Sunteți pe pagina 1din 27

Plan de afaceri la S.C Taverna Sarbului S.

Coordonator:
Isac Nicoleta

Realizatori:
Ciobanu Anamaria Livia
Zamfir Gina Elena

Cuprins
I.

Rezumatul executiv 3
I.1. Obiective... 3
I.2. Elemente cheie pentru success.. 3
II.
Misiunea, viziunea si cultura..3
II.1. Misiunea ...3
II.2. Viziunea.4
II.3. Cultura..4
III. Scurta prezentare a companiei..4
III.1. Forma de proprietate a companiei..4
III.2. Lansarea companiei...4
IV. Analiza pietei pe scurt5
IV.1. Segmentarea pietei .6
IV.2. Strategia pentru segmentul de piata vizat..7
IV.3. Analiza domeniului.7
IV.3.1.Concurenta si preferintele cumparatorilor ...8
V.
Strategia si implementarea rezumat..9
V.1. Produsele..9
V.2. Avantajul competitiv .10
V.3. Strategia de marketing .11
V.4. Strategia de vanzari .12
V.4.1. Prognoza vanzarilor ....13
VI. Managementul si operatiunile pe scurt..13
VI.1. Planul de personal...15
VI.2. Amplasamentul fizic/ Cladirile .17
VI.3. Stocurile, Productia si Asigurarea calitatii17
VII. Planul financiar19
VII.1. Presupuneri importante .19
VII.2. Analiza pragului de rentabilitate..20
VII.3. Profitul si pierderile proiectate.20
VII.4. Fluxul de numerar proiectat .22
VII.5. Bilantul proiectat.23
VII.6. Indicatorii firmei.24
VIII. Cererea de finantare ..26
IX. Bibliografie..27

Plan de afaceri la S.C Taverna Sarbului S.A

I. Rezumatul executive
1.1. Obiective
Taverna Sarbului si-a stabilit trei obiective pe care doreste sa le atinga in urmatorii
trei ani:
1. Deschiderea unor noi puncte de desfacere
2. Cresterea pragului de rentabilitate cu cel putin 20%
3. Profit net dupa impozitare de peste 10% din vanzari

1.2. Elemente cheie pentru succes


Elementele cheie pentru succes in aceasta afacere sunt cele care vor defini
restaurantul. Exista trei elemente comune oricarei alte afaceri din domeniul serviciilor
alimentare:
1. Unicitatea serviciilor restaurantului
2. Un alt punct-cheie extrem de important este promovarea business-ului. Cand
cineva isi doreste sa manance, numele restaurantului tau trebuie sa fie primul care
ii vine in minte.
3. Este necesara crearea unui slogan care sa evidentieze cat mai putenic specificul
localului, iar apoi punctele forte sunt constituite de reclamele in ziarele locale sau cele
radio si TV.

II. Misiunea,viziunea si cultura


2.1. Misiunea
Misiunea restaurantului Taverna Sarbului are trei aspecte,fiecare dintre ele fiind la
fel de importante pentru succesul nostru.
Misiunea produsului- Sa ofere clientilor macare de cea mai buna calitate,in cel
mai scurt timp.
3

Misiunea comunitara- Sa asigure sprijin comunitatii,prin implicarea clientilor.


Misiunea economica- Sa functioneze si sa dezvolte constant prin decizii
economice sanatoase.

2.2. Viziunea
Restaurantul Taverna Sarbului este furnizorul celor mai produse alimentare de
origine sarba si cel mai bun din punct de vedere al timpului, fara a face compromisuri de
la principiile noastre si contribuind la bunastarea comunitatilor in care suntem prezenti.

2.3. Cultura
Restaurantul Taverna Sarbului pretuieste lucrul in echipa,responsabilitatile familiale
si sociale, diversitatea, satisfacerea clientului si un mediu de lucru destins, sanatos.
Aceste valori creeaza o cultura a colaborarii si a inaltei performante in unitatile de lucru
mici si mari.

III. Scurta prezentare a companiei


3.1. Forma de proprietate a companiei
Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in sistem
de franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,de origine
sarba,care este si fondatorul acestuia,iar restul de 60% sunt impartite intre administratorii
fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai exact 3 la numar.

3.2. Lansarea companiei


Primul restautant Taverna Sarbului a fost deschis in Bucuresti,avandu-l ca
administator pe Marius Tuca,urmand apoi sa fie deschise alte restaurante si in
Timisoara,Sinaia si Brasov,acestea fiind administrate de Mihai Popa,Alex Voicu si Raluca
Gaman.Datorita alegerii neinspirate a locatiei,restaurantul din Timisoara a fost inchis.Se
planifica in viitorul apropiat deschiderea unui nou restaurant in Drobeta Turnu-Severin

IV. Analiza pietei pe scurt


Costuri de lansare
Necesar
Cheltuieli de lansare
Legale
Echipament de birou
Personal
Plata ratelor pentru finantare
Cheltuieli ale punctului
Inchiriere teren
Finantarea vehiculelor
Resurse umane administrative
Dezvoltarea si intretinerea website-urilor
Identitate/Logo/Papetarie
Diverse
Total cheltuieli de lansare
Active de lansare
Numerar necesar
Stocul de lansare
Alte bunuri consumabile
Mijloace fixe
Totalul activelor
Totalul necesarului

5.000
5.900
50.000
13.000
9.530
8.000
4.000
55.900
6.100
3.500
2.300
163.230
30.500
34.200
0
132.400
197.100
360.330

Costuri de lansare
Cheltuieli de lansare care trebuie finantate
Active de lansare care trebuie finantate
Finantarea totala necesara
Active
Active nemonetare pentru lansare
Necesar de numerar pentru lansare
Numerar aditional atras
Disponibilitati de numerar la data lansarii
Total active
Pasive si capital
Pasive
Imprumuturi curente
Pasive pe termen lung
Debite (facturi neplatite)
Alte pasive curente
Total pasive
Capital
Investitie planificata
Altele
Necesar de investitii suplimentare
Total investitii planificate
Pierderi aferente lansarii ( cheltuieli de
lansare)
Total capital
Total capital si pasive
Total finantare

163.230
197.100
360.330
136.500
30.500
0
30.100
197.100
8.900
132.400
0
0
141.300
19.250
99.850
0
119.100
(163.230)
52.300
197.100
360.330

4.1. Segmentarea pietei


Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Brasov,dar si
segmentul turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important. Marimea
segmentului locuitorilor orasului Brasov pe care afacerea urmeaza a se concentra,este
estimat la 10% din populatia salariata a orasului(aprox. 172,7 mii persoane) fiind de circa
17.000 de clienti potentiali.

Tendintele pietei tinta este de scadere usoara. Se previzioneaza ca in urmatorii 2-3


ani ritmul sa se mentina constant datorita crizei economice care afecteaza atat potentialii
clienti din Brasov,cat si potentialii clienti reprezentati de turisti.
Serviciile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:
- adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului ce depaseste rata
medie a acestuia,cu locuinta sau biroul amplasat in apropiere de centrul Brasovului;
-turistilor aflati in trecere prin orasul Brasov.

Ponderea clientilor

4.2. Strategia pentru segmentul de piata vizat


Clientii principali ai restaurantului Taverna Sarbului sunt turistii si persoanele aflate
mereu in miscare . Prin amplasarea restaurantului in aceste zone consumatorii vor cauta
restaurantul nostrum si vor deveni clienii nostri ori de cate ori vor revenii in zona .
Pentru a penetra piata vizata de restaurantul Taverna Sarbului , restaurantul va
organiza diferite evenimente si oferte care vor atrage clienii. De asemenea vom merge in
diferite locatii pentru a ne prezenta ofertele si diversitatea de preparate.

4.3. Analiza domeniului


In cadrul sectorului tertiar,serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel
national.In aceste conditii, activitatea restaurantelor private reprezinta cca. 90% din
totalul activitatii de alimentatie publica.
Conform unei cercetarii de piata,romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a
lua masa in oras. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie
fluctuanta in ultimii 4 ani. In anul 2004 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut
in termeni reali, ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este
explicata de un raport intocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca
fiind efectul schimbarii stilului de viata, climatului economic si cresterea varietatii ofertei
existente de piata.
Anual in Brasov se deschid in medie de 10-15 restaurante, 90% fiind localizate in
zone usor accesibile ale orasului. Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in

apropierea centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general


odata cu departarea de zona centrala
Activitatea vizata prin constituirea societatii Taverna Sarbului este in sectorul
tertiar,respectiv servicii,focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu
pretentii. Conditia esentiala de competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta
satisfacerea exigentelor clientilor printr-un meniu variat, de o calitate ireprosabile si
asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului.
Preturile practicate sunt de la mari la foarte mari,motiv pentru care majoritate
clientilor care pot lua masa la acest restaurant trebuie sa aiba un venit peste mediu.

4.3.1. Concurenta si preferintele cumparatorilor


Concurentii principali potentiali ii reprezinta restaurantele cu specific sasesc,
chinezesc si mexican. Faptul ca ele deja exista(deci sunt cunoscute), si-au format o
oarecare reputatie(destul de buna in lipsa de altceva), au o clientela oarecum fidela, sunt
cateva din avantajele concurentiale pe care aceste afaceri le prezinta.
Cu toate acestea, lipsa unui segment de piata propriu stabil ca si nivelul calitativ al
serviciului care a scazut odata cu trecerea timpului, formeaza puncte slabe ce pot fi, si
trebuie, atacate printr-o buna strategie de marketing.
Afacerea se va confrunta cu 2 competitori foarte puternici:restaurantul Butoiul
Sasului,situat in aceeasi curte cu Taverna Sarbului si MacDonald.
Restaurantul Butoiul Sasului,situat in aceeasi curte cu Taverna Sarbului reprezinta
un alt competitor destul de puternic.Chiar daca serviciile oferite sunt aceleasi,calitatea
foarte mare a acestora si produsele excelente,Taverna Sarbului a reusit in decursul unui
an sa preia o mare parte din clientii restaurantului Butoiul Sasului.Este considerat in
continuare un concurent puternic datorita plasarii restaurantului in imediata apropiere a
Tavernei Sarbului,iar turistii sositi pentru prima data in Brasov sunt pusi sa aleaga intre 2
restaurante cu specific diferit situate de 5 m. unul fata de celalalt.Avand in vedere ca
Taverna Sarbului se bazeaza in primul rand pe clientii fideli si pe cei
cunoascatori,pericolul reprezentat de locatia alaturata a restaurantul Butoiul Sasului nu
este atat de mare atata timp cat restaurantul nostru va pastra un nivel cat mai ridicat in
ceea ce consta serviciile si produsele.
Chiar daca nu va fi un concurent direct,restaurantul MacDonald acapareaza o parte a
clientilor, datorita faptului ca are un nume de marca foarte cunoscut si preturi relativ
rezonabile in raport cu calitatea produselor.
Totusi atragerea acestor clienti nu va reprezenta pentru afacerea firmei "o lovitura".
De exemplu,in perioda decembrie-ianuarie, clientela restaurantului Taverna
Sarbului fiind preconizata a fi formata numai din acei consumatori cu mari resurse
financiare, nu se va orienta spre un local cu caracter specific, diferit, ce nu corespunde
gusturilor si obisnuintelor culinare.

Partea de piata "furata" de MacDonald este constituita din tineri (maxim 30 de ani) si
studenti cu o putere de cumparare mai ridicata decat media. Aceasta "pierdere", practic nu
este observabila, aceasta fiind estompata de ritmul de crestere firesc de la inceputul
anului.
Efectul pozitiv al existentei afacerii MacDonald va fi intarirea concurentei, si cum
concurenta stimuleaza competitia, cei care vor avea cel mai mult de castigat sunt clientii,
a caror satisfactie finala este urmarita in fapt. Consider ca existenta unui restaurant cu un
serviciu si o calitate foarte ridicata (Taverna Sarbului) si un puternic concurent cum este
MacDonald, va duce in fapt, la "impartirea" consumatorilor brasoveni intre aceste doua
afaceri.
Asa cum am mai aratat, segmentul de piata al lui MacDonald si Taverna Sarbului nu
coincide in mare masura dar se adreseaza celor cu o putere financiara mai ridicata si care
au gusturi si exigente mai mari privind produsele si serviciile cumparate.

V. Strategia si implementarea - rezumat


5.1. Produsele
Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar,respectiv
servicii,concretizat in deschierea unui restaurant cu specific sarbesc.
Restaurantul este alcatuit din 2 parti principale:sala de mese si bucataria.
Sala are 100 m si ofera o capacitate de aproximativ 90 de locuri.Mobilierul si
decoratiile sunt din lemn.Pentru a oferi localului un aer specific Brasovului din
trecut,deasupra meselor se afla placi din lemn pe care sunt inscriptionate denumiri ale
breslelor care imparteau orasul odinioara.
Bucataria are 40 m si este impartita si ea pe mai multe zone,fiecare echipata
corespunzator:gratarul,cuptorul,aragaz,masa de comenzi,brutaria,locul de preparare al
salatelor,al garniturilor.Locul de spalare a vaselor se afla intr-ul loc retras de zona de
pregatire si preparare a mancarii pentru a se evita distrugerea calitatii mancarii.Exista de
asemenea o magazie de depozitare a produselor,dotata cu frigidere frigorifice in care se
pastreaza fiecare clasa de produs separat.
Pentru a acoperi o capacitare mai mare de clienti,pe timp de vara se instaleaza mese
atat in curtea restaurantului cat si in fata cladirii.

Produsele oferite, asa cum s-a precizat, vor avea exclusiv specific sarbesc.
Meniul cu specialitate sarbeasca este alcatuit din:
ciorbe (ciorba de legume,ciorba crema de vita,ciorba de pui si ciorba de
fasole cu carne afumata);
garnituri (cartofi natur,cartofi prajiti,cartofi taranesti,varza calita,piure de
cartofi,orez,legume mixte,fasole uscata gatita,lipie,toast);
gustari (placinta cu branza,ardei cu branza,salata picanta de branza,branza
de vaci proaspata,piftie,toba taraneasca,muschi afumat,ceafa afumata,antricot afumat de
vita,cinci gustari,gustare nationala,jambon taverna);
salate (salata de varza,salata verde,salata de castraveti,varza,ardei si
castraveti murati,salata de rosii,salata picanta,salata asortata de iarna,salata de ardei
copti,salata sarbeasca,salata Sopska,zacusca sarbeasca,salata de ciuperci,salata orientala);
peste (pastrav pe plita);
gratar (kaizer la gratar,carne de vita condimentata la gratar,mititei,carnati
de casa afumati,carne la gratar in sos picant,frigarui,carnati de oaie la gratar,piept si pulpe
de pui la gratar,specialitatea gurmandului,ceafa la gratar,pulpe si piept de pui umplute la
gratar,muschiulet de porc umplut la gratar,muschi alb impletit,muschi alb la gratar,muschi
alb afumat,muschi impanat in prapur,muschi taranesc,mix grill);
specialitati (fasole cu carnati afumati,friptura de porc la cuptor,snitel
vienez de porc,snitel de porc cu lamaie,snitel de porc cu piper,snitel de porc in vin
alb,snitel cu ciuperci,snitel vienez de pui,snitel taverna,friptura de porc pe varza,purcel de
lapte la protap,friptura de miel la protap, snitel karadjordje,muschi de vita la gratar,biftek
Turnedo,medalion de porc cu ciuperci,biftek tartar,chateaubriand cu sos madera,ficatei de
pui).
Mancarea este preparata de catre bucatari sarbi din cele mai alese
produse.Carnatii,carnea tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate de catre
restaurant,iar carnea macra de pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate
zilnic din cele mai bune locuri

5.2. Avantajul competitive


Avantajul competitiv prezentat de restaurantul Taverna Sarbului este destul de simplu,
el ofera produse de inalta calitate,foarte gustoase,la un pret competitiv.

10

5.3. Strategia de marketing


Tinand cont de cateva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de
inalta calitate, castiguri reduse in primul an de activitate si de alti factori care pot
influenta negativ mersul afacerii(inflatie, rata dobanzii) este deci obligatorie analiza
atenta si conceperea unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a
serviciului oferit. Politica firmei in domeniul marketingului si reclamei pune accent pe
unicitatea serviciului prestat. Echipa manageriala (proprietari si administrator) a fost
nevoita sa conceapa o strategie de marketing care sa contina metode si elemente specifice
fiecarei etape din viata restaurantului.
Astfel, chiar in ziua deschiderii localului au fost invitate personalitati publice ale
orasului Brasov, oameni de cultura, oameni de afaceri de succes care se bucura de o buna
reputatie. Reclama in aceastz perioada a fost bine orientata, tintind segmentul de piata
urmarit.Acest lucru s-a realizat prin intermediul:

cartilor de vizita trimise pe adresa societatilor comerciale, a firmelor, sau


institutiilor publice, culturale si de invatamant;
.difuzarii de brosuri in cazul sosirii unor delegatii straine sau desfasurarii unor
conferinte sau comunicari stiintifice in orasul Brasov;
un mediu de comunicare in masa, radioul a fost o alta cale de a face
reclama insa acest procedeu a fost folosit doar pe perioade scurte si
intermitente,pentru a informa potentialii clienti de intentia de a se deschide un
nou restaurant cu un anumit specific si diferentiat prin calitate;
in perioada de vara si iarna, reclama va fi mai intensa, mai incisiva ca de
obicei, iar prin mesaj va fi adresabila unui segment mai larg de consumatori.
Motivul il constituie atragerea unui numar cat mai mare de consumatori.

Data inaugurarii localului a fost si ea atent aleasa,mai exact la sfarsitul lunii ianuarie
2007. Nu este o perioada propice unor astfel de actiuni,in care volumul cheltuielilor
populatiei pentru bunuri de larg consum sau de lunga durata sa fie ridicat.Echipa de
marketing a considerat ca este o perioada propice deschiderii restaurantului datorita
numarului foarte mare de turisti care vin in orasul Brasov in timpul sezonului de iarna.
De asemenea,s-a luat in considerare si apropierea unor sarbatori comerciale sau
traditionale(Ziua indragostitilor,Martisorul, 8 Martie),fiind posibili ca inaugurarea
restaurantului Taverna Sarbului sa fie receptionata de catre consumatori drept un "cadou"
cu ocazia acestor evenimente iar noutatea ofertei ar putea fi un motiv de a vizita localul.
In ceea ce priveste mesajul si continutul reclamei: indiferent daca aceasta se face prin
carti de vizita,difuzare de brosuri,apartitii in publicatii mass-media sau radio,ea se va axa
pe ideea oferirii unui serviciu deosebit si a unor produse excelente.

11

Ideea centrala pe care mesajul o transmite este aceea a existentei unui restaurant
select atat prin el insusi,cat si prin specificul sarbesc,ce se evidentiaza mai ales prin
atmosfera, aspect interior(mobilier, lumina), calitatea personalului(comportament,
tact,promptitudine). Textul mesajuluiva remarca varietatea meniului, originalitatea si
calitatea acestuia. Se evita specificatii de pret, folosindu-se aluzii fine, subtile cu privire
la nemultumirea generala ca exista putine restaurante de calitate la un pret rezonabil.
Preturile preparatelor culinare sunt mai ridicate si demonstreaza calitatea deosebita a
produselor ce ofera siguranta unui serviciu receptionat ca unic.
Situarea restaurantului in centrul orasului este un alt mod de a-si face zi de zi
publicitate fara a investi nimic in mod direct.
Alte moduri prin care restaurantul isi face reclama in momentul de fata:
plasarea de carti de vizita in numeroase locaruri(spre exemplu in baruri sau
cafenele) in asa fel incat oricine sa aiba acces la ele;

plasarea de panouri publicitare pe drumurile de acces in orasul Brasov,astfel incat


cei veniti din alte orase sau din strainatate sa afle de existenta restaurantului cu specific
sarbesc;
aparitia in publicatii mass-media(spre exemplu 24fun sau zile si nopti);

infiintarea unui site usor accesibil al restaurantului,de unde clientii pot afla atat
meniul,cat si preturile fiecarui produs din meniu.
Tot de strategia de marketing tine si oferirea de carduri de fidelitate clientilor care au
luat masa aici de cel putin 3 ori.In urma acordarii acestui card,clientul beneficiaza de o
reducere de 10% la fiecare masa servita la Taverna Sarbului.De asemenea,cu ocazia
meselor onomastice sau festive,se ofera din partea casei tortul si sampanie pentru toate
persoanele participante la masa.
Aceste discount-uri au rolul de a atrage cat mai multi clienti,dar in special acela de a
fideliza clientul.

5.4. Strategia de vanzari


In cadrul restaurantului Taverna Sarbului vor fi implementate mai multe strategii :
- afisarea unor afise in mai multe locatii cu ofertele si felurile de mancare principale
- oferirea clientilor fideli cupoane cu reduceri
12

chelnerii sa intrebe clientii daca doresc si desert sau bauturi

5.4.1. Prognoza vanzarilor


Preturile practicate de restaurant sunt mari si sunt menite sa ilustreze calitatea
deosebita atat a produselor cat si a serviciilor.Automat in functie de preturile adoptate de
restaurant si segmentul tinta al pietei se va face si previzionarea vanzarilor.
Pe anul 2014,in lunile ianuarie si februarie vanzarile au fost mari datorita fluxului
mare de turisti existenti in orasul Brasov.O data cu sosirea lunii martie,si prin urmare
inchiderea sezonului de iarna,valoarea vanzarilor a inceput sa scada mentinandu-se in
continua scadere pana in prezent.Pe mai departe,se spera o usoara crestere in sezonul de
vara,cand se va amplasa terasa in curtea si in fata restaurantului.In lunile octombrie si
noiembrie se asteapta o cresterea a vanzarilor datorita apropierii sezonului de iarna,pentru
ca in luna decembrie vanzarile sa depaseasca asteptarile,la fel cum s-a intamlat in fiecare
an de la deschidera restaurantului.
Pe termen mai scurt,vanzarile sunt mai ridicate in perioada de week-end.Motivul este
sosirea turistilor ocazionali din alte orase,sositi aici doar pe o perioada de 2 zile,respectiv
sambata si duminica.De asemenea,se inregistreaza vanzari mai ridicate joia si
vinerea,vanzari ce constau in special din mesele de afaceri.

VI. Managementul si operatiunile pe scurt


Conducerea operativa a societatii este asigurata de o echipa echilibrata si bine
inchegata, cu experienta si succese inregistrate in activitatea anterioara. Componenta
acestei echipe se prezinta astfel:
a). Dragan Caranovic - (45 ani)- de origine sarba;sosit in Romania la varsta de 14
ani.proprietar si administrator ocupa aceasta functi din anul 2004,o data cu deschiderea
primului restaurant Taverna Sarbului in Bucuresti. De profesie economist (absolvent al
facultatii de Management al ASE Bucuresti) are o experienta de aproximativ 20 ani in
turism si alimentatie publica.Inainte de a-si deschide propriul restaurant,a ocupat diverse
posturi cum ar fi cel de director economic la S.C. Best Food Company,sau cel de sef de
restaurant in cadrul societatii comerciale Hedon S.A.Experienta indelungata in turism si
alimentatie au reprezentat un avantaj si de ce nu,o necesitate,pentru deschierea propriului
sau restaurant.
Restaurantul Taverna Sarbului este o societate comerciala pe baza de actiuni,in
sistem de franciza.Din totalul de actiuni,40% sunt detinute de catre Dragan Caranovic,iar

13

restul de 60% sunt impartite intre administratorii fiecarui restaurant Taverna Sarbului,mai
exact 3 la numar.
b). Marius Tuca - (45 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul
Restaurantului Taverna Sarbului din Bucuresti.,ocupa de 5 ani aceasta pozitie in
cadrul societatii.A absolvit Facultatea de Jurnalism din Bucuresti.Marius Tuca este
director si editorialist al Jurnalul National.
c). Alexandru Voicu - (38 ani)- administrator si posesor de actiuni in cadrul
Restaurantului Taverna Sarbului din Sinaia; ocupa de 3 ani aceasta pozitie in cadrul
societatii. A absolvit Facultatea de Finante-Contabilitate din cadrul ASE Bucuresti si este
membru CECCAR de 10 ani. Dispune de o experienta de 15 ani in domeniul sau de
activitate, din care 4 ani - sef contabil la S.C. Danubia SA si 4 ani Director Relatii Publice
al Balantine's Romania SRL.De asemenea a fost Director de Marketing al Restaurantului
Select din Bucuresti
d). Raluca Gaman - (37 ani)- administrator si posesoare de actiuni in cadrul
Restaurantului Taverna Sarbului din Brasov.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice
Transilvania din Brasov si are o experienta de 12 ani in domeniu. A lucrat timp de 5 ani
ca administrator al unui bar renumit din centrul Brasovului si 4 ani ca Director de
Marketing al unui hotel de 3 stele din acelasi oras. Ca administrator de bar a reusit ca prin
reorganizarea personalului o noua politica de marketing si reamenajarea incintei sa
transforme barul intr-un club intens frecventat de oamenii de afaceri din Brasov. Sub
conducerea sa,hotelul si-a dezvoltat o abordare de marketing mai bine focalizata pe
clientii-tinta, reusind in primul an o crestere a cifrei de afaceri de 30% si mentinerea unui
trent defavorabil in perioada urmatoare.
e). Nicoleta Paraschiv-(32 ani)- unul dintre managerii restaurantului,angajata pe
aceasta pozitie de aproape un an.A absolvit Facultatea de Stiinte Economice Baritiu din
Brasov.Are o experienta de 8 ani in domeniul comertului si alimentatiei.A ocupat pentru
4 ani postul de sef de restaurant in cadrul Societatii Comerciale Capra Neagra din Poiana
Brasov si inca 4 ani postul de sef de sala pe un vas de croaziera american.
f). Mihaela Rosca - (35 ani)- este cel mai nou dintre angajatii restaurantului si
ocupa postul de manager.Absolventa si ea a Facultatii de Stiinte Economice Transilvania
din Brasov,are o experienta vasta lucrand numai in domeniul alimentatiei si
serviciilor.Pentru 3 ani a ocupat postul de director al unui hotel de 3 stele din Brasov,apoi
a lucrat ca sef de restaurant in cadrul unor restaurante din Poiana Brasov.Venind cu o
noua strategie de marketing menita sa atraga un numar mai mare de clienti,Mihaela
Rosca s-a facut remarcata prin dedicatie si capacitatea de a construi o echipa.

14

6.1. Planul de personal


Restaurantul are 18 angajati si toti au contract de munca pe perioada nedeterminata.
Ca pregatire acestia au cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In
afara de initiatorii afacerii, manager(contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent
al unor cursuri de specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul
are carnet de sofer profesionist.
Personalul necesar a fost identificat si recrutat prin intermediul anunturilor de mica
publicitate.
Este necesar a se evidentia ca managerii,in numar de 2,au fost primii angajati.
Impreuna cu acestia,initiatorii afacerii au recrutat bucatarul-sef.
In continuare managerii si bucatarul-sef au selectat candidatii pentru celelalte posturi:
bucatari,ajutoare de bucatar, ospatari,ajutoare de ospatar, barmani,casiere si femei de
serviciu.
Testarea solicitantilor s-a facut cu scopul masurarii abilitatii si cunostintelor acestora
prin demonstrarea practica a capacitatii indeplinirii sarcinilor. Pe langa testul de
performanta, candidatii au trebuit sa indeplineasca si conditii de comportare, tact, tinuta
si infatisare fizica. Candidatii au fost supusi unor examinari medicale amanuntite pentru a
se verifica daca sunt apti pentru munca solicitata si pentru a se asigura protectia celorlalti
angajati, a clientilor si a produselor realizate in cadrul restaurantului.
Indatoririle si responsabilitatile fiecaruia dintre angajati sunt prevazute in fisa
postului.
Spre exemplu:
Managerul:
-executa aprovizionarea;
-primeste si receptioneaza marfurile;
-pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;
-initiaza introducerea unor sortimente noi;
-executa prezenta si efectueaza instructajul profesional;
-verifica tinuta zilnica si vestimentatia;
-controleaza zilnic aparatele de casa, obiectele de inventar;

15

-intretine discutii cu consumatorii, recomanda unele preparate;


-solicita parerea acestora asupra calitatii preparatelor;
-serveste personal in unele cazuri consumatorii.
Bucatarul-sef:
-indruma, supravegheaza si controleaza intreaga activitate profesionala;
-organizeaza activitatea de productie culinara in baza planului de productie
culinara;
-raspunde de calitatea si cantitatile preparate;
-supravegheaza modul in care se monteaza preparatele in vesela de servire;
-verifica personalul din sectia de productie;
-livreaza preparatele culinare.
Ospatarul:
-organizeaza si raspunde de intreaga activitate din procesul de servire;
-verifica starea de curatenie si de igiena a salonului de servire;
-primeste consumatorii la intrarea in sala si ii conduce la masa;
-efectueaza demonstratii de pregatire, prezentare si servire a diferitelor
specialitati culinare;
-rezolva operativ sesizarile clientilor;
-executa activitatea de pregatire a salonului de deservire;
-executa aranjarea meselor;
-serveste consumatorii.
Barman:
-efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturi specifice sectiei;

16

-verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii;


-se aprovizioneaza cu toate sortimentele de bauturi;
-se doteaza cu toate tipurile de pahare.
Politica de salarizare a avut la baza inca de la inceput o analiza a factorilor ce
influenteaza nivelul salariilor: cererea si oferta de munca, legislatia(valoarea minima a
salariului), fluctuatia costului vietii), posibilitatiile de plata ale firmei, salarii acordate de
concurenta.
Firma va adopta o politica de salarii situata la nivelul mediu de salarizare. Planul de
salarizare va prevedea si adaugarea unor prime, stimulente, plati suplimentare.Pe langa
nivelul salariului,motivarea personalului se va realiza si prin garantarea locului de
munca(contracte pe termen nelimitat) si in viitor, placerea de a lucra intr-un restaurant de
marca.

6.2. Amplasamentul fizic/Cladirile


Restaurantul Taverna Sarbului este situat pe strada Republicii numarul 55,nu
departe de Piata Sfatului.Amplasarea restaurantului in centrul orasului este importanta in
atragerea clientilor.Este usor accesibil pentru oricine.Avand in vedere ca Brasovul este un
oras istoric,vizitat anual de mii de turisti,situarea in centrul orasului reprezinta un punct
cheie deoarece turistii infometati dupa atata drum se opresc aici cu placere pentru a
savura delicioasele bucate sarbesti. Distanta si amplasamentul fata de clienti nu sunt
considerate impedimente si nu constituie piedici in gasirea locului unde este restaurantul.

6.3. Stocurile,productia si asigurarea calitatii


6.3.1. Stocurile
Valoarea stocurilor este mic, avnd n vedere specificul activittii,
determinnd astfel o vitez de rotatie a acestora foarte mare. Structura lor
este reprezentat de mrfuri (53%), materii prime (20%), produse
f i n i t e (10%), ambalaje (10%) si produse consumabile (7%).Urmare a sporirii controlului
asupra calittii ingredientelor utilizate s-a anticipat o diminuare important a volumului
stocului.

17

6.3.2. Productia
Procesul de productie este variabil in timp si foloseste in realizarea produsului final
diferite materii prime.In principiu acestea sunt de origine animala si vegetala, exceptie
facand bauturile alcoolice ce nu necesita un timp de productie, ci doar de desfacere.
Carnatii,carnea tocata condimentata,carnea afumata sunt preparate la filiala din Sinaia a
restaurantului si aduse o data la 3-4 zile pentru a li se pastra savoarea si
prospetimea.Carnea macra de pui,vita,porc si peste,precum si legumele sunt cumparate
zilnic din cele mai bune locuri.Un punct cheie il reprezinta situarea restaurantului in
apropierea Centrului Comercial Star,ce detine o piata agro-alimentara cu o gama larga si
variata de produse.
Materiile prime necesare procesului de productie sunt achizitionate de persoane
special desemnate,care nu numai se ocupa cu achizitionarea produselor dar se ocupa si de
depozitarea lor si de evidenta stocurilor.Marfa este depozitata in functie de tipul
ei.Legumele si fructele sunt depozitate la temperaturi ce impiedica perisarea lor si
permite pastrarea prospetimii si calitatii lor.Carnea este pastrata in camere frigorifice si
depozitata separat in functie de tipul de carne.
Ca timp, procesul de productie dureaza intre 15 min.(salate de legume si fructe) si 1
h si 45 min.(de ex. fripturile). Procesul de productie necesita diferite
utilaje(cuptoare,gratare,aragaz etc) si se realizeaza intr-o incapere de circa 40 m.
Procesul de desrvire cu preparatele culinare va avea loc intr-o sala cu suprafata de
100 m,ce poate acoperi o capacitate de aproximativ 90 de persoane.Restaurantul este
destinat exclusiv fumatorilor.Exista 25 de mese. Barul are 7m. lungime si poate deservi
simultan noua clienti. Cei doi ospatari si un barman vor reusi in conditiile in care
restaurantul este ocupat 100% sa-si indeplineasca responsabilitatiile cu eficienta.

6.3.3. Asigurarea calitatii


Asupra desfasurarii normale a afacerii pot interveni factori de destabilizare,
influentand negativ marimea incasarilor si chiar imaginea firmei. Pe parcursul anului se
anticipa fluctuatii ale cererii, date de numarul variabil de consumatori.
Asa cum am precizat si inainte,ponderea principala o vor detine clientii cu
disponibilitati banesti ridicate. "Migrarea" acestei clientele in perioada calda a anului,
pentru a-si petrece concediile si diminuarea activitatii economice, va reprezenta "o
pierdere" temporara pentru afacere si realizarea unor profituri mai mici.Pierderea
temporara a acestor clienti se incearca a fi diminuata prin instalarea unei terase care sa
atraga clientii ocazionali,chiar daca acestia nu vor consuma si preparate gastronomice.
Inflatia ar influenta afacerea, dar nu reprezinta un factor prea important,
datorita segmentului caruia i se adreseaza oferta acestui restaurant. Inflatia va avea o

18

influenta destul de redusa asupra profitului(cresterea costurilor de productie) si nu si


asupra numarului de clienti.
Actualmente sistemul politic din Romania, concretizat prin reglementarile sale
guvernamentale si legislative, nu este un factor de risc. Dimpotriva, anticiparea unor
masuri favorabile, cum ar fi facilitatiile acordate intreprinzatorilor mici si mijlocii sunt
factori pozitivi care ar putea ajuta din plin la desfasurarea normala si la dezvoltarea
rapida a afacerii.
Pe langa toate acestea se va incerca, permanent, o imbunatatire a activitatii de
management, ridicarea profesionalismului personalului si executarea, la intervale
regulate, a instructajului de protectia muncii.
O alta grupa de riscuri, cum sunt: incendii, inundatii se vor evita prin asigurarea
mijloacelor fixe si a utilajelor din cadrul firmei.

VII. Planul financiar


7.1. Presupuneri importante
Planul financiar depinde de cateva presupuneri importante, indicate majoritatea lor in
urmatorul table. Cele mai importante presupuneri sunt:
Restaurantu presupune o economie cu o crestere lenta, fara recesiuni majore.
Presupune ca accesul la capital si finantari este suficient pentru a-i intretine
planul financiar asa cum este prezentat in tabel.
Presupune,desigur ca nu exista nici o schimbare neprevazuta in perceptia
sanatatii publice fata de produsele sale in general.

Luna
Rata dobanzii
curente
Rata dobanzii pe
termen lung
Rata impozitului
Altele

N-2
3
10,00%

N-1
2
10,00%

Presupuneri generale
N
1
10,00%

9,00%

9,00%

9,00%

0,00%
0

0,00%
0

0,00%
0

19

7.2. Analiza pragului de rentabilitate


Pentru a determina costurile fixe lunare medii, restaurantul Taverna Sarbului a
calculat costurile fixe ca fiind de 300.450 Ron. Folosind pretul mediu pe unitate de
produs, minus costul mediu pe unitate de produs, impartite la costurile operationale fixe,
restaurantul Taverna Sarbului concluzioneaza ca va avea nevoie sa vanda cel putin
267.800 unitati de produs pe luna pentru a atinge pragul de rentabilitate la 500.567 Ron.

7.3. Profitul si pierderile proiectate


Privitor la volumul vanzarilor s-a estimat pentru anul N+1 o crestere de 38% al
veniturilor din vanzari fata de anul N. Pentru urmatorii doi ani (N+3 si N+4) s-a
previzionat sporirea volumului activitatii, anticipare bazata pe: exploatarea vadului
comercial foarte bun, alocarea de sume suplimentare pentru reclama si publicitate,
cresterea capacitatii de deservire si a gradului de ocupare (de la 80% la 88%). Efectul este
reprezentat de cresterea veniturilor cu 6% in N+3 fata de N+2 si cu 5% in N+4 fata de
N+3.

20

Vanzarile de marfuri reprezinta 25% din cifra de afaceri totala,din desfasurarea


activitatii in incintele restaurantelor. Datorita specificului activitatii, vanzarile cu
incasare sub 30 zile reprezinta 100% din valoarea cifrei de afaceri.
Costul marfurilor vandute se mentin la aprox. 45% din vanzarile de marfuri si
reprezinta cca. 15 % din volumul cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile cu materiile
prime anticipate pentru perioada de previziune constituie aprox. 57% din totalul
cheltuielilor de exploatare. Nivelul costurilor indirecte ale societatii se situeaza la aprox.
11% din totalul cheltuielilor de exploatare, iar cheltuielile cu amortizarile reprezinta
aprox. 2.3% din aceasta din urma.
Cheltuielile cu dobanzi s-au dimensionat in raport de programul de rambursare a
imprumutului la o rata a dobanzii de 12% pentru imprumuturile in valuta. Imprumutul
solicitat va fi de 170.000 euro, cu rambursare in 3 ani prin rate egale si dobanda calculata
la sold. S-a considerat o perioada de garantie de 6 luni.
Valoarea stocurilor este mica, avand in vedere specificul activitatii, determinand
astfel o viteza de rotatie a acestora foarte mare. Structura lor este reprezentata de marfuri
(53%), materii prime (20%), produse finite (10%), ambalaje (10%) si produse
consumabile (7%).
Urmare a sporirii controlului asupra calitatii ingredientelor utilizate s-a anticipat o
diminuare importanta a volumului stocului.
Asa cum reiese din "calculul fluxurilor de lichiditati", acesta indica o situatie
echilibrata la nivelul trezoneriei fara descoperiri de cont si fara pericolul unor
dezechilibre monetare pe perioada de previziune. Excedentul de trezorerie anual este
repartizat catre dividente.
Neachitarea imediata a datoriilor catre furnizori constituie o politica ce se va
mentine si pe viitor, avand in vedere faptul ca acestia sunt in relatie stransa cu firma.
Datoriile catre bugetul statului sunt reprezentate de contributia firmei si retinerile
din salariile angajatilor pentru CAS, fond de sanatate, somaj, impozit pe salarii si alte
contributii.Toate aceste contibutii ale firmei se ridica la aprox. 38% din Fondul de salarii,
iar aportul salariatilor la CAS, fonduri si impozite se ridica la aprox. 30% din fondul de
salarii.
Impozitul pe profit s-a calculat utilizand o cota de impozitare de 25% pentru
intreaga perioada de previziune.
In urma politicii de alocare a excedentelor de numerar anticipate dividentele
repartizate anual pe perioada de previziune au fost calculate la nivelul a 75% (in anul
N+1), 60% (in anul N+2) si 100% (in ultimii 3 ani) din profitul net anticipat.

21

Intervalul de siguranta exprima gradul de risc al exploatarii. Cu cat valoarea lui


este mai mare cu atat riscul este mai mic sau cu alte cuvinte, activitatea de exploatare se
situeaza mai departe de nivelul minim de profitabilitate (profit zero).

7.4. Fluxul de numerar proiectat


Ca in orice afacere, fluxul de numerar va trebui urmarit cu atentie, cu atat mai mult
in cazul in care restaurantul Taverna Sarbului, a carei functionare se bazeaza pe numerar.
Dupa ce investitia initiala si costurile de lansare au fost acoperite, afacerea se va putea
sustine mai mult sau mai putin prin propriile forte, cu exceptia unor perioade de declin
sezonier, de care Taverna Sarbului a incercat sa tina cont prin schimbari in lista de
produse oferite .

Fluxul de numerar previzionat

22

7.5. Bilantul proiectat


Bilantul proiectat pentru Taverna Sarbului arata o crestere a capitalului de pana la
putin peste un milion RON , moment la care Taverna Sarbului se asteapta de asemenea sa
obtina un profit dupa impozitare de 21,5 % din vanzari de 6,02 mil RON . Cu proiectiile
financiare prezente, restaurantul se asteapta sa construiasca o companie cu un puternic
potential pentru profit si cu un bilant sanatos, care va avea multe active si un flux mare de
numerar la sfarsitul anului.
Bilant previzionat
Active
N-2
N-1
N
Active curente
Numerar
62.639
298.693
1.097.010
Stocuri
35.159
134.826
328.252
Alte active curente
0
0
0
Total active curente
97.798
433.519
1.425.262
Active pe termen lung
Active pe termen lung
323.250
752.950
2.109.943
Amortizare acumulata
21.785
114.695
310.790
Total active pe termen lung
301.465
638.255
1.799.153
Total active
399.263
1.071.774
3.224.416
Pasive si capitaluri
N-2
N-1
N
Pasive curente
Datorii
43.909
93.775
222.054
Imprumuturi curente
7.500
7.500
7.500
Alte pasive curente
0
0
0
Subtotal pasive curente
51.409
101.275
229.554
Pasive pe termen lung
286.394
540.364
1.270.356
Total pasive
337.803
641.639
1.499.910
Capital incasat
225.270
225.270
225.270
Profit nedistribuit
(173.770)
(163.810)
204.865
Profit
9.960
368.675
1.294.371
Total capital
61.460
430.135
1.724.505
Total pasive si capital
399.263
1.071.774
3.224.416
Valoare neta
61.460
430.135
1.724.505

23

7.6. Indicatorii firmei


Indicatorii standard ai firmei sunt inclusi in tabelul care urmeaza. Indicatorii arata un
plan pentru o crestere sanatoasa, echilibrata. Pozitia restaurantului Taverna Sarbului in
cadrul domeniului este tipica pentru o companie noua , cu crestere puternica .
In concordanta cu studiile financiare ale intervalului N-2 - N, sinteza indicatorilor de
apreciere a evolutiei afacerii pe perioada anterioara este prezentata in tabelul urmator:
Denumire indicator
INDICATORI DE LICHIDARE
Lichiditate globala (Active circulante/Pasive
curente)
Lichiditate imediata (Disponibilitati/Pasive
curente)
INDICATORI DE SOLVABILITATE
Rata datoriilor (Total datorii/Total active)
Rata de solvabilitate (datorii financiare/
Capital Propriu)
Rata de acoperire a capitalului propriu
(Total datorii/Capital Propriu)
Rata de acoperire a datoriilor

N-2

N-1

0.48

0.64

1.47

0.27

0.23

0.78

0.50

0.49

0.19

0.98

0.96

0.23

27

38

34

13

10

27

26

22

(Rezultat net+Amortizare+Dobanzi/Rata
de rambursare
INDICATORI DE GESTIUNE
Viteza de rotatie a activelor circulante prin
cifra de afaceri (Active circulante x 365 zile/
Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a stocurilor
(Stocuri x 365 zile/Cifra de afaceri); zile
Viteza de rotatie a creantelor
(Creante x 365 zile/Cifra de afaceri din
vanzari fara incasare inedita); zile

24

Viteza de rotatie a furnizorilor (Furnizori


x 365 zile/Cumparari pe credit); zile
INDICATORI DE RENTABILITATE
Marjea profitului de exploatoare
(Rezultat de exploatoare x 100/ Cifra afaceri)

Marjea profitului net


(Rezultat net x 100/ Cifra de afaceri);%
Rentabilitatea capitalului propriu
(Rezultat net x 100/Capital propriu);%
Rentabilitatea activelor totale
(Rezultat brut + dobanzi) x 100/Total active; %

6.4

5.7

6.1

N+2
22.9

N+1
26.2

N
22.8

16.64

18.94

16.51

105.52

111.72

61.52

73.45

78.24

68.93

O analiza a indicatorilor din tabelul de mai sus este prezentata in cele ce urmeaza:
- Indicatori de lichiditate calculati pun in evidenta politica societatii privind alocarea
profiturilor anilor precedenti de catre actionarii sai. Avand in vedere ca in primii doi ani
dividentele repartizate actionarilor constituie aprox. 80% din totalul datoriilor curente, iar
in anul N lichiditatea generala este aprox. 1.5, se poate aprecia ca situatia trezoreriei este
perfect asiguratoare. In anul N se remarca o imbunatatire a indicatorilor de lichiditate ca
urmare a limitarii procentului de acordare a dividentului in scopul pregatirii investitiei din
anul N+1.
-Indicatori de solvabilitate exprima capacitatea companiei de a-si onora obligatiile
fata de tertii din activele sale. Rata datoriilor este favorabila (valori de sub 0.5, culminand
cu 0.2 in N). Rata de acoperire a capitalului propriu arata un echilibru permanent intre
Datoriile curente ale firmei si Capitalul propriu).
-Indicatori de gestiune demonstreaza eficacitatea administrarii resurselor stabile si
derularii activitatiilor. In viteza de rotatie a activelor circulante se observa o incetinire a
acesteia de la 13.52 rotatii pe an in N-2 la aprox. 10.74 rotatii in N, ca urmare a cresterii
volumului activitatii. Viteza de rotatie a stocurilor prin cifra de afaceri este foarte buna
(ajungand la 36 rotatii pe an in N. Compania si-a pastrat o imagine buna in fata
furnizorilor sai, eliberand viteza de rotatie a furnizorilor la aprox. 60 rotatii pe an.
-Indicatori de rentabilitate exprima reusita societatii de a realiza vanzari care depasesc
costurile implicate prin obtinerea lor. Evolutia tuturor indicatorilor de rentabilitate se
caracterizeaza printr-un trend crescator pe perioada studiata, dupa cum urmeaza:
Marjea profitului de exploatare se mentine la un nivel de aprox. 23% dupa ce a avut
un salt la 26% in anul N-1. Marja profitului net urmeaza trendul indicatorului anterior,
crescand in anul N-1 la 18.9% pentru a reveni in anul N la valoarea de 16.5%. Aceasta
evolutie pozitiva a anului N-1 este datorata unui salt al volumului cifrei de a facere dublat
de o crestere temporara (permisa de situatia concurentiala existenta pe piata la momentul
respectiv) a rentabilitatii activitatii. Rentabilitatea capitalului propriu se caracterizeaza
printr-o evolutie crescatoare in N-1 (o crestere cu 6.2% ca urmare a cresterii volumului de
activitate si a profitului), urmata de o diminuare cu 50 de procente (in urma dublarii

25

capitalului propriu prin retinerea in rezerva a 75% din profitul anului N, fiind repartizat
ca dividente doar restul de 25%). Si in cazul Rentabilitatii activelor totale se observa
aceeasi evolutie pozitiva in anul N-1, valoarea medie a perioadei fiind foarte buna (aprox.
74%); descresterea usoara din anul N se datoreaza cresterii importante a volumului
activelor (la sfarsitul anului incepe deja programul investitional ce se va continua in anul
N+1).
Sintetizand, analiza indicatorilor calculati prezinta o situatie favorabila a evolutiei
activitatii societatii pe intervalul N-2-N, crescand premizele unei dezvoltari fara
probleme si pe perioada N+1 - N+5. Exista o rezerva suficienta ce-i va permite societatii
sa faca fata cu succes datoriilor financiare din primii doi ani revizionati.

VIII. Cererea de finantare


Pentru realizarea proiectului de investitii societatea a indentificat un necesar de
finantare de 270.000 euro,suma care se argumenteaza astfel: inchiriere imobil cu
destinatie restaurant pe o perioada de un an(40.000 euro),amenajari(150.000 euro),utilaje
de bucatarie si mobilier(70.000 euro),autoturism pentru livrari(10.000 euro).Valoarea
amenajarilor rezulta dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va efectua aceste lucrari.
Sumele necesare achizitionarii utilajelor de bucatarie, autoturismului si mobilierului sunt
conforme cu rezultatul selectiei de oferta si studiilor de piata efectuate.
Din cei 270.000 euro necesari ,150.000 de euro sunt acoperiti de surse proprii. Se
intentioneaza ca necesarul de finantare calculat sa fie acoperit prin obtinerea unui credit
din partea unei institutii specializate. Previziunile financiare s-au facut sub premisele
obtinerii unui imprumut pe termen lung de 170.000 euro, a carui rambunsare se va face in
3 ani prin rate egale si dobanda calculata la sold. Rata dobanzii creditului in valuta ce a
fost utilizata in proiectiile financiare este de 12%.
Pentru suma imprumutata (170.000 euro) institutia creditoare va primi o dobanda la
sold de 12% pe an. Conform programului de rambursare a imprumutului, pana la
momentul recuperarii totale a sumelor avansate, finantatorul va incasa o dobanda totala
de 61.200 de euro.

Bibliogragie

26

https://ro.scribd.com/doc/15787337/Plan-de-Afaceri-doc
http://www.plandeafacere.ro/modele-planuri/model-plan-de-afaceri-pentruinfiintarea-unui-restaurant/
http://pafaceri.ro/exemplu-plan-de-afaceri-restaurant/
http://www.listafirme.ro/taverna-sarbului-srl-15105404/
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1478148/taverna-sarbului-srl/

27