GESTIUNEA

ECONOMICO-FINANCIARĂ
A ACTIVITĂŢII HOTELIERE
- Note de curs -

1
2
 Cuprins

INTRODUCERE ................................................................................................................................. 5
1. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI ADMINISTRATIV ŞI FINANCIAR ........................ 5
1.1. Serviciul aprovizionare .............................................................................................................. 6
1.2. Serviciul contabilitate ................................................................................................................ 9
1.3. Controlul intern........................................................................................................................ 14
2. ANALIZA VÂNZĂRILOR ÎN ALIMENTAŢIE.......................................................................... 20
2.1. Analiza comercială a vânzărilor .............................................................................................. 20
3. PRINCIPALII INDICATORI DE GESTIUNE ............................................................................. 24
3.1. Indicatorii investiţiei ................................................................................................................ 24
3.2. Indicatorii volumului de activitate ........................................................................................... 27
3.3. Indicatorii de cheltuieli ............................................................................................................ 33
4. UTILIZAREA CONTABILITĂŢII CA INSTRUMENT DE GESTIUNE ................................... 42
4.1. Sistemul specific de contabilitate hotelieră ............................................................................. 42
4.2. Conducerea prin bugete ........................................................................................................... 51
5. STUDIUL DE FEZABILITATE ................................................................................................... 57
5.1. Baza de calcul .......................................................................................................................... 57
5.2. Rentabilitatea previzională ...................................................................................................... 62
6. EVALUAREA HOTELURILOR .................................................................................................. 67
6.1. Analiza-diagnostic ................................................................................................................... 67
6.2. Evaluarea fondului de comerţ şi patrimoniului imobiliar ........................................................ 72
6.3. Metode de evaluare globală ..................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................ 82

3
4
 INTRODUCERE

Alăturat departamentelor operaţionale, hotelul funcţionează prin departamentele funcţionale,

cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ şi financiar (DAF) şi departamentul
întreţinere (tehnic).
Departamentul administrativ şi financiar regrupează serviciile aprovizionare, personal,
contabil, precum şi „controlul alimentelor şi băuturilorˮ.
Departamentul întreţinere asigură aprovizionarea cu energie şi apă şi controlul
consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de
securitate. Aceasta din urmă se concretizează în sistemul de supraveghere tehnică şi de securitate a
persoanelor şi bunurilor din hotel, precum şi în aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a
incendiilor. Controlul consumurilor de energie şi apă este însoţit de supravegherea stării
echipamentelor şi formularea de soluţii mai economicoase. Dimensiunile departamentului variază în
funcţie de politica adoptată, în sensul eventualităţii încredinţării unor activităţi întreprinderilor
specializate; de la caz la caz, din categoria acestor activităţi fac parte: producerea de energie termică
sau apă caldă, lucrările de reparaţii, zugrăvelile, întreţinerea utilajelor frigorifice sau tehnicii de
calcul etc.

1. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI ADMINISTRATIV ŞI

FINANCIAR

Cea mai mare parte a serviciilor funcţionale sunt grupate în DAF: personal, aprovizionare,
contabilitate, controlul alimentelor şi băuturilor. Funcţiile specifice utilizate se multiplică de la
„mica hotelărieˮ spre „marea hotelărieˮ, potrivit tabelului 1.1.
Serviciul personal asigură aplicarea politicii de personal (recrutarea şi selecţia personalului,
formarea profesională etc.). Nu este rară nici situaţia subordonării serviciului personal nemijlocit
directorului general şi nu şefului departamentului administrativ şi financiar (directorul administrativ
şi financiar).
Serviciul personal întreţine un dialog permanent cu organizaţia sindicală a salariaţilor şi
veghează la respectarea legislaţiei muncii. Din structura serviciului pot face parte: compartimentul
salarizare, compartimentul supraveghere - care controlează intrarea şi ieşirea personalului, precum
şi exactitatea fişelor de pontaj -, compartimentul social - căruia îi revine responsabilitatea asistenţei
sociale şi medicale.

5
 Tabelul 1.1
Funcţiile specifice departamentului administrativ şi financiar
(administraţie-gestiune-direcţie), diferenţiate pe categorii de hoteluri

Mică hotelărie Hotelărie medie Mare hotelărie

Director general Director general Director general
Director-adjunct Director-adjunct
Ataşat de direcţie
Secretar de direcţie
Director de cazare Director de cazare
Director de alimentaţie
Şef contabil
Controlor de cazare
Controlor de alimentaţie
Recepţioner de mărfuri
Econom
Contabil
Ajutor de contabil
Statistician
Merceolog
Secretar Secretar
Şef personal
Funcţionar Funcţionar administrativ
administrativ Pontator

1.1. Serviciul aprovizionare

Responsabilitatea comenzilor transmise furnizorilor şi gestiunea stocurilor revine serviciului

aprovizionare.
Aprovizionarea este un ansamblu de operaţii care-i permit întreprinderii să dispună în
permanenţă de bunurile şi serviciile provenind din mediul comercial (fig. 1.1).
În hotelurile mici, direcţia este cea care asigură aprovizionarea. Cu cât dimensiunile hotelului
cresc, cu atât sarcinile legate de aprovizionare se complică. În această situaţie, directorul va delega
activitatea unui responsabil de aprovizionare.
Serviciul aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale
hotelului. Niciun şef de departament sau de serviciu nu poate să transmită comenzile direct
furnizorilor.
Selecţia furnizorilor este precedată de alegerea produselor. Fiecare tip de nevoie poate fi
satisfăcută prin numeroase produse. Un hotel cu 400 de camere utilizează în permanenţă 3.000-
5.000 de produse.

6
 Selecţia furnizorilor este pregătită de către serviciul aprovizionare, dar decizia definitivă
aparţine directorului hotelului, asistat de către contabilul-şef şi şeful departamentului căruia îi este
destinat produsul. Şeful serviciului aprovizionare negociază condiţiile de piaţă, asigură urmărirea
comenzilor până la livrare şi este singurul îndreptăţit să adreseze reclamaţii furnizorilor.
Alternativa constă în a alege între un furnizor unic şi mai mulţi furnizori. Fiecare opţiune
prezintă avantaje şi dezavantaje. În cazul furnizorului unic, avantajele constau în posibilitatea
obţinerii de preţuri preferenţiale, restrângerea operaţiilor administrative, mai puţine erori, relaţii
privilegiate cu furnizorul, cu instaurarea unui climat de încredere; inconvenientele sunt reprezentate
de riscul apariţiei unor probleme în activitatea furnizorului unic şi abuzurilor determinate de poziţia
de monopol pe piaţă, lipsa de supleţe. Furnizorul unic este o soluţie mai puţin proprie marilor
hoteluri.
Pluralitatea furnizorilor elimină starea de dependenţă şi creează o situaţie de concurenţă.
Avantajele sunt reprezentate de posibilitatea obţinerii de preţuri mai scăzute tocmai de pe urma
creării unor situaţii de concurenţă între furnizori, diminuarea riscului de ruptură de stoc. În schimb,
relaţiile cu furnizorii sunt mai puţin strânse, iar serviciile administrative, în primul rând serviciul
aprovizionare, trebuie să desfăşoare o activitate mai laborioasă. Soluţia este proprie activităţii
marilor hoteluri.
Selecţia propriu-zisă a furnizorilor se face, în esenţă, în funcţie de garanţia de seriozitate pe
care o pot oferi prin condiţiile de producţie de care dispun (condiţii de igienă, echipamente
moderne, condiţii de lucru) şi prin apartenenţa la organizaţii profesionale. Nu sunt deloc de neglijat
informaţiile obţinute mai mult sau mai puţin spontan, „din auziteˮ.
Contactarea furnizorilor se face personal, prin corespondenţă sau prin telefon, inclusiv ca
urmare a unei oferte de care s-a luat cunoştinţă dintr-un anunţ publicat în presă.
Stocul este o rezervă de bunuri aprovizionate în aşteptarea unei utilizări. Stocurile depind de
tipul producţiei realizate:
- producţie continuă, care, în principiu, este o producţie de serie, cu utilizarea unei game
restrânse de produse, dar în cantităţi mari şi cu programarea dinainte a producţiei, ceea ce permite
constituirea de stocuri minime;
- producţie discontinuă, în cadrul căreia cantităţile supuse prelucrării sunt mai mici, dar
produsele obţinute sunt mai diversificate, prin urmare şi numărul produselor aprovizionate şi stocate
este mai mare;
- producţie prin proiecte, cu privire la realizarea de produse şi prestaţii unice (banchete etc.),
cunoscute dinainte şi, în concluzie, pentru care stocurile iniţiale sunt inutile.
De la caz la caz, producţia continuă, discontinuă şi respectiv prin proiecte caracterizează
activitatea fiecărui tip de unitate de alimentaţie în parte.

7
 În funcţie de natura mărfurilor şi materiilor prime aprovizionate, stocarea se realizează în trei
categorii de spaţii: economat, magazie pentru băuturi şi magazie generală.
Economatul cuprinde spaţii de stocare pentru produsele alimentare (de băcănie), altele decât
băuturile şi alimentele perisabile, ultimele fiind livrate direct sectorului de producţie (bucătărie,
carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie).
Magazia de băuturi (pivniţă, „caveˮ, în franceză – „Una dintre cele mai mari pivniţe din lume
aparţine companiei aeriene Air France. În respectiva pivniţă pot fi depozitate simultan 10,8
milioane de sticleˮ - „Adevărul economicˮ, nr. 7/1995, p. 12), asigură stocarea tuturor sortimentelor
de băuturi alcoolice şi nealcoolice.
Magazia generală regrupează toate produsele nealimentare: produse de curăţenie, rechizite de
birou, imprimate etc.
Pentru controlul tuturor fluxurilor de produse aprovizionate, indiferent de locul de stocare al
acestora, evidenţa intrărilor şi ieşirilor de produse pe destinaţii se ţine 30 sau 31 de zile centralizat.
Adesea, această evidenţă revine economatului, care va înregistra şi aprovizionările directe la
bucătărie, cele aferente magaziei de băuturi etc.
Responsabilul economatului este economul. Dacă este cazul, el poate fi ajutat de magazineri.

NOVOTEL
Anul luna
SITUAŢIA ROTAŢIEI STOCURILOR

Lună Cumulat de la 1 ianuarie

Rotaţie
Stoc
Posturi Consumuri Nr. zile (zile) Stoc Rotaţie
mediu AxC Consumuri Nr. zile
B C mediu (zile)
A
B
Bucătărie 15,26
Vinuri 18,41
vărsate
Vinuri 54,28
îmbuteliate
Bufet 12,71
Bere 30,04
Apă
minerală
Băuturi 115,09
spirtoase
Totaluri 22,13

Fig. 1.1 - Modelul situaţiei lunare a rotaţiei stocurilor în hotelurile NOVOTEL

8
 De regulă, mărfurile sunt livrate în prima parte a zilei. Economul va încerca să planifice orele
de aprovizionare, pentru ca recepţia produselor să se desfăşoare în condiţii bune. Economul va
controla mărfurile, în acelaşi timp comparând comanda cu documentul de livrare (avizul de
expediţie) emis de către furnizor. În aprecierea calităţii alimentelor, economul trebuie să fie tot atât
de competent ca un şef bucătar.
Rezultatele gestiunii stocurilor pot fi evidenţiate printr-o situaţie de tipul celei întocmite în
hotelurile NOVOTEL (fig. 1.1). Stocul mediu al lunii se calculează:
stoc la începutul lunii + stoc la sfârşitul lunii
2
Stocul mediu cumulat se determină:
∑ stocuri medii ale lunilor / nr. de luni.
Pentru bucătărie, deşi durata realizată a unei rotaţii în exemplul considerat este de peste 15
zile, normele NOVOTEL prevăd o durată de cea 8 zile.

1.2. Serviciul contabilitate

Conducerea serviciului contabilitate revine contabilului-şef. Serviciul contabilitate regrupează

următoarele compartimente: casă-facturare, casierie generală, controlul încasărilor, debitori,
furnizori, trezorerie.
După ce înregistrează toate prestaţiile furnizate clientului, compartimentul casă-facturare
asigură încasarea notei de plată sau transmiterea ei la compartimentul debitori, dacă s-a acceptat
constituirea unui drept de creanţă. Lucrătorul de noapte este cel care procedează la înregistrarea
contravalorii serviciilor de cazare şi elaborează rapoartele de activitate ale zilei.
Casieria generală primeşte încasările zilnice de la compartimentul casă-facturare şi de la
celelalte puncte de vânzare din hotel, le depune la bancă, procură monedă divizionară şi asigură
gestiunea generală a caselor din întregul hotel. Ea joacă rolul de bancă internă.
Controlul încasărilor garantează realitatea vânzărilor înregistrate. În acest sens, asigură
verificarea vânzărilor înregistrate, întocmeşte rapoartele interne şi pregăteşte înregistrările contabile
cu privire la vânzări.
Compartimentul debitori efectuează înregistrarea contabilă a creanţelor constituite pe seama
clienţilor care nu achită serviciile la părăsirea hotelului şi asigură urmărirea lor. Compartimentul
furnizori înregistrează, controlează şi urmăreşte plăţile efectuate de hotel.
Trezoreria este responsabilă de înregistrarea şi controlul operaţiunilor bancare şi de casă. Ea
verifică depunerile la bancă ale casieriei generale şi asigură virarea sumelor datorate furnizorilor,
precum şi plata personalului.
9
 A. Compartimentul casă-facturare trebuie să centralizeze ansamblul vânzărilor realizate în
hotel. Zilnic se determină cifra de afaceri a hotelului, precum şi suma datorată de fiecare dintre
clienţii prezenţi la hotel.
Atribuţiile casierilor diferă, după cum este vorba despre lucrătorul de zi sau lucrătorul de
noapte (night auditor). În cursul zilei, în cadrul compartimentului casă-facturare se desfăşoară
următoarele operaţiuni principale:
 înregistrarea în fişele de cont (conturi) ale clienţilor cu cazare a serviciilor de care au
beneficiat la hotel, mai puţin serviciul de cazare;
 efectuarea operaţiunilor de schimb valutar;
 întocmirea notelor de plată (facturi) şi încasarea lor.

În cursul nopţii (program 23-7), principalele lucrări realizate sunt:

 înregistrarea în fişele de cont ale clienţilor a serviciului de cazare;
 închiderea (aducerea la zero) a caselor de marcat din întregul hotel;
 închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Dacă atribuţiile diurne ale compartimentului casă-facturare nu ridică probleme deosebite,
tradiţional, în România, lucrările realizate în cursul nopţii nu se extind la centralizarea vânzărilor
din întregul hotel.
În afara înregistrării în fişele de cont ale clienţilor a serviciului de cazare, lucrătorul de
noapte urmăreşte încadrarea sumelor datorate de către clienţi în plafonul de credit stabilit. Situaţia
exactă a clienţilor care au depăşit plafonul este prezentată front-office managerului, care hotărăşte
asupra oportunităţii ca notele de plată la zi să fie prezentate clienţilor pentru achitare.
Închiderea conturilor clienţilor – stabilirea rezultatelor operaţiunilor angajate la nivelul
front-office-ului şi a sumelor datorate de clienţii prezenţi la hotel – permite întocmirea „decontului
zilnicˮ. În acelaşi timp, la recepţie este întocmit „raportul recepţionerului de noapteˮ, care cuprinde
informaţii statistice cu privire la mişcarea clienţilor şi ocuparea camerelor. „Raportul
recepţionerului de noapteˮ este confruntat cu „raportul guvernanteiˮ, eventualele diferenţe fiind
consemnate în documentul „litigii cu privire la starea camerelorˮ („diferenţe la raportul serviciului
exploatare hotelˮ, la INTERCONTINENTAL Bucureşti). În România, informaţiile „decontului
zilnicˮ şi „raportului recepţionerului de noapteˮ se vor a fi reunite în „raportul de gestiuneˮ.
Casierul de noapte este cel care aduce la zero casele de marcat din restaurantele şi barurile
hotelului şi preia banda de control, pe care o va preda dimineaţa controlorului încasărilor.
Tot lucrătorului casier de noapte îi revine întocmirea „recapitulaţiei generale a vânzărilor de
preparate culinare şi băuturiˮ. Elaborarea acestui document centralizator se face pe baza
„decontului încasărilorˮ, întocmit, la rândul său, de casieria fiecărui restaurant şi bar. „Decontul
încasărilorˮ cuprinde menţiuni cu privire la notele de plată emise şi comportă o distincţie între mic

10
dejun, prânz şi cină; se predă casierului de noapte însoţit de copiile notelor de plată. În România,
funcţii apropiate îndeplinesc documentele cunoscute sub denumirile de „centralizatorul vânzărilor
pe unitateˮ - întocmit însă la nivelul fiecărui restaurant - şi respectiv „borderouˮ - întocmit de
fiecare chelner sau casier, în funcţie de sistemul utilizat; întocmirea de către casier corespunde
„sistemului francezˮ.
În măsura în care achitarea unei note de plată de la restaurant etc. se face prin compartimentul
casă-facturare, transmiterea acesteia se realizează operativ, încă din cursul zilei, pentru a putea fi
înregistrată imediat în fişa de cont a clientului.
Compartimentul casă-facturare îi transmite controlorului încasărilor toate aceste documente:
„decontul zilnicˮ, „recapitulaţia generală a vânzărilor de preparate culinare şi băuturiˮ, „decontul
încasărilorˮ pentru fiecare punct de vânzare în parte, copiile notelor de plată eliberate de
compartimentul casă-facturare, precum şi de casieriile celorlalte puncte de vânzare din hotel, banda
de control a fiecărei case de marcat.

B. Pe baza „decontului zilnicˮ, „recapitulaţiei generale a vânzărilor de preparate culinare şi

băuturiˮ şi „raportului recepţionerului de noapteˮ, controlorul încasărilor elaborează „raportul
zilnic al încasărilorˮ sau „situaţia zilnicăˮ (fig. 1.2). Este vorba despre o sinteză a activităţii
hotelului. Pentru a fi întrunită una dintre caracteristicile rapoartelor, aceea de operativitate, „raportul
zilnicˮ trebuie întocmit şi transmis cât mai devreme posibil. În general, în hotelurile de lanţ,
„raportul zilnicˮ este transmis direcţiei înainte de ora 11 a fiecărei zile.

C. Încasările fiecărui punct de vânzare din hotel sunt depuse la casieria generală.
Depunerea se realizează prin intermediul „plicului de casăˮ, care conţine încasările în numerar,
precum şi recapitulaţii ale cecurilor şi cărţilor de plată acceptate. Câte un asemenea „plicˮ este
pregătit la nivelul fiecărui punct de vânzare. În prezenţa unui martor, „pliculˮ este introdus printr-o
fantă în casa de depozit rezervată acestui scop, localizată aproape de recepţie. Un registru plasat
alături permite înscrierea operaţiunii. Preluarea ,,pliculuiˮ de către casierul general se face tot în
prezenţa unui martor şi cu înscrierea în registru. Martorul asistă pe loc la confruntarea conţinutului
„pliculuiˮ şi menţiunilor din registru. De fiecare dată când asistă la o operaţiune de depunere sau
ridicare a unui „plicˮ, martorul certifică prezenţa sa prin semnătura depusă pe registru.
Este recomandabil ca pentru casa de depozit să fie prevăzut un sistem de deschidere cu două
chei. în afara casierului general, care ar păstra prima cheie, cea de-a doua cheie ar putea să stea la
contabilul-şef sau controlorul încasărilor. Pe această cale se poate asigura un control intern strict.
În fiecare zi lucrătoare, casierul general trebuie să predea la bancă numerarul depus de
casieriile hotelului, precum şi cecurile acceptate. O copie a borderourilor de depunere la bancă a
numerarului - lei şi devize - şi a cecurilor este transmisă la trezorerie (financiar).

11
 În fine, casierul general întocmeşte ,,raportul general al casierieiˮ, cu privire la ansamblul
încasărilor hotelului. Acest raport este transmis controlorului încasărilor, care-1 confruntă cu
„deconturile încasărilorˮ şi rapoartele compartimentului casă-facturare şi îl pune la dispoziţia
compartimentului trezorerie.

D. Trezoreria (financiarul) asigură verificarea finală a ansamblului încasărilor hotelului.

E. Din motive de eficacitate a activităţii şi a controlului intern, este necesară separarea

gestiunii conturilor clienţilor care au părăsit hotelul fără ca serviciile prestate să fie achitate, de
gestiunea conturilor clienţilor prezenţi încă la hotel. Compartimentul debitori este responsabil de
conturile clienţilor pentru care încasarea serviciilor se face ulterior.
În acest caz, la plecare, nota de plată îi este prezentată clientului pentru semnătură.
Compartimentul casă-facturare asigură transmiterea notei de plată controlorului încasărilor pentru
verificare. În cele din urmă, nota de plată intră în posesia compartimentului debitori, care
întocmeşte factura de transmis clientului. În continuare, compartimentul debitori îşi asumă ţinerea
la zi a conturilor individuale ale clienţilor.
Gestiunea conturilor clienţilor cuprinde analiza periodică a creanţelor, în funcţie de
vechimea acestora, precum şi, în caz de întârziere, stabilirea unui contact cu clientul.
Lunar este întocmită o balanţă de verificare pentru fiecare categorie de clienţi (agenţii de
voiaj, societăţi, individuali), cu nominalizarea fiecărui client în parte. Balanţele realizează un
clasament al creanţelor în funcţie de vechimea acestora: până la 30 de zile, 30-60 de zile, 60-90 de
zile, peste 90 de zile. De asemenea, sunt incluse informaţiile cu privire la eventualele contacte
stabilite cu clientul - datele apelurilor telefonice, corespondenţelor transmise, contactelor directe.
Totalurile balanţelor realizate pe categorii de clienţi permit întocmirea unei recapitulaţii
generale, care include şi sumele primite sub formă de plăţi în avans din partea clienţilor.
Politica de stabilire de contacte cu clientul în caz de întârziere a plăţii este definită de direcţia
fiecărui hotel. Este recomandabil ca prima luare de contact să fie realizată cel mai târziu la 30 de
zile după trimiterea facturii, iar următoarea într-un interval de maximum 15-30 de zile care
urmează. Dacă la primul termen nu trebuie lăsat să transpară vreun dubiu cu privire la solvabilitatea
clientului, la cel de-al doilea termen se justifică expedierea unei scrisori recomandate, prin care
clientul să fie informat despre iminenţa introducerii unei acţiuni în instanţă în caz de întârziere pe
mai departe a plăţii. În extremis, creanţele nerecuperabile sunt înregistrate ca pierderi.
Lista clienţilor insolvabili trebuie ţinută la zi, pentru a se evita acordarea de noi servicii şi,
implicit, dificultăţile în încasarea noilor sume.

12
Fig. 1.2 - Modelul de „raport zilnicˮ utilizat în hotelurile NOVOTEL

13
 F. Compartimentul furnizori asigură verificarea procedurilor de aprovizionare cu produse,
altele decât materii prime şi băuturi, a căror verificare este în sarcina serviciului de control al
alimentelor şi băuturilor. Facturile vor fi transmise pentru plată numai după constituirea unui dosar
complet, format din: o copie a comenzii serviciului aprovizionare, o copie a fişei de recepţie-
constatare de diferenţe, primită din partea recepţionerului produselor împreună cu avizul de
expediţie, o altă copie a fişei de recepţie - constatare de diferenţe, transmisă de serviciul care a
comandat produsul şi cuprinzând semnătura şefului respectivului serviciu.
În cazul materiilor prime şi băuturilor, serviciul de control al alimentelor şi băuturilor este cel
care procedează la verificarea documentelor, pe care apoi le transmite la compartimentul furnizori.
Asigurându-se de concordanţa dintre toate "piesele" dosarului şi între acestea şi factură,
precum şi de corectitudinea calculelor, compartimentul furnizori transmite factura pentru plată.

1.3. Controlul intern

Controlul elimină abaterile şi piedicile şi asigură atingerea obiectivelor fixate.

Chiar şi cea mai mică exploataţie hotelieră necesită înregistrarea informaţiilor contabile în
legătură cu încasările şi cheltuielile, precum şi controlul exactităţii lor. Cu atât mai mult, direcţia şi
acţionarii unui mare hotel sunt interesaţi să instituie un sistem de control, pentru a fi siguri de
punerea eficientă în valoare şi conservarea patrimoniului.
„Controlul intern se traduce prin toate procedurile şi metodele de control care permit
măsurarea, evaluarea şi asigurarea eficacităţii şi justeţei informaţiilor contabile”.
Principala caracteristică a sistemului de control intern este separaţia şi independenţa
funcţiilor operaţionale (care stau la originea faptelor), contabile (care înregistrează faptele în
contabilitate) şi de control (care verifică concordanţa şi exactitatea faptelor). Această separaţie
constituie mecanismul de bază pentru protecţia împotriva fraudelor şi erorilor şi pentru asigurarea
corectitudinii informaţiilor contabile. Nici un alt departament sau serviciu operaţional sau funcţional
nu trebuie să poată exercita vreun control asupra înregistrării informaţiilor contabile, ceea ce de fapt
reprezintă principiul autonomiei contabilităţii.
În egală măsură, este necesar ca regulile de contabilizare să fie exact şi complet definite, să
corespundă nevoilor direcţiei şi să fie respectate.
Premisele aplicării practice a controlului intern sunt reprezentate de: competenţa şi integritatea
morală a întregului personal; capacitatea responsabililor de a asigura supervizarea eficace şi
permanentă a activităţii; selecţia, formarea şi supervizarea lucrătorilor care asigură tratarea
informaţiilor contabile. Aplicarea practică a controlului intern al corectitudinii înregistrărilor are la
bază efectuarea de controale intermitente (prin sondaj) şi controalele reciproce.

14
 Conceperea, aplicarea şi supervizarea controlului intern revin, în principiu, direcţiei. în cazul
în care directorul general nu este proprietarul afacerii, este posibil ca cel care ocupă postul de
controlor să fie angajat direct de către entitatea proprietară. Pe această cale se asigură autonomia
deplină a controlului intern, directorul general putând fi controlat el însuşi. Controlorul va răspunde
în faţa directorului general numai din punct de vedere al disciplinei muncii. în acest caz, controlorul
este cel care asigură organizarea activităţii persoanelor cu atribuţii de control.
Mai mult decât atât, la HILTON INTL., „financial controllerˮ de la nivelul hotelului este în
legătură directă cu un vicepreşedinte internaţional („Area financial controller HILTON
INTERNATIONALˮ) şi nu este subordonat direcţiei generale a hotelului.
În marile lanţuri hoteliere, verificarea aplicării regulilor de control intern se face printr-un
serviciu audit intern. Activitatea acestui serviciu se sprijină pe următoarele elemente:
- toate regulile de înregistrare şi procedurile de control fac obiectul descrierii detaliate prin
intermediul unor manuale;
- verificarea aplicării regulilor de control intern se face cu utilizarea chestionarelor şi listelor
de control intern;
- verificarea aplicării procedurilor se face prin sondaj;
- calcularea de indicatori (rate) specifici şi efectuarea de analize ale exploatării permite
identificarea anomaliilor faţă de nivelul obişnuit al activităţii unui hotel.

A. Controlul mişcării banilor are o importanţă primordială în activitatea hotelieră deoarece:

 o mare parte a serviciilor hoteliere sunt încasate în numerar;
 creşterea importanţei debitorilor impune aplicarea de controale riguroase, termenele de
recuperare trebuind să fie, în principiu, relativ scurte;
 cu excepţia grupurilor de turişti şi manifestărilor de tipul conferinţei, totalul încasărilor este
compus dintr-o multitudine de mici încasări, fiecare în parte corespunzând unui client
individual;
 în principiu, clientul este mereu altul;
 din ce în ce mai mult, furnizorii solicită plata în momentul livrării sau consimt asupra unor
vânzări pe credit numai pentru perioade scurte.
Controlul mişcării banilor priveşte, deopotrivă, controlul încasărilor – care constituie obiectul
de activitate al unui compartiment specializat din cadrul serviciului contabilitate – şi controlul
plăţilor.
Elementele de bază ale controlului încasărilor sunt:
 înregistrarea încasărilor se face pe tipuri de încasări şi pe puncte de vânzare;
 înregistrarea încasărilor se face pe baza notelor de plată eliberate;

15
  toate serviciile prestate şi cheltuielile efectuate în favoarea clientului trebuie înregistrate
zilnic, cât mai rapid posibil, pe baza documentelor justificative;
 încasările vor fi depuse la bancă în cel mai scurt interval de timp posibil;
 operaţiunile de schimb valutar vor fi supuse unui control riguros, dat fiind că nu constituie o
operaţiune normală, ci mai degrabă o derogare.
În ceea ce priveşte controlul plăţilor, regulile de control intern fac referire la:
separarea funcţiilor de plată şi de înregistrare contabilă;
aplicarea unei proceduri riguroase de autorizare şi control al cheltuielilor înaintea efectuării
plăţilor.
În acest context, o importanţă particulară poate dobândi evidenţierea principalelor fraude şi
erori cu privire la mişcarea banilor în hotel:
omiterea voluntară sau involuntară a înregistrării unei încasări;
înregistrarea unei încasări la un preţ inferior celui real perceput;
„împrumutulˮ încasărilor de către un lucrător, înregistrarea acestora ca drept de creanţă şi
„manevrareaˮ stingerii dreptului de creanţă respectiv; frauda este posibilă în condiţiile în care
de încasarea contravalorii serviciilor şi debitori se ocupă una şi aceeaşi persoană; un client
care plăteşte în numerar va fi înregistrat ca debitor, suma fiind păstrată, apoi, cu o sumă mai
mare încasată în numerar de la un alt client, va fi acoperit primul debit şi va fi creat un altul,
păstrându-se şi diferenţa dintre cele două sume ş.a.m.d.;
efectuarea de către casieri de operaţiuni de schimb valutar în nume propriu sau aplicarea
voluntară ori involuntară a unui alt curs de schimb;
achitarea de două ori a unei facturi sau plata unei sume superioare pentru achitarea facturii;
complicitatea între şeful serviciului aprovizionare şi un furnizor pentru aprovizionarea cu
produse la un preţ superior preţului pieţei;
aprovizionarea cu cantităţi exagerate în raport cu nevoile reale;
achitarea unei facturi pentru produse neprimite;
plata unui personal fictiv, plăţi superioare orelor efectiv lucrate, plata neconformă realităţii a
orelor suplimentare, plata neconformă contractului individual de muncă.

B. Controlul alimentelor şi băuturilor este organizat distinct, la nivelul unui serviciu.

Importanţa sa rezidă în riscul crescut de producere a greşelilor şi a fraudelor, precum şi în realitatea
potrivit căreia departamentul alimentaţie înregistrează o rată a profitului relativ scăzută.
Controlul alimentelor şi băuturilor priveşte costul de achiziţie al acestora. Activitatea serviciului
se focalizează în direcţia verificării procedurilor de comandă, recepţie şi ieşire a alimentelor şi a
băuturilor, calculului costului de achiziţie, elaborării fişelor tehnice, inventarului fizic.

16
 În elaborarea fişelor tehnice, serviciului de control al alimentelor şi băuturilor îi revine
completarea costurilor de achiziţie ale materiilor prime şi determinarea costului de achiziţie pentru
o porţie de preparat.
Costul de achiziţie se calculează apriori şi aposteriori. Costul de achiziţie calculat apriori este
un cost „idealˮ, cu caracter teoretic, stabilit în funcţie de prevederile fişelor tehnice.
Pe baza notelor de plată eliberate clienţilor, casierul ţine o evidenţă a numărului de porţii din
fiecare preparat şi a meniurilor cu preţ fix vândute. Aceeaşi funcţie poate să o îndeplinească o casă
de marcat. Pentru fiecare preparat sau meniu este realizat un total zilnic, care este transmis
serviciului controlul alimentelor şi băuturilor. Prin aplicarea costurilor de achiziţie individuale, aici
este calculat costul de achiziţie aferent cifrei de afaceri realizate. Prin cumul, la nivel de lună, se
obţine costul teoretic de achiziţie corespunzător. O asemenea manieră de calcul a costului de
achiziţie aferent cifrei de afaceri a unei luni întregi are aplicabilitate în varianta contabilităţii
analitice global - valorice, pe total gestiune, la cost de achiziţie.
La sfârşitul lunii, consumul efectiv se calculează astfel:
stoc la începutul lunii
+ achiziţii în cursul lunii
- consumul aferent mesei personalului
- consumul aferent meselor oferite gratuit
- stoc la sfârşitul lunii
= materii prime consumate.

Rata reală a costului de achiziţie:

cost de achiziţie materie primă consumată
x 100
cifră de afaceri fără T.V.A.
Dacă din compararea ratei teoretice şi ratei reale a costului de achiziţie rezultă o diferenţă mai
mare de 1,5-2%, în sensul unui consum real superior, se procedează la identificarea şi analiza
cauzelor: risipă sau sustrageri.
Pierderile pe această cale pot dobândi o importanţă nebănuită. În ipoteza că se lucrează în
două schimburi, câte 10 lucrători într-un schimb, 20.000 de restaurante McDONALD'S utilizează
400.000 de lucrători/zi. Dacă fiecare lucrător ar risipi zilnic o felie de cartof, într-un an s-ar pierde...
146.000.000 de felii. Într-un kg de cartofi sunt 120 de felii, iar preţul/kg de cartofi este - în medie -
de un USD, deci pierderile se cifrează la peste 1.200.000 de kg, adică peste 1.200.000 USD! (după
D. MILNER). În 1994, McDONALD'S a înregistrat un profit net de 1,2 mld. USD. În acelaşi timp,
un restaurant precum cel de la magazinul Bucur-Obor din Bucureşti utilizează nu 20, ci 200 de
lucrători. La McDONALD'S, unul dintre „secreteleˮ menţinerii calităţii este principiul M.P.G.

17
 („mânuieşte produsele cu grijăˮ). Dacă produsele ar fi scăpate sau zdrobite, toate eforturile ar fi
zadarnice.
Consumul şi, implicit, rata costului de achiziţie pot fi calculate pe total, distinct pentru
alimente şi băuturi, precum şi pentru fiecare dintre principalele grupe de alimente şi băuturi în parte
(fig. 1.3). În hotelurile NOVOTEL, pentru fiecare dintre cele şase posturi, normele prevăd că rata
reală a costului de achiziţie nu trebuie să depăşească 35%. „Situaţia consumurilorˮ prezentată redă
nivelul ratelor înregistrate într-un hotel într-o perioadă cumulată de şapte luni. Evident, nivelul ratei
reale a costului de achiziţie pentru o grupă de produse este dependent nu atât de fenomenul risipei şi
sustragerilor, cât de nivelul ratei teoretice a costului de achiziţie pentru fiecare preparat şi băutură în
parte.

NOVOTEL
Anul.................luna...........
SITUAŢIA CONSUMURILOR
Cifră de A B %
Consu- %
Cifră de afaceri Total con-
Avantaje muri cumu-
afaceri cumula- Stoc Achi- Total Stoc Total A-B sum
Posturi în natură cumulate lat
(fără tă de la început ziţii A sfârşit B (consum lună
(mese de la 1 (rată
T.V.A.) 1 lună mărfuri lună lună) (rată
personal) ianuarie cost)
ianuarie cost)
Bucătărie 36,70
Vinuri 20,72
vărsate
Vinuri 32,42
îmbuteli-
ate
Bufet 30,62
Bere 21,84
Apă
minerală
Aperitive 21,40
Lichio-
ruri
Totaluri 32,65
C.A. Mese grill…………………………….. C.A. medie /covert grill......................
C.A. Banchete……………………………… C.A. medie /couvert banchete............
C.A. Bar……………………………………..C.A. couverts grill…………….…….
C.A. Mic dejun…………………………….. C.A. couverts banchete………………
Personal……………………………………..Nr. mese pentru personal plătite.........
TOTAL...........................................................Nr. mese pentru personal gratuite.......

Fig. 1.3 - Modelul situaţiei lunare a consumurilor lunare reale de materii prime şi băuturi
în hotelurile NOVOTEL

Premisa determinării consumului efectiv de materii prime alimentare şi băuturi este creată
prin efectuarea lunară a inventarului fizic. În bucătărie şi în bar inventarul poate fi efectuat zilnic.
O dată la trei luni ar trebui inventariat întreg patrimoniul. Legea nr. 82/1991 a contabilităţii

18
stabileşte obligaţia ca inventarierea generală a patrimoniului să se facă „cel puţin o dată pe an pe
parcursul funcţionăriiˮ - art. 8(1).
Inventarul fizic se efectuează de trei persoane: gestionarul bunurilor, reprezentantul direcţiei
şi controlor (revizor de gestiuni).
Introducerea sau scoaterea de alimente şi băuturi din economat, bucătărie, bar etc. fără
înscrierea operaţiunii pe un document este interzisă. Pot fi aplicate şi unele trucuri, care protejează
lucrătorii de tentaţiile obţinerii de avantaje prin fraudă. De exemplu, pentru a se evita substituirea
băuturilor scumpe, reîntregirea stocului de la bar trebuie făcută cu înlocuirea şi preluarea sticlelor
goale fără „picurătorˮ, care vor fi sparte, evitându-se umplerea lor cu o altă băutură. Tot în legătură
cu vânzarea băuturilor, dacă hotelul dispune de mai multe puncte de vânzare, care practică preţuri
diferite (restaurant, braserie, bar etc.), etichetele sticlelor de băuturi scumpe trebuie să fie marcate
distinct, uşor observabil, cu culori diferite pentru fiecare punct de vânzare. Pe această cale se evită
trecerea sticlelor de la un punct de vânzare la altul, vânzarea la un preţ superior şi însuşirea
diferenţelor de preţ.
Veniturile suplimentare nu se obţin prin fraudă, ci se câştigă „cinstitˮ, din bacşiş; „barmanul e
răsplătit sau pedepsit de client în funcţie de servireˮ. Cât de mult se poate câştiga din bacşiş? M.N.
BLAGA arată că, într-un bar din Statele Unite, nivelul bacşişului diferă în funcţie de tipul barului,
vârsta, sexul, profesiunea şi apartenenţa etnică a clientului, precum şi de perioada din zi; la o
încasare de 200 USD ar corespunde în bar un bacşiş mediu de 30 UDS, ceea ce înseamnă că 75%
din câştigurile băneşti ale unui barman se realizează din bacşiş (R. WEISSMANN a formulat chiar
o lege a bacşişului, în seria legilor lui MURPHY: „Aceia care pretind cel mai mare bacşiş, oferă cel
mai prost serviciuˮ).

19
 2. ANALIZA VÂNZĂRILOR ÎN ALIMENTAŢIE

Analiza vânzărilor se face la termene diferite.

Zilnic şi săptămânal se procedează la determinarea ratei teoretice a costului de achiziţie, pe
total şi pentru fiecare grupă în parte: fiecare dintre meniurile cu preţ fix, meniul turistic, meniul â la
carte, băuturi, meniul pentru copii, banchete. De asemenea, se va stabili cota din vânzările totale
care revine fiecărei grupe.
Lunar, după stabilirea stocului real la sfârşit de lună al materiilor prime, se determină rata
reală a costului de achiziţie.

2.1. Analiza comercială a vânzărilor

Fără integrarea costurilor şi rentabilităţii, se face evidenţiind, pentru fiecare preparat în parte,
numărul de zile de prezenţă în lista - meniu şi numărul total de porţii vândute. Analiza se face prin
determinarea numărului mediu de porţii vândute din fiecare preparat într-o zi de prezenţă în listă
(fig. 2.1) sau prin calculul indicelui de răspuns al clienţilor. Pe aceste căi, se determină gradul de
solicitare a fiecărui preparat şi se iau hotărâri de modificare a listei-meniu.
Includerea unui preparat în rândul celor permanente (cu 26 de zile de prezenţă în listă) se face
în funcţie de gradul de solicitare. Prin specificul ofertei, cele trei preparate cu caracter permanent
sunt preparate la grătar. Potrivit fig. 2.1, întrucât înregistrează un nivel de solicitare sub media de
9,68 porţii vândute într-o zi de prezenţă în lista - meniu, preparatele nr. 2 şi nr. 3 vor fi excluse
dintre preparatele permanente, fiind înlocuite cu preparatele nr. 4 (cu cea mai intensă solicitare) şi
nr. 6. Deşi preparatul nr. 21 a fost vândut într-un număr de porţii superior (17 porţii/zi), se preferă,
în exemplul considerat, ca preparatele nr. 2 şi nr. 3 să fie înlocuite tot prin două preparate la grătar -
nr. 4 şi nr. 6.
Preparatul nr. 14 poate fi exclus de tot din lista-meniu.
Luna
Gama: preparate de bază
Nr. zile de funcţionare a restaurantului: 26
Preparatele Nr. porţii Nr. zile prezenţă Nr. mediu porţii
vândute în lista-meniu vândute pe zi de
prezenţă în listă
Nr. 1 296 26 11,38
Nr. 2 236 26 9,07
Nr. 3 78 26 3
Nr. 4 99 5 19,8
Nr. 5 99 6 16,5
20
 Preparatele Nr. porţii Nr. zile prezenţă Nr. mediu porţii
vândute în lista-meniu vândute pe zi de
prezenţă în listă
Nr. 6 79 5 15,8
Nr. 7 22 3 7,33
Nr. 8 89 6 14,83
Nr. 9 31 5 6,2
Nr. 10 36 5 7,2
Nr. 11 39 3 13
Nr. 12 78 6 13
Nr. 13 48 6 8
Nr. 14 4 2 2
Nr. 15 39 5 7,8
Nr. 16 18 2 9
Nr. 17 5 1 5
Nr. 18 45 3 15
Nr. 19 46 5 9,2
Nr. 20 38 5 7,6
Nr. 21 85 5 17
1.510 156 9,68

Fig. 2.1 - Situaţia numărului de porţii de preparate vândute

Calculul indicelui de răspuns al clienţilor se face:

indicele vânzărilor / indicele de prezentare
Indicele vânzărilor este:
nr. porţii vândute dintr-un preparat / nr. total porţii vândute
Indicele de prezentare:
nr. prezenţe în listă ale unui preparat / nr. prezenţe ale tuturor preparatelor
Performanţa preparatelor este apreciată prin compararea indicelui de răspuns al clienţilor
pentru fiecare preparat cu indicele de răspuns mediu (fig. 2.2). Un preparat căruia îi corespunde un
indice de răspuns inferior mediei de 1 se dovedeşte un insucces (preparatele 462, 461 etc.).

Calculul indicelui de răspuns al clienţilor

Data: 1/...31/...
Codul şi Specificaţie Nr. zile Indice Nr. porţii Indice Indice
denumirea prezenţă în prezentare vândute vânzări răspuns
preparatelor lista meniu clienţi
450 PJ' 5 0,020 125 0,024 1,169
451 PJ 5 0,020 205 0,039 1,917
452 PJ 5 0,020 245 0,046 2,291
453 PJ 4 0,016 72 0,014 0,841

21
 Codul şi Specificaţie Nr. zile Indice Nr. porţii Indice Indice
denumirea prezenţă în prezentare vândute vânzări răspuns
preparatelor lista meniu clienţi
454 PJ 4 0,016 136 0,026 1,589
455 PJ 4 0,016 124 0,023 1,449
456 PJ 4 0,016 120 0,023 1,402
457 31 0,125 620 0,117 0,935
458 31 0,125 837 0,158 1,262
459 31 0,125 1302 0,245 1,963
460 31 0,125 496 0,093 0,748
461 31 0,125 248 0,047 0,374
462 31 0,125 186 0,035 0,280
463 31 0,125 589 0,111 0,888
Total 248 5305 1"
' Plat du jour (specialitatea zilei)
" Media

Fig. 2.2 - Model de fişă de calcul al indicelui de răspuns al clienţilor

Analiza rezultatelor se face şi cu integrarea costurilor şi rentabilităţii. Se determină cota

fiecărui preparat, atât la nivelul vânzărilor totale, cât şi la nivelul marjei brute totale. Fiecare
preparat este identificat cu una dintre următoarele categorii (fig. 2.3):

Fig. 2.3 - Matricea de analiză a rezultatelor în alimentaţie

22
 a) Star - preparate cu o pondere ridicată în totalul vânzărilor şi cu o marjă brută procentuală
înaltă. Ele se dovedesc importante pentru imaginea restaurantului şi de aceea trebuie menţinute,
deopotrivă, sub raport calitativ şi cantitativ;

b)Cal de arat - preparate cu pondere ridicată în vânzări, dar cu o marjă brută scăzută. Ele
sunt percepute ca oferind un bun raport calitate/preţ şi determină popularitatea unui restaurant.
Schimbările de preţ sunt percepute nefavorabil de către clientelă;

c) Enigmă - vânzări puţine, în condiţiile unei marje brute înalte. Altfel spus, deşi generează
un profit bun, preparatele se vând rău. Se poate apela la mijloace de tipul promovarea vânzărilor,
schimbarea denumirii, scăderea preţului;

d)Câine - preparate cu o pondere scăzută a vânzărilor şi o marjă brută redusă, care trebuie
eliminate.

23
 3. PRINCIPALII INDICATORI DE GESTIUNE

Adoptarea unui limbaj comun, constituirea unui sistem de indicatori şi precizarea conţinutului
lor constituie un demers obligatoriu, indispensabil planificării, evaluării şi analizei periodice a
performanţelor activităţii.
În categoria indicatorilor de gestiune pot fi încadrate patru serii de indicatori:
indicatorii investiţiei,
indicatorii volumului de activitate,
indicatorii de cheltuieli,
indicatorii de rentabilitate.

3.1. Indicatorii investiţiei

Costurile relativ ridicate ale unei investiţii hoteliere determină reconsiderarea activităţii la
nivelul unei industrii, chiar al unei „industrii greleˮ.
Din punctul de vedere al efectelor aşteptate, investiţiile pot fi:
a) investiţii de extindere, cu obiectiv dezvoltarea părţii de piaţă a întreprinderii, prin
construirea de corpuri de clădire şi camere suplimentare etc.;
b) investiţii de modernizare, pentru adaptarea ofertei la noile nevoi ale clientelei (centrale
telefonice care permit legături directe cu exteriorul etc.);
c) investiţii de înlocuire, prin schimbarea unui echipament uzat cu altul de acelaşi tip; tot mai
mult însă, înnoirile se fac cu includerea unei componente de ameliorare, expresie a progresului
tehnic continuu, ceea ce le transformă în investiţii de modernizare.
În acelaşi timp, investiţiile sunt regrupate între categoriile investiţii de capacitate şi investiţii
de productivitate. Practic, investiţiile de capacitate sunt investiţii de extindere. O investiţie de
productivitate se realizează în direcţia unui echipament care va asigura economisirea de factori de
producţie (forţă de muncă sau materii prime).
Criteriile de selecţie a investiţiilor, în esenţă, sunt indicatori de rentabilitate.
Indicatorii investiţiei pot fi consideraţi următorii:
structura costurilor (bugetului) de investiţie;
nevoia de fond de rulment;
investiţia specifică pentru o cameră;
suprafaţa medie a camerei;
raportul între numărul de locuri la masă şi numărul de camere.

24
 În tabelul 3.1 este prezentat bugetul de investiţie a doua hoteluri-tip, aparţinând lanţurilor
integrate CLIMAT DE FRANCE şi, respectiv, NUIT D'HOTEL (clasă economică).
În structura bugetului de investiţie, terenul reprezintă sub 10% (variabil, în funcţie de
amplasament), iar cheltuielile de constituire a societăţii se situează la un nivel mediu de 8%.

Tabelul 3.1
Bugetul de investiţie şi indicatorii aferenţi
pe exemplul a două hoteluri de lanţ din Franţa

Specificaţie CLIMAT DE FRANCE NUIT D'HOTEL

Categoria 2* 0*
Nr. camere 43 64
Nr. locuri la masă 60
- teren (%) 7 7
- racordare la reţea şi amenajări
exterioare (%) 5 5
- construcţie (%) 55 58
- onorarii tehnice (%) 10 10
Subtotal investiţie imobiliară (%) 77 80
- mobilier şi utilaje (%) 15 14
- cheltuieli de constituire (%) 8 6
Subtotal investiţie mobiliară (%) 23 20
INVESTIŢIE TOTALĂ (mii E)* 9.055 7.200
din care:
- publicitate de lansare (mii E) 50 30
- firmă … …
- fond de rulment (mii E) 15 …
Investiţie specifică (mii E) 211 113
Suprafaţa camerei (m2) … 9,4
Locuri la masă/nr. camere 1,4 …
* în ultimii ani, indicele de creştere a preţurilor a fost de 2-3% pe an. Sumele nu cuprind T.V. A., de 18,6%.
Sursa: J.N. RENAULT, Reprendre une entreprise hoteliere

Investiţia imobiliară (70-80%) asigură crearea patrimoniului imobiliar, pe când investiţia

mobiliară (20-30%) priveşte înfiinţarea fondului de comerţ. Costurile aferente firmei şi semnalizării
rutiere a hotelului reprezintă cea 80 de mii E, iar cele care privesc publicitatea de lansare se
încadrează în intervalul 30-100 de mii E.

25
 Nevoia de fond de rulment este cuprinsă în bugetul de investiţie totală, dar ea deţine o pondere
relativ redusă. Nivelul scăzut al stocurilor (mai ales într-un hotel fără restaurant), încasarea fără
întârziere a prestaţiilor, plata chenzinală a salariilor generează uneori chiar un excedent de fond de
rulment.
Nivelul investiţiei specifice pentru o cameră (cu luarea în calcul a volumului întregii investiţii
a hotelului) este funcţie de categoria de încadrare, prezenţa sau absenţa restaurantului, tipul
grupurilor sanitare - individuale sau comune. De exemplu, într-un hotel SOFITEL, investiţia
specifică se ridică la 750 de mii E, fără taxa pe valoarea adăugată (în Franţa, în prezent, de 20,6%) -
tabelul 3.2., bugetul de investiţie pentru hotelul INTER-CONTINENTAL Buenos Aires (315
camere) - la nivelul a 5* - era de 60 de milioane USD, respectiv o investiţie specifică de 190 de mii
USD. În general, bugetul de investiţie al unui hotel din România se încadrează în aceleaşi limite.

Tabelul 3.2
Investiţia specifică pentru o cameră
- Mii E -
Categoria hotelului Suma
4* 600-750
3* 400-500
2* 190-270
1* 120-160

Suprafaţa medie a camerelor propriu-zise depinde de categoria de încadrare şi structura

spaţiilor de cazare (numărul de locuri). De regulă, în ţările în care s-au adoptat norme de clasificare,
suprafaţa camerelor constituie condiţie obligatorie (tabelul 3.3).
Tabelul 3.3
Suprafaţa minimă a camerelor de hotel (m2)
Camere 4* 3* 2* 1*
România:
- single 15/12 14/11 12/10 11/9
- dublă 18/17 16/15 13 12
- 3 locuri 18 15
Franţa:
- single 10 9 8 8
- dublă 12 10 9 9
- 3 locuri 14 12 11 11

Spania:
- single 9 8 7 6
- dublă 16 15 14 12

26
 Camere 4* 3* 2* 1*
Israel:
- single 11 9 7 7
- dublă 15 13 12 12
Africa de Sud:
- single 14 12 11 11
- dublă 18,5 16,5 16,5 16,5
Notă: La România, pentru camerele single şi dublă, prima cifră desemnează suprafaţa camerei propriu-zise pentru
unităţile nou construite, iar a doua - pentru unităţile existente.
Sursa: Ord. M.T. nr. 56/1995, în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I,

Raportul între numărul de locuri la masă şi numărul de camere se situează, în general, între 1
şi 2. Adică, numărul de locuri la masă este de obicei mai mic decât numărul locurilor de cazare, dar
mai mare decât numărul de camere (convenind că regula este cea a camerelor cu două locuri). În
cazul hotelului-tip CLIMAT DE FRANCE, raportul are valoarea 1,4.
Pentru o reparaţie capitală, bugetul se ridică la nivelul a 50-70% din cel al unei construcţii
noi, exclusiv terenul.

3.2. Indicatorii volumului de activitate

După darea în funcţiune a hotelului, indicatorii volumului de activitate consideraţi sunt:

raportul între volumul investiţiei şi cifra de afaceri a primului an de funcţionare;
gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacităţii (C.U.C.);
indicele de frecventare;
durata medie a şederii (sejurului);
tariful afişat al camerelor;
tariful mediu real al camerelor;
raportul între tariful mediu real şi investiţia specifică pentru o cameră;
nr. mediu de clienţi serviţi în restaurant la fiecare dintre mesele principale;
preţul mediu al unei mese la restaurant;
cifra de afaceri totală anuală care revine unei camere disponibile;
cifra de afaceri anuală aferentă serviciului de cazare care revine unei camere disponibile;
repartizarea cifrei de afaceri totale.
Raportul între volumul investiţiei şi cifra de afaceri a primului an de funcţionare ia
valoarea 2,4 - pentru hotelurile CLIMAT DE FRANCE - şi 3,7 - pentru NUIT D'HOTEL. Pentru
hotelurile care includ un restaurant, nivelul general acceptat este 2,5. Valoarea mai mare înregistrată
în cazul hotelurilor fără restaurant (precum NUIT D'HOTEL) va fi compensată prin aceea că
serviciul de cazare singur generează un rezultat brut din exploatare superior.

27
 Gradul de ocupare este considerat o rată fundamentală. Determinarea lui trebuie făcută astfel:
(nr. camere ocupate / nr. camere disponibile) x 100,
cu exprimare la nivel de zi, lună, an.
Potrivit Comisiei Naţionale pentru Statistică, „indicii de utilizare a capacităţii de cazare
turistică în funcţiune se calculează prin raportarea numărului de înnoptări realizate, la capacitatea de
cazare turistică în funcţiune, din perioada respectivăˮ, altfel spus, pe baza numărului de locuri
ocupate şi, respectiv, disponibile (maxim posibile) şi nu a numărului de camere.
Diferenţa de metodologie îşi are originea în specificitatea serviciului de cazare, după cum
clientului îi este închiriată o cameră sau îi este pus la dispoziţie un loc, de regulă dintr-o cameră
dublă, în partaj. Atâta timp cât, în prezent, majoritatea hotelurilor oferă camere şi nu locuri în partaj,
varianta cu o semnificaţie corectă nu poate fi calculată decât pe baza numărului de camere. De
exemplu, FORMULE 1 propune „preţ (...) fix pentru 1, 2 sau 3 persoane ocupând aceeaşi camerăˮ.
În ţara noastră, calculat la numărul de locuri, gradul de ocupare a înregistrat în ultimii ani o
evoluţie în general constantă, după ce în anii 1989-1997 a avut loc o scădere vertiginoasă (tab. 3.3,
3.4). Observaţii interesante pot fi relevate şi în structură (tab. 3.5, 3.6). Totuşi, determinarea
gradului de ocupare prin raportul camere ocupate/camere disponibile ar evidenţia un nivel mai
ridicat.

Tabelul 3.3
Gradul de ocupare a locurilor de cazare în funcţiune din România
- în procente -
Anul Unităţi cu activitate hotelieră
total din care hoteluri şi
moteluri
1989 67,2 73,0
1990 57,8 65,8
1991 49,8 55,9
1992 46,7 50,6
1993 43,1 47,1
1994 43,7 46,8
1995 45,0 49,2*
1996 40,7 44,6*
1997 37,7 41,2*
*Numai hoteluri
Sursa: Turismul în România, Comisia Naţională pentru Statistică, 1997

28
 Tabelul 3.4
Gradul de ocupare a locurilor de cazare în funcţiune din România
- în procente -
Anul Unităţi cu activitate hotelieră
total din care hoteluri şi
moteluri
1999 34,5 39,4
2000 35,2 41,3
2001 34,9 41,9
2002 34,0 40,7
2003 34,6 41,1
2004 34,3 40, 8
Sursa: I.N.S. Anuarul Statistic al României – 2005, Turismul în România

Tabelul 3.5
Gradul de ocupare a locurilor de cazare în funcţie de hoteluri, repartizate
pe destinaţii turistice (1996)
- în procente -
Destinaţia Gradul de ocupare
Staţiuni balneare 44,9
Litoral 53,6
Zona montană 48,7
Delta Dunării 22,3
Bucureşti şi reşedinţele de judeţ 43,0
Alte localităţi 28,7
Total 44,6
Sursa: „Informaţii statistice operativeˮ, seria Turism, Comisia Naţională pentru Statistică,
nr. 4/1996, p. 2.

Tabelul 3.6
Gradul de ocupare a locurilor de cazare în funcţie de hoteluri, repartizate
pe destinaţii turistice (2004)
- în procente -
Destinaţia Gradul de ocupare
Staţiuni balneare 48,6
Litoral 41,8
Zona montană 22,6
Delta Dunării 28,3
Bucureşti şi reşedinţele de judeţ 32,9
Alte localităţi 19,5
Total 34,3
Sursa: I.N.S. Anuarul Statistic al României – 2005, Turismul în România

29
 Pe plan internaţional, în 2004, dintre cele 200 de grupuri/societăţi incluse la acea vreme în
clasamentul mondial, 43 înregistrau un grad de ocupare - calculat la numărul de camere – superior
nivelului de 70%21: GRECOTEL SA (18 hoteluri) - 95,6%(!), MARRIOTT INTL. (851 de hoteluri)
- 80,8%, ITT SHERATON CORP. (425 de hoteluri) -71,1% etc. în general însă, în Franţa şi alte ţări
occidentale, pe fundalul recesiunii economice, tensiunilor politice şi armate din unele părţi ale
globului (zona Golfului ş.a.) şi sub influenţa creşterii parcului hotelier prin construirea de noi
hoteluri, în ultimii ani, gradul de ocupare a înregistrat niveluri relativ scăzute. Cu cele mai mari
fluctuaţii se confruntă hotelurile de categorie superioară. În 2004, CLIMAT DE FRANCE (153 de
hoteluri) a realizat un grad de ocupare de 54%; pentru cele 54 de hoteluri NUIT D'HOTEL, gradul
de ocupare a fost de 62%.
În tabelele 3.7 şi 3.8 este redat gradul de ocupare al hotelurilor la scară mondială şi din
Europa, inclusiv cu defalcare pe categorii de hoteluri, respectiv gradul de ocupare pe zile din
săptămână, la scară mondială şi în Europa.
Indicele de frecventare se calculează prin raportul:
nr. înnoptări / nr. camere ocupate
şi exprimă numărul mediu de ocupanţi ai unei camere. Valoarea acestui indicator este dependentă
de categoria clientelei: individuali-afaceri, corporaţii (societăţi), participanţi la seminarii,
individuali-turism, grupuri de turişti. De exemplu, dacă clientela de agrement ar putea înregistra un
indice mediu de 1,9 persoane/cameră, participanţii la conferinţe şi seminarii se cazează adesea câte
unul în cameră (indice 1,0 persoane/cameră), indiferent dacă este vorba despre camere cu două
locuri (două paturi individuale sau pat de 2 locuri) sau camere cu un pat individual. Camera
convenţională este considerat că dispune de două locuri.
Tabelul 3.7
Gradul de ocupare a camerelor de hotel la scară mondială
- în procente -
Hoteluri Anii
2003 2004

total mondial 67,2 67,7

Europa total, din care: 64,1 64,5
• lux (peste 110 USD*) 64,3 68,9
• categoria I (75-110 USD*) 64,8 67,0
• tarif mediu/economic (sub 75 USD) 63,5 62,3
* sub 100 camere 63,0 62,5
* 100-300 camere 64,2 64,3
* peste 300 camere 66,5 69,5
*Niveluri ale tarifului

30
 Tabelul 3.8
Gradul de ocupare a camerelor de hotel pe zile din săptămână
- în procente -
Ziua Total mondial Europa
Luni 64,9 63,2
Marţi 75,3 76,7
Miercuri 77,2 78,1
Joi 73,4 71,3
Vineri 67,7 65,0
Sâmbătă 71,5 65,9
Duminică 43,6 31,1
Total 67,7 64,5
Notă: Ziua de luni desemnează şederea de luni la prânz până marţi la ora 12 etc.

Cu o pondere medie a clientelei de afaceri de 81%, hotelurile 4* din Bucureşti înregistrează

un indice de frecventare mediu de 1,15. Pentru unul dintre hoteluri, pe segmente de clientelă,
indicele de frecventare oscila în 2004 între 1,00 pentru echipaje aeriene şi 1,06 pentru individuali-
afaceri (contracte loco), până la 1,52 pentru individuali-voiaje forfetare şi 1,62 pentru grupuri de
turişti; indicele de frecventare total era de 1,12.
Durata medie a şederii (tabelul 3.9) se calculează:
nr. înnoptări / nr. clienţi.
Tabelul 3.9
Durata medie a şederii în unităţile cu activitate hotelieră din România
- înnoptări -
Anul Români Străini
1999 4,1 2,47
2000 3,7 2,42
2001 3,4 2,57
2002 3,4 2,52
2003 3,3 2,48
2004 3,3 2,41
Sursa: Prelucrare după Turismul în România, Comisia Naţională pentru Statistică

Tariful afişat al camerelor („rack rateˮ sau „standard rateˮ) este tariful plătit numai de către
clienţii individuali pe cont propriu, care nu beneficiază de nici o înlesnire.
Pentru o cameră cu două locuri, tariful afişat poate fi diferenţiat în funcţie de regimul de
închiriere: la două persoane sau la o singură persoană. în situaţia includerii preţului micului dejun în
tariful de cazare, diferenţa de tarif este menită să acopere şi micul dejun servit suplimentar.
În cazul clienţilor individuali sosiţi prin agenţii de turism cu care a fost încheiat de către hotel
un contract de comision, suma care revine hotelului se diminuează cu comisionul respectiv (în
medie, 10%). Tariful afişat are caracter de tarif maximal.

31
 Tariful mediu real al camerelor se determină prin relaţia:
cifra de afaceri anuală din cazare / nr. camere ocupate.
Acest indicator integrează influenţele reprezentate de structura tipurilor de camere, structura
categoriilor de clientelă, indicele mediu de frecventare, variaţia periodică a tarifelor.
Dacă clienţii individuali sosiţi pe cont propriu plătesc tariful afişat, pentru alte categorii de
clientelă (grupuri de turişti, participanţi la conferinţe etc.) tariful încasat este un tarif „contractualˮ,
mai mic. De asemenea, în cazul contractelor de comision, suma care revine hotelului este, în medie,
cu 10% mai mică decât tariful afişat.
În afara acestui indicator, gradul de ocupare însuşi are o relevanţă limitată.
Raportul între tariful mediu real şi investiţia specifică nu trebuie să se situeze sub valoarea
prescrisă de regula 1/1000. Calculul se face pentru un hotel nou construit, în 2004, pentru hotelurile
CLIMAT DE FRANCE recent construite, la un grad de ocupare de 65%, raportul avea expresia 1/998.
La rândul lor, hotelurile NUIT D'HOTEL înregistrau un grad de ocupare de 75% şi un raport 1/1035.
Preţul mediu al unei mese:
cifra de afaceri în restaurant / nr. clienţi serviţi.
Repartizarea cifrei de afaceri a hotelului se face între serviciile oferite. Pentru 2004, cabinetul
de studii şi consultanţă Horwath International a publicat următoarea structură a încasărilor industriei
hoteliere internaţionale:
cazare 55,1%;
preparate culinare 23,2%;
băuturi 11,4%;
închiriere de autoturisme, parcare, boutique 4,3%;
spălătorie, telefon, alte servicii 6,0%.
În general, cifra de afaceri din cazare o depăşeşte pe cea aferentă alimentaţiei. În situaţia
prezentată, 55,1% pentru cazare şi 34,6% pentru alimentaţie.
În Franţa, în hotelurile aparţinând lanţurilor integrate, cifra de afaceri din cazare reprezintă
61,4% din total; tendinţa este de scădere a proporţiei pe măsura creşterii categoriei de încadrare:
hotelurile 0* - 87%, hotelurile 1* - 62%, hotelurile 2* - 60%, hotelurile 3* - 58%, hotelurile 4* -
58%. De altfel, însăşi ponderea hotelurilor fără restaurant scade dinspre categoria 0*, spre categoria
4*. Deşi ponderea medie a cifrei de afaceri din cazare creşte pe seama hotelurilor fără restaurant
(categoria 0*, dar nu numai), nu trebuie scăpată din vedere asigurarea micului dejun în toate tipurile
de hoteluri, cu sau fără restaurant.
Structura cifrei de afaceri nu variază numai în funcţie de categoria de încadrare a hotelului. în
hotelurile din staţiuni, precum şi în cele profilate pe organizarea de banchete, cifra de afaceri din
cazare este egalată de cea aferentă alimentaţiei.

32
 În cifra de afaceri din alimentaţie, în medie, preparatele culinare deţin 2/3, iar băuturilor le
revine 1/3.

3.3. Indicatorii de cheltuieli

Clasificarea cheltuielilor se poate face în funcţie de variaţia lor la modificarea cifrei de

afaceri, precum şi în funcţie de posibilitatea de repartizare asupra costului prestaţiilor.
Potrivit INSEE, în Franţa, cheltuielile de personal deţin o pondere medie de 33%, ceea ce de
altfel corespunde mediei de 32,8% înregistrată de Horwath & Horwath Intl. pe eşantionul de peste
1000 de hoteluri „internaţionaleˮ. Pentru Europa, ponderea medie a cheltuielilor de personal în cifra
de afaceri este de 32,3% (Horwath Intl.). Ponderea cheltuielilor de personal scade odată cu
reducerea categoriei de încadrare: în Franţa, de la 46% pentru hotelurile 4* lux aparţinând unor
lanţuri integrate, ponderea cheltuielilor de personal scade la 38% pentru hotelurile 4*, de asemenea
aparţinând unor lanţuri integrate (conform cabinetului Horwath et Horwath France) şi la 22-31%
pentru ansamblul hotelurilor 2*. CLIMAT DE FRANCE (2*) înregistrează o pondere medie de
27%, iar NUIT D'HOTEL (0*) - de 22%. între hotelurile 2* şi 1*, chiar 0*, nu există diferenţe mari.
Pentru un hotel care include un restaurant clasic, cheltuielile de personal au o pondere de 30-
45%. Din acest punct de vedere, cele mai performante se dovedesc restaurantele tip fast-food, care
îşi asociază o pondere a totalului cheltuielilor de personal în cifra de afaceri a hotelului de 20-25%,
şi grill-urile (preparate la grătar), cu o pondere de 26-32%.
A. Numărul de lucrători care revin la o cameră este influenţat de organizarea muncii,
intensitatea şi gradul de mecanizare a muncii, cultura de întreprindere.
Valoarea raportului număr mediu de lucrători la nivelul întregului hotel/număr de camere este
urmărită şi ţinută sub un control strict în cadrul lanţurilor integrate. Pentru intervalele prezentate în
tabelul 3.10, de regulă, hotelurilor aparţinând lanţurilor integrate le corespund limitele inferioare.
De exemplu, pentru mai multe hoteluri HILTON, raportul are valoarea cuprinsă între 0,75 şi 0,85.
Le Grand Hotel INTER-CONTINENTAL Paris (4* lux) înregistrează o valoare de 0,83 (435
lucrători/520 camere), iar INTER-CONTINENTAL Viena (5*) - 0,81 (400 angajaţi/492 camere).
Pentru hotelurile din România, în general, raportul are o valoare mare, posibilă prin menţinerea
salariilor la un nivel relativ scăzut; astfel, în unele dintre hotelurile 4*, valoarea raportului este mai
mare de 2. Salariile scăzute permit ca în Hong Kong raportul să atingă valoarea 3.

33
 Tabelul 3.10
Numărul de lucrători care revin la o cameră de hotel (Franţa)
- lucrători/cameră -
Categoria Hotel Hotel fără restaurant
(incluzând un restaurant)
4* lux 0,7-1,0 -
4* 0,5-0,8 -
3* 0,4-0,6 0,2-0,3
l*-2* 0,2-0,4 0,1-0,2
Sursa: Prelucrare după La comparaison inter-entreprises, C.E.P.M.E., 1989 şi J.N. RENAULT, Op. cit.,
p. 96.

Potrivit Planului strategic general de dezvoltare a turismului în România, pe tipuri de

localizare a hotelurilor, raportul mediu între numărul de angajaţi şi numărul de camere este:
în staţiunile balneoturistice - 0,4-0,9;
pe litoralul Mării Negre - 0,2-0,4;
în Bucureşti - 0,3-0,5 la categoriile 1*- 2* şi, respectiv, 1,1-2,1 la categoriile 3*- 4*;
în zonele muntoase - 0,6-1,2.
Dacă se include şi personalul din conducere, administraţie şi auxiliar (de la nivelul societăţilor
care administrează mai multe hoteluri), raportul creşte semnificativ, media estimativă pe total fiind
de 1,2 angajaţi pentru o cameră.
Dintre hotelurile amplasate în vecinătatea aeroportului parizian Orly, CAMPA-NILE (2*)
înregistrează un raport de 0,17 lucrători/cameră, iar VIDEOTEL (2*) - 0,26 lucrători/cameră.
Hotelurile aparţin lanţurilor integrate respective. Pentru 72 de camere, hotelul CAMPANILE
menţionat utilizează 12 lucrători: un cuplu de geranţi (administratori), un cuplu de asistenţi, 2
bucătari, 2 chelneri, un spălător şi 3 cameriste; nu există paznic de noapte, hotelul închizându-se la
ora 23.
VIDEOTEL are 82 de camere şi 80 de locuri la masă. Fiecare cameră dispune de un aparat
video, închirierea casetelor făcându-se prin recepţie. Personalul este alcătuit din 21 de persoane:
recepţie - 5 persoane, şef bucătar - o persoană, bucătărie - 4 persoane, servire în restaurant - 5
persoane, spălător - o persoană, economat - o persoană, comercial - o persoană, direcţie - o
persoană. Curăţenia camerelor se face cu cameriste aparţinând unei întreprinderi specializate.
La hotelul INTERCONTINENTAL Bucureşti este urmărit indicatorul „couvertsˮ 7 personal
în alimentaţie.
Ponderea salariaţilor care lucrează cu program redus de muncă şi ponderea ucenicilor în
numărul total al personalului scade în Franţa odată cu creşterea numărului de lucrători ai hotelului; în
hotelurile cu 1-5 lucrători, salariaţii cu fracţiuni de normă (timp parţial, part - time, 4, 5, 6 sau 7 ore

34
zilnic) deţin o pondere de 35%, pentru ca să scadă la 8% în hotelurile cu 20-49 de lucrători şi, respectiv,
2% în hotelurile cu peste 100 de lucrători (INSEE). În medie, ponderea salariaţilor cu fracţiuni de normă
este de 18%; pentru hotelurile care includ un restaurant, ponderea medie este de 16%, iar pentru
hotelurile fără restaurant, ponderea medie a salariaţilor cu fracţiuni de normă este de 25%.
În landurile vestice din Germania, ponderea personalului cu program redus de muncă din
„mica industrie hotelierăˮ este de 13%.
Similar, în hotelurile cu 1-5 lucrători din Franţa, ponderea ucenicilor este de 9%, pentru ca să
scadă la 8% în hotelurile cu 20-49 de lucrători şi, respectiv, 3% în hotelurile cu peste 100 de
lucrători. În medie, ponderea ucenicilor în hotelurile care includ un restaurant este de 11%, faţă de
doar 0,4% în hotelurile fără restaurant.
Prin urmare, lucrul cu normă redusă este agreat mai degrabă în cadrul activităţii de cazare, în
timp ce ucenicia la locul de muncă este caracteristică în mult mai mare măsură profesiilor din
domeniul alimentaţiei. În România, angajarea cu normă redusă şi ucenicia la locul de muncă sunt
percepute în continuare mai degrabă ca o excepţie; totuşi, la McDONALD'S, 22% dintre angajaţi
lucrează cu program redus.

B. Consumul de materii prime alimentare şi băuturi este pus în evidenţă prin rata costului
de achiziţie (ponderea costului de achiziţie în cifra de afaceri din alimentaţie aferentă). În general,
rata costului de achiziţie se află în relaţie invers proporţională cu ponderea cheltuielilor de personal
în cifra de afaceri: rata costului de achiziţie creşte odată cu descreşterea categoriei de încadrare.
Creşterea ratei costului de achiziţie la categoriile de încadrare inferioare este firească în condiţiile
reducerii marjei brute de calcul a preţului de vânzare.
Potrivit cabinetului Horwath et Horwath France, în hotelurile 4* lux, rata costului de achiziţie
înregistrează un nivel mediu de 26%; în hotelurile 4*, rata costului de achiziţie creşte la 30%. La
NOVOTEL (3*), normele proprii impun un nivel maxim de 35%, realizările - pe total - situându-se
sub acest plafon. CLIMAT DE FRANCE (2*) înregistrează o rată de 35%. Similar ponderii
cheltuielilor de personal în cifra de afaceri totală şi numărului de lucrători care revin la o cameră,
între hotelurile 2* şi 1* nu sunt diferenţe mari.
Ratele costului de achiziţie se diferenţiază şi în funcţie de tipul unităţii de alimentaţie. În cazul
restaurantelor clasice, rata este de 25-35%, pentru ca să crească la 32-38% la restaurantele cu
autoservire şi alte unităţi care practică preţuri mai scăzute.
În alimentaţie, de cea mai mare importanţă este determinarea indicatorului „prime- costˮ, care
reuneşte cheltuielile de personal şi costul de achiziţie. în consecinţă, rata prime-cost este
considerată rata de bază în alimentaţie:
(prime - cost / cifră de afaceri fără T.V.A.) x 100.

35
 Pentru realizarea de comparaţii, se dovedeşte expresivă relaţia:
cost de achiziţie / cheltuieli de personal.
Astfel, în restaurantele populare sau familiale (de categorie modestă), costul de achiziţie
excede cheltuielilor de personal. În restaurantele de lux, cheltuielile de personal sunt mai mari decât
costul de achiziţie.
Nivelurile ratei prime-cost se diferenţiază în funcţie de tipul unităţii de alimentaţie, în general,
ea se situează la un nivel de 60-80%. De exemplu, în restaurantele grill din hotelurile NOVOTEL,
obiectivul este de maxim 60%, atât cu privire la cifra de afaceri obţinută prin vânzarea preparatelor
de bucătărie, cât şi cu privire la cifra de afaceri a restaurantului în ansamblul său.
Rata prime-cost poate fi determinată şi la nivelul hotelului, chiar la nivelul unui hotel fără
restaurant. în acest din urmă caz, rata prime-cost scade la 30-40%.

C. Cheltuielile fixe aferente mijloacelor de exploatare privesc punerea la dispoziţie a

patrimoniului mobiliar şi imobiliar. Spre deosebire de consumul de materii prime alimentare şi
băuturi şi - parţial - cheltuielile de personal, aceste cheltuieli fixe nu sunt determinate de volumul
activităţii. Dintre cheltuielile fixe aferente acestei grupe fac parte: chiria, redevenţele, cheltuielile
financiare, amortizarea, impozitele pe clădire şi pe terenul aferent, precum şi taxa asupra
mijloacelor de transport (conform Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 62/1998 pentru
modificarea şi completarea Legii nr. 27/1994 privind impozitele şi taxele locale). De asemenea, de
la 1 ianuarie 1999, unităţile de alimentaţie achită taxe de comercializare, diferenţiate pentru băuturi
alcoolice sau cafea (în funcţie de numărul de locuri), precum şi pentru ţigări; potrivit Ordonanţei de
urgenţă a Guvernului nr. 50/1998 pentru modificarea şi completarea prevederilor Ordonanţei de
urgenţă a Guvernului nr. 82/1997 privind regimul accizelor şi al altor impozite indirecte, autorizaţia
de comercializare aferentă, valabilă 12 luni, este emisă de direcţiile generale ale finanţelor publice
şi controlului finanţelor publice şi controlul financiar de stat judeţene şi a municipiului Bucureşti.
Taxa pentru eliberarea licenţei de fabricaţie a produselor alimentare, precum şi tariful pentru vizarea
certificatului de clasificare intră tot în categoria cheltuielilor fixe.
După cum utilizează mijloace care nu-i aparţin sau şi-a finanţat crearea propriului patrimoniu,
exploatantul procedează la înregistrarea unora sau altora dintre tipurile de cheltuieli menţionate.
În cazul închirierii patrimoniului, respectiv încheierii unui contract de închiriere a
patrimoniului imobiliar şi a unui contract de locaţie a gestiunii aferent fondului de comerţ,
hotelierul datorează chirie şi respectiv redevenţă. Chiria pentru un imobil-hotel se determină pe
baza cifrei de afaceri previzibilă, la care se aplică un coeficient. În Franţa, nivelul acestui coeficient,
exprimat în procente, este de 10-15%. Mărimea negociată a coeficientului depinde de amplasament,
starea imobilului, eventualele reparaţii pe care le va suporta chiriaşul.

36
 Închirierea patrimoniului imobiliar va fi însoţită de închirierea fondului de comerţ, aferentă
contractului de locaţie a gestiunii. Preţul este reprezentat de o redevenţă, la nivelul de 6-15% din
valoarea fondului de comerţ pe an.
Tot prin chirie sau redevenţă este remunerată punerea la dispoziţie a patrimoniului imobiliar
printr-un contract de leasing.
Pentru patrimoniul propriu se înregistrează amortizare şi, eventual, cheltuieli financiare
(dobândă). Metodele de calcul al amortizării mijloacelor fixe care pot fi folosite sunt: lineară,
degresivă şi accelerată. În situaţia amortizării lineare, rata de amortizare anuală se calculează prin
divizarea lui 100 la durata normală de funcţionare exprimată în ani. Uzura în cote egale se poate
înregistra, deopotrivă, pentru mijloace fixe şi pentru obiecte de inventar (veselă, tacâmuri, lenjerie,
echipament de lucru, perdele etc.). Duratele de funcţionare adoptate sunt:
centre de afaceri - 50 de ani;
clădiri comerciale pentru depozitare-comercializare şi distribuţie - 40 de ani;
maşini de spălat vesela şi tacâmurile; dulapuri pentru uscat şi încălzit vesela şi tacâmurile;
maşini, utilaje şi instalaţii pentru conservarea şi desfacerea preparatelor alimentare şi
băuturilor - 10 ani;
maşini şi utilaje pentru prepararea mâncărurilor - 10 ani (cu excepţia marmitelor - 7 ani);
linii de autoservire pentru alimentaţie - 15 ani;
automate şi semiautomate comerciale;
jocuri de noroc mecanice, electrice, electronice, mese de biliard etc. - 7 ani;
maşini pentru spălătorii şi curăţătorii chimice - 10 ani;
maşini şi echipamente pentru saloane de frizerie, coafură şi cosmetică - 12 ani (cu excepţia
uneltelor şi instrumentelor - 6 ani);
autoturisme, în afară de taxiuri - 5 ani;
microbuze - 6 ani;
autocamioane şi autocamionete cu platformă fixă, autofurgonete, autofurgoane şi autodube de
capacitate până la 4,5 t exclusiv - 5 ani;
mobilier (inclusiv hotelier) - 15 ani;
firme, panouri şi reclame luminoase - 3 ani;
inventar gospodăresc (tacâmuri - din metale preţioase -, perdele, draperii, covoare etc.) - 10
ani;
aparate radio-receptoare, televizoare, aparate video etc. - 6 ani;
sisteme de protecţie la incendiu (elemente de detecţie şi de acţionare, centrale de semnalizare
şi acţionare etc.) - 20 de ani.

37
 Unei durate de funcţionare de 5 ani, de exemplu, îi corespunde o rată de amortizare de 100/5 x
100 = 20% pe an.
Ansamblul cheltuielilor fixe aferente acestei grupe reprezintă 30-35% din cifra de afaceri a
primului an de funcţionare, depăşind 40% în cazul hotelurilor fără restaurant. Ulterior, nivelul
acestor cheltuieli scade. În ancheta Horwath & Horwath Intl. realizată pe un eşantion de peste 1.000
de hoteluri, chiria deţine 4% din cifra de afaceri (fără T.V.A.), cheltuielile financiare - 2,9%, iar
amortizarea - 4,5%.

D. Cheltuielile promoţionale reprezintă 2-6% din cifra de afaceri. în ancheta Horwath &
Horwath Intl., „marketingulˮ deţine 3,4% din cifra de afaceri (fără T.V.A.). Potrivit Horwath Intl.,
„marketingulˮ deţine 4,8% din cifra de afaceri la scară mondială şi 3,7% în Europa. Dacă pentru un
hotel nou activităţile de marketing-vânzări trebuie să fie mai susţinute, pentru un hotel vechi cele
care cresc sunt cheltuielile de întreţinere.

3.4. Indicatorii de rentabilitate

În seria indicatorilor de rentabilitate şi de productivitate sunt incluşi:

pragul de rentabilitate;
ratele rentabilităţii;
cash-flow-ul;
productivitatea personalului.

Pragul de rentabilitate (punctul mort) este gradul de ocupare pentru care nu există nici profit,
nici pierdere. Determinarea sa are la bază disocierea cheltuieli fixe - cheltuieli variabile. În acest
punct cifra de afaceri egalează cheltuielile totale.
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune (SIG) permite punerea în evidenţă a
rentabilităţii la mai multe niveluri ale rezultatului. Tabloul SIG este un instrument al analizei
financiare *. Restrâns la indicatorii cu aplicabilitate la activitatea hotelieră, tabloul SIG are
următoarea configuraţie:
Cifra de afaceri (fără T.V.A.)
- consumuri ale exerciţiului provenind de la terţi
= Valoarea adăugată (V.A.)
- impozite, taxe şi vărsăminte asimilate
- cheltuieli de personal
= Excedentul brut din exploatare (E.B.E.)
38
 - amortizări şi provizioane
= Profitul din exploatare
+ venituri financiare
- cheltuieli financiare
= Profitul curent
+ venituri excepţionale
- cheltuieli excepţionale
- impozit pe profit
= Profitul net (P.N.)
Cu acelaşi conţinut, unii autori utilizează expresia „rezultatul exploatăriiˮ pentru profitul din
exploatare, „rezultatul curent al exerciţiuluiˮ pentru profitul curent, „rezultatul exerciţiului înainte
de impozitareˮ pentru profitul brut, „rezultatul net al exerciţiuluiˮ pentru profitul net.
Rentabilitatea poate fi pusă în evidenţă la mai multe niveluri ale rezultatului, între cifra de
afaceri fără T.V.A. (C.A.) şi valoarea adăugată, pe de o parte, şi profitul net, pe de altă parte.
Fiecare nivel al rezultatului poate fi raportat la:
a) cifra de afaceri, pe această cale determinându-se rentabilitatea activităţii sau comercială;
ratele obţinute prin raportarea la cifra de afaceri sunt cunoscute ca rate de marjă;
b) capitalurile investite, rezultând rentabilitatea economică; capitalurile investite se determină
prin adăugarea la investiţia brută (activul imobilizat) a nevoii de fond de rulment de exploatare;
c) capitalul propriu, obţinându-se rentabilitatea financiară.
Adoptarea unui anume nivel al rezultatului pentru calculul rentabilităţii se face şi în funcţie de
situaţia exploataţiei. Astfel, din punct de vedere al înregistrării amortizării, întreprinderile hoteliere
se împart în două categorii:
întreprinderi care şi-au finanţat crearea propriului patrimoniu, în legătură cu care procedează
la înregistrarea amortizării;
întreprinderi care utilizează mijloace care nu le aparţin (închiriere, leasing) sau în cazul cărora
- dată fiind vechimea patrimoniului - amortizarea deţine o pondere redusă.
Pentru întreprinderile din prima categorie, rentabilitatea activităţii ar trebui apreciată cu
ajutorul E.B.E., adică al nivelului rezultatului de dinainte de înregistrarea amortizării:
(E.B.E. / C.A.) x 100.
Indicatorul este cunoscut ca rata marjei brute de exploatare.
Totodată, expresiv se dovedeşte termenul de recuperare a investiţiei.
Pentru întreprinderile care nu înregistrează amortizare sau cu o cotă scăzută a acesteia,
rentabilitatea se apreciază pe baza profitului curent după impozitare.

39
 Adesea, rata rentabilităţii activităţii este calculată ca raport între profitul net şi cifra de afaceri:
(P.N./C.A.) x l00.
Indicatorul este cunoscut ca rata profitului sau rata marjei (comerciale) nete. De asemenea,
în afara E.B.E. şi P.N., se utilizează valoarea adăugată:
(V.A./C.A.) x l00.
Indicatorul este cunoscut sub numele de rata valorii adăugate.
De regulă, în primul an de funcţionare, rezultatul exerciţiului este negativ (pierdere). După
trei ani de funcţionare, rezultatul cumulat al exerciţiilor pentru întreaga perioadă ar trebui să fie
pozitiv (profit). Exerciţiul financiar al celui de-al doilea an se poate încheia şi el cu profit, fără însă
ca pierderea primului an să poată fi întotdeauna compensată.
O importanţă particulară prezintă productivitatea investiţiei:
(C.A. medie anuală / capitaluri investite) x 100.
Un astfel de indicator, ca şi celelalte rate ale rentabilităţii economice şi financiare, se
dovedeşte relevant pentru hotelurie construite relativ recent. Nivelul productivităţii investiţiei este
de 25-60%, în funcţie de prezenţa sau absenţa restaurantului, gradul de ocupare etc.

Cash-flow-ul reprezintă soldul fluxurilor nete de trezorerie, al intrărilor şi ieşirilor de fonduri din
întreprindere. Teoria şi practica din diverse ţări oferă mai multe expresii de calcul a cash-flow-ului.
a) Cash-flow-ul brut cuprinde:
amortizarea;
provizioanele cu caracter de rezervă;
profitul brut sau profitul net.
Cash-flow-ul brut exprimă capacitatea de autofinanţare.

b) Potrivit modelului german, cash-flow-ul net se determină astfel:

Profit din exploatare
- Impozit pe profit
= PROFIT NET DIN EXPLOATARE (OPERAŢIONAL)
+ Amortizare
= CASH-FLOW BRUT
- Creşterea necesarului de fond de rulment de exploatare
- Investiţii în capital fix
= CASH-FLOW NET DIN EXPLOATARE
+ Cash-flow din afara exploatării
= CASH-FLOW NET TOTAL

40
 Pentru hotelurile şi restaurantele din Franţa, C. BONNIN şi J.M. CAUET recomandă
utilizarea următoarei formule:
Cash-flow net = Flux de încasări - Flux de plăţi
Pe de o parte:
Profit din exploatare (brut)
- cheltuieli financiare pentru credite
= Profit din exploatare rectificat
- impozit pe profitul din exploatare rectificat + amortizare
+ provizioane
+ încasări din vânzarea de active imobilizate
+ împrumuturi primite
= Flux de încasări
Pe de altă parte:
Creşterea necesarului de fond de rulment
+ costul investiţiilor anuale
+ rambursarea împrumuturilor
= Flux de plăţi

c) Cash-flow-ul rezidual se determină prin deducerea (scăderea) din cash-flow-ul net a

sumelor rambursate în contul creditului pentru investiţie, precum şi a profitului distribuit sub formă
de dividende.
Selecţia investiţiilor apelează la criterii de rentabilitate care integrează în formulele de calcul
cash-flow-ul net anual.
Productivitatea personalului (muncii) se calculează astfel:
C.A. anuală / nr. mediu de personal.
În general, productivitatea creşte odată cu creşterea dimensiunilor hotelului.

41
 4. UTILIZAREA CONTABILITĂŢII CA INSTRUMENT DE GESTIUNE

Contrar aparenţelor, sistemul clasic de înregistrare, tratare şi prezentare a datelor din

contabilitate nu oferă întotdeauna hotelierului informaţiile de care are nevoie.

4.1. Sistemul specific de contabilitate hotelieră

În cursul anului 1925, la iniţiativa hotelierilor din New York, un grup de profesionişti -
hotelieri şi experţi-contabili - au definit bazele unui sistem specific pentru prezentarea informaţiilor
contabile. Odată născut „Uniform System of Accounts for Hotels & Restaurantsˮ, ţinând seamă de
succesul iniţiativei, Asociaţia Hotelurilor şi Motelurilor Americane a decis să-l adopte şi să-l
considere drept sistemul contabil al industriei hoteliere americane.
Scopul primordial a fost să ofere hotelierului o contabilitate adaptată exploataţiei şi nevoilor
sale, un mijloc simplu şi eficace pentru a urmări şi controla activitatea hotelului, în acelaşi timp,
prezentarea informaţiilor se face într-o formă omogenă, standardizată, ceea ce permite atât
comparaţiile în timp (de la o perioadă la alta), cât şi între hoteluri.
Din 1925 sistemul a fost modificat şi îmbunătăţit, dar principiile de bază au rămas aceleaşi. în
prezent este utilizat pe scară largă nu numai în Statele Unite, ci şi pe plan internaţional şi, în special,
în Europa. Cvasigeneralizarea sistemului la nivelul lanţurilor hoteliere este determinată şi de
diversitatea sistemelor contabile naţionale ale diferitelor ţări de amplasare.
„Sistemul specificˮ asigură înregistrarea veniturilor şi cheltuielilor astfel încât elimină
contabilitatea de gestiune (analitică), care adesea adoptă soluţii arbitrare pentru repartizarea
cheltuielilor indirecte. Eficacitatea este demonstrată prin natura informaţiilor oferite - perfect
adaptate nevoilor -, fiabilitatea şi operativitatea lor - dată fiind simplitatea procedurilor de lucru. Pe
această cale se ajunge la transformarea contabilităţii într-un real instrument de gestiune, care
permite adoptarea celor mai bune decizii.
Principiul sistemului constă în înregistrarea operaţiunilor, simultan, după natura lor (în
concordanţă cu reglementările contabile naţionale) şi pe activităţi.
Astfel, încasările şi cheltuielile directe vor fi înregistrare distinct, pentru fiecare prestaţie în
parte. Fiecărei prestaţii îi va corespunde un departament operaţional. Cheltuielile indirecte, care nu
pot fi asociate unei prestaţii anume, sunt regrupate în cadrul departamentelor funcţionale.
Departamentele operaţionale sunt cele care generează, concomitent, venituri şi cheltuieli
(cazare, alimentaţie etc.). Poate fi acceptată constituirea unui departament operaţional în condiţiile
unui venit realizat de minim 10% din veniturile totale ale hotelului. Celelalte prestaţii, cu o pondere
minoră, sunt reunite într-un departament „alte servicii operaţionaleˮ.
42
 Invariabil, departamentele funcţionale considerate sunt în număr de trei: administraţie şi
gestiune generală, marketing, energie şi întreţinere.
Pentru ca sistemul să-şi dovedească pe deplin eficacitatea, structura organizatorică pe
departamente a hotelului ar trebui să reproducă exact distincţia făcută în cadrul sistemului contabil.
În acest sens, activităţile de marketing-vânzări ar trebui să constituie un departament aparte. De
asemenea, departamentul cazare ar trebui „curăţatˮ de toate celelalte prestaţii (telefonie, spălătorie
etc.), care ar urma, fie să constituie departamente distincte, fie să fie reunite într-un departament
„alte servicii operaţionaleˮ (fig.4.1).

DIRECTOR
CAZARE

DIRECTOR
ALIMENTAŢIE

DIRECTOR ALTE
SERVICII
DIRECTOR OPERAŢIONALE
GENERAL
DIRECTOR
ADMINISTRAŢIE
ŞI GESTIUNE
GENERALĂ

DIRECTOR
MARKETING

DIRECTOR
ENERGIE -
ÎNTREŢINERE

Fig. 4.1 - Organigrama de conducere a hotelului inspirată de sistemul specific

de contabilitate hotelieră

Introducerea sistemului prevede atribuirea câte unui cod fiecărui departament. Pentru un
hotel, codurile atribuite ar putea fi următoarele:

- Departamentele operaţionale
1 Cazare
2 Alimentaţie
3 Telefon, fax, telex
4 Alte servicii
5 Închirieri şi alte încasări
43
- Departamentele funcţionale
6 Administraţie şi gestiune generală
7 Marketing
8 Energie şi întreţinere
- Alte cheltuieli
9 Chirii, taxe şi asigurări
10Cheltuieli financiare
11Amortizări
12Alte cheltuieli sau venituri (excepţionale).

Potrivit reglementărilor contabile, înregistrarea operaţiunilor se face în conturi obligatorii. în

cadrul „sistemului specificˮ, simbolului fiecărui cont de cheltuieli sau venituri îi va fi asociat codul
departamentului corespunzător, ceea ce va rezulta fiind un plan de conturi propriu fiecărui
departament pentru conturile din clasele 6 şi 7, înregistrările contabile efectuându-se în consecinţă.
Practic, fiecare cont de cheltuieli din planul de conturi general va prezenta cel mult un număr de
subconturi (analitice) egal cu numărul total de departamente; fiecare cont de venituri va prezenta cel
mult un număr de subconturi (analitice) egal cu numărul departamentelor operaţionale. în acest fel,
fiecare operaţiune poate fi înregistrată în contabilitate, simultan, după natura sa şi pe activităţi
(departamente).
De exemplu, 641-01 va însemna „Cheltuieli cu salariile personaluluiˮ aferente
departamentului cazare, 641-02 - aferente departamentului alimentaţie, 641-03 - aferente
departamentului telefon, fax, telex etc. În contul 641-06 vor fi înregistrate „Cheltuielile cu
remuneraţiile personaluluiˮ aferente departamentului administraţie şi gestiune generală. Similar,
pentru aceleaşi departamente, vor fi utilizate conturile 645-01 („Cheltuieli privind asigurările şi
protecţia socialăˮ aferente departamentului cazare), 645-02, 645-03 şi respectiv 645-06.
Veniturile din cazare vor fi înregistrate în contul 704-01 („Venituri din lucrări executate şi
servicii prestateˮ aferente departamentului cazare), iar veniturile prestaţiilor de telefon, fax, telex vor
fi înregistrate în contul 704-03. Deşi, potrivit planului de conturi general, veniturile obţinute în
alimentaţie se înregistrează într-un cont distinct („Venituri din vânzarea mărfurilorˮ), este preferabilă
înscrierea şi a codului atribuit departamentului alimentaţie: 707-02. Un cont de venituri aferent
departamentului administraţie şi gestiune generală nu va exista, tot aşa cum nu va exista un cont de
venituri pentru nici unul dintre departamentele funcţionale, acestea înregistrând numai cheltuieli.
Toate conturile de cheltuieli şi venituri aferente departamentului cazare constituie un plan de
conturi propriu departamentului: 641-01, 645-01, 704-01 ş.a.m.d. Pentru fiecare departament poate
fi identificat un plan de conturi propriu.

44
 Deşi sistemul se dovedeşte axat pe controlul exploatării, întocmirea situaţiilor financiar-
contabile obligatorii se face fără complicaţii. În acest context se înscrie întocmirea lunară a balanţei
de verificare (conform art. 22 din Legea nr. 82/1991). Conturile din planul de conturi general vor fi
înscrise firesc, în ordinea numerică a simbolurilor, pentru fiecare departament fiind utilizată o coloană
suplimentară. Evident, suma aferentă fiecărui cont de cheltuieli şi venituri din planul de conturi
general va fi rezultatul adunării sumelor pentru toate departamentele. În condiţiile utilizării
calculatorului, întocmirea balanţei de verificare potrivit unei asemenea proceduri nu ridică probleme.
Permiţând şi elaborarea situaţiilor financiar-contabile obligatorii, „sistemul specificˮ este
exact adaptat întocmirii unor situaţii de gestiune: tabloul de sinteză intitulat „contul de exploatare şi
rezultateˮ şi tablourile detaliate pentru fiecare departament.
Contul de exploatare şi rezultate oferă o imagine de ansamblu a activităţii hotelului.
Orizontul de timp al informaţiilor diferă: realizări ale perioadei analizate (lună) sau realizări
cumulate de la începutul anului. Prin întocmirea pe coloane, pentru fiecare orizont de timp pot fi
realizate comparaţii: realizări-buget (plan) sau an curent-an precedent.
Ansamblul veniturilor şi cheltuielilor directe sunt regrupate pe departamente operaţionale, iar
în cadrul acestora pe categorii omogene (cost de achiziţie, cheltuieli de personal, alte cheltuieli
directe). Pentru fiecare departament operaţional, după deducerea cheltuielilor proprii, se obţine
marja netă (profitul) departamentului. Prin însumarea marjelor nete aferente tuturor departamentelor
operaţionale se obţine marja netă totală a hotelului.
În continuare, prin scăderea cheltuielilor aferente departamentelor funcţionale se obţine
rezultatul brut din exploatare (gross operating profit - G.O.P.), care indică performanţa realizată la
nivelul gestiunii curente a hotelului. Cheltuielile grupei „alte cheltuieliˮ sunt deduse din rezultatul
brut din exploatare, în acest fel obţinându-se rezultatul exerciţiului înainte de impozitare (profitul
brut). În fine, prin deducerea impozitului se obţine profitul net.
Tablourile de analiză pe departamente se diferenţiază, după cum este vorba despre
departamente operaţionale, departamente funcţionale sau posturile grupei „alte cheltuieliˮ.
Fiecare dintre tablourile departamentelor operaţionale (conturi de exploatare) cuprinde
următoarele informaţii:
- încasările departamentului;
- costul de achiziţie (al materiilor prime alimentare, băuturilor etc.), dacă este cazul;
- marja brută;
- cheltuielile de personal;
- alte cheltuieli directe;
- total cheltuieli ale departamentului;
- marja netă a departamentului.

45
 Tabelul 4.1
Structura cifrei de afaceri în hoteluri
- în procente -
Total
Servicii Europa
mondial
total din care:
tarif
lux categoria I mediu/
economie
Camere 56,1 49,5 52,7 51,1 46,7
Food & beverage 35,8 43,4 39,3 41,4 47,0
Telecomunicaţii 2,3 1,6 2,3 1,5 1,3
Alte venituri 5,8 5,5 5,7 6,0 5,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Tabelul 4.2
Structura generală a contului de exploatare şi rezultate pe categorii de hoteluri
- în procente -
Hoteluri
Cifra de
Rezultat
Cu afaceri Cost Chelt. Chelt.
brut din
Nr. sau (fără de achiziţie de personal generale
Categ. exploatare
camere fără T.V.A.)
spălăt.
l*-2* 30-50 X 100 17-21 37-41 16-20 22-26
- 100 17-21 35-39 20-24 20-24

>50 X 100 17-21 35-39 15-19 25-29

- 100 17-21 33-37 21-25 21-25

3*-4* <50 X 100 15-19 40-44 15-19 22-26

- 100 15-19 39-43 17-20 21-25

50-100 X 100 14-18 38-42 14-18 26-30

- 100 14-18 37-41 16-20 26-29

>100 X 100 14-18 35-39 15-19 28-32

- 100 14-18 33-37 18-22 27-31

Cifra de afaceri este considerat a fi obţinută în proporţii egale, de 50%, din cazare şi din
alimentaţie. Gradul de ocupare considerat este de 65-70%.

46
 Tabelul 4.3
Structura generală a contului de exploatare şi rezultate pe tipuri de hoteluri
- în procente -
Chelt. Profit
Cheltuieli
Hoteluri Venit totale depart. depart. G.O.P.
indirecte
operaţionale operaţionale
total mondial 100,0 45,7 54,3 22,9 31,4
Europa total, 100,0 49,6 50,4 21,2 29,2
din care:
• lux 100,0 47,4 52,6 21,4 31,2
• categoria I 100,0 49,9 50,1 20,9 29,2
• tarif
mediu/economic 100,0 50,4 49,6 21,3 28,3
* sub 100 camere 100,0 53,6 46,4 20,9 25,5
* 100-300 camere 100,0 47,3 52,7 21,2 31,5
* peste 300 camere 100,0 45,3 54,7 21,8 32,9

Tabelul 4.4
Cota cheltuielilor de personal ale departamentelor operaţionale în cifra de afaceri
aferentă pentru hotelurile din Europa
- în procente -
Food & Alte
Hoteluri Camere Telecomunicaţii
beverage servicii
lux 18,7 39,8 14,3 1,0
categoria I 20,3 37,0 14,7 1,1
tarif mediu/economic 20,8 32,4 18,8 0,9
sub 100 camere 23,8 31,9 16,4 1,2
100-300 camere 18,5 36,6 16,2 0,9
peste 300 camere 17,0 45,8 15,5 0,6
Total 20,1 35,4 16,1 1,0

Tabelul 4.5
Cota cheltuielilor totale (inclusiv cost de achiziţie) ale departamentelor operaţionale în cifra
de afaceri aferentă
- în procente -
Departamentele operaţionale
Food & Teleco-
Hoteluri Camere Alte servicii Total
beverage municaţii
total mondial 26,9 74,9 53,5 2,5 45,7
Europa total, 29,3 73,0 54,3 2,5 49,6
din care:
• lux 27,9 74,2 47,6 2,4 47,4
• categoria I 29,0 76,5 50,8 2,6 49,9
• tarif mediu/economic 30,4 70,2 63,4 2,4 50,4
* sub 100 camere 31,7 72,5 72,0 2,9 53,6
* 100-300 camere 28,5 71,8 49,6 2,3 47,3
* peste 300 camere 26,6 79,2 46,5 1,8 45,3

47
 Tabelul 4.6
Cota cheltuielilor de personal ale departamentelor funcţionale în cifra de afaceri totală
pentru hotelurile din Europa
- în procente -
Hoteluri Administraţie şi Marketing Întreţinere
gestiune generală
lux 4,8 1,3 1,7
categoria I 5,0 1,2 1,8
tarif mediu/economic 5,2 0,9 1,8
sub 100 camere 5,3 1,0 1,9
100-300 camere 4,9 1,1 1,6
peste 300 camere 4,8 1,4 2,0
Total 5,1 1,1 1,8

Similar contului de exploatare şi rezultate, orizontul de timp al informaţiilor este diferit, iar
întocmirea pe coloane dă posibilitatea efectuării de comparaţii. Contul de exploatare al
departamentului cazare poate cuprinde următoarele posturi (după C. SASTRE):

Suma Procentaj

lună cumulat lună cumulat

ÎNCASĂRI:
închirieri camere realiz. buget realiz. buget realiz. buget realiz. buget
închirieri săli
Alte încasări
încasări brute
încasări deductibile
TOTAL ÎNCASĂRI 100,00 100,00 100,00 100,00
NETE
CHELTUIELI DE
PERSONAL:
Salarii
Indemnizaţii,
avantaje
Provizioane
concedii, absenţe
plătite
Masa personalului
Contribuţii asupra
salariilor
TOTAL CHELTUIELI 16,3
DE PERSONAL
ALTE CHELTUIELI
DIRECTE:
Produse de curăţenie
Spălătorie
Comisioane agenţii
48
 Suma Procentaj

lună cumulat lună cumulat

ÎNCASĂRI:
închirieri camere realiz. buget realiz. buget realiz. buget realiz. buget
închirieri săli
Alte încasări
încasări brute
încasări deductibile
Contracte pentru
curăţenie
Decoraţiuni
Veselă, sticlărie
Garaj, parcare
Lenjerie
Minibar, frigider
Cheltuieli de rezervare
Furnituri de birou,
imprimate
închirierea de lenjerie
Vopsitorie,
curăţătorie
Uniforme personal
Telefon, fax, telex, timbre
Muzică, animaţie
Alte cheltuieli
TOTAL ALTE 9,2
CHELTUIELI
DIRECTE
TOTAL GENERAL 25,5
CHELTUIELI
DIRECTE
MARJA NETA A 74,5
DEPART.

Tablourile departamentelor funcţionale includ cheltuielile aferente departamentelor

respective:
- cheltuieli de personal;
- alte cheltuieli;
- total cheltuieli ale departamentului.
Tabloul departamentului administraţie şi gestiune generală poate avea următoarea configuraţie
(după C. SASTRE):

49
 Suma
lună cumulat
realizări buget realizări buget
CHELTUIELI DE PERSONAL:
Salarii, indemnizaţii, avantaje
Provizioane concedii, absenţe plătite
Masa personalului
Cheltuieli asupra salariilor
TOTAL CHELTUIELI DE 4,2
PERSONAL
ALTE CHELTUIELI:
Onorarii
Diferenţe în casă
Comisioane cărţi de credit
Cheltuieli de contencios
Telefon, fax, telex, timbre
Furnituri de birou, imprimate
Provizioane creanţe nesigure
Cotizaţii, abonamente
Cheltuieli de deplasare
Amortizare uniforme personal
Servicii oferite gratuit
întreţinere spaţii de lucru
închiriere echipament
Donaţii
Alte cheltuieli
TOTAL ALTE CHELTUIELI 4,6
TOTAL GENERAL 8,8
CHELTUIELI ALE
DEPARTAMENTULUI

În egală măsură, câte un tablou este dedicat fiecăruia dintre cele patru posturi ale grupei „alte
cheltuieliˮ. Aceste cheltuieli prezintă caracteristicile unor cheltuieli fixe, care nu variază în funcţie
de volumul de activitate.
Cheltuielile comune mai multor departamente se împart între acestea. De exemplu, în ambele
tablouri prezentate apare postul „telefon, fax, telex, timbreˮ. Suma totală este împărţită între cele
două departamente (la care se pot adăuga şi altele, inclusiv un departament telefon, fax, telex, în
legătură cu serviciile de telefonie prestate clienţilor) proporţional cu numărul de impulsuri
telefonice înregistrate de fiecare departament etc. Centralele telefonice actuale permit contorizarea
automată a impulsurilor.
Cheltuielile de personal aferente casierilor din cadrul serviciului front-office trebuie să
greveze cheltuielile departamentului administraţie şi gestiune generală. Dacă activităţile de recepţie
şi casierie sunt realizate de una şi aceeaşi persoană, cheltuiala de personal trebuie împărţită între
departamentele cazare şi, respectiv, administraţie şi gestiune generală.

50
 4.2. Conducerea prin bugete

Sistemul specific de contabilitate hotelieră creează premise pentru utilizarea metodei de

conducere prin bugete. Din arsenalul metodelor de conducere a activităţii economice mai fac parte:
conducerea prin obiective, conducerea pe bază de rezultate, conducerea prin excepţii, conducerea
previzională, conducerea prin sisteme, conducerea prin metode bazate pe teoria dinamicii de grup.
Conducerea prin bugete („controllingˮ) se realizează cu ajutorul unor planuri financiare,
numite uzual bugete. Poate fi vorba despre:
bugete strategice, pe termen lung (5-10 ani), întocmite la nivelul lanţurilor hoteliere;
bugete de investiţie;
bugete operaţionale (de venituri şi cheltuieli), anuale, al căror format, în esenţă, reproduce
tablourile de gestiune ale sistemului specific de contabilitate hotelieră;
bugete de cash-flow (trezorerie).
Bugetarea, adică elaborarea bugetelor şi evaluarea performanţelor, se face la nivelul centrelor
de responsabilitate:
- centrul de investiţii, ale cărui performanţe sunt evaluate prin volumul investiţiei şi rata de
rentabilitate economică; responsabilul centrului de investiţii este directorul unui hotel independent
sau direcţia generală ori regională a unui lanţ hotelier integrat;
- centrul de profit, ale cărui performanţe sunt evaluate prin rezultatul brut din exploatare;
practic, cel care se manifestă ca un centru de profit este hotelul, responsabilul centrului fiind
directorul de hotel;
- centrul de venituri, ale cărui performanţe sunt măsurate prin marja netă a departamentului;
centre de venituri sunt departamentele operaţionale; responsabilul fiecărui centru de venituri este
şeful departamentului operaţional (directorul) respectiv;
- centrul de costuri, înregistrează numai cheltuieli, aceasta fiind caracteristica departamentelor
funcţionale ale hotelului.
În acest fel, prin evidenţierea mai multor niveluri şi centre de responsabilitate, procedura
bugetului poate fi generalizată.
Bugetele operaţionale sunt previziuni anuale ale exploatării (încasări, costuri, profit)
realizate de către întreprindere. Importanţa lor rezidă în mecanismele de planificare şi control
aferente.
Componentele de bază ale conducerii prin bugete (operaţionale) sunt:
- pregătirea bugetelor;
- mecanismul de control periodic;
- sistemul de contabilitate;

51
 - „personalizareaˮ bugetelor;
- atribuirea de competenţe şi responsabilităţi manageriale.

A. Pregătirea bugetelor este - în primul rând - o acţiune de planificare. Pentru elaborarea

unui buget operaţional poate fi utilizată una dintre următoarele metode:
a) raportarea la perioada anterioară, care se dovedeşte modalitatea cea mai simplă, dar nu
neapărat cea mai bună. Adesea, luarea drept bază de raportare a anului anterior este insuficientă,
astfel că elaborarea bugetului se face în urma analizei critice a realizărilor din ultimii 2-3 ani. Pentru
întocmirea bugetului, la nivelul perioadei de bază va fi aplicată o creştere procentuală.
Dar bugetul operaţional nu se manifestă decât parţial ca o prelungire a trecutului. El este mai
degrabă un instrument care integrează obiectivele pe termen mediu şi lung - aferente bugetului
strategic - în cadrul unei gestiuni pe termen scurt. Astfel, în cazul strategiei de dezvoltare a unui lanţ
hotelier, tuturor hotelurilor în funcţiune li se va impune cu stricteţe realizarea cifrei de afaceri
prescrise prin buget, cu limitarea severă a costurilor, ceea ce va genera sursele de finanţare a
bugetelor de investiţie pentru viitoarele hoteluri;
b) bugetarea pe bază zero, cu previziunea numărului de clienţi şi apoi a încasărilor. Costurile
sunt determinate prin adiţionarea elementelor de cheltuieli, pe baza consumurilor în expresie fizică
pentru un client şi a costurilor unitare.
Planificarea cheltuielilor nu poate fi făcută fără evidenţierea specificităţii fiecărui tip de
cheltuială în parte (fixă, variabilă).
În multe cazuri, reducerea costurilor are o importanţă superioară creşterii cifrei de afaceri,
ultima fiind mai greu de controlat. De asemenea, creşterea în continuare a gradului de ocupare - în
situaţia în care hotelul a atins deja un grad de ocupare relativ ridicat - duce la uzura fizică prematură
a echipamentelor (mobilier, mochetă etc.) şi riscul de a nu putea satisface toate solicitările. De
exemplu, la o cifră de afaceri de un mld. lei, cu cheltuieli - presupuse integral variabile
proporţionale - de 900 de milioane de lei creşterea cu 10% a profitului (cu 10 milioane de lei) se
poate face fie prin creşterea în proporţie egală a cifrei de afaceri (tot cu 10%, adică cu 100 de
milioane de lei), cu menţinerea nivelului relativ al cheltuielilor, fie prin reducerea cheltuielilor cu 10
milioane de lei (1,11%), în condiţiile menţinerii constante a cifrei de afaceri. În general, varianta a
doua este mai convenabilă şi mai uşor de urmat, nedepinzând de factori exteriori, ci numai de
adoptarea şi aplicarea unor măsuri adecvate.
În cadrul bugetului, dacă pentru cifra de afaceri şi cheltuielile fixe interesează nivelul absolut,
pentru cheltuielile variabile proporţionale interesează nivelul relativ al acestora, exprimat în
procente din cifra de afaceri:

52
 Cifra de afaceri (fără T.V.A.) 120.000.000 lei
Cheltuieli variabile proporţionale:
- materii prime 30%
- personal 20%
Cheltuieli fixe diverse 10.000.000 lei
Rezultat brut din exploatare 50.000.000 lei

Evident, prin aplicarea cotelor procentuale pot fi calculate şi niveluri absolute ale cheltuielilor
variabile proporţionale, corespunzătoare unei cifre de afaceri date, cu o anume structură pe centre
de venituri.
Forma finală a bugetului operaţional are la origine proiectul întocmit la nivelul hotelului. în
urma ajustărilor care intervin, bugetul anual, cu defalcare pe luni, devine un angajament formal şi
material al directorului de hotel (responsabilul centrului de profit) faţă de proprietar, acţionari,
direcţie a lanţului, bănci creditoare, după caz. În esenţă, directorul de hotel se angajează la
realizarea rezultatului brut din exploatare prevăzut prin buget („Mr. G.O.P.ˮ - gross operating
profit).
Procedura bugetului se aplică şi la nivelul lanţului, precum şi al departamentelor hotelului,
prin directorii acestora, şi chiar la nivel de serviciu. Directorul fiecărui departament se angajează la
realizarea marjei nete a departamentului operaţional pe care îl conduce (tabelul 4.7), respectiv la
încadrarea în nivelul cheltuielilor departamentului funcţional aferent.
Bugetul de investiţii al unui departament va prevedea volumul investiţiilor şi va da răspuns la
întrebări de tipul: care va fi sporul de încasări? ce economii se vor realiza? care va fi termenul de
recuperare a investiţiilor?

B. Mecanismul de control are în vedere identificarea şi corectarea lunară a deviaţiilor faţă de

buget. Lunar, până pe data de 10, este întocmit un raport, prin care realizările sunt alăturate
prevederilor bugetului. Unele întreprinderi întocmesc 13 rapoarte într-un an (tot la patru săptămâni).
Controlul bugetar priveşte, simultan, realizarea obiectivului de cifră de afaceri şi cheltuieli
fixe, precum şi de nivel relativ al cheltuielilor variabile. Faţă de schiţa de buget prezentată,
realizările ar putea să aibă următoarea configuraţie:

Cifra de afaceri (fără T.V.A.) 160.000.000 lei +40.000.000 lei

Materii prime consumate 48.000.000 lei 30%
Cheltuieli de personal 32.000.000 lei 20%
Cheltuieli fixe diverse 10.000.000 lei -
Rezultat brut din exploatare 70.000.000 lei +20.000.000 lei

53
 Cifra de afaceri a fost depăşită cu respectarea nivelului relativ al cheltuielilor variabile
proporţionale şi a volumului cheltuielilor fixe diverse. Concluzia este că prevederile bugetului au
fost îndeplinite cu depăşirea rezultatului brut din exploatare pe seama cifrei de afaceri suplimentare.
Într-o altă variantă, realizările sunt următoarele:

Cifra de afaceri (fără T.V.A.) 100.000.000 lei -20.000.000 lei

Materii prime consumate 30.000.000 lei 30%
Cheltuieli de personal 24.000.000 lei 24%
Cheltuieli fixe diverse 10.000.000 lei -
Rezultat brut din exploatare 35.000.000 lei -15.000.000 lei

Prin urmare, bugetul nu a fost respectat din punct de vedere al cifrei de afaceri şi al nivelului
relativ al cheltuielilor de personal, cu consecinţe negative asupra rezultatului brut din exploatare.

Tabelul 4.7
Niveluri de planificare şi măsurare a performanţelor
- mii lei -
Niveluri de responsabilitate
I II III IV
Specificaţie
Director Director Director Director Şef Barman
general al hotel cazare alirrentaţie recepţie coordonator
lanţului X hotel X hotel X hotel X hotel X
Cifra de afaceri 5.000.000 1.000.000 570.000 430.000 20.000
Cost de achiziţie 1.000.000 180.000 180.000
Marja brută 4.000.000 820.000 570.000 250.000 10.000 8.000
Cheltuieli directe 1.500.000 270.000 170.000 100.000
(personal etc.)
Marja netă 2.500.000 550.000 400.000 150.000 10.000 28.000
Cheltuieli departam. 800.000 200.000
funcţionale
Rezultat brut din 1.700.000 350.000
exploatare 1.100.000 230.000
Alte cheltuieli
Rezultat exerciţiu 600.000 120.000
înainte de impozitare 228.000
Impozit
Profit net 372.000

54
 Abaterile stabilite în sumă absolută şi procente formează baza analizei şi adoptării de măsuri.
Evaluarea performanţelor prezintă particularităţi în funcţie de nivelul de responsabilitate:
- pentru directorul general al lanţului - se determină rata profitului, rentabilitatea economică,
rentabilitatea financiară, cash-flow-ul;
- pentru directorul de hotel - contează veniturile totale şi rezultatul brut din exploatare;
- pentru directorii de departamente - se calculează marja netă a departamentului respectiv,
contribuţia la marja netă totală, ponderea costurilor în cifra de afaceri, productivitatea personalului.
Analiza diferenţelor real-buget se poate solda cu destituirea responsabilului de buget
(directorul de hotel, directorii de departament etc.). În Statele Unite, pe această bază, în medie, un
general manager îşi păstrează postul într-un hotel de lanţ vreme de 18 luni! (după D. MILNER).
Apoi, fie va fi promovat într-un hotel mai mare, fie îşi va da demisia, fie va fi demis. Hotelurile de
lanţ sunt animate de astfel de precepte, considerându-se că, într-o perioadă relativ scurtă, general
manager-ul îşi va putea da întreaga măsură a priceperii sale. Ulterior, activitatea sa va deveni
rutinieră, nemaifiind însoţită de creşteri ale performanţei, în esenţă a rezultatului brut din exploatare
(„Mr. G.O.P.ˮ) - vezi figura 4.2.
Eficacitate

Vechime
1 2 3

CURIOZITATE EXPERIENŢĂ RUTINA

Fig. 4.2 - Relaţia vechime pe post - eficacitate a muncii

C. Sistemul specific de contabilitate hotelieră reprezintă un mijloc de evidenţiere în

contabilitate a activităţii. Eficacitatea sa este demonstrată prin natura informaţiilor şi operativitatea
cu care sunt oferite informaţiile. Practic, aplicarea metodei conducerii prin bugete este condiţionată
de adoptarea acestui sistem de contabilitate.
Avantajele pot fi dublate prin utilizarea unui sistem informatic de gestiune (FIDELIO,
LOGISTIC etc.).

55
 D. Sistemul de bugete operaţionale este alcătuit din bugetele aferente tuturor centrelor de
responsabilitate din cadrul hotelului (centru de profit, centre de venituri, centre de costuri). În
esenţă, structura internă a fiecărui buget operaţional o reproduce pe cea a tablourilor de gestiune ale
sistemului specific de contabilitate hotelieră – contul de exploatare şi rezultate (varianta „pe
coloaneˮ) şi tablourile de analiză pe departamente. Posturile contului de exploatare şi rezultate se
completează cu câţiva indicatori statistici: nr. mediu zilnic al camerelor disponibile, gradul de
ocupare a capacităţii de cazare, ponderea camerelor ocupate la capacitate (în regim de „cameră
dublăˮ etc.), încasarea medie pentru o cameră.
Bugetul trebuie să fie elaborat într-o formă simplă şi uşor de înţeles. în acelaşi timp, el trebuie
să fie exact adaptat: aşa cum, se spune, nu există două hoteluri identice, nu poate exista o identitate
absolută a sistemelor de bugete şi a structurilor interne aferente.

E. Atribuirea de competenţe şi responsabilităţi ţine de însăşi esenţa metodei de conducere

prin bugete. Autonomia care îi este atribuită directorului general al hotelului îi permite să adopte,
împreună cu echipa de directori, cele mai potrivite măsuri pe care le consideră de cuviinţă, corelate
cu resursele pe care le are la dispoziţie. Limitele autorităţii se stabilesc cu claritate, la toate
nivelurile. La fel, responsabilitatea - pusă în evidenţă în cadrul mecanismului de control - se
diferenţiază pe responsabili de buget (director general al lanţului, director de hotel, directori de
departament).

56
 5. STUDIUL DE FEZABILITATE

Studiul rentabilităţii previzionale este urmarea logică şi indispensabilă a studiului de piaţă.

Rentabilitatea previzională reprezintă esenţa studiului de fezabilitate economică cu privire la
stabilirea oportunităţii şi alegerea proiectului de investiţie. Pe această bază se ia decizia dacă un
proiect hotelier va fi pus în operă (construcţie sau modernizare, reparaţie capitală). Chiar în situaţia
unei pieţe favorabile, condiţiile de finanţare a investiţiei şi de recuperare a cheltuielilor din venituri
nu fac obligatoriu proiectul rentabil.
Prin H.G.R. nr. 31/1996 a fost aprobată Metodologia de avizare a documentaţiilor de
urbanism privind zone şi staţiuni turistice şi a documentaţiilor tehnice privind construcţii din
domeniul turismului. De asemenea, „construcţiile de turism – orice structură de primire şi de
alimentaţie din turism, indiferent de capacitate sau de alte criterii, cu excepţia celor destinate
activităţilor de agroturismˮ, potrivit H.G.R. nr. 571/ 1998, fac parte dintre categoriile de construcţii
care se supun avizării şi/sau autorizării privind prevenirea şi stingerea incendiilor.
Studiul de fezabilitate se sprijină pe:
 studiul de piaţă, în cadrul căruia este stabilit segmentul de clientelă şi sunt prognozate gradul
de ocupare şi preţurile medii;
 montajul juridic (forma juridică, societate imobiliară, societate de exploatare etc.);
 montajul financiar (capital propriu, credite, leasing etc.);
 forma de exploataţie (exploataţie individuală, aderent la un lanţ voluntar, parte a unui lanţ
hotelier integrat).
Studiul de fezabilitate constă în elaborarea unui cont de exploatare previzională, precum şi în
determinarea cash-flow-ului previzional, ceea ce permite evidenţierea criteriilor de rentabilitate ale
proiectului. Analiza acoperă o perioadă viitoare de 3-20 de ani.

5.1. Baza de calcul

Elaborarea contului de exploatare se bazează pe estimarea cifrei de afaceri şi cheltuielilor.

A. Estimarea cifrei de afaceri se face pentru fiecare serviciu în parte. Pentru cazare,
prognoza cifrei de afaceri face referire la mai multe criterii:
indicele de penetrare a pieţei (raportul între gradul de ocupare estimat al hotelului şi gradul de
ocupare prognozat al pieţei; într-un exemplu, valoarea „market penetration indexˮ era de 1,10
pentru primul an, 1,12 pentru anul al 2-lea şi 1,15 pentru următorii trei ani);
evoluţia gradului mediu anual de ocupare (de exemplu, 50% pentru anul 1, 60% pentru anul 2
şi 70% pentru anul 3);

57
 variaţia sezonieră a gradului de ocupare (de exemplu, pentru un hotel dintr-o staţiune, peste
75% în lunile iulie şi august, sub 40% în lunile ianuarie - aprilie şi noiembrie - decembrie etc.);
ponderea fiecărei categorii de clientelă considerate - individuali - afaceri, corporaţii
(societăţi), seminarii, individuali-turism, grupuri de turişti, la un hotel de lux din Bucureşti;
indicele de frecventare pentru fiecare categorie de clientelă (de exemplu, 1,9 pentru indivi-
dualii pe cont propriu, 1,0 pentru participanţii la seminarii, 2,0 pentru grupurile de turişti);
tarifele aferente fiecărei categorii de clientelă (tarife afişate, tarife contractuale);
diferenţierea tarifelor în funcţie de regimul de închiriere a unei camere duble;
variaţia sezonieră a tarifelor (reduceri cu 15-25% în perioadele de extrasezon);
aplicarea unor tarife de week-end;
rata inflaţiei.
Cifra de afaceri aferentă servirii micului dejun se estimează pe baza preţului mediu al acestuia
şi a ponderii clienţilor cu cazare interesaţi de servirea micului dejun (60-80%), diferenţiat pe
segmente de clientelă. Evident, dacă se preconizează cuprinderea preţului micului dejun în tariful de
cazare, clienţii hotelului vor lua micul dejun în totalitatea lor. Pentru anumite segmente de clientelă
(individuali-afaceri, corporaţii), poate fi luată în calcul şi o clientelă exterioară (de exemplu, 5% din
camerele ocupate cu clienţi aparţinând segmentelor menţionate).
Cifra de afaceri din activitatea de restaurant (cele două mese principale) priveşte, deopotrivă,
clienţii hotelului şi clientela exterioară. Preţul mediu al unei mese poate fi stabilit în structura 75-
80% preparate culinare şi 20-25% băuturi.
Pentru clienţii hotelului trebuie stabilită ponderea celor care iau masa la hotel din total,
diferenţiat pe categorii de clientelă. De exemplu, într-un hotel dintr-un mare oraş, dintre clienţii
individuali-afaceri ar putea să ia masa de prânz 45%, iar cina 55%, participanţii la seminarii ar
putea să ia cele două mese în proporţie de 100% şi respectiv 80%, pentru clienţii individuali-turism
proporţiile ar fi de 40% şi respectiv 60%, iar grupurile de turişti ar apela la serviciile restaurantului
într-un procentaj de 20% la prânz şi 100% la cină.
Estimarea ponderii clientelei care ia masa la restaurant trebuie făcută cu prudenţă. Ponderea
clientelei cu cazare care ia masa la restaurantul hotelului este puternic influenţată nu numai de
categoria clientelei, ci şi de amplasamentul hotelului. Astfel, în situaţia unui hotel cu o clientelă de
afaceri majoritară, nivelurile pot varia după cum urmează:
pentru un hotel amplasat în centrul unui oraş animat -10-25% dintre clienţi iau masa la
restaurantul hotelului;
pentru un hotel amplasat la limita centrului oraşului -15-35%;
pentru un hotel amplasat în zona de activităţi (afaceri, zona industrială) - 30-50%;
pentru un hotel amplasat într-un loc izolat - până la 70%.

58
 Potrivit unei anchete realizate în hotelurile din Bucureşti care oferă servicii de alimentaţie
(prin restaurant sau numai prin spaţiul pentru servirea micului dejun), numărul mediu zilnic de
clienţi pe total hoteluri era de 2.612 la micul dejun, 976 la prânz şi 1.349 la cină. Prin urmare, unui
client la prânz îi corespund 2,7 clienţi la micul dejun şi 1,4 clienţi la cină. Rezultatele sunt foarte
apropiate de cele obţinute în cadrul ediţiilor anterioare ale anchetei. Pentru hotelurile care includ
preţul micului dejun în tariful de cazare, practic, numărul de clienţi la micul dejun este aproximativ
egal cu numărul persoanelor cazate.
Numărul de mese luate zilnic de clientela exterioară, din afara hotelului – clienţi în tranzit,
dar şi locuitori ai localităţii de amplasament a hotelului - poate fi diferenţiat pe sezoane: un număr
mai mare de mese în vârf de sezon, un număr mai mic de mese în sezonul intermediar şi un număr
minim de mese (sau nici una) în extrasezon.
Cifra de afaceri aferentă servirii de băuturi la bar poate fi estimată prin luarea în considerare a
unei încasări medii pentru fiecare cameră ocupată sau, şi mai bine, pentru fiecare client/zi (înnoptare).
Estimarea cifrei de afaceri din telefonie se poate face prin luarea în considerare a unei încasări
medii pentru fiecare cameră ocupată.
Cifra de afaceri aferentă închirierii de săli ar putea fi rezultatul multiplicării încasărilor din
cazare cu o cotă procentuală (de pildă, 2,5%).
Recapitularea cifrei de afaceri are următoarea configuraţie:

anul 1 anul 2
Nr. camere existente
Nr. camere disponibile
Grad de ocupare (%)
Tarif mediu/cameră
Încasare cazare
Nr. înnoptări
Nr. mic dejun
Preţ mediu mic dejun
Încasare mic dejun
Nr. clienţi restaurant/zi
Nr. clienţi/an
Preţ mediu/client
Încasare restaurant
Încasare bar
Total încasări alimentaţie
Încasare diverse
Cifră de afaceri totală (cu T.V.A.)
T.V.A.
Cifră de afaceri fără T.V.A.

59
 B. Costul de achiziţie aferent consumului de materii prime alimentare şi băuturi poate fi
estimat prin aplicarea ratei costului de achiziţie asupra cifrei de afaceri din alimentaţie (fără
T.V.A.). în general, poate fi acceptat un nivel mediu al ratei costului de achiziţie de 30-40%.

C. Determinarea cheltuielilor de personal se face având în vedere următoarele:

numărul de salariaţi;
nivelul mediu al salariului brut în hoteluri;
remuneraţia exploatantului (hotelierului, gerantului), eventual şi a soţiei acestuia;
concediile de odihnă;
cheltuielile cu masa şi, eventual, cazarea personalului;
cheltuielile sociale (C.A.S. etc.), în România în cotă de 43% la 1 februarie 1999;
totalul anual al salariilor brute poate fi calculat prin multiplicarea cu 12 a totalului lunar al
salariilor brute, fără a ţine cont de plecările în concediu de odihnă;
aşa cum influenţează dinamica cifrei de afaceri, inflaţia determină şi cheltuielile,
inclusiv cele de personal (singure cheltuielile cu amortizarea şi dobânzile pot să nu fie
afectate de inflaţie).
De cele mai multe ori, cheltuielile de personal sunt considerate ca făcând parte din categoria
cheltuielilor cu caracter fix, mai exact a cheltuielilor de activitate fixe.

D. Suplimentar, din rândul cheltuielilor directe fac parte:

a) pentru serviciul de cazare - comisionul cuvenit şi virat agenţiilor de voiaj (în medie, 10%
din tariful afişat), produsele de primire (săpun tip turist etc.), lenjeria, materialele de curăţenie
(detergenţi etc.), o pondere majoritară a cheltuielilor materiale ale spălătoriei proprii (70% sau o
pondere egală cu cea a încasărilor din cazare) sau cheltuielile de spălare a lenjeriei de pat şi a
prosoapelor la un prestator specializat, uniformele, decoraţiunile florale, materialele de birou,
convorbirile telefonice etc.;
b)pentru serviciul de alimentaţie - inventarul textil, diferenţa de cheltuieli materiale ale
spălătoriei proprii sau cheltuielile de spălare la un prestator specializat, inventarul de servire şi de
lucru, decoraţiunile florale, uniformele şi echipamentul de lucru, muzica etc.

E. Determinarea structurii bugetului de investiţie se face pe baza studiului tehnic, care

cuprinde: soluţia arhitectonică, spaţiile interioare, echipamentele tehnice etc. Pe exemplul unui hotel
2*, amortizarea aferentă poate fi calculată potrivit următorului tabel:

60
 - milioane lei preţuri constante -
an 1 an 2 an 3 an 4 an 5
Investiţie iniţială 3.000
Amortizare investiţie
iniţială* (A) 220 220 220 187 187
Investiţie de înlocuire 0 0 0 0 25
Investiţie de înlocuire
cumulată 0 0 25
Amortizare investiţie
de înlocuire (B) 0 0 4
Amortizare totală (A + B) 220 220 220 187 191

F. Mai multe tipuri de cheltuieli directe şi indirecte (ale departamentelor funcţionale) pot
fi reunite într-o categorie generică de cheltuieli generale diverse. Întrucât, în principiu, aceste
cheltuieli prezintă caracteristicile unor cheltuieli de activitate variabile neproporţionale, ele pot fi
determinate prin calcul acceptând că, din cuantumul lor, 50% sunt cheltuieli variabile proporţionale
şi 50% sunt cheltuieli fixe. Cheltuielile variabile proporţionale - cum este costul de achiziţie -
variază proporţional cu volumul fizic al activităţii (nr. de clienţi etc.) şi sub influenţa inflaţiei,
ambele cauze fiind reunite în indicatorul sintetic reprezentat de cifra de afaceri. Cheltuielile fixe
sunt sensibile numai la inflaţie.
Din categoria cheltuielilor generale diverse pot face parte:
 întreţinerea şi reparaţiile;
 cheltuielile de spălătorie (dacă nu cumva au fost determinate în cadrul punctelor anterioare);
 energia şi apa;
 onorariile diverse;
 transportul şi deplasările;
 publicitatea;
 recepţiile şi celelalte manifestări de relaţii publice;
 furniturile de birou;
 cheltuielile poştale;
 cotizaţiile;
 alte cheltuieli generale.
Dintre cheltuielile cu privire la spălătoria proprie, cheltuielile de personal pot fi integrate în
rândul cheltuielilor de personal pentru întregul hotel (punctul C), iar amortizarea utilajelor este
încadrată în contextul amortizării întregii investiţii (punctul E). Consumul de apă, energie şi

61
detergenţi rămâne să fie estimat distinct, în funcţie de prescripţiile tehnice ale utilajelor, nivelurile
anterioare înregistrate, nivelul consumului din alte hoteluri.

5.2. Rentabilitatea previzională

Pe exemplul hotelului 2* aferent calculului amortizării, contul de exploatare previzională

poate avea următoarea structură:

anul 1 anul 2
Cifra de afaceri (fără T.V.A.) 1.607 1.919
Cost de achiziţie: 428 517
- restaurant 14 15
- alte servicii 1.165 1.387
Marja brută
Cheltuieli de personal * 455 498
Alte cheltuieli directe 43 52
Marja netă totală 667 837
Administraţie-gestiune:
- comision cărţi de credit 7 8
- informatică 8 8
- asigurare 9 9
- taxe diverse, licenţe 2 2
- telefon, timbre 7 7
- furnituri de birou 5 5
- onorarii contabilitate 20 20
- cotizaţii 4 4

Subtotal cheltuieli administraţie-gestiune 62 63

Marketing 20 20
Întreţinere-energie:
- furnituri 8 8
- contracte întreţinere 15 15
- energie-apă 80 85
- închiriere autovehicule utilitare 9 9

Subtotal cheltuieli întreţinere-energie 112 117

Total cheltuieli indirecte 194 200
Rezultat brut din exploatare 473 637
(R.B.E.)
Rata R.B.E/C.A. 29,4 33,2
*Cheltuielile de personal aferente tuturor lucrătorilor, inclusiv cei ai departamentelor funcţionale

Întrucât inflaţia afectează, deopotrivă, toate posturile contului de exploatare de mai sus, atât
cifra de afaceri, cât şi cheltuielile, estimările se pot realiza în preţuri constante. Estimările pot fi
realizate în USD, cu o rată a devalorizării scăzută şi previzibilă.

62
 Determinarea cash-flow-ului previzional (tabloul de trezorerie previzional) trebuie făcută la
preţuri curente. În situaţia unei rate constante a inflaţiei de 10% (aplicată chiar începând cu anul 1
de funcţionare), pe exemplul considerat, tabloul de calcul al cash- flow-ului poate fi prezentat astfel:

- milioane lei preţuri curente -

anul 1 anul 2 anul 3
Rezultat brut din exploatare
520* 771 1.019
Cheltuieli fixe *
- impozite, taxe, asigurări 10 11 12
- redevenţă franşiză sau management 50 60 70
- amortizare 220 220 220
- cheltuieli financiare 247 247 243

Total cheltuieli fixe 527 538 545

Profit brut -7 233 474
Impozit pe profit (38%) 0 89 180
Profit net -7 144 294
Amortizare 220 220 220
Cash-flow brut 213 364 514
Rambursare credit * 0 34 38
Investiţii de înlocuire 0 0 0
Cash-flow net 213 330 476
Cash-flow net cumulat 213 543 1.019

* Prin aplicarea unei rate a inflaţiei de 10% asupra R.B.E. de 473 de milioane de lei

Tabelul 5.1
Structura cheltuielilor fixe în hotelurile din Europa
Cheltuieli Procentaj
amortizare 35,4
chirie 25,0
dobândă 15,5
taxe pe proprietate 11,5
asigurare 3,6
închiriere echipamente 1,6
altele 7,4
Total 100,0
Sursa: Prelucrare după Worldwide Hotel Industry, Horwath International, New York, 1996, p.40

63
 Studiul de rentabilitate a proiectului are la bază mai multe criterii.
În exemplul dat, deşi de pe urma exploatării curente se obţine un rezultat pozitiv (rezultatul
brut din exploatare) încă din anul 1 de funcţionare, rezultatul net al exerciţiului are caracter de profit
abia începând cu anul al 2-lea.
Principalele concluzii ale studiului de fezabilitate economică cu privire la stabilirea
oportunităţii şi alegerea proiectului de investiţie fac referire la următorii indicatori:
 valoarea actualizată netă şi rata internă de rentabilitate;
 rata rentabilităţii iniţiatorului proiectului;
 termenul de recuperare a investitei;
 pragul de rentabilitate.
Construcţia indicatorilor pleacă de la premisa că nu este acelaşi lucru să ai un leu acum sau să
dispui, tot de un leu, dar peste n ani. Prin urmare, pentru ca sumele să fie comparabile, trebuie
actualizate la o dată anume. De regulă actualizarea se face la nivelul datei la care este exprimat şi
efortul investiţional.
Proiectul este interesant (rentabil) dacă valoarea actualizată cumulată a cash-flow-ului net este
superioară investiţiei iniţiale.
Valoarea actualizată netă (V.A.N.) are următoarea expresie:

VAN = C1,1 (l + t)-1 + C1,2 (1 + t) -2 +… + Ctn (1 + t)-n - 10

unde: C – cash-flow net;

1, 2,... ,n – ani (durata de viaţă economică a investiţiei);
t – rata de actualizare;
l0 – investiţia iniţială.

Nivelul ratei de actualizare poate fi stabilit prin analogie cu rata dobânzii la plasamentele
financiare pe termen lung fără risc. Pentru ţările est-europene, Banca Mondială recomandă pentru
actualizare un interval de 10 ani şi o rată de 15%.
Cu cât veniturile (cash-flow) actualizate vor fi mai mari decât capitalurile investite, cu atât
proiectul va fi mai eficient (VAN ≥ 0).
Rata internă de rentabilitate (R/R) este rata de actualizare pentru care VAN are valoarea zero,
altfel spus, valoarea actualizată cumulată a cash-flow-ului net este egală cu investiţia iniţială.
Proiectul va fi adoptat dacă rata internă de rentabilitate este superioară unui nivel minim, în
principiu, ratei de actualizare luată în calculul VAN. Cu cât rata internă de rentabilitate este mai
mare, cu atât proiectul de investiţie are şanse mai mari pentru a fi pus în practică.
Rata rentabilităţii iniţiatorului proiectului este rata de actualizare pentru care valoarea
actualizată cumulată a cash-flow-ului net este egală cu valoarea actualizată a capitalului propriu, a

64
investiţiei de înlocuire şi a creditului rambursat. Rata rentabilităţii iniţiatorului proiectului exprimă
rata dobânzii la care investitorul ar trebui să-şi plaseze capitalul permanent pentru a obţine o
rentabilitate egală.
Termenul de recuperare a investiţiei (în ani) este un alt criteriu de selecţie:

l
Tr =
Cf anual actualizat

Alegerea se va opri asupra proiectului cu termenul de recuperare cel mai scurt (în general, 8-
20 de ani).
Pragul de rentabilitate poate fi de asemenea utilizat în selecţia investiţiilor. El este luat în
considerare pentru perioada ulterioară momentului de atingere a regimului de „croazierăˮ (în
exemplul anterior a fost presupus anul 3).
Pragul de rentabilitate se calculează aplicând relaţia care urmează:
Camere ocupate x Preţ = CT
Camere ocupate = Nr.c. x zile x G0
CT = CF + CV
CV = CV.x Nr.c.x zile x G0
Nr.c. x zile x G0 x Preţ = CF +(CV. x Nr.c. x zile x G0)

CF
Go =
Nr.c. x zile (Preţ – Cvi)

Pentru exprimarea în procente rezultatul se înmulţeşte cu 100.

Semnificaţia notaţiilor este:
CT - cheltuieli totale;
CF - cheltuieli fixe;
CV - cheltuieli variabile;
CV - cheltuieli variabile individuale (pentru o cameră ocupată);
Nr.c. - nr. camere existente fizic;
G0 - grad de ocupare.
Convenţional, se consideră că în categoria cheltuielilor fixe sunt incluse cheltuielile totale de
personal, cheltuielile financiare, amortizarea şi 50% din cheltuielile generale (cheltuieli directe şi
cheltuieli ale departamentelor funcţionale, mai puţin cheltuielile de personal). Din categoria
cheltuielilor variabile fac parte costul de achiziţie şi diferenţa de 50% din cheltuielile generale.

65
 Dat fiind montajul financiar clasic presupus, capitalul propriu - care ar putea reprezenta 30%
dintr-un buget de investiţie de 3 mld. lei - este completat pentru diferenţa de 70% printr-un credit pe
termen lung (20 de ani). În acest caz, studiul de rentabilitate face referire şi la alte criterii:
 capitalul propriu investit - 30% din bugetul de investiţie, adică 900 de milioane de lei;
 termenul de recuperare a capitalului propriu investit - aproximativ 3 ani;
 rata cash-flow net/capital propriu - 24% în anul 1 şi 44% în anul 5;
 rata cash-flow net cumulat/capital propriu - 1,1 după 3 ani şi 13,6 după 20 de ani;
 rentabilitatea financiară (profit net anual/capital propriu x 100) - în anul 1 se înregistrează o
pierdere de 7 milioane de lei, în anul 2 valoarea indicatorului este de 16%, iar în anul 5 -
32%.
Nivelurile indicatorilor au valoare de exemplu.

66
 6. EVALUAREA HOTELURILOR

Vânzarea şi cumpărarea activelor, vânzarea de acţiuni, constituirea de societăţi cu aport de

capital străin, aplicarea unor acte normative precum Legea nr. 77/1994 privind asociaţiile
salariaţilor şi membrilor conducerii societăţilor comerciale care se privatizează etc. impun evaluarea
hotelurilor.
Obiectul evaluării este determinarea valorii de piaţă a hotelului, care este diferită de valoarea
din contabilitate. Ceea ce interesează este potenţialul de valorificare în viitor a resurselor.
Evaluarea se poate face distinct, pentru fondul de comeţ şi patrimoniul imobiliar, sau global,
aşa cum sunt aplicate uzual metodele de evaluare în România.
Evaluarea propriu-zisă este precedată de un diagnostic (analiză-diagnostic, audit). În cazul
cumpărării unui hotel de exemplu, se foloseşte denumirea de diagnostic de achiziţie.

6.1. Analiza-diagnostic

Diagnosticul este o analiză complexă cu privire la funcţionarea întreprinderii, atât la interior,

cât şi în relaţiile cu diverşii săi parteneri. Pe această cale sunt puse în evidenţă atuurile şi
slăbiciunile întreprinderii.
În diagnosticarea întreprinderii hoteliere pot fi identificate patru zone de interes: diagnosticul
comercial, diagnosticul tehnic, diagnosticul juridic şi social, diagnosticul de gestiune, contabil şi
financiar.

A. Diagnosticul comercial este o reunire de diverse informaţii de ordin comercial, cu

evidenţierea consecinţelor pozitive şi negative de viitor. Diagnosticul comercial se structurează pe
trei direcţii: analiza produsului hotelier, analiza clientelei şi analiza de marketing. În acest context
sunt relevate următoarele tipuri de informaţii:
- principalele caracteristici ale localităţii şi zonei;
- amplasamentul hotelului;
- tarifele şi preţurile practicate;
- circulaţia turistică şi gradul de ocupare;
- categoriile de clientelă;
- politica de marketing-vânzări (comercială);
- concurenţa;
- notorietatea hotelului (determinată printr-o anchetă de notorietate spontană şi asistată);

67
- principalele caracteristici ale produsului hotelier oferit de către întreprindere, care pot fi
analizate critic de către evaluator pe baza unei grile precum cea din tabelul 5.1; foarte
implicaţi în rezolvarea problemelor curente, încurajaţi de succesele obţinute sau lipsiţi de timp,
de regulă, hotelierii nu recurg la un „bilanţ de sănătateˮ, la un studiu retrospectiv şi prospectiv
al propriei lor afaceri; o asemenea analiză periodică a produsului hotelier se poate face pe
aceeaşi bază, cu condiţia ca hotelierul să-şi aprecieze produsul de pe poziţia unui client
potenţial, „privindˮ prin „ochelariiˮ acestuia - figura 6.1 - sau „încălţându-i pantofiiˮ;
- sinteza diagnosticului comercial, cu evidenţierea punctelor tari (+) şi slabe (-), a bugetului
eventual care va fi alocat pentru semnalizarea exterioară a hotelului, relansarea sa
comercială pe piaţă etc.
Tabelul 6.1
Grila de analiză a produsului hotelier
Puncte tari Puncte slabe
(+) (-)
1. Analiza globală
- anul înfiinţării
- categoria
- căile de comunicaţie
- semnalizarea rutieră
- firma
- amplasamentul
- aspectul exterior
- personalul
- perioada de închidere sezonieră
- garajul, parcarea
- tarifele, cărţile de credit acceptate
- evoluţia cifrei de afaceri şi a profitului
- coabitarea diverselor categorii de clienţi
- reclamaţiile

2. Analiza.pe activităţi
- cazarea
• respectarea rezervărilor şi tarifului
• arhitectura şi decorul
• curăţenia generală
• echipamentele
• instalaţiile
• sălile de conferinţe
• alte servicii
- alimentaţia
• acceptarea câinilor
• starea şi curăţenia spaţiilor
• decorul, ambianţa
• confortul
• nr. de locuri
• parcarea

68
 Puncte tari Puncte slabe
(+) (-)
• servicii pentru grupuri
• proximitatea parcării autocarelor
• serviciul banchete
• starea echipamentelor
• instalaţiile sanitare
• liniştea
• luminozitatea
• starea lenjeriei
• calitatea preparatelor
• raportul calitate/preţ

B. Diagnosticul tehnic (mijloacelor de producţie) se realizează separat pentru sectorul cazare,

restaurant şi alte tipuri de spaţii.
Informaţii cu privire la sectorul cazare (hotelul, în sens restrâns, impropriu):
- dacă sunt aplicate principalele măsuri legate de securitatea la incendii;
- dacă hotelul satisface toate criteriile de clasificare ale categoriei sale de încadrare;
- dacă hotelul întruneşte condiţiile generale actuale de confort al construcţiei, amenajărilor,
dotărilor (izolaţie fonică, decor, lenjerie etc.);
- dacă principalele caracteristici ale echipamentelor sunt compatibile cu imperativele de
productivitate a muncii (utilaje şi materiale de întreţinere a spaţiilor, paturi etc.);
- starea construcţiei (istoric, calitatea intervenţiilor făcute la construcţie);
- starea locuinţelor de serviciu, dacă există.
Informaţii cu privire la restaurant:
- dacă satisface normele de igienă;
- dacă satisface normele de securitate la incendii (friteuze cu termostat etc.);
- dacă din punct de vedere al concepţiei echipamentele integrează imperativele de
productivitate a muncii;
- dacă amenajările (salonul de servire, decorul etc.) satisfac criteriile comerciale actuale.
Sinteza diagnosticului tehnic pune în evidenţă punctele tari (+) şi punctele slabe (-), precum şi
bugetul de investiţii necesar.

Fig. 6.1 - „Ochelarii clientuluiˮ, prin care hotelierul

trebuie să privească în aprecierea
propriului produs hotelier

69
 C. Diagnosticul juridic şi social evidenţiază, distinct, două categorii de aspecte: juridice şi
sociale. În principiu, transmiterea prin vânzare a hotelului presupune continuarea derulării
diverselor contracte încheiate anterior.
Auditul juridic oferă informaţii cu privire la:
- închirieri;
- dacă a fost încheiat un contract de leasing;
- credite bancare diverse;
- cine sunt proprietarii hotelului;
- eventualul contract de franşiză;
- contractele de asigurare;
- obligaţiile juridice ale societăţii, aşa cum se desprind din statut, rapoarte, procese-verbale ale
adunărilor generale ale acţionarilor etc.
În cadrul auditului social, factorii de interes sunt: structura organizatorică, structura
personalului şi managementul. În acest context, se asigură verificarea:
- salariilor acordate;
- organigramei;
- contractelor de muncă încheiate;
- eventualelor drepturi dobândite la pensionare.
Recapitularea aspectelor juridice şi sociale se face în cadrul sintezei diagnosticului juridic şi social.

D. Diagnosticul de gestiune, contabil şi financiar se realizează pentru fiecare categorie în parte.

Audit-ul de gestiune pune în evidenţă instrumentele şi procedurile de gestiune de care dispune
exploatantul (hotelierul): informatică, sistem informaţional, fişe tehnice de preparat, serviciu
contabilitate, compartiment facturare etc.
Audit-ul contabil se realizează în legătură cu:
- cifra de afaceri şi cheltuielile;
- profitul din exploatare;
- fiabilitatea sistemului contabil existent.
Audit-ul financiar priveşte sănătatea financiară a activităţii; se realizează prin determinarea şi
interpretarea a două categorii de rate:
- rate de structură financiară, la baza cărora stau bilanţul contabil şi tabloul de finanţare;
- rate de exploatare, la baza cărora stau contul de exploatare şi rezultate, precum şi tabloul
soldurilor intermediare de gestiune (SIG);
- în esenţă, analiza financiară trebuie să permită evaluarea;
70
 - riscului financiar pe termen scurt (riscul de ilichiditate);
- riscului financiar pe termen lung (riscul de insolvabilitate);
- potenţialului de creştere (posibilitatea de a mobiliza mijloace financiare suplimentare).
Informaţiile menţionate pentru conţinutul analizei-diagnostic reprezintă un inventar de
probleme, fără să aibă caracter exhaustiv. Structurarea însăşi a diagnosticului poate fi făcută diferit.
Astfel, Gabriela STÂNCIULESCU şi colaboratorii identifică opt capitole:
- scurtă prezentare istorică a hotelului respectiv;
- abordarea tehnică;
- analiza juridică;
- analiza comercială;
- analiza resurselor umane (diagnosticul social);
- diagnosticul financiar;
- sintetizarea punctelor forte (atuurilor) şi punctelor slabe ale hotelului;
- perspectivele de dezvoltare ale hotelului.
Normele metodologice pentru aplicarea Legii nr. 77/1994 au adoptat pentru analiza-
diagnostic a societăţii comerciale următoarea structură:
- istoricul societăţii comerciale;
- verificarea aspectelor juridice legate de privatizarea societăţii comerciale (actul de constituire
şi forma juridică, statutul societăţii comerciale, registrul societăţii şi evidenţele contabile ale
societăţii comerciale, terenul, alte drepturi de proprietate, salariaţii, situaţia împrumuturilor,
aspecte comerciale, licenţe, litigii, poluare);
- diagnosticul comercial (analiza produselor şi pieţei);
- producţia (analiza activităţii de producţie);
- necesităţi de restructurare şi investiţii;
- organizare, conducere şi personal;
- diagnosticul financiar;
- oportunitatea şi avantajele privatizării societăţii comerciale.
Principalele observaţii şi concluzii ale diagnosticului pot fi reunite într-un tablou sintetic:
bilanţul punctelor tari şi punctelor slabe (fig. 6.2).

Domeniile Puncte Puncte

Observaţii
diagnosticului tari (+) slabe (-)

Fig. 6.2 - Model de bilanţ al punctelor tari şi punctelor slabe

71
 6.2. Evaluarea fondului de comerţ şi patrimoniului imobiliar

Evaluarea se poate face distinct, pentru fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar, sau global.
Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă elementele
necorporale (în primul rând clientela, apoi dreptul de închiriere, firma, licenţa etc.), cuprinde şi
elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în legătură cu
exercitarea activităţii hotelului.

A. Evaluarea fondului de comerţ recurge la două grupe de metode:

- tradiţionale, bazate pe o abordare simplă şi pragmatică, primele apărute, utilizate şi în
prezent; valoarea fondului de comerţ este determinată de preţul pieţei, aşa cum capătă contur de pe
urma unei multitudini de tranzacţii realizate;
- financiare, care necesită un examen atent al rezultatelor previzionale, de exemplu pe 10 ani,
fiind bazate pe valoarea de randament a investiţiei; sunt metode utilizate pe scară largă de către
lanţurile hoteliere.
Metodele de evaluare pot fi regrupate şi din punctul de vedere al mărimii (capacităţii)
hotelurilor cărora le sunt recomandate. Un hotel poate să dispună de un număr de camere cuprins
între 5 camere - capacitatea minimă admisă în România pentru hotelurile 1*, potrivit Normelor
privind clasificarea pe stele - şi mai multe sute sau chiar câteva mii de camere - hotelul Bucureşti
din Capitală are 450 de camere, cel mai mare hotel din Franţa se pare că este Hotel Le Meridien -
Paris Etoile cu 1.027 de camere, iar cel mai mare hotel din lume nici nu mai este MGM Grand
Hotel din Las Vegas, deşi numără 5.005 camere. Drept urmare, Gabriela STĂNCIULESCU şi
colaboratorii identifică metode pentru evaluarea hotelurilor mari şi metode pentru evaluarea
hotelurilor individuale mici.
a) Metoda uzanţelor profesionale se dovedeşte a fi cea mai răspândită, fiind utilizată în cazul
exploataţiilor individuale, dar şi al hotelurilor de lanţ. Principiul este acela al aplicării la cifra de
afaceri (inclusiv T.V.A.) a unui coeficient multiplicator sau procent. În general, cifra de afaceri
luată în calcul este o medie a cifrelor de afaceri aferente ultimilor 2-3 ani.
În Franţa, de o recunoaştere deosebită se bucură baremurile publicate anual în Memento
Pratique Fiscal Francis Lefebvre. Fără să aibă caracter oficial, aceste baremuri sunt utilizate de
către experţi şi organele de jurisdicţie. Utilizarea lor trebuie făcută însă cu prudenţă, ţinând cont de
următoarele remarci:
 rezultatele obţinute prin aplicarea haremurilor trebuie să fie corectate în funcţie de
caracteristicile proprii ale afacerii;
 haremurile se reduc dacă cifra de afaceri atinge un volum important;
 de regulă, cifra de afaceri luată în calcul corespunde ultimilor trei ani;
 valoarea obţinută nu acoperă şi preţul materiilor prime şi mărfurilor aflate în stoc.
72
 Baremurile publicate în 1995 variază în următoarele limite:
- pentru hotelurile fără restaurant cuprinzând apartamente mobilate („hotel meubleˮ) - de 3-4
ori cifra de afaceri anuală;
- pentru restaurantele de nivel mediu - 70-110% din cifra de afaceri anuală la Paris şi 55-85%
din cifra de afaceri anuală în celelalte regiuni ale Franţei;
- pentru restaurantele de lux - 95-130% din cifra de afaceri anuală la Paris şi 75-100% din cifra
de afaceri anuală în celelalte regiuni ale Franţei;
- pentru restaurantele tip fast-food - 85-145% din cifra de afaceri anuală;
- pentru cafenele - de 500-800 de ori încasarea medie zilnică la Paris, până la de 1.000 de ori
încasarea medie zilnică în cartierele privilegiate din capitala Franţei, de 350- 450 de ori
încasarea medie zilnică în celelalte oraşe şi de 230-300 de ori încasarea medie zilnică în
mediul rural;
- pentru patiserii - 65-105% din cifra de afaceri anuală;
- pentru cofetării - 70-100% din cifra de afaceri anuală;
- pentru hotelurile turistice categoria 1* - de 0,80-4 ori cifra de afaceri anuală;
- pentru hotelurile turistice categoria 2* - de 0,85-3,50 ori cifra de afaceri anuală;
- pentru hotelurile turistice categoria 3* - de 0,80-2,50 ori cifra de afaceri anuală.
În cazul unui hotel cu restaurant, coeficienţii pot fi aplicaţi după repartizarea cifrei de afaceri
pe activităţi:
- de 1-2,5 ori cifra de afaceri din cazare;
- de 0,5-1,0 ori cifra de afaceri din alimentaţie.
În timp, baremurile publicate în Memento Pratique Fiscal Francis Lefebvre au înregistrat o
evoluţie generală descrescătoare (tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Evoluţia baremurilor de evaluare a fondului de comerţ în Franţa
Anul Hoteluri turistice „Hotels meubles"
1997 2,5-4 3-4
1998 2,5-3 2,5-4
1999 2,5-3 2,5-4
0,9-3 (2*)
2000
0,8-2,5 (3*)
0,9-3 (2*) 2-4
2001
0,8-2,5(3*)- 2-4
2002 0,8-2,5 2-4
2003 0,8-2,5 2-4
0,8-4(1*) 3-4
2004 0,85-3,5 (2*) 3-4
0,8-2,5 (3*) 3-4
Sursa: Memento Pratique Fiscal Francis Lefebvre

73
 Nivelul aplicat al coeficientului depinde de realizările hotelului, dar şi de potenţialul său. De
aceea, diagnosticul comercial are o importanţă primordială şi capătă caracterul unui studiu de piaţă.
Factorii de dimensionare a coeficientului multiplicator sunt:
- amplasamentul hotelului;
- evoluţia ofertei şi cererii pe plan local;
- potenţialul de dezvoltare a activităţii determinat de mediul economico-social;
- bugetul de investiţie estimat, în cazul unei eventuale renovări;
- cuantumul chiriei;
- rentabilitatea ultimelor exerciţii financiare.
b) Evaluarea prin comparaţie face referire la preţul altor tranzacţii cu hoteluri comparabile.
Pe o piaţă anume, tranzacţiile trebuie să fie suficient de numeroase. Tocmai de aceea, metoda nu are
aplicabilitate în zonele geografice unde nu există repere, cum sunt apreciate şi ţările est-europene
pentru primii investitori sosiţi.
c) Metoda valorii de rentabilitate (a capitalizării rezultatului) se află la limita dintre metodele
tradiţionale - de genul celor prezentate anterior - şi metodele financiare propriu-zise. Metoda se
bazează pe capacitatea viitoare de a genera rezultat (profit net, cash-flow net, profit din exploatare,
EBE) şi, de aceea, prezintă cel mai mare interes pentru cumpărător, fiind frecvent utilizată.
Evaluarea fondului de comerţ se face prin aplicarea la rezultatul anual a unei rate de
capitalizare sau a unui coeficient multiplicator.
Profitul constituie elementul esenţial în determinarea valorii fondului de comerţ. Profitul net
anual sau celelalte niveluri ale rezultatului se calculează în funcţie de dinamica trecută, prezentă şi
previzibilă a activităţii, eventual ca o medie (ponderată) a ultimilor trei ani. Nivelul profitului net
sau al celorlalte rezultate trebuie „corectatˮ prin:
- adăugarea salariului exploatantului şi a altor avantaje ale acestuia;
- adăugarea economiilor care ar putea fi realizate prin raţionalizarea numărului de personal;
- aplicarea corecţiilor care se impun în urma audit-ului contabil;
- normalizarea salariilor membrilor de familie a exploatantului, în situaţia în care sunt
supradimensionate;
- luarea în calcul a unui volum normali al cheltuielilor de întreţinere şi reparaţii, în situaţia în
care acestea au lipsit în perioada de bază;
- excluderea veniturilor şi cheltuielilor cu caracter excepţional.
Metoda valorii de rentabilitate permite evaluarea fondului de comerţ în mediu cert, pentru o
perioadă nedeterminată, pe de o parte, şi pentru o perioadă de timp limitată, pentru care există
certitudinea obţinerii rezultatului, pe de altă parte. Practic, metoda valorii de rentabilitate
regrupează mai multe metode, utilizând niveluri diferite ale rezultatului şi orizontului de timp.

74
 Determinarea valorii fondului de comerţ în mediu cert se face prin aplicarea unui coeficient
multiplicator sau unei rate de capitalizare:
- un coeficient multiplicator de 3-5 aplicat asupra profitului net anual, procedură care prezintă
similitudini cu metoda uzanţelor profesionale. Coeficientul multiplicator se stabileşte în
funcţie de potenţialul exprimat prin studiul de piaţă;
- o rată de capitalizare stabilită în avans şi acceptată pentru o perioadă nedeterminată.
Stabilirea nivelului ratei de capitalizare (t) se face plecând de la o rată de bază deflatată - rata
deflatată a dobânzii la obligaţiunile de stat - la care se aplică o primă de risc. Deoarece profitul net
anual va fi exprimat în preţuri constante, rezultă că şi rata de bază (r) trebuie să fie „curăţatăˮ de
influenţa inflaţiei (/). Riscul (R) are o valoare de 25-200%, în funcţie de stabilitatea economiei
naţionale şi de rentabilitatea întreprinderii, în general, în domeniul hotelurilor şi restaurantelor riscul
este caracterizat ca slab sau moderat şi, prin urmare, în cadrul primei de risc, R ia valori de 25-50%.
Pentru ţările nou intrate pe piaţă riscul este mai mare.
Rata medie anuală a inflaţiei priveşte o perioadă de aproximativ 10 ani.
t = (r - f)(l + R)
t = (11,67% - 3%) (1 + 0,50) = 13%
În exemplul considerat:
rata dobânzii la obligaţiunile de stat – 11,67%;
rata anuală a inflaţiei – 3%;
riscul – 50%.
Coeficientul multiplicator este K = l/t;
1
k= = 7,69
0,13

CHOICE HOTELS utilizează o rată de capitalizare medie de 11-12%.

Dacă hotelul realizează un profit net anual de 600 de milioane de lei, iar rata de capitalizare
stabilită este de 13%, capitalizarea profitului net pe o perioadă infinită, ceea ce reprezintă chiar
evaluarea fondului de comerţ, se face prin relaţia:
600.000.000 x 7,69 = 4.614 milioane lei.
Profitul net este considerat dobândă obţinută printr-un plasament bancar. Cunoscându-se
suma dobânzii şi nivelul acesteia, se calculează capitalul care va produce această „dobândăˮ.
Ca şi în cazul celorlalte metode financiare, cel care efectuează tranzacţia îşi întemeiază
decizia pe rata de randament a sumelor, ca şi cum ar fi vorba de un plasament financiar pe termen
lung. În acelaşi timp, metodele financiare sunt agreate de către bănci, întrucât se bazează pe relaţia
capital-dobândă, ceea ce reprezintă fundamentul activităţii bancare:

75
 - un coeficient multiplicator aplicat asupra profitului din exploatare, a cărui nivel este de
aproximativ 5 pentru activitatea de cazare şi 2-3 pentru activitatea de restaurant.
- în situaţia evaluării fondului de comerţ pe baza profitului din exploatare sau EBE, valoarea
acestuia poate să difere de cea a societăţii de exploatare, proprietară a fondului de comerţ.
Diferenţa este determinată de eventualele venituri şi cheltuieli financiare. Valoarea societăţii
de exploatare se determină pe baza profitului curent, deci după deducerea din profitul din
exploatare a cheltuieilor (veniturilor) financiare. Creditele angajate generează dobânzi, un
profit curent inferior profitului din exploatare şi, prin urmare, o valoare a societăţii de
exploatare diferită (mai mică) decât valoarea fondului de comerţ;
- un coeficient multiplicator stabilit la nivelul termenului de recuperare a investiţiei, care se
aplică asupra cash-flow-ului net anual;
- o rată de capitalizare de 4,5-7,5%, aplicată asupra profitului net distribuit sub formă de
dividende.
Evaluarea fondului de comerţ se poate face şi prin capitalizarea rezultatului pentru o perioadă
de timp limitată, pentru care există certitudinea obţinerii respectivului rezultat. Perioada luată în
calcul este de 10-20 de ani, cel mai adesea de 10 ani.
În acest caz, capitalizarea se face prin aplicarea unui coeficient multiplicator (factorul valorii
actuale a unei anuităţi) calculat după formula:

n - numărul de ani.
Reţinând rata de capitalizare determinată anterior de 13%, coeficientul multiplicator ia
valoarea:

Valoarea fondului de comerţ, obţinută prin capitalizarea profitului net anual, este:
600.000.000 x 5,43 = 3.258 milioane lei.
Cu cât numărul de ani n creşte, cu atât valoarea fondului de comerţ tinde spre cea aferentă
perioadei nedeterminate (infinite). Pentru o perioadă de 20 de ani, în exemplul considerat,
coeficientul multiplicator are valoarea 7,02, iar fondul de comerţ este evaluat la 4.215 milioane de
lei.
d) Metoda fluxurilor financiare actualizate (actualizarea cash-flow-urilor viitoare) are la
bază cash-flow-ul net previzionat pentru o perioadă de 8-15 ani. De regulă, este adoptată o perioadă
de 10 ani, considerându-se că pe perioade mai îndelungate previziunile se dovedesc aleatorii.

76
 Actualizarea cash-flow-ului reprezintă determinarea valorii actuale a unor sume etalate în
timp. Rata de actualizare (t) aplicată este similară ratei de capitalizare (de exemplu 13%). întrucât
acest model utilizează preţurile curente, se reţine un nivel anual al inflaţiei viitoare de 3%.
Valoarea fondului de comerţ (Vf) este dată de cumulul pe 10 ani al cash-flow-ului actualizat
(tabelul 5.24), la care se adaugă valoarea reziduală actualizată a fondului de comerţ:

V = 4.230.000.000 + 0,2946 V;{\+ 0,03)10

0,604 V = 4.230.000.000
Vf = 7.003 milioane lei
Metodele financiare impun o activitate previzională laborioasă, care, la rândul său, se bazează
pe diagnostic şi, în primul rând, pe studiul de piaţă (diagnosticul comercial). Previziunile însă se
înfăptuiesc cu o anume probabilitate, putând fi bulversate de o modificare a raportului cerere-ofertă
pe piaţă. De aceea, pot fi emise mai multe ipoteze tehnico-economice - joasă, medie şi înaltă - care
să stea la baza scenariilor de evaluare. De exemplu, ipoteza joasă integrează riscul unei determinări
economice sau politice nefavorabile.
Tabelul 6.3
Tablou de calcul al valorii actualizate
- milioane lei -
Anii (i) Cash-flow Factor de Cash-flow
previzionat actualizare actualizat în
1/(1 + 1)' 1998
1999(1) 700 0,8850 620
2000(2) 721 0,7831 565
2001(3) 743 0,6931 515
2002(4) 765 0,6133 469
2003(5) 788 0,5428 428
2004(6) 811 0,4803 390
2005(7) 836 0,4251 355
2006(8) 861 0,3762 324
2007(9) 887 0,3329 295
2008(10) 913 0,2946 2.69
Total 8.025 4.230

Evaluarea fondului de comerţ trebuie făcută utilizând 3-4 metode, dintre care cel puţin o
metodă financiară, de preferinţă metoda fluxurilor financiare actualizate. Pe această cale se obţine o
fiabilitate de 95%. În principiu, fiecare metodă este adaptată unui anume context şi unui anume
bagaj de informaţii.

77
 B. Evaluarea patrimoniului imobiliar (construcţia propriu-zisă) este mai uşor de făcut,
bazându-se pe elemente mai concrete:
- piaţa imobiliară;
- chiria;
- starea construcţiei.
În acelaşi timp, evaluarea patrimoniului imobiliar nu poate face abstracţie de fondul de
comerţ. Hotelul nu este o construcţie ca oricare alta. Astfel, pentru un hotel amplasat la periferia
unui oraş, valoarea imobilului depinde şi de perenitatea fondului de comerţ, întrucât amplasamentul
şi nivelul cheltuielilor de reconversiune fac prohibitivă o utilizare alternativă. Pentru un hotel
aparţinând unui lanţ hotelier de clasă economică, practic, valoarea este reprezentată exclusiv de
fondul de comerţ; în acest caz, clădirea este concepută astfel încât utilizările alternative sunt
excluse.
Pentru evaluarea patrimoniului imobiliar pot fi evidenţiate două metode.
a) Metoda patrimonială asigură evaluarea imobilului hotelier pe baza următorului calcul:
(suprafaţa x preţul/m2 al imobilelor în localitatea considerată) - abatere în cazul clădirilor
vetuste şi necesităţii lucrărilor de reparaţie.
b) Metoda valorii de randament se bazează pe nivelul chiriei, căreia i se aplică un coeficient
multiplicator.
În situaţia evaluării distincte a fondului de comerţ şi a patrimoniului imobiliar, valoarea
hotelului se obţine prin însumarea celor două valori.

6.3. Metode de evaluare globală

Evaluarea hotelurilor se face şi prin aplicarea unor metode de evaluare globală.

a) Metoda valorii patrimoniale se bazează pe valoarea contabilă a elementelor din bilanţ.
Riscul este obţinerea unei valori fără legătură cu capacitatea reală de a genera profit. De regulă,
valoarea hotelului este cuprinsă între valoarea patrimonială (care este urmărită de vânzător) şi
valoarea de randament (care interesează cumpărătorul).
Normele metodologice privind vânzarea, contra numerar, a acţiunilor societăţilor comerciale
cu capital de stat care se privatizează potrivit Legii nr. 55/1995 recurg la o metodologie de evaluare
rapidă, care utilizează două metode: metoda valorii patrimoniale nete şi metoda profitabilităţii
continue.

78
 Valoarea patrimonială netă este egală cu activul net contabil, determinat după cum urmează:
A. Elemente de activ
I. Active imobilizate
1. Mijloace fixe la valoarea rămasă + terenuri
2. Imobilizări necorporale la valoarea rămasă
3. Imobilizări corporale şi necorporale în curs
4. Imobilizări financiare
Total 1(1 + 4)
II. Active circulante
1. Materiale, obiecte de inventar
2. Produse finite şi semifabricate
3. Producţie în curs
4. Animale
5. Mărfuri şi ambalaje
6. Conturi de regularizare
7. Prime privind rambursarea obligaţiunilor
8. Disponibilităţi băneşti
9. Titluri de plasament
10. Creanţe şi decontări
Total II (1 + 10)
Total A = I + II
B. Datorii
1. Împrumuturi şi datorii asimilate
2. Furnizori
3. Creditori
4. Dividende de plătit
5. Alte decontări
6. Conturi de regularizare
Total B (1 + 6)
Activul net = A - B

H.G.R. pentru aprobarea Normelor metodologice privind procedurile de privatizare şi

condiţiile de organizare şi desfăşurare a vânzărilor de acţiuni, de părţi sociale şi de active prevede o
metodologie bazată tot pe calcularea valorii activului net contabil, ajustată cu media profitului pe
ultimii patru ani:

79
 Preţul de ofertă = K x Vane ± (1 - K) x Pnm;
K – coeficient propriu sectorului de activitate (0,8 pentru turism, alimentaţie, agrement);
Vane – valoarea activului net contabil;
Pnm – profitul net mediu pe ultimii patru ani, la care se aplică indicii de inflaţie comunicaţi de
Comisia Naţională pentru Statistică.
Pe scară mai largă este utilizată metoda valorii patrimoniale nete corectate (activului net
reevaluat, actualizat). Pentru a ţine cont de diferenţele între valorile înscrise în bilanţ şi valorile
reale, posturile de activ şi de pasiv trebuie să fie examinate în detaliu, în cadrul audit-ului şi, dacă
este cazul, vor fi corectate, corijate, reevaluate. Dintre elementele din activul bilanţului, în primul
rând prezintă interes terenurile şi construcţiile - care trebuie să fie reevaluate la preţul pieţei -,
stocurile - corectate potrivit inventarului fizic -, creanţele - al căror grad de solvabilitate trebuie să
fie exact precizat şi comparat cu provizioanele constituite. De asemenea, gradul real de uzură poate
să fie superior celui înregistrat în contabilitate. Dintre elementele din pasivul bilanţului, interesează
provizioanele pentru plata concediilor etc.
Tot o abordare patrimonială este evaluarea hotelului potrivit următorului calcul:
valoarea fondului de comerţ
+ valoarea contabilă (eventual corectată) a altor elemente de activ
- valoarea contabilă (eventual corectată) a datoriilor.
b) Metoda profitabilităţii continue este considerată o altă metodă de evaluare rapidă.
Valoarea hotelului se determină în conformitate cu formula:
profit net mediu anual
profit net mediu anual +
rata de actualizare
Rata de actualizare luată în calcul prin Normele metodologice menţionate este t = 19%
(constantă).
În contextul evaluării globale a societăţilor comerciale, Normele metodologice de aplicare a
Legii nr. 77/1994 şi Legea nr. 55/1995 prevăd utilizarea a cel puţin două dintre următoarele metode
de evaluare:
- metoda activului net actualizat;
- metoda fluxurilor financiare actualizate;
- metoda comparaţiilor de piaţă;
- metoda capitalizării veniturilor.
Compararea rezultatelor obţinute prin aplicarea mai multor metode se face cu ajutorul unui
test de coerenţă. Practic, valoarea de evaluare se determină ca o medie aritmetică (ponderată) a
rezultatelor obţinute prin aplicarea diferitelor metode.

80
 Conţinutul-cadru al raportului de evaluare este următorul:
- metodele de evaluare folosite;
- scenariile de evaluare utilizate în cadrul fiecărei metode de evaluare;
- ipotezele tehnico-economice care stau la baza scenariilor de evaluare;
- alte elemente pentru fiecare metodă de evaluare şi fundamentarea acestora;
- prezentarea calculelor aferente fiecărui scenariu;
- rezultatele evaluării;
- specificarea surselor de informaţii;
- concluzii şi recomandări.
Valoarea determinată de către expertul-evaluator reprezintă o bază de negociere.

81
 BIBLIOGRAFIE

BRAN Florina, MARIN D., SIMON Tamara, Turismul rural - Modelul european, Editura
Economică, Bucureşti, 1997.
BRĂESCU Lidia, Orientări privind structura sortimentală şi eficienţa produselor tip catering pe
plan internaţional, teză de doctorat, Academia de Studii Economice, Bucureşti, 1997.
COSMESCU I., Turismul - Fenomen complex contemporan, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
CRISTUREANU Cristiana, Economia şi politica turismului internaţional, Casa editorială pentru
turism şi cultură Abeona, Bucureşti, 1992.
DONOAICA Şt., Aspecte din activitatea de turism, Editura Litera, Bucureşti, 1989.
DUMAS Al., Dicţionar de artă culinară, Editura Atos, Bucureşti, 1997.
DUMITRANA Mihaela, NEGRUŢIU Magdalena, Contabilitatea în comerţ şi turism, Editura
Maxim, Bucureşti, 1996.
EMILIAN R. (coord.), Conducerea întreprinderii de alimentaţie publică şi turism, Atelier
poligrafic A.S.E., Bucureşti, 1981.
EMILIAN R., NEAGU V., Alimentaţie publică, Centrul editorial-poligrafic A.S.E., Bucureşti,
1993.
EMILIAN R., Managementul firmei de comerţ şi turism, Universitatea Creştină Dimitrie Cantemir,
Bucureşti, 1994.
FLORESCU C. (coord.), Marketing, Marketer, Bucureşti, 1992.
HAILEY A., Hotel, Editura Colosseum 2000, Bucureşti, 1994.
IONCICĂ Măria, MINCIU Rodica, STĂNCIULESCU Gabriela, Economia serviciilor, Editura
Uranus, Bucureşti, 1997.
ISTRATE L, BRAN Florina, ROŞU Anca Gabriela, Economia turismului şi mediul înconjurător,
Editura Economică, Bucureşti, 1996.
LUPU N., Cartea „devoratorilor de publicitateˮ hotelieră, Centrul editorial-poligrafic A.S.E.,
Bucureşti, 1998.
MINCIU Rodica, BARON R., NEACŞU N., Economia turismului, Universitatea Independentă
Dimitrie Cantemir, Bucureşti, 1993.
NEGRUŢIU Magdalena, Contabilitatea financiară şi de gestiune internă a cheltuielilor, veniturilor
şi rezultatelor în comerţ-turism, Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, (1997).
OLTEANU V., Economia întreprinderii turistice, Universitatea Independentă Dimitrie Cantemir,
Bucureşti, 1993.
PASCARIU Gabriela-Carmen, Turism internaţional - Studii de caz şi lucrări practice, Editura
Fundaţiei „Gh. Zâneˮ, Iaşi, 1996.
POSTELNICU Gh., Introducere în teoria şi practica turismului, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997.
SNAK O., Managementul serviciilor în turism, Academia Română de Management, Bucureşti,
1994.
STAN S.V., Metode şi uzanţe de evaluare a întreprinderilor, Editura Teora, Bucureşti, 1997.
STANCU I., Finanţe - Teoria pieţelor financiare, Finanţele întreprinderilor, Analiza şi gestiunea
financiară, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
STĂNCIULESCU Gabriela, STAN S.V., MILCU M., Tehnica operaţiunilor de turism, Editura
ALL, Bucureşti, 1995.
VELLAS R, Turismul - Tendinţe şi previziuni, Editura Walforth, Bucureşti, 1995.
*** Cod de practici pentru reglementarea relaţiilor contractuale dintre societăţile
hoteliere/hoteluri şi agenţiile de turism, Asociaţia Hotelierilor din România şi Asociaţia Naţională a
Agenţiilor de Turism, 1995.
*** Ghidul hotelier al României, Editura Publirom, Cluj-Napoca, 1996.
*** Norme privind clasificarea pe categorii de încadrare a unităţilor de cazare turistică şi
alimentaţie publică, Ministerul Comerţului şi Turismului, Editura Inter-Media, Bucureşti, 1992.

82
*** O lume într-o carte de bucate (transcrierea textului, prefaţa şi postfaţa de CONSTANTINESCU
Ioana), Editura Fundaţiei Culturale Române, Bucureşti, 1997.
*** Pachet de măsuri ecologice pentru hoteluri, IH & RA, International Hotels Environment
Iniţiative, UNEP, Bucureşti, 1997.
*** Plan strategic general de dezvoltare a turismului în România, Horwath Consulting, 1994.
*** Protejarea mediului ambiant în hoteluri şi restaurante (realizator RÂJNIŢĂ M.), Federaţia
Industriei Hoteliere din România, Bucureşti, 1997.
*** Strategia de dezvoltare a turismului pe termen mediu, Ministerul Turismului, 1995.
*** Turismul României - Breviar statistic, Comisia Naţională pentru Statistică, 1998.
*** Turismul în România, Comisia Naţională pentru Statistică, 1997.
*** Ordonanţa Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în
România, în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 309/1998.
*** H.G.R. nr. 972/1998 privind organizarea şi funcţionarea Autorităţii Naţionale pentru Turism,
în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 527/1998.
*** H. G.R. nr. 513/1998privind activitatea de comercializare a serviciilor turistice şi de acordare
a brevetelor şi licenţelor de turism.
*** Ord. M.T. nr. 125/1998 pentru aprobarea Normelor metodologice privind activitatea de
comercializare a serviciilor turistice, criteriile şi metodologia de acordare a licenţelor şi brevetelor
de turism, în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 462/1998.
*** H.G.R. nr. 601/1997 privind clasificarea structurilor de primire turistice, în „Monitorul Oficial
al Românieiˮ, Partea I, nr. 279/1997.
*** Ord. M.T. nr. 56/1995pentru aprobarea Normelor metodologice şi a criteriilor privind
clasificarea pe stele şi categorii a structurilor de primire turistice, în „Monitorul Oficial al
Românieiˮ, Partea I, nr. 220/1995.
*** Ord. preşedintelui A.N.T nr. 7/1999 privind aprobarea nivelului tarifelor pentru serviciile
prestate de Oficiul de Autorizare şi Control în Turism, în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I,
nr. 30/1999.
*** Ord. M.T. nr. 89/1995 pentru aprobarea Instrucţiunilor privind acordarea diplomei de
„Maestru în arta culinarăˮ, în, „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 126/1996.
*** H. G.R. nr. 31/1996pentru aprobarea Metodologiei de avizare a documentaţiilor de urbanism
privind zone şi staţiuni turistice şi a documentaţiilor tehnice privind construcţii din domeniul
turismului, în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 22/1996.
*** H.G.R. nr. 41/1996 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul, evidenţa şi asigurarea
securităţii turiştilor în structurile de primire turistice, în „Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I,
nr. 30/1996.
*** Ord. M.T. nr. 16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice, în
„Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 11/1997.
*** Ordonanţa Guvernului nr. 43/1998 pentru modificarea şi completarea Ordonanţei Guvernului
nr. 8/1998 privind constituirea Fondului special pentru promovarea şi dezvoltarea turismului, în
„Monitorul Oficial al Românieiˮ, Partea I, nr. 278/1998.

83
84