Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Profesor:
Studente:
CUPRINS
1
ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri
generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n doua contexte
diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n imediata vecintate a
organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul
general (macromediul), mai ndepartat i cu posibiliti mai reduse de influena asupra
ntreprinderii.
Model lui Porter plec de la o premisa esenial, i anume: un mediu concurenial nu poate
fi apreciat ca favorabil decat daca concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Acest model
pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul lui Porter identific cinci categorii de
concureni eseniali i anume: concurenii direci; concureni poteniali; concurena produselor de
substituie; concurena furnizorilor i concurena clienilor. Tipul concurenei i mai ales intensitatea
acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de fore ntre cei doi parteneri. Raportul de
fora caracterizeaz atuurile de care dispune pe piaa un partener n raport cu cellalt.
Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci fore concureniale se
estimeaz c sunt: principiul economiei de scar, efectul de nvare, efectul de experien, costul
schimbrii, structura costului de producie, gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor,
barierele de intrare-ieire i scopurile i cultura managerial a concurenilor. Pentru o mai bun
exemplificare se va lua pe rnd cele cinci categorii de concureni i pentru fiecare se va identifica
punctele tari i punctele slabe.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor.
Oportunitile sunt ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea
avantaje semnificative pentru firm. Ameninrile sunt factori negativi care pot afecta
activitile firmei, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii.
Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite
activiti. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai
nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb ameninrile sunt numeroase.
Metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice,
sub forma unui raport de gestiune ce nsoete bilanul contabil; edina, care este o metoda larg
rpndit; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.
n urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME
ROMNIA S.R.L.. se constat c nivelul unor componente structurale ale acesteia, se
utilizeaz, fie integral fie parial, unele metode i tehnici manageriale, cu ajutorul crora sunt
exercitate procesele de management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care
se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, astfel:
a)
Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode i tehnici de
management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode
utilizate n practica managerial la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. sunt:
diagnosticarea - este o metod utilizat ca o component a funciei de control- evaluare, n
care sunt investigate aspecte ale activitii organizaiei de natura economic, tehnic, sociologic i
managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i
emiterea unor recomandri pentru o eventual perfecionare i dezvoltare;
edina, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional prin reunirea n scurt timp a unui grup care este coordonat de o
persoan. Cele mai des ntalnite tipuri de edina sunt cele eterogene, informaionale i de
armonizare.
delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu
managementul de nivel superior i mediu i conform acesteia se transmite pentru o scurt perioad de
timp realizarea unei sarcini nsoit de competena i responsabilitatea aferent;
managementul prin bugete, prin intermediul creia sunt exercitate funciile
managementului care se concretizeaz n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli.
b)
Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu
metodologic recomandat de tiina managementului, structuat n etape i faze, fiecare din ele cu un
coninut specific, aadar nu beneficiaz de o metodologie complet, riguros, generatore de
eficien.
Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n
instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt
supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n
economie;
cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i
executani. n categoria acestora se nscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului
managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai
importante probleme cu care se confrunt societatea.
n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.
Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte
un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n
managementul organizaiei. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie
esenial pentru amplificarea functionalitii i creterii competitivitii.
Decizii
Functiile managementului
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10
Total
20%
30%
0%
50%
10%
0%
0%
60%
0%
30
%
remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a deciziilor de previziune, care sunt de natur s
contureze evoluia viitoare a societii, ct i absena deciziilor de coordonare.
n ceea ce privete analiza pe funciuni ale organizaiei, observm ponderea mare a deciziilor
de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funciuni au o distribuie relativ uniform, dar se
afl ntr-o disproporie clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare
ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare inovaional a organizaiei, cu
influene pozitive asupra activitii desfurate. Exist i o serie de decizii ce privesc societatea
comercial n ansamblul su i care dein o pondere de 30 % din total.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constat
existena urmatoarelor ponderi a deciziilor:
dupa natura variabilelor implicate:
-certe (50%) - cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor;
- incerte (50%) cu numeroase variabile, multe dintre ele puin controlabile, iar asupra
modului de realizare a obiectivelor exist anumite semne de ntrebare.
dupa orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei:
-tactice (70%), cu intervale ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe
asupra unor componente procesuale i structurale de mare importana n economia organizaiei;
- strategice (30%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a activitii
managementului de nivel superior, neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii
ntreprinderii.
dupa frecvena adoptrii:
-aleatoare (100%).
dupa amploarea competenelor decidenilor:
-integrale (100%) - adoptate din iniiativa decidentului i pentru care nu este necesar avizul
ealonului ierarhic superior.
c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu se regsesc, parial, o
serie de cerine de raionalitate ce dau consistena i funcionalitate deciziilor adoptate:
fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru
calitativ, n sensul c valorifica informaii transmise operativ, cu grad corespunzator de
prelucrare i agregare n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii
tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce
urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu fundament matematic
(Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine:
optimist, pesimist, optimalitii, proporionalitii, minimizrii regretelor).
mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate
sunt adoptate de cei care dein atribuiile, competenele i responsabilitile necesare.
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor organizaiei necesit stabilirea unui sau unor
obiectiv(e) decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei,
ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.
Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care sa fie precizate obiectivele,
modalitile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma c decziile adoptate s contribuie
la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la
ndeplinirea misiunii organizaiei.
oportunitatea deciziei -cerina exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i
aplicat ntr-un interval de timp considerat optim, atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n
acest parametru. Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor au la baza raiuni
economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor probleme majore, complexe; este
nefavorabil, deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu
12
vnzri 1
Un domeniu
extrem de
delicat al
preocuprilor managerial l reprezint
modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale; pentru aceasta
au fost conturate metodologii de analiz i perfecionare care nu au fost utilizate la S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. pentru mbunatirea parametrilor constructivi
i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i organizatoric.
Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n
instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt
supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n
economie;
cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i
executani. n categoria acestora se nscriu: tendina de pasare pe vertical sistemului de
management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat,
lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i actional a celor mai importante
probleme cu care se confrunt societatea.
n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C.
COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.
Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte
un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n
managementul organizaiei.
Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru
amplificarea funcionalitii i creterii competitivitii.
Analiza subsistemului organizatoric se realizeaz dup o metodologie specific, care are
repere importante, cerinele managementuui tiinific i tendintele manifestate n organizarea
procesual i organizarea structural a ntreprinderii.
Organizarea procesual
n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm:
n contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acord o atenie
secundar, dei, de calitatea sa depinde att calitatea organizarii structurale, ct i calitatea celorlalte
componente manageriale;
Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui s
contribuie la realizarea lor. Este vorba de funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n anumite
cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor i sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt
solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale);
Dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul organizaiei are foarte
bine conturate cele doua tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a organizaiei,
procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i
obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam optimizarea proceselor de
munca, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale ale societatii
comerciale.
Organizarea structural
Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specific,
structurat pe urmatoarele:
Nr.
Crt
Principiul
Cerintele principiului
Mod de manifestare
1 Principiul
suprematiei
obiectivelor
Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor
fundamentale i derivate
ale firmei
Actuala structur
organizatoric
asigur, n cea mai
mare parte, condiiile
necesare pentru
realizarea
obiectivelor
fundamentale i
derivate. La unele
niveluri este de dorit
o dotare cu personal
cu o calificare
superioar.
15
Localizare in structura
organizatorica
Structura organizatoric n
ansamblul
firmei
2 Principiul
apropierii
conducerii de
executie
3 Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice
4 Principiul
Necesitatea proiectarii
unui numar ct mai
redus de niveluri
ierarhice care s asigure
suplee structurii
organizatorice.
Actuala structur
organizatoric
dispune de un numar
de 4 niveluri
ierarhice, normal
pentru o structur
ierarhic-functional
aferent unei
ntreprinderi de
dimensiuni mijlocii.
Formalizarea structurii
organizatorice n
documente specifice:
ROF, organigrama, fie
de post.
Structura organizatoric de
ROF cuprinde n
general, documentele ansamblu a firmei.
de prezentare a
structurii
organizatorice care
nu satisfac, din punct
de vedere al acurateii
continuului, cerinele
managementului
tiinific.
Corelarea coninutului,
a cerinelor posturilor
concordanei
de management i
dintre natura
execuie cu o serie de
postului i
caracteristicile particulariti, de
caracteristici
titularului de
profesionale i
post.
manageriale ale
ocupanilor acestora
Exist n cadrul
structurii
socioprofesionale
a personalului o
acoperire insuficient
cu
economiti i
ingineri, care ar
mbunati
capacitile
manageriale ale
cooperativei.
16
Structura organizatoric
de ansamblu a firmei.
Compartimente
funcionale i
operaionale
5 Principiul
definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor
Existena unor
interdependene
ntre(acestea ca elemente
de generalizare a
posturilor n ceea ce
privete sarcinile,
competenele i
resposabilitile ce le
revin)
posturi i funcii
6 Principiul
variantei
optime
Principiu respectat n
situaiile
anterioare cnd s-a pus
problema aprobarii
structurii
organizatorice: au
existat mai
multe variante, cel
putin la nivel
de componente primare
Structura de
management
7 Principiul
permanenei
conducerii
Existena unui
nlocuitor al
managerului n lipsa
acestuia.
De regul, este
asigurat
continuitatea
managementului
la toate ealoanele
organizatorice ale
firmei
Structura
organizatoric
de ansamblu a
firmei.
8 Principiul
eficienei
structurii
organizatorice
Compararea eforturilor
reclamate de
funcionarea structurii
cu efectele generate de
aceasta i obinerea de
eficiena.
De regul, aceste
aspecte au fost
luate n considerare n
contextul
mai larg al eficienei
economice. Nu se
comensureaz eficiena
structurii organizatorice
prin
prisma unor indicatori
specifici.
De regul,
aceste aspecte
au fost luate
17
importan deosebit siguranei produselor i are ca politic de baz testarea fiecrei noi formule care
ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii.
Furnizorii de utiliti; toate utilitile necesare sunt asigurate din reelele orenesti.
Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilitilor sa nu poata fi controlate sau s
existe alternative n aprovizionare. Creterea continua a tarifelor acestora constituie o ameninare la
adresa societii, unica modalitate de a preveni o cretere alarmant a ponderii cheltuielilor cu energia
fiind urmrirea atent a consumurilor specifice.
Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei) Firmele
trebuie sa se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a
satisface cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre
concuren practic o adevarat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clientilor permite ca utilizand metode tradiionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s
anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot
confrunta. Aceasta imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.
Se constat aadar o cretere a interesului pentru reeaua de marketing, prin
ntelegerea consumatorilor, crearea produsului i n final comunicarea acestuia.
Prioritile Oriflame sunt ngrijirea pieli prin intesificarea ncrederii i competenei prin
inovaiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea crerii unei imagi prin moda i frumusee;
parfumurile prin afectivitatea i prestigiul publicitii i culorile cosmeticelor care sunt n ton cu
trendul.
Se adreseaz femeilor i brbailor activi care aspir s fie strlucitori i ncreztori prin
libertatea alegerilor.
Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea
produselor, povetile acestora i cel mai important comunicarea acestora prin vnzarea direct.
b) Analiza i evaluarea concurenei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii
sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situam n
raport cu veritabilii concureni i s anticipam ameninrile majore.
n urma comparrii Oriflame vs Pricipalul competitor se constat:
Avantajul competitiv
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adaugate, lan care
parcurge filiera tradiional "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se
pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale
sectorului.Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic analizat
sunt:
dezvoltare tehnologic;
gestiunea resurselor umane;
administrare general;
22
Avantajul costului
Avantajele Costului Ctigat ale firmei sunt:
Puncte tari:
produsele sunt de calitate la preuri accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut
atunci cand sunt achiziionate produsele;
produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin intermediul
Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame;
gama de produse foarte variat de la produse att pentru femei, barbai ct i pentru copii, n jur de
600 de produse;
nnoirea accelerat a gamei de produse, creterea forei de distribuie, utilizarea mediului
online pentru plasarea comenzilor;
mparirea Romniei n zone geografice, i studierea grupelor de varst ca i produsele comercializate
n funcie de zone, venituri i ali factori demografici;
deinerea unei cote de piaa de 16% n 2006;
atuurile companiei sunt flexibilitatea i rapiditatea cu care se modeleaz cerinelor pieei;
pe piaa firma are o calitate i un profesionalism indiscutabil;
controlul contrafacerilor este foarte eficient datorit exclusivitii companiei privind importul acestui
brand;
ncheierea de parteneriate cu unele banci pentru a uura platile facute de distribuitori, aceasta
fcndu-se prin card sau prin completarea de formulare speciale;
23
stabililirea unei legturi mai puternice cu clientul obinnd un grad de fidelizare prin oferirea de
discount-uri importante cam 23%-35% pentru cumprturile personale dac devine Client Direct
Oriflame;
beneficierea de reduceri aplicate la preul de catalog n funcie de volumul lunar de achiziii
personale;
se poate beneficia de o perioad de creditare de 30 de zile pentru produsele comandate;
calitatea bun a produseler furnizate n conformitate cu normele UE;
costurile mai scazute la aprovizionarea unor cantiti mai mari;
oferta pentru cumpratori prin preuri i oferte incredibile; felul n care sunt editate cataloagele i
frecvena acestora; susinerea produselor prin comunicarea unei poveti a produsului i o vast
campanie publicitar.
Puncte slabe:
Oportuniti:
24
Ameninri:
cea mai mare problem n cazul vnzrilor directe rmne plata comenzilor; peste 60% din piaa
produselor cosmetice este deinut de produse contrafcute; prezena fenomenului de atomizare a
industriei (intensificarea concurenei);
firmele romnesti i-au mrit volumul de producie n ultimii ani, preurile practicate de acestea fiind
accesibile i folosesc aceleai materii prime, din import ca i produsele multinaionalelor, au
implementat n marea lor majoritate standardele de calitate ISO avnd astfel produse competitive;
dezvoltarea pe partea de retail a unor noi lanuri precum The Body Shop, Beauty Shop sau Ina Center
(pentru parfumuri), n aceasta toamna urmnd s vin n Romnia i lanul Sephora care nu au nevoie
de investiii n promovare, ntrucat aceasta este garantat de brandul n sine, pe segmentul de mijloc
promovarea fiind esenial;
lansarea de noi branduri, dar i relansarea unor branduri prezente de muli ani;
nregistreaz o concuren neloial mai mare datorit importurilor din China prin persoane fizice;
calitatea asociat unui brand nu este corelat n percepia clientului final cu preul deoarece acesta
este prohibitiv;
pe piaa romneasc exist prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal european i de aceea
exist o mare debusolare legislativ la noi att n codul vamal cat i n cel fiscal;
existena magazinelor specializate de prezentare care ofer posibilitatea testrii produselor de
ctre clienti, vizualizrii acestora, aflarea n timp real a caracteristicilor produsului.
Recomandri
Abordarea cauzal a pricipalelor disfuncionaliti i puncte forte realizate n capitolele
precedente, permite evidenierea ctorva recomandri de natur strategic i tactic, pe baza
crora se poate interveni decizional i operaional de ctre managementul firmei. n continuare, vom
prezenta cteva dintre acestea cu argumentarea necesar.
Dezvoltarea propriei reele de distribuie deoarece firma vinde produse prin intermediul
vnzrii directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direci pe care i are. Elementele
pozitive ale dezvoltarii reelei ar fi posibilitatea de cretere a cotei de piaa, care aduce numeroase
avantaje financiare, crearea i pstrarea unei reputaii puternice n continuare;
Datorit dezvoltarii segmentului de vnzri on-line ar trebuii sa se fac mai mult publicitate prin
intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenialii cumprtori,
comunicarea mai multor informaii despre activitatea firmei i actualizarea permanent a
acestora;
mbuntirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul consultanilor de a
lansa o gama de produse de ngrijire a pielii care sa fie distribuit n farmacii oferind cumprtorilor
posibiliatea de a vizualiza i testa produsele;
Conducerea viitoarelor
lansri prin posibilitatea unei mai bune previziuni, aprovizionri i
planificri operaionale;
Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alturi de Timioara i Iai care v-a putea facilita accesul ntrun timp relativ mai mic de serviciile i produsele oferite de firm i maximizarea pe deplin a
resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performane viitoare prin acoperirea unei cereri din
zona respectiv i reducerea stocului de produse al depozitului din Bucureti;
25
26
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3. Paina, N., Pop, M. D. (1998), Politici de marketing, Editura Presa Universitar Clujean,
ClujNapoca;
4. Kotler, Ph., Armstrong, G. (2003), Principiile marketingului, ed. a II-a, Teora, Bucureti;
5. www.oriflame.com.
27