Universitatea “ 1 Decembrie 1918”

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Marketing

Heineken România S.A.

Student: Ötvöș Alexandru

Anul III, Sem I

 Scurt istoric

Producția de masă a berii pe teritoriul țărilor Române dateaza, potrivit Asociației Berarii
României, de la începutul secolului 19, cand Johann de Gotha a inaugurat, in 1809, la marginea
Bucureștilor, o fabrică de bere. Începănd cu a doua jumatate a secolului 19, apariția câtorva fabrici
de bere se traduce prin inaugurarea a numeroase berării, dintre care unele au avut numai o viața de
scurtă durată.

Foarte repede berăria devine o instituție si mai ales un punct de întalnire important al
ziariștilor, politicienilor sau oamenilor de teatru. Așa s-a creat si un limbaj specific, cum era, de
exemplu, denumirea măsurilor de vânzare a berii.

În România, cea mai veche atestare documentară a berii o reprezintă un act din 1366, ce
precizează că la rascoala țăranilor și a meștesugarilor din Florești (Cluj) a participat și Iacob Berarul.
Cel mai probabil, berea a fost introdusă în viața locuitorilor transilvăneni de către sași. În Moldova și
Muntenia, berea a început să se consume odată cu venirea soldaților austrieci, chiar dacă voievozi ca
Ștefan cel Mare, Alexandru Lăpușneanu și Aron Tiranul au incurajat fabricarea berii. Prima fabrică
de bere românească a fost înființată la Timișoara în anul 1718, iar prima fabrică de bere din
București s-a construit în 1809.

Berea Heineken a fost savurată generaţie după generaţie de la începuturile sale şi până în
prezent. Istoria berii Heineken începe cu mai bine de 135 de ani în urmă, iar reţeta sa unică este
respectată cu stricteţe şi astăzi.
 CAPITOLUL I

1. Fundamentarea Stategiei.
Premisele strategiei
În momentul actual, al conceperii strategiei, Haineken România, se află în
faza de maturitate a ciclului său de viaţă. De aceea, considerăm că, pentru evitarea
declinului, un nou impuls dat activităţii poate fi asigurat numai cu ajutorul realizarii unor
strategii parţiale, alături de cea generală.

Pentru a crește șansele de suces, vom aplica diverse strategii. Una dintre ele va fi
realizarea unei tombole. Scopul acestei tombole este creșterea notorietății și popularității
marcii, promovarea produsului, precum si cresterea vânzarilor berii Haineken.

Strategia propusă de noi influenţează majoritatea deţinătorilor de

interese din societate. Aceştia sunt: acționarii majoritari, salariaţii, managementul de
nivel superior, clienţii, băncile, furnizorii de echipamente, utilităţi.

De-a lungul anilor Heineken s-a dovedit a fi un produs deschis la teoriile de

marketing. Se stie ca marcile au o anumită durată de viața. În mod normal, o marcă se naște,
crește, ajunge până la un anumit nivel, după care se stinge. În cazul Heineken ne confruntăm
cu o situație atipică. Dupa 116 ani de la apriția mărcii, nu exista semne de declin. Ba,
dimpotrivă, brand-ul este mai puternic ca oricând și crește din ce în ce mai repede.

Maturitatea este faza care se caracterizează prin încetinirea evidentă a ritmului de

creştere a volumului de vânzări şi a profitului. În cadrul ei, cifra de afaceri şi beneficiul ating
nivelurile maxime. Această fază durează mai mult decât cele precedente, cele mai multe
produse existente pe piaţă aflându-se în această fază şi au calitatea de produse mature.

Produsul tinde să devină banal şi, de cele mai multe ori, posibil de concurat. De
aceea, se impune ca el să fie perfecţionat şi eventual, diversificat în continuare.

Publicitatea capătă caracterul unei publicităţi de întreţinere, având rolul de a menţine

trează, în rândul consumatorilor, conştiinţa existenţei şi utilităţii produsului.

Preţul continuă să se reducă sau se stabilizează la un anumit nivel (de cele mai multe
ori la nivelul adoptat de concurenţă).
 2. Modalităţi de fundamentare a strategiei
Redresarea economică în Uniunea Europeană, deşi încă este fragilă, înregistrează
progrese şi a întregistrat în ultimi ani un ritm mai ridicat decât s-a prognozat. Economia
europeană este evident pe calea redresării, mai solidă decât s-a preconizat, iar acest lucru este
de bun augur pentru cererea de bere, asteptandu-se astfel o cresterea vanzarilor.

Analiza diagnostic şi analiza SWOT au demonstrat necesitatea conceperii

unei strategii globale şi a unor strategii pe domenii de activitate pentru ca punctele forte ale
companiei şi principalele oportunităţi să nu fie irosite. Crearea unei viziuni asupra viitorului
(pe termen mediu, de minim trei ani) reprezintă una dintre condiţiile pentru ca aceasta
companie să se menţină pe piaţa bere. În funcţie de conjunctura economică din ţară, dar şi din
regiune, pot adapta din mers componentele strategiei.

Stabilirea tipului, locului si rolului organizatiei

În prezent portofoliul acoperă branduri precum: Heineken, Silva, Ciuc Premium,
Golden Brau, Neumarkt, Bucegi, Edelweiss (import), Zipfer (import), Gosser,
Schlossgold, Gambrinus, Harghita şi Haţegana.

Cunoaşterea concurenţei joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing. Firma

trebuiesă compare constant produsele, preţurile, canalele de distribuţie şi acţiunile de
promovare cu cele ale concurenţei. Astfel ea poate identifica avantajele şi dezavantajele pe
care le are în lupta cu aceasta, lansând atacuri mai precise asupra concurenţei şi apărându-se
mai bine de atacurile acesteia.
 Locului

Heineken România S.A., funcţionează sub forma juridică de societate pe actiuni,

conform legilor în vigoare, inmatriculata la RegistrulComertului sub Nr. J40/12235/2002,
CUI RO 13240781

La baza activităţii Heineken România S.A. se află Statutul societăţii şi Regulamentul

de Organizare şi Funcţionare.

În prezent, Heineken România deține 4 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova,

Constanța și Târgu Mureș, fiecare cu propria sa istorie, dar cu același respect pentru calitatea
Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au aparținut companiei Brau Union România
(deținută de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken începand cu
2003, din 2007 preluând numele de Heineken România.

Fabrica Miercurea Ciuc

În zona Harghitei, faimoasă pentru apele pure și numărul mare de izvoare, se află
fabrica Miercurea Ciuc, înconjurată de peste 2000 de surse de apă pură. Fabrica a fost
construită în 1974. În 1994 este privatizată, iar in anul 2000 fabrica fuzionează, devenind
parte din Brau Union România.
 Fabrica Craiova

Fabrica de bere Craiova a început producția la 1 aprilie 1970, mai întai cu sectorul
„fabricare bere”, iar în urmatoarele luni și cu sectoarele de „îmbuteliere bere la sticla și
butoi”. Fabrica de Bere Craiva a fost prima fabrică de bere din țara care a determinat valoarea
amara a hameiului. În 1994 este privatizată și iși schimbă numele în SC Bere Craiova SA.
Trei ani mai târziu, în 1997, fabrica este preluată de BBAG.

Fabrica Constanţa

Construcția fabricii începe în 1968, iar startul producției în „Fabrica de Bere

Constanța” este dat în iunie 1970. Urmând exemplul celorlalte fabrici, este privatizată în
1991 schimbându-și numele în „SC Malbera SA”. În 1997 este achiziționată de grupul
austriac BBAG, in 2000 fuzionând cu Brau Union România.
 Fabrica din Târgu Mureş

Ultima achiziție a companiei Heineken România este totodată și cea mai tânără
membră a companiei, fiind fondată în 1992. Pentru început, s-au produs băuturi răcoritoare
sub marca Jazz, prima șarjă de bere fiind produsă în fabrica din Ungheni in 1995 (mărcile de
bere Jazz si Mureş). În iunie 1998 se naște marca Neumarkt. În decembrie 1998 Bere Mureș a
îmbuteliat pentru prima dată în România bere în PET (sub marca Neumarkt).

Rolul organizației

Heineken Internaţional N.V. este cel mai mare producător internaţional de bere din
lume. Marca Heineken se vinde în aproape fiecare ţară din lume, iar compania deţine peste
115 fabrici de bere, în peste 65 de ţări. Cu un volum de bere care atinge, la nivel de Grup, 139
milioane hectolitri, Heineken se clasează pe locul al patrulea pe piaţa internaţională de bere,
în funcţie de volum.

Totodata este și cel mai mare producător de bere din Româniacu peste 1 100 de
angajaţi la nivel naţional. După ce a fost fondată în anul 1998, compania Heineken România
(fosta Brâu Union) a atins performaţa de a deveni producătorul de bere numărul 1 în
România, în anul 2000.

În cadrul domeniului de activitate

Diagnostic extern

Strategia de ansamblu a Heineken România S.A. pe care ne-am propus să o

elaborăm, presupune realizarea unui complex diagnostic extern care va cerceta factorii de
mediu, dar şi legile după care aceştia „funcţionează” şi interacţionează.

Mai departe vom prezenta factorii de mediu pentru Heineken România S.A. Cei mai
mulţi dintre aceştia au o influenţă favorabilă asupra proiectării strategiei companiei.
Evoluţia pozitivă de ansamblu a economiei naţionale poate stimula rolul favorizant al acestor
factori asupra strategiei.

Diagnosticul intern

Este dependent de mai mulți factori:

1. Factorii economici
Heineken este unul dintre cei mai mari producători de bere din lume. În Europa, ocupă unul
dintre primele trei locuri pe aproape toate pieţele în care ne desfăşurăm activitatea.
Heineken produce şi comercializează peste 150 de mărci de bere proprii.

Heineken, este al doilea mare producător de bere de pe piaţa românească cu o cota de

piata anuală estimată la 35%. Heineken deţine în acest moment 4 fabrici de bere, cu o
capacitate totală de peste 3 milioane de hectolitri şi aproximativ 1.100 de angajaţi. Compania
işi desfăşoară activitatea în Miercurea Ciuc, Craiova, Constanta si TarguMures.

Se urmăreşte în mod constant:

- Cererea pieţei, urmărirea în permanenţă a pulsului pieţei şi mai mult decât atât
încercările de anticipare a acţiunilor de piaţă astfel încât reacţiile să poată fii rapide şi
eficiente;
- se operează prin: preţ, cantităţi, calitate, factorul timp şi eventuale servicii care să
sprijine oferta prezentată pe piaţă;

- satisfacerea cererii cât mai operativ şi completă.

2. Factorii tehnici si tehnologici

Întreprinderea a fost preocupată continuu pentru dezvoltare, un exemplu concret fiind

achiziţia fabricii de bere din Targu Mures. Investiţiile efectuate de Heineken în fabrica de bere
constau în:

-noua secţie de fierbere

-instalarea unei linii complete de filtrare şi stocare a berii filtrate

-modernizarea sistemelor de pasteurizare a berii la sticla şi butoi

- retehnologizarea secţiei de refrigerare şi instalarea unor noi sisteme de răcire a berii

-dotarea laboratoarelor cu echipamente moderne şi precise de analiză a berii pe toată durata

procesului de fabricare şi după îmbuteliere

În ceea ce priveşte depozitul se are în vedere o retehnologizare în vederea îmbunătăţirii

condiţiilor de păstrare, manipulare în cadrul lui şi o modernizare a instalaţiilor de răcire din interiorul
depozitului.

Identificarea şi interpretarea simptomelor semnificative

Principala politică de resurse umane şi cea recunoscuta la nivelul întregii companii

este “Working as a Global Team” (a munci ca o echipă globală). Compania este construită în
jurul a două nuclee principale: bandul şi angajaţii. Acestea impreună fac a munci în cadrul
companiei ceva căutat de mulţi. În viziunea Heineken serviciul e mai mult decât un loc unde
mergi în fiecare zi. Ar trebui să fie o ocazie de a explora, de a-ţi dezvolta creativitatea, de a te
dezvolta professional si pentru a crea legături interpersonale. Ar trebui să te motiveze şi să te
inspire pentru a crea lucruri extraordinare. Comania urmăreşte ca angajaţii ei să fie mândri de
ceea ce fac. Până la urmă talentul, cunoştinţele, exprienţa şi pasiunea angajaţilor care fac din
Heineken o compania pe care o apreciază toată lumea.
 II Elaborareastrategiei
Formularea misiuni firmei

Misiunea Heineken este satisfacerea completă a nevoilor consumatorilor.

Să își menţina poziţia de lider pe piaţa autohtonă de bere, acordând produse de

calitate superioară, la cele mai înalte standarde şi cu cea mai bună tehnologie, în vederea
atragerii segmentelor de consumatori vizate.

Precizarea observaților fundamentale strategici

Obiectivul Heineken este sa reinvestească eficiența în marketing pe care sa o realizeze

prin activitați eficiente de construire a brandului care să producă o stabilitate pe termen lung a
afacerii. De asemenea, încurajarea a cele mai bune practici pentru creativitate si executii,
precum si colaborari cu agentiile de publicitate.

Optiunile strategice

Pentru realizarea obiectivelor strategice este necesară conceperea unor demersuri de

natură strategică.

În această categorie intră:

a). Retehnologizarea reprezintă una din opţiunile strategice adoptate de societate

datorită uzurii fizice şi morale a echipamentelor cu care este dotată firma şi datorită
necesităţilor la care acestea nu fac faţă întocmai. De remarcat faptul că firma este deja
angajată în procesul de retehnologizare, se află însă în faza de început, acţionând numai
asupra utilajelor cu grad foarte mare de uzură. Acţionând în continuare şi asupra
echipamentelor uzate fizic sau moral într-o măsură mai mică, dar suficientă pentru a influenţa
procesul de producţie, acesta va cunoaşte o creştere semnificativă. Datorită retehnologizării
se va extinde şi piaţa de desfacere în special către ţările ce au o dotare tehnică şi tehnologică
mai slabă.

b). Diversificarea producţiei este altă soluţie strategică ce constă în introducerea de

noi produse în planul de producţie, care corelată cu retehnologizarea sporeşte calitatea
produselor comercializate.
 c). Pătrunderea pe noi pieţe se va realiza în special legată de pieţele externe, dar şi pe
cele interne.

Dimensionarea resurselor necesre

Resursele necesare sunt:

 Materiale;
 Financiare;
 Umane;
 Informaţionale.
Resursele materiale se concretizează în utilaje, echipamente de producţie, materii
prime, materiale, apă, energie, combustibil ce vor fi dimensionate în funcţie de obiectivele
propuse.

Resursele financiare reprezintă necesarul de fonduri pentru investiţii. Principalele

surse de finanţare sunt fondul de dezvoltare şi creditele pe termen lung.

Resursele umane ţin de necesitatea amplificării personalului de specialitate, sporirii

competenţei manageriale şi profesionale. Este necesară o actualizare continuă a structurii şi
cantităţii resurselor umane.

Resursele informaţionale se vor asigura prin instruirea continuă a personalului şi prin

existenţa unor specialişti în structura sistemului.

Stabilirea termenelor

Apariţia unor elemente ne luate în calcul în momentul actual sau manifestarea „haotică”
a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al Heineken România
S.A., anticipate în această proiecţie strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp
propus. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală şi cea parţială propuse a
fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei”.

Elaborarea strategiei parțiale

Pentru a obţine avantaj competitiv societatea trebuie să acţioneze în direcţia obţinerii

unor produse şi servicii superioare concurenţei, privite din punctul de vedere al
consumatorilor.
 Heineken România S.R.L. acţionează astfel:
 Prin introducerea de noi produse în planul de producţie, diferite pe cât posibil de cele
ale concurenţei;
 Retehnologizarea liniei de producţie pentru o calitate cât mai bună a produselor;
 Informare cât mai corectă, mai rapidă privind produsele, tehnologiile, piaţa;
 Îmbunătăţirea raportului cost-preţ şi preţ-calitate;
 Promovarea şi utilizarea unui sistem adecvat de asigurare a calităţii.

III Implementarea strategiei

Pregătirea climatului din cadrul firmei în vederea minimizării rezistenţei la

schimbări, inevitabile din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări pozitive a acestuia.
Se impune, de fapt, modificarea culturii firmei în sensul înţelegerii, acceptării şi promovării
noului tehnic, economic, managerial.
Asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale
necesare implementării. Aceasta presupune achiziţionare de echipamente, angajarea de
specialişti, asigurarea de resurse material.
Remodelarea sistemului de management.
Este necesară o remodelare a sistemului managerial pentru realizarea obiectivelor
strategice, întrucât fără implicarea corespunzătoare a managerilor nu se poate realiza o
implementare eficace a strategiei.

Operaționalizarea schimbărilor strategiei preconizate.

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategie se realizează treptat,

conform termenelor prevăzute, resurselor existente. Precum s-a preconizat va duce la
schimbări de fond în componentele procesuale şi structurale ale societăţii de natură tehnică,
economică, umană, managerială.

IV Evaluarea

Evaluare trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (deci, o

evaluare de etapă, parţială), cât şi, mai ales, în finalul procesului strategic.

Evaluarea strategiei este necesară să surprindă atât efectele ce pot fi estimabile,

concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea
obiectivelor strategice, cât şi efectele ce nu pot fi estimabile. Acestea din urmă, mai greu de
măsurat, sunt uneori mai importante decât cele estimabile, deoarece se concretizează în
îmbunătăţirea calităţii şi competitivităţii managementului.

Este indicat ca în aprecierea eficienţei să se ţină cont şi de tipul de strategie pentru care
s-a optat, întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă la o intensitate
diferită, funcţie de aceastea.

Succesul companiei Heineken se datoreaza unor strategii importante pe care aceasta

le-a pus in aplicare si anume:

Strategia de piaţă

Strategia de piaţă reprezintă o componentă foarte importantă a strategiei generale de

dezvoltarea întreprinderii. Prin aceasta se stabileşte poziţia pe care întreprinderea trebuie să
şi-o asigure în interiorul mediului.

În funcţie de dimensiunile şi trăsăturile pieţei, compania adoptă o strategie a creşterii,

respectiv a dezvoltării activităţii de piaţă pe piaţa românească.

Strategia de preţ

Strategia de preţ este un instrument deosebit de folositor pentru îndeplinirea tuturor

obiectivelor de marketing.

Preţul fiind doar un element al mix de marketing, elaborarea unei strategii eficiente de
preţ trebuie să coreleze preţul cu celelalte trei elemente ale mixului. Preţul unui produs sau
serviciu se bazează pe calitatea acestuia - cu cât acestea sunt mai bune, cu atât preţul stabilit
este mai mare.

De asemenea, preţurile practicate sunt direct conectate cu modalităţile de distribuire a

produselor. Astfel, produsul Heineken presupune comercializarea în locuri special amenajate
(hipermarket, supermarket, restaurante, café-bar, Internet) ceea ce înseamnă costuri ridicate şi
implicit, preţuri mai mari.
 Strategia de produs

Strategia de produs trebuie să fie subordonată strategiei de piaţă a întreprinderii, fiind

fundamentată pe obiectivele globale ale întreprinderii, în strânsă legătură cu strategiile de
preţ, distribuţie şi promovare.

Strategia de distribuţie

În prezent, Heineken România detine 5 fabrici de bere: Miercurea Ciuc, Craiova,

Constanţa, Haţeg şi Târgu Mureş, fiecare cu propria sa istorie, dar cu acelaşi respect pentru
calitatea Heineken. Dintre acestea, primele 4 fabrici care au aparţinut companiei Brau Union
România (deţinută de grupul austriac BBAG), au devenit membre ale grupului Heineken
începand cu 2003, din 2007 preluând numele de Heineken România.

Obiective Nivel Nivel Diferențe Cauze Măsuri

fundamentale planificat realizat propuse

Creșterea CA cu 1.000.000 980.000 - 20.000 Scăderea Stimularea

10% u.m. u.m. vânzărilor creșterii
vânzărilor
prin activități
de
promovare