PLAN DE AFACERI

1. Prezentarea generala a firmei

1.1 Istoricul firmei

Cofetaria Magic a fost infiintata la 25.10.1999, cu un capital social integral
de 3.000.000, divizat in 100 parti sociale avand fiecare valoarea nominala de
30.000 lei, este persoana juridica romana, are forma juridica de societate cu
raspundere limitata si isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si
statutul ei.
Obiectul principal de activitate al societatii il reprezinta “produse de
cofetarie si patiserie”, confor, codului CAEN 1581. Pe parcursul activitatii sale,
societatea si-a marit si consolidat nivelul de clienti, gradul de utilizare a capacitatii
sale de deservire evoluand de la 45% in anul 1999 la aproximativ 75% in anul
2007.
S.C. Magic.S.R.L. are sediul in strada Cetatii, nr.42, Sibiu, jud.Sibiu, nr.tel. 0269.
437.609, fax 0269. 235.121.
Societatea este renumita pentru politica stricta de asigurare a calitatii
serviciilor sale, facand din aceasta un avantaj concurential. Cofetaria a reusit sa
atraga si sa satisfaca pretentiile unor noi clienti prin varietatea prajiturilor si
torturilor disponibile.
Obiectivul societatii este de a satisface pe deplin cerintele clientilor. Ca
urmare a calitatii ireprosabile a serviciilor si produselor sale societatea si-a castigat
un renume binemeritat si o cota de piata confortabila.

1.2 Produsele oferite

Cofetaria&Patiseria Magic ofera un meniu bogat cu prajituri si torturi
delicioase, cu specific national sau apartinand bucatariei internationale, dar si un
meniu bogat de produse de patiserie, clientii sai avand de ales dintr-o gama larga
de produse
Obiectivul unitatii este de a satisface pe deplin exigentele clientilor, avand
in vedere ca preocuparea oamenilor pentru dulciuri sanatoase si hranitoare este in
crestere in ultimii ani.

1.3 Solicitarile financiare

Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile cofetariei in
conditiile unei capacitate limitate, s-a hotarat deschiderea unei noi cotarii care vine
in intampinarea tendintelor pietei.
Pentru dezvoltarea activitatii societatea considera necesara deschiderea unei
noi cofetarii, investitie care necesita 300.000 USD. Pentru aceasta se urmareste un
credit pe trei ani cu dobanda de 12% pe an.

1
 2. Descrierea afacerii

2.1 Descrierea ideii de afaceri

Prin intermediul propriei cofetarii , S.C. Magic S.R.L. presteaza servicii de
alimentatie publica de 12 ani. In acest interval de timp, ca urmare a calitatii
ireprosabile a serviciilor sale, societatea si-a castigat un renume binemeritat si o
cota de piata confortabila. Calitatea ofertei si preturile accesibile atrag totusi un
numar important de clienti de pe raza judetului Sibiu. In prezent, capacitatea de
deservire a cofetariei este de utilizata in proportie de 80%.

Strategia afacerii
Pe baza cunostintelor dobandite, succeselor anterioare si tipul serviciilor
oferite, strategia viitoare a afacerii va fi una de diferentiere calitativa fata de oferta
concurentei.
Cu toate ca exista o serie de cofetarii in care se pot servi prajituri la preturi
mai mici, special pentru atragerea si mentinerea clientilor-tinta vizati de societate,
acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant. Experienta si succesul
celor 12 ani de activitate argumenteaza foarte bine alegerea acestei strategii.

2.2 Produse si servicii

Societatea noastră produce şi comercializează produse de cofetărie,
patiserie şi gelaterie după retete originale.
Cofetaria&Patiseria Magic ofera un meniu bogat cu prajituri si torturi
delicioase, cu specific national sau apartinand bucatariei internationale, dar si un
meniu bogat de produse de patiserie, clientii sai avand de ales dintr-o gama larga
de produse.
Deschiderea si implicarea in munca de zi cu zi a întregului personal,
deschiderea faţă de noutăţi, dar şi capacitatea de a alege inovaţiile utile şi potrivite
activităţii, sau eforturile depuse pentru păstrarea calităţii, identităţii, originaliăţtii şi
caracterului natural,al produselor sunt ingredientele reţetei ce ne caracterizează.
Gama de produse cuprinde peste 70 de sortimente de înaltă calitate.
Cofetaria Magic va ofera toruri traditionale, torturi personalizate, toruri de
nunta dar si torturi pentru diabetici. Gama de prajituri este la fel de variata,
incluzand atat retete din bucataria romaneasca dar si retete din bucataii

2
internationale. Produsele de gelaterie sunt realizate cu ajutorul unui tehnolog
specialist, pe baza unor retete originale, clientii bucarandu-se de multe sortimente
delicioase de inghetata.
Torturile preparate de cofetărie sunt simple sau supraetajate. Torturile au o
valoare nutritivă complxă, întrucât în componenţa lor sunt cuprinse minimum
patru semipreparate din grupe diferite (blaturi, creme, siropuri şi elemente pentru
decor).
Se constata o crestere a interesului consumatorilor fata de specialitatile
apartinand bucatariei internationale, in special fata de bucataria italieneasca si
frantuzeasca. Firma dispune la ora actuala de personal specializat pentru a
satisface pe deplin aceste tendinte de consum.

2.3 Furnizori-colaboratori

In timp, cofetaria Magic si-a selectat furnizorii, materia prima provenind de

la cele mai bune firme de profil din zona si din tara. Calitatea oferita de de firmele
furnizoare de materie prima este ireprosabila,fapt ce contribuie al calitatea
produselor finale.
Aprovizionarea cu materie prima se face prin achizitie directa, firma
incheind contracte cu producatorii dar si cu cativa distribuitori.Principalii furnizori
pentru produse lactate (unt, smantana, lapte, frisca si branzeturi) sunt Albalact si
Lacta Sibiana.S.A. Pentru faina cofetaria a incheiat un contract cu moara Agnus
COM iar zaharul si indulcitorii ii procura de la Fabrica de zahar Coronita. Fructele
sunt cumparate de la comerciantii engros-isti din piata locala iar restul de materie
prima distribuitorii cu care firma colaboreaza de mult timp, beneficiind astfel de
diverse dicount-uri, fara a fi incluse alte cheltuieli auxiliare. Cumpararea
echipamentului pentru realizarea dulciurilor se face de la cu anumite firme
specializate in comercializarea acestor ustensilelor. Dupa intrebuintare, toate
ustensilele sunt spalate cu apa fierbinte si detergent, sunt sterse cu prosoape uscate
de bumbac si apoi sunt depozitate pe etajere, in dulapuri, sertare si mese de lucru.
Toate obiectele de inventar sunt verificate periodic, iar cele care przinta sparturi,
ruginituri sau nu mai corespund regulilor igienico sanitare sunt scoase din uz.

3
2.4 Piata

Activitatea societatii se incadreaza in sfera alimentatiei publice,

focalizandu-se pe segmental consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de
competivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor
printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabila, asigurarea unui ambient placut in
incinta cofetariei precum si promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering.
Piata traditional-universala a produselor de patiserie inregistreaza o crestere
constanta atat cantitativ cat si valoric. Aceasta afacere este considerata una din
cele mai putin costisitoare ramuri din sectorul alimentatiei, beneficiind in acelasi
timp de o cerere in progres determinata in primul rand de faptul ca produsele
oferite pietii sunt ieftine si deci sunt accesibile tuturor categoriilor de consumatori.
In cadrul sectorului tertiar serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14
la nivel national, in aceste conditi, activitatea cofetariilor reprezinta cca. 10% din
totalul activitatii de alimentatie publica. Conform cercetarilor de piata romanii
cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru dulciuri.
Potrivit statisticilor oficiale acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta
in ultimii 4 ani. In anul 2007 veniturile din activitatea cofetariilor a crescut in
termeni reali ajungand la 1.3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta
este explicata de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul
schimbarii stilului de viata, climatului economic si cresterea varietatii ofertei
existente pe piata.
Cofetariile se dezvolta in special in zone bune, in apropierea centrlor de
afaceri/ spatiuilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general odata cu
departarea de zona centrala.
Segmentul de piata urmarit
În cazul nostru este greu de delimitat o piaţă ţintă. Orice persoană este
client al nostru, consumator de dulciuri. Totuşi pentru specialităţile noastre
principalii clienţi sunt copiii şi adolescenţii (cofetaria fiind amplasata in apropierea
liceului Stefan cel Mare.
Premisa esenţială a identificării unei ţinte de comunicare eficiente o
constituie analiza corespunzătoare a pieţei şi a elementelor sale componente.
Ţinta noastră comercială răspunde la întrebarea: CARE SUNT CLIENŢII
NOŞTRI POTENŢIALI?, iar ţinta de comunicare răspunde la întrebarea: CUI
TREBUIE SǍ NE ADESǍM PENTRU A VINDE SAU A FACE SǍ SE VÂNDǍ
PRODUSELE NOASTRE

4
 CRITERII GRUPURI TIPICE
Demografice
Vârstă Toate categoriile
Sex Masculin, feminin
Mărimea familiei >=1
Venit <500.000; 500.000-1.000.000;etc.
Ocupaţie Toate
Rasă Albi, negri, etc.
Religie Ortodocşi, catolici, etc.

Geografice Locuitorii judeţului Sibiu

Psihografice
Clase sociale Toate categoriile
Stil de viaţă Nu are importanţă semnificativă

2.5 Clientii cofetariei

Clientii-tinta au din ce in ce mai putin timp si abilitati sa-si pregateasca

prajiturile sau torturile preferate, preocuparile lor indreptandu-se catre viata
sociala si realizarea profesionala. Societatea Magic isi propune sa raspunda eficace
acestor tendinte ale persoanelor ce doresc sa serveasca dulciuri de calitate,
sanatoasa, la preturi accesibile.
. Cofetaria Magic dispune, in prezent, atat de un punct de desfacere propriu,
cat si de laboratoare proprii pentru manufacturarea produselor de cofetarie,
patiserie si inghetata.
La nivelul societatii exista trei feluri de deservire a consumatorilor:
-in mod direct-la una din cele 10 mese din cadrul cofetariei;

5
 -prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a produselor
comandate prin telefon sau fax.
-prin vanzarea produselor ambalate (comenzi si vanzare la pachet)
Clintii ce sunt deserviti zilnic de sectorul “Catering” sunt generati de
comenzile a mai multor companii sau a unor personae fizice, iar clientii directi ai
cofetariei se traduc intr-un numar mediu zilnic de 15 clienti/ masa (la o capacitate
a cofetariei de 12 mese – aproximativ 48 locuri).

2.6 Concurenti-parteneri

Cofetaria Magic dispune de un vad comercial deosebit, fiind amplasata in

centrul minicipiului, in apropiera Muzeului de Istorie Naturala si a Parcului
Cetatii.
Serviciile oferite de produsele de cofetarie au fost si vor fi intotdeauna o
afacere permisiva si permeabila, deci usor de imitat si deschisa competitiei
sustinute. Prin urmare si riscul de faliment este destul de mare.
Concurenta poate fi apreciata ca fiind foarte intensa in acest domeniu. Din
acest motiv S.C. Magic S.R.L. incearca sa se diferentieze si vine cu o oferta cat
mai variabila la preturi accesibile, pastrand standardele de calitate cu care si-a
castigat un segment de piata bine definit
Atat previziunile pe termen scurt, cat si cele pe termen lung indica un trend
crescator al acestei activitati, in directa corelatie cu evolutia previzionata a
economiei nationale. De-a lungul timpului cofetaria Magic. si-a consolidat o serie
de relatii de consultanta cu personae fizice care, prin experienta si specificul
activitatii lor, contribuie la buna desfasurare a afacerii.

2.7 Solicitarile financiare

Ca urmare a cresterii continue a cererii pentru serviciile cofetariei in

conditiile unei capacitate limitate, s-a hotarat deschiderea unei noi cotarii care vine
in intampinarea tendintelor pietei.
Pentru dezvoltarea activitatii societatea considera necesara deschiderea unei
noi cofetarii, investitie care necesita 300.000 USD. Pentru aceasta se urmareste un
credit pe trei ani cu dobanda de 12% pe an.
Imprumutul va fi garantat printr-un contract de gaj si ipoteca asupra
activelor societatii.
In prezent societatea dispune de un capital social de 270.000.000 lei.
Finantarea activitatii sale se face predominant din surse proprii, la data intocmirii

6
planului de afaceri structura de finantare a activitatii cuprinzand in proportie de
70% capitaluri proprii si 30% datorii curente catre furnizori si institutii ale statului.
La aceasta data, S.C. Magic S.R.L. si-a consolidat imaginea si pozitia pe
piata-tinta.
Structura actuala a cifrei de afaceri este urmatoarea:

Structura lunara Procent

a cifrei de afacere
Catering 21%

Servicii directe in 43%

incinta cofetariei
Vanzare produse 36%
ambalate
Total 100%

7
 3.Managementul afacerii

3.1 Descrierea echipei manageriale

Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si

bine inchegata, cu experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara.
Componenta acestei echipe se prezinta astfel:
a) Ciobanu Raluca-Elena – director general, ocupa aceasta
functie inca din anul 1999.
b) Birsan Ionela-Daniela – director financiar, ocupa de 4 ani
aceasta functie
c) Morosanu Ioana Ramona – consultant de marketing, detine
aceasta functie de 2 ani
d) Sorohan Raluca-Elena – director de productie, angajata pe
aceasta pozitie de 3 ani
e) Cepoi Flavius-Nicolae – administrator, ocupa aceasta functie
de 4 ani

3.1.1 Consultantii – cheie

De-a lungul timpului S.C. Magic S.R.L. si-a consolidat o serie de relatii de
consultanta cu personae fizice care, prin experienta si specificul activitatii lor,
contribuie la buna desfasurare a afacerii.

3.1.2 Proprietarii afacerii

Bazele acestei afaceri au fost puse in anul 1999. Volumul capitalului social
a variat in timp. La data intocmirii planului de afaceri structura capitalului social
este urmatoarea Ciobanu Raluca-Elena – 100%

3.2 Organizarea afacerii

Organizarea afacerii este una mixta in care, plecand de la o organizarea de

responsbilitati, se ajunge la organizarea pe produs respectiv pe cele doua cofetarii.
Activitatea celor doua cofetarii este direct supravegheata de administrator.
Pentru noua cofetarie se va recurge la aceeasi structura a personalului, numarul

8
salariatilor si caracteristicile necesare angajarii permitand atingeria volumului de
activitate previzionat.

3.3 Politica de management a resurselor umane

Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform

precizarilor din planul operational. Recrutarea personalului se av executa prin
colaborare cu firma de recrutare si plasare a fortei de munca Zenith Recruitement.
Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face
prin salariu fix si se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii
unor rezultate deosebite. Evolutia salariala si primele se vor corela cu rezultatele
individuale ale fiecarui angajat.
Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe
de pregatire comuna a angajatilor celor doua cofetarii, mai ales in perioada de
acomodare si verificare a persoanelor nou angajate.

4. Necesarul de finantare

4.1 Destinatia fondurilor

Pentru realizarea proiectului de investitie specificat societatea identifica un

necesar de 300.000 USD, suma care se argumenteaza astfel:

Alocari fonduri Suma

- achizitie imobil cu destinatia 124.000
cofetarie, din care: USD
- teren (300 mp; 80 USD/mp) 24.000 USD
- constructie (250 mp; 400 USD/mp) 100.000
- amenajari USD
- utilaje pentru bucatarie si mobilier 110.000
- autoturisme petru livrari (2) USD
55.000 USD
25.000 USD
Total necesar 314.000
USD
Acoperit de surse proprii 14.000 USD
Necesar de finantare 300.000

9
 USD

Pentru imobilul in care se va amenaja cofetaria, S.C. Magic S.R.L. a platit

deja un avans de 14.000 USD, aproximativ 11,3% din valoarea sa.
Valoarea amenajarilor rezulta dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va
efectua aceste lucrari. Sumele necesare achizitionarii utilajelor de bucatarie,
autoturismelor si mobilierului sunt conforme cu rezultatul selectiei de oferta si
studiilor de piata efectuate.

4.2 Modul de finantare

Se intentioneaza ca necesarul de finantare astfel obtinut sa fie acoperit prin

obtinerea unui credit din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare
s-au facut sub premisele obtinerii unui imprumut pe termen lung de 300.000 USD,
a carui rambursare se va face in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold.
Rata dobanzii creditului in valuta ce a fost utilizata in proiectiile financiare este de
12%.

4.3 Momentul finantarii

Datorita timpului scurt in care se va efectua investitia, creditul se va trage

intr-un singur an, mai exact in primul trimestru al anului N+I, dupa cum urmeaza;
a) 3.135.000.000 lei – in luna ianuarie
b) 3.135.000.000 lei – in luna februarie
c) 2.280.000.000 lei – in luna martie

4.4 Beneficiul finantatorului

Pentru suma imprumutata (300.000 USD) institutia creditoare va primi o

dobanda la sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a
imprumutului, pana la momentul recuperarii totale a sumelor avansate, finantatorul
va incasa o dobanda totala de 1.761.300.000 lei (aproximativ 61.800 USD, pentru
un curs al dolarului de 28.500 lei/$).
In plus, S.C. Magic S.R.L. va garanta imprumutul primit printr-un contract
de gaj si ipoteca asupra activelor societatii. Evaluarea acestor active dovedeste ca
garantia constituita va fi sufficient de acoperitoare.

10
 .

5. Planul de marketing

5.1 Strategia de marketing

S.C. Magic S.R.L. isi propune sa-si dubleze cota de piata detinuta, prin
deschiderea unei noi cofetarii in apropierea Centrului Comercial Shopping City
Sibiu.
In plus, conducerea societatii va adapta meniul la cerintele variate ce vin
din partea consumatorilor straini. In prima faza s-au ales produse specifice
bucatariilor frantuzesti si italienesti.
Daca acest proiect va avea succesul scontat, se va lua in calcul deschiderea
unei a treia cofetarii in cartierul Turnisor

. 5.2 Amenajarile necesare

Noua cofetarie va fi deschisa in apropierea Centrului Comercial Shopping
City Sibiu, intr-un imobil pentru care s-a platit deja un avans de aproximativ 11%
(14.000 USD). Amplasamentul viitoarei cofetarii va fi pe strada Universitatii.
Aceasta se afla intr-o zona usor accesibila.
Spatiul in care se va materializa proiectul de investitie necesita unele
renovari, imbunatatiri si amenajari. Pentru acestea se vor efectua lucrari de
consolidare a structurii de rezistenta si se vor efectua reparatiile necesare. O
atentie speciala va fi acordata utilitatilor, finisajele superioare si elementelor de
decor-geam termopan, lambriuri din lemn pretious, iluminat indirect, instalatie de
climatizare, cascada artificiala interioara, etc.
Incinta va cuprinde o sala de mese (15 mese), garderoba, vestiare pentru
angajati, grupuri sanitare, bucatarie, depozit si biroul sefului de sala.

11
5.3 Promovarea si relatiile publice
Bugetul previzionat ce va fi alocat promovarii in primul an de previziune
este de fapt de 70.000.000 lei si cuprinde:

Tip de promovare Valoare Detalii

Aparitii in reviste si 53.000.000 - revistele Infosib, Expres
publicatii de specialitate Sibian, Ziarul de Sibiu
- periodic, pe toata durata
anului
Radio 48.000.000 - posturile Radio Sibiu,
Radio Alpha Sibiu, TV 9
Sibiu
- in primele 3 luni dupa
inaugurarea noului
restaurant
Pliante cu oferta de 43.000.000 - realizare la Tipografia
produse; fluturasi Cartip S.R.L;
- livrate la domiciliu sau
la birourile firmelor

Compania de promovare si programul de relatii publice vor fi conduse in

mod direct de domnul Cepoi Flavius Nicolae, ce a desfasurat timp de 5 ani o
activitate similara pentru cunoscutul restaurant Select din localitate.
Cu ocazia deschiderii noii cofetarii vor fi lansate comunicate de presa catre
toate mass-media interesate de eveniment. Se vor face oferte pentru gazduirea la
pret de cost a unor intruniri, reuniuni, evenimente la care va avea acces si presa.

5.4 Strategia de distributie

Se va mentine strategia adoptata pana in prezent, ce si-a dovedit eficienta.

In continuare se va acorda o importanta deosebita satisfacerii cu promptitudine a
cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.
Pentru noua cofetarie se vor achizitiona 2 autovehiculele. Se doreste ca
durata maxima de distributie a comenzii sa fie de 20 minute din momentul in care
autoturismul pleaca de la cofetarie.

12
 Cofetaria va beneficia de toate dotarile necesare: mobilier, utilaje de
bucatarie, vesela.
Valoarea totala a amenajarilor si dotarilor va fi de 190.000 USD:
- amenajari – 100.000 USD (conform devizului de cheltuieli anticipate)
- dotari materiale – 80.000 USD (conform preturilor pietei si selectiilor
de oferta)
Pentru realizarea amenajarilor vor fi necesare doua luni.

5.5 Reguli igienico-sanitare de protecţie a muncii adecvate la

ustensilele de cofetărie

După întrebuinţarea tuturor ustensilelor de cofetărie se vor spăla cu apă

fierbinte si detergent, se vor şterge cu prosoape uscate de bumbac, apoi vor fi
depozitate pe etajere, în dulapuri, sertare si mese de lucru.
Ustensilele din sârmă cositorită sau sârmă subţire vor fi verificate să nu
prezinte rugină, dezlipiri sau defecţiuni. Vor fi spălate, şterse şi puse pe etajere.
Vasele de cofetărie vor fi şterse cu prosoape de in şi aşezate în dulapuri
curate, aerisite. Toate obiectele de inventar, vase, ustensile care prezintă spărturi,
ruginituri, conform regulilor igienico-sanitare vor fi scoase din uz.

5.6 Identificarea si analiza riscurilor

Elementele de risc ce ar putea afecta evolutia activitatii sunt:

a) Calitatea conducerii – pentru aceasta se estimeaza un
risc scazut. Justificarea acestui nivel de risc este data
de respectarea angajamentelor asumate pana in
prezent, preocuparea permanenta pentru mentinerea si
dezvoltarea relatiilor de afaceri si portofoliul de clienti,
experienta profesionala, structura organizatorica buna
si capacitate mare de influentare.
b) Dinamica industriei – prezinta un risc mediu in
lumina previziunilor favorabile la mivel
macroeconomic, trendul crescator al pietei, pozitiei
concurentiale avantajoase, strategiei realiste, correct
dimensionate si directionate. Un element de risc
important il constituie totusi intentia unor alte cofetarii
de a-si extinde prezenta in apropierea celor doua
cofetarii ale S.C. Magic S.R.L.

13
 c) Situatia financiara – prezinta de asemenea un risc
moderat, fiind caracterizata de: dublarea cifrei de
afaceri, lichiditatea imediata peste 0.26, indicatori de
rentabilitate pozitivi si grad de indatorare previzionat
in jurul valorii admisibile-50%. In cazul unor presiuni
asupra trezoreriei se poate diminua programul de
distribuire de dividende in anii de rambursare a
imprumutului.

6.Planul operational
Etapele operationale ce vor defini implementarea planului investitional sunt
cuprinse in diagrama urmatoare:

Anul 1
Operatiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiecte, X X
aprobari,
avize
Amenajare X X
spatiu
Achizitie X
mobilier,
utilaje de
bucatarie,
autovehicule
Transportul, X
montarea si
probele
utilajelor
Recrutare si X X
angajare
personal
Instruire si X
verificare
personal
Inaugurarea X
cofetariei

14
 Amenajarile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform
devizului de cheltuieli antecalculat cu ocazia intocmirii planului de afaceri.
Societatea dispune de o experienta de peste 8 ani in astfel de activitati.
Activitatile de marketing si promovarile vor fi conduse de doamna
Morosanu Ioana Ramona, care s-a ocupat si de promovarea primei cofetarii.
Raspandirea pliantelor si fluturasilor va incepe cu 2-3 saptamani inainte de
deschiderea cofetariei, iar reclama in presa si radio va fi difuzata din saptamana
inaugurarii.
Utilajele de bucatarie vor fi achizitionate de la furnizorul S.C. Onix S.R.L.,
care in urma unei selectii de oferta (5 ofertanti) a produs cel mai bun raport
calitate/pret pentru dotarea cofetariei la capacitatile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/concursuri pentru clientii cofetariei,
formularele completate cu acest prilej cuprinzand si o serie de intrebari prin care
se va obtine feedback din partea acestora.
Se va evita supraaglomerarea bucatariei in intervalul de varf (12.30-15.00)
cand cofetaria va trebui sa faca fata consumatorilor directi. Pentru livrarea
comenzilor in afara cofetariei, serviciile acesteia vor fi contractate in prealabil. In
cazul unor solicitari neasteptate din partea unor clienti permanenti sau de volume
importante vor fi disponibile doua masini ale angajatilor in afara celor 2
autovehicule deja repatizate pentru distributie si aprovizionare.
Programul de functionare a cofetariei se va desfasura intre orele 8.00-21.00,
cofetarii care vor lucra in doua schimburi (7 cofetari pe schimb), cu un program
individual de 6.30 ore pe zi.
Structura personalului ce va deservi noua cofetarie se prezinta astfel:

Pozitie Numar
Sef de sala 1
Gestionari 1
Chelneri 6
Garderobier 1
Personal de curatenie 2

Pentru recrutarea si angajarea de personal ce dispune de abilitatile si

experienta necesara atingerii parametrilor solicitati de conducere au fost cate 2
luni. In scopul limitarii riscurilor se vor mai aloca 2 saptamani pentru acomodare
si verificarea competentei personalului.
Se vor organiza schimburi de experinta si programe de pregatire comuna a
angajatilor celor doua cofetarii, mai ales in perioada de acomodare si verificare a
persoanelor nou angajate.

15
 Imediat dupa finalizarea investitiei vor fi facute toate demersurile necesare
pentru extinderea politei de asigurare incheiate de societate pentru cofetaria Magic
si asupra noii cofetarii.

7.Planul financiar

7.1 Diagnosticul financiar al perioadei anterioare

Analiza strategică a activităţii organizaţiei este un instrument
managerial indispensabil ce presupune fundamentarea şi adoptarea unui set de
decizii concretizat în formularea şi implementarea de planuri şi acţiuni capabile să
genereze realizarea obiectivelor firmei.
În orice organizaţie este necesară realizarea a trei tipuri de analiză:
 a mediului intern – analiza-diagnostic a societăţii comerciale;
 a mediului extern specific – analiza de competitivitate a societăţilor
comerciale;
 a mediului extern general – analiza strategică a societăţii.
Analiza mediului intern (analiza-diagnostic) reprezintă o adaptare la
specificul organizaţiei a unui algoritm general, care include:
- analiza-diagnostic cantitativă, care se realizează pe
domenii: comercial, financiar, tehnologic, resurse umane;
analiza-diagnostic calitativă, care se realizează pe domeniile: juridic,
management, calitate.
7.1.1 Analiza diagnostic
Sistemul de evaluare al analizei diagnostic cantitative a mediului intern
trebuie să includă o evaluare statică şi o evaluare dinamică (rezultatele ultimelor 3
exerciţii financiare). Punctajul de evaluare globală a întreprinderii este:

unde K1 şi K2 sunt coeficienţi care reflectă ponderea celor 2 categorii de evaluare în

aprecierea performanţelor globale ale societăţii (K1=0,4; K2=0,6), ED este evaluarea
dinamică, rezultată din trendul indicatorilor analizaţi pe ultimele n perioade, E S este
evaluarea statică, realizată pe baza datelor din ultimul bilanţ, iar EG ( 0< EG ≤5 ) este
evaluatorul global, în funcţie de care agenţii economici se împart în 3 clase de
performanţă astfel:
 Clasa A: 3< EG ≤5, p=(60%; 100%]-cu tendinţe de adaptare la mediul
concurenţial
 Clasa B: 2< EG ≤3, p=(40%; 60%) -asupra viitorului cărora se manifestă
o stare de incertitudine
 Clasa C: 0< EG ≤2, p=(0%; 40%) –cu dificultăţi de adaptare la mediul
concurenţial

16
Valoarea lui indică şi probabilitatea de menţinere pe piaţă:

Analiza diagnostic cantitativă utilizează criterii cuantificate pe baza

bilanţurilor economico-financiare şi se realizează, conform opiniei majorităţii
specialiştilor, pe domeniile: comercial, financiar, tehnologic, resurse umane.
Analiza diagnostic calitativă utilizează rezultatele obţinute din vizita la
întreprindere(interviuri, rapoarte interne) vizând domeniile: juridic, management,
calitate ş.a.

Analiza mediului extern specific al întreprinderilor are în vedere

analiza următoarelor elemente:
- structura concurenţei
- structura comercială a pieţelor
- structura tehnologică
Se recomandă efectuarea a două tipuri distincte de evaluări: statică şi dinamică.
Caracterizarea firmei se face separat pentru evaluarea statică şi dinamică.
Potrivit literaturii de specialitate, analiza mediului intern completată cu
analiza mediului extern specific constituie analiza de competitivitate a societăţilor
comerciale.

Analiza mediului extern general împreună cu celelalte categorii de

investigaţii (analiza mediului intern+analiza mediului extern specific+analiza
mediului extern general) dă analiza strategică a societăţii.

Indicatori economici 2007-2009 PIAŢA CONSOLIDATĂ

Nr. Denumire indicator U.M. Perioada
crt 2007 2008 2009
1. Cifra de afaceri mii lei 8.600.000 9.600.000 10.300.000
2. Venituri din export mii lei 3.400.000 3.233.000 3.800.000
3. Rezultatul din exploatare mii lei 1.400.000 1.780.000 2.220.000
4. Datorii-total mii lei 5.100.000 4.527.000 4.550.000
5. Activ-total mii lei 12.500.000 13.724.000 14.820.000
6. Plăţi restante-total mii lei 1.500.000 1.272.000 890.000
7. Cheltuieli financiare-total mii lei 2.700.000 2.762.000 2.778.000
8. Cheltuieli salariale-total mii lei 410.000 468.000 480.000
9. Valoare adăugată mii lei 2.230.000 2.407.000 2.494.000
10. Creanţe-total mii lei 11.193.000 8.740.000 6.000.000
11. Stocuri-total mii lei 3.100.000 2.850.000 2.450.000
12. Număr de salariaţi mii lei 252.000 230.000 229.000

17
13. Cheltuieli energetice mii lei 247.000 184.000 130.000
14. Rezultatul financiar mii lei 998.000 716.000 592.000
15. Rezultatul brut al exerciţiului mii lei 1.800.000 1.807.000 1.250.000
Indicatori economici 2007-2009 S.C.Magic.SRL
Nr.crt. Denumire indicator U.M. Perioada
2007 2008 2009
1 Cifra de afaceri mii lei 93.587 107.874 128.407
2 Venituri din export mii lei 36.130 26.817 22.990
3 Rezultatul din exploatare mii lei 8.646 9.865 3.899
4 Datorii-total mii lei 55.931 44.996 46.824
5 Activ-total mii lei 112.723 113.796 114.991
6 Plăţi restante mii lei 59.113 37.704 44.997
7 Cheltuieli financiare-total mii lei 27.280 13.803 22.990
8 Cheltuieli salariale-total mii lei 4.455 4.180 4.653
9 Valoare adăugată mii lei 24.695 26.804 31.852
10 Creanţe-total mii lei 95.805 86.852 66.996
11 Stocuri-total mii lei 24.541 22.886 34.863
12 Număr salariaţi mii lei 2.640 2.585 2.449
13 Cheltuieli energetice mii lei 1.320 990 963
14 Rezultatul financiar mii lei 88.992 74.195 64.283
15 Rezultatul brut al exerciţiului mii lei 112.959 107.806 110.985

7.1.2 Evaluarea statică:

ES se realizează pe baza indicatorului rata rentabilităţii vânzărilor din
ultimul an:

Conform punctajului de evaluare statică, ES0=5p

Valoarea adăugată >0, nu se penalizează
Rezultatul din exploatare >0, nu se penalizează

18
Din cele de mai sus, punctajul rezultat este ES=5p

7.1.3 Evaluarea dinamică:

ED se determină pentru fiecare domeniu de analiză strategică (DAS) pe
baza indicatorilor specifici:

Nr. crt Denumire rată Perioada Trend Ed

2007 2008 2009
A. DAS Comercial 3,5
1. dinamica CA 93587 98767,62 113866,62  5
2. intensitate exporturi 37,79% 59,21% 17,90%  2
B. DAS Financiar 3,14
1. rata rez.exploatare 9,23% 9,14% 6,93%  1,5
2. rata îndatorării 49,61% 39,55% 40,71%  4
3. rată plăţi restante 63,16% 34,95% 35,04%  4
4. rată ch.financiare 29,14% 12,79% 17,90%  2
5. rată ch.salariale 18,04% 15,59% 14,60%  5
6. durată recup.creanţe 373,65 293,87 190,43  5
7. rată rotaţie stocuri 381,34% 471,35% 368,31%  2
C. DAS Tehnologic 3
1. productivitatea 9,35% 9,49% 11,53%  5
2. eficienţa energetică 5,34% 3,69% 3,02%  1
D. DAS Resurse Umane 2
1. nivel salarizare pers. 1,68% 1,49% 1,66%  3
2. siguranţă loc muncă 2640 2585 2449  1

19
De aici rezultă că societatea se află în Clasa A, probabilitatea de menţinere pe
piaţă fiind:

7.1.4 Analiza mediului extern specific

Evaluarea dinamica va fi rezultanta evaluarii statice realizate pentru cei trei
ani, considerata pe baza unui set de indicatori care evalueaza agentul economic in
raport cu concurenta si ansamblul pietei:

Evaluarea performantei pietei consolidate

Perioada
Denumire indicator Trend ED
2006 2007 2008
A. Eficiența comercială  
1. Cota medie de piață 4% 4% 4% →→ 3,5
2. Intensitatea exportului 39,53% 33,68% 36,89% ↓ ↑ 3
B. Profitabilitatea structurală  
1. Rezultatul din exploatare raportat la CA 16,28% 18,54% 21,55% ↑ ↑ 5
2. Rezultatul financiar raportat la CA 11,60% 7,46% 5,75% ↓↓ 1
3. Rezultatul brut al exercițiului raportat la CA 20,93% 18,82% 12,13% ↓ ↓ 1
C. Echilibrul financiar  
1. Cheltuieli financiare raportat la CA 31,40% 28,77% 26,97% ↑ ↑ 5
2. Plăți restante raportate la CA 17,44% 13,25% 8,64% ↑↑ 5
3. Datorii-total raportate la active-total 40,80% 32,99% 30,70% ↑ ↑ 5
4. Sold raportat la CA 112,71% 77,79% 49,61% ↓ ↓ 1
5. Stocuri-total raportate la CA 36,05% 29,69% 23,79% ↑ ↑ 5
D. Performanța exploatării  
1. Productivitatea aparentă 34,13 37,94 36,18 ↑→ 4
2. Energointensivitatea 11,08% 7,64% 5,21% ↑↑ 5
3. Ponderea cheltuielilor salariale în
18,39% 19,44% 19,25% ↓→ 2,5
VA
4. Nivelul cheltuielilor salariale 1,627 1,941 1,854 ↑→ 4

Folosind datele obtinute în tabelul de mai sus, calculăm indicatorul de

evaluare dinamică:

, clasa de performantă fiind Clasa A.

20
7.1.5Analiza performantelor firmei analizate în raport cu piata
consolidată
 
Pentru evaluarea statică a acestora, la nivelul fiecărui an considerat se
calculează multiplicatorul valorii de referintă (specifică pietei consolidate) prin
împărtirea indicatorului analizat de la nivelul societătii la valoarea lui de referintă.

Anul 2007
Nr.cr Denumire criteriu Valoarea Multiplicator val.ref. Punctaj
t
A. Eficienta comerciala
1. cota de piata 1,088% 0,272 5
2. intensitate exporturi 37,79% 0,95 3
B. Profitabilitate structurala
1. rezultat exploatare 9,23% 0,56 2
2. rezultat financiar 95,09% 8,19 5
3. rezultatul brut al exercitiului 120,69% 5,76 5
C. Echilibru financiar
1. cheltuieli financiare 29,14% 0,92 3
2. plati restante 63,16% 3,62 1
3. datorii 49,61% 1,21 2
4. soldul 39,20% 0,34 1
5. stocuri 26,22% 0,72 4
D. Performanta exploatarii
1. productivitate aparenta 35,44% 1,03 3
2. energointensivitate 5,34% 0,48 4
3. pondere cheltuieli salariale 18,04% 0,98 3

21
4. nivel salarizare personal 1,68% 1,03 3

Anul 2008
Nr.cr Denumire criteriu Valoarea Multiplicator val.ref. Punctaj
t

A. Eficienta comerciala
1. cota de piata 1,12% 0,28 1
2. intensitate exporturi 59,21% 1,75 5
B. Profitabilitate structurala

1. rezultat exploatare 9,14% 0,49 2

2. rezultat financiar 68,77% 9,21 5
3. rezultatul brut al exercitiului 99,93% 5,30 5
C. Echilibru financiar
1. cheltuieli financiare 12,79% 0,44 4
2. plati restante 34,95% 2,63 1
3. datorii 39,55% 1,19 2
4. soldul 45,56% 0,58 2
5. stocuri 21,21% 0,71 4
D. Performanta exploatarii
1. productivitate aparenta 38,20% 0,99 3
2. energointensivitate 3,69% 0,48 4
3. pondere cheltuieli salariale 15,59% 0,80 3

22
4. nivel salarizare personal 1,58% 0,84 3

Nr.crt Denumire criteriu Valoarea Multiplicator val.ref. Punctaj

A. Eficienta comerciala
1. cota de piata 1,24% 0,31 1
2. intensitate exporturi 17,90% 0,48 2
B. Profitabilitate structurala
1. rezultat exploatare 6,93% 0,32 1
2. rezultat financiar 50,06% 8,70 5
3. Rez. Brut al exercitiului 86,43% 7,12 5
C. Echilibru financiar
1. cheltuieli financiare 17,90% 0,66 4
2. plati restante 35,04% 4,05 1
3. datorii 40,71% 1,32 2
4. soldul 17,13% 0,34 1
5. stocuri 27,15% 1,14 3
D. Performanta exploatarii
1. productivitate aparenta 46,49% 1,16% 3
2. energointensivitate 3,02% 0,57 4
3. pondere cheltuieli 14,60% 0,75 4
salariale
4. Nivel salarizare personal 1,66% 0,90 3

Anul2009

23
 Finalizarea analizei mediului se realizeaza printr-o analiza SWOT, care
reprezinta o combinare a elementelor de mediu intern si de mediu extern si de
generare a unor variante strategice pentru intreprindere.
Analiza SWOT este parte a unei analize mai cuprinzatoare a situatiei
intreprinderii sau a sistemului evaluat, fiind apreciata ca una dintre principalele
modalitati de fundamentare a strategiei.
In principal, analiza situatiei este efectuata pentru a furniza intreprinderii o
situatie de ansamblu, care sa contina cele mai utile informatii posibile si care sa
contribuie la intelegerea fortelor, tendintelor si a cauzelor care pot sa intervina la
un moment dat.
In sistemul de analiza SWOT, analizele generale folosesc ulterior la luarea
deciziilor fundamentate despre zone largi de actiune, care utilizeaza avantajul
comparativ al intreprinderii si cresc posibilitatea indeplinirii misiunii sale si, prin
aceasta, faciliteaza realizarea scopurilor si obiectivelor propuse.

24
 7.2 Matricea de diagnosticare strategică SWOT
 
  Factori interni
  Puncte forte (F) Puncte slabe (S)

 Dinamica cifrei de afaceri  Eficienta energetica

 Rata cheltuielilor salariale  Siguranta loc de munca
Factori externi

 Durata recuperare creante  Rata rezultatului de

 Productivitatea exploatare
 Rata indatorarii

25
 Strategie de tip (FO)
Strategie de tip (SO)
 Dinamica cifrei de afaceri
 Eficienta energetica
 Rata cheltuielilor salariale
Oportunități (O)  Siguranta loc de munca
 Durata recuperare creante
 Rezultatul financiar  Rata rezultatului de
 Productivitatea
 Rezultatul brut al exploatare
 Rata indatorarii
exercitiului  Rezultatul financiar
 Rezultatul financiar
 Rezultatul brut al
 Rezultatul brut al
exercitiului
exercitiului

Strategie activă Strategie activa

Strategie de tip (FA)
 Dinamica cifrei de afaceri
Amenințări (A)  Rata cheltuielilor salariale
 Cota de piata  Durata recuperare creante
 Rata platilor restante  Productivitatea
 Soldul  Rata indatorarii
 Cota de piata
 Rata platilor restante
 Soldul
Strategie de tip (SA)
 Eficienta energetica
 Siguranta loc de munca
 Rata rezultatului de
exploatare
 Cota de piata
 Rata platilor restante
 Soldul

Strategie pasivă Strategie pasivă

În urma analizării matricei SWOT, am tras concluzia că tipul de strategie pe

care o vom alege în vederea reconsiderării-modernizării si integrării în cerintele
pietei pentru societatea studiată va fi o strategie de crestere si dezvoltare.

8. Modelarea deciziei de perfectionare a activitătii

Strategia de crestere vizează în principal cresterea cifrei de afaceri, fie

prin majorarea vânzărilor la produsele existente, fie pe seama altor produse
înrudite si/sau neînrudite cu cele existente (diversificarea concentrică si/sau
conglomerată). Prin urmare, întreprinderea are la dispozitie trei alternative de
crestere:
1.focalizarea atentiei pe cresterea vânzărilor la produsele existente
(concentrarea sau extinderea pietei)

26
 2.cresterea vânzărilor pe seama altor produse (diversificarea concentrică sau
conglomerată)
3.integrarea pe verticală

În contextul alternativelor strategice ce vizează cresterea vânzărilor,

alternativele strategice ce vizeaza cresterea vanzarilor oferă imaginea trecerii la
optiuni corespunzătoare etapei în care se află întreprinderea, decizia de
operationalizare sau amânare a uneia sau alteia fiind conditionată de viziunea
asupra interesului urmărit în intentia majorării câstigului.
În situatiile în care managementul întreprinderilor în cauză previzionează că
eforturile pentru cresterea vânzărilor la produsele sau serviciile obiectului de
activitate ar depăsi reztultatele care pot fi obtinute, sistemul oferă posibilitatea de
analiză a altor aspecte sau componente de bază, atât din cadrul, cât si din afara
acestuia, în scopul identificării altor solutii sau alternative de urmat în viitor.
Astfel, întreprinderea îsi poate diversifica portofoliul de produse si/sau
activităti conexe, prin extinderea sferei activitătii curente către sectoarele
adiacente, înrudite sectorului din care fac parte, optând pentru strategia de
diversificare concentrică. În acest caz pot beneficia de avantajul folosirii resurselor
disponibile – aceleasi tehnologii de fabricatie, canale de distributie, servicii de
contabilitate si activităti financiar, sisteme informatice etc. În cadrul aceleiasi
strategii se pot analiza si optiunile de achizitie si/sau fuziune cu alte întreprinderi,
inclusiv cu cele aflate în raport de concurentă – integrare pe orizontală, în
contextul unui relevant proces de diversificare prin extinderea activitătii.
În situatia în care perspectivele pe termen lung ale activitătii agentului
economic se prefigurează a fi sumbre, managementul întreprinderii în cauză poate
hotărî pătrunderea în alte sectoare de activitate – prin schimbarea structurii
productiei, însotită eventual de fuziunea cu altă întreprindere de profil sau de un
alt profil. Intrarea în alte sectoare de activitate necesită cunostinte si active diferite
fată de cele detinute în contextul activitătii curente, fiind necesar a fi cunoscute din
toate punctele de vedere barierele de intrare. Situatia conduce la achizitia de
întreprinderi din alte sectoare de activitate, diversificându-se portofoliul de

27
activităti, ceea ce, din punct de vedere strategic, se realizează prin asa-numita
diversificare conglomerată.
Când nici una din posibilitătile enumerate nu multumeste conducerea
întreprinderii, se poate trece la extinderea activitătilor în amontele sau în avalul
etapei în care se află agentul economic din cadrul lantului de activităti. Extinderea
poate rezulta fie ca alternativă în cadrul strategiilor de crestere a cifrei de afaceri
pe baza focalizării atentiei pe produsele existente, diversificării sau integrării pe
verticală, fie ca necesitate pentru echilibrarea si eficientizarea lantului de activităti
existent.
Agentii economici pot aplica, asadar, diversele strategii de marketing în
sprijinul cresterii volumului vânzărilor. În acest sens, strategiile de crestere sunt
directionate scopului majorării vânzărilor de produse si obtinerii de cote de piată
cât mai ridicate. În subsidiar, strategia vizează obtinerea de economii de scară
semnificative si costuri pe unitatea de produs cât mai reduse. În asemenea
împrejurări, dispun de cel putin trei posibilităti:
- concentrarea atentiei pe cresterea vânzărilor la produsele
existente în nomenclatorul activitătii curente;
- concentrarea atentiei pe cresterea vânzărilor la produsele
existente dar operându-i schimbările impuse de evolutia cerintelor
potentialilor clienti, ceea ce presupune dezvoltarea sau modernizarea
produsului, uneori schimbările fiind chiar esentiale, ajungându-se până
la înlocuirea efectivă a produsului initial;
- achizitia produselor concurente, ceea ce, din punct de vedere
strategic, marchează momentul (decizia) integrării pe orizontală.
În fiecare din optiunile exprimate, întreprinderea se va folosi fie de
infrastructura si lantul de activităti existente, fie va aloca resurse pentru crearea
prin forte proprii a lantului de activităti necesar cresterii volumului de vânzări sau
pentru integrarea pe verticală, în amonte sau în aval, a activitătilor din cadrul altor
întreprinderi (prin intermediul fuziunilor si achizitiilor).

9. Concluzii si propuneri
Concluzia generala o reprezinta faptul ca, prin intermediul lucrarii de fata
se realizeaza o imbinare a teoriilor, conceptelor si normelor metodologice
caracteristice diagnosticului commercial, financiar, tehnologic, resurse umane,
bazate pe situatiile si performantele economico-financiare ale unei intreprinderi;
toate acestea avand rolul de a evidential importanta si necesitatea cunoasterii
activitatii unei societati comerciale, a mecanismelor de functionare si dezvoltare.

28
 In urma realizarii operatiunii de diagnosticare, se desprinde concluzia ca
peransamblu, S.C. Magic.S.R.L, isi desfasoara o activitate profitabila, eficienta asa
cum rezulta, la sfarsitul perioadei analizate.
Principalele solutii si propuneri pe care societatea trebuie sa le aiba in
vedere, in perioada urmatoare, atat in scopul mentinerii cresterii economice din
momentul de fata, a asigurarii unei dezvoltari constante si sigure, cat si pentru a se
evita aparitia unor eventuale riscuri financiare, sunt:
 Cresterea cotei de piata
 Extinderea gamei de produse
 Mentinera relatiilor comerciale cu clientii si furnizorii actuali
 Perfectionarea formelor de publicitate
 Asigurarea surselor de aprovizionare sau vanzare
 Reducerea ciclicitatii si a volatilitatii veniturilor
 Diminuarea cheltuielilor indirecte
 Reducerea perioadei de plata a datoriilor catre furnizori si achitarea tuturor
platilor restante
 Consolidarea pozitiei pe piata, gasirea de noi piete cat mai attractive si
avantajoase
 Mentinerea standardului inalt de calitate al produselor
 Orientarea efortului publicitar catre potentialii clienti, care inca nu consuma
produsele cofetariei
 Dezvoltarea de produse vizand reducerea costurilor, facilitand fabricatia
 Ocuparea de noi segmente de piata cu produse existente, sau acoperirea
geografica a zonelor in care inca nu este prezenta
 Mentinerea strategiei de diferentiere calitativa fata de oferta concurentei

Bibliografie

29
 1. Mihai D., Drăghici C. – Curs de analiză strategică și
simulări decizionale; Volum I – Analiza strategică a
mediului concurențial, Editura Sitech, Craiova, 2009

2. Verboncu I., Popa I.- Diagnosticarea firmei, Editura

Tehnica, Bucuresti, 2001

3. Băcanu B. – Management strategic, Editura Teora,

Bucureşti, 1997;

www. judetul Sibiu-Wikipedia.ro

Cuprins

1.Prezentarea generala……………………………………………………………..1
1.1 Istoricul firmei………………………………………………….………1
1.2 Produsele oferite……………………………………………………..…1
1.3 Solicitari financiare……………………………………………………..1
2.Descrierea afacerii……………………………………………………………….2
2.1 Ideea afacerii……………………………………………………………2
2.2 Produse si servicii………………………………………………………2
2.3 Furnizori-colaboratori…………………………………………………..3

30
 2.4 Piata…………………………………………………………………….4
2.5 Clientii cofetariei……………………………………………………….5
2.6 Concurenti-parteneri……………………………………………………6
2.7 Solicitarile financiare…………………………………………………...6
3. Managementul afacerii………………………………………………………….8
3.1 Echipa manageriala……………………………………………………..8
3.1.1 Consultanti………………………………………………………...8
3.1.2 Proprietari………………………………………………………...8
3.2 Organizarea afacerii…………………………………………………….8
3.3 Resurse umane………………………………………………………….9
4. Necesarul de finantare…………………………………………………………..9
4.1 Destinatie fondurilor……………………………………………………9
4.2 Modul de finantare…………………………………………………….10
4.3 Momentul finantarii…………………………………………………...10
4.4 Beneficiul finantatorului………………………………………………10
5. Planul de marketing……………………………………………………………11
5.1 Strategia de marketing………………………………………………...11
5.2 Amenajari……………………………………………………………..11
5.3 Promovare………………………………………………….……….…12
5.4 Distributia…………………………………………………………..…12
5.5 Reguli igienico-sanitare……………………………………………….13
5.6 Analiza riscurilor……………………………………………………...13
6. Planul operational……………………………………………………………...14
7. Planul financiar………………………………………………………………...16
7.1 Diagnosticul financiar………………………………………………...16
7.1.1 Analiza diagnostic……………………………………………….16
7.1.2 Evaluarea statica…………………………………………………18
7.1.3 Evaluarea dinamica……………………………………………...19
7.1.4 Analiza externa specifica……………………………………..…20
7.1.5 Piata consolidata…………………………………………………21
7.2 Matricea SWOT……………………………………………………….25
8. Perfectioanarea activitatii……………………………………………………...26
9.Concluzii si propuneri…………………………………………………………..28
Bibliografie……………………………………………………………………….29

31