Plan de afacere - Restaurant

1 .Sinteza.

Restaurantul Taverna Sarbului este un restaurant cu specific sarbesc. Este impregnat de

atmosfera tipic sarbeasca a veacurilor trecute - de la constructia si mobilierul de lemn la
platourile incarcate de mancaruri preparate dupa retete originale,de la slibovita parfumata la
muzica plina de vigoare a lui Goran Bregivic.

Bucatele sunt cele traditionale,preparate dupa retete vechi al caror secret il stiu numai
de bucatarii sarbi.Toate ingredientele sunt proaspete,alese cu grija,acesta fiind garantia unui
gust memorabil.C arnea este pregatita pe gratar cu carbuni, 'ca la tara'. La desert puteti alege
printre prajituri si delicioasele clatite gratinate cu nuci ori clatite in chateau de vin alb. Un
adevarat ospat caruia nu-i puteti rezista.Mezelurile si afumaturile sunt pregatite cu pricepere
de catre mesteri sarbi, aceasta fiind o garantie pentru autenticitatea retetelor noastre.

Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese produse.Carnatii,carnea
tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre restaurant,iar carnea macra de
pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.

Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere,respectiv Centrul

Comercial Star.Aprovizioanarile se vor face cu mijloc de transport propriu pentru a obtine
economii de timp si resurse financiare.Gestionarea stocurilor si controlul acestora se va
realiza de catre managerul firmei.

Preturile sunt destul de piperate,compensand insa prin cantitatea mare a fiecarei

portii,prin calitatea ridicara a mancarii servite si,nu in ultimul,rand a serviciilor excelente
oferite clientului.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in

sistem de franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de
origine sarba,care este si fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre
administratorii fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.

Mediul in care se dezvolta afacerea este unul potrivit dezvoltarii,dovada fiind numarul
constant de clienti pe care il are restaurantul.In ciuda crizei financiare care a afectat intreaga
lume,a salariilor care sunt tot mai mici sau a somerilor al caror numar e tot mai mare,Taverna
Sarbului reuseste sa se mentina pe piata si chiar sa iasa in profit datorita specificului sarbesc
unic in Brasov,locatiei favorabile,calitatii ridicate a serviciilor si produselor,fidelizarii
clientilor si strategiei de marketing puternica.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si segmentul

turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important.

Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,

chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare
reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din
avantajele concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.

Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al
serviciului care a scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie,
atacate printr-o buna strategie de marketing.

Politica firmei in domeniul marketingului si reclamei pune accent pe unicitatea

serviciului prestat. Echipa manageriala (proprietari si administrator) a fost nevoita sa
conceapa o strategie de marketing care sa contina metode si elemente specifice fiecarei etape
din viata restaurantului.

Asa cum am mai zis,preturile practicate de restaurant sunt mari ceea ce de la inceput se
putea considera ca va aduce dupa sine o scadere a fortei de vanzare.Insa nu a fost asa
deoarece preturile ilustreaza calitatea deosebit de mare a produselor si serviciilor,iar clientii
sunt pregatiti sa renunte la o suma mai mare de bani atata timp cat serviciile si produsele sunt
ireprosabile.

Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final

diferite materii prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie facand
bauturile alcoolice ce nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Carnatii,carnea
tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a restaurantului si
aduse o data la 3-4 zile pentru a li se pastra savoarea si prospetimea.Carnea macra de
pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.Un
punct cheie il reprezinta situarea restaurantului in apropierea Centrului Comercial Star,ce
detine o piata agro-alimentara cu o gama larga si variata de produse.

Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata. Ca

pregatire acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de
initiatorii afacerii, manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unor
cursuri de specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul are carnet de
sofer profesionist.

Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica

publicitate.

Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2, au fost primii angajati .Impreuna

cu acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef. In

continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi:

bucatari,ajutoare de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de serviciu.
 Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 2004 prin participarea inegala la capitalul
social al S.C. Taverna Sarbului SA a domnilor Dragan Caranovic,Marius Tuca,Raluca Gaman
si Alex Voicu.Majoritatea actiunilor,si anume 40% sunt detinute de Dragan Caranovic,care
este de fapt si fondatorul societatii comerciale.Restul de 60% sunt impartite intre cei 3
administratori. Structura si volumul capitalului social au variat in timp.

2.Descrierea afacerii.

A)Descrierea ideii afacerii.

Restaurantul Taverna Sarbului este un restaurant cu specific sarbesc. Este impregnat de

atmosfera tipic sarbeasca a veacurilor trecute - de la constructia si mobilierul de lemn la
platourile incarcate de mancaruri preparate dupa retete originale,de la slibovita parfumata la
muzica plina de vigoare a lui Goran Bregivic.

Motivul pentru care s-a ales deschiderea unui restaurant cu specific sarbesc este acela ca
bucuria cea mai mare a sarbului este sa te aiba ca oaspete si sa-ti fie pe plac.Sa mananci la
masa lui pe saturate.Spre deosebire de alte restaurante cu specific european,unde rafinamentul
culinar se exprima si prin diminuarea portiilor,la Taverna Sarbului se da atentie savorii
bucatelor.Oaspetii vor regasi aici bucuria de a manca dintr-o farfurie plina cu mancare
savuroasa.

Bucatele sunt cele traditionale,preparate dupa retete vechi al caror secret il stiu numai de
bucatarii sarbi.Toate ingredientele sunt proaspete,alese cu grija,acesta fiind garantia unui gust
memorabil.C arnea este pregatita pe gratar cu carbuni, 'ca la tara'. La desert puteti alege
printre prajituri si delicioasele clatite gratinate cu nuci ori clatite in chateau de vin alb. Un
adevarat ospat caruia nu-i puteti rezista.Mezelurile si afumaturile sunt pregatite cu pricepere
de catre mesteri sarbi, aceasta fiind o garantie pentru autenticitatea retetelor noastre.

Preturile sunt destul de piperate,compensand insa prin cantitatea mare a fiecarei portii,prin
calitatea ridicara a mancarii servite si,nu in ultimul,rand a serviciilor excelente oferite
clientului.

Restaurantul organizeaza evenimente precum aniversari,mese festive pentru zile

onomastice,mese pentru grupuri organizate,protocoale si intalniri de afaceri.Situarea in
centrul orasului constituie un avantaj deoarece strainii care se opresc aici pentru a savura
delicioasele bucate sarbesti reprezinta o parte importanta din numarul de clienti ai
restaurantului.

B)Descrierea societatii comerciale.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem de

franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de origine
sarba,care este si fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre administratorii
fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.

Primul restautant Taverna Sarbului a fost deschis in Bucuresti,avandu-l ca administator

pe Marius Tuca,urmand apoi sa fie deschise alte restaurante si in Timisoara,Sinaia si
Brasov,acestea fiind administrate de Mihai Popa,Alex Voicu si Raluca Gaman.Datorita
alegerii neinspirate a locatiei,restaurantul din Timisoara a fost inchis.Se planifica in viitorul
apropiat deschiderea unui nou restaurant in Drobeta Turnu-Severin.

Taverna Sarbului este o firma a carei principala afacere este in sectorul

tertiar(servicii),respectiv un restaurant.Ofera servicii de o calitate deosebita de cele ale
restaurantelor concurente,un rol important reprezentandu-l alegerea specificului sarbesc.Masa
sarbeasca incepe cu gustarea traditionala-un aperitiv ce cuprinde mai multe feluri de
branza(ardei cu branza,branza picanta,branza proaspata frecata),ceafa afumata,muschi de porc
afumat,antricot de vita afumat si zacusca.Aperitivul se stinge cu slibovita si ciorbe,dupa care
felul principal este un adevarat festin:plescavita,carnati,mititei sarbesti,purcel de lapte,friptura
de porc pe varza,miel la protap,snitel Karadjordje,piept ori pulpe de pui umplute,muschi
tarandesc si multe altele,insotite de garnituri si salate si de minunata lipie sarbeasca,abia
scoasa din cuptor.Serviciile oferite de restaurant sunt unele de exceptie,realiziate de personal
calificat.

De-a lungul timpului,o data cu extinderea in afara Bucurestiului a societatii,numarul

angajatilor a depasit numarul de 100.Personalul,atent selectionat,se afla sub supravegherea
unui administrator al carui unic scop este sadisfacerea deplina a clientilor.

C)Descrierea produselor/serviciilor.

Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar,respectiv

servicii,concretizat in deschierea unui restaurant cu specific sarbesc.

Restaurantul este alcatuit din 2 parti principale:sala de mese si bucataria.

Sala are 100 m² si ofera o capacitate de aproximativ 90 de locuri.Mobilierul si decoratiile

sunt din lemn.Pentru a oferi localului un aer specific Brasovului din trecut,deasupra meselor
se afla placi din lemn pe care sunt inscriptionate denumiri ale breslelor care imparteau orasul
odinioara.

Bucataria are 40 m² si este impartita si ea pe mai multe zone,fiecare echipata

corespunzator:gratarul,cuptorul,aragaz,masa de comenzi,brutaria,locul de preparare al
salatelor,al garniturilor.Locul de spalare a vaselor se afla intr-ul loc retras de zona de pregatire
si preparare a mancarii pentru a se evita distrugerea calitatii mancarii.Exista de asemenea o
magazie de depozitare a produselor,dotata cu frigidere frigorifice in care se pastreaza fiecare
clasa de produs separat.

Pentru a acoperi o capacitare mai mare de clienti,pe timp de vara se instaleaza mese atat in
curtea restaurantului cat si in fata cladirii.
 Produsele oferite, asa cum s-a precizat, vor avea exclusiv specific sarbesc.

Meniul cu specialitate sarbeasca este alcatuit din:

●ciorbe (ciorba de legume,ciorba crema de vita,ciorba de pui si ciorba de fasole

cu carne afumata);

●garnituri (cartofi natur,cartofi prajiti,cartofi taranesti,varza calita,piure de

cartofi,orez,legume mixte,fasole uscata gatita,lipie,toast);

●gustari (placinta cu branza,ardei cu branza,salata picanta de branza,branza de

vaci proaspata,piftie,toba taraneasca,muschi afumat,ceafa afumata,antricot afumat de
vita,cinci gustari,gustare nationala,jambon taverna);

●salate (salata de varza,salata verde,salata de castraveti,varza,ardei si castraveti

murati,salata de rosii,salata picanta,salata asortata de iarna,salata de ardei copti,salata
sarbeasca,salata Sopska,zacusca sarbeasca,salata de ciuperci,salata orientala);

●peste (pastrav pe plita);

●gratar (kaizer la gratar,carne de vita condimentata la gratar,mititei,carnati de

casa afumati,carne la gratar in sos picant,frigarui,carnati de oaie la gratar,piept si pulpe de pui
la gratar,specialitatea gurmandului,ceafa la gratar,pulpe si piept de pui umplute la
gratar,muschiulet de porc umplut la gratar,muschi alb impletit,muschi alb la gratar,muschi alb
afumat,muschi impanat in prapur,muschi taranesc,mix grill);

●specialitati (fasole cu carnati afumati,friptura de porc la cuptor,snitel vienez de

porc,snitel de porc cu lamaie,snitel de porc cu piper,snitel de porc in vin alb,snitel cu
ciuperci,snitel vienez de pui,snitel taverna,friptura de porc pe varza,purcel de lapte la
protap,friptura de miel la protap, snitel karadjordje,muschi de vita la gratar,biftek
Turnedo,medalion de porc cu ciuperci,biftek tartar,chateaubriand cu sos madera,ficatei de
pui).

Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese produse.Carnatii,carnea
tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre restaurant,iar carnea macra de
pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.

Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc in imediata apropiere,respectiv Centrul

Comercial Star.Aprovizioanarile se vor face cu mijloc de transport propriu pentru a obtine
economii de timp si resurse financiare.Gestionarea stocurilor si controlul acestora se va
realiza de catre managerul firmei.

Se va asigura, pe cat posibil, o aprovizionare optima cu materii prime si diminuarea

stocurilor la un nivel ce implica cheltuieli minime de intretinere si inventariere fara a afecta
negativ desfasurarea normala a activitatii. Pentru aceasta se va folosi procedeul:JUST IN
TIME( sosirea stocurilor se face la momentul potrivit si in cantitatile strict necesare).
 Introducerea acestui sistem se aplica chiar de la inceputul activitatii pentru a nu fi
necesare schimbari majore in optica personalului, dar mai ales a furnizorilor.

Un alt motiv de aplicare a metodei JUST IN TIME este dat de natura stocurilor formate in
mare parte din produse perisabile care au un termen de garantie limitat la 3-7 zile pentru
carnuri si semipreparatele din carne, si maxim 24 ore pentru legume si fructe. Pentru unele
produse(fructe exotice, condimente) stocurile pot fi mai mari. Si in cazul bauturilor alcoolice
scumpe(romanesti si straine) se pot face stocuri mai ridicate, aceasta pentru a evita fenomenul
des intalnit de crestere a preturilor acestor produse in preajma sarbatorilor legale si religioase

D)Descrierea si avantajele localizarii societatii.

Restaurantul Taverna Sarbului este situat pe strada Republicii numarul 55,nu departe de
Piata Sfatului.Amplasarea restaurantului in centrul orasului este importanta in atragerea
clientilor.Este usor accesibil pentru oricine.Avand in vedere ca Brasovul este un oras
istoric,vizitat anual de mii de turisti,situarea in centrul orasului reprezinta un punct cheie
deoarece turistii infometati dupa atata drum se opresc aici cu placere pentru a savura
delicioasele bucate sarbesti. Distanta si amplasamentul fata de clienti nu sunt
considerate impedimente si

nu constituie piedici in gasirea locului unde este restaurantul.

E)Descrierea mediului in care va evolua afacerea.

Mediul in care se dezvolta afacerea este unul potrivit dezvoltarii,dovada fiind numarul
constant de clienti pe care il are restaurantul.In ciuda crizei financiare care a afectat intreaga
lume,a salariilor care sunt tot mai mici sau a somerilor al caror numar e tot mai mare,Taverna
Sarbului reuseste sa se mentina pe piata si chiar sa iasa in profit.Intrebarea este de ce?

●pentru ca suma creditelor datorate la diversele banci a scazut considerabil de-a

lungul timpului,deci profitul a crescut;

●pentru ca mancarea este preparata si pastrata intr-un mediu curat,respectand

toate standardele internationale in domeniul serviciilor;

●pentru ca desi preturile sunt piperate,cantitatea si calitatea mare a mancarii,cat si

serviciile de exceptie,oamenii sunt mereu atrasi de ceea ce este mai bun;

●pentru ca desi exista suficienti concurenti pe piata serviciilor,situati ca locatie in

imediata apropiere a restaurantului,specificul sarbesc este unic in orasul Brasov;

●pentru ca,desi cladirea in care functioneaza restaurantul este in

chirie,proprietarul imobilului a scazut chiria datorita intinderii in timp a functionarii
restaurantului;

●pentru ca Taverna Sarbului ofera discount-uri de 10% clientilor fideli,ceea ce

inevitabil va atrage clienti permanenti.
 ●pentru ca asocierea serviciului oferit cu decoratiile interioare, atmosfera si
profesionalismul personalului constituie un portofoliu de avantaje in raport cu restaurantele
deja existente in apropierea restaurantului.

3.Planul de marketing.

A)Descrierea pietei.

In cadrul sectorului tertiar,serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel national.In aceste conditii, activitatea
restaurantelor private reprezinta cca. 90% din totalul activitatii de alimentatie publica.

Conform unei cercetarii de piata,romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua masa in oras. Potrivit
statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in ultimii 4 ani. In anul 2004 veniturile din activitatea
restaurantelor au crescut in termeni reali, ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de
un raport intocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului
economic si cresterea varietatii ofertei existente de piata.

Anual in Brasov se deschid in medie de 10-15 restaurante, 90% fiind localizate in zone usor accesibile ale orasului.
Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei
scazand in general odata cu departarea de zona centrala

Activitatea vizata prin constituirea societatii Taverna Sarbului este in sectorul tertiar,respectiv servicii,focalizandu-se pe
segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea
exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile si asigurarea unui ambient placut in incita
restaurantului.

Preturile practicate sunt de la mari la foarte mari,motiv pentru care majoritate clientilor care pot lua masa la acest
restaurant trebuie sa aiba un venit peste mediu.

B)Identificarea segmentului de piata tinta.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si segmentul

turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important. Marimea

segmentului locuitorilor orasului Brasov pe care afacerea urmeaza a se concentra,este estimat

la 10% din populatia salariata a orasului(aprox. 172,7 mii persoane) fiind de circa 17.000 de
clienti potentiali.

Tendintele pietei tinta este de scadere usoara. Se previzioneaza ca in urmatorii 2-3 ani
ritmul sa se mentina constant datorita crizei economice care afecteaza atat potentialii clienti
din Brasov,cat si potentialii clienti reprezentati de turisti.

Serviciile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:

 - adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului ce depaseste rata medie a
acestuia,cu locuinta sau biroul amplasat in apropiere de centrul Brasovului;

-turistilor aflati in trecere prin orasul Brasov.

C)Concurente si alte influente.

Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,

chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o oarecare
reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt cateva din
avantajele concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.

Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al
serviciului care a scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si trebuie,
atacate printr-o buna strategie de marketing.

Afacerea se va confrunta cu 2 competitori foarte puternici:restaurantul Butoiul

Sasului,situat in aceeasi curte cu Taverna Sarbului si MacDonald.

Restaurantul Butoiul Sasului,situat in aceeasi curte cu Taverna Sarbului reprezinta un alt

competitor destul de puternic.Chiar daca serviciile oferite sunt aceleasi,calitatea foarte mare a
acestora si produsele excelente,Taverna Sarbului a reusit in decursul unui an sa preia o mare
parte din clientii restaurantului Butoiul Sasului.Este considerat in continuare un concurent
puternic datorita plasarii restaurantului in imediata apropiere a Tavernei Sarbului,iar turistii
sositi pentru prima data in Brasov sunt pusi sa aleaga intre 2 restaurante cu specific diferit
situate de 5 m. unul fata de celalalt.Avand in vedere ca Taverna Sarbului se bazeaza in primul
rand pe clientii fideli si pe cei cunoascatori,pericolul reprezentat de locatia alaturata a
restaurantul Butoiul Sasului nu este atat de mare atata timp cat restaurantul nostru va pastra un
nivel cat mai ridicat in ceea ce consta serviciile si produsele.

Chiar daca nu va fi un concurent direct,restaurantul MacDonald acapareaza o parte a

clientilor, datorita faptului ca are un nume de marca foarte cunoscut si preturi relativ
rezonabile in raport cu calitatea produselor.

Totusi atragerea acestor clienti nu va reprezenta pentru afacerea firmei "o lovitura".De
exemplu,in perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului Taverna Sarbului fiind
preconizata a fi formata numai din acei consumatori cu mari resurse financiare, nu se va
orienta spre un local cu caracter specific, diferit, ce nu corespunde gusturilor si obisnuintelor
culinare.

Partea de piata "furata" de MacDonald este constituita din tineri (maxim 30 de ani) si
studenti cu o putere de cumparare mai ridicata decat media. Aceasta "pierdere", practic nu
este observabila, aceasta fiind estompata de ritmul de crestere firesc de la inceputul anului.

Efectul pozitiv al existentei afacerii MacDonald va fi intarirea concurentei, si cum

concurenta stimuleaza competitia, cei care vor avea cel mai mult de castigat sunt clientii, a
caror satisfactie finala este urmarita in fapt. Consider ca existenta unui restaurant cu un
serviciu si o calitate foarte ridicata (Taverna Sarbului) si un puternic concurent cum este
MacDonald, va duce in fapt, la "impartirea" consumatorilor brasoveni intre aceste doua
afaceri.

Asa cum am mai aratat, segmentul de piata al lui MacDonald si Taverna Sarbului nu
coincide in mare masura dar se adreseaza celor cu o putere financiara mai ridicata si care au
gusturi si exigente mai mari privind produsele si serviciile cumparate.

Pentru a incheia aceasta analiza consider ca existenta acestui restaurant de mai bine de un
an in orasul Brasov a "educat" clientela mai tanara a orasului, care odata cu trecerea timpului
si maturizarea ei se va indrepta spre un restaurant ce corespunde imaginii sale despre sine,
prestigiului, pozitiei sale financiare si sociale.

D)Strategia de marketing.

Tinand cont de cateva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de
inalta calitate, castiguri reduse in primul an de activitate si de alti factori care pot influenta
negativ mersul afacerii(inflatie, rata dobanzii) este deci obligatorie analiza atenta si
conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit.
Politica firmei in domeniul marketingului si reclamei pune accent pe unicitatea serviciului
prestat. Echipa manageriala (proprietari si administrator) a fost nevoita sa conceapa o strategie
de marketing care sa contina metode si elemente specifice fiecarei

etape din viata restaurantului.

Astfel, chiar in ziua deschiderii localului au fost invitate personalitati publice ale orasului
Brasov, oameni de cultura, oameni de afaceri de succes care se bucura de o buna reputatie.
Reclama in aceastz perioada a fost bine orientata, tintind segmentul de piata urmarit.Acest
lucru s-a realizat prin intermediul:

. cartilor de vizita trimise pe adresa societatilor comerciale, a firmelor, sau institutiilor

publice, culturale si de invatamant;

. difuzarii de brosuri in cazul sosirii unor delegatii straine sau desfasurarii unor conferinte
sau comunicari stiintifice in orasul Brasov;

. un mediu de comunicare in masa, radioul a fost o alta cale de a face reclama insa acest
procedeu a fost folosit doar pe perioade scurte si intermitente,pentru a informa potentialii
clienti de intentia de a se deschide un nou restaurant cu un anumit specific si diferentiat prin
calitate;

. in perioada de vara si iarna, reclama va fi mai intensa, mai incisiva ca de obicei, iar prin
mesaj va fi adresabila unui segment mai larg de consumatori. Motivul il constituie atragerea
unui numar cat mai mare de consumatori.
 Data inaugurarii localului a fost si ea atent aleasa,mai exact la sfarsitul lunii ianuarie
2007.Nu este o perioada propice unor astfel de actiuni,in care volumul cheltuielilor populatiei
pentru bunuri de larg consum sau de lunga durata sa fie ridicat.Echipa de marketing a
considerat ca este o perioada propice deschiderii restaurantului datorita numarului foarte mare
de turisti care vin in orasul Brasov in timpul sezonului de iarna. De asemenea,s-a luat in
considerare si apropierea unor sarbatori comerciale sau traditionale(Ziua
indragostitilor,Martisorul, 8 Martie),fiind posibili ca inaugurarea restaurantului Taverna
Sarbului sa fie receptionata de catre consumatori drept un "cadou" cu ocazia acestor
evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul.

In ceea ce priveste mesajul si continutul reclamei: indiferent daca aceasta se face prin
carti de vizita,difuzare de brosuri,apartitii in publicatii mass-media sau radio,ea se va axa pe
ideea oferirii unui serviciu deosebit si a unor produse excelente.

Ideea centrala pe care mesajul o transmite este aceea a existentei unui

restaurant select atat prin el insusi,cat si prin specificul sarbesc,ce se evidentiaza mai ales prin
atmosfera, aspect interior(mobilier, lumina), calitatea personalului(comportament,
tact,promptitudine). Textul mesajului

va remarca varietatea meniului, originalitatea si calitatea acestuia. Se evita

specificatii de pret, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire la nemultumirea generala ca

exista putine restaurante de calitate la un pret rezonabil.

Preturile preparatelor culinare sunt mai ridicate si demonstreaza calitatea deosebita a

produselor ce ofera siguranta unui serviciu receptionat ca unic.

Situarea restaurantului in centrul orasului este un alt mod de a-si face zi de zi publicitate
fara a investi nimic in mod direct.

Alte moduri prin care restaurantul isi face reclama in momentul de fata:

●plasarea de carti de vizita in numeroase locaruri(spre exemplu in baruri sau cafenele) in

asa fel incat oricine sa aiba acces la ele;

●plasarea de panouri publicitare pe drumurile de acces in orasul Brasov,astfel incat cei

veniti din alte orase sau din strainatate sa afle de existenta restaurantului cu specific sarbesc;

●aparitia in publicatii mass-media(spre exemplu 24fun sau zile si nopti);

●infiintarea unui site usor accesibil al restaurantului,de unde clientii pot afla atat
meniul,cat si preturile fiecarui produs din meniu.

Tot de strategia de marketing tine si oferirea de carduri de fidelitate clientilor care au luat
masa aici de cel putin 3 ori.In urma acordarii acestui card,clientul beneficiaza de o reducere
de 10% la fiecare masa servita la Taverna Sarbului.De asemenea,cu ocazia meselor
onomastice sau festive,se ofera din partea casei tortul si sampanie pentru toate persoanele
participante la masa.

Aceste discount-uri au rolul de a atrage cat mai multi clienti,dar in special acela de a
fideliza clientul.

E)Previzionarea vanzarilor.

Preturile practicate de restaurant sunt mari si sunt menite sa ilustreze calitatea deosebita
atat a produselor cat si a serviciilor.Automat in functie de preturile adoptate de restaurant si
segmentul tinta al pietei se va face si previzionarea vanzarilor.

Pe anul 2009,in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului mare
de turisti existenti in orasul Brasov.O data cu sosirea lunii martie,si prin urmare inchiderea
sezonului de iarna,valoarea vanzarilor a inceput sa scada mentinandu-se in continua scadere
pana in prezent.Pe mai departe,se spera o usoara crestere in sezonul de vara,cand se va
amplasa terasa in curtea si in fata restaurantului.In lunile octombrie si noiembrie se asteapta o
cresterea a vanzarilor datorita apropierii sezonului de iarna,pentru ca in luna decembrie
vanzarile sa depaseasca asteptarile,la fel cum s-a intamlat in fiecare an de la deschidera
restaurantului.

Pe termen mai scurt,vanzarile sunt mai ridicate in perioada de week-end.Motivul este

sosirea turistilor ocazionali din alte orase,sositi aici doar pe o perioada de 2 zile,respectiv
sambata si duminica.De asemenea,se inregistreaza vanzari mai ridicate joia si vinerea,vanzari
ce constau in special din mesele de afaceri.

4.Planul operational.

A)Forta de vanzare.

Inca de la deschiderea restaurantului Taverna Sarbului s-a urmarit ca forta de vanzare sa

fie tot mai mare in timp.Alegerea specificului restaurantului a fost unul dintre lucrurile care a
atras dupa sine o crestere a fortei de vanzare,avand in vedere ca este singurul restaurant cu
specific sarbesc din orasul Brasov.

Asa cum am mai zis,preturile practicate de restaurant sunt mari ceea ce de la inceput se
putea considera ca va aduce dupa sine o scadere a fortei de vanzare.Insa nu a fost asa
deoarece preturile ilustreaza calitatea deosebit de mare a produselor si serviciilor,iar clientii
sunt pregatiti sa renunte la o suma mai mare de bani atata timp cat serviciile si produsele sunt
ireprosabile.

Vanzarile sunt atent urmarite de catre managerul restaurantului,iar personalul este

stimulat prin existenta unui target ce variaza de la luna la luna,si prin acordarea de bonusuri in
cazul atigerii targetului stabilit.
 B)Productia.

Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final

diferite materii prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie facand
bauturile alcoolice ce nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere. Carnatii,carnea
tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a restaurantului si
aduse o data la 3-4 zile pentru a li se pastra savoarea si prospetimea.Carnea macra de
pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate zilnic din cele mai bune locuri.Un
punct cheie il reprezinta situarea restaurantului in apropierea Centrului Comercial Star,ce
detine o piata agro-alimentara cu o gama larga si variata de produse.

Materiile prime necesare procesului de productie sunt achizitionate de persoane special

desemnate,care nu numai se ocupa cu achizitionarea produselor dar se ocupa si de depozitarea
lor si de evidenta stocurilor.Marfa este depozitata in functie de tipul ei.Legumele si fructele
sunt depozitate la temperaturi ce impiedica perisarea lor si permite pastrarea prospetimii si
calitatii lor.Carnea este pastrata in camere frigorifice si depozitata separat in functie de tipul
de carne.

Ca timp, procesul de productie dureaza intre 15 min.(salate de legume si fructe) si 1 h si

45 min.(de ex. fripturile). Procesul de productie necesita diferite
utilaje(cuptoare,gratare,aragaz etc) si se realizeaza intr-o incapere de circa 40 m².

Procesul de desrvire cu preparatele culinare va avea loc intr-o sala cu suprafata de 100
m²,ce poate acoperi o capacitate de aproximativ 90 de persoane.Restaurantul este destinat
exclusiv fumatorilor.Exista 25 de mese. Barul are 7m. lungime si poate deservi simultan noua
clienti. Cei doi ospatari si un barman vor reusi in conditiile in care restaurantul este ocupat
100% sa-si indeplineasca responsabilitatiile cu eficienta.

C)Personalul.

Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata. Ca

pregatire acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de
initiatorii afacerii, manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unor
cursuri de specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul are carnet de
sofer profesionist.

Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica

publicitate.

Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2, au fost primii angajati .Impreuna

cu acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef. In

continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi:

bucatari,ajutoare de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de serviciu.

Testarea solicitantilor s-a facut cu scopul masurarii abilitatii si cunostintelor acestora prin
demonstrarea practica a capacitatii indeplinirii sarcinilor. Pe langa testul de performanta,
candidatii au trebuit sa indeplineasca si conditii de comportare, tact, tinuta si infatisare fizica.
Candidatii au fost supusi unor examinari medicale amanuntite pentru a se verifica daca sunt
apti pentru munca solicitata si pentru a se asigura protectia celorlalti angajati, a clientilor si a
produselor realizate in cadrul restaurantului.

Indatoririle si responsabilitatile fiecaruia dintre angajati sunt prevazute in fisa postului.

Spre exemplu:

Managerul:

-executa aprovizionarea;

-primeste si receptioneaza marfurile;

-pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;

-initiaza introducerea unor sortimente noi;

-executa prezenta si efectueaza instructajul profesional;

-verifica tinuta zilnica si vestimentatia;

-controleaza zilnic aparatele de casa, obiectele de inventar;

-intretine discutii cu consumatorii, recomanda unele preparate;

-solicita parerea acestora asupra calitatii preparatelor;

-serveste personal in unele cazuri consumatorii.

Bucatarul-sef:

-indruma, supravegheaza si controleaza intreaga activitate profesionala;

-organizeaza activitatea de productie culinara in baza planului de productie

culinara;

-raspunde de calitatea si cantitatile preparate;

-supravegheaza modul in care se monteaza preparatele in vesela de servire;

-verifica personalul din sectia de productie;

-livreaza preparatele culinare.

Ospatarul:

-organizeaza si raspunde de intreaga activitate din procesul de servire;

-verifica starea de curatenie si de igiena a salonului de servire;

-primeste consumatorii la intrarea in sala si ii conduce la masa;

-efectueaza demonstratii de pregatire, prezentare si servire a diferitelor

specialitati culinare;

-rezolva operativ sesizarile clientilor;

-executa activitatea de pregatire a salonului de deservire;

-executa aranjarea meselor;

-serveste consumatorii.

Barman:

-efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturi specifice sectiei;

-verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii;

-se aprovizioneaza cu toate sortimentele de bauturi;

-se doteaza cu toate tipurile de pahare.

Politica de salarizare a avut la baza inca de la inceput o analiza a factorilor ce

influenteaza nivelul salariilor: cererea si oferta de munca, legislatia(valoarea minima a
salariului), fluctuatia costului vietii), posibilitatiile de plata ale firmei, salarii acordate de
concurenta.

Firma va adopta o politica de salarii situata la nivelul mediu de salarizare. Planul de

salarizare va prevedea si adaugarea unor prime, stimulente, plati

Suplimentare.Pe langa nivelul salariului,motivarea personalului se va realiza si prin

garantarea locului de munca(contracte pe termen nelimitat) si in viitor, placerea de a lucra
intr-un restaurant de marca.

D)Protectia impotriva riscurilor.

Asupra desfasurarii normale a afacerii pot interveni factori de destabilizare, influentand

negativ marimea incasarilor si chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se anticipa fluctuatii
ale cererii, date de numarul variabil de consumatori.

Asa cum am precizat si inainte,ponderea principala o vor detine clientii

cu disponibilitati banesti ridicate. "Migrarea" acestei clientele in perioada calda a anului,

pentru a-si petrece concediile si diminuarea activitatii economice, va reprezenta "o pierdere"
temporara pentru afacere si realizarea unor profituri mai mici.Pierderea temporara a acestor
clienti se incearca a fi diminuata prin instalarea unei terase care sa atraga clientii
ocazionali,chiar daca acestia nu vor consuma si preparate gastronomice.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,

datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o
influenta destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra
numarului de clienti.

Actualmente sistemul politic din Romania, concretizat prin reglementarile sale

guvernamentale si legislative, nu este un factor de risc. Dimpotriva, anticiparea unor masuri
favorabile, cum ar fi facilitatiile acordate intreprinzatorilor mici si mijlocii sunt factori
pozitivi care ar putea ajuta din plin la desfasurarea normala si la dezvoltarea rapida a afacerii.

Pe langa toate acestea se va incerca, permanent, o imbunatatire a activitatii de

management, ridicarea profesionalismului personalului si executarea, la intervale regulate, a
instructajului de protectia muncii.

O alta grupa de riscuri, cum sunt: incendii, inundatii se vor evita prin asigurarea
mijloacelor fixe si a utilajelor din cadrul firmei

5.Managementul si organizarea afacerii.

A)Descrierea echipei manageriale.

Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si bine inchegata,

cu experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara. Componenta acestei echipe se
prezinta astfel:

a). Dragan Caranovic - (45 ani)- de origine sarba;sosit in Romania la varsta de 14

ani.proprietar si administrator ocupa aceasta functi din anul 2004,o data cu deschiderea
primului restaurant Taverna Sarbului in Bucuresti. De profesie economist (absolvent al
facultatii de Management al ASE Bucuresti) are o experienta de aproximativ 20 ani in turism
si alimentatie publica.Inainte de a-si deschide propriul restaurant,a ocupat diverse posturi cum
ar fi cel de director economic la S.C. Best Food Company,sau cel de sef de restaurant in
cadrul societatii comerciale Hedon S.A.Experienta indelungata in turism si alimentatie au
reprezentat un avantaj si de ce nu,o necesitate,pentru deschierea propriului sau restaurant.

Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem

de franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,iar restul de
60% sunt impartite intre administratorii fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la
numar.

b). Marius Tuca - (45 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul Restaurantului
Taverna Sarbului din Bucuresti.,ocupa de 5 ani aceasta pozitie in

cadrul societatii.A absolvit Facultatea de Jurnalism din Bucuresti.Marius Tuca este director si
editorialist al Jurnalul National.
 c). Alexandru Voicu - (38 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul
Restaurantului Taverna Sarbului din Sinaia; ocupa de 3 ani aceasta pozitie in cadrul societatii.
A absolvit Facultatea de Finante-Contabilitate din cadrul ASE Bucuresti si este membru
CECCAR de 10 ani. Dispune de o experienta de 15 ani in domeniul sau de activitate, din care
4 ani - sef contabil la S.C. Danubia SA si 4 ani Director Relatii Publice al Balantine's
Romania SRL.De asemenea a fost Director de Marketing al Restaurantului Select din
Bucuresti

d). Raluca Gaman - (37 ani)- administrator si posesoare de actiuni in cadrul

Restaurantului Taverna Sarbului din Brasov.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice
Transilvania din Brasov si are o experienta de 12 ani in domeniu. A lucrat timp de 5 ani ca
administrator al unui bar renumit din centrul Brasovului si 4 ani ca Director de Marketing al
unui hotel de 3 stele din acelasi oras. Ca administrator de bar a reusit ca prin reorganizarea
personalului o noua politica de marketing si reamenajarea incintei sa transforme barul intr-un
club intens frecventat de oamenii de afaceri din Brasov. Sub conducerea sa,hotelul si-a
dezvoltat o abordare de marketing mai bine focalizata pe clientii-tinta, reusind in primul an o
crestere a cifrei de afaceri de 30% si mentinerea unui trent defavorabil in perioada urmatoare.

e). Nicoleta Paraschiv-(32 ani)- unul dintre managerii restaurantului,angajata pe aceasta

pozitie de aproape un an.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice Baritiu din Brasov.Are o
experienta de 8 ani in domeniul comertului si alimentatiei.A ocupat pentru 4 ani postul de sef
de restaurant in cadrul Societatii Comerciale Capra Neagra din Poiana Brasov si inca 4 ani
postul de sef de sala pe un vas de croaziera american.

f). Mihaela Rosca - (35 ani)- este cel mai nou dintre angajatii restaurantului si ocupa
postul de manager.Absolventa si ea a Facultatii de Stiinte Economice Transilvania din
Brasov,are o experienta vasta lucrand numai in domeniul alimentatiei si serviciilor.Pentru 3
ani a ocupat postul de director al unui hotel de 3 stele din Brasov,apoi a lucrat ca sef de
restaurant in cadrul unor restaurante din Poiana Brasov.Venind cu o noua strategie de
marketing menita sa atraga un numar mai mare de clienti,Mihaela Rosca s-a facut remarcata
prin dedicatie si capacitatea de a construi o echipa.

B)Organizarea resurselor umane in cadrul afacerii.

Organizarea afacerii este una mixta in care, plecand de la o organizare de

responsabilitati, se ajunge la organizarea pe produs,respectiv pe restaurant.

ORGANIGRAMA
 Proprietarul detine 40% din actiunile societatii comerciale,iar restul de 60% sunt
impartite intre cei 3 administratori ai restaurantelor.Detinand majoritatea
actiunilor,proprietarul are dreptul de a lua deciziile finale in cadrul oricaruia din cele 3
restaurante existente in diferite orase.

Administratorul au puterea decizionala si are in subordine tot personalul existent in

restaurant.

Activitatea restaurantului este direct supravegheata de cei doi manageri existenti care
raspund numai in fata administratorului si a proprietarului.Managerii au in subordine fiecare
cate 10 angajati.

Bucatarul-sef are in subordine angajatii de la bucatarie si anume un bucator si 2 ajutoare-

bucatar.Este responsabil de realizarea produselor gastronomice.El este cel care se asigura de
fiecare data de calitatea ridicata a produselor.

Bucatarul si ajutoarele se asigura de prepararea,pregatirea si aranjarea produselor.

In procesul de deservire rolul cel mai important il ocupa ospatarii care trebuie sa asigure
o calitate cat mai ridicata a serviciilor.

Alti angajati ai restaurantului:2 femei de serviciu(asigura curatenie in local si la bai),2

casiere(incaseaza plata),si 2 barmani(efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturile
dorite).

C)Proprietarii afacerii.
 Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 2004 prin participarea inegala la capitalul
social al S.C. Taverna Sarbului SA a domnilor Dragan Caranovic,Marius Tuca,Raluca Gaman
si Alex Voicu.Majoritatea actiunilor,si anume 40% sunt detinute de Dragan Caranovic,care
este de fapt si fondatorul societatii comerciale.Restul de 60% sunt impartite intre cei 3
administratori. Structura si volumul capitalului social au variat in timp. La data intocmirii
planului de afaceri structura capitalului este urmatoarea:

Dragan Caranovic - 40%;

Marius Tuca - 20%;

Alexandru Voicu - 20%;

Raluca Gaman - 20%;

Toate actiunile societatii confera drept de vot in AGA(Adunarea Generala a Actionarilor).

D)Politica de management a resurelor umane.

In acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajuta la definirea personalitatii

companiei,la comunicarea filozofiei dupa care sunt organizate si conduse resursele umane in
cadrul restaurantului.

Chiar daca unele aspecte ce vor fi prezentate in acest subcapitol nu au un efect imediat
asupra activitatii financiare,sigur vor avea un cuvant de spus in obtinerea eficientei pe termen
lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definita d eurmatorii factori:

a) Sincronizare;

b) Selectie;

c) Recompensarea salariatiilor.

Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizarilor

din planul operational. Recrutarea personalului se va executa fie prin colaborare cu firme de
recrutare si plasare a fortei de munca,fie prin intermediul anunturilor de mica publicitate.

Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu

fix si se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate
deosebite. Evolutia salariala si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecarui
angajat.

Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe de pregatire

comuna a angajatiilor restaurantului, mai ales din perioada de acomodare si verificare a
persoanelor nou angajate.

6.Planul financiar.

A)Analiza situatiei anterioare a afacerii.

Pentru realizarea proiectului de investitii societatea a indentificat un necesar de finantare

de 270.000 euro,suma care se argumenteaza astfel:inchiriere imobil cu destinatie restaurant pe
o perioada de un an(40.000 euro),amenajari(150.000 euro),utilaje de bucatarie si
mobilier(70.000 euro),autoturism pentru livrari(10.000 euro).Valoarea amenajarilor rezulta
dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrari. Sumele necesare
achizitionarii utilajelor de bucatarie, autoturismului si mobilierului sunt conforme cu
rezultatul selectiei de oferta si studiilor de piata efectuate.

Din cei 270.000 euro necesari ,150.000 de euro sunt acoperiti de surse proprii. Se
intentioneaza ca necesarul de finantare calculat sa fie acoperit prin obtinerea unui credit din
partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au facut sub premisele obtinerii
unui imprumut pe termen lung de 170.000 euro, a carui rambunsare se va face in 3 ani prin
rate egale si dobanda calculata la sold. Rata dobanzii creditului in valuta ce a fost utilizata in
proiectiile financiare este de 12%

Pentru suma imprumutata (170.000 euro) institutia creditoare va primi o dobanda la sold
de 12% pe an. Conform programului de rambursare a imprumutului, pana la momentul
recuperarii totale a sumelor avansate, finantatorul va incasa o dobanda totala de 61.200 de
euro.

In plus, SC Taverna Sarbului SA va garanta imprumutul primit printr-un contract de gaj

si ipoteca asupra activelor societatii. Evaluarea acestor active dovedeste ca garantia constituita
va fi suficient de acoperitoare.

In corcondanta cu studiile financiare ale intervalului N-2 - N, sinteza indicatorilor de apreciere a evolutiei
afacerii pe perioada anterioara este prezentata in tabelul urmator:

Denumire indicator N-2 N-1 N

INDICATORI DE LICHIDARE
Lichiditate globala (Active circulante/Pasive 0.48 0.64 1.47
curente)
Lichiditate imediata (Disponibilitati/Pasive 0.27 0.23 0.78
curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active) 0.50 0.49 0.19
Rata de solvabilitate (datorii financiare/
Capital Propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu 0.98 0.96 0.23
(Total datorii/Capital Propriu)
Rata de acoperire a datoriilor

(Rezultat net+Amortizare+Dobanzi/Rata

de rambursare
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotatie a activelor circulante prin 27 38 34

cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/

Cifra de afaceri); zile

Viteza de rotatie a stocurilor 7 13 10
(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a creantelor 27 26 22

(Creante x 365 zile/Cifra de afaceri din

vanzari fara incasare inedita); zile

Viteza de rotatie a furnizorilor (Furnizori 6.4 5.7 6.1
x 365 zile/Cumparari pe credit); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE N+2 N+1 N
Marjea profitului de exploatoare 22.9 26.2 22.8
(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra afaceri)
Marjea profitului net 16.64 18.94 16.51
(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu 105.52 111.72 61.52
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale 73.45 78.24 68.93
(Rezultat brut + dobanzi) x 100/Total active; %

O analiza a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentata in cele ce urmeaza:

- Indicatori de lichiditate calculati pun in evidenta politica societatii privind alocarea

profiturilor anilor precedenti de catre actionarii sai. Avand in vedere ca in primii doi ani
dividentele repartizate actionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar in
anul N lichiditatea generala este aprox. 1.5, se poate aprecia ca situatia trezoreriei este perfect
asiguratoare. In anul N se remarca o imbunatatire a indicatorilor de lichiditate ca urmare a
limitarii procentului de acordare a dividentului in scopul pregatirii investitiei din anul N+1.

-Indicatori de solvabilitate exprima capacitatea companiei de a-si onora obligatiile fata de

tertii din activele sale. Rata datoriilor este favorabila (valori de sub 0.5, culminand cu 0.2 in
N). Rata de acoperire a capitalului propriu arata un echilibru permanent intre Datoriile curente
ale firmei si Capitalul propriu).

-Indicatori de gestiune demonstreaza eficacitatea administrarii resurselor stabile si derularii

activitatiilor. In viteza de rotatie a activelor circulante se observa o incetinire a acesteia de la
13.52 rotatii pe an in N-2 la aprox. 10.74 rotatii in N, ca urmare a cresterii volumului
activitatii. Viteza de rotatie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte buna (ajungand la 36
rotatii pe an in N. Compania si-a pastrat o imagine buna in fata furnizorilor sai, eliberand
viteza de rotatie a furnizorilor la aprox. 60 rotatii pe an.

-Indicatori de rentabilitate exprima reusita societatii de a realiza vanzari care depasesc

costurile implicate prin obtinerea lor. Evolutia tuturor indicatorilor de rentabilitate se
caracterizeaza printr-un trend crescator pe perioada studiata, dupa cum urmeaza:

Marjea profitului de exploatare se mentine la un nivel de aprox. 23% dupa ce a avut un

salt la 26% in anul N-1. Marja profitului net urmeaza trendul indicatorului anterior, crescand
in anul N-1 la 18.9% pentru a reveni in anul N la valoarea de 16.5%. Aceasta evolutie
pozitiva a anului N-1 este datorata unui salt al volumului cifrei de a facere dublat de o crestere
temporara (permisa de situatia concurentiala existenta pe piata la momentul respectiv) a
rentabilitatii activitatii. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizeaza printr-o evolutie
crescatoare in N-1 (o crestere cu 6.2% ca urmare a cresterii volumului de activitate si a
profitului), urmata de o diminuare cu 50 de procente (in urma dublarii capitalului propriu prin
retinerea in rezerva a 75% din profitul anului N, fiind repartizat ca dividente doar restul de
25%). Si in cazul Rentabilitatii activelor totale se observa aceeasi evolutie pozitiva in anul N-
1, valoarea medie a perioadei fiind foarte buna (aprox. 74%); descresterea usoara din anul N
se datoreaza cresterii importante a volumului activelor (la sfarsitul anului incepe deja
programul investitional ce se va continua in anul N+1).

Sintetizand, analiza indicatorilor calculati prezinta o situatie favorabila a evolutiei

activitatii societatii pe intervalul N-2-N, crescand premizele unei dezvoltari fara probleme si
pe perioada N+1 - N+5. Exista o rezerva suficienta ce-i va permite societatii sa faca fata cu
succes datoriilor financiare din primii doi ani revizionati.

B)Prezentarea previziunilor pe care se bazeaza

afacerea.

Previziunile legate de afacere sunt mai greu de facut datorita instabilitatii pietei si a
crizei economice care afecteaza intreaga lume.

Cota actuala de piata este de 10% iar in viitor se prognozeaza o crestere a acesteia de
pana la 12%,iar compania insasi va cunoaste o crestere de pana la 12% atata timp cat va fi
capabila sa-si mentina cota de piata.

In perioda de vara si de iarna compania va practica o strategie de marketing mai agresiva

din dorinta de a creste volumul activitatiilor cu cel putin 20%.Preturile nu se vor reduce,lucru
care ar duce la realizarea unei cresteri proportionale a lichiditatiilor si profitului net.Ca urmare
a strategiei de marketing vor creste si cheltuielile de vanzare(reclama mai multa),insa aceste
cheltuieli vor fi diminuate de cresterea lichiditatiilor.

Inca de la inceput preturile practicate de restaurant nu au fost cele ala pietei ci au fost mai
mari cu aproximativ 20%.Abordarea aceasta a fost adoptata in vederea atragerii unui anumit
segment al populatiei si crearea unei anumite faime a restaurantului.Aceste preturi sunt
constante.Aplicand acestor preturi constante ratele estimate ale inflatiei acestea se transforma
in preturi curente.In urma acestei proceduri toate costurile de investitie se exprima in preturi
curente.In acest caz planul de finantare este intocmit astfel incat sa acopere valoarea
investitiei exprimata in termeni curenti.

De-a lungul fiecaruia dintre cei 2 ani de cand este deschis restaurantul Taverna
Sarbului,s-a remarcat un tipar legat de vanzari si anume:

- in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului mare de turisti
existenti in orasul Brasov;

- data cu sosirea lunii martie,si prin urmare inchiderea sezonului de iarna,valoarea

vanzarilor a inceput sa scada mentinandu-se in continua scadere pana in luna mai;

- in lunile iunie,iulie si august s-a inregistrat o usoara crestere datorita amplasarii unei
terase in curtea si in fata restaurantului;

- in lunile octombrie si noiembrie are loc o cresterea a vanzarilor datorita apropierii

sezonului de iarna;

- in luna decembrie vanzarile sunt exceptionale datorita fluxului mare de turisti si a

cresterii posibilitatiilor financiare ale clientilor.

Putem presupune ca si pe viitor acest tipar se va mentine.

Prin oferirea unui salariu fix,a bonusurilor si a compensatiilor ,societatea a urmarit sa-si
apropie angajatii in vederea pastrarii lor.Prin urmare,nici unul dintre angajati nu este tentat sa
intrerupa contractul de munca deci pierderea personalului calificat nu reprezinta un risc mare.

C)Intocmirea situatiilor financiare previzionale.

Privitor la volumul vanzarilor s-a estimat pentru anul N+1 o crestere de 38% al
veniturilor din vanzari fata de anul N. Pentru urmatorii doi ani (N+3 si N+4) s-a previzionat
sporirea volumului activitatii, anticipare bazata pe: exploatarea vadului comercial foarte bun,
alocarea de sume suplimentare pentru reclama si publicitate, cresterea capacitatii de deservire
si a gradului de ocupare (de la 80% la 88%). Efectul este reprezentat de cresterea veniturilor
cu 6% in N+3 fata de N+2 si cu 5% in N+4 fata de N+3.

Vanzarile de marfuri reprezinta 25% din cifra de afaceri totala,din desfasurarea

activitatii in incintele restaurantelor. Datorita specificului activitatii, vanzarile cu incasare sub
30 zile reprezinta 100% din valoarea cifrei de afaceri.
 Costul marfurilor vandute se mentin la aprox. 45% din vanzarile de marfuri si
reprezinta cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile prime
anticipate pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul cheltuielilor de
exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societatii se situeaza la aprox. 11% din totalul
cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizarile reprezinta aprox. 2.3% din aceasta
din urma.

Cheltuielile cu dobanzi s-au dimensionat in raport de programul de rambursare a

imprumutului la o rata a dobanzii de 12% pentru imprumuturile in valuta. Imprumutul
solicitat va fi de 170.000 euro, cu rambursare in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la
sold. S-a considerat o perioada de garantie de 6 luni.

Valoarea stocurilor este mica, avand in vedere specificul activitatii, determinand astfel
o viteza de rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentata de marfuri (53%),
materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) si produse consumabile (7%).

Urmare a sporirii controlului asupra calitatii ingredientelor utilizate s-a anticipat o

diminuare importanta a volumului stocului.

Asa cum reiese din "calculul fluxurilor de lichiditati", acesta indica o situatie
echilibrata la nivelul trezoneriei fara descoperiri de cont si fara pericolul unor dezechilibre
monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este repartizat catre
dividente.

Neachitarea imediata a datoriilor catre furnizori constituie o politica ce se va mentine

si pe viitor, avand in vedere faptul ca acestia sunt in relatie stransa cu firma.

Datoriile catre bugetul statului sunt reprezentate de contributia firmei si retinerile din
salariile angajatilor pentru CAS, fond de sanatate, somaj, impozit pe salarii si alte
contributii.Toate aceste contibutii ale firmei se ridica la aprox. 38% din Fondul de salarii, iar
aportul salariatilor la CAS, fonduri si impozite se ridica la aprox. 30% din fondul de salarii.

Impozitul pe profit s-a calculat utilizand o cota de impozitare de 25% pentru intreaga
perioada de previziune.

In urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele

repartizate anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (in anul N+1),
60% (in anul N+2) si 100% (in ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.

Intervalul de siguranta exprima gradul de risc al exploatarii. Cu cat valoarea lui este mai
mare cu atat riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se situeaza mai
departe de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).

1. Indicatori de evaluare a proiectului de investitii:

a. Determinarea Ratei interne de rentabilitate financiara (RIR):

Acest indicator a fost determinat considerand o perioada de functionare a investitiei de

10 ani, si reprezinta acea valoare a ratei de actualizare pentru care valuarea neta actualizata
este nula.
 In urma calculelor efectuate, rata de actualizare pentru care valuarea actualizata a
venitului net este nula, se situeaza in intervalul 41% - 42%. Conform calculelor facute cea mai
potrivita valuare a lui RIR este de 42%.

b. Determinarea valorii actualizate nete a proiectului (VAN):

Pentru calcularea acestui indicator pentru o perioada de viata economica a proiectului

de 10 ani s-a utilizat o rata de actualizare de 19% (formata din 12% - rata medie a dobanzii la
creditele in valuta si 7% - factor de risc pentru proiectiile realizate).

c. Termenul de recuperare:

Termenul de recuperare exprima intervalul de timp ncesar recuperarii capitalului investit

prin intrarile nete de trezorerie medii anuale actualizate generate de proiect.

Rezultatele ne conduc la un termen de recuperare de aprox. 6,2 ani apreciat ca fiind

bun, comparativ cu durata de viata a proiectului, ce este de cel putin 10 ani.

D)Identificarea riscurilor asociate.

Crearea unei societati comerciale aduce dupa sine riscuri care trebuie prevazute in
vederea unei bune functionari a societatii.

Criza economica cu care ne confruntam in momentul de fata reprezint un risc ridicat

pentru toate societatiile comerciale existente in momentul de fata.Incepand de la cresterea
somajului in randul segmentului tinta al pietei si pana la cresterea pretului materiilor prime
toate pot dauna unei bune functionari a societatii.

Restauratul Taverna Sarbului incearca sa prevada acest lucru prin oferirea unei calitati
mari a produselor si a serviciilor si printr-o strategie de marketing cat mai puternica.Unul
dintre avantajele acestei societati este ca duce o politica de fidelizare a clientilor,iar clientul
care a luat masa la Tavena Sarbulu din Bucuresti,o data sosit in Brasov cu siguranta va lua
masa tot la Taverna Sarbului,fara sa caute alt restarant in afara acestuia.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,

datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o
influenta destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra
numarului de clienti.

Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,

datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o
influenta destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si asupra
numarului de clienti.
Completare

Un plan de afaceri este esential pentru orice tip de afacere, mai ales pentru cele noi. Prin
crearea unui plan de afaceri pentru restaurant, tu realizezi doua lucruri:
1. Inveti ce inseamna sa ai un restaurant, de la partile componente, angajati, meniu pana la
informatii despre competitia de pe plan local si cum sa realizezi un marketing mai bun decat
al lor.
2. In caz ca ai nevoie de un imprumut, planul de afaceri este numai bun de prezentat bancii.
Un plan de afaceri este foarte bun, mai ales celor care sunt noi in afacerea cu mancare si
restaurante. In timp ce cauti informatiile pentru a-ti construi planul, te poti lovi de probleme, la
care nici nu te gandeai inainte de a incepe.
Majoritatea planurilor de afaceri au aceleasi capitole care trebuie sa fie atinse. Pentru a
vedea un model ideal pentru planul tau de afaceri poti accesaurmatorul link: Un model plan
de afaceri ideal pentru orice tip de afacere. In cazul nostru, o sectiune aparte pe care trebuie
sa o adaugam la acest model este analiza industriei de restaurante. Mai jos iti voi prezenta,
pe scurt, paritile necesare pe care trebuie sa le atingi atunci cand iti vei creea propriul plan
de afaceri restaurant.
I. O descriere generala a afacerii
In ce tip de afacere vrei sa intri? Care este rolul tau in ea?
Majoritatea companiilor au o scurta descriere a activitatii lor, a misiunii lor. De cele mai multe
ori in 30 de cuvinte ele pot explica de ce exista pe piata si care sunt principiile de ghidare pe
care le folosesc. Poti incepe facand si tu acest lucru, iar aceasta scurta descriere sa o
adaugi in planul tau.
Descrierea de mai sus trebuie urmata de prezentarea obiectivelor si pragurilor afacerii.
Obiectivul este, putem sa-i spunem si asa, destinatia unde vrei sa ajungi, unde vrei sa
ajunga afacerea ta. Pragurile sunt etape pe care le parcurgi pana sa-ti atingi obiectivul. De
exemplu, un obiectiv poate fi, sa ajungi sa detii o afacere sanatoasa si de succes, care sa fie
lider in serviciile oferite clientilor. In acest caz, pragurile pot fi tinte anuale de vanzari si
anumiti indicatori care masoara satisfacerea clientilor.
Ce este important pentru tine la aceasta afacere?
Cui ii sunt adresate produsele tale? ( Stai putin timp la aceasta intrebare – ii vei acorda un
raspuns mai amplu in sectiunea Plan de marketing).
Descrie segmentul de piata pe care iti vei desfasura activitatea. Acesta are un ritm de
crestere? Ce schimbari prevezi ca se vor intampla pe piata, pe o perioada scurta de timp,
dar pe o perioada lunga de timp? Ce vei face pentru a profita de ele?
Analizeaza competitia si descrie punctele lor tari si competentele lor de baza. Care sunt
factorii care le fac pe aceste firme sa reuseasca? Care crezi ca sunt principalele tale atu-uri
in raport cu competitia? Ai experienta in acest domeniu, anumite abilitati de adaptabilitate
ridicate, esti destul de puternic sa rezisti acestei aventuri?
Pornesti in aceasta afacere: singur, cu alti parteneri, asociat cu o corporatie, etc? De ce ai
ales aceasta forma ?
II. Produse si servicii
Descrie in detaliu produsul sau serviciul pe care vrei sa ajungi sa-l vinzi, in cazul nostru
(feluri de mancare si bauturi, desene, fotografii, brosuri de vanzari etc.).
Care sunt factorii care iti vor oferi avantaje sau dezavantaje fata de competitie? Exemplele
trebuie sa contina niveluri de calitate, evidentierea unicitatii sau marcii proprietarului.
III. Plan de marketing
Nu conteaza cat de bun este produsul sau serviciul oferit, o afacere nu poate reusi fara o
strategie de marketing bine pusa la punct. Aceasta etapa incepe cu o analiza sistematica a
pietei. Este foarte periculos sa-ti asumi faptul ca deja stii ce se intampla pe piata si care sunt
tendintele ei, fara un studiu in prealabil. Trebuie sa faci acest studiu ca sa fii sigur ca te afli
pe drumul cel bun. Utilizati procesul de planificare al afacerii drept oportunitate pentru a
strange date si raspunsuri la intrebari. Timpul tau va fi bine folosit.
Cateva din lucrurile pe care poti sa le faci: poti contoriza traficul unei anumite locatii, poti
nota competitorii, poti lua interviuri si poti face studii de piata pentru a afla nevoile
consumatorilor.
Atunci cand scrii planul tau de marketing, fii cat mai explicit posibil; ofera statistici, numere, si
surse. Planul de marketing va fi la un anumit moment, baza tuturor proiectiilor privind
vanzarile.
Industria restaurantelor
Date despre industria restaurantelor.
Nivel local:
Cate restaurante sunt in jurul locatiei alese de dumneavoastra? Capacitatea acestora este
suficienta pentru populatia si traficul din acea zona? Daca DA, atunci nu mai este necesar sa
deschideti un restaurant in acea zona.
Nivel national:
Care sunt obstacolele cu care va confruntati ca sa intrati pe piata cu un restaurant nou?
Cateva obstacole ar fi: costuri ridicate de infintare, costuri ridicate de marketing, costuri mari
pentru utilare si design, costuri pentru promovarea marfii si acceptarea ei, schimbari
legislative, schimbari economice, etc.
Care este potentialul de crestere in aceasta industrie?
Competitia
Care sunt restaurantele competitoare? Multi oameni isi deschid un restaurantcrezand ca
oamenii vor prefera restaurantul lor in schimbul celor existente deja pe piata. Nu subestimati
celelalte restaurante. Acele restaurante deja isi au clientii lor loiali, iar atunci cand esti loial
unui lucru, este necesar un mare efort din partea competitiei sa te convinga sa schimbi acel
ceva care iti face placere. Afla cat de multe poti despre competitia ta, inclusiv meniul lor,
orele de varf, programul si preturile. Apoi explica in cateva fraze ce vei face pentru a avea o
oferta mai buna decat a lor.
Promovarea
Cum vor auzi consumatorii de produsele tale?
Ai identificat cele mai atractive mijloace ca si cost pentru promovarea produselor tale?
Ce imagine proprie vrei sa promovezi? Cum vrei sa te vada consumatorii?
Ai si alte metode de promovare decat publicitatea platita? (cataloage, te bazezi pe
promovarea din gura in gura, folosesti anumite retele sociale, participi la expozitii etc.)
In plus, ce planuri ai pentru imaginea de tip grafic? Aceasta include logo, carti de vizita,
brosuri, pliante etc.
Ti-ai creat un sistem care sa-ti identifice clientii fideli ca sa-i poti contacta?
Bugetul pentru promovare
Cat vei cheltui pentru a realiza tot ce este mai sus?
Inainte de a incepe? (aceste cifre vor intra in bugetul pentru inceputul unei afaceri)
In curs de derulare?
IV. Plan operational
Explica foarte clar operatiunile de zi cu zi ale afacerii, locatia, echipamentul, oamenii,
diferitele procese de productie si mediul inconjurator.
Productia
Explica ce inseamna pentru afacerea ta urmatoarele:
Echipamente de productie si costuri
Controlul calitatii
Serviciul clienti
Controlul inventarului
Implementarea de noi retete
Locatia
Inainte de a crea un plan de afaceri, de a scrie un meniu sau de a te interesa de finantari,
trebuie mai intai sa stii unde anume va fi pozitionat restaurantul tau. Locatia restaurantului
este cruciala pentru succes, la fel de importanta cum sunt mancarea si serviciile pe care le
oferi. Daca deja ai o anumita locatie pentru restaurant, nu deveni prea atasat de ea, pana nu
esti convins ca indeplineste toate condiitile pentru un restaurant de succes. Citeste mai multe
selectand urmatorul link: Cum alegi locatia pentru restaurantul tau.
Mediul juridic
Descrieti urmatoarele:
Licente pentru desfasurarea activitatii
Reguli si reglementari privind sanatatea, spatiul de lucru sau mediul inconjurator
Reglementari speciale pentru desfasurarea activitatii
Specificatii despre desfasurarea activitatii in acea zona sau in acea cladire
Asigurari
Personal
1. Numarul de angajati
2. Clasificarea lor (calificati, necalificati, profesionisti)
3. Unde si cum vei gasi personalul potrivit pentru tine?
4. Calitatea personalului existent
5. Structura de salariu
6. Metode de instruire si aprofundare
7. Impartirea pe sarcini, cine face ce?
8. Ai un program stabilit pentru fiecare cu ce are de facut? Daca nu, aloca-ti timp si scrie
unul.
9. Pentru anumite servicii, ai nevoie de anumite contracte aditionale?
Inventar
1. Ce tip de inventar pastrezi: al materialelor, proviziilor, produselor finite?
2. Care este valoarea stocului?
3. Care este rata cifrei de afaceri si cum se compara aceasta cu media industriei de pe
piata?
Aprovizionare
Identifica factorii cheie ai aprovizionarii:
1. Nume si adrese a celor care te aprovizioneaza
2. Tipul si cantitatea furnizata
3. Aprovizionarea se face pe credit?
4. Care este mijlocul de livrare?
5. Noteaza-ti furnizorii buni cat si fiabilitatea produselor luate de la fiecare
Este nevoie sa ai mai mult de un furnizor pentru un anumit produs critic necesar desfasurarii
afacerii tale?
Te astepti la intarzieri privind anumite livrari? Cum ti-ar afecta acestea activitatea?
Costurile de aprovizionare variaza? Daca da, cum faci fata acestora?
V. Management si Organizare
Cine va administra afacerea zi de zi? Ce experienta are aceasta persoana si ce aduce nou
afacerii? Ce calitati speciale si competitive are? Exista un plan de a continua afacerea daca
aceasta persoana este pierduta?
Daca ai mai mult de 10 angajati, creaza un tabel organizational in care sa fie trecute o
ierarhie a lor si in dreptul fiecaruia pentru ce este fiecare responsabil.
Daca intocmesti acest plan pentru obtinerea unui imprumut sau pentru anumiti investitori,
este recomandat sa treci in plan angajatii cheie.
VI. Costuri pentru inceputul afacerii si capitalizare
Veti avea foarte multe costuri de inceput, chiar inainte de a deschide afacerea. Este foarte
important sa estimati aceste costuri foarte exact, ca apoi sa faceti un plan de unde luati
suficient capital. Acest lucru este un proces de cercetare, si cu cat eforturile de cercetare
sunt mai mari si mai exacte, cu atat sansele sunt mai mici ca sa omiteti anumiti factori
esentiali pentru inceperea si dezvoltarea afacerii.
Chiar si cu cele mai bune motode de cercetare, deschiderea unei afaceri va costa mai mult
decat anticipati. Sunt doua metode de a face ajustari privind extra-costurile. Primul este de a
marii cu 20% costul fiecarui lucru in buget. Problema cu acesta metoda este ca distruge
acuratetea planului. A doua metoda este de a introduce o line separata in plan
numita cheltuieli neprevazute. Aceasta este metoda pe care o recomandam.
Incercati sa vorbiti cu alte persoane care au inceput afaceri asemanatoare pentru a avea o
idee despre marimea cheltuielilor neprevazute. Daca nu puteti obtine informatii exacte, va
recomandam sa treceti cheltuielile neprevazute cu cel putin 20% din totalul celorlalte
cheltuieli pentru inceputul afacerii.
Explicati in detaliu cercetarea facuta si cum ati ajuns la aceste sume. Dati sursele, cantitatile,
si conditiile eventualelor imprumuturi. De asemenea explicati in detaliu care este suma cu
care va contribui fiecare investitor, si care este procentajul din afacere detinut de fiecare.
VII. Plan financiar
Un plan financiar consta intr-un plan pe 12 luni a previziunilor privind profitul si pierderile, un
plan pe patru ani a previziunilor privind profitul si pierderile, un plan al fluxurilor de numerar,
o foaie cu balanta activelor si pasivelor, si un calcul al punctului de rentabilitate.
Un plan pe 12 luni al previziunilor privind profitul si pierderile
Cei mai multi din proprietarii de afaceri cred ca un plan pe 12 luni al previziunilor privind
profitul si pierderile reprezinta “centrala” afacerii. Aici puneti totul impreuna in numere si
puteti in sfarsit sa obtineti o idee privind ce anume este necesar pentru a obtine profit si a
avea o afacere de succes.
Este compus dintr-un plan al vanzarilor unde sunt trecute toate vanzarile luna de luna si un
plan al costurilor. Daca diferenta dintre suma totala obtinuta din vanzarea produselor sau
serviciilor si totalul costurilor pentru producerea acolor bunuri este pozitiva atunci afacerea
noastra a obtinut profit, daca suma este pe minus inseamna ca suntem in pierdere.
Observatie: Intotdeauna pastrati notite cu cercetarile pe care le faceti. Astfel puteti accesa
mult mai usor sursele cercetarilor si va puteti intoarce oricand la ideile de baza pentru
modificari.
Un plan pe patru ani al previziunilor privind profitul si pierderile
Un plan pe 12 luni al previziunilor privind profitul este inima planului financiar. Aceasta
sectiune este pentru cei care vor sa mearga mai departe cu calculele si predictiile.
Si in acest caz este necesar sa pastrati notite cu cercetarile pe care le faceti.
Fluxurile de numerar
Daca previziunile privind profitul reprezinta inima unui plan de afaceri, fluxurile de numerar
reprezinta sangele acestuia. Afacerile esueaza deoarece se ajunge la punctul cand nu se
mai pot plati facturile. Orice parte a planului dumneavoastra de afacere este importanta, dar
niciuna nu se compara nici macar un moment cu aceea de a ramane fara bani.
Obiectivul a tot ce s-a discutat pana in acest moment este de a invata sa planificati cat de
multi bani va trebuie ca sa acoperiti costurile necesare demararii afacerii, costurile
preliminare, costurile de operare, si rezervele.
Nu exista un truc anume in a face un anumit plan special privind fluxurile de numerar.
Fluxurile de numerar reprezinta doar o aruncatura de privire la contul dumneavoastra.
Pentru fiecare detaliu, trebuie sa stiti exact cand trebuie sa primiti anumiti bani (pentru
vanzari) sau cand trebuie sa platiti (costuri).
Este necesar sa urmariti factorii esentiali pentru afacerea dumneavoastra si care au un
impact mare in cadrul fluxurilor de numerar, cum ar fi banii obtinuti din vanzari si cei pe care
trebuie sa-i platiti pentru achizitii.
De exemplu, daca realizati o vanzare in luna unu, cand veti primii banii pentru aceasta
vanzare? Cand veti achizitiona cele necesare pentru productie, veti plati in avans, la livrare
sau mai tarziu? Cum vor afecta acestea fluxul de numerar?
De asemenea trebuie sa luati in considerare costurile iregulate cum ar fi anumite taxe
trimestriale, intretinere si reparatii neprevazute, toate acestea trebuie trecute in buget.
De asemenea deprecierea nu apare in fluxul de numerar, deoarece nimeni nu o sa va scrie
un cec pentru ea. Aveti mare grija la acest factor daca lucrati cu doua tipuri de monezi.
Foaia cu balanta activelor si pasivelor
Cand vorbesc de active ma refer la tot ce detine firma, pe cand pasivele sunt reprezentate
de datoriile firmei. Cand pasivele sunt extrase din active, cea ce ramane este valoarea
propriu zisa a afacerii detinute.
Aceasta foaie este foarte importanta atunci cand se face evaluarea afacerii, ea fiind
importanta pentru banci atunci cand ne va elibera un credit, cat si pentru investitori.
Punctul de rentabilitate
O analiza a punctului de rentabilitate prezice cantitatea de produse sau servicii care trebuie
vanduta, la un anumit pret, pentru a recupera totalul costurilor de investitie. Practic acest
punct este zona unde se creeaza o linie ce desparte zona de minus de zona in care se va
trece pe profit operational.