Planificare strategic

Suport de curs realizat n cadrul proiectului de nfrire

instituional RO03/IB/OT/01

ntrirea capacitii UCRAP i a reelei

naionale de modernizatori

Unitatea Central pentru Reforma

Administra iei Publice

Aceast bro ur este una dintre cele 6 realizate n cadrul Componentei 1 din
proiectul de nfrire institu ional RO03/IB/OT/01 privind ntrirea capacitii
UCRAP i a reelei naionale de modernizatori.
Au mai fost realizate brouri pe urmtoarele teme:
1- Principiile generale ale administraiei publice
2- Comunicare
3- Managementul schimbrii
4- Tehnici de negociere
5- Afaceri Europene Fonduri Structurale

Echipa care a realizat broura pe tema Planificare strategic este format din
membrii Reelei Naionale de Modernizatori care au participat la formrile de
formatori din cadrul Componentei 1 din proiectul sus-menionat.

Ministerul Administraiei i Internelor

Unitatea pentru Reforma Administraiei
Publice Piaa Revoluiei nr. 1A, etaj 7
Sectorul 1, Bucure
ti Tel. 021 3037080
Fax. 021 3105362
ucrap@mai.gov.ro
http://modernizare.mai.gov.ro

Cuvnt nainte
Administraia public trebuie s asigure servicii publice, la acelai nivel de
calitate, n toate zonele i localitile rii.
Membrii societii devin responsabili pentru soarta lor i a comunitii din care
fac parte, numai dup ce li se asigur cadrul legal de participare activ la
deciziile care privesc viaa lor. Ca partener al comunitii, administraia public
trebuie s asigure o deplin transparen a deciziilor.
De aceea, consider c este necesar un parteneriat tot mai strns al Guvernului
cu reprezentanii societii civile, cu formatorii de opinie.
Avem nevoie de ajutorul dat de ceteni, dar i de cel al membrilor organiza iilor
non-guvernamentale specializate n sfera afacerilor europene, pentru a aduce
mai mult Europ n Romnia, pentru a vorbi mai mult despre Uniunea
European, despre drepturile i ndatoririle unui cetean european i, de ce nu,
despre cum va fi viaa noastr n casa comun european.
Personal, consider c administraia public romneasc cunoate un important
i cursiv proces de modernizare, astfel nct aceasta s se adapteze la realitile
economice i sociale ale rii noastre, pregtind n continuare structurile
administrative pentru aderarea n anul 2007 la Uniunea European.
Dezvoltarea economic local se nscrie n logica general a procesului de
descentralizare, conferind substan autonomiei locale, fiindc nu putem s dm
la nivel local doar obligaia asigurrii activitilor de administrare, pstrnd
prghiile economice la centru.

LIVIU RADU
Secretar de Stat

Ta , Tp

momentul actual i momentul sau termenul cnd planific atingerea

obiectivelor

15

Planificare strategic

situaie actual, ca stare negativ, problem

Obiective ca stare pozitiv, problem rezolvat

indicatori asociai care caracterizeaz situaia
actual problematic.
Motivaia implicrii acestor indicatori este justificat sigurana i
obiectivitatea realizrii obiectivelor, n faza de control, la
monitorizare i eventual la evaluarea procesului de schimbare.

indicatori asociai obiectivelor, care caracterizeaz

obiectivul respectiv

Valoarea indicatorului (7, 10; 49,22) exprim rezultatul pe care l atept ca

urmare a, sau altfel spus din cauza, desfurrii aciunii.
Atenie:
A nu se face confuzie ntre Obiectiv denumit uneori i rezultat i valoarea
indicatorului fixat ca int pentru starea de la momentul planificat T p, valoare
care ne ateptm s fie atins ca urmare a desfurrii aciunii
Pentru momentul Ta i Tp, fiecrei mrimi de tipul
obiectiv, i vom avea asociat acelai indicator

problem-

de aceeai natur cu

problema obiectivul pe care l caracterizeaz. ntre momentul T a i Tp va diferi

doar valoare indicatorului ( 710).
Un singur indicator greu va caracteriza complet o situaie negativ
(problem) situaie pozitiv (obiectiv) i adesea este necesar s se identifice 2
sau mai muli indicatori care pot furniza mpreun informaii mai complete asupra
stadiului de ndeplinire a obiectivului.
Valoarea indicatorului se poate raporta la situaia actual exemplu:

gradului de colectare a impozitelor i taxelor fa de anul precedent cu 10 %

16

Planificare strategic

Analiza situaiei actuale implic:

1. Identificarea problemelor majore definite ca stri, situaii, dificulti,

aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i
factorii interesai

2. Ierarhizarea problemelor pe baza relaiei cauz-efect i vizualizarea n

forma grafic sub form de arbore
Exemplu:
ARBORELE PROBLEMELOR

Activitate de
coresponden
petiii defectuoas
Timp de rspuns la
petiii mare

Sistem deficitar de
urmrire a
corespondenei

timp foarte mare de

circulaie intern a
petiiilor

Specializare
sczut a
funcionarilor publici

Reveniri la petiii
datorate rspunsurilor
contradictorii
rspunsuri
contradictorii la
aceeai petiie
Repartizare
coresponden dup
ochi

2.1.3 Analiza obiectivelor

Situaia negativ ilustrat de arborele problemelor este transpus ntr-o

situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. Aceste
formulri pozitive devin astfel obiective iar arborele obiectivelor va deveni n
oglind arborele obiectivelor. Relaia cauz - efect devine acum o relaie de tip
mijloace scop.

17

Planificare strategic
Exemplu:
ARBORELE OBIECTIVELOR
mbuntirea activitii
de coresponden petiii

Scurtarea timpului de
rspuns la petiii

mbuntirea sistemului
de urmrire a
corespondenei

Reducerea timpului de
circulaie intern a

Eliminarea revenirilor la
petiii datorate rspunsurilor
contradictorii

Specializarea
funcionarilor publici

Eliminare rspunsuri
contradictorii la aceeai
petiie

petiiilor

Repartizarea
corespondenei potrivit cu
fia postului

Evitarea dublei nregistrri

a aceluiai document

2.1.4 Analiza Strategiilor

Prin analiza strategic se ncearc identificarea poziiei strategice a

organizaiei. n acest sens cei responsabili cu aceasta trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:

1. Care sunt schimbrile care au loc n mediul extern(oportunitile i

riscurile) i intern i cum pot afecta organizaia i activitile pe care
aceasta le desfoar? SWOT, PEST, Venn

2. Care sunt resursele de care organizaia dispune n momentul

analizei pentru a efectua schimbrile pe care i le propune n cadrul
planificrii?

3. Care sunt ateptrile diferiilor parteneri i care sunt interesele procontra ale diverselor grupuri i cum pot afecta acestea misiunea
organizaiei.
Analiza strategic asigur baza pentru alegerea strategic.
2.1.4.1 Analiza PEST
Analiza PEST este o analiz extern i urmrete s evidenieze o alt
perspectiv a mediului n care organizaia i desfoar activitatea. Analiza

18

Planificare strategic

PEST- servete la analiza impactului i a tendinelor generale ale celor 4

stimulatori majori ai schimbrii: politici, economici, sociali i tehnologici

1 Factorii politici au n vedere politica guvernului, legislaia central, local,

stabilitatea politic, modificri la nivel administrativ

2 Factorii economici au n vedere variabilele economice cheie (taxe, tarife,

curs valutar)

3 Factori sociali analizeaz atitudinile i caracteristicile clienilor instituiei

4 Factorii tehnologici: aplicarea sistematic a cunotinelor tiinifice la
scopurile practice ale instituiei
Cei patru stimulatori ai schimbrii nu acioneaz independent sau paralel ci

ei se afl n interaciune i pot genera schimbri imprevizibile

2.1.4.2 Analiza SWOT
Analiza SWOT scoate n eviden elemente de potenial intern i extern,
cum ar fi resursele, competenele, tendinele unor procese conexe;
Analiza SWOT implic

1. identificarea elementelor interne i externe organizaiei sau ale temei

strategice,

2. sortarea lor pe cele 4 puncte i

3. ordonarea i reinerea celor care pot avea impact decisiv asupra
realizrii aciunilor
Punctele tari i slabe sunt elemente interne, de orice natur, n primul rnd
de resurse, care pot contribui decisiv la realizarea unor aciuni deci i a efectelor
lor. O aciune se poate realiza numai sprijinindu-se pe anumite elemente care
sunt punctele tari i se poate compromite din cauza unor puncte slabe.
Din multitudinea de elemente externe existente la un moment dat, care au
fost identificate, cele care pot influena hotrtor efectele unor aciuni se rein i
formeaz aa numitele oportuniti, anse, ocazii i respectiv ameninri, riscuri,
pericole.
Realizarea unei aciuni este posibil n mod convenabil, numai bazndune pe un concurs adecvat
Forma de redactare a analizei este una tabelar

19

Planificare strategic
Elemente interne

Elemente externe

Puncte tari (Strengths)

Oportuniti /ocazii (Opportunities)

- Care sunt avantajele noastre?

- Care sunt schimbrile externe

- Ce facem bine?

pozitive si favorabile pentru noi?

- Ce caracteristici favorabile avem?

- Unde avem anse favorabile?

Puncte slabe (Weaknesses)

Riscuri /Pericole (Threats)

- Ce nu facem bine?

- Care sunt cerinele, ce sunt greu

- Ce fac alii mai bine?

realizabile?

- Care sunt dezavantajele noastre?

- Care sunt schimbrile, cu care nu

putem concura si care ne
dezavantajeaz?

+SWOT

2.2. Alegerea strategic

n evaluarea i selecia opiunilor strategice se va avea n vedere

1 Gradul n care acestea se bazeaz pe punctele tari ale organizaiei

2 Modul n care ele pot s asigure depirea punctelor slabe, s
evite vulnerabilitile organizaiei

3 Utilizarea la maxim a oportunitilor care pot aprea

4 Minimalizarea ameninrilor care pot pune n pericol gradul
de realizare obiectivelor strategice
2.2.1 Diagrama strategic SWOT

Strategie
Ofensiv

Oportuniti

Strategie orientat
spre schimbare

Puncte Tari

Strategie
Diversificat

Puncte Slabe

Riscuri

Strategie
Defensiv

Planificare strategic

n funcie de punctele SWOT, de resursele disponibile se va face alegerea

strategic, eliminndu-se obiectivele ne-prioritare, de prea mare anvergur sau
formulate prea vag ori care nu produc un impact semnificativ la o analiz costbeneficiu avut n vedere la descrierea situaiei actuale.

2.2.2 Nivele de intervenie

n funcie de dificultatea i amploarea obiectivelor organizaiei i strategia
aleas acum este momentul n care urmeaz s se opteze pentru o singur
strategie ori mai multe, de mai mic amploare i care vor viza acelai obiectiv
global.
Interveniile complexe se pot descompune n substrategii, acestea
necesitnd o coeren logic ntre diferitele nivele.

21

Planificare strategic

Strategie
Viziune

Misiune
Scop
Obiective

Activiti

Activiti

eni

ele

de
int
erv

Strategie

Niv

f
r
e
c
v
e
n
t

v
e
d
e
r
e
a

a
r

c
a
r
e

e
s
t
e

o
r
d
e

u
r
m

m
r
p
it
l

e
i
m
p
e
o
n
a
t
r

t
r

Activitate

Rezultate

Indicatori

Responsabil Termen

ateptate

limita

Resurse
Mii/Mii
RON

I.

Valoare

Indicator(i)

responsabil

Termenul la

obiectivul

int

pentru

pentru

care trebuie

(Valoare

msurare

realizarea

obiectivul

int)

obiectiv

unui obiectiv atins

22

Planificare strategic
I.1.

responsabil

Termenul la

activitatea

pentru

care

care

realizarea

activitatea

conduce la

unei anumite

trebuie

atingerea

activiti

finalizat

I.2.

responsabil

Termenul la

activitatea

pentru

care

care

realizarea

activitatea

conduce la

unei anumite

trebuie

atingerea

activiti

finalizat

obiectivului

obiectivului

1 Nominalizar
ea
unui
responsabil
pentru
realizarea
unei anumite
activiti
2 Nominaliz
area unui
responsa
bil pentru
realizarea
unui
obiectiv

Responsa
bilii cu
realizarea
activitilor
i a
obiectivulu
i se afl n
relaii de
subordonare
sau de
coordonar
e

3 Planificarea
n timp a
realizrii a
fiecrei
activiti sau
Graficul
Gantt
15 T
e
r
m
e
n
u
l
la
c
a
r
e
a
ct
iv
it
a
t
e

tr
e
b
ui
e
fi
n
al
iz
a
t

r
e
s
p
e
ct
iv
o
bi
e
ct
iv
ul
a
ti
n
s

2 I
n
d
i
c
a
t
o
r

i
c
a
r
e
s

s
o
a
r
e
g
r
a
d
u
l
d
e
r
e
a
l
i
z
a
r
e

a
u
n
e
i
a
n
u
m
i
t
e
a
c
t
i
v
i
t

i
/
o
b
i
e
c
t
i
v

3 Resursele

necesare
realizrii
activitii
respective

2.2.4 Indicato
rii
Indicatorii
sunt

necesari

pentru verificarea
obiectivelor

reprezint uniti
de msur ce fac
posibil
cuantificarea

nivelului atins de
obiectivele
propuse n cadrul
strategiei,
urmare

ca
a

implementrii
acesteia.
O bun
definire i utilizare a
lor permit controlul
viabilitii
obiectivelor i stau
la baza sistemului
de monitorizare a
strategiei.

23

Planificare strategic
Acetia trebuie s fie msurabili i posibil de obinut la un cost acceptabil.
Sursele de verificare din care acetia provin (rapoarte, sondaje, procese verbale,
dri de seam) trebuie s fie accesibile, credibile i relevante pentru obiectiv.
Pentru o bun alegere indicatorii se compar cu termenii SMART:
indicatorul va furniza informaii despre

(S) Specifici

caracteristicile specifice acelui obiectiv,

unui anumit obiectiv
indicatorul prezint aspecte cantitative i/sau

(M) Msurabili

calitative ale obiectivului cu care este asociat

i poate fi msurat cu uniti i instrumente de
msur cunoscute
(A) Accesibili

s poat fi procurai uor la un pre accesibil

(R) Relevani

sunt semnificativi pentru obiectivul msurat

n contextul strategiei

(T) se raporteaz la un Timp

fac referire la un moment de timp bine

precizat, atunci cnd se nregistreaz msura
lui, spre a se ti stadiul atingerii obiectivului pe
care l verific

Aa cum spuneam, fiecrui obiectiv va

trebui s i se asocieze un indicator.

Exemplu:
Obiectiv: Acces mbuntit la Parcul Natural Porile de Fier
Logistic adecvat pentru o bun comunicare extern

Identificare indicator:

1- Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei

Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului

2- Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la

sfritul anului 2007
Definirea indicatorului:

1- Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei Parcului

la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu
30% fa de anul 200X, n sezonul primvar toamn,
24

Planificare strategic

pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare, n judeul

Mehedini, la 2 ani de la implementarea strategiei

1- Numr de calculatoare i infotouch, achiziionate la

sfritul anului 2007 = 30 buc. pentru salariai i cetenii
care se adreseaz Prefecturii Judeului Mehedini, dup
1/2 an de la implementarea strategiei
Caracterele indicatorului:

1. Definirea cantitii: Timp mediu de cltorie de la sediul Administraiei

Parcului la cel mai ndeprtat punct turistic al parcului se reduce cu 30%
fa de anul 200X
o Numr de calculatoare i infotouch,achiziionate la sfritul
anului 2007 =30 buc.

2. Definirea calitii: n sezonul primvar toamn

3. Definirea grupului int: pentru toi vizitatorii n autoturisme i autocare
o pentru salariai i cetenii care se adreseaz Prefecturii

4. Definirea locului: n judeul Mehedini..

15 Judeului Mehedini
5. Definirea timpului: la 2 ani de la implementarea strategiei
15 dup 1/2 an de la implementarea strategiei
Indicatorii se pot exprima n 3 feluri:

1) ca valoare absolut la data stabilit c obiectivul va fi atins: 10la data

Tp

2) ca diferen absolut ntre valoarea indicatorului de la data analizei

i data stabilit c obiectivul va fi atins: 10 - 7= 3 fa de data Ta

3) ca valoare relativ ntre valoarea indicatorului de la data analizei i data

stabilit c obiectivul va fi atins: 3/7x100 = 143% . fa de data Ta

Odat cu identificarea i definirea indicatorilor este bine s se specifice i sursa

de verificare

25

Planificare strategic
Exemplu:
Activitate

Rezultate

Indicatori

Responsabil

ateptate
I. mbuntirea

20 min.

sistemului de urmrire

la8%

a corespondenei

limit
Timpul mediu
situaiei unei

situaia

petiii (min.)

(2 ore)

Director

august

de identificare a adjunct (PR)

fa de
actual

Termen

Timpul de
intocmire a
situaiei
cumulate a
petiiilor (3 zile
prezent)

I.1. achiziionare i

ef serviciu

instalare echipamente

financiar

pentru sistem de

contabil

gestiune electronic a

administrativ

aprilie

corespondenei
I.2. achiziionare i

ef serviciu

instalare soft pentru

financiar

sistem de gestiune

contabil

electronic a

administrativ

iunie

corespondenei
I.3. instruire personal

ef serviciu

pentru exploatare

Resurse

sistem de gestiune

Umane

august

electronic a
corespondenei
II. Reducerea timpului

5,5 ore

Timpul mediu

de circulaie intern a

de circulaie

petiiilor

intern a
rspunsul pt.

26

Director
adjunct (PR)

aprilie

Planificare strategic
peteni (ore)
II.1 Introducerea fiei

ef serviciu

de insoire intern a

PR

ianuarie

corespondenei (la
cine este, de la ce
or)
II.2. introducerea

ef serviciu

formularelor tipizate

PR

martie

de rspuns(eliminare
avize inutile)
III.
Specializarea
funcionarilor publici

144 ore
(18 zile)

Timpul mediu

ef serviciu

de elaborare a

octomb
rie

rspunsurilor la
petiii (ore)

III.1. Cursuri de

ef serviciu

specializare a

Resurse

funcionarilor pe

Umane

August

categorii de probleme
III.2. achiziionare i

ef serviciu

instalare echipamente

financiar

pentru elaborare i

contabil

redactare rspunsuri

administrativ

iulie

peteni
III.3. Cursuri de

ef serviciu

octombri

instruire a

Resurse

funcionarilor pentru

Umane

folosirea TIC i
programe
specializate(ECDL,
LEGIS)

27

Planificare strategic

3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
3.1 MONITORIZAREA
Rolul
Strategiei se refer la
Implementarea
Monitor
modul n care strategia
aciuni
concrete.
Peizrii:
se traduce n parcursul
permanent.
implementrii se va
realiza o monitorizare
Permite
supraveg
herea
implemen
trii
strategiei
oferind
posibilitat
ea

rii

3 An

corecii i
ajustri

tici

zare

pe Cui servete
monitorizarea?
az
1 Top
managementul
ui - responsabil
ev
cu
performanele
en
sistemului
tu
2 Responsabililor
al
de aciuni i
obiective, celor
el
ce
implementeaz
e
strategia,
pr
3 Monitorilor
ob
celor
care
le
msoar
m
nivelul
e
indicatorilor i

a i

pri

realizeaz

core

raportul

ctar

ef

monitorizare

ec

4 Oricui
are
interes
n
implementarea
strategiei

1 Rev
izuir
ii
peri
odic
e a
plan
ific
rii
strat
egic
e
2 Act
uali

ea
term
enil
or
avu
i

tu
ar
ea

Instrumente de
de monitorizare:

de

1 Me
tod
olo
gia
de
mo
nit
ori
zar
e
est
e o
pro
ce
dur

car
e
fac
e o
de
scri
ere
det
alia
t
a
pro
ces
ului
de
mo
nit
ori
zar
e,

indicator

ii

se

ni

folosesc

la

monitori

ri

zarea

impleme

ntrii

strategie

i.

2 I

cu
care

3 Tablou
de bord

- este un

format

tabelar

derivat

din

Planul

de

Aciuni.

funcie

de

nivelul

de

analiz

poate

conine

ca

ri

rubricai

e:

o
r

li
st

1 O
bi
e
cti
v
ul

2
rez
u
l

in
di
c
at
28
ot

ru
lui

Planificare strategic

1 Stadiu realizare sau valoarea curent a indicatorului

2 Indicator(i) pentru msurare obiectiv
3 Responsabil pentru realizarea obiectivului
4 Termenul de realizare a obiectivului
1 Responsabil aciune
2 Aciune
3 Termen scadent aciune
2 Reuniunile transversale sunt reuniuni ntre top-managementul
instituiei

diferitele

persoane

implicate

in

implementarea

strategiei, responsabilii cu realizarea obiectivelor i a aciunilor. n

funcie de mrimea organizaiei i amploarea strategiei care se
implementeaz, se pot desfura pe nivele ierarhice.

3 Calendar monitorizare se stabilesc datele cnd urmeaz s fie

nregistrate valorile indicatorilor i elaborarea rapoartelor de
monitorizare i/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca
perioadele de monitorizare s fie scurte pentru a avea informaii n
timp real dac se poate s fie imediat dup termenele scadente de
realizare a aciunilor.

4 Rapoartele periodice sunt descrieri sintetice ale stadiului n care

se afl procesul de implementare a strategiei.
n aceast etap se va observa ct de important este identificarea i
alegerea unui sistem adecvat de indicatori. Un indicator este bine definit atunci
cnd doi monitori ce vor msura la acelai moment acelai indicator, vor obine o
aceeai valoare pentru acesta, putndu-se astfel constata fr echivoc dac
obiectivul a fost sau nu atins; toat lumea va vorbi despre aceleai lucruri fr s
se fac confuzii

29

Planificare strategic

4. ETAPELE ELABORRII STRATEGIEI

1. Elaborarea strategiei se face de ctre un Comitet nfiinat printr-o decizie
expres a efului organizaiei. Acesta va fi format din efii principalelor
departamente cu implicaii in domeniul ce urmeaz a fi restructurat.

2. Pentru a face mai flexibil activitatea sa , se va constitui un Grup de

Lucru format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a cror alegere rmne
la latitudinea membrilor Comitetului. Pentru aceasta se va avea n vedere

1. Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activiti

2. Deschiderea fa de astfel de responsabiliti
3. Bune aptitudini de comunicare scris i verbal
4. Bun cunoatere a activitii organizaiei i a culturii sale
organizaionale

3. Vor fi pregtite redactri alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor

de lucru de ctre Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de ctre topmanagementul organizaiei.

4. Se vor efectua analizele diagnostic i se vor face alegerile opiunilor

strategice.

5. Acestea mpreun cu planurile de aciuni vor fi supuse dezbaterii

Comitetului care l va discuta i modifica, n cele din urm va conveni
asupra documentului final, aceasta va fi nsoit de justificare i de
eventualele preri discrepante.

6. Top-managementul va modifica dup caz/va proba documentul final

Metodologia de lucru se va desfura pe 4 faze:

1. Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru

2. Analizele diagnostic
3. Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune
4. Redactarea documentului final

30

Planificare strategic

4.1 Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru

1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregti redactri
alternative ale Viziunii, Misiunii i principiilor de lucru . Scopul lor
este s rspund la ntrebare care sunt obiectivele principale pe care
trebuie s le pretind managementul pe baza resurselor disponibile
ntr-o anumit perioad de timp.

2. Odat realizat aceast activitate, versiunile se integreaz ntr-o

singur list i se ofer copie fiecrui membru.

3. Se urmresc cuvintele cheie care apar n toate formulrile sau

echivalente

4. Se elimin cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite

(modernizare)

5. Se schimb verbele i adjectivele sau coninutul explicnd de ce noua

formulare este mai bun dect anterioara

6. Se selecteaz maxim 5 redactri alternative. Fiecare membru explic

pe larg ce redactare i se pare mai bun i de ce .

7. Dup o perioad de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se

reunete i expun pe rnd motivele de alegere a variantei de
redactare. Ulterior se voteaz varianta ce mai bun

8. Se redacteaz un document care va rezuma diferite redactri i

diferenele dintre ele
Termen. 5 zile

4.2 Faza 2: Analizele diagnostic

1. Grupul de Lucru se va reuni din nou i printr-un proces de
brainstorming proceda la o analiz diagnostic unde:

1 va identifica factorii interesai (pozitiv sau negativ) i

2 ateptrile acestora
3 va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac
n activitatea organizaiei

31

Planificare strategic

va ierarhiza problemele pe baza relaiei cauz-efect i

transforma aceasta ntr-o relaie mijloc scop

va identifica obiectivele i posibilele aciuni care pot

conduce la atingerea acestora

2. Ca baz de lucru n analiza diagnostic se vor lua n considerare

documentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, i de audit,
situaii financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuii de grup,
observaii, chestionare, rapoarte etc., urmrind datele obiective
nscrise n acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal,
instituional, comercial de orice natur care ar urma s rspund unei
situaii calificate ca normale i ctre care urmeaz s aspire
organizaia prin stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi
surprinse ntr-o descriere condensat.

3. n cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea

s-i exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice
identificate. Un membru al Grupului de Lucru va aciona n calitate de
coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.

Termen: 15 zile

4.3 Faza 3: Analiza strategic i formularea Planurilor de Aciune

1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, i de audit, situaii financiare,
statistici,

expertize,

studii,

interviuri,

discuii

de

grup,

observaii,

chestionare, rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni i va proceda la o

analiz a strategic

2. Printr-o analiz SWOT va stabili punctele tari i slabe actuale ale

organizaiei precum i oportunitile i riscurile care provin din
circumstane exterioare, ce nu se afl sub controlul organizaiei.

3. Factorii externi, de context se vor avea n vedere att din perspectiva

analizei PEST ct i a oportunitilor i riscurilor. Pentru a fi tratai ca

32

Planificare strategic

oportuniti i riscuri factorii externi trebuie considerai n funcie

contribuia lor favorabil ori a ameninrii n implementarea strategiei.

4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurt

enumerare a fiecrui element analizat. Acestea vor fi cuprinse ntr-o list
care va fi distribuit fiecrui membru al grupului.

5. Lista cu punctele identificate se ordoneaz ierarhiznd prioritile, prin

consens ori acordnd voturi ideilor obinute

6. n final, dup obinerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele

care trebuie s apar n raportul despre analiza SWOT i PEST

7. Cu ocazia reuniunii se vor trece n revist, ordonate pe categorii resurse

umane, financiare,de timp - resursele care pot fi puse la dispoziie n
vederea implementrii strategiei, mpreun cu sursele din care acestea
provin.
8. n considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la
alegerea strategic

9. Prioritile se selecteaz din aceast ramificaie de intervenii ca urmare a

constrngerilor rezultate din inventarul resurselor, oportunitilor i
riscurilor,

10. n acest moment se opteaz pentru strategia potrivit pe baza unor criterii
cum ar fi:

1. Prioritile factorilor interesai,

2. ansa de succes, bugetul,
3. relevana,
4. timpul necesar implementrii
11. Membrii Grupului de Lucru pregtesc pe aceast baz Planuri de aciune.
Acesta va cuprinde evaluri de resurse financiare, umane, perioada de
derulare, termene scadente i responsabili pentru fiecare aciune precum
i indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv i surse de verificare care
permit controlul implementrii Planului de Aciune.

12. Se revizuiete tot ansamblul pentru a exista sigurana c Planul de

Aciune este fezabil.
Termen: 20 zile

33

Planificare strategic

4.4 Faza 3: Redactarea documentului final

1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei i va trimite o
copie tuturor membrilor
Termen: 15 zile
Not:
o Stabilirea Viziunii, Misiunii sunt responsabilitatea politicului, topmanagementului, leadershipului

15 Interveniile - aciunile, obiectivele, misiunea, pot produce, n virtutea relaiei

mijloace-scop, mai mult de un efect ns n logica noastr reinem

doar efectul dominant

o

Un obiectiv poate fi caracterizat de 1, 2 sau mai muli indicatori

o Veridicitatea relaiei cauz - efect i mijloc-scop precum i impactul

(nivelul obiectivului dat de valoarea indicatorului) acesteia intr n
responsabilitatea celor care elaboreaz strategia pe baza experienelor
lor anterioare precum i a managementului care asigur implementarea
strategiei

15 Amploarea formulrii obiectivelor i nivelul indicatorilor asociai dau

nivelul intertveniei strategice.

34

Bibliografie selectiv

1- Allaire, Y., Firsirotu, M. : Management strategic, Bucureti,

Editura Economic, 1998
2- Bcanu, B. : Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998
3- Hinea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 i vol. 2, Cluj
Napoca, Editura Accent, 2000
4- Cole, G.A.: Management, Theory and Practice, Londod,
D.P. Publications Aldine Press, 1992
5- Constantinescu, D.A. i colectiv: Management strategic,
Bucureti, Colecia Naional, 2000
6- Mari, M. (ed.): Administraie public, Accent, Cluj, 2002
7- Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Bucureti,
Editura Economic, 1999

35

Datele de contact ale formatorilor:

1. Rare Macrea, manager public

Instituia Prefectului, Judeul
Sibiu 550009, Sibiu
Str. Andrei aguna nr.
10 Tel. 0269 210104
Fax. 0269 218177
E-mail: rares.macrea@prefecturasibiu.ro
2. Tiberiu Ecobici, consilier superior
Instituia Prefectului, Judeul Mehedini
220134, Drobeta Turnu Severin
Str. Traian, nr. 89
Tel. 0252 311217
Fax. 0252 311469
E-mail: integrare@prefecturamehedinti.ro

3. Florena Albu, ef serviciu

Instituia Prefectului, Judeul Cara
Severin 320084, Reia
Piaa 1 Decembrie 1918, nr.
1 Tel. 0255 211420
Fax. 0255 220096
E-mail: integrare@prefcs.ro
4. Dorina Milian, consilier
Instituia Prefectului, Judeul
Hunedoara 330025, Deva
Str. 1 Decembrie 1918 nr.
28 Tel. 0254 211850
Fax. 0254 215010
E-mail: europahd@yahoo.fr

36