UNIVERSITATEA ”DANUBIUS” GALAȚI

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII INTERNAȚIONALE

SPECIALIZARE: PSIHOLOGIE

PSIHOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGERIALĂ

MOCANU LĂCRĂMIOARA

GALAȚI,
1
 2019

Contents
1.INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ .................................................................... 3
1.1.Introducere ............................................................................................................................................ 4
1.2.Apariţia şi evoluţia psihologiei organizaţionale .................................................................................... 5
2.COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIE ..................................................................................................... 10
2.1.Comunicare organizaţională. .............................................................................................................. 10
3.CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII .......................................................................................................... 14
3.1.Cauze generatoare ............................................................................................................................... 14
3.2.Conflictul interpersonal....................................................................................................................... 16
3.3.Apariţia conflictului ............................................................................................................................ 17
3.4.Tipologia conflictelor ........................................................................................................................... 18
3.5.Stiluri de rezolvare a conflictelor ........................................................................................................ 21
3.6.Managementul conflictului .................................................................................................................. 23
4.MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE PROFESIONALĂ ȘI PERFORMANȚĂ ................................................ 26
4.1. Motivatia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori ................................................................... 26
4.2. Raportul intre motivatie, satisfactie si performanta .......................................................................... 43
4.3. Modalitati de motivare ....................................................................................................................... 44
5.STRESUL ÎN ORGANIZAȚII ȘI MANAGEMENTUL STRESULUI..................................................... 55
6.INSTRUIREA PROFESIONALĂ ÎN ORGANIZAŢIE ............................................................................ 67
6.1.Instruirea profesională ........................................................................................................................ 67
7.PSIHOLOGIA SĂNĂTĂŢII OCUPAŢIONALE...................................................................................... 71
8.IMPLICARE ÎN MUNCĂ, EPUIZARE ȘI WORKOHOLISM ............................................................... 82
9.COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL ...................................................... 90
9.1.Roluri organizaţionale ......................................................................................................................... 90
9.2.Probleme legate de roluri .................................................................................................................... 91
9.3.Strategii de rezolvare a problemelor de rol......................................................................................... 93
10.ERGONOMIE COGNITIVĂ .................................................................................................................. 94
10.1. ERGONOMIA CLASICĂ ................................................................................................................ 95
10.2.INTERACŢIUNEA OM – MAŞINĂ................................................................................................. 95
10.3.ERGONOMIA COGNITIVĂ............................................................................................................ 97
11.CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ...................................................................................................... 100
11.1.Definiţia şi caracteristicile culturii organizaţionale ........................................................................ 100
11.2.Subculturi şi contraculturi .............................................................................................................. 102
11.3.Generarea culturii organizaţionale; ................................................................................................ 104
11.4.Socializarea organizaţională. ........................................................................................................... 105
12.METODE ȘI TEHNICI ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ ................................................... 106
12.1.Particularităţi ale metodologiei de cercetare; ................................................................................. 106
13.STRATEGII DE SCHIMBARE ÎN ORGANIZAŢII ........................................................................... 111
13.1. Schimbarea în organizaţii............................................................................................................... 111
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................................... 115

2
 CURS – I –

1 INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

3
1.1.Introducere
Psihologia muncii şi organizaţională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a
dezvoltat pe măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului
înconjurător, în găsirea de noi resurse şi mijloace de subzistentenţă, prin care să-şi satisfacă
trebuinţele materiale şi spirituale.
Psihologia muncii şi organizaţională a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de
psihologi specializaţi în această ramură de activitate. Aceştia au în vedere două aspecte
majore:
 în primul rând, locul de muncă deţinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se
referă în legatură cu persoanele care îl deservesc;
 în al doilea rând, descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a
activităţilor organizaţionale, astfel încât acestea să devină tot mai competitive vizavi
de cerinţele social-economice şi tehnice contemporane.
1. Definiţii
Psihologia muncii şi organizaţională este preocupată de condiţia umană a muncii
şi este responsabilă de aplicarea ştiinţifică a principiilor psihologice în organizaţii.
Tematica de intervenţie este foarte largă: ea se extinde de la metodele de angajare,
instruire, evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum
functionează organizaţiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Guion (1965): "studiul ştiinţific al relaţiei dintre om şi lumea muncii: studiul potrivirii
oamenilor la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo şi cu
bunurile pe care le produc”.
Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o ”simplă aplicare sau extensie a faptelor
şi principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinţa umană care operează în
contextul afacerilor şi industriei”.
Moraru & Iosif (1976): ”psihologia muncii ca ştiinţă constituie un corp de cunoştinţe
unitar şi sistematic despre comportamentul omului în muncă”.
APA (1976) ”Psihologii industriali şi organizaţionali sunt interesaţi în aspectele
muncii oamenilor astfel încât satisfacţia în munca pe care o fac şi eficienţa lor să crească”.
Leplat & Cuny (1977) consideră ”psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate
care se ocupă de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice”. Se
pleacă de la ideea lui Ombredane şi Faverge (1955), după care munca este definită ca un
4
comportament achiziţionat prin învăţare şi care ţine să se adapteze cerinţelor unei anumite
sarcini.
Pufan (1978): ”obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale
diferitelor activităţi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii
muncii”.
Pitariu (1978): ”Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacţiunii
om, obiectele muncii, mediul fizic şi social al muncii, pe scurt, sistemul om-maşină-mediu.
Deci, psihologia muncii studiază optimizarea interacţiunii om-maşină-mediul muncii, în
scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-tehnice, eficienţei
şi confortului în muncă”.
Schultz & Schultz (1986): ”...aplicarea metodelor, faptelor şi principiilor psihologiei la
oamenii care muncesc”.
Iosif & Moldovan-Scholz (1996) notează că psihologia muncii ”se ocupă cu studiul
fenomenelor şi particularităţilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului”.
Spector (2000) arată că ”Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se
ocupă de dezvoltarea şi aplicarea principiilor ştiinţifice la locul de muncă”.
Într-o accepţiune mai generală, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel:
psihologia muncii îşi propune ca obiectiv general cercetarea teoretică şi aplicată a
optimizării sistemelor/subsistemelor oameni-maşini-mediu, a creşterii gradului lor de
siguranţă funcţională.

1.2.Apariţia şi evoluţia psihologiei organizaţionale

Psihologia M-O este o creaţie a secolului XX, cu rădăcini care însă se pierd în negura
timpurilor (în China antică se făcea selecţia funcţionarilor de stat, Platon punea problema
orientării profesionale a tinerilor, Caesar selecţiona militarii pentru corpul său de gardă etc.).
Primii psihologi M-O erau experimentalişti preocupaţi de studii de psihologie
generală, dar interesaţi de aplicarea principiilor psihologice (descoperite în laborator) în
organizaţii.
Psihologia M-O modernă este influenţată într-o mare măsură de psihologia
diferenţială, mai precis de studiul diferenţelor individuale. Spre sfârşitul secolului XIX
psihologii erau preocupaţi de descoperirea, descrierea şi măsurarea modului în care oamenii
diferă între ei sub aspectul aptitudinilor, trăsăturilor de personalitate, intereselor etc. În egală

5
măsură, psihologia M-O a fost influenţată în dezvoltarea ei de progresele realizate la nivelul
ingineriei industriale.
Preocupările de organizare a muncii şi locurilor de muncă marcate de intervenţiile lui
Frederick W. Taylor care scrie în 1911 celebra sa lucrare Principles of Scientific
Management, şi a soţilor Frank şi Lillian Gilbreth, au propulsat orientarea psihologilor spre
ingineria industrială. La timpul său, psihologul Morris Viteles (1920) a realizat faptul că
modificările comportamentale subliniate prin studiul timpilor şi mişcărilor se reflectă în
schimbarea productivităţii şi profitabilităţii organizaţiei (Katzell & Austin, 1992; Landy,
1989).
Aceste trei orientări distincte – psihologia generală, psihologia diferenţială şi ingineria
industrială – prin combinarea lor au dus la definirea unei noi ramuri a psihologiei pe care
Hugo Münsterberg a numit-o ”psihologie economică” şi care ulterior a devenit ”psihologia
M-O”. Totuşi, de-a lungul timpului ele au urmat o cale relativ independentă, nereuşind încă să
formeze un corp unitar, deşi se recunoaşte că definesc ştiinţa comportamentului în contextul
activităţii de muncă.
Literatura de specialitate prezintă mai multe periodizări în dezvoltarea psihologiei M-
O. În general, ele sunt legate de unele evenimente majore care au reuşit să delimiteze o etapă
de dezvoltare socio-economică de alta.
Doi psihologi au fost creditaţi ca fondatori ai psihologiei M-O: Walter Dill Scott
(1869-1955) şi Hugo Münsterberg (1863-1916).
Walter Dill Scott (1869-1955), psiholog la Northwestern University, este citat că la 20
decembrie 1901 a iniţiat o punere în discuţie în legătură cu aplicaţiile potenţiale ale
principiilor psihologice în domeniul reclamei.
Hugo Münsterberg (1863-1916). Este cunoscut ca fondatorul psihologiei industriale.
În 1913 scrie lucrarea Psychology and Industrial Efficiency. Aceasta cuprinde trei părţi:
selecţia muncitorilor, proiectarea situaţiilor de muncă şi utilizarea psihologiei în vânzări.
Münsterberg este cunoscut mai ales prin examinarea psihologică a vatmanilor. Le-a studiat
sistematic munca şi a proiectat un laborator de examinări psihologice.
Primul Război Mondial (1914-1918) – Psihologii s-au implicat încă de la început în
sprijinirea armatei, să-şi selecţioneze şi să-şi formeze cadrele. A fost un prilej de a demonstra
utilitatea psihologiei în aplicaţii practice directe, o posibilitate a psihologilor de a-şi dobândi
respectul pentru ei înşişi şi profesia pe care o practică. Serviciile pe care psihologii le-au adus
6
în timpul războiului au fost mari. Confruntarea cu mase mari de oameni care trebuiau
repartizaţi la diferite arme a pus problema complexă a selecţiei profesionale. Astfel, armata
germană a fost prima care a introdus selecţia şoferilor pe bază de examen psihologic –
războiul impunea un serviciu de circulaţie auto intens, ori numărul conducătorilor auto era
prea mic. S-a impus în consecinţă criteriul psihologic de selecţie, iniţiatorii fiind psihologii
W. Moede, C. Piorkowski şi Faust, proveniţi din şcoala lui W. Wundt.
Etapa interbelică (1919-1938) – După război câştigul major al psihologiei aplicate a
fost acela al recunoaşterii acesteia ca disciplină. Societatea a început să-şi dea seama că
psihologia muncii poate rezolva multe din problemele practice cu care se confruntă industria.
Al Doilea Război Mondial (1939-1945) – Experienţa Primului Război Mondial şi a
etapei care a urmat după acesta, a prins psihologii şi psihologia pregătiţi să valorifice tot ce au
experimentat şi ce au creat până la data respectivă. Războiul, în sine, a însemnat adesea pentru
psihologi şi un vast experiment de teren, arma psihologică fiind utilizată adesea pe câmpul de
luptă alături de celelalte.
Etapa specializărilor în psihologia M-O (1946-1963) – Prestigiul psihologiei M-O a
fost câştigat. În primul rând, profesia de psiholog a fost acceptată de tot mai multe instituţii de
învăţămînt superior, iar specializarea în psihologia M-O a devenit o practică curentă. Mai
mult, programele de doctorat în psihologia M-O, au stimulat specializarea în cadrul disciplinei
pe domenii relativ înguste de aplicare: psihologia personalului, psihologie inginerească,
psihologia relaţiilor umane etc. Fireşte, aceasta a dat un impuls major dezvoltării unor
cercetări specifice în cadrul fiecărei subspecialităţi aplicative. Acestea au dat naştere la
subramuri ca: psihologia experimentală aplicată (psihologie inginerească), psihologia
personalului etc.
Etapa 1964 până în prezent – După anii ’60 psihologia M-O şi-a continuat dezvoltarea
pe două direcţii majore: (1) Sporirea calităţii intervenţiilor profesionale şi (2) Dezvoltarea
unui cadru juridic care să protejeze profesia de psiholog şi să-i apere pe psihologi de unele
atacuri din partea celor cărora intervenţia psihologică nu le-ar fi dat câştig de cauză. Eticii
practicării profesiei de psiholog i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare.
Parcurgând traseul istoric al psihologiei M-O au putut fi identificate trei etape majore:
psihologia diferenţială, psihologia relaţiilor umane şi psihologia inginerească. În ultimul timp
asistăm la punerea în valoare a celei de a patra etape de influenţă a psihologiei M-O, teoria
cognitivă.
7
 2. Definiţii ale organizaţiilor
Definirea organizaţiilor a parcurs trei mari etape:
 Etapa anilor '60 când organizaţiile au fost definite în termeni de scopuri, structuri
formale şi în termeni integrativi. Ex:
 ”Organizaţiile sunt sisteme sociale (sau grupări umane) construite şi reconstruite
în mod intenţionat pentru a urmări obiective specifice”(Etzioni, 1961);
 ”Organizaţiile sunt sisteme care se referă la roluri stabile şi explicite care tind
spre un mare grad de predictibilitate şi de coordonare în comportamentul
organizaţional” (March, Simon, 1958);
 Etapa anilor '70 - '80, definirea organizaţiilor fiind făcută în termini de activităţi
umane. Ex.
 “Organizaţia este o activitate social-umană care presupune asocierea spontană
sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce deţin statute şi roluri
bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop, a unui ţel, a unui
obiectiv” (Zlate, 2004);
 A treia etapă este cea a finalului anilor '80 şi a perioadei actuale, când organizaţiile
sunt definite în termini de performanţe controlate. Ex.
 “Organizaţiile sunt aranjamente sociale pentru controlarea performanţelor
scopurilor colective” (Huczynski, Buchanan, 1991).
3. Note definitorii ale organizaţiilor
Esenţa a ceea ce înseamnă “fenomenul organizaţional” este constituită din şapte enunţuri
(Livian, 2001):
 Organizaţia este un spaţiu unde există o oarecare diviziune a muncii (nu este vorba
despre o mulţime nediferenţiată; dimpotrivă, activităţile sunt conduse de roluri atribuite,
chiar dacă formele acestei diviziuni sunt diverse şi mai mult sau mai puţin precise);
 Organizaţia este un spaţiu de coordonare colectivă;
 Diviziunea muncii şi coordonarea sunt necesare pentru a conduce acţiunile;
 Acţiunea este voluntară şi comportă alegeri, posibilităţi de decizie, de negociere sau de
aranjamente diverse;
 Acţiunea presupune crearea regulilor (de nature diverse) şi controlul (formal sau
informal) al aplicării lor;
 Toate elementele de mai sus există pentru o anumită durată;
8
  Organizaţia pentru a fi un loc de acţiune, este purtătoarea unui ansamblu de de
reprezentări, de cunoştinţe acumulate; ea comportă “dispozitive cognitive colective” care
susţin acţiunile membrilor şi le permit să înveţe în permanenţă.
4. Tipuri de organizaţii
Daniel Katz şi Robert Kahn (1966) consideră că organizaţiile pot fi clasificate în funcţie
de factori de prim rang (primari) şi factori de rangul doi. Factorii primari sunt constituiţi, în
principal, din activitatea desfăşurată de organizaţii, ca şi din finalitatea urmărită de aceasta.
A. În funcţie de factorii primari, organizaţiile se împart în:
o Organizaţii productive sau economice – interesate de crearea bogăţiei, a producţiei de
bunuri, precum şi de furnizarea serviciilor pentru populaţie;
o Organizaţii de menţinere/întreţinere – preocupate de socializarea oamenilor în vederea
îndeplinirii rolurilor în alte organizaţii şi chiar în societate (şcoli, biserici);
o Organizaţiile adaptative – centrate pe cunoaştere, pe dezvoltarea şi testarea teoriilor
(institute de cercetare);
o Organizaţiile manageriale sau politice – axate pe coordonarea şi controlul resurselor
umane şi fizice, pe aspectele decizionale (departamente guvernamentale, sindicatele,
grupurile de presiune).
B. În funcţie de factorii secundari se are în vedere: structura organizaţiei, sistemul de
motivare a membrilor, natura materialului procesat – fizic sau uman. Astfel, avem:
o Organizaţii formatoare de obiecte, materiale sau fizice (o mină de cărbune, o companie
petrolieră);
o Organizaţii formatoare de oameni: organizaţii ce procesează oameni (o agenţie a
forţelor de muncă, o agenţie de asigurări sociale), organizaţii ce schimbă/transformă
oamenii (un spital de boli mintale, o închisoare deschisă).

9
 CURS – 2 –

2 COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢIE

2.1.Comunicare organizaţională.
Teoriile organizaţionale consideră comunicarea un element esenţial. Încă la sfârşitul
anilor '30, Barnard (1938) a situat comunicarea în centrul teoriei sale organizaţionale,
considerând comunicarea acea forţă care menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă
obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor. Funcţionarea organizaţiei depinde foarte mult
de calitatea, organizarea şi eficienţa transmiterii informaţiilor. Din această perspectivă,
psihologia muncii şi organizaţională poate să valorifice cercetările legate de comunicare, cum
ar fi:
 Rolul sistemului informaţional în viaţa organizaţiei;

10
  Caracteristicile feedback-ului eficient;
 Relaţia dintre sistemul de comunicare şi structura organizaţiei;
 Barierele comunicării organizaţionale;
 Impactul tehnologiei informaticii asupra organizaţiei în general şi asupra
comunicării organizaţionale în special etc.
Tipurile comunicării organizaţionale:

a) In functie de directie:

 Comunicarea descendentă;

 Comunicarea ascendentă;

 Comunicarea diagonală;

 Comunicarea oblică;

 Comunicarea verticală.

b) După modul de transmitere:

 Verbală;
 Nonverbală;
 Scrisă.

c) După modul de desfăşurare:

 Comunicarea reciproc-directă (faţă în faţă);

 Comunicarea reciproc-indirectă;
 Comunicarea unilaterală directă;
 Comunicarea unilaterală indirectă.

d) După gradul de oficializare:

 Comunicarea formală constă în ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care

circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. Se poate prezenta sub formă orală, scrisă,
directă, indirectă, bilaterală, multilaterală. Chiar dacă atributul de formal include

11
 semnificaţia unei ordini dusă până la rigiditate, creând un soi de refuz, acest tip de
comunicare rămâne necesar pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor.

 Comunicarea informală – înformaţia circulă în toate sensurile şi în toate direcţiile

(ascendant, descendent, orizontal, diagonal, încrucişat etc). De obicei, prin
comunicarea informală se scurg informaţii care nu sunt legate neapărat de sarcinile
sau de munca membrilor organizaţiei, ci, mai ales, cele cu privire la o serie de
evenimente ce au sau se presupune că vor avea loc în organizaţie

1. Comunicare descendentă (de sus în jos) are loc între şefi şi subordonaţi, sensul
ei funcţional fiind de la şef/manager spre/către subordonat. În mod obişnuit, comunicarea
descendentă are următoarele scopuri:
 Implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (atât de necesare organizaţiei în
vederea bunei desfăşurări a activităţii sau a obţinerii succesului organizaţional);
 Transmiterea normelor/instrucţiunilor/directivelor/comenzilor şi a raţiunilor acestora
(informaţii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete şi la legăturile
existente între unele sarcini şi altele asemănătoare sau diferite desfăşurate în cadrul
organizaţiei);
 Furnizarea informaţiilor cu privire la practici şi proceduri, altfel spus, la politica
organizaţiei, la regulile şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi aranjamentele
structurale;
 Feedback-uri privind performanţele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea
rezultatelor obţinute în muncă);
 Îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaţi şi, mai ales, a pune în acord
misiunea organizaţiei cu valorile ei culturale, astfel încât angajaţii să participe nu doar
la activităţile productive, ci şi la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).
Comunicarea descendentă are ca principal scop influenţarea, de schimbare a
comportamentelor subordonaţilor astfel încât randamentul şi performanţele muncii lor să
crească.
Probleme critice ale comunicării descendente:
 Nu există întotdeauna o corespondenţă între intenţiile şefilor şi percepţiile
subordonaţilor;
 Distorsionarea informaţiilor (mai ales a celor transmise pe cale orală) pe măsură ce

12
 trec/coboară de la un nivel ierarhic la altul, acestea devenind din ce în ce mai puţin
precise.
2. Comunicare ascendentă (de jos în sus) are loc între subordonaţi şi şefii lor
erarhici, deci de la nivelurile ierarhice inferioare către cele superioare. Prin intermediul ei sunt
vehiculate informaţii de care managerii au nevoie în actul decizional, în cel al planificării,
organizării şi conducerii activităţii. Pe de altă parte, comunicarea ascendentă satisface nevoia
subordonaţilor de a fi luaţi în considerare, de a li se lua în seamă revendicările, plângerile.
Scopurile acestui tip de comunicare sunt:
 Transmiterea problemelor şi excepţiilor (mesajele conţin informaţii referitoare la
dificultăţile apărute în activităţile curente, ca şi abaterile de la regulă, de la normal,
ceea ce afectează productivitatea organizaţiei);
 Furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii (se referă la orice idee, orice
propunere menită a contribui la perfecţionarea activităţii, inclusiv la creşterea calităţii
sau eficienţei activităţii);
 Întocmirea şi transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă (prin care
managerii superiori sunt informaţi cu privire la nivelul cantitativ şi calitativ al
performanţelor obţinute, la ritmul realizărilor, o performanţă putând fi realizată înainte
de termen, dar şi cu o oarecare întârziere);
 Revendicări şi dispute (acestea sunt mesajele care conţin nemulţumirile, plângerile,
disputele şi conflictele angajaţilor; ele sunt transmise în ideea considerării/cunoaşterii
şi, mai ales, a soluţionării lor);
 Informaţii contabile şi financiare (se referă la costurile de producţie, volumul
vânzărilor pe o anumită perioadă, profitul anticipat, investiţiile acoperite etc –
informaţii de care managerii superiori au nevoie în deciziile lor).
Comunicarea ascendentă ridică problema interpretării de către superiori a informaţiilor
transmise de către subordonaţi. Puterea sau slăbiciunea ei derivă tocmai din modul cum sunt
interpretate informaţiile primite şi, mai ales, din reţinerea sau nu a acestora. Cercetătorii arată
că şi în comunicarea ascendentă apar o serie de inexactităţi. De pildă, una dintre acestea apare
din tendinţa oamenilor de a-şi supraevalua realizările şi minimaliza eşecurile pentru a fi bine
văzuţi. Apoi, angajaţii se feresc să fie sinceri c u superiorii lor din teama de a nu fi mustraţi de
aceştia, reducându-şi astfel drastic şansele de a fi promovaţi.

13
 CURS – 3 –

3 CONFLICTUL ÎN ORGANIZAŢII

3.1.Cauze generatoare
Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-
sociologic cât şi elemente structurale ce caracterizează organizaţiile. Sursa cea mai frecventă
de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, iar stările
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini
sarcinile atribuite, nemulţumirea faţă de repartizarea sarcinilor, interpretări şi percepţii greşite,
lipsa unei comunicări deschise, existenţa unui climat de neîncredere între oameni, relaţii
14
interpersonale dificile, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, agresivitatea, intoleranţa etc. –
aceste cauze ţinând mai mult de psihologia grupului.
Deficienţele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu
sunt oferite informaţii suficiente sau când informaţiile sunt diseminate sub influenţa unor
surse de zgomot, sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea şi în
cazul în care atât emiţătorul informaţiilor, cât şi receptorul sunt confruntaţi cu diferite
obstacole, psihologice sau organizaţionale.
Diferenţele în pregătirea profesională constituie o cauză a conflictului inerentă, în
orice grup sau organizaţie. Competenţele reprezintă potenţialităţi umane valorificate, ca
urmare a pregătirii, a experienţei şi a capacităţilor personale, de a dispune de cunoştinţele şi
deprinderile necesare realizării sarcinilor de muncă. Dobândirea competenţelor necesită
trecerea unei perioade de timp, în care pot fi acumulate stări tensionale pe seama incapacităţii
îndeplinirii unor sarcini şi obligaţii, iar sentimentul de revoltă apare ca urmare a comparaţiei
cu membrii grupului sau organizaţiei.
Competiţia este des utilizată ca o cale de obţinere a unei performanţe mai ridicate, dar
în cazul când nu este însoţită de colaborare, ea denegerează uşor în conflict.
Diferenţele în perceperea realităţilor şi în sistemul de valori conduc la conflicte pe
seama unor divergenţe de opinii privind realitatea înconjurătoare. Împărtăşirea unor valori
diferite orientează conduitele, canalizează eforturile pentru a atinge anumite scopuri, şi
încurajează stabilirea unor relaţii interpersonale. Conflictul este imitent pentru că valorile sunt
credinţe durabile, modalităţi de purtare specifice, care introduc relaţia de preferinţă în raport
cu un mod opus de purtare sau existenţă.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uşor de recunoscut în organizaţii, ca
urmare a reacţiilor emoţionale pe care le generează. După părerea experţilor, oamenii cu
adevărat dificili sunt rari, în schimb oricine poate avea un comportament dificil la un moment
dat, iar persoanele cu probleme comportamentale (colericul, încăpăţânatul, bârfitorul etc) pot
crea o atmosferă insuportabilă la locul de muncă.
Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivaţional. Angajaţii sunt
cei mai motivaţi să contribuie la eficienţa organizaţiei atunci când ceea ce oferă (timp,
loialitate, cooperare) se află în raport direct proporţional cu ceea ce primesc în schimb.
Percepţia de echitate este însă influenţată puternic şi de ceea ce se crede că primesc ceilalţi.
Preceptele echităţii trebuie aplicate în special sistemelor de retribuire şi au ca principală
15
finalitate evitarea speculaţiilor şi a tensiunilor nedorite.
3.2.Conflictul interpersonal
Aceasta este este procesul prin care o persoană, un grup, sau un departament frustrează
pe altul de la obţinerea scopului propus.
Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict înca din faza sa incipientă
pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care le
poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflată într-un astfel de
conflict este antagonic, ea are o atitudine negativista, considerând partea opusă nerezonabilă.
Semnele care atrag atenţia asupra unui conflict interpersonal aflat în faza incipienta pot fi:
porecle care se atribuie între membrii unei organizaţii, sabotajul de orice fel, agresiunea
(verbala şi, sau fizică). Este foarte important ca un bun manager să-şi cunoască colectivul
pentru a putea face un discernamânt clar între agresivitatea în limbaj dintre două persoane
care se simpatizează si două persoane care care nu pot să lucreze impreună. Acest conflict
interpersonal poate avea mai multe cauze, menţionând câteva dintre ele:
 Identificarea şi disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei
organizaţii sunt compacte, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna
sunt obiective. Bineînţeles că în grupurile în care relaţiile nu sunt bine legate va
exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu grupul în cazul în care se
va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eşuează într-un proiect persoana
în cauza se va disocia, găsindu-şi mereu o scuză. De aici se poate isca foarte usor
un conflict, pentru că nimenui nu-i place să fie certat pentru greşelile altuia şi nici
să-i fie furate laudele bine meritate.
 Interdependenţa. Când o persoană, un grup, sau un departament are o putere
decizională asupra unei altei părţi similare, poate apărea un conflict interpersonal
doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.
 Diferenţele de putere, statut şi cultură. Atunci când puterea decizională este
unidirecţională în sensul că numai una din părţi are putere asupra celeilalte,
conflictul poate apărea dacă partea cu puterea este injustă şi nu ia decizii corecte.
Deci putem spune că X are o putere diferita faţă de Y, iar acesta din urmă va fi
mereu nemulţumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă
numai atunci când este invers proporţional cu puterea unei persoane. Dacă acelaşi
deţinător al puterii, X, este pe scara socială mai jos decât Y şi cu toate acesta la
16
 nivelul organizaţional al companiei are o putere mai mare, atunci se pot naşte
conflicte. În ultimul rând trebuie amintit că există nenumărate culturi interioare
companiilor, fiecare organizaţie dezvoltâtnd o anumită politică, şi de obicei este
bine ca aceste culturi să nu se intersecteze.
 Ambiguitatea. O organizaţie economică trebuie să aibă, pentru o bună funcţionare,
o structură internă clară. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului
companiei îi este foarte greu să aprecieze sau să critice persoana responsabilă de
un succes sau de un eşec. Aceasta incorectitudine în decizii poate fi un factor
important al declanşării unui conflict, pentu că nimanui nu îi place să fie criticat
pentru o vină care nu îi aparţine, după cum nu există persoane care să se bucure de
faptul că altcineva primeşte laude pentru munca sa. Este important deci că fiecare
companie să aibă o organigramă cât mai clară şi explicită pentru a putea înlătura
acest factor de risc în declanşarea conflictelor.
 Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere
este de cele mai multe ori un factor declanşator de conflicte, sau poate de
asemenea fi un puternic accelerator al unui astfel de conflict.
3.3.Apariţia conflictului
După cum am prezentat anterior, există mai multe cauze care pot duce la apariţia unui
conflict comunicaţional interpersonal, prin urmare există mai multe feluri de desfăşurare a
unui astfel de conflict. Cu toate acestea, specialiştii în domeniu au cu toţii în comun punctul
de vedere că putem studia două tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontală –
care presupune un conflict între două persoane cu acelaşi grad de putere, răspundere,
pregătire, etc şi conflictul pe verticală, între două persone care diferă din toate punctele de
vedere anterior menţionate. În cele ce urmeză descriem principalii paşi de dezvoltare al unui
conflict interpersonal:
 orice conflict interpersonal debuteză printr-o diferenţă de opinii între două
sau mai multe părţi într-o anumită problemă. Odată cu trecerea timpului
această diferenţă de opinii se accentuează şi se ajunge ca părţile implicate în
acest conflict să fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât
să se concentreze asupra rezolvării situaţiei conflictuale;
 odată cu dezvoltarea conflictului, parţile beligerante încep să-şi ascundă
recproc informaţii importante şi să lanseze false informaţii, zvonuri unii
17
 despre alţii;
 odată cu această etapă încep să se formeze grupuri de opinie în jurul uneia
sau alteia dintre părţi, constatându-se astfel o coeziune interioară a grupului
şi o antipatie, ură faţă de grupul advers. Bineînţeles că pot exista şi angajaţi
care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri şi atunci aceştia sunt
consideraţi outsideri şi treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de către ambele
grupuri, cu toate că nu susţin pe nimeni;
 în ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt
promovaţi printr-o convenţie tacită la funcţia de lider de opinie şi de grup,
opinia lor fiind identficată cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor
stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfăşoara o
intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitiva;
 se ajunge astfel că întreaga organizaţie să fie cuprinsă de respectivul conflict,
care astfel impiedică desfăşurarea activităţilor în mod normal, iar cele două
grupuri nu mai au contact decât în situaţii de strictă necesitate şi în cadru
formal;
Astfel conflictul în această fază poate ameninţa însăşi existenţa companiei, iar
rezolvarea situaţiei se poate face numai prin măsuri drastice (cum ar fi concedierea
persoanelor recalcitrante), dar succesul operaţunii nu este garantat, pentru că problema care a
pornit războiul a fost trecută pe un plan secudar şi au apărut altele mult mai noi.

3.4.Tipologia conflictelor
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict. Se mai
poate vorbi şi de conflicte de structură, generate şi care se desfăşoară în structuri de roluri, de
putere ierarhică a unei organizaţii.
Altă distincţie importantă se face între conflictele raţionale şi cele iraţionale, acestea din
urmă fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind
vorba de obicei de conflicte neconştientizate.
Conflictele raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile angajate
în conflict şi ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două
tipuri de conflicte poate fi înţeleasă recurgând la analogia psihicului uman şi organizaţie, care
presupune că o organizaţie poate fi analizată din perspective a trei component sistematice,
18
care denumesc trei paliere distinct ale oricărei organizaţii:
- iraţional (nivelul impulsurilor);
- instituţional (nivelul conştiinţei);
- raţional (egoul).
Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele iraţionale fiind
generate de trăsături particulare, de interese particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de
la nivel instituţional sunt generate de situaţia organizaţională creată de structura
organizatorică; conflictele raţionale – generate de motive ce ţin de raţional, de scopuri sociale
stabilite raţional. Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de
imaturitate (conflict între nivelul iraţional şi cel instituţional), fie de vicii de fond, lipsă de
integrare şi coeziune a organiaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional). Însă,
există situaţii anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes,
situaţii în care atitudinile şi acţiunile de tip deviant sunt atât de răspândite, încât situaţia se
modifică complet, patologicul devenind normal şi viceversa; exemple relevante în acest sens
ar fi Hitler şi Stalin, şi societăţile create de ei.
Deoarece conflictele prezintă o varietate extraordinară, clasificarea lor se dovedeşte a
fi foarte dificilă; însăşi criteriile după care diferite autori încearcă clasificarea conflictelor sunt
foarte variate, în funcţie de părţile implicate în conflict, de locul apariţiei, modul de
desfăşurare, consecinţele acestora, etc.
După Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman (1992 esenţa conflictului constă într-o
incompatibilitate sau într-o neânţelegere între personae, grupuri sau idei, şi se rezumă la
câteva forme de bază:
o conflictul de scop – în care dorinţele, afirmaţiile sau consecinţele aşteptate ale
unei persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile;
o conflictul cognitiv – în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca
fiind incompatibile;
o conflictul afectiv – în care sentimentele, emoţiile sau atitudinile sunt
imcompatibile, adică oamenii sunt efectiv supăraţi unii pe alţii;
o conflictul de procedură – în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective
într-o situaţie concretă sunt diferite (Negocierele patronat – sindicat sau sindicat –
management conţin conflicte procedurale chiar înainte de a începe negocierile
efective).
19
 Luthans (1985) consideră că în organizaţiile clasice există patru tipuri fundamentale şi
predominante de conflicte structurale:
o conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizaţiei (ex.:
decanul unei facultăţi poate fi în conflict cu şefii de catedră, dar în acelaşi
timp şi cu rectorul universităţii);
o conflictul funcţional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau
direcţii funcţionale ale organizaţiei;
o conflictul între conducere şi subordonaţi – apare atunci, când conducerea nu
dispune de o strategie motivaţională adevărată în stimularea oamenilor, sau
când nu dispune de o autoritate informală;
o conflictul între formal şi informal – apare atunci când normele informale
pentru obţinerea performanţei întro organizaţie nu sunt compatibile cu
normele formale.
Brown (1982) menţionează trei tipuri de conflicte:
o conflictul normal – apare între diferite servicii sau secţii şi sectorul productive;
o conflictul latent – apare între şeful autoritar şi subordonaţii lui;
o conflictul escaladat – apare între management şi sindicat, în cazul unui conflict
de muncă declanşat, în care nici una din părţi nu vrea să cedeze.
Kolb şi Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte:
 conflictul funcţional – între diverse servicii funcţionale, care prin natura
activităţii lor au interese diferite, cu toate că sunt obligaţi să lucreze împreună,
datorită intereselor lor comune;
 conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice
organizaţie, între diferite personae, departamente, grupuri şi servicii. Acest
gen de conflict poate avea formă şi intensitate variată;
 conflictul socio-cultural – între diferitele personae angajate în cadrul
organizaţiei, dar care aparţin unor etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri
diferite, având o bază, o tradiţie sau o pregătire cultural variată.
Arnold şi Feldman (1986) diferenţiează patru tipuri de conflicte între roluri:
 conflict intra-emiţător – dintre unul şi acelaşi emiţător de roluri pleacă aşteptări
sau cerinţe conflictogene;

20
  conflict inter-emiţător – diferitele aşteptări ce pleacă de la diferitele emiţători
de roluri nu sunt compatibile;
 conflict inter-roluri – satisfacerea concomitentă a diferitelor roluri, apartenenţa
la sisteme sociale diferite au ca efect conflictele;
 conflict roluri-persoană – emiterea de roluri este incompatibilă cu valorile,
motivele, atitudinile celui care le execută.
Alături de conflictul de rol, mai deţin consecinţe negative asupra conduitei,
ambiguitatea şi suprasolicitarea rolurilor. Prima se referă la semnificaţiile multiple ale
pretenţiilor de conduit, şi apare în momentul carenţei de informaţii, în abordarea de probleme
neclare şi în reguli de organizate cu înţelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemană că
aşteptările sunt compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.
Organizaţiile pun în practică un sistem de reguli care permit stabilirea priorităţilor
între nevoile tehnologice, economice, comerciale şi umane. În acest context Burke (1972)
distinge conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece există permanente divergenţe
pentru a influenţa stabilirea priorităţilor unei organizaţii, elemente ce corespund propriilor
interese. Astfel, Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:
 dezacordul asupra teritoriilor de putere;
 disonanţele în interpretarea valorilor sau culturii organizaţionale;
 divergenţe asupra obiectivelor puterii;
 opoziţia la puterea legitimă;
 frustraţie la putere;
 reacţii la schimbările provocate de exercitarea puterii;
 conflictele provocate de configuraţia sarcinilor;
 conflicte asupra mijloacelor;
 conflicte asupra finalităţilor strategice;
 conflictul de putere personală.
Aceste zece categorii pot fi grupate, în funcţie de realitatea pe care o acoperă şi de
natura elementelor care le caracterizează, în două mari clase: conflicte concrete (compuse din
acţiuni reale) şi conflicte de intenţie (resortul lor principal fiind distorsiunea şi iluzia ca mijloc
de transmitere).
3.5.Stiluri de rezolvare a conflictelor
Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele întrun anumit fel. De aceea,
21
confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii
vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor
să „împartă diferenţele”.
Aceste cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva
un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de
intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor,
comportamentul conflictual fiind un proces dinamic de interacţiune.
1. Evitarea - presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc acest
stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural.
Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la
rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil,
atunci când: problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se
justifică timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; informaţia pusă la dispoziţia
individului este insuficientă pentru a se preocupa de conflict în perioada respectivă; puterea
individului este prea mică în comparaţie cu al celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza
o schimbare; alţi indivizi pot să rezolve mai degrabă conflictul.
2. Forţarea - presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare
câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă
propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă.
Bineînţeles atitudinea „eu împotriva ta” nu duce prea departe în afaceri, în special când părţile
au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi
necesară, atunci când: cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; trebuie acceptate mai multe
acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; persoana
trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de
pe urma sa.
3. Acomodarea - stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia
încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este
privită bine de ceilalţi, dar uneori poate fi considerată ca o slăbiciune sau ca un act de
supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: indivizii sunt într-o
potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; păstrarea
armoniei şi evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt
22
cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.
4. Colaborarea - reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea reflectă
o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în
conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic
pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: consideră
conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat
corespunzător; au încredere în ceilalţi; consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor
duce la acceptarea unanimă a soluţiei. Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: se
impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie
pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel încât se simt
liberi să interacţioneze între ei; şansele de succes sunt reciproce, în special pe termen lung,
pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; există suficient suport organizaţional
pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.
5. Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi
asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul
este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există
un învingător sau un perdant clar, mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza
obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor.
Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte
intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu
maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru
fiecare în parte. Stilul este utilizat atunci când: înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei
dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neânţelegerilor; nu
este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; scopurile conflictuale sau interesele
opuse blochează acordul cu propunerile.
3.6.Managementul conflictului
Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă
nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează
prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit
managerului să controleze nivelul de conflict.
Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere
a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a
23
tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situaţiilor conflictuale,
opţiunile variind de la impunerea unei soluţii de rezolvare a conflictului până la încurajarea
părţilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscută a clasificării şi
înţelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către
arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate
în ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu privire la
obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două
dimensiuni principale. Folosind aceste două axe, pot fi identificate următoarele strategii de
intervenţie:
 Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influenţarea
procesului de obţinere a deciziei finale (şi anume, facilitează interacţiunea, ajută
la comunicare, explică unei părţi punctul de vedere al celeilalte părţi, clarifică
problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menţine ordinea pe
parcursul desfăşurării discuţiilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o
decizie finală (deşi el sau ea ar putea să propună soluţii); decizia finală este
stabilită de către părţile aflate în litigiu; un grad de control ridicat asupra
procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului (de exemplu, mediere,
conciliere);
 Strategia de control parţial: Managerul intervine în soluţionarea conflictului prin
influenţarea rezultatului deciziei finale (şi anume, îşi asumă întregul control
asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părţilor în litigiu), dar nu
încearcă să influenţeze procesul; părţile în litigiu deţin controlul în legătură cu ce
informaţii sunt prezentate şi modul în care acestea sunt prezentate; un grad de
control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (de
exemplu, arbitrajul, adjudecarea, intervenţii adverse);
 Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea
conflictului; ori îndeamnă părţile să-şi rezolve conflictul pe cont propriu, ori
rămâne doar în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât şi
al rezultatului (de exemplu, încurajarea sau îndrumarea părţilor să negocieze sau
să-şi rezolve conflictul ele însele, oferind un stimulent);
 Strategia controlului deplin: Managerul intervine în conflict prin influenţarea
24
 procesului şi a rezultatului (şi anume, decide ce informaţii urmează să fie
prezentate şi modul în care acestea trebuie să fie prezentate şi adoptă, de
asemenea, decizia finală); le adresează părţilor în litigiu întrebări specifice în
legătură cu conflictul, pentru a obţine informaţii, şi impune o decizie finală;
managerul deţine controlul deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un
grad de control ridicat atât asupra procesului, cât şi al rezultatului;
 Strategia controlului limitat: Managerul intervine în conflict prin împărţirea
controlului asupra procesului şi rezultatului cu părţile în litigiu (şi anume,
managerul şi părţile în litigiu convin împreună asupra procesului de stabilire a
deciziei finale şi se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce priveşte decizia
de rezolvare); lucrează cu părţile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluţie
prin facilitarea interacţiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin
discutarea problemelor etc.; în plus, îşi asumă un rol activ în evaluarea opţiunilor,
recomandarea soluţiilor, convingerea părţilor în litigiu să le accepte şi în îndemnul
de a rezolva conflictul; un control moderat asupra procesului managerial şi asupra
rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj
moderat).

25
 CURS – 4 –

MOTIVAȚIE, SATISFACȚIE PROFESIONALĂ ȘI PERFORMANȚĂ

4.1. Motivatia - definire, concept, teorii, mecanisme, vectori

În lucrarile de specialitate se apreciaza ca managementul are urmatoarele functii:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-reglarea. Fireste, in cadrul
procesului de management, ele trebuie vazute ca un tot, dar in acelasi timp fiecare dintre ele
are importanta sa si modalitati proprii de manifestare.
În acest context, functia de antrenare prezinta o complexitate deosebita avand in
vedere, dupa cum apreciaza si Robert B. Reich, ca intr-o organizatie cele mai importante
bunuri ”sunt oamenii ingeniosi si talentati si nu proprietatea care poate fi cumparata sau
vanduta”. Aceasta chiar in conditiile in care realizarile trecute s-au materializat in bunuri care
pot fi vandute (brevete, drepturi de autor, marci de fabricatie) si asupra carora ”se poate
pretinde dreptul legal de proprietate”, dar ”ideile lor viitoare nu pot fi avute in posesie sau
comercializate. Oricare ar fi valoarea potentiala a acestor active conceptuale, adevaratii lor

26
proprietari vor fi intotdeauna cei in mintea carora ele se afla”. Ca urmare ”Astfel de bunuri nu
pot fi extrase din capetele lor fara consimtamantul lor si nici devotamentul lor nu poate fi
obtinut la comanda”. Mai mult, chiar daca ”Ideile lor viitoare si devotamentul lor pot fi
cumparate, dar daca ei nu sunt multumiti de angajamentul lor este putin probabil ca isi vor
manifesta ingeniozitatea si creativitatea pe deplin”.
În cadrul fiecarei organizatii, dupa cum ne spune Peter F. Drucker, ”Conducatorii sunt
platiti pentru eficienta, fie ca raspund de performantele altora si de propria performanta, fie ca
sunt colaboratori profesionali individuali raspunzatori doar de propria performanta”, iar ”Fara
eficienta nu exista «performanta», indiferent cata inteligenta si cunoastere se investeste in
munca, indiferent cate ore ia aceasta”.
Pentru realizarea functiei de antrenare este nevoie de o motivatie complexa a
oamenilor care sa le determine un comportament eficient si performant.
În cadrul activitatii oricarei organizatii, sensul adevarat al actiunilor si
comportamentul angajatilor nu pot fi identificate fara cunoasterea motivelor care le-au
generat. Cunoasterea motivelor ajuta la marirea eficientei actiunilor, la cresterea posibilitatilor
de explicare si predictie a comportamentului uman, cat si la descifrarea valorii morale a
acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivatia isi are originea in cuvantul latin ”movere”,
care înseamnă deplasare. Conform DEX, motivatia reprezinta ”totalitatea motivelor sau
mobilurilor (constiente sau nu) care determina pe cineva sa efectueze o anumita actiune sau sa
tinda spre anumite scopuri”.
Pentru o delimitare stricta se impune stabilirea ariei de cuprindere, intre motivare,
motivatie si motiv.
Motivarea reuneste totalitatea actiunilor intreprinse de catre factorii de decizie,
indiferent daca ei sunt persoane sau institutii, asupra unui individ sau grupuri de indivizi in
vederea imprimarii acestora a unui comportament sau mentalitati care sa favorizeze
indeplinirea obiectivelor urmarite de cel care a decis. Conform literaturii de specialitate,
motivarea reprezinta arta indeplinirii sarcinilor si atingerii obiectivelor prin stimularea si
influentarea personalului din subordine.
Motivatia reprezinta un proces mai complex, bazat pe mecanisme psihologice, la
nivelul individului sau grupului de indivizi care poate fi initializat sau nu sub actiunea
demersurilor de motivare.
27
 În conceptia lui Nello Bemard Abramovici, motivatia descrie forta ce initiaza un
comportament si-l orienteaza catre un scop a carui indeplinire procura un raspuns ce va
satisface o necesitate/nevoie.
În lucrarea sa Psihologia industriala, Dumitru Cristea o defineste ca ”totalitatea
mobilurilor interne care declanseaza, mentin si orienteaza actiunea subiectului in sensul
satisfacerii trebuintelor, imboldurilor si pulsiunilor care stau la baza lor”.
În opinia lui M. Golu, motivatia reprezinta un proces intern derulat cu scopul
asigurarii cresterii si dezvoltarii sistemului personalitatilor individului, sub incidenta relatiei
dinamice dintre mediul ambiant (fizic si social) si individ.
În opinia specialistilor nord-americani J.I. Gibson, J.M. Ivanicevich si J.H. Donelly,
motivatia reprezinta un concept ce subsumeaza fortele care actioneaza din afara sau din
interiorul individului, initializand sau orientand eforturile acestuia.
Gary Johns defineste motivatia ca fiind masura in care un efort persistent este dirijat
pentru realizarea unui scop.
În literatura de specialitate, motivatiei ii sunt date si alte definitii: ”gradul in care
dorinta si alegerea individului il angajeaza intr-un comportament specific” (T.R. Mitchell -
Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management
Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982); ”procesul de declansare, dirijare si mentinere a activitatilor
umane, fizice si psihice” (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson - Management. Principles and
Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989); ”fortele activate de un angajat prin
care se initiaza si dirijeaza comportamentul sau” (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly -
Organizations, Homewood, Illinois, 1988); ”modificarea intervenita in starea de echilibru a
organismului, care il determina pe om sa actioneze pana la reducerea acestei modificari” (L.
Michel - Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991); ”corelarea satisfactiilor sale
(personalului - n.n.), rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor
unitatii si a subsistemelor”; ”exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un
ansamblu de mobiluri - trebuinte, tendinte, afecte, intentii, idealuri - care sustin realizarea
anumitor actiuni si fapte si adaptarea anumitor atitudini, procesul de selectie, orientare si
mentinere a comportamentului uman”.
Motivarea muncii este un proces complex care face sa intervina atat dimensiunile
interioare (imaginea de sine, ambitia), cat si caracteristicile organizatiei (continutul sarcinilor,
ambianta de lucru etc.). Reductibila la cateva retete simple, motivarea personalului se gireaza
28
si se reconstruieste in permanenta pornind de la strategii multiple. Fara motivare talentele,
mijloacele de actiune, resursele de orice natura raman sterile.
Motivul reprezinta unul dintre angrenajele mecanismului. Intre motiv si motivatie
exista o relatie ca de la parte la intreg. Motivatia, initial, a constituit obiectul de studiu al
psihologiei muncii, iar mai tarziu a devenit o preocupare atenta si in acelasi timp obiect de
studiu managementului resurselor umane, in special.
Din punct de vedere, al conceptiei manageriale pe care se fundamenteaza, deosebim
doua acceptiuni majore ale motivatiei:
 Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei, care are in
vedere numai salariatii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivatia in
sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului
din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.
 Motivatia in sens cuprinzator, conturata in ultimii ani, bazata pe o viziune mai
moderna asupra organizatiei si managementului, are in vedere categoriile de persoane
si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. In aceasta
viziune motivarea in sens larg reprezinta ansamblul de decizii si actiuni prin care se
determina stakeholderii firmei (proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul,
furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc.) sa
contribuie direct si indirect la realizarea de performante de ansamblu superioare, pe
baza corelarii acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei.
Managementul modem trebuie sa gaseasca cele mai adecvate raspunsuri si in acelasi
timp sa ia masurile oportune care sa raspunda la provocari de genul ”Cum poate fi motivat
personalul astfel incat sa obtina implicarea si dedicarea totala a acestuia in cadrul activitatilor
derulate in organizatie?”
Dupa Taylor, ”Obiectul principal al managementului trebuie sa fie asigurarea
maximei prosperitati pentru patron, impreuna cu maxima prosperitate pentru salariat”, in
conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un
cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a propus patru principii
fundamentale ale managementului:
a. Dezvoltarea unei stiinte reale a muncii (normarea zilnica a muncii pe baza unor
investigatii stiintifice care sa reprezinte volumul de lucrari ce poate fi efectuat in conditii
29
optime intr-o zi, muncitorul urmand sa obtina o plata mai mare decat cei care lucrau in
fabricile ”nestiintifice”);
b. Selectia stiintifica si perfectionarea progresiva a muncitorului (alegerea muncitorilor
dupa criterii stiintifice, pentru a fi siguri ca dispun de calitatile fizice si intelectuale necesare
realizarii performantelor cerute. Managerul trebuie sa ofere muncitorului oportunitati pentru a
se perfectiona permanent si sa devina lucrator de ”prima clasa”);
c. Combinarea stiintei muncii cu forta de munca selectionata si perfectionata stiintific
(avea in vedere ca muncitorii erau foarte dornici sa invete si sa execute bine sarcina daca sunt
bine platiti, rezistenta mai mare la introducerea managementului stiintific venea din partea
managerilor);
d. Cooperarea constanta si stransa intre conducere si muncitori.
Practic, Taylor vedea cresterea eficientei prin uniformizarea muncii, prin standardizare
si stimularea oamenilor cu ajutorul banilor.
Natura motivatiei umane. Din perspectiva psihologiei muncii motivatia este definita
ca suma a energiilor interne si externe care initiaza, dirijeaza si sustin un efort orientat spre un
obiectiv al organizatiei, care va satisface simultan si trebuintele individuale (Robbins, 1998).
Din aceasta definitie rezulta trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizationale si
trebuintele.
Efortul este o masura cantitativa a intensitatii. Astfel, un angajat puternic motivat
depune o activitate sustinuta la locul de munca. Totusi nu orice efort intens conduce la
performante in munca. Angajatul trebuie sa-si canalizeze aceste eforturi spre a
indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului,
care da valoare efortului depus (figura 1.). Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de
cele organizationale, cu atat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele
asteptate de organizatie (figura 1.b.), dupa cum nealinierea acestor obiective va rezulta in
performante slabe la locul de munca (figura 1.a).

30
 Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizationale
Motivatia trebuie analizata si ca un proces de satisfacere a trebuintelor (figura 2.).
Trebuinta este o stare internade necesitate care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Atata
timp cat este nesatisfacuta, ea creeaza o tensiune interna care stimuleaza individul,
antrenandu-l intr-un comportament prin care acesta urmareste satisfacerea trebuintei si
reducerea tensiunii (Zlate, 1981).

Figura 2. Procesul motivatiei

Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori
motivationali: intrinseci (individuali) si extrinseci (organizationali). In modelul general al
motivatiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat in figura 3. observam cum combinarea acestor
factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) in vederea obtinerii
performantelor asteptate.

Figura 3. Modelul general al motivatiei

Din Figura 3. rezulta un alt aspect important al motivatiei, si anume conotatia
manageriala a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitatile cele mai
importante ale managerilor, acestia trebuind sa gaseasca cele mai bune modalitati pentru a
face ca subalternii lor sa obtina performante in munca. Un lucru important in mediul
organizational - de multe ori insuficient subliniat - este acela ca angajatul singur este capabil a
31
se motiva pentru caprocesele motivationale sunt declansate si coordonate din interiorul fiintei
umane. Rolul managerulului este de a identifica si a preciza in ce mod atingerea obiectivelor
organizatiei asigura si satisfacerea propriilor nevoi ale angajatilor.
Cu siguranta, nevoia joaca un rol in procesul motivarii, dar motivarea depinde intr-o
masura mare si de alti factori, in special de procesele cognitive care sunt esentiale pentru
punerea in practica. Reusita profesionala nu seacaambitia, ci din contra. Ea creste cu stima de
sine si relanseaza dorinta de reusita si eforturile pentru a ajunge la aceasta.
Teorii de baza privind motivatia
Teoria lui Maslow. Teoria nevoilor postuleaza ca fiintele umane au nevoi
caracteristice si ca oamenii pot fi motivati oferindu-le ceea ce au nevoie in schimbul efortului
pe care il depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivati sa isi satisfaca nevoile cele mai
importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor
(figura 4). Maslow considera ca unele nevoi interne sunt mai stringente decat altele, si ca este
nevoie de satisfacerea nevoilor de baza (de pe nivele inferioare) inaintea eliberarii energiei
necesare implinirii nevoilor de ordin mai inalt.
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afla nevoile de
baza, biologice sau fiziologice. Modelul sugereaza ca oamenii carora le este foame sau care se
confrunta cu pericolul pierderii elementelor de baza necesare existentei umane sunt mai putin
preocupati de viata sociala sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar in momentul
satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care
au fost latente in asteptarea implinirii celor de pe nivelul inferior.

32
 Figura 4. Piramida trebuintelor (Maslow)
Nevoi de securitate. Odata ce nevoile biologice au fost satisfacute, oamenii devin
preocupati de siguranta lor fizica si psihica. In organizatii aceste nevoi se refera la: securitatea
muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat mai redus), securitatea locului de munca
(probabilitate cat mai mica de pierdere a locului de munca respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravietuire, libertatea de a se inscrie intr-un sindicat, programe de pensii
si asigurari.
Nevoi de apartenenta. Daca o persoana este satisfacuta din punct de vedere fiziologic
si se simte in siguranta, este posibil ca acea persoana va deveni interesata sa isi satisfaca
nevoia de contact social. Modelul indica faptul ca oamenii au nevoie sa intre in contact cu altii
si sa se bucure de sprijin social. In situatia in care oamenii sunt izolati sau singuri, nevoia de
asociere nu va fi satisfacuta si isi vor folosi energia pentru a incerca sa o satisfaca.
Nevoi de stima. Aceste nevoi se refera la nevoia de a fi bine cunoscut de catre ceilalti
si la nevoia individului de a se simti valoros, competent si respectat. In organizatiile moderne,
in care nevoile de baza sunt satisfacute, managerii trebuie sa acorde multa atentie si energie
nevoilor de stima.
Nevoi de autoimplinire. Maslow a postulat ca, daca toate nevoile descrise anterior ar
fi satisfacute (ceea ce nu este insa cazul de obicei), oamenii s-ar afla in situatia sa isi dezvolte
potentialul maxim. Ei ar simti nevoia de a-si actualiza potentialul si de a-si atinge cele mai
inalte obiective si aspiratii.
O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Clayton Alderfer a carui
abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existentiale (E-
existence), relationale (R-relatedness) si de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer
reprezinta o incercare de crestere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la conditiile
organizationale.
Nevoile existentiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei
nevoilor a lui Maslow, traducandu-le in termenii cadrului organizational, si se refera la nevoia
de a fi platit, de a primi beneficii si de a beneficia de conditii de munca decente.
Nevoile relationale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar in mediul
de lucru se refera la nevoia de interactiune sociala si de a intra in contact cu altii.

33
 Nevoile de dezvoltare. Reprezinta combinarea nevoilor de stima si auto-depasire
definite de Maslow si se refera la nevoia de a fi creativ si de a experimenta cresterea si
dezvoltarea prin activitatea derulata in organizatie.
Motivarea poate fi privita si in termenii rezultatelor sau recompenselor asteptate.
Aceasta orientare, dezvoltata in principal de Victor Vroom, se numeste teoria asteptarilor.
Teoria asteptarii este construita in jurul a trei elemente de baza (figura 5.): asteptarea
(relatia efort-performanta), instrumentalitatea (relatia performanta-rezultat) si valenta
(valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicata a motivatiei va rezulta din combinarea celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina
lipsa motivatiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat sa desfasoare o anumita activitate, omul
trebuie sa valorizeze recompensa asociata, sa creada ca poate indeplini respectiva activitate si
sa dispuna de indiciile potrivit carora performanta sa in activitate va fi rasplatita.

Figura 5. Modelul lui Vroom

Acest model postuleaza ca oamenii tin cont de rezultatele la care se pot astepta si de
strategiile de la care se pot astepta ca vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi
motivati sa aleaga strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile
rezultate. In acest model, daca o persoana doreste o promovare si se asteapta ca pentru aceasta
este nevoie sa munceasca mai mult si pentru mai mult timp, atunci persoana respectiva va fi
motivata sa depuna mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanti in
modelul lui Vroom sunt:
Asteptarea - perceptia cuiva care se asteapta ca un anumit rezultat va fi obtinut ca
urmare a unei anumite actiuni.
Valenta - reprezinta atasamentul sau preferinta unei persoane pentru un anumit
rezultat. Valentele pot fi pozitive (plata, promovarile si sarcinile interesante) sau negative
(mustrarile sau transferurile).

34
 Rezultatul - se refera la finalitatea comportamentului ales. Pot aparea rezultate de
nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezinta de obicei un anumit tip de
performanta, in timp ce rezultatul de nivel secund reprezinta rezultatul performantei
respective. De exemplu, un muncitor poate decide sa lucreze mai mult pentru a-si termina
treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioara
(rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea - reprezinta relatia perceputa dintre rezultatele de pe primul si al
doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse intre +1 si -1. Daca rezultatul
de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce intotdeauna la o evaluare
pozitiva (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia fata de celalalt este +1. Cand se
considera ca rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel
prim ia valoarea -1.
Abilitatea - reprezinta capacitatea unei persoane de a indeplini sarcina care conduce la
diferite rezultate. Lipsa abilitatii poate afecta motivatia.
Alegerea - reprezinta prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai
avantajos pentru obtinerea rezultatului dorit, data fiind probabilitatea ca rezultatul dorit sa
poata fi atins.
Procesele implicate in teoria asteptarilor includ analizarea unei situatii si determinarea
valentei sau valorii anumitor rezultate. Daca valenta este mare, si persoana respectiva
considera ca intre actiune si rezultatul dorit exista o relatie stransa si ca are abilitatea de a
indeplini actiunea respectiva, va avea o puternica motivatie de a alege si indeplini actiunea
aleasa. Chiar daca valenta unui anumit rezultat este mare, daca persoana nu poate identifica
actiunea prin care il poate obtine sau simte ca nu are abilitatile necesare pentru a o indeplini,
motivatia de a se implica in actiunea respectiva va fi previzibil slaba.
Potrivit teoriei asteptarilor, multe probleme legate de post apar datorita faptului ca
asteptarile legate de rol variaza in functie de performante. Daca ceea ce asteapta seful de la un
subordonat difera de ceea ce considera subordonatul ca trebuie sa faca, este posibil sa apara o
incalcare a asteptarilor sefului. In cazul nepotrivirii sau incalcarii asteptarilor oamenii se pot
demotiva serios, chiar pana la a parasi organizatia.
Abordarea lui Mc. Gregor. Potrivit specialistului american Douglas Mc. Gregor, la
baza deciziilor si comportarii managerilor in exercitarea functiilor manageriale exista doua
abordari principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" si "Y".
35
 Postulatele pe care se bazeaza acestea sunt prezentate in tabelul 1.
Postulatele teoriilor "X" si "Y" Tabelul 1.
Nr.
Teoria "X" Teoria "Y"
crt.
In procesul muncii omul (obisnuit) Pentru omul mediu efectuarea de
mediu este predispus spre delasare, eforturi fizice si intelectuale in
1
evitand-o, muncind cat mai putin procesul muncii este tot atat de
posibil normala ca si odihna si distractia.
Controlul si amenintarea cu pedepse nu
Omul mediu nu are ambitie, doreste sa
sunt singurele mijloace pentru a
2 evite asumarea de responsabilitati,
determina participarea omului mediu la
prefera sa fie condus.
realizarea obiectivelor firmei.
In conditiile normale, omul mediu
Omul mediu este egoist, indiferent la invata nu numai sa accepte si sa
3
necesitatile din care face parte. exercite sarcini si responsabilitati, dar
si le asuma din propria initiativa.
Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea de sarcini si responsabilitati
4 schimbarilor in cadrul organizatiei in depinde de motivatiile pozitive, de
care este integrat. recompensele asociate lor.
Ca urmare, omul mediu trebuie sa fie
fortat, amenintat cu pedepse, controlat In conditiile firmelor moderne,
5 permanent etc. pentru a fi determinat sa potentialul intelectual al omului mediu
depuna eforturile necesare realizarii este utilizat doar partial.
obiectivelor organizatiei.
Teoria lui Herzberg. Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la
organizatiile economice si a detaliat-o, Frederick Herzberg a creat o noua teorie deosibit de
cunoscuta.
In viziunea sa exista doua categorii principale de factori motivationali:
 factori de igiena sau contextuali, care se refera la mediul organizational, in care
se include salariul, supervizarea de specialitate, conditiile de munca, strategia
companiei etc. Acesti factori au in vedere in special primele trei categorii de
necesitati din abordarea lui Maslow;
36
  factorii motivationali ce reflecta nemijlocit continutul muncii realizate de
salariat in virtutea postului detinut. Cu titlu ilustrativ enuntam cativa dintre
acesti factori: natura sarcinilor de realizat, competentele acordate, oportunitatile
de promovare, realizarile profesionale proprii etc. Factorii motivationali se
refera in deosebi la ultimele doua categorii de necesitati din scara lui Maslow.
Herzberg considera ca amplificarea motivarii si implicit a performantelor in munca se
obtine prin actiunea factorilor motivationali. De aici accentul deosebit acordat de
acesta 'imbogatirii' posturilor. Factorii contextuali de igiena sunt tratati mai mult ca
reprezentand conditii necesare pentru desfasurarea proceselor de munca. Modelul lui
Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice si de continut.

Figura 6. Comparatie intre modelele motivationale (Maslow, Alderfer, McClelland,

Herzberg)
Teoria echitatii a lui Adams. Angajatii, membri oricarui grup, isi compara efortul
depus la locul de munca, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obtin in urma
depunerii acestui efort, cu cele pe care altii le obtin. Daca in comparatia cu aceste persoane
relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci consideram ca exista o situatie de echitate -
o relatie corecta de schimb angajat-organizatie. Dar, daca percepem raportul ca fiind inegal,
putem trai stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) sustine ca starea de
tensiune negativa generata de perceperea unei inechitati motiveaza oamenii sa actioneze in
directia restabilirii echitati.
Teoria evidentiaza faptul ca oamenii sunt interesati nu numai de valoarea
recompenselor primite si de obtinerea acestora, cat de justetea acordarii acestora in

37
comparatie cu ceea ce li se ofera altora (figura 7.). Pe baza a ceea ce ei introduc in relatie:
efort, experienta, educatie, competenta, idei, abilitati, ei compara ceea ce obtin cu altii: nivel
salarial, cresteri salariale, promovari, recunoastere, oportunitati, etc.

Figura 7. Ilustrarea teoriei echitatii

Teoria sustine ca atunci cand angajatii percep o relatie de schimb inechitabila, pentru a
reduce tensiunea care genereaza aceasta inechitate, pot alege directii de actiune - tactici de
restabilire a echitatii, angajatul fiind motivat sa intreprinda un anumit comportament:
1 modifica efortul depus (de exemplu: depun mai putin/mult efort, realizeaza mai
putine/multe produse, absenteism/ore suplimentare);
2 modifica recompensele obtinute (pretentii de schimbare la nivelul salariului, a
conditiilor de munca, statut, recunoastere) fara a modifica efortul depus;
3 distorsiune cognitiva asupra efortului si recompenselor. Persoana isi
distorsioneaza perceptia asupra propriiloreforturi si recompense – ”Credeam ca lucrez in ritm
normal, dar realizez ca muncesc mai mult decat toti.”);
4 paraseste relatia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5 actioneaza asupra altora, se realizeaza in mai multe modalitati: persoana poate
incerca sa produca schimbari de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane
sa-si micsoreze efortul sau sa ceara recompense mai mari);
6 distorsioneaza perceptia asupra eforturilor si recompenselor altora (persoanei/
grupului cu care se compara) – ”Postul lui Ion nu este asa interesant pe cat credeam inainte”);
7 poate forta ca celelalte persoane sa paraseasca relatia.
8 alege o alta persoana/grup pentru comparatie (de exemplu ”Poate ca nu castig
asa mult ca varul meu, dar ma descurc mai bine decat se descurca el atunci cand era de varsta
mea”).
38
 Angajatii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajati din alte organizatii sau
din organizatiile in care au detinut anterior functii.
Alegerea reperului de comparatie depinde de: informatiile pe care persoana le
detine despre individul/ grupul - reper; atractivitatea individului/ grupului - reper.
In teoria echitatii sunt analizate doua tipuri de evaluari ale justetei (Robbins, 1998):
1. justete distributiva - justetea perceputa a recompenselor (cantitativ si calitativ)
alocate indivizilor;
2. justete procedurala - justetea perceputa a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat ca:
- justetea distributiva are o influenta mai mare asupra satisfactiei angajatilor decat cea
procedurala;
- justetea procedurala tinde a influenta aspecte ca: loialitatea angajatilor fata de
organizatie, increderea in sef, intentia de a pleca.
Integrarea diferitelor teorii motivationale. Eterogenitatea teoriilor si modelor
motivationale a facut ca diferiti cercetatori (Porter & Lawler, Naylor in 1968, Pritchard &
Ilgen in 1980, Katzell & Thompson in 1990) sa incerce integrarea acestora intr-un model
complet si functional cu posibilitatea validarii sale in practica manageriala. Construirea unui
model integrativ capabil sa ofere o mai mare putere de predictie a performantelor angajatilor
s-a dovedit necesara deoarece, teoriile si modele motivationale simple reusesc sa explice doar
20% din varianta acestor performante (Katzell & Thompson, 1990).
Katzell si Thompson au construit un model (figura 1.9) care integreaza atitudinile,
motivatia si performanta, care combina teoria nevoilor, teoria asteptarilor, importanta stabilirii
obiectivelor si legatura inversa data de reintarire.

39
 Figura 8. Modelul integrativ al lui Katzell si Thompson (1990)
Toate elementele acestui model determina performanta la locul de munca. Acest
termen circumscrie o multime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munca, printre care
productivitatea (cantitate, calitate, inovatii), prezenta la locul de munca, comportament
organizational civic, etc.
Pentru abordarea unor strategii de motivare pertinente se impune o cunoastere deosebit
de amanuntita a tuturor factorilor pe fondul relatiilor dintre ei. Aceste relatii, ce reflecta
procesul motivational, se pot concepe sub forma unor modele care reflecta interdependenta
intre nevoi, motive si scop.
Un model mai evoluat care depaseste limitele precedentului este modelul motivatiei al
lui Davis si Newstrom (figura 9.).

Fig.9. Modelul motivatiei

Acest model aduce in cadru noi elemente: actiunea si dorintele, ca forme de
constientizare a tensiunilor declansate de nevoi. Modelul pune in evidenta influenta mediului

40
si a consecintelor (pozitive/negative) cu care este posibil a se confrunta actiunea de satisfacere
a dorintelor.
Modelele care pun in evidenta procesul motivational (cele prezentate, cat si altele mai
evoluate) nu reusesc sa reflecte in totalitate intreg spectrul de situatii posibile. Echilibrele pe
care le pune in evidenta sunt instabile, intrucat in orice timp o noua nevoie se va succede celei
satisfacute anterior si astfel va redeclansa procesul. Acestea apartin, in general, sferei
psihologiei si pun in evidenta o serie de abordari afective ale procesului motivational. Pe
langa acest gen de abordari (modele) motivationale trebuie sa punem in evidenta o serie de
abordari pragmatice care pun in ecuatia de calcul si contextul economico-social in care se
desfasoara munca persoanelor.
Componentele motivatiei sunt multiple: unele legate de organizatie (salariul,
posibilitatile de avansare, cultura, responsabilitatea), altele fiind exogene (anturajul familial,
valorile grupului de apartenenta).
Sintetic, ansamblul de influenta este redat in figura 10.

Fig. 10. Relatiile dintre jocul actorilor - mediu si motivatie

M. Rubinstein a pus in evidenta, in cadrul unui studiu, avantajele pe care le poate avea
o mai mare motivare la nivel microeconomic si macroeconomic. Metodele de stimulare a
motivarii trebuie alternate intrucat curba ce leaga efortul (implicit motivarea) de utilitatea de-
punerii efortului (de exemplu cresterea, avansarea etc.) prezinta un interval de-a lungul caruia
personalului ii este indiferent daca va munci mai mult sau mai putin, recompensa fiind
aceeasi.
Nevoile sau trebuintele reprezinta dezechilibre de ordin fiziologic sau psihologic,
resimtite ca o tensiune sau tendinta in raport cu obtinerea unei satisfactii legate de conditia
umana. Nevoile sau trebuintele, dupa tipologia lor, se pot grupa in trei categorii: nevoi

41
primare (setea, foamea, somnul, mentinerea unei temperaturi optime, cele de ordin fiziologic
etc.), nevoi generale (curiozitatea, nevoia de a presta o activitate, nevoia de afectiune) si nevoi
secundare (nevoia de siguranta, nevoia de afiliere la o colectivitate sau grup, nevoia de putere,
nevoia de succes, nevoia de implinire si realizare personala, nevoia de a da un sens vieti).
Motivele sunt nevoi constientizate carora li se ataseaza o imagine a ceea ce reprezinta
obiectul si continutul lor. In general, motivele au urmatoarele particularitati: sunt nevoi
constientizate; ele declanseaza actiunea sau comportamentul individului sau ii directioneaza
sau orienteaza conduita.
Interesele indica o orientare stabila spre un anumit comportament, capabil sa satisfaca
anumite motive cognitive.
Convingerile reprezinta expresia unui sistem de idei si valori la care subiectul adera
efectiv. Convingerile se sprijina pe o motivare puternica, orientand comportamentul
individului pentru o perioada lunga de timp.
Idealurile sunt modele de perfectiune umana adoptate de o persoana si transformate in
obiective constientizate ale propriei existente.
Concluzionand, motivatia reprezinta un mecanism psihologic complex, aflat sub
influenta unor factori de natura diversa ai caror efect poate fi estimat si cuantificat cu
dificultate. De-a lungul timpului, motivatia s-a transformat intr-un element cheie al unui
management eficient cu impact asupra componentelor acestuia: stilul de conducere si de
comunicare, evaluarea performantelor recrutarea si promovarea personalului etc.
La finalul prezentarii acestor modele teoretice, enumar sapte practici care pot duce la
cresterea motivatiei angajatilor, bazate pe aceste modele:
1. asigurati locul de munca sa fie potrivit cu valorile si nevoile angajatilor;
2. cresterea atractivitatii locului de munca, tinand cont de valorile si nevoile
angajatilor;
3. stabilirea unor obiective de lucru clare, atragatoare si realizabile;
4. asigurarea necesarului de resurse;
5. crearea unui climat social corespunzator;
6. reintarirea performantei;
7. armonizarea tuturor acestor elemente intr-un sistem socio-tehnic.

42
4.2. Raportul intre motivatie, satisfactie si performanta
Organizatia este o entitate economica si in acelasi timp una sociala, iar supravietuirea
reclama, pe langa performanta in plan economic, si un climat social optim. Climatul social se
poate aprecia utilizand o gama larga de parametri: satisfactia, gradul de implicare sau
participare a salariatilor. Acesti doi parametri pot detine o pozitie dominanta.
Satisfactia si performanta, in mod normal, trebuie sa fie rezultatul unui climat social
favorabil si se sprijina pe mai multe elemente definitorii: calitatea actului managerial; nivelul
de incredere capatat in cadrul organizatiei; nivelul de comunicare intre structurile organizatiei;
existenta sentimentului utilitatii muncii care se presteaza; echitatea in acordarea
recompenselor; implicarea si participarea salariatilor in conditiile unei evolutii in cariera. Din
punct de vedere conceptual, satisfactia reprezinta starea de materializare a unor asteptari
constientizate sau nu. In opinia lui K. Davis si J. Newstrom satisfactia, reprezinta un set de
sentimente favorabile sau nefavorabile ale angajatilor fata de munca pe care o desfasoara.
Satisfactia reprezinta sentimentul de multumire, de placere; ceea ce produce
multumire; motiv, prilej de a fi satisfacut.
Analiza masurii in care oamenii obtin nivelul de satisfactie dorit a constituit si
constituie una dintre preocuparile constante ale psihologiei muncii. 'Ceea ce se intampla cu
oamenii pe durata unei zile de munca afecteaza pro-fund atat viata acestora, cat si societatea
in intregul ei'. Sursa satisfactiei rezida in mod direct din raportul stabilit intre nivelul
recompensei pe care salariatul considera ca ar trebui sa o primeasca si modul in care percepe
nivelul prezentat al recompensei. Cand cele doua sunt egale, atunci salariatul va fi satisfacut.
Atunci cand nivelul recompensei pe care angajatul il considera ca i se cuvine este mai mic
decat recompensa primita, atunci se va naste sentimentul de inechitate sau disconfort.
La baza asteptarilor fiecarui angajat de a obtine satisfactii in urma muncii prestate sta
contractul economic de munca dintre angajat si angajator. Pe langa aceasta exista un contract
'psihologic' nescris si care exista in subconstientul individului ca un cadru de referinta pentru
asteptarile sale (figura 11.).

43
 Fig. 11. Elementele contractului economic si psihologic
Ca un corolar general, se poate afirma, pe baza celor prezentate, ca satisfactia este o
consecinta a unui climat motivator.
Toate raporturile partiale relevate dintre motivatie-satisfactie-performanta pot fi
structurate in diferite modele. Analiza acestor raporturi de inter-cauzalitate in cadrul
sistemului socio-uman (organizatie) se poate pune in evidenta utilizand si alte elemente:
comunicarea, informarea, influenta mediului.
Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in favoarea
organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta
de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de
munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a cauta
locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin
motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si,
impreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.

4.3. Modalitati de motivare

Puterea de a-si schimba comportamentul apartine persoanei al carui comportament
incearca sa il modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfasoara in
interiorul unei persoane. Problema managerului este sa gaseasca o strategie prin care sa intre
in contact cu starea interioara a angajatului, determinandu-l sa fie motivat, sa actioneze sub
impulsul propriilor sentimente.
Managerii trebuie sa inteleaga strategiile de motivare, modul in care acestea au succes
sau esueaza. Teoriile nevoilor umane furnizeaza o privire de detaliu asupra a ceea ce
44
inseamna motivarea. Managerii trebuie sa ofere cai catre implinirea de sine, sau in caz contrar
angajatii lor vor ramane nemotivati.
Exista doua tipuri principale de strategii prin care un manager poate incerca sa
influenteze comportamentul celorlalti: influentarea directa (strategiile care reprezinta
interactiunea directa dintre manageri si cei pe care doresc sa ii influenteze) si ajustarile
situationale (acele strategii proiectate sa modifice natura situatiei in care lucreaza o persoana,
plecandu-se de la ideea ca situatiile modificate vor influenta motivatiile interne).
Modalitatile de motivare sunt direct legate de motivatiile extrinseci si intrinseci.
Motivatia extrinseca are loc atunci cand satisfactia este determinata de un element
independent de munca depusa, iar motivatia intrinseca este sustinuta de satisfactia de natura
muncii, de responsabilitatile asumate. Motivatia extrinseca se realizeaza in principal pun
intermediul banilor primiti ca salariu. La aceasta se mai pot adauga avansarea sau
promovarea, accesul la cursuri de perfectionare, accesul la un program de cariera in cadrul
organizatiei.
Dupa Maslow si Alderter, salariul ar trebui sa aiba un efect motivational. El ar trebui
sa aiba un potential deosebit ca motivator.
Legarea salariului de performanta. Majoritatea organizatiilor care leaga salariul de
performanta in cazul posturilor productive este plata in acord individual. In forma sa pura,
plata pe bucata este stabilita in asa fel incat lucratorii individuali sunt platiti cu o anumita
suma de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizeaza. Aceasta forma poate fi
practicata in diferite scheme, diverse ca procedee care sunt folosite pentru a lega salariul de
performanta si sunt numite programe de stimulare salariala.
Comparativ cu plata simpla cu ora, introducerea stimulentelor salariale conduce de
obicei la cresteri substantiale de productivitate. Literatura de specialitate releva o crestere
medie de productivitate de 30% dupa introducerea salarizarii in acord cu bucata, o crestere
neegalata de alte tehnici. Un studiu efectuat pe 400 de companii nord-americane din industria
prelucratoare a relevat faptul ca firmele care aveau programe de stimulare a salariatilor
realizau o productivitate cu 43 pana la 64% mai mare decat acelea care nu aveau astfel de
planuri'. Stimularile salariale pot sa aiba o serie de probleme potentiale atunci cand nu sunt
conduse cu grija: calitatea scazuta; sanse diferite; cooperare redusa; conceperea incompatibila
a posturilor.

45
 Calitatea scazuta. Adesea se sustine ca stimularea salariala poate creste
productivitatea pe seama calitatii.
Sanse diferite. Atunci cand salariatii unei organizatii dispun de sanse diferite de a
produce la un inalt nivel, stimulentele salariale pot fi amenintate. Conform teoriei asteptarilor,
lucratorii vor diferi in ceea ce priveste asteptarile lor. in general, stimularea salariala care
rasplateste productivitatea individuala duce la scaderea cooperarii dintre persoane. Un neajuns
important fata de utilizarea stimularii salariale se regaseste in tendinta lucratorilor de a
respinge productivitatea. Aceasta evolutie este reprezentata in figura 12.

Fig. 12. Distributii ipotetice de productivitate cu si fara stimulare salariala

Legarea salariului de performanta in cazul muncii intelectuale. Munca intelectuala
(functionari, manageri etc.), comparativ cu munca fizica, ofera in general mai putine criterii
obiective de performanta de care sa se poata lega salarizarea.
Presedintilor, managerilor de companii li se platesc adesea bonificatii anuale care sunt
legate de profitabilitatea firmei. Avand in vedere caracterul muncii intelectuale, este dificil sa
adaptam indicatorii care sa masoare performanta individuala a angajatilor acestui domeniu.
De cele mai multe ori performanta se evalueaza de catre manageri in mod subiectiv. In cazul
activitatii intelectuale, legarea salariului de performanta este cunoscuta sub forma 'plata dupa
merit'. Acest sistem reprezinta o incercare prin care se leaga salariul de performantele obtinute
de activitatile intelectuale.
In general, personalul care vede o legatura puternica intre recompensa si activitatea
depusa tinde sa aiba o activitate mai buna. Practica arata ca cei care presteaza munci
intelectuale, in special managerii, sprijina in mod deosebit ideea ca performanta ar trebui sa
constituie un determinant important al salariului.

46
 Anchetele efectuate arata in mod constant insatisfactia de ambele parti a celor care
noteaza si a celor evaluati. Cresterile prea mici reprezinta o amenintare la adresa eficacitatii
sistemelor de salarizare dupa merit (atunci cand cresterile dupa merit sunt pur si simplu prea
mici) pentru a constitui niste factori motivatori eficace. in acest caz, chiar daca recompensele
sunt legate cu grija de performante si managerii fac o munca buna in departajarea celor cu
activitate buna de cei cu activitate slaba, efectul motivational dorit al cresterii de salariu poate
sa nu fie realizat.
Pentru a depasi aceasta problema de vizibilitate, anumite firme au inlocuit salarizarea
conventionala dupa merit cu o bonificatie unica platita in intregime o singura data si nu se
include in salariul de baza.
Delegarea autoritatii. Delegarea poate fi o forta de motivare atunci cand este aplicata
la momentul potrivit, la locul potrivit si cu angajati carora le place, in principiu, munca lor.
Delegarea autoritatii reprezinta una dintre cele mai puternice si mai pline de insemnatate
modalitati prin care managerii isi pot exprima credinta si increderea in oameni. Simbiotic,
delegarea inseamna ”am incredere in tine” sau ”sunt convins ca vei face tot ce poti”
Autoritatea delegata asigura cativa factori de motivare: ofera oamenilor ocazia de a
progresa in munca lor, de a-si testa ideile proprii, de a-si extinde capacitatile si bagajul de
cunostinte practice si de a castiga o experienta care ii ajuta sa devina mai increzatori in fortele
proprii, mai competenti si mai promovabili.
Delegarea poate constitui o experienta extrem de motivanta: a conferi oamenilor
autoritate inseamna a-i face sa se simta importanti, respectati, mai valorosi, ceea ce face mult
in directia satisfacerii nevoilor de stima si autorealizare din ierarhia lui Abraham Maslow.
O lauda binemeritata, adusa la momentul potrivit, poate fi motivanta. Personalul stie
cand a reusit sa depaseasca asteptarile si spera ca seful lor sa le recunoasca eforturile. Laudele
si felicitarile sincere, pentru performante remarcabile, ii stimuleaza pe unii sa-si sporeasca
stradaniile de a se autodepasi.
Extinderea atributiilor postului. In functie de activitate, bugetul alocat, se trece
uneori la extinderea in mod limitat a atributiilor unor posturi din structura organizatorica si de
a spori, in consecinta, performantele angajatilor. Extinderea atributiilor schimba continutul si
limitele unui post pentru a-i da mai multa ”substanta”. In general, posturile cu atributii extinse
sunt mai capabile sa produca satisfactie. Personalului caruia i se da mai multa responsabilitate

47
trebuie instruit cum sa execute sarcinile suplimentare, iar ca urmare a acestei extinderi se va
astepta sa fie remunerati pentru sporul de responsabilitate.
Managementul participativ constituie un instrument motivational care poate fi
folosit de orice manager care hotaraste sa-i lase pe angajati sa aiba in mare masura un cuvant
de spus in deciziile care le afecteaza posturile sau structura activitatii. Managerii cu un stil de
conducere participativ conduc in mod democratic si ii lasa pe salariati sa aiba un cuvant de
spus in privinta deciziilor importante. Prin acest sistem, multi angajati se vor simti mai
motivati, vor da dovada de mai multa initiativa si creativitate, intrucat stiu ca managerul ii va
asculta si va raspunde pozitiv la ceea ce au de spus.
Rotatia posturilor ii pregateste pe oameni sa indeplineasca atributiile mai multor
posturi diferite din zona lor de activitate in asa fel incat, de fiecare data cand este nevoie, sa
poata sa faca schimb de responsabilitati. Prin aceasta metoda managerii pot sa repartizeze
sarcinile mult mai flexibil, implicand in acelasi timp si un considerabil potential de motivare.
Agilitatea profesionala care se capata in urma rotatiei pe posturi ii face pe salariati sa devina
”piese interschimbabile” in sensul bun al acestui termen. In final, angajatii care pot sa
indeplineasca mai multe sarcini diferite sunt mai valorosi decat colegii lor care nu stiu sa faca
decat operatiile (activitatile) unui singur post.
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alta metoda nu este mai bine inteleasa si pusa
in practica decat cea de tipul: imbunatatirea performantelor va determina acordarea unor
recompense (cresteri salariale, prime, promovari etc.); in cazul in care acest lucru nu va avea
loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferari, refuzarea cresterilor salariale sau a
promovarilor).

48
 Figura 13. Sistemul de recompense
Plata ca recompensa. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecandu-
se de la intrebarea daca oamenii muncesc mai bine in situatia in care sunt platiti mai bine.
Frederick Taylor a folosit plata ca element esential la inceputurile managementului stiintific.
Cercetarile au aratat insa ca exista factori mai importanti - oamenii muncesc mai bine in
conditiile in care li se ofera mai multa autonomie, o mai mare abilitate de a influenta
conditiile de munca sau o munca mai satisfacatoare. Cercetarile arata ca banii sunt importanti
din doua motive: puterea lor de cumparare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor
si faptul ca reprezinta un simbol al valorii unei persoane intr-o organizatie. Banii pot fi folositi
ca motivator in anumite conditii: daca se poate demonstra existenta unei legaturi intre
performante si plata; daca plata este cu adevarat importanta pentru oameni si daca
performantele ridicate sunt cu adevarat recunoscute si recompensate.
Relatii personale. In timp ce aproape toate strategiile de influentare sunt asociate unui
anumit tip de recompense, diferenta dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse
externe si apelarea la relatii este semnificativa. Respectul fata de o persoana sau o datorie fata
de acea persoana pot fi motivatii suficient de puternice cat sa determine pe cineva sa actioneze
la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca si cand a cere sau a face un
serviciu reprezinta o intrare sau o iesire operata in contul interpersonal al unei persoane, unii

49
oameni prefera sa nu isi foloseasca creditul pentru chestiuni pe care nu le considera suficient
de importante.
Este posibila combinarea influentei interpersonale cu recompensele sau pedepsele.
Daca relatia cu superiorul (manager, parinte, profesor) este suficient de importanta,
subalternul va reactiona la amenintarea pierderii prieteniei sau a respectului, actionand asa
cum i se solicita.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezinta o
schimbare situationala majora. Muncitorilor li se permite sa se grupeze in echipe de cate
doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un sef de echipa
caruia i s-a facut instruirea speciala inainte). Echipa sau cercul de muncitori se aduna pentru a
discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii
care determina scaderea rezultatelor si pentru a face recomandari conducerii. Aproape toate
programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesita luarea in serios a tuturor
sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare si pot conduce la schimbari ale muncii in acord cu orientarile imbogatirii
postului.
Feedback sau strategii de furnizare de informatii. O alta modalitate de modificare a
situatiei o reprezinta trecerea de la o situatie privativa de informatii la o situatie de imbogatire
a informatiilor. Furnizarea de informatii poate constitui baza unui tip de competitie informala
intre unitati sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicati care pot
simti satisfactia de a observa o crestere a nivelului de performante.
Furnizarea de informatii poate fi combinata cu abordarea interactiunii directe situatie
in care vorbim despre feedback-ul direct acordat de sef subalternului, ca intr-o sedinta de
evaluare a performantelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi si superiori despre
performantele unei persoane, si folosite pentru planificarea performantelor.
Presupunerea de la care se pleaca in furnizarea de informatii este aceea ca feedback-ul
creaza o anumita tensiune interna persoanei care il primeste. Daca feedback-ul indica faptul
ca persoana se descurca mai prost decat credea este nevoie de cresterea nivelului de
performante. Desi feedback-ul ofera o motivatie pentru schimbare nu exista cercetari care sa
dovedeasca clar eficacitatea sa ceea ce ridica problema folosirii cu atentie a acestei strategii.
Strategii manageriale uzuale

50
 Aproape de la inceputul existentei societatii umane, superiorii (fie ei parinti, preoti,
regi sau manageri) au folosit diferite metode de influentare a motivarii interne a
subordonatilor. Urmatoarele metode au fost folosite in acest sens de-a lungul timpului,
deoarece se considera ca sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun ca teama determina o schimbare a performantelor. Daca
oamenii simt suficienta teama, isi vor modifica modul de a actiona. Superiorii care folosesc
aceasta abordare tind sa se angajeze in anumite actiuni capabile sa induca sentimentul de
teama, cum ar fi periclitarea integritatii corporale, pierderea statutului, modificarea perceptiei
celorlalti sau eventuale consecinte externe. Daca oamenii se tem suficient sau au o stare de
disconfort, se estimeaza ca vor actiona in acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzatia de teama.
Pedeapsa. Strans legata de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem
de multe lucruri care nu reprezinta de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut,
de inaltimi). Dar cei mai multi oameni se tem sa nu fie pedepsiti sau chiar sa nu fie amenintati
cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire) sau
pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale). Superiorii care utilizeaza aceasta strategie
aplica pedepse pana in momentul in care persoana respectiva isi schimba comportamentul sau
ameninta cu pedeapsa in situatia in care individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele
mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca
performantele. Se bazeaza, in parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enuntate in
domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Cresterea efortului in munca in vederea
obtinerii unei note bune, a obtinerii unui rezultat cat mai bun la un examen de admitere sau in
vederea obtinerii unei promovari sau a unei cresteri salariale reprezinta exemplificari ale
acestui principiu.
Vina. O alta strategie cu vechime folosita pentru inducerea motivarii este crearea
sentimentului de vina. Daca oamenilor li se explica faptul ca performantele lor sunt mai joase
decat au promis sau in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei,
dezechilibrul se reflecta in sentimente de vinovatie. Cresterea nivelului de performante
reprezinta o modalitate de a reduce sentimentul de vinovatie.

51
 Sentimentul datoriei sau reciprocitatii este prezent in inducerea unor sentimente de
vinovatie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a facut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, in raport cu plata care iti este acordata.
Ca si in cazul celorlalte strategii traditionale, inducerea vinovatiei nu rezulta neaparat
in cresterea performantelor, deoarece respingerea pretentiilor emise de cei care incearca sa
induca sentimentul de vinovatie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
usor ca si cresterea nivelului de performante. Replica muncitorului poate fi aceea ca plata nu
este echitabila, prin urmare nu are de ce sa se simta vinovat.
Criza. Aceasta strategie se bazeaza pe premisa ca daca o criza necesita nivele mai
ridicate de performanta, oamenii vor reactiona in situatia de criza depunand mai mult efort.
De exemplu, un manager poate cere subalternilor sai ajutorul pentru indeplinirea unei
comenzi suplimentare pentru a carei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleaca de la
premisa ca in subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acestia ar
fi motivati sa depuna mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize
necesare, motivand ca cei din conducere se folosesc de aparitia crizei pentru a-i determina sa
munceasca mai mult pentru aceiasi bani, sau ca aceasta criza a aparut datorita proastei
planificari efectuate de conducere si pot cere sa fie platiti in acord cu efortul pe care il vor
depune.
Forme ale motivatiei. Existenta sociala si organizationala a omului s-a aflat
dintotdeauna sub influenta unor nevoi si factori motivationali. Faptul ca procesul motivatiei a
fost constientizat relativ tarziu nu-i diminueaza valoarea istorica si nici pe cea formativa in
procesul devenirii umane.
Formele motivatiei grupeaza circumstantele, modalitatile si mijloacele de natura
diversa prin care organizatiile si, respectiv, managerii influenteaza si orienteaza
comportamentul indivizilor si al grupurilor. Pentru a releva, prin contrast, valentele fiecarui
tip de motivatie, studiul teoretic le grupeaza in perechi cu componente opuse.
Motivatia pozitiva si negativa. Aceasta forma de motivatie pune in valoare efectele
laudei si recompenselor fata de cele ale dojenii si amenintarii.
Pentru a ilustra motivarea pozitiva si negativa, psihologul american E.B.HURLOCK a
organizat un experiment la nivelul unei clase de elevi. El imparte clasa in trei grupuri carora le
traseaza sarcina de a rezolva, pe parcursul a cinci zile, probleme simple de aritmetica. Inaintea
inceperii activitatii zilnice, primului grup de elevi i se aduceau elogii pentru modul de
52
rezolvare a problemelor din ziua precedenta, cel de-al doilea grup a fost zilnic dojenit, iar
ultimul grup a fost pur si simplu ignorat. La sfarsitul experimentului s-au putut constata
urmatoarele: performantele maxime au fost obtinute de elevii laudati. In grupul acestora s-a
instalat o stare pozitiva, energizanta si tonifianta; dojana folosita persistent a condus la o
diminuare critica a performantelor. Deci utilitatea ei ca modalitate de motivatie scade atunci
cand este folosita continuu. Ea genereaza sentimente negative mergand pana la repulsie fata
de activitatea respectiva; in mod paradoxal, ignorarea si nu dojana , s-a dovedit cea mai putin
eficienta. Lipsa trairilor afective - pozitive sau negative - poate conduce la scaderi dramatice
ale performantei
Motivatia pozitiva consta in relationarea directa si proportionala a rezultatelor
obtinute si a comportamentului promovat (raspunsul la apeluri, valoarea solutiilor, nivelul
initiativelor) cu satisfactiile personale. Accentul se pune pe latura pozitiva a laudei,
recunoasterii si recompensei. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca
satisfactia sa fie perceputa diferit de la individ la individ.
Motivatia negativa este generata de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi
reprezinta un tip primitiv de motivatie, bazat pe amenintare, pedeapsa, blam ea trebuie totusi
inclusa cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului.
Precautiile in utilizarea motivatiei negative sunt datorate cercetarilor sociometrice
care releva urmatoarele aspecte:
 cunoasterea de catre personal a riscului sanctiunii are un efect motivational mai
mare decat insasi sanctiunea;
 sanctiunile foarte aspre au un aspect motivational scazut, atat asupra celui vinovat, cat
si asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajatilor tind sa refuze
corectitudinea sanctiunii aspre, considerand-o mai curand un ghinion demn de
compatimit;
 un sistem de motivatie negativa cu accente de exagerare are putine sanse de a fi
aplicat deoarece intre cel ce aplica pedeapsa si vinovat se stabileste - de regula - un
soi de complicitate morala, neformala;
 numarul prea mare de sanctiuni, apostrofari, blamuri la adresa personalului poate
conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde
adevarul fata de superiorii ierahici;

53
  orice exceptie sau discriminare formala sau injusta, tacita sau vadita fata de
regulamentele care contin sanctiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de
respingere, incalcare sau ignorare a regulilor si sanctiunilor;
 efectul masurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenta atitudinea si
comportamentul celorlalti angajati. Astfel, o sanctiune exagerat de severa,
in comparatie cu faptele, tinde sa transforme pedepsitul in martir, atragand
compasiunea si simpatia celorlalti si refuzul colaborarii. Invers, o sanctiune
moderata in raport cu gravitatea faptei poate promova ideea indulgentei conducerii
fata de abateri si, implicit, multiplicarea lor;
 cand intr-o organizatie apare conceptia ca a fi sanctionat nu este o rusine este
preferabil sa nu se mai apeleze la sanctiuni inainte de a reproiecta sistemul de
motivatii.
Motivatia cognitiva si afectiva sunt forme ale motivatiei legate de unele trebuinte
imediate ale indivizilor. Motivatia cognitiva este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a
fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de
complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de
preponderenta proceselor de cunoastere si intelegere. Prin mecanismele perceptiei , gandirii,
memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor
fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica
si a rezolva scopuri in sine. Motivatia afectiva este determinata de nevoia omului de obtine
recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor
neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii care invata din
dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin
acest tip de motivatie.

CURS – 5 –

54
 STRESUL ÎN ORGANIZAȚII ȘI MANAGEMENTUL STRESULUI

De origine engleză, cuvântul "stress" circumscrie o serie de substantive înrudite ca

înţeles, dar cu nuanţe uşor diferite: presiune, apăsare, efort, solicitare, tensiune, constrângere.
încordare nervoasă. Cel care lansează în limbajul medical, încă din 1936, conceptul de stres
este savantul canadian Hans Selye. Potrivit acestuia stresul este reacţia nespecifică a
organismului la orice solicitare.
Interesul faţă de starea individului la locul de muncă şi relaţia cu performanţele sale au
declanşat o serie de cercetări de psihologie industrială.
Potrivit investigaţiilor, in SUA cinci din şase persoane au declarat că sunt supuse unor
tensiuni la locul de muncă.
Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat că aceste tensiuni sunt
suficient de intense pentru a fi resimţite negativ atât de cei în cauză, cât şi de organizaţie; 88%
dintre subiecţi reclamă presiunile exercitate de sus în jos, în timp ce numai 12% au acuzat
presiunile exercitate de subalterni.
A apărut astfel ipoteza - confirmată ulterior de numerose cercetări - că în cadrul
organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific - stresul organizaţional.
În contextul anumitor situaţii social-economice se poate vorbi şi de stresul
ocupaţional. Ca variantă a stresului organizaţional, el se manifestă la anumite categorii socio-
profesionale generat de factori de mediu cu conotaţii negative. Spre exemplu, se vorbeşte de
stresul ocupaţional al inginerilor din România, marcat de orientarea puternică a organizaţiilor
sau indivizilor spre activităţi economice în general şi comerciale în special, concomitent cu
neglijarea activităţilor tehnice, de cercetare ştiinţifică.
La baza apariţiei stresului organizaţional se află doi agenţi stresori centrali, de natură
psihologică:
 Conflictul de rol. Acest stresor desemnează situaţiile în care o persoană, ce ocupă un
anumit post, este supusă, în cadrul organizaţiei, unor imperative, solicitări, presiuni cu
caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul
confruntat cu conflictul de rol se află la mijloc - între superiori şi subordonaţi -
situaţiile conflictuale căpătând diverse forme;
 Ambiguitatea rolului, desemnează lipsa ori insuficienţa informaţiilor clare şi oportune
solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea
55
 rolului nu cunoaşte exact obiectivele şi sarcinile ce-i revin, performanţele aşteptate de
organizaţie, criteriile de control, evaluare şi motivare. Ambiguitatea trăită de indivizi
este diferită şi marcată de trăsăturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de
ambiguitatea rolului este în strânsă relaţie cu capacitatea de a tolera în general
ambiguitatea, diferită de la un individ la altul.
Cele două categorii majore de agenţi stresori se manifestă în forme variate în cadrul
organizaţiilor şi sunt percepute cu intensităţi diferite de indivizii care o compun. Această
percepţie diferită este generată nu numai de parametrii individuali, ci şi de poziţia ocupată in
cadrul organizaţiei; de regulă, managerii sunt mai expuşi efectelor nocive ale sindromului de
adaptare în comparaţie cu executanţii. O analiză a cauzelor generatoare de stres organizaţional
relevă posibilitatea departajării celor care acţionează exclusiv la nivelul managerilor față de
cele regăsite în rândul executanţilor, dar şi existenţa unor cauze comune.
Cauzele stresului organizaţional specifice managerilor sunt generate, în cea mai mare
parte, de conflictele de rol pe care încearcă să le armonizeze în cursul activităţii lor. Cele mai
evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:
 Complexitatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu
care se confruntă managerul. Solicitările contradictorii provin din gradul ridicat de
dificultate şi urgenţă al sarcinilor şi lipsa de limp şi/sau de cunoştinţe profesionale
actualizate cerute de rezolvarea lor;
 Responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile de management. Presiunile pot apărea,
ca urmare a dorinţei de a concilia interesele organizaţiei, in ansamblu; cu cele ale
diferitelor categorii de indivize angajaţi, acţionari, clienţi, furnizori. Nu de puţine ori,
managerul este pus să aleagă şi să sacrifice unele interese în favoarea altora, aceste
responsabilităţi fiind însoţite de emoţii şi sentimente puternice;
 Preocuparea pentru viitorul organizaţiei. Conflictul apare între complexitatea şi
importanţa problemelor, cărora managerul trebuie să le găsească rezolvarea, şi
presiunea exercitată de timpul redus alocat acestora. Se ştie că, una dintre deficienţele
majore cu care se confruntă managerii, este tendinţa de a se lăsa copleşiţi de
problemele cotidiene, relativ minore ca importanţă, dar urgente, care consumă o parte
apreciabilă a zilei de muncă;
 Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitată de schimbările frecvente din
mediu determină scurtarea timpului cerul de adoptarea corectă, ştiinţifică a deciziilor.
56
 Stresul apare prin conştientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient
elaborate;
 Stilul de management neadecvat reflectă conflictul dintre tipul de management care
generează un anumit stil şi caracteristicile diferite ale activităţii sau grupului condus;
 Centralizarea excesivă a autorităţii, stres datorat conflictului dintre dorinţa de a dirija
1. Tipologii de personalitate organizatională studiate în scopul determinării relatiei
dintre tipurile de personalitate si stresul organizational
Au fost efectuate studii pe un spectru larg al populatiei organizationale, reprezentând un
lot de indivizi organizationali din domenii si din categorii sociale foarte diferite. A fost
studiat, folosindu-se taxonomia tipologiilor temperamentale:Heymans-Le Senne,
comportamentul organizational al următoarelor tipuri de personalitate, în scopul determinării
unor corelatii între tipul de personalitate si gradul de rezistenta a acesteia la agentii stresori,
identificându-se: tipul de comportament, tipul de motivatii specifice si compulsiile
caracteristice, așa cum rezultă din tabelul următor:
TIP COMPORTAMENT TIP MOTIVATIE COMPULSII
PERSONALITATE DE TIP...
SANGVINIC SOLUTII SUCCESUL EVITAREA
SOCIAL ESECULUI
AMORF EVALUARE CUNOASTEREA EVITAREA
VIDULUI
INTERIOR
SENTIMENTAL SUPORTIV CLIMATUL INTIM EVITAREA
DEZVALUIRII
PROPRIILOR GRIJI
FLEGMATIC ANCHETĂ LEGEA, SISTEMUL EVITAREA
NORMATIV MÂNIEI
COLERIC CONSILIERE ACTIUNEA EVITAREA
SLĂBICIUNILOR
PASIONATUL INTERPRETARE OPERA DE EVITAREA
REALIZAT BANALULUI
NERVOSUL AMENINTARE DIVERTISMENTUL EVITAREA
SUFERINTEI
APATICUL REVERBERATIV NEVOIA DE EVITAREA
LINISTE CONFLICTULUI

2. Relatia dintre tipurile de personalitate, tipul de stres si tipurile de boli somatice

aferente tipului de stress:
TIP DE STRES SI CAUZE RELATIA SOMA-PSIHIC.
57
 TIPURI DE
PERSONALITATE
COLERIC Stresul de independentă. Este
generat de conflictul de rol ori de
constrângeri la care este supus
subiectul, fapt ce-i accentuează
complexul de putere
APATIC Stresul de subordonare. Conflict
generat de inexistenta unui model
căruia subiectul să-i acorde
încrederea sa neconditionată si care
sa-i confere astfel echilibru interior si
siguranta de sine, fapt ce-i creează
senzatia separării de ceva drag
AMORF Stresul de identitate. O situatie de
natură familială/ organizatională/
socială care inhibă personalitatea
individului, îi subminează
identitatea, creându-i sentimentul
unei deschideri lipsite de apărare
spre lume, dificultăți de comunicare
SENTIMENTALUL Stresul de relationare/de
dependentă. Un mediu uman ostil,
non-stimulativ, care nu oferă
perspectiva evolutiei.
NERVOSUL Stresul de echilibru dinamic/de
adictie. Ambiguitatea rolului,
insuficienta informatiilor clare si
oportune, generează sentimente de
indiferentă, de confuzie care conduc
la nevoia de abrutizare, favorizând
fenomenul de adictie, ori ideile
autodistructive
SANGVINICUL Stresul de utilitate. Incapacitatea de
a satisface nevoia de utilitate si
prestigiu a individului, generată, în
general, de continutul muncii, fapt ce
are ca efect fie atitudini foarte
58
TIPURI DE BOLI POSIBILE
Boli acute cu evoluție rapidă,
mai ales inflamații și congestii,
febră, răniri, boli exteriorizate
agresiv dureri de cap, congestii
cerebrale, dureri trigeminale,
dureri de dinți, colicistite și
colici, stări de epuizare,
imbolnăviri de inimă și
circulatorii (HTA, hta, infarct,
tulburări de circulație),
imbolnăviri ale coloanei
vertebrale și măduvei,
manifestari paranoide
Procese de cristalizare in corp,
formarea de calculi, scleroze,
procese de imbatranire si de
tocire, caderea parului, toate
bolile cronice, depresii
Tulburări de echilibru,
disfuncțiile rinichilor și vezicii,
manifestari schizoide si
masochiste
Disfuncții în tractul digestiv
(constipații), disfuncțiile
circulatorii, congestii ale
mucoaselor, manifestari
hystrionice (isterii)
Tulburări de echilibru, tulburări
în digestie (supraponderali,
bolnavi de ulcer, tulburări în
domeniul genital, dureri de gât,
angină, răgușeală), diabet,
manifestari maniacale/maniaco-
depresive
Boli nervoase, perturbari in
ritmul vital, spasme, dureri de
spate, fracturi ale oaselor,
accidente, colici, orice
intrerupere in continuitatea
 agresive, fie manifestări depresive
FLEGMATICUL Stresul de perfectiune. Se naste în
conditiile unor actiuni/decizii
efectuate/luate sub presiunea
timpului si au ca efect aparitia unor
forme de obsesii legate de
moralitatea lumii înconjurătoare
PASIONATUL Stresul de idealitate. Vine pe fondul
incapacitătii subiectului de a-si
acorda sistemul de valori individual
cu idealurile familiei/ organizatiei/
societătii. Are ca efect tendinta de
retragere într-o realitate virtuală
functiilor corporale, sociopatie
Bolile aparatului genital,
disfuncții în metabolism, boli
cauzate prin autoagresiune,
alergii, ticuri, boli mortale
(cancer), excrescențe,
manifestari obsesiv-compulsive
Tumori maligne și benigne,
umflături, obezitate, boli de
ficat, căderea părului, toate
bolile cronice, manifestari
katatonice

Tipuri de personalitate, stres, erori posibile-cauze ale unor accidente majore

3. Trăsăturile definitorii ale tipurilor de personalitate în acţiunea de procesare a
informaţiilor sub stare de stres şi erorile posibile
TIPURI DE TRĂSĂTURĂ DEFINITORIE CONSECINŢELE UNEI
PERSONALITATE A TIPULUI DE PROCESĂRI
PERSONALITATE ÎN DEFECTUOASE
PROCESAREA DATORATĂ STRESULUI A
INFORMAŢIEI. INFORMAŢIEI
NERVOSUL Activarea. Trăsătura care pune
Insuficienţele acestei faze sunt
defectele de atenţie, absenţa,
organismul în starea de a
recepţiona datele utile orientându-
distracţia. Ele se manifestă prin
l cu precădere către sursa de date
absenţa răspunsului pertinent sau
prin întârzierea răspunsului
COLERICUL Observarea. Caracterizează faza Este posibil ca receptorul să nu
primirii informaţiilor de către recepţioneze toate evenimentele
organele simţurilor (auz, văz, sau caracterele utile, sau chiar să
miros, pipăit). Aceste date, recepţioneze ceea ce nu există.
rezultate dinspre obiectul S-ar putea, de asemenea ca el să
controlat şi mediul său raporteze evenimente care nu s-
înconjurător, sunt percepute direct au produs (tinde să improvizeze).
sau prin intermediul unor
instrumente: display-uri, panouri
sinoptice etc.
SENTIMENTALUL Identificarea. Caracterizează Erorile pot apare din
acea fază în cursul căreia datele determinarea incorectă a stării de
sau simptomele sunt clasate, fapt a sistemului (nu are
categorisite şi ele conduc la informaţia rezultată din
reprezentarea stării obiectelor sau experienţa colectivă referitoare la
instalaţiilor controlate. sistemul respectiv).
SANGVINICUL Interpretarea. Interpretarea are Cele mai comune erori rezultă în
un caracter obiectiv şi raţional. acest caz din absenţa considerării
59
 Permite determinarea originii şi a
consecinţelor simptomelor
reperate. Interpretarea corespunde
practic diagnozei şi constă din
raportarea simptomelor la
caracteristicile de funcţionare ale
sistemului.
AMORFUL Evaluarea şi alegerea.
Operatorul examinează diferitele
posibilităţi ce i se oferă, ţinând
cont şi de circumstanţe. El
evaluează consecinţele practice
raportat la un anumit număr de
criterii şi poate astfel să determine
compatibilitatea lor cu obiectivul
general dat sau care trebuie
urmărit. În final, el alege corect
una dintre aceste posibilităţi.
PASIONATUL Definirea sarcinii. Constă din
definirea unui scop şi a condiţiilor
ce trebuie considerate pentru
îndeplinirea acestui scop.
FLEGMATICUL Definirea procedurii. Aceasta
presupune punerea la punct a
secvenţei operaţiunilor ce trebuie
executate, ţinând cont de
condiţiile de execuţie.
APATICUL Execuţia. Aceasta reprezintă
planul de punere în practică a
operaţiunilor prevăzute de
procedura aleasă.
60
tuturor relaţiilor pertinente de
tipul cauză-efect.
Se poate întâmpla ca subiectul să
neglijeze efecte marginale sau la
termen ca urmare a unei
concentrări prea mari asupra
efectului principal care este şi de
interes imediat. Se raportează
prea mult la întreg, neglijând
detaliile.
Există riscul de a fi aleasă o
sarcină neadaptată datorită unei
interpretări insuficiente. Acelaşi
risc există şi atunci când
condiţiile viitoarei executări a
sarcinii sunt incomplet
cunoscute. Uneori subiectul
poate alege o sarcină familiară,
foarte cunoscută lui, mai mult
sau mai puţin stereotip, pornind
de la o cantitate sumară de
informaţii.
Este sursa a numeroase erori; se
pot astfel omite unele etape sau
pot fi prevăzute contratimp, prin
lipsa identificării condiţiilor de
execuţie. Tot astfel pot apare
inversări ale unor operaţiuni.
Erorile apar pe forme de
deficienţe ale sistemului
normativ.
Erorile pot proveni dintr-o
abilitate insuficientă, datorită
unor interferenţe nedorite, în
special cele provocate de
prezenţa anumitor stereotipii.
Erori apar frecvent când
subiectul nu mai are un model
clar de urmat sau nu mai este
 dirijat pas cu pas.

4. Reguli (recomandări) privind interfaţa om-maşină tolerante la diferite categorii de

erori care au constituit cauza unor accidente, în funcţie de tipul de personalitate (după
Rasmusen)
Reguli Tip de comportament
care cere prioritar o
astfel de regulă
(recomandare)
Experimente (scenarii) periodice necesare pentru ca operatorul să NERVOSUL
fie capabil să-şi actualizeze permanent şi să-şi optimizeze
deprinderile
Este util ca memoria operatorului să fie sprijinită de paşii de APATICUL
urmat, actele, datele singulare, deci să nu fie integrate în rutină
(acestea riscând să nu fie apelate sau să fie activate
necorespunzător)
Să existe un sistem de indicii relevante privind relaţia subiectului COLERICUL
cu sarcina, iar simbolurile să descrie foarte precis modul în care
funcţionează procesul tehnologic
Pentru situaţii neprevăzute să se asigure condiţii care să permită FLEGMATICUL
operatorului să facă experienţe şi să-şi testeze ipotezele fără risc şi
fără ca starea sistemului să devină ireversibilă
Mai ales în contextul unor acţiuni de rutină, este necesar să i se SENTIMENTALUL
ofere operatorului posibilitatea, prin intermediul informaţiilor
(cunoştinţelor) care reglementează raporturile sale cu sarcina, de
a-şi supraveghea conştient activitatea
Acţiunile de rutină integrate (complexe) să se bazeze pe atribute AMORFUL
exacte care să le definească şi care să servească în acelaşi timp
reprezentării simbolice necesare monitorizării la nivel înalt
Sprijinirea memoriei operatorului cu modele externe (schemele PASIONATUL
proprietăţilor sistemului etc.)
Structura informaţiei să fie însuşită sub forma unui model extern SANGVINICUL
care să permită efectuarea raţionamentului cerut de însărcinarea
respectivă

5. Mod de scalare a performantelor umane specific managementului riscului si

incertitudinii.
Acest mod de scalare se numeste curba cunoasterii si este construit pe baza logicilor de
tip fuzzy. Rolul lor este de a identifica zonele de risc si incertitudine, precum si punctele
catastrofice din comportamentul factorului uman. Scalarea performantelor se bazează pe două

61
concepte: Vârsta organizatională-Vo (vechimea în profesie) si Vârsta profesională-Vp (si se
referă la performanta atinsă de subiect prin raportarea la vârsta organizatională).
Premisele curbei cunoaşterii
 Curba cunoaşterii comportamentului uman, ca bază de construcţie a unei
scale de evaluare îşi are originea în logicile fuzzy, pe de o parte, şi în modelul
fluturelui (efectul fluturelui-Edward Lorenz) pe de altă parte. Pentru aplicaţiile la
domeniul organizaţional vse foloseste o scală de evaluare cu valori cuprinse între
starea de haos (0,5) şi certitudinea performantă (0,94).
 Modelul fluturelui demonstrează că este posibil oricând, oriunde, oricum ca
un eveniment minor să fie cauza unor efecte catastrofale.
 Logicile fuzzy argumentează la rândul lor că orice sistem deschis, cum sunt
omul şi societatea, cunoaşte trei faze: faza de ordine sau de stabilitate, faza
complexă sau de instabilitate şi faza de haos, iar adevărul se poate situa oriunde
între 0 si 1.
 Punctele critice ale unui astfel de sistem sunt: 0,72 (incertitudine, punctul
de divergenţă), 0,70 (risc, punctul de salt), 0,5 (haos, punctul de bi-modalitate).
 Gradele de certitudine şi valorile aferente: Certitudine performantă-Cp
(0,84-0,94), certitudine garantată- Cg (0,74-0,83), Certitudine limită-Cl (0,70-
0,73), Incertitudine-I (0,69), Risc - R (0,56-0,68), Haos- H (0,50).
 Pe segmentul 0,5 – 0,94 sunt plasate atât valorile pozitive cât şi valorile
negative ale comportamentului.
Relaţia dintre curba cunoaşterii şi note
 Notele asociate gradelor de certitudine: Cp-10, Cg-9, Cl-8, I-7, R-6, H-5,
Rn-4, In-3, Cln-2, Cgn-1, Cpn-0.
 Notele asociate cu modul de codificare a informaţiilor secrete: 10-Ultra top
secret, 9-Top secret, 8-Strict secret, 7-Secret strict confidenţial, 6-Confidenţial, 5-
Informaţie cu răspândire restrânsă.
 Notele asociate cu calificativele corespunzătoare:
10 – excepţional – certitudine performantă: “specialiştii ca el sunt foarte puţini;
este de neînlocuit în profesia sa, este indispensabil organizaţiei din care face parte”

62
 9 – foarte bun – certitudine garantată: „este indispensabil grupului din care face
parte”
8 – bun – certitudine limită: „este omul potrivit la locul potrivit; este util grupului”
7 – satisfăcător – incertitudine ascunsă: „face faţă, dar parcă tot îi mai lipseşte
ceva”
6 – tolerabil – risc: „mai cu răul, mai cu binele, dar până la urmă o scoate la capăt”
5 – incert – incertitudine manifestă: „nu mai ştii ce să crezi despre el”
4 - nesatisfăcător – risc negativ: „munceşte, dar nu convinge în nici un fel” (-6)
3 – slab – incertitudine ascunsă negativă: „nu e făcut pentru meseria/profesia asta”
(-7)
2 – foarte slab – certitudine limită negativă: „greşeşte, nu foarte grav, dar greşeşte
frecvent” (-8)
1 – intolerabil – certitudine garantată negativă: „greşelile lui nu mai pot fi
tolerate” (-9)
0 – incalificabil – certitudine performantă negativă): „nu are ce căuta în
organizaţia asta” (-10).

Gradele de certitudine şi cuplul probabilitate -posibilitate

 Conform cu teoria probabilităţii, orice tip de comportament, orice grad de
certitudine este doar probabil. Iar orice probabilitate lasă un spaţiu de manifestare
pentru posibilitatea de apariţie a comportamentului opus. În acest sens putem discuta
despre:
 Probabilitatea de certitudine performantă – posibilitatea relativ imposibilă
 Probabilitatea de certitudine garantat – posibilitatea imprevizibilă
 Probabilitatea de certitudine limită – posibilitatea surprinzătoare
 Probabilitatea de incertitudine ascunsă – posibilitatea nesurprinzătoare
 Probabilitatea de risc – posibilitatea aşteptată
 Probabilitatea de haos – posibilitatea de haos.

O asemenea relaţie permite măsurarea efectelor negative cu ajutorul inteligenţei

emoţionale. Astfel, expresii de genul:

63
  Nu se poate! Nu-i adevărat! Aşa ceva este neverosimil! au în vedere o
apreciere a subiectului implicat în producerea evenimentului negativ ca fiind un
individ cu probabilitate de certitudine performantă.
 Nu pot să cred! Sunt uluit! reprezintă reacţii emoţionale faţă de actul negativ
al unui subiect cotat la nivelul probabilităţii de certitudine garantată.
 Mă surprinde, totuşi, ce-a făcut! este o intensitate emoţională faţă de
evenimentul negativ produs de un subiect cotat la nivelul probabilităţii de certitudine
limită.
 Nu sunt deloc surprins este o judecată de valoare pentru un fapt negativ al
unui individ cotat la nivelul probabilităţii de incertitudine ascunsă.
 Mă aşteptam să greşească este o evaluare emoţională a unui fapt negativ
comis de un individ evaluat ca probabilitate de risc.
 El este în stare să comită o eroare oriunde, oricând, oricum! este o apreciere
la adresa unui individ considerat cu probabilitate incertă.
Relaţia dintre curba cunoaşterii şi achiziţia modelului de acţiune profesională
Se stabileşte în funcţie de relaţia dintre vechimea în profesie şi numărul maxim de ani
în care un actor organizaţional poate atinge, în profesia sa, cel mai înalt nivel de performanţă
(Cp).
 Astfel, atunci când certitudinea performantă (Cp) se atinge după 16 ani.
o 0-2 ani şi peste 38 ani = H
o 2-7 ani şi 33-38 ani = R
o 7-8 ani şi 32-33 ani = I
o 8-11 ani şi 29-32 ani= Cl
o 11-16 ani şi 24-29 ani = Cg
o 16-24 ani = Cp
Relaţia dintre curba cunoaşterii şi sistemul de calitate iso 9000
 Se referă, în principal, la aspectele legate de costurile calităţii. Acestea se împart
în costuri de prevenire şi costurile defectelor. Costurile de prevenire conţin în
structura lor şi costurile de evaluare. Există, din punctul de vedere al ISO, două
tipuri de pierderi de calitate: pierderi admise şi pierderi cronice. Din punctul de
vedere al factorului uman pierderile admise se referă la compatibilitatea dintre

64
performanţa subiectului şi poziţia sa pe curba de achiziţie a modelului de acţiune
profesională .
 De pildă, un subiect care produce pierderi prin faptul că este un factor de
risc, dar din punctul de vedere al locus-ului pe curba de achiziţie a modelului de
acţiune profesională el se află într-o poziţie normală, pierderea de calitate pe care o
provoacă este o pierdere admisă şi ea presupune o gestionare naturală a riscului.
 În schimb, un subiect care reprezintă un factor de risc în condiţiile în care
prin vechimea în muncă ar fi trebuit să fie un factor de certitudine, provoacă
pierderi cronice, iar în cazul lui vorbim despre nevoia de gestionare a unei situaţii
de risc artificial.
 Sunt posibile şi situaţiile de câştig de calitate. Ele sunt prezente atunci
când un individ este evaluat pe o poziţie superioară celei pe care ar fi trebuit să se
afle, în acord cu vârsta sa organizaţională.
 Modul de calcul al poziţiei subiectului, poziţie care indică pierderea sau
câştigul de calitate, se face pe baza formulei: 1- (Ve/Vc)/2. Ve – semnifică
valoarea (nota) obţinută de subiect în urma evaluării. Vc – reprezintă valoarea
conformă cu poziţia pe curba de achiziţie a modelului de acţiune profesională în
funcţie de vârsta organizaţională a subiectului. Rezultatul obţinut semnifică, deci,
pierderea/câştigul de calitate produsă de subiectul evaluat. O pierdere de calitate
cronică = cu 15-25% reprezintă, conform cu ISO, semnalul unei situaţii de alarmă.
 O altă modalitate de calcul a pierderilor constă în stabilirea diferenţelor de
salariu, pe baza salariului aferent poziţiilor. Se ia în calcul salariul actual al
subiectului, conform cu vechimea sa în muncă, şi salariul aferent vechimii în
muncă specifice poziţiei pe care se situează subiectul în urma evaluării. Diferenţa
dintre cele două salarii reprezintă pierderea de calitate exprimată în bani. De
exemplu, dacă un subiect cu o vechime de 16 ani în muncă, vechime care pretinde
un nivel de performanţă de tip Cp, are un salariu de 1800 lei, iar în urma evaluării
se constată că performanţa sa profesională se situează la nivelul R, nivel
corespunzător unei vechimi în muncă de 7 ani, vechime care la rândul ei
presupune un salariu de 1200, pierderea realizată de subiect este de 600 lei.

65
 Curba cunoasterii, tipuri de personalitate, stres, întârzieri în achizitia modelului
de actiune profesională, îmbătrâniri premature
6. Relatia dintre curba cunoasterii si stresul profesional
 Curba cunoasterii pune în relief două tipuri de disfunctionalităti: întârzieri în
achizitia modelului de actiune profesională și respectiv îmbătrâniri premature
 Studiul asupra tipurilor de personalitate a relevat că, o slabă rezistență la agentii
stresori, conduce la întârzieri în achizitia modelului de personalitate în cazul tipurilor:
pasionat, amorf si apatic si flegmatic, iar la îmbătrâniri premature în cazul tipurilor:
sangvinic, coleric, nervos si sentimental, conform cu tabelul 5

TIPURI PREDISPUSE LA ÎNTÂRZIERI TIPURI PREDISPUSE LA

ÎN ACHIZITIA MODELULUI DE ÎMBĂTRÂNIRI PREMATURE
ACTIUNE PROFESIONALĂ DATORITĂ DATORITĂ STRESULUI
STRESULUI ORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL
PASIONAT COLERIC
AMORF NERVOS
APATIC SANGVINIC
FLEGMATIC SENTIMENTAL

66
 CURS – 6 –

INSTRUIREA PROFESIONALĂ ÎN ORGANIZAŢIE

6.1.Instruirea profesională
Instruirea profesională este definită ca şi o achizitie sistematică de cunoştinţe, reguli,
concepte, sau atitudini cu ajutorul cărora individual poate fi mai eficient la locul de muncă.
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea întreprinderilor cu un
personal care posedă cunoştinţe şi priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerinţelor unui
anumit post de muncă.
1. Viitorul locurilor de muncă
O situaţie a muncii şi tendinţele pieţei muncii din anul 1990 este descrisă de Goldstein (1993)
Cerinţele pieţei muncii Descrierea pieţei muncii existente
Industrie Orientarea pe servicii Orientată pe manufactură
Angajări Se vor crea locuri de muncă Câţi muncitori sunt în plus?
Demografie Tineri, calificaţi Diversă, vârstnici, lipsiţi de
deprinderi, semicalificaţi
Educaţie Se cere educaţie superioară Puţini cu pregătire superioară
liceului
Nivelul muncii Vor exista multe locuri de muncă la Forţă de muncă redusă pentru a
nivel ridicat al prestaţiilor lucra pe locuri de muncă mai
pretenţioase
Tipul muncii Locuri de muncă complexe axate Locuri de muncă descrise ca
pe nivel cognitiv ridicat procedurale şi predictibile
Managementul Mai multi conducători Conducători tradiţionalişti
experimentaţi

2. Schimbări în demografia pieţei muncii

Se pot estima câteva tendinţe majore la nivelul cărora se vor produce modificări:
1. Piaţa muncii va creşte lent în decada următoare deoarece noii angajaţi –tineri care
acum au între 16-24 ani – scad substanţial ca număr. Datele statistice mai
subliniază că aceşti tineri vor intra pe piaţa muncii cu deprinderi fundamentale
profesionale inadecvate. Selecţia acestor tineri va fi dramatică;
2. Proporţia de muncitori încadraţi în producţie va descreşte simţitor şi va creşte
numărul minorităţilor;

67
 3. Ca şi compoziţie, va creşte numărul de femei şi vârstnici încadraţi în procesul
muncii. Astfel, va creşte numărul celor cuprinşi între vârstele de 45 şi 64 ani.
Numărul femeilor antrenate în viaţa productivă ca creşte mult.
3. Instruirea ca subsistem organizaţional
Programe eficiente de instruire întâlnim tot mai frecvent la nivelul organizaţiilor. Ele
nu există într-un spaţiu gol. Este drept, acestea nu sunt întotdeauna un răspuns la o anume
stare de fapt. Implementarea unor programe de instruire reprezintă rezultanta unor foarte
serioase analize ale organizaţiei.
Organizaţiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire reprezentând
numai un subsistem. Schimbările în sistemul de selecţie a personalului vor influenţa şi
sistemul de pregătire. Schimbările în tehnologie, si ele vor influenţa programele de instruire.
Eficienţa programelor de instruire, la rândul ei va influenţa o serie de subsisteme
organizaţionale şi chiar organizaţia în sine.
Numai dacă vom întelege foarte bine modalităţile de integrare a subsistemului de
instruire în sistemul organizaţional, vom putea să-l facem şi eficient.
4. Un model al instruirii profesionale

Model de instruire profesională (Goldstein 2000)

A. Etapa de evaluare a trebuinţelor de instruire

a. Evaluarea trebuinţelor instrucţionale:
Este faza cu care se începe procesul de implementare a oricărui program de instruire.
Fazele de instruire propriu-zisă şi cea de evaluare sunt dependente de intrările fazei de
dezvoltare. Faza sau etapa evaluării trebuinţelor de instruire constă în: analiza

68
organizaţională ; analiza sarcinilor şi cunoştinţelor, a deprinderilor şi aptitudinilor şi analiza
personalului.
 analiza organizaţională;
Orice analiză organizatională debutează cu o examinare a obiectivelor imediate şi
îndepărtate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului superior (al
conducerii) o analiză atentă a obiectivelor pe care le are organizaţia de îndeplinit, astfel
rezultând aşteptările lor din partea membrilor organizaţiei şi a programului de instruire.
 analiza sarcinilor de muncă, a cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor;
Analiza trebuinţelor de instruire se continuă cu analiza muncii care trebuie efectuată
pentru posturile de muncă de unde provin potenţialele persoane ce vor fi supuse instruirii. În
mod obişnuit, analiza muncii este divizată în descrierea activităţilor de muncă (job
description), în termeni comportamentali şi specificaţiile sarcinilor aferente postului de muncă
(job specification) – este vorba de deprinderile de muncă cerute, cunoştinţe şi atitudini
specifice unui anumit post de muncă. Analiza organizaţiei şi analiza sarcinilor ne oferă o
imagine a contextului în care sarcinile de muncă şi organizaţia se situează la un moment dat.
Accentul, în orice program de instruire, cade pe cunoştinte, deprinderi şi aptitudini
(knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau la baza efectuării oricărei sarcini de
muncă şi care formează obiectul oricărui program de instruire. Cu alte cuvinte, orice sarcină
de muncă trebuie tradusă în CDA.
 analiza personalului.
Acest tip de analiză se referă la cât de bine un deţinător al unui post de muncă poate
îndeplini o anumită sarcină profesională. Segmentul la care ne referim este strâns legat de
sistemul CDA deţinut de o persoană dintr-un anumit post de muncă.
b. Obiectivele instructionale
Plecând de la evaluarea necesităţilor de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie
atinse prin completarea unui program de instruire profesională. Definirea obiectivelor
instrucţionale, dar şi pentru proiectarea dimensiunilor aferente testării criteriului de eficienţă
profesională. Stabilirea obiectivelor instrucţionale este cunoscută şi ca specificare a
obiectivelor comportamentale.
B. Etapa de instruire şi dezvoltare
a. Mediul de instruire

69
 Mediul de instruire este pasul următor în realizarea obiectivelor instruirii. Este un
proces delicat care solicită o corelare între principiile de instruire şi selecţia celor mai
adecvate medii de instruire existente.
b. Principiile învăţării în contextul instruirii proceselor accesate presupun achiziţia
deprinderilor, conceptelor şi atitudinilor care vor fi transferate întro noua poziţie, un anumit
loc de muncă. Faza sau etapa de achizitie este concentrată pe învăţarea unei noi sarcini.
Performanţa în muncă şi deci aplicarea cunoştinţelor însuşite întrun mediu nou, este
concentrată pe învăţarea unei noi sarcini.
C. Etapa evaluării
La încheierea unui proces de instruire se aşteaptă o creştere a performanţelor celor
implicaţi într-un curs de perfecţionare sau formare profesională. În procesul de evaluare se pot
urmări câteva proceduri:
 stabilirea criteriilor care asigură succesul în activitatea care face obiectul instruirii;
 utilizarea design-ului experimental şi non-experimental prin care să se determine ce
schimbări s-au produs în timpul instruirii şi în procesul de transfer al acesteia. Pentru
evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri:
o Validitatea instruirii: învaţă ceva cursanţii pe parcursul instruirii?
o Transferul validităţii: Este posibilă transferarea a ceea ce s-a învăţat în practica
activităţii de muncă?
o Validitatea intraorganizaţională: Apar diferenţe semnificative între grupul care a
fost inclus într-un program de instruire şi cei care nu au trecut prin programul
respectiv?
o Validitatea interorganizaţională: Programul de instruire experimentat întro
anumită organizaţie poate fi transferat cu aceleaşi beneficii în altă organizaţie ?
5. Tehnologii si metode utilizate în formarea si perfecţionarea pregătirii profesionale
Cele mai frecvent utilizate metode şi tehnologii de instruire utilizate sunt: prelegerea,
discuţiile de grup, filme şi diapozitive, televiziunea, studiul de caz, jocul de rol, simularea,
instruirea asupra procedurilor de interacţiune în cadrul echipei, instruirea programată.

70
 CURS – 7 –

PSIHOLOGIA SĂNĂTĂŢII OCUPAŢIONALE

Psihologia sănătăţii ocupaţionale şi-a câştigat un loc special în teoria şi practica

psihologică, fiind relaţionată cu psihologia sănătăţii şi derivată din psihologia organizaţională.
Obiectivul de studiu al acestui subdomeniu al psihologiei se află mediile de lucru
sănătoase, definite ca fiind acelea în cadrul cărora indivizii, folosindu-şi abilităţile şi talentele,
obţin performanţe înalte, satisfacţii mari şi bunăstare psihologică.
Deşi preocupările legate de psihologia ocupaţională sunt vechi, psihologia sănătăţii
ocupaţionale (PSO) a devenit o nouă specializare a psihologiei de abia în anii 90, atât în
Statele Unite, cât şi în Europa, mai ales în Scandinavia (Quick, 1999). Astfel, putem afirma că
PSO are un viitor pe atât de generos, pe cât este de scurt trecutul său. Conform cu Institutul
Naţional American de Sănătate şi Securitate Ocupaţională (US National Institute of
Occupational Safety and Health – NISOH), Psihologia Sănătăţii Ocupaţionale constă în
aplicarea psihologiei la îmbunătăţirea calităţii vieţii în muncă şi în protejarea şi promovarea
securităţii, sănătăţii şi bunăstării psihologice a angajaţilor.
Pe lângă această definiţie, sunt necesare câteva precizări suplimentare.
În primul rând, termenul de sănătate este folosit de POS ca un concept pozitiv ce
include resurse sociale şi personale, precum şi abilităţi fizice. În concordanţă cu viziunea
Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, consacrată după cel de-al doilea Război Mondial, POS
abordează sănătatea ca fiind o stare de bine completă, la nivel fizic, mintal şi social, nu doar
absenţa unei disfuncţionalităţi sau a unei infirmităţi.
În al doilea rând, POS nu se ocupă doar de angajaţi, ci analizează şi problematica
şomerilor şi aspecte ce ţin de interfaţa muncă-familie.
În al treilea rând, POS ia în considerare patru nivele de analiză, care sunt puternic
interconectate. Astfel, avem
1) nivelul individual – mecanisme de apărare la stres, diferite simptome;
2) postul de lucru – supraîncărcarea muncii, lipsa controlului;
3) nivelul organizaţional – conflictul de rol, injustiţia organizaţională;
4) nivelul extern – evenimente de viaţă, stresul generat de viaţa privată.

71
 Ultimul, dar nu cel din urmă aspect stipulează că POS este, deopotrivă, o disciplină
ştiinţifică şi aplicativă. POS operează la intersecţia ştiinţei cu societatea, ceea ce semnifică
faptul că viitorul acestei noi specializări ţine, deopotrivă de dinamica internă la nivel ştiinţific
dar şi de evoluţia societăţii, în general.
Caracteristicile abordării europene în psihologia sănătăţii ocupaţionale
Pentru a se putea distinge în mod clar o direcţie a PSO în Europa, potrivit lui Cox
(2000), trebuie în primul rând să se identifice acele aspecte ale formării, cercetării şi practicii
care îi sunt comune sau, dintr-o perspectivă mai generală, care este abordarea europeană.
În cadrul discuţiilor din Copenhaga (Cox, Griffiths, şi Rial-Gonzalez, 1999, apud
Cox, 2000), Baltimore (Cox, 1999, apud Cox, 2000) şi, cel mai recent, din Porto (Cox, 2000),
au fost identificate şi dezbătute o serie de astfel de caracteristici, acestea caracteristici fiind
prezentate mai jos. Însă, întrebarea dacă aceste caracteristici descriu PSO în general, sau dacă
într-adevăr reprezintă caracteristicile proprii Europei, rămâne fără un răspuns definitiv. Este o
întrebare la care se poate răspunde doar printr-o dezbatere internaţională şi prin colectarea de
dovezi pentru a susţine acest punct de vedere.
Din discuţiile recente, reiese că psihologia sănătăţii ocupaţionale în Europa are – sau
aspiră la – următoarele caracteristici:
♦ Este o ştiinţă aplicată şi este bazată pe dovezi. Totuşi, trebuie explorate şi
exploatate o mai mare varietate de metodologii şi dezvoltate noi teorii şi metode pentru ştiinţa
aplicată, mai ales în relaţia cu evaluarea, şi explorarea de noi moduri de a combina metodele
existente. Acest demers presupune o cunoaştere şi înţelegere profundă a teoriilor şi metodelor
proprii ştiinţei aplicate, şi o modalitate creativă şi flexibilă de abordare a acestor subiecte.
♦ În centrul majorităţii cercetărilor, educaţiei şi practicii PSO în Europa, se situează
“abordarea centrată pe rezolvarea de probleme“, căreia psihologii PSO îi atribuie valoarea de
rezolvare de probleme în general, în care psihologul sănătăţii organizaţionale are atribuţia de
rezolvare a problemelor generale.
♦ Este recunoscut faptul că sănătatea ocupaţională este multidisciplinară, acest
domeniu fiind deschis dialogului constructiv şi reprezintă o muncă de echipă, pentru care se
colaborează cu toate celelalte discipline. Asta ar presupune că psihologii sănătăţii
ocupaţionale europeni sunt conştienţi şi recunosc faptul că se pot aduce contribuţii şi din
partea altor specialişti, şi le pot aprecia şi poziţia intelectuală, cunoştinţele şi abilităţile
practice. Cu alte cuvinte, se recunoaşte faptul că subiectul sănătăţii ocupaţionale este unul viu,
72
ce afectează vieţile de la locul de muncă a unor oameni reali, sau a organizaţiilor reale,
precum şi sănătatea acestora. Asta presupune cunoştinţe despre muncă, munca în cadrul
organizaţiilor, dar şi o cunoaştere şi înţelegere a angajaţilor. Implică şi recunoaşterea rolului
important al guvernelor, reprezentanţilor angajatorilor şi angajaţilor, şi dorinţa de a lucra cu
aceste grupuri.
♦ Psihologii din domeniul sănătăţii ocupaţionale sunt devotaţi metodelor
participative de educaţie, cercetare şi practică, în care studenţii, participanţii, angajaţii şi
managerii sunt educaţi şi implicaţi activ în orice fel de activitate desfăşurată. O astfel de
abordare necesită recunoaşterea contribuţiilor ce pot fi făcute de alţi participanţi – studenţi,
participanţii luaţi în studiu, muncitori şi manageri – şi o recunoaştere a cunoştinţelor şi
expertizei lor.
♦ Psihologii din domeniul sănătăţii organizaţionale sunt loiali teoriei intervenţiei, ceea
ce se poate manifesta într-o mulţime de direcţii şi nivele (de exemplu, nivelul sistemic şi
nivelul individual). Chiar şi forma acestor intervenţii poate varia, de exemplu, de la
schimbările politicii organizaţionale prin schimbarea design-ului, până la trainingul şi
consilierea angajaţilor. În Europa există un cadru legal pentru obiectivele şi practica PSO,
care influenţează deopotrivă şi cercetarea, şi educaţia. Acestea sunt încadrate legal prin legile
pentru sănătate şi siguranţă la locul de muncă, precum şi prin legile vizând angajarea, legea
împotriva discriminării şi cea de protecţie a persoanelor cu dizabilităţi şi a sănătăţii mentale.
Unele dintre aceste caracteristici sunt mult mai evidente în cadrul discuţiilor şi
principiilor, decât sunt în practică. Unele sunt mai evidente în unele ţări sau regiuni din
Europa decât în altele. Unele sunt folosite de ţări şi din afara Europei, şi altele pot fi folosite
în viitor. S-a dovedit că unele ar fi unice pentru Europa – precum, spre exemplu, relaţia dintre
această disciplină şi cadrul legal European.
Privind în viitor, PSO din Europa trebuie să reflecte credinţele, angajamentele şi
istoria intelectuală europeană, modificată atât cât este necesar, în funcţie de lecţiile învăţate şi
argumentele provenite din alte părţi ale lumii. Este necesar un echilibru între dezvoltarea a
ceea ce este potrivit pentru Europa şi încorporarea a ceea ce este mai bun în altă parte.
Trebuie să rămânem deschişi noilor idei şi colaborări, şi, în acelaşi timp, să fim încrezători în
ceea ce avem de oferit. În ultimă instanţă, nu poate exista decât o singură psihologie a
sănătăţii ocupaţionale, care ar trebui să fie cu adevărat internaţională. În mod evident, acest
obiectiv este atât de natură ştiinţifică, cât şi politică (Cox, 2000).
73
 Abordări metodologice ale psihologie ocupaţionale
Cercetările în domeniul psihologiei ocupaţionale se întind de la cercetările descriptive
până la cercetarea de tip intervenţie, astfel încât Schaufeli (2004) a identificat cinci tipuri de
cercetări specifice domeniului, acestea fiind prezentate în tabelul de mai jos:
Tabel 1. Tipurile de cercetări din domeniul psihologiei ocupaţionale (adaptare după Schaufeli,
2004)
Cercetare Cercetare Dezvoltare de Cercetare Schimbare
explicativă descriptivă instrumente Acţiune organizaţională
Orientare Teoretică Centrată pe probleme specifice
Proces Ciclu empiric Non ciclică Ciclu reglementat
Metodă Empiric-analitic Empiric-analitic, cercetare acţiune, studii de caz
Generare de Ilustrare de Dezvoltarea de Planificarea
Scop Evaluare
cunoaştere situaţii instrumente schimbării
Reviste Rapoarte pentru
Publicaţii Reviste ştiinţifice şi profesionale
ştiinţifice companii
Comunitatea
Grup ţintă Profesioniştii Organizaţiile
ştiinţifică
Cercetarea explicativă este centrată pe producerea cunoştinţelor legate de
mecanismele şi procesele psihologice. Acest tip de cercetare aparţine domeniului cercetării
fundamentale şi presupune derularea unui proces empiric ciclic, care începe cu formularea
unor ipoteze, colectarea datelor şi se termină cu testarea statistică a ipotezelor. Rezultatele
unor astfel de cercetări sunt prezentate în jurnale de specialitate şi discutate în comunităţi
ştiinţifice specializate.
În mod tradiţional, în cercetările PSO, există o concentrare pe problematica stresului,
fiind utilizate modele explicative care consideră factorii de risc psiho-sociali ca fiind agenţii
cauză. Exemple de astfel de cercetări, care studiază efectele solicitărilor muncii şi lipsa
resurselor la locul de muncă asupra sănătăţii şi confortului psihologic al angajaţilor, sunt
modelul controlului cerinţelor muncii, modelul stresului generat de rol şi modelul potrivirii
persoană-mediu (Cooper, 1998).
O altă abordare bazată pe modele explicative foloseşte concepte din psihologia
organizaţională (justiţia organizaţională, contractul psihologic) pentru a

74
explica absenteismul, boala, fluctuaţia, implicarea şi satisfacţia în muncă (Folger &
Cropazano, 1998; Rousseau, 1995). Alte abordări, bazate pe mecanismele schimbului social,
încearcă să explice bolile cardiovasculare (modelul dezechilibrului efort-recompensă, Siegrist,
1998) sau epuizarea în muncă (modelul reciprocităţii, Schaufeli, 2004).
O a treia categorie de cercetări explicative îşi are rădăcini în psihologia experimentală
şi se concentrează pe procesele cognitive, energetice şi motivaţionale care sunt implicate
în supra-încărcarea mentală în muncă, performanţă şi recuperare. Aceste cercetări se
concentrează pe oboseală ocupaţională care generează erori umane şi accidente.
Tendinţele curente în cercetările explicative încearcă să fundamenteze şi să dezvolte
modelele explicative ale stresului ocupaţional. De asemenea, se încearcă reconsiderarea
factorilor care ţin de personalitate angajaţilor. Abordarea socială şi organizaţională din PSO
poate beneficia de recentele cercetări privind rolul emoţiilor la locul de muncă, al valorilor
colective asupra sănătăţii şi bunăstării psihologice ale angajaţilor. Cercetările experimentale
pot viza subiecte noi, precum sub-utilizarea şi plictiseala la locul de muncă.
Cercetările descriptive se concentrează pe producerea faptelor, făcând o descriere
corectă a unei situaţii concrete. Acest tip de cercetare se concentrează pe probleme, folosind
de obicei un design particularizat, deşi unele cercetări pot fi longitudinale, folosind serii de
date. În aceste cercetări este utilizată o metodologie analitic-empirică, care urmăreşte
obţinerea sistematică de informaţii corecte, obiective şi verificabile privind o situaţie.
Rezultatele sunt publicate în reviste profesionale şi servesc construirii unor politici şi luării
unor decizii în organizaţii. Una dintre cele mai importante contribuţii ale acestui tip de
cercetări este identificarea unui set de factori stresori. De exemplu, Warr (1987) a folosit
aceste informaţii pentru a formula „modelul vitaminelor”, care presupune că un loc de muncă
sănătos este caracterizat de nouă „vitamine” (care includ oportunitatea de a avea controlul,
oportunitatea de a folosi abilităţile, securitate fizică, o poziţie apreciată pe plan social, etc.).
Tendinţele curente în cercetările descriptive vizează utilizarea pe scară largă (studii
epidemiologice) a unor măsuri valide pentru sănătatea în muncă. Un exemplu în acest sens
este „Maastricht Cohort Study” care a urmărit timp de 5 ani peste 10000 de muncitori,
folosind la intervale de 4 luni, măsuri validate precum Chestionarul Sănătăţii Generale şi
Inventarul Maslach pentru epuizarea în muncă. Astfel de studii oferă informaţii foarte utile
privind prevalenţa şi incidenţa unor factori care generează oboseală în muncă şi a factorilor
stresori. Demonstrarea unor legături certe între sănătatea, securitatea şi bunăstarea psihologică
75
la locul de muncă, pe de o parte şi parametri obiectivi (legaţi de performanţa angajatului sau
de rezultate financiare ale companiei), pe de altă parte, este o zonă care va aduce multe
beneficii PSO.
Dezvoltarea instrumentelor necesare practicii PSO constituie un alt domeniu de
cercetare centrat pe probleme practice. Acest tip de cercetări presupun derularea unui
algoritm, care porneşte de la formularea unei probleme, apoi proiectarea unor instrumente sub
forma unor proceduri, protocol, tehnică, instrucţiuni, destinate rezolvării problemei. Apoi
instrumentele sunt implementate şi se evaluează gradul în care au rezolvat problema.
Instrumentele pot fi dezvoltate folosind o metodologie analitic-empirică (de exemplu,
dezvoltarea unor teste psihometrice), metodologia studiului de caz (de exemplu, protocoale)
sau strategii specifice cercetării – acţiune (de exemplu, redefinirea posturilor). Rezultatul
acestor cercetări este comunicat în jurnale profesionale şi în reviste ştiinţifice.
Principalele instrumente dezvoltate în PSO sunt instrumentele de evaluare, procedurile
de management al riscurilor şi protocoale de intervenţie. Cele mai folosite instrumente de
evaluare sunt anchetele privind stresul în organizaţii, centrate pe identificarea factorilor de
risc psihosociali şi a stresorilor la nivel organizaţional. Printre cele mai populare instrumente
de acest tip sunt:
♦ Occupational Stress Indicator (OSI) dezvoltat în Marea Britanie (Cooper, Sloan, &
Williams, 1998),
♦ Occupational Stress Questionnaire, dezvoltat în Finlanda (Elo, Leppanen,
Lindstrom, 1992)
♦ Questionnaire on the experience and evaluation of work, dezvoltat în Olanda (Van
Veldhoven si alţii, 2002)
În general, aceste anchete nu se pretează pentru un diagnostic psihologic individual.
Unul dintre puţinele teste standardizate care poate fi utilizat în diagnosticul individual este
Inventarul Maslach pentru epuizarea în muncă (Maslach Burnout Inventory) (Schaufeli şi
alţii, 2001).
Un alt tip de instrumente se referă la proceduri de evaluare a riscurilor. Aceste
proceduri descriu mai multe etape (evaluarea riscurilor, planificarea şi implementarea
măsurilor, evaluare si feedback). Importanţa dezvoltării unor instrumente standardizate este
evidentă pentru studiile epidemiologice derulate în mai multe ţări pe mai multe eşantioane. În
plus, dezvoltarea unor sisteme care vor permite determinarea costurilor financiare ale
76
absenteismului datorat bolii, fluctuaţiei, submotivării, insatisfacţiei, epuizării etc., va face ca
PSO să nu mai fie ignorată de management.
Cercetarea – acţiune se concentrează pe evaluarea diferitelor măsuri atât în termeni
de realizări (Au fost atinse obiectivele?), cât şi în termeni de proces (Ce anume a mers bine şi
ce nu a mers conform planului?). Acest tip de cercetare este centrat pe rezolvarea de probleme
şi este folosit un spectru larg de metode de analiză empirică, inclusiv derularea de
experimente sau cvasi-experimente. Rezultatele cercetărilor – acţiune sunt publicate în reviste
de specialitate şi în publicaţii academice.
Există un paradox între popularitatea anumitor intervenţii şi numărul cercetărilor
publicate. De exemplu, pe de o parte creşte numărul intervenţiilor care ţin de managementul
stresului, însă cercetarea eficienţei acestor intervenţii este foarte limitată. Trebuie avute în
vedere şi dificultăţile inerente derulării unor cercetări riguroase în mediul organizaţional.
Schimbarea organizaţională cercetează procesele care transformă organizaţiile într-
un mediu mai sănătos (de exemplu, modelul vitaminelor), şi se concentrează pe rezolvarea
unor probleme precum reducerea îmbolnăvirilor, măsuri preventive, construirea unui climat
sigur, etc. De obicei sunt folosite strategii de cercetare-acţiune, în care cercetătorul dă
feedback pe măsură ce se derulează schimbarea. Puţine procese de schimbare organizaţională
sunt documentate, cel mai adesea fiind publicate rapoarte de studii de caz. Analizând 11 studii
de caz din Europa, Kompier şi Cooper (1999) au identificat cinci factori cheie pentru succesul
schimbării organizaţionale:
1. abordare sistematică treptată;
2. diagnoză adecvată sau o analiză a riscurilor;
3. combinaţie de măsuri care vizează angajatul şi munca acestuia;
4. abordare participativă prin implicarea angajaţilor şi a managerilor;
5. sprijinirea procesului de către managementul de top.
Deşi relevanţa practică a proiectelor de schimbare este indiscutabilă, contribuţia lor
ştiinţifică este limitată., mai ales atunci când cazurile sunt prezentate pur descriptiv sau
anecdotic.
În concluzie, fiecare metodă are avantaje şi dezavantaje, fiind eligibilă să fie selectată
în funcţie de modelul teoretic, obiectivele cercetării sau de tipul de diagnoză şi intervenţie
intenţionăm să implementam.

77
 Cunoaşterea particularităţilor fiecăreia dintre tipurile de cercetări specifice PSO
generează, implicit, o mai mare eficienţă în studiul problematicii specifice domeniului
sănătăţii ocupaţionale.
Legătura dintre managementului resurselor umane şi psihologia sănătăţii
ocupaţionale
Relaţia dintre managementul resurselor umane şi psihologia sănătăţii ocupaţionale a
apărut datorită etapei de evoluţie a cunoaşterii în domeniul psihologiei organizaţionale, în
general şi al psihologiei sănătăţii ocupaţionale, în special. Una dintre principalele premise
aflate la baza transformărilor conţinutului sferei psihologiei sănătăţii ocupaţionale este legată
de faptul că dezvoltările recente din acest domeniu pot contribui la inovarea politicilor de
management al resurselor umane. Dacă organizaţiile consideră că angajaţii sunt cea mai
valoroasă investiţie, aceasta dovedeşte nu doar interesul lor privind performanţa acestora
(promovată de managementul resurselor umane), ci şi privind sănătatea şi starea de bine
(promovate de psihologia sănătăţii ocupaţionale).
Puntea de legătură între psihologia ocupaţională şi managementul resurselor umane a
devenit actuală în momentul în care comunitatea ştiinţifică din domeniul psihologiei sănătăţii
ocupaţionale s-a orientat nu doar asupra aspectelor negative, care duc la boală, absenteism sau
insatisfacţie în muncă, ci şi asupra aspectelor pozitive, care îmbunătăţesc calitatea vieţii la
locul de muncă şi promovează sănătatea, siguranţa şi bunăstarea psihologică a angajaţilor
(Tetrick & Quick, 2003). De asemenea, managementul resurselor umane suferă o
transformare radicală spre managementul capitalului uman, în care prioritară este investiţia în
identificarea, dezvoltarea şi retenţia talentelor în organizaţii, a acelor angajaţi cu potenţial şi
cu motivaţie de dezvoltare profesională şi personală.
Astfel, s-a impus cu necesitate concentrarea atenţiei cercetătorilor şi practicienilor
asupra unor modele distincte ale stării de bine în organizaţii, care să se orienteze asupra
sănătăţii ocupaţionale. Obiectivele practice ale noilor orientări în psihologia ocupaţională şi în
managementul resurselor umane sunt similare: optimizarea funcţionării angajaţilor şi a
organizaţiei. Interesele celor două domenii diferă: psihologia ocupaţională promovează
sănătatea angajaţilor, iar managementul resurselor umane promovează sănătatea organizaţiei
(Schaufeli & Salanova, 2007).
Acţionând convergent, ambele domenii pot obţine beneficii: ceea ce este benefic
pentru sănătatea şi starea de bine a angajaţilor, este benefic şi organizaţiei, şi reciproc. Cea
78
mai bună strategie pentru atingerea obiectivului comun (i.e., angajaţi sănătoşi într-o
organizaţie sănătoasă şi de succes), constă în integrarea noii poziţii a psihologiei ocupaţionale
şi a managementului capitalului uman. Noile concepte din psihologia ocupaţională (cum ar fi:
implicarea în muncă, confortul psihologic, ş.a.) pot juca un rol cheie în realizarea acestei
coaliţii deoarece, pe de o parte, presupun o definire pozitivă a sănătăţii angajaţilor iar, pe de
altă parte, sunt asociate cu beneficiile pozitive ce contribuie decisiv la succesul organizaţional
(de exemplu, performanţă de înaltă calitate, absenteism scăzut şi angajament organizaţional).
Starea de bine vs. sănătatea organizaţiilor
Literatura de specialitate referitoare la tema sănătăţii şi stării de bine în organizaţii
acoperă diferite perspective asupra acestei problematici: fizică (Cooper, Kirkaldz şi Brown,
1994), psihică (Cartwright şi Cooper, 1993) şi mentală (Anderson şi Grunert, 1997). Spectrul
larg care este cuprins de aceste perspective au generat o mare varietate de definiţii privind
starea de bine şi sănătatea în organizaţii.
CIPD (2007) defineşte starea de bine la locul de muncă ca reprezentând crearea
unui mediu care să promoveze o stare de mulţumire, care să permită angajaţilor să se
dezvolte şi să îşi atingă potenţialul cel mai înalt pentru beneficiul lor şi al organizaţiei.
Starea de bine este un construct larg biopsihosocial care include: sănătatea fizică,
mentală şi socială. Regăsirea acestei dimensiuni în organizaţie aduce beneficii şi pentru
oamenii din organizaţie, precum şi pentru cei din afara acesteia; face ca organizaţia să fie mai
productivă, mai atractivă şi mai responsabilă pentru starea angajaţilor săi.
Tot mai multe organizaţii la nivel mondial, dar şi din România, lucrează pentru a crea
un echilibru între maximizarea productivităţii şi riscul de epuizare pentru angajaţii care pot
ajunge să facă erori ce presupun costuri sau demisii. Înţelegerea unei abordări holistice care
stă la baza stării de bine, precum şi dezvoltarea iniţiativelor legate de acest aspect şi integrarea
acestora cu alte politici de resurse umane pot oferi o abordare care să susţină acest echilibru.
Starea de bine a angajaţilor reprezintă faţete fizice, mentale şi emoţionale ale
sănătăţii angajatului în interacţiune complexă, acţionând pentru a afecta persoanele (Dejoy
şi Wilson, 2003 citaţi de Grawitch, Gottschalk şi Munz, 2006).
Diferenţa între sănătate şi stare de bine rezidă în sfera pe care o acoperă fiecare dintre cele
două concepte, în context organizaţional.
Termenul de sănătate se referă la simptomatologia fizică şi fiziologică într-un
context medical (cum ar fi diagnosticul unor boli). Aplicând acest termen în context
79
organizaţional, accentul cade pe indicatori fiziologici şi psihologici care sunt folosiţi pentru
evaluarea stării de sănătate a angajaţilor.
Starea de bine este un concept mai larg, referindu-se la persoană ca întreg. Pe lângă
sănătate, starea de bine include experienţe de viaţă (satisfacţia în viaţă, bucurie, fericire etc.),
iar în context organizaţional, include experienţe generale legate de muncă (satisfacţie faţă de
muncă, ataşament etc.) şi dimensiuni specifice (satisfacţia faţă de colegi sau faţă de salariu).
Tema sănătăţii şi stării de bine este foarte importantă pentru practica organizaţională
din mai multe motive. În primul rând, experienţele individului la locul de muncă (fizice,
emoţionale, mentale, sociale) au consecinţe directe asupra sa. Mai mult, aceste experienţe
generează efecte şi în afara muncii individului. Interferenţa dinte muncă şi viaţa privată este o
temă foarte la modă astăzi în psihologia organizaţională şi a muncii. În al doilea rând, a
crescut interesul şi importanţa altor elemente care ţin de muncă şi care afectează sănătatea şi
starea de bine a lucrătorului. Printre acestea se numără agresiuni şi violenţe la locul de muncă,
hărţuirea sexuală, comportamente disfuncţionale la locul de muncă. În al treilea rând,
sănătatea şi starea de bine este o temă importantă pentru consecinţele pe care le are asupra
individului. Atât cercetătorii, cât şi managerii organizaţiilor recunosc faptul că sănătatea şi
starea de bine pot avea efecte negative atât pentru lucrători, cât şi pentru organizaţie. De pildă,
lucrătorii cu o sănătate precară au rezultate net inferioare, pot lua decizii greşite, sunt mai
predispuşi la absenteism. Pentru individ o astfel de situaţie induce costuri fiziologice,
psihologice şi/sau emoţionale.
Pe baza celor enunţate mai sus, putem constata că psihologie sănătăţii ocupaţionale
este cunoscută atât la nivel European, cât şi în Statele Unite ale Americii, ca ramură a
psihologiei şi are ca scop general promovarea schimbării la nivel individual, organizaţional
sau a interfeţei muncă-familie, în vederea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă şi, implicit, a
performanţei în muncă. În particular, psihologia sănătăţii ocupaţionale vizează creşterea
eficienţei la nivel de organizaţii sau grupuri şi îmbunătăţirea satisfacţiei muncii la nivel
individual (Millward, 2008).
PSO vizează evaluarea şi intervenţia atât la nivel de sănătate a componentei
umană a companiei, la nivel fizic şi psihologic, cât şi la nivel de performanţa individuală
şi colectivă, şi se bazeze pe date obiective, culese prin metode specifice.
PSO este o provocare managerială şi poate fi utilizată cu succes în elaborarea unei
strategii de management care să ducă la crearea, dezvoltarea şi implementarea unui mediu de
80
lucru sănătos în cadrul companiei. Un psiholog cu specializarea în psihologia sănătăţii
ocupaţionale trebuie să se ocupe de probleme legate de consultanţă organizaţionale, în special
diagnoza problemelor, urmată de designul, implementarea şi evaluarea soluţiilor care duc la
îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei şi la creşterea capacităţii de adaptare a organizaţiei la
schimbare şi dezvoltare. De asemenea, psihologul specializat în PSO este implicat şi în
problemele legate de grupul de muncă şi de dezvoltarea echipelor eficiente, folosind metode
de instruire profesională.
Psihologul specializat în PSO se preocupă şi de selecţia şi evaluarea personalului,
precum şi de orientarea vocaţională. Pe lângă problemele legate de ergonomie, ce vizează
îmbunătăţirea interfeţei dintre individ şi mediu de lucru, se adaugă şi elemente de cercetare,
ce ajută dezvoltarea disciplinei PSO ca ştiinţă. În România, nu este încă recunoscută această
specializare, fiind integrată în cadrul altor specializări, fără a avea însă un conţinut şi un statut
foarte clar în rândul comunităţii ştiinţifice. Sperăm ca, pe măsură ce această ramură a
psihologiei va evolua şi îşi va câştiga notorietate la nivel european, să aibă un impact pozitiv
şi asupra comunităţii psihologilor din ţara noastră şi implicit asupra organizaţiilor ce activează
în România.

81
 CURS – 8 –

IMPLICARE ÎN MUNCĂ, EPUIZARE ȘI WORKOHOLISM

Implicare în muncă
„Implicarea reprezintă o stare mentală pozitivă, de implinire care apare în contextul
muncii și care este caracterizată prin vigoare, dedicare și absorbire. Aceasta este o stare
afectivă și cognitivă persistentă și omniprezentă și nu una de moment, legată de un anumit
obiect, eveniment, individ sau comportament” (Schaufeli, 2004).
Cele trei aspecte sunt nucleul implicării. „Vigoarea se caracterizează prin niveluri
ridicate de energie și reziliență mentală și dorință de a depune efort în activitățile de serviciu
în ciuda dificultăților întâmpinate. Dedicarea reprezintă implicare puternică în muncă.
Munca are semnificație pentru angajații dedicați, munca îi inspiră, le oferă provocări
noi, de aceea aceștia își îndeplinesc sarcinile cu mândrie și entuziasm. Absorbirea se
caracterizează prin concentrare totală și preocupare față de activitățile de muncă. Angajații
absorbiți de munca lor sunt atât de concentrați asupra a ceea ce fac (și atât de entuziasmați de
sarcinile pe care le au de îndeplinit), încât uită de ceea ce se întâmplă în jur, le este greu să se
detașeze de munca lor. Pentru ei, timpul trece foarte repede” (Schaufeli, 2004). Așadar, acești
angajați se identifică în mare măsură cu munca lor.
Acest concept a devenit actual în momentul în care comunitatea ştiinţifică din
domeniul psihologiei ocupaţionale s-a orientat nu doar asupra aspectelor negative, care duc la
boală, absenteism sau insatisfacţie în muncă, ci şi asupra aspectelor pozitive, care
îmbunătăţesc calitatea vieţii la locul de muncă şi promovează sănătatea, siguranţa şi starea de
bine a angajaţilor (Tetrick & Quick, 2003).
Principale directii in cercetarea privind implicarea au fost urmatoarele:
 Conceptia bazata pe schimbul individ-organizatie. Implicarea rezulta ca urmare
a schimburilor, a asteptarilor reciproce existente intre individ si organizatie.
 Conceptia psihologica. Implicarea rezulta dintr-un proces de identificare a
individului in cadrul organizatiei. Ea insista asupra aspectelor afective ale
relatiei dintre individ si organizatie.
Factori care influenteaza implicarea in munca sunt:
 Varsta si vechimea

82
 In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in organizatie si asta din mai
multe motive: pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc
de munca in afara organizatiei, pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si
persoanele cu o vechime mai mare au avut timp sa-si consolideze legaturile.
Efectul varstei si vechimii se pot intersecta cu efectul altor factori. Exista situatii in
care tinerii licentiati sunt puternic implicati la inceputul carierei, avand in vedere, interesul lor
de a castiga experienaa. Implicarea se va diminua cand experienta va deveni un “capital” pe
piata muncii.
 Nivelul de pregatire
Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii. Cu cat indivizii vor avea
un nivel de pregatire mai inalt cu atat vor fi mai putin implicati. Faptul ca o persoana cu o
pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari de a gasi un alt loc de munca
in alta organizatie. Se stie ca un nivel de pregatire inalt conduce la asteptari tot mai dificil de
satisfacut de catre o organizatie.
 Sexul.
Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate
decat barbatii. Explicatia porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu bariere tot mai
numeroase si dificile in cariera lor. Acest lucru le face sa se implice mai mult in viata
organizatiei.Exista studii care considera femeia mai putin implicata, datorita unor rigori
exterioare carora trebuie sa le raspunda.
 Personalitatea individului.
Anumite studii arata ca nevoia de implinire, autorealizare precum si etica de munca
pot fi considerati factori importanti de implicare.
 Factori legati de locul si caracteristicile postului
Efectele implicarii au in vedere identificarea individului cu munca sa si cu organizatia
din care face parte (sentimental implinirii de sine, dezvoltarea de sine, valorizarea de sine,
dezvoltarea personala).
Intre cele doua concepte satisfactia in munca-implicare exista cateva elemente de
apropiere:
- ambele se refera la stari ale individului

83
 - multi dintre factorii care determina satisfactia in munca pot fi priviti si ca factori
ce determina implicarea
Elementele de diferentiere intre satisfactie si implicarea in munca.
 Satisfactia este o stare, in timp ce implicarea este mai degraba un proces.
 Satisfactia este o stare pasiva rezultata, in timp ce implicarea sugereaza o
actiune.
 Satisfactia nu conduce la actiuni specifice, in timp ce implicarea determina
anumite comportamente.
Prin comparatie cu satisfactia si motivatia, implicarea este cea care are legaturile cele
mai directe cu performanta.
Epuizarea profesională:
În 1969, Loretta Bradley a fost prima cercetătoare care a precizat faptul că epuizarea
profesională (burnoutul) este un proces de stres particular, legat de exigenţele muncii şi de
condiţiile de muncă. Termenul burnout a fost reluat în 1974 de H.J. Freudenberger şi de C.
Maslach în 1976, în studiile lor referitoare la manifestările de uzură profesională. Prezentăm
câteva dintre definiţiile date burnoutului. Burnoutul este o stare de epuizare emoţională, de
depersonalizare şi de diminuare a performanţelor, susceptibilă să apară la persoanele care
lucrează cu alte persoane (Christina Maslach, Susan Jackson, 1986).
În opinia lui Maslach (2001), epuizarea profesională (burnout) este un sindrom de
epuizare fizică şi emoţională care implică dezvoltarea unei stime de sine negative şi a unei
atitudini profesionale negative, ducând la o pierdere a implicării şi a sentimentelor pozitive.
Burnoutul este un sindrom de epuizare emoţională, de depersonalizare şi de reducere a
implicării în dezvoltarea sau în desăvârşirea profesională (Susan Jackson, Michael Leiter,
Christina Maslach). Așadar, epuizarea profesională este un rezultat al stresului cronic şi al
trăirii la locul de muncă a sentimentului că există o disproporţie între posibilităţile individuale
şi realitatea condiţiilor de muncă.
După Maslach (1986), există trei dimensiuni ale epuizării profesionale:
a) epuizarea emoţională (solicitare emoţională excesivă, senzaţia că ești la capătul
puterilor);
b) depersonalizarea, sau dezumanizarea, relaţiilor interpersonale (manifestată prin
scăderea empatiei, relaţii insensibile, distanţare-detaşare, indiferenţă şi/sau cinism faţă de
persoanele care, în mod normal, sunt destinatarii serviciilor sau asistenţei);
84
 c) diminuarea motivaţiei, a implicării profesionale şi reducerea performanţei.
Simptomele epuizării profesionale sunt de mai multe feluri:
a) simptome psihosomatice şi somatice;
b) simptome psihice;
c) simptome psihosociale şi ocupaţionale.
Apariţia epuizării profesionale este progresivă, iar evoluţia se întinde pe o perioadă
lungă de timp. Burnoutul are consecinţe negative, ducând la mari influenţe psihologice asupra
individului.
Numeroase cercetări indică faptul că o mare parte din cadrele didactice au
experimentat stresul sau epuizarea profesională (Cox şi colaboratorii, 1985; Corten şi
colaboratorii, 2007). Principalul obiectiv al secvenţei de cercetare este studierea rolului
variabilelor
La urma urmei, orice loc de munca poate deveni stresant daca:
- volumul de munca este prea ridicat;
- asteptarile superiorilor sunt prea ridicate;
- cerintele superiorilor nu sunt clare;
- obiectivele impuse nu sunt realizabile;
- termenele limita nu sunt realist impuse;
- salariile acordate nu sunt corecte;
- se sta mult peste program si eventual orele suplimentare nu sunt platite in mod
corect.
Evident, lista de mai sus nu este exhaustiva. Daca am ruga fiecare angajat sa o
completeze, am scrie un compendiu al factorilor declansatori de stres la locul de munca.
Dar astazi vreau sa discutam mai mult decat despre stres. As vrea sa intelegem
conceptul de burnout.
Burnout - epuizarea angajatilor, stare la care se ajunge atunci cand raporturile de
munca nu se mai deruleaza corect iar activitatile profesionale ale angajatului devin
compromise in totalitate sau partial. Motivul este instalarea unei oboseli cronice, oboseala
care apare atunci cand angajatul depune eforturi exagerate si/sau prelungite la locul de munca.
Asadar, stresul este doar unul dintre factorii care duc, in timp si daca nu sunt tinuti sub
control, la starea de burnout, epuizare profesionala.
Care sunt factorii care duc la epuizarea profesionala a angajatilor:
85
 - Lipsa intelegerii dintre superiori si subordonati, dintre colegi;
- Sarcinile nu sunt clar trasate. Se munceste foarte mult si acest lucru duce la epuizarea
angajatilor;
- Munca presupune un consum psihic enorm;
- Munca devine inalt demotivanta;
- Angajatul nu mai are timp pentru viata sa personala si atunci echilibrul personal-
profesional se deterioreaza.
- Activitatile profesionale nu pot fi indeplinite in mod eficient si simplu pentru ca nu
exista resursele necesare (timp, energie, informatie) sau nu exista tehnologia potrivita.
- Munca fara pauze.
Se apropie de 5% din totalul factorilor declansatori pentru epuizarea profesionala a
angajatilor. Exista numeroase companii in care superiorii considera ca isi motiveaza angajatii
sa lucreze mai mult si mai bine aratandu-le nivelul crescut al somajului. Mai exista si
superiori care cred ca cea mai buna cale de a motiva un angajat este sa ii arati ca rezultatele
sale lasa de dorit si asa se va ambitiona sa faca mai mult si mai bine.
Mai sunt si superiori care cred ca stresul este intotdeauna un lucru bun in companii, ca
stresul tine sangele in miscare si te face alert. Din pacate, multi nu fac diferenta dintre stres
pozitiv si stresul negativ, cel care duce la burnout, epuizarea profesionala a angajatilor.
O mare parte dintre angajatii care formeaza media fluctuatiei in companii sunt oameni
care au cedat nervos sau sunt aproape de aceasta limita pe care nu vrem sa o trecem. O
cunoastem cu totii. O evitam. Iar atunci cand simtim ca ne apropiem de ea, facem tot posibilul
sa schimbam directia de mers.
Workoholismul:
Din punct de vedere lingvistic, conceptul de “workaholism” se formează din cuvântul
de bază “work” (muncă) şi sufixul “-aholic” – marca lingvistică a dependenţei. Începuturile
fenomenului de dependenţă de muncă sunt localizate în Japonia, unde în 1969 a avut loc
primul caz de “karoshi” – moartea prin supra-muncă. Acest nou fenomen a devenit mult mai
frecvent întâlnit şi a fost considerat o ameninţare pentru forţa de muncă. Datele statistice au
condus la ideea că o persoană nu poate munci mai mult de 12 ore pe zi, timp de şase ori şapte
zile pe săptămână, an de an, fără a suferi tulburări fizice şi psihice. În unele ţări cu economie
foarte dezvoltată, workaholism-ul este privit ca o dependenţă “respectabilă” iar prin acest
aspect dependenţa de muncă se diferenţiază de celelalte dependenţe, care se încearcă a fi
86
stopate sau sunt chiar interzise prin lege, multe ţări având o legislaţie foarte strictă din acest
punct de vedere.
Workaholic-ul este acel tip de persoană a cărei nevoie de a munci a devenit atât de
exagerată încât constituie un factor de risc pentru starea sa de sănătate, pentru fericirea
personală şi pentru funcţionarea sa socială normală. Deşi termenul de “workaholism” este
utilizat destul de des în prezent, nu există un consens la nivelul definirii conceptului.
Majoritatea cercetătorilor accentuează dimensiunea negativă a fenomenului, considerand că
dependenţa de muncă este o angajare iraţională în munca excesivă. Se încearcă să se lege
workaholismul de alte adicţii şi de aceea atenţia sa este îndreptată în principal către aspectele
degenerative ale fenomenului.
Alţi cercetători văd workaholism-ul într-o lumină pozitivă. S-a descoperit că
workaholicii sunt satisfăcuţi cu modul lor de viaţă. Cercetarile preferă să considere
workaholismul mai degrabă o atitudine faţă de muncă, decât cantitatea de timp petrecută la
serviciu, din moment ce workaholicii continuă să se gândească la sarcinile pe care le au de
realizat la locul de muncă chiar şi atunci când nu lucrează. Cu alte cuvinte, Machlowitz
consideră că workaholismul este o dorinţă internă de a munci din greu şi bine. Ellen
Cantarow a susţinut că “bucuria creaţiei” este un element important a personalităţii
workaholice. De asemenea, cei dependenţi de muncă, afirmă Workaholismul poate fi un
fenomen bun sau rău, iar consecinţele pot fi trăite şi evaluate diferit de individ, organizaţie sau
opinia publică.
Caracteristicile workaholism-ului
Moiser considera că workaholicii sunt cei care muncesc foarte mult, peste 50-60 de
ore pe săptămână, în condiţiile în care în cele mai multe ţări săptămâna de lucru este de 45
ore. Dar nu orice persoană care lucrează mult este workaholică: în unele cazuri există presiuni
externe care determină un număr mai mare de ore de muncă: nevoia de resurse financiare,
presiunile şefilor, etc. Spence şi Robbins (1992) definesc workaholism-ul pe baza unei “triade
a workaholicului”, care include trei aspecte principale:
 implicarea excesiva în muncă si nevoia compulsivă de a munci,
 satisfacţia obţinută din muncă.
Portretul psiho-comportamental al workaholicului:
 abuzul, excesul de muncă, obsesia de a munci (nu întotdeauna în acord cu nevoile
personale reale sau cu cerinţele obiective ale situaţiei);
87
  conceperea mu ncii ca o plăcere fără limite, stimulatoare sau ca fiind apreciată de
superiori; · deturnarea muncii de la scopul său obiectiv (munca nu mai este mijloc
pentru satisfacerea anumitor trebuinţe, ci devine scop final);
 atracţia cont inuă faţă de muncă;
 ruperea echilibrului vieţ ii sociale şi personale;
 limitarea sferei intereselor la cele care gravitează în jurul muncii;
 dificultăţi de control a proprpiului comportament profesional (se grabesc nejustificat,
se agită inutil, nu ştiu cum şi când să se oprească);
 disconfort resimţit atunci când, chiar pentru perioade scurte de timp, nu pot să
muncească;
 nevoia imperioasă de a-şi creşte mereu timpul alocat muncii, indiferent de consecinţe;
 prelungirea muncii chiar dacă există do vezi clare privind caracteru l nociv al modului
şi ritmului de lucru în raport cu sănătatea şi alte valori importante;
 negarea instalării oboselii, forţarea peste limită a disponibilităţilor fiziologice şi
psihice; · trăirea sentimentelor de vinovăţie atunci când se opresc din muncă;
 auto-impunerea de standarde înalte de performanţă.
Mai trebuie menţionat faptul că workaholismul nu apare brusc, şi nici nu rămâne
nemodificat perioade lungi de timp.
Etape în evoluţia acestui proces:
- prima etapă: debut discret(workaholic-ul îşi caută permanent preocupări legate de
muncă, se angajează mai multe ore decât este necesar în activităţi profesionale);
- a doua etapă: apar primele perturbări în viaţa personală (sunt neglijate relaţiile
personale, apoi conştient evitate);
- a treia etapă: costurile psihologice cresc considerabil (se tulbură echilibrul personal şi
familial, workaholicii devin din ce în ce mai stresaţi, tormentaţi emoţional, acuză probleme de
sănătate);
- a patra etapă: apar tulburări somatice (cefalee, ulcere gastro-duodenale, hipertensiune
arterială, infarct miocardic); uneori se instalează dependenţa de alcool, medicamente,
droguri, etc.

88
 Workaholism-ul este un fenomen social acceptat şi promovat deoarece este productiv.
Ceea ce alimentează această problemă a dependenţilor de muncă este structura socială şi cea a
mediului de afaceri care oferă recompense active celor care se dedică muncii în mod susţinut.
Care sunt solutiile pe care angajatorii si angajatii deopotriva trebuie sa puna accent
pentru a evita epuizarea profesionala:
- Evitati incarcarea exagerata cu sarcini si responsabilitati, oricat de mult vreti sa
demonstrati ca puteti face fata.
- Evitati sa va asumati sarcini si responsabilitati pe care nu le intelegeti in mod integral
si exhaustiv. Acceptati sa va implicati in proiectele pe care le intelegeti si care sunt in acord
complet cu valorile si principiile in functie de care va guvernati viata.
- Evitati sa duceti conflicte cu superiorii sau cu alti colegi din departament. Managerul
de Resurse Umane trebuie sa fie mediatorul in astfel de neintelegeri sau conflicte. La nevoie,
schimbati departamentul.
- Cereti ajutorul atunci cand aveti prea multe sarcini sau cand termenul limita de
predare este prea strans. Nimeni nu va poate cunoaste capacitatea de lucru mai bine decat voi
insiva iar calitatea muncii trebuie intotdeauna sa fie mai importanta decat cantitatea
rezultatelor obtinute.
Solutiile sunt numeroase. Dar toate pot fi puse in aplicare doar in momentul in care
suntem constienti de existenta fenomenului de epuizare profesionala si in momentul in care il
putem recunoaste in noi insine sau in randul celor din jur. De la recunoasterea fenomenului si
pana la revenire nu trebuie sa fie decat un pas. Timpul de reactie trebuie sa fie cat mai mic.
Recunoasteti simptomele epuizarii profesionale si luati masurile necesare pentru prevenire
activa a acestui fenomen.

89
 CURS - 9 –

COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAŢIONAL

9.1.Roluri organizaţionale
Organizarea poate fi privită, într-o primă accepţiune, ca un proces:
1. de divizare a unei activităţi complexe în componente mai simple sau în posturi
de muncă specializate (diviziunea muncii);
2. de grupare a resurselor şi activităţilor (departamentalizare);
3. delegare către subordonaţi a autorităţii unui manager.
Rezultatul acestui proces este o structură organizaţională formală, care reprezintă paternul fix,
de funcţii sau roluri formale şi relaţiile dinte ele.
Când cineva este angajat într-o organizaţie, dobândeşte un anumit status. În conformitate cu
statusul dobândit va îndeplini un anumit rol în organizaţie. Handy (1993) acordă o importanţă
deosebită conceptului de «set de roluri», individului asupra căruia ne concentrăm atenţia se
numeşte «persoană focală».
De exemplu, într-o situaţie familială, setul de roluri al individului arată ca în figura alăturată.
soţia părinţii părinţii soţiei

şcoala copiilor Persoana focală vecinii

copilul A
copilul B prietenii prietenii
copiilor

Setul de roluri (Handy, 1993)

În cadrul culturii organizaţionale, persoanele îndeplinesc o gamă largă de roluri
informale, pe lângă rolurile lor din cadrul organizaţiei. Aceste roluri informale organizaţionale
sunt roluri raportate la cultura organizaţională şi la răspândirea şi păstrarea acesteia. În
managementul comunicării, aceste roluri informale poartă numele de comunicatori ritualici:
90
  Story-tellers (povestitori): Cei care reiterează miturile culturii organizaţionale, invocă
poveşti exemplare din istoria organizaţiei pentru a ghida comportamente viitoare şi
pentru a stabili identitatea organizaţională. Sunt persoane cu vechime în organizaţie.
 Priests (preoţi): Persoane cu experienţă, care au rolul de a clarifica, sfătui membrii noi
ai echipei apelând la situaţii din trecutul organizaţiei. În acelaşi timp, au rolul de a
oferi soluţii acestora în situaţiile care apar, bazându-se pe studii de caz din trecutul
organizaţional.
 Whisperers (şoptitori): Confidenţii celor din management, sfătuitori, apropiaţi ai
acestora, cei care transmit (nu “toarnă”) informaţii din interiorul organizaţiei celor din
management. Transmit problemele, conflictele şi opiniile membrilor echipei celor din
management. Cei din echipă se pot folosi de cei cu rolul de whisperers pentru a se
asigura că problemele şi opiniile lor ajung la management. De obicei, inspiră
încredere, sunt persoane empatice şi loiale în raport cu managementul. Sunt echilibrul
organizaţiei.
 Gossipers (bârfitori): Sunt persoane din organizaţie care au rolul de a răspândi şi
explica zvonurile.
 Secretaries (secretari): Persoane din corpul administrativ, de încredere, apropiate de
management, care preiau informaţii din sistem şi le transmit de la management la
echipă şi invers.
 Cabalas (intrigatori): Sunt persoane care îşi clădesc o “bisericuţă” şi lucrează în

propria cultură de grup pentru propria avansare şi imagine (Ş. Stanciu, M.A. Ionescu,
2005)

9.2.Probleme legate de roluri

Expectanţa cea mai importantă în definirea rolului este chiar expectanţa individului care
îndeplineşte rolul. Dacă imaginea acestuia privind rolul său este neclară sau este diferită de a
celorlalţi, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor
reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace pe măsură ce nivelul ierarhic
la care se află rolul creşte. Uneori expectanţele privind rolul sunt cunoscute, dar când o
personă trebuie să îndeplinească mai multe roluri, poate apare conflictul de rol. De asemenea
o persoană poate să trăiască experienţa supraîncărcării şi subîncărcării.

91
Diagnoza problemelor de rol
Simptome. Toate problemele legate de rol – ambiguitatea, incompatibilitatea,
conflictul, încărcarea, supraîncarcarea – reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un
aspect al diagnozei eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt
simptomele stresului: tensiunea, moralul scăzut, dificultăţi de comunicare.
1. Tensiunea. Se exprimă prin iritare, preocupare excesivă faţă de lucruri banale,
prea mare atenţie acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice.
2. Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă, insatisfacţie a muncii şi
sentimentul zădărniciei.
3. Dificultăţi de comunicare cu cei din jur, merg până la evitarea persoanelor cu
care individul este obligat să interacţioneze, evitare posibilă prin absenteism.
Cauzele problemelor legate de îndeplinirea rolurilor
Situaţiile organizaţionale cu probabilitate mai ridicată în crearea problemelor de rol
sunt:
1. Situaţiile manageriale. Sarcina managerului este aproape întotdeauna, de a reconcilia
obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaţiei ca
întreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor;
2. Situaţiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare şi dezvoltare,
responsabilii oricăror activităţi inovative se pot confrunta, adesea, cu situaţii care
generează conflicte de rol;
3. Funcţia integratoare sau de coordonare, fie că priveşte interacţiunile interne ale
componentelor organizaţiei, fie că are în vedere relaţiile organizaţiei cu mediul, este
destinată prevenirii sau rezolvării situaţiilor tensionale.
4. Insuficienţa feed-back-ului managerial privind performanţa individuală poate crea în
percepţia rolului, atât probleme de ambiguitate, cât şi probleme de incompatibilitate în
percepţia rolului.
5. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate
de îndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaţiilor de tipul celor de mai sus trebuie
să prezinte caracteristici personale care să le permită perceperea echivocului, tolerarea
ambiguităţii şi incongruenţei, preferinţa pentru strategiile cooperative de rezolvare a
situaţiilor problematice.

92
9.3.Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Teoriile cogniţiei afirmă că problemele umane şi de structură ale organizaţiilor trebuie
tratate în funcţie de fiecare situaţie specifică excluzându-se tratările şi soluţiile general-
valabile pentru toate împrejurările/toate organizaţiile. Se exclude astfel existenţa unor soluţii
unice pentru organizarea structurilor, motivarea personalului sau conducere valabile în orice
situaţie. Rezulta deci, că abordarea problemelor trebuie să ţină seama de:
 cerinţele situaţiei specifice;
 tipul activităţilor;
 oameni;
 mediu de funcţionare a organizaţiei.
Strategiile diferă după natura problemei. Dacă este o problemă de ambiguitate sau
incompatibilitate de roluri, individul:
 Va încerca, unilateral să adere la expectanţele altora, de regulă persoane mai influente,
sau, dimpotrivă, să-şi impună propriile expectanţe de rol asupra altora;
 Fie va cere clarificări în definirea rolului încercând realizarea unui acord în privinţa
diferenţelor de percepţie.
Conflictul de rol poate fi redus:
 Prin minimalizarea importanţei unora dintre rolurile concurente ce trebuie îndeplinite
sau a performanţelor în aceste roluri;
 Printr-o disociere a comportamentelor de rol şi o compartimentare a vieţii printr-o
ierarhizare a priorităţilor.
Supraîncarcarea cu roluri poate fi rezolvată:
 Prin minimalizarea importanţei unor roluri, renunţarea la performanţă ridicată în aceste
roluri în aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante;
 Printr-o redistribuire consensuală a responsabilităţilor şi priorităţilor.
Subîncărcarea rolului poate fi rezolvată prin iniţierea unor reguli sau proceduri care îi
vor spori importanţa în organizaţie, dar vor îngrădi libertatea altora.

93
 CURS – 10 -

ERGONOMIE COGNITIVĂ

Cei mai mulţi dintre noi, atunci când aud termenul de ergonomie cognitivă se gândesc
la scaune ergonomice , iar dacă încearcă să detalieze, se ajunge la ideea de scaun comod, care
respectă corpul uman din punct de vedere biologic.

94
10.1. ERGONOMIA CLASICĂ
În primul rând este necesară o precizare a aceea ce înseamnă ergonomie, deoarece
conceptul este mult mai larg faţă de ceea ce se întelege la nivelul simţului comun. Iată două
definiţii:
 Ergonomia vizează conferirea bunăstării umane în contextul muncii
(Leplat,2003).
 Ergonomia este studiul interferenţei între indivizi şi mediul lor de muncă
(Muchinsky, 2000).
Ca domeniu de interes, ergonomia îşi are bazele în psihologia inginerească, în
modificările apărute odată cu industrializarea puternică a locului de muncă. În încercarea de a
creşte performanţa la locul de muncă, se caută persoana porivită în postul potrivit. Deoarece
maşinile şi utilajele implicate în procesul muncii erau considerate ca fiind inalterabile, rolul
psihologului industrial era, optimizarea procesului de selecţie. În cazul în care nu era posibilă
identificarea unei persoane «corespunzatoare» locului de muncă, se putea apela la instruiri
specializate care să ajute în adaptarea omului la cerinţele specifice ale locului de muncă.
Mediul muncii presupune o varietate largă de situaţii fizice – realizarea activităţii de
muncă la un nivel fizic, proiectarea echipamentului necesar, organizarea mediului muncii –pe
scurt, aria în care oamenii operează. Trei abordări principale trebuie amintite: abordarea
antropometrică, abordarea biomecanic şi abordarea fiziologică. Acestea sunt paradigmele
bazale care ghidează analiza şi proiectarea ergonomică. Dintre subiectele de studiu ale
ergonomiei clasice (care face referire la caracteristicile biologice ale oamenilor) mai amintim
urmatoarele:
 studiul componentelor mediului fizic al muncii şi al impactului pe care îl au asupra
performanţei;
 rolul echipamentelor de muncă în accidentele de muncă;
 influenţa automatizării asupra performanţelor;
 modalităţi de oferire a feed-back-ului pentru operatorul uman;
 adaptarea tehnologiei la nevoile operatorilor.

10.2.INTERACŢIUNEA OM – MAŞINĂ
Psihologia muncii şi organizaţională, studiind activitatea psihică şi comportamentul de

95
muncă al omului în scopul compatibilizării sau adaptării reciproce om – maşină – mediu, a
preluat cadrul de gândire sistemic prin raportarea omului la echipamentele cu care lucrează, la
conţinutul sarcinilor, la mediul fizic şi social în care acesta îşi desfăşoară activitatea.
Sistemul om – maşină – mediu este un ansamblu format din unul sau mai mulţi oameni
şi una sau mai multe componente fizice (maşini, echipamente), care interacţionează pe baza
unui circuit informaţional, în cadrul unei ambianţe fizice şi sociale, în vederea realizării unui
scop comun (Montmollin, apaud Iosif, 2001). Această definiţie, care subliniază componentele
sistemului, interacţiunea dintre ele şi scopul interacţiunii (motivul pentru care a fost creat: să
transporte, să producă, să transmită informaţie etc.), descrie un sistem elementar (deseori
descriind un post de muncă), ce poate avea structuri diferite:
 un om şi o maşină (de exemplu, un operator pe calculator şi calculatorul);
 un om şi mai multe echipamente (de exemplu, ţesătoarea care lucrează la mai
multe războaie de ţesut);
 mai mulţi oameni şi o maşină (de exemplu, echipajul unui avion).
Sistemele cu mai mulţi oameni operând pe mai multe maşini simultan sunt sisteme
complexe şi se numesc sisteme sociotehnice. Acestea sunt ansambluri de sisteme elementare
sau posturi de muncă, iar în mediul organizaţional sunt exemplificate de comportamente,
departamente, organizaţii etc.
Proprietăţile sistemului sunt:
 adaptabilitatea – este capacitatea sistemului de a se modifica „din mers”, fără
perturbări majore datorate schimbărilor interne în echipament, tehnologii, energie,
scop, oameni;
 stabilitatea – un sistem este stabil când îşi îndeplineşte în orice moment scopul
pentru care a fost creat; în caz de perturbări, un sistem stabil îşi redresează
funcţionarea prin compensarea perturbărilor, eliminarea efectelor negative prin
reglare, omul jucând în acest sens rolul esenţial;
 fiabilitatea sau siguranţa în funcţionare – poate fi măsurată pe două căi:
- prin probabilitatea de a realiza cu succes o anumită performanţă, care se află în
opoziţie cu probabilitatea de apariţie a unei erori sau disfuncţii (pană, incident,
avarie);
- prin timpul mediu pentru o eroare, ce are, la rândul său, mai multe variante:
timpul până la eroare sau timpul între erori etc.
96
 Componentele de bază al unui sistem om-maşină-mediu sunt:
- subsistemul om este descris prin fucţiile de recepţie, de procesare a informaţiilor şi
de luare a deciziilor şi prin funcţia de acţiune prin care se acţionează direct asupra
maşinii;
- subsistemul maşină este format din următoarele elemente: dispozitivele de afişare
şi semnalizare şi dispozitivele de comandă; între acestea două, maşina realizează o
serie de operaţii;
- subsistemul mediu influenţează funcţionarea sistemului prin componentele sale,
date de. Zgomot, temperatură, umiditate, noxe, iluminat etc.

10.3.ERGONOMIA COGNITIVĂ
Ergonomia cognitivă face referire la aspectele mediului muncii care implică nivelul
cognitiv uman. O clarificare a acestui termen poate fi urmatoarea: ergonomia cognitivă este
legată de procesele mentale, aşa cum este percepţia, memoria, motivaţia şi răspunsurile
motorii, în măsura în care afectează interacţiunile dintre oameni şi alte elemente ale
sistemului. Aspectele relevante includ procesările de informaţie, luarea deciziilor,
97
performanţele datorate abilităţilor, interacţiunea om-masină, stresul ocupaţional şi instruirea,
în măsura în care îl afectează pe individ în munca sa (Leplat, 2003).
O data cu evoluţia ştiinţei, noi tehnologii au fost inventate şi adoptate în cadrul muncii.
Computerele joacă un rol important în mediul muncii, interacţiunea cu tehnologia de acest tip
fiind un fapt real al vieţii de zi cu zi. De aemenea, extinderea rapidă a internetului şi a
tehologiei informaţionale, se reflectă în modalitatea de abordare a sarcinilor de muncă.
Ca urmare, o abordare ergonomică a problemelor pe care le ridică informatizarea
diverselor activităţi, necesită o atenţie deosebită acordată activităţii – condiţie primordială, de
altfel, pentru orice intervenţie ergonomică. Principalele obiective ale acestor analize sunt
reprezentate de: descrierea sarcinilor; caracterizarea competenţelor cerute; descrierea
operaţiilor; identificarea exigenţelor adresate utilizatorilor; evidenţierea unor eventuale
disfuncţii.
În planul condiţiilor de muncă, informatizarea contribuie la ameliorarea condiţiilor de
muncă sub aspectul reducerii efortului fizic. În timp ce componenta fizică se reduce,
componenta mentală (cognitivă) şi psihosenzorială creşte. Deplasările şi manevrele fizice ale
operatorului sunt înlocuite de căutarea, recepţionarea şi prelucrarea informaţiilor, iar vechile
acţionări în sistemul de producţie, de dialogul operatorului prin intermediul unei interfeţe
informatizate (cu o puternică componentă mentală). "Omul muscular" este înlocuit de "omul
neuronal".
Alături de implicaţiile cu caracter benefic, se pot identifica însă şi potenţiale efecte
negative. Sunt astfel înregistrate fenomene de respingere a echipamentelor informatizate,
concomitent cu cele de acceptare. Aceste respingeri pot fi urmarea: rezistenţei la schimbări; a
pierderii calificării şi experienţei anterioare în beneficiul informaticii (necesitatea acumulării
unor cunoştinţe şi deprinderi noi); a fiabilităţii scăzute a unor sisteme informatizate; a
inadecvării caracteristicilor sarcinii în raport cu caracteristicile şi performanţele noilor
sisteme; dar şi urmarea dificultăţilor de asimilare, adaptare la noile exigenţe ca urmare a unor
factori individuali.
Apar astfel acuze ale operatorilor faţă de unele noxe ambientale (de exemplu, zgomot)
sau organizaţionale. Se pare că, creşterea componentei senzoriale şi mentale în activitate este
acompaniată de o sensibilitate crescută a operatorilor faţă de exigenţe preexistente la locul de
muncă; activitatea mentală îi face mai sensibili la perturbările mediului, comparativ cu
activitatea fizică.
98
 Reacţiile negative, de respingere a noilor condiţii de muncă, acuzele subiective privind
simptome generale de oboseală pot indica reacţii normale specifice unei perioade de adaptare
la noile condiţii, la schimbările specifice informatizării unei activităţi, perioadă care este
depaşită în momentul în care operatorul acumulează cunoştinţele şi deprinderile necesare, îşi
stabileşte strategiile şi comportamentele adecvate noii situaţii, deci în momentul în care se
restabileşte echilibrul între exigenţele profesionale noi şi capacităţile individuale ale
operatorului.
În cazul în care aceasta perioadă se prelungeşte (peste 6 luni sau un an), simptomele pe
care le acuză respectivii operatori pot fi semnele unor dificultăţi de asimilare şi adaptare,
prefigurând o patologie profesională psihosomatică (tulburări funcţionale, eventual şi
organice). Această situaţie poate fi urmarea unor exigente care depăşesc realitatea biologică
umană a momentului. "Ritmul progresului tehnic este mai rapid decat cel biologic" după unii
cercetatori.
Ca urmare, oboseala nervoasă poate reprezenta, cel puţin parţial şi, în anumite limite, o
reacţie de apărare (uneori anticipativă) faţă de exigenţele crescute ale societăţii actuale; deci ar
putea reprezenta nu atât rezultatul intensităţii activităţii profesionale efective, cât anticiparea
defensivă a consecinţelor previzibile ale acesteia, ale societăţii actuale, în general. Diverşi
autori semnalează asemănarea dintre clasificările simptomatologiilor subiective profesionale
şi cele ale simptomatologiei subiective din societatea urbană actuală. Deci, este deosebit de
important în studierea efectelor negative ale factorilor profesionali specifici noilor tehnologii,
găsirea celei mai eficace modalităţi în stabilirea relaţiei cauzale între factorii profesionali şi
simptomatologia subiectivă individuală.
Accidentele de muncă – definiţie şi caracteristici
Accidentul de muncă poate fi definit din perspective multiple: medicală, psihologică,
organizaţională etc. Cea mai utilă pentru organizaţie este perspectiva legislativă, deoarece
orice organizaţie trebuie să se supună legilor în vigoare. Factorii care se corelaţionează cu
accidentele de muncă nu sunt neapărat şi factori cauzatori ale acestora.
Factorii individuali:
 Abuzul de alcool sau/şi substanţe la locul de muncă;
 Trăirea unor incidente stresante în viaţa privată;
 Caracteristici de peronalitate;
 Fumatul.
99
 Factori organizaţionali:
 Selectia angajaţilor
 Proiectarea echipamentului;
 Angajamentului conducerii faţă de măsurile de siguranţă;
 Instruirea pentru siguranţă.

CURS - 11 -

CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ

Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii, cultura organizaţională are

meritul de a aduce în atenţia managementului organizaţiei importanţa factorului uman şi a
fenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor. Lansat pe la începutul anilor '80 în Statele
Unite, cultura organizaţională şi, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă,
astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi şcoli în ştiinţa managementului: şcoala
managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a început să
popularizeze faptul că excelenţa unei organizaţii este dată de modurile comune prin care
membrii ei au învăţat să gândească, să simtă şi să acţioneze. Aşadar, este greu de crezut că în
zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor, relaţiilor şi structurilor organizaţionale se
poate realiza fără luarea în considerare a culturii.

11.1.Definiţia şi caracteristicile culturii organizaţionale

În ultimele decenii, conceptul de cultură organizaţională este folosit şi studiat cu
insistenţă în Psihologia organizaţională ca posibil remediu universal şi ca posibil/ultim factor
explicativ al unui mare număr de fenomene/procese/conţinuturi specifice unei organizaţii.
100
Uneori, surprinderea prin psihodiagnoză, a tuturor caracteristicilor unei organizaţii, de multe
ori parcelat, secvenţial, nu s-a dovedit validă în surprinderea specificului organizaţiei,
recurgându-se la conceptul de cultură, care ar putea fi un echivalent, în plan organizaţional, a
ceea ce este personalitatea în plan individual.
Abordarea organizaţiei prin prisma conceptului de cultură se datorează unor serii de
factori. Astfel:
 după anii ’50-’60, atât la nivelul teoreticienilor, cât şi la nivelul practicienilor, s-a
impus o nouă viziune: factorul uman şi procesele guvernate de om sunt mai importante
decât strategia, reperele tehnologice şi cele structural formale (vezi teoriile moderne,
holiste asupra organizaţiei);
 au apărut modificări în perspectiva de abordare, în sensul că sunt vizate aspectele
latente, partea subtilă a sistemelor sociale studiate („softul”), iar organizaţiile sunt
văzute ca fiind „construite social”;
 percepţiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de
referinţă în interiorul unei organizaţii.
Definiţie: cultura organizaţională reprezintă o structură simultan explicită şi implicită de
comportamente învăţate şi transmise prin simboluri şi care constituie achiziţii distincte ale
grupurilor umane respective.
Într-o definitie operaţională, cultura organizaţională este un ansamblu structurat al
următoarelor componente:
 axiomele fundamentale:
o sunt răspunsuri învăţate mai mult sau mai puţin conştient de membrii
organizaţiei şi care determină modul în care aceştia percep, gândesc şi simt
referitor la evenimentele cu care grupul/organizaţia se confruntă;
o sunt un construct asemănător cu ceea ce Hollander numeşte „dispoziţii ale
personalităţii” sau cu cele cinci trăsături din Big Five;
o sunt, în marea lor majoritate, generate/implementate în organizaţie de
nivelurile superioare ale managementului sau de întemeietorii organizaţiei
respective, reflectând, de multe ori, personalitatea acestora.
 valorile şi convingerile:
o sunt folosite de membrii organizaţiei în evaluarea propriilor acţiuni şi ale
acţiunilor altora.
101
  artefactele vizibile:
o sunt obiecte/situaţii relativ stabile, create de membrii organizaţiei, în care
sunt incluse toate manifestările verbale şi nonverbale, perceptibile în mod
direct, de la aranjarea birourilor şi codul vestimentar, până la mituri,
simboluri, istorisiri etc.
Aceste componente sunt diferite, în functie de gradul lor de vizibilitate:
 ultimele sunt cele mai vizibile;
 nivelul cel mai ascuns îl au axiomele fundamentale.
Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaţionale:
 cultura este un produs stabil şi destul de rezistent la schimbare;
 cultura nu este deţinută în mod conştient de membrii organizaţiei, ea poate exista
şi în mod tacit;
 cultura se manifestă prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producţii
diferite;
 este creată şi există prin chiar membrii organizaţiei, nu este un construct
independent de oameni (cum este organigrama);
 cultura are o serie de funcţii, prin care se încearcă să se realizeze succesul
organizaţiei, cele mai importante funcţii fiind cele de integrare şi coordonare a
comportamentelor individuale, după cum pot exista anumite componente ale
culturii care să se constituie ca factori frenatori în dezvoltarea şi evoluţia
organizaţiei respective.
De regulă, cultura organizatională este însuşită atât printr-un proces de învăţare
conştient, dar şi implicit, latent (socializare organizaţională).
Toate procesele din organizaţia respectivă (selecţia şi recrutarea personalului,
motivaţia şi comportamentul de muncă, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaţia şi
absenteismul) sunt influenţate puternic de componentele culturii organizaţionale, separat sau
în diferite combinaţii.

11.2.Subculturi şi contraculturi
Într-o organizaţie, microgrupurile componente pot să difere între ele printr-o multitudine
de factori:

102
  Climat;
 Coeziune;
 Cultura – fiecare grup cu o istorie perceptibilă tinde să-şi construiască propria cultură
(subcultură).
Într-o organizaţie pot exista mai multe subculturi, pe lângă cultura globală, tipică tuturor
membrilor. Astfel:
 tendinţele de integrare într-un grup, de generare a concurenţei interne se manifestă
astfel încât apar subculturi independente sau chiar conflictuale;
 la nivel organizaţional, subculturile pot avea un rol amplificator, în sensul că, într-o
diviziune a organizaţiei, aderenţa la valorile fundamentale e mai puternică decât în
restul organizaţiei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului acceptă
simultan valorile grupului dominant, dar şi ale unei culturi separate, nespecifice lor) –
ex.: grupul de cercetare dintr-o organizaţie poate avea o subcultură diferită decât alte
grupuri ale organizaţiei – ei pot accepta faptul că „oamenii sunt resursa cea mai de
preţ” (axiomă a organizaţiei), dar pot avea valori particulare: „la noi, rutina, birocraţia,
nu-şi au locul”;
 subculturile organizaţiei pot degenera în ceea ce se numeşte contracultură, care diferă
puternic de valorile şi comportamentele dominante în organizaţie;
 opoziţia practicată de subgrupurile ce au deja o contracultură se concretizează, de
obicei, în trei forme de manifestare:
 opoziţie directă faţă de valorile dominante ale culturii-mama;
 opoziţie faţă de structurile de putere ale organizaţiei-mama;
 opoziţie faţă de interacţiunile şi schimburile interumane promovate de cultura
dominantă.
 de regulă, subgrupurile îşi construiesc contraculturi atunci când:
 trăiesc în condiţii care:
 contravin flagrant aşteptărilor lor;
 contravin stării percepute privind normalitatea.
 trăiesc în situaţii de stres prelungite (schimbări profunde, restructurări,
transformări în organizaţie).

103
11.3.Generarea culturii organizaţionale;
Modelul arhitectural (CONNER)
Modelul se bazează pe activităţile proactive şi pe intervenţiile liderilor şi managerilor
ale căror personalităţi, atitudini, valori, scopuri şi comportamente sunt considerate factori
fundamentali pentru crearea unei culturi organizaţionale. Modelul susţine că, deşi culturile se
dezvoltă într-un număr infinit de moduri, procesul de generare a culturii organizaţionale
implică următorii paşi identificabili:
 o persoană (fondatorul) are o idee pe baza căreia doreşte să înfiinţeze o nouă
organizaţie;
 fondatorul atrage în jurul său o serie de alţi indivizi şi se creează un prim grup
organizaţional cu o viziune unitară;
 grupul primar începe să acţioneze pentru a crea organizaţia - oamenii sunt
selectionaţi pe baza unei viziuni similare;
 o dată cu aducerea altor oameni începe construirea unei istorii comune.
Modelul evoluţionist (SCHNEIDER)
Se bazează pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition – atracţie, selecţie,
respingere) care afirmă următoarele:
 atragerea spre organizaţie cu precădere a indivizilor cu un profil psihologic
potrivit muncii respective;
 selectarea cu prioritate, dintre indivizii atraşi, a celor cu un anumit profil
psihologic cât mai apropiat de un anumit standard;
 eliminarea, în timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic „ideal”
pentru organizaţia respectivă.
Ca atare, cultura organizatională este creată şi prin similaritatea psihologică a
indivizilor care o compun. Cercetările efectuate din această perspectivă (Hollander)
demonstrează tendinţa tipurilor de personalitate de a se aduna/grupa în anumite
discipline/sectoare/domenii de activitate. Ex.:
 în marketing şi în domeniul recrutării de personal se găseşte un
număr foarte mare de extraverţi;
 în inginerie, cercetare stiinţifică, informatica-programare se găseşte
un număr foarte mare de introverţi.

104
 Profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaţionale,
această grupare desfăşurânduse în regim de autoîntreţinere/„cerc vicios”, în sensul că indivizii
sunt atraşi de anumite medii ocupaţionale, tocmai datorită afinităţii pe care o au cu acestea,
iar, o dată „înregimentaţi”, ei perpetuează sistemul, atragând alţi indivizi similari.
Pot apărea efecte negative în plan organizaţional, în sensul că, efectele psihologice ale
insuficienţei adaptări la mediul/cultură organizaţională se manifestă prin stres şi prin
fluctuaţie de personal.
Prin plecarea unor membri ai organizaţiei, aceasta devine din ce în ce mai omogenă -
situaţia poate fi periculoasă, pentru că s-a constatat că există o legătură de cauzalitate directă
între eterogenitatea forţei de muncă şi rapiditatea adaptării la un mediu turbulent.
Ca o contrapondere, există o mai mare satisfacţie la indivizii cu o adecvare mai
ridicată la organizaţia în care sunt integraţi.
Modelul istoric
Se referă la organizaţia de tip armată, şcoală etc., în care cultura s-a generat într-un
sens istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definită acum şi printr-un
sistem normativ – liderii pot da însă o notă particulară culturii constituite istoric.

11.4.Socializarea organizaţională.
Este procesul prin care viitorii membri ai unei organizaţii cunosc, învaţă, interiorizează
valorile şi comportamentele dezirabile.
Organizaţiile diferă mult în ceea ce priveşte modalitatea de socializare, deşi toate pun
accent (variabil) pe programele de socializare formală, conştient învăţate.
Organizaţiile militare au cele mai complexe şi mai riguroase programe – deşi s-a pus
sub semnul întrebării utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaţiile, evidenţa
empirică arată că există o relaţie puternică şi semnificativă între existenţa unor programe de
socializare formală şi absenţa ambiguităţii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a
intenţiei de părăsire a organizaţiei.
De asemenea, există o corelaţie pozitivă între aceste programe şi satisfacţia în muncă,
asociată cu identificarea cu organizaţia.

105
 Există şi o modalitate informală de socializare, în care individul interiorizează
normele/valorile prin observaţie, imitaţie – se recomandă să fie stimulat comportamentul
proactiv, deci individul să fie stimulat să caute conştient informaţii despre noua organizaţie.
Un concept legat de acest context este cel de „comportament civic într-o organizaţie”
(membrii organizaţiei se comportă în moduri orientate spre beneficiul organizaţiei) – un astfel
de comportament apărut în masă garantează eficienţa organizaţiei.

CURS – 12 –

METODE ȘI TEHNICI ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ

12.1.Particularităţi ale metodologiei de cercetare;

Cercetarea reprezintă o modalitate ştiinţifică de a răspunde la o întrebare sau de a
rezolva o problemă. În acest sens, în cazul oricărei cercetări trebuie să devină foarte clar care
este problema cercetată. Există o multitudine de asemenea întrebări sau probleme, însă,
trebuie făcută distincţia între cercetările de tip academic şi cele realizate în practica
organizaţională ce ţine de gradul de aplicativitate a temei. Primii sunt orientaţi spre cercetarea
de tip fundamental iar ceilalţi au în vedere cercetările aplicative.
În alegerea problemei de cercetare trebuie să se ţină cont de următorul principiu:
„orice cercetare întreprinsă în practică trebuie să aducă un maxim de beneficii organizaţiei
respective”.
Nu în ultimul rând, în alegerea problemei cercetate, psihologul trebuie să analizeze
complexitatea problemei de studiat. În cazul unor probleme complexe, cercetarea se poate
106
face numai prin apelul la o echipă multidisciplinară. Psihologul nu trebuie în nici un caz să
răspundă la întrebări care nu fac parte din sfera specialităţii sale.
1. Strategii de cercetare în psihologia organizaţională
Rezultatele studiilor şi cercetărilor din domeniul psihologiei muncii industriale şi
organizaţionale sunt dependente de designul şi metodele de investigaţie alese. Astfel,
cercetările pot fi grupate într-o multitudine de categorii:
 cercetări ce utilizează metode cantitative şi cele bazate pe metode calitative;
 studii teoretice şi studii empirice;
 cercetări cu scop fundamental şi cele cu scop aplicativ;
 studiile de laborator şi cele efectuate în contexte naturale etc.
Indiferent de titulatura adoptată pentru a descrie o cercetare, rămâne unitar criteriul de
judecată a acestora, în funcţie de gradul de validitate a concluziilor desprinse. Validitatea
cercetării poate fi analizată separat, existând patru tipuri diferite:
 validitatea internă – se referă la gradul de veridicitate a relaţiilor de tip cauză-
efect observate;
 validitate externă – se referă la gradul de generalizare a rezultatelor la nivelul
populaţiei şi în diferite contexte;
 validitatea de construct – se referă la gradul de adecvare a instrunentului
utilizat pentru a măsura constructul teoretic dorit;
 validitatea statistică – se referă la corectitudinea testării ipotezelor formulate.
După McGrath (1982) cercetările pot fi grupate după:
 gradul de generalizare a concluziilor rezultate;
 gradul de realism al contextului;
 gradul de control şi acurateţe ale măsurărilor variabilelor din studiu.
Primele două vizează aspectele de validitate externă, iar ultimul implică validitatea internă şi
de construct. După aceste criterii rezultă opt strategii de cercetare diferite:
a. Teorii formale şi sinteze critice ale literaturii de specialitate:
- presupun un demers teoretic cu scopul de a construi noi teorii şi/sau să le analizeze
critic pe cele existente ori să aducă un plus de clarificare conceptuală constructelor
folosite;
- ambele au un înalt grad de generalitate, dar suferă prin nivelul scăzut de realism al
contextului şi prin absenţa măsurării şi controlului variabilelor.
107
 b. Anchete de tip sociologic:
- presupun investigarea unui număr mare de subiecţi, aleşi aleatoriu pentru a conferi
reprezentativitate eşantionului studiat;
- concluziile desprinse au un grad mare de generalizare, în schimb studiul suferă
prin incapacitatea cercetătorului de a controla influenţa unor variabile terţe şi prin
dependenţa crescută a rezultatelor de contextul anchetei (prin poştă, telefon, faţă în
faţă) ori de modul de formulare a întrebărilor din chestionar.
c. Experimentul de laborator:
- presupune un înalt nivel de control al variabilelor, prin manipularea celor de
interes şi menţinerea constantă a celor care ar putea afecta rezultatele cercetării;
- are cel mai înalt grad de validitate internă dintre toate strategiile de cercetare, însă
are limite majore privind posibilitatea de a generaliza rezultatele găsite la alte
categorii de subiecţi sau alte contexte de lucru.
d. Simulările experimentale:
- redă cât mai mult din realismul contextului de cercetare, cum ar fi utilizarea
scenariilor sau a unor probe de simulare a realităţii;
- câştigă în gradul de realism al contextului studiat, însă este mai puţin capabilă să
controleze influenţa unor variabile terţe;
- nivelul de generalizare este scăzut.
e. Studiile de teren:
- investighează comportamentele subiecţilor în mediul lor natural;
- maximizează realismul contextului;
- are limite în ceea ce priveşte controlul variabilelor, precum şi un nivel mediu de
generalizare a concluziilor.
f. Metaanalizele şi studiile pe bază de date secundare:
- sunt analizate date din surse secundare, fie studii empirice publicate, fie baze de
date existente;
- are aceleaşi avantaje şi dezavantaje precum cele stipulate în cazul studiilor de
teren.
g. Experimentele naturale:

108
 - se desfăşoară în contextul de viaţă al subiecţilor, pentru a reduce gradul de
artificialitate a mediului cercetat şi pentru a favoriza reacţiile obişnuite ale
indivizilor;
- se renunţă într-o anumită măsură la controlul unor variabile ascunse;
- controlul variabilelor importante se menţine totuşi, prin manipularea variabilelor
independente de către experimentator.
h. Simularea pe calculator.
- presupune generarea de date artificiale sau simularea unui proces cu scopul de a
testa o teorie sau un model de relaţionare între variabile;
- nivel destul de ridicat de generalizare a rezultatelor şi de realism al contextelor
create;
- suferă în ceea ce priveşte modul de operaţionalizare a constructelor teoretice.
i. Studiul de caz:
- este o strategie cu un nivel mediu de generalizare a rezultatelor;
- un nivel superior din perspectiva realităţii contextului descris;
- un nivel scăzut de control şi operaţionalizare a variabilelor.
j. Studiile bazate pe metodologia de tip Q - se află la intersecţia dintre metodele
cantitative şi cele calitative:
- au un înalt grad de realism al contextului studiat;
- o bună operaţionalizare a rezultatelor;
- suferă la capitolul posibilităţii de a generaliza rezultatele.
2. Erori şi distorsiuni frecvente în cercetarea psihologică organizaţională:
a. Corelaţia nu implică automat cauzalitate – dependenţă cauzală dintre două
variabile; dependenţa uneia sau ambelor variabile de o terţă variabilă, variabile
ascunse; distincţia între variabilele moderatoare şi cele mediatoare;
b. Testarea unui set de variabile creşte probalitatea de eroare;
c. Reprezentarea grafică poate distorsiona rezultatele;
d. Puterea statistică redusă poate conduce la concluzii eronate (poate fi modificată în
funcţie de de trei parametri importanţi: mărimea efectului, mărimea eşantionului şi
pragul de semnificaţie de la care se respinge ipoteza specifică).
3. Raportul de cercetare în organizaţii

109
 Indiferent de scopul raportului de cercetare, acesta trebuie să conţină câteva elemente
esenţiale, precum:
 Problema supusă cercetării;
 Prezentarea rezultatelor obţinute;
 Interpretarea acestora din perspectiva impactului practic pe care îl au.
Psihologul trebuie să ţină seama de de anumite particularităţi în redactarea raportului
de cercetare:
 Vocabularul utilizat trebuie să fie bazat pe termeni comuni;
 Reducerea substanţială a explicaţiilor tehnice din perspectivă metodologică şi
statistică;
 Rezultatele trebuie prezentate într-o manieră intuitivă accentul fiind pus asupra
impactului acestora asupra organizaţiei;
 Respectarea normelor deontologice (confidenţialitatea datelor subiecţilor
testaţi, cât şi confidenţialitatea rezultatelor cercetării);
 Se recomandă ca răspunsurile subiecţilor să fie colectate în regim de anonimat.

110
 CURS - 13 –

STRATEGII DE SCHIMBARE ÎN ORGANIZAŢII

13.1. Schimbarea în organizaţii

Organizaţiile din ziua de azi funcţionează întrun mediu care se schimbă mereu.
Capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamental pentru
succesul în afaceri şi, întrun număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla
supravieţuire. Schimbările din mediu diferă de la ţară la ţară, de la o regiune la alta, dar există
şi schimbări cu un character global, care afectează socvietăţile din întreaga lume. La nivel
organizaţional, schimbarea poate implica:
 Schimbări în însăşi baza de constituire a organizaţiei – natura şi nivelul activităţii,
statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare operaţionale pe plan
internaţional şi impactul lor, diversificarea, fizionarea, societăţile mixte;
 Schimbări ale sarcinilor şi activităţii – gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe
care lucrează organizaţia, beneficiarii şi furnizorii;
 Schimbări ale tehnologiei utilizate – echipamente, scule, material şi energie utilizată,
procese tehnologice, tehnologia de birou;
 Schimbări în structurile şi procesele de conducere – organizarea internă, fluxul
lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sistemele informaţionale;
 Schimbări în cultura organizaţională – valorile, tradiţiile, relaţiile neoficiale,
influenţele, stilul de conducere;
 Schimbări în rândul oamenilor – conducerea şi personalul angajat, competenţa,
atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa lor în muncă;
 Schimbări ale performanţei organizatorice – financiare, economice, sociale, arătând
cum anume organizaţie se leagă de mediu, cum îşi îndeplineşte misiunea şi cum
abordează posibilităţile noi;
 Schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în
societate.

111
 Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală (Bogathy, 2002).
Oamenii trebuie să înţeleagă, să vrea şi să poată să implementeze schimbări care, la prima
vedere, pot apărea ca fiind pur tehnologice sau structural, dar care îi vor afecta, de fapt, întrun
fel sau altul. Schimbarea înseamnă un process de gândire, o stare de spirit, alegerea unui
model, o decizie. Iar consecinţa poate fi, adesea, dizolvarea totală a coerenţei, spargerea
identităţii, rupture, până la instalarea sistemului (sociouman) întrun nou echilibru (Neculau,
1996).
1. Schimbarea organizaţională planificată
Planificarea schimbării organizaţionale presupune un set de activităţi şi procese proiectate
pentru a schimba: indivizii din organizaţie/grupurile/structurile organizaţionale/procesele
organizaţionale. În exterior, câteva exemple de surse care provoacă schimbarea ar putea fi:
creşterea competiţiei, dezvoltarea tehnologiei, o legislaţie nouă, presiunile făcute de cererile
sociale.
Schimbarea organizaţională planificată este intenţia managerilor şi a angajaţilor de a
îmbunătăţi funcţionarea grupurilor, a departamentelor sau a întregii organizaţii, în fazele ei
importante (Bogathy, 2004).
Schimbarea planificată implică scopuri specifice, cum ar fi: creşterea productivităţii,
implementarea unei noi tehnologii, motivaţia crescută a angajaţilor, nevoia de inovaţie,
creşterea pieţei de desfacere. Acestea presupun două obiective de bază:
a) Imbunătăţirea capacităţii organizaţiei da a se adapta la schimbările din mediul
în care îşi desfăşoară activitatea – organizaţiile descoperă că departamentele care
au fost preocupate în mod tradiţional de problemele schimbării organizaţionale
nu mai au suficientă adaptabilitate. Adaptarea efectivă a schimbărilor
organizaţionale nu ami este doar o preocupare a departamentelor specializate.
Toate părţile organizaţiei trebuie să devină cât mai adaptive, deoarece întreaga
organizaţie trebuie să fie preocupată de problema schimbării. Cultura
organizaţională joacă un rol important în capacitatea organizaţiei de a se adapta;
b) Schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajaţilor – organizaţia nu
poate fi capabilă să-şi schimbe strategia pentrua se adapta la mediu, decât dacă
membrii ei se comportă diferit în relaţia cu ceilalţi şi cu munca lor. În analiza
finală, organizaţiile supravieţuiesc, cresc, prosperă, intră în declin sau dau greş în

112
 funcţie de comportamentele angajaţilor. Comportamentul trebuie să fie prima
ţintă a planificării schimbării organizaţionale.

Rezistenţa la schimbare
Rezistenţa la schimbare este inevitabilă, cel puţin la un anumit nivel, atât din partea
indivizilor, cât şi din partea organizaţiei. Este important pentru manager şi angajaţi deopotrivă
să înţeleagă motivele şi sursele rezistenţei la schimbare.
Rezistenţa individuală la schimbare:
- Percepţia selectivă;
- Obiceiurile;
- Dependenţa;
- Teama de necunoscut;
- Motivele economice.
Rezistenţa organizaţiilor la schimbare:
- Ameninţarea puterii şi influenţei;
- Structura organizaţiei;
- Resursele limitate;
- Investiţiile fixe.
Etapele procesului de schimbare organizaţională planificată (Witteman, 1997):
- Acceptarea urgenţei;
- Crearea unei coaliţii de conducere;
- Elaborarea unei viziuni şi a unei strategii;
- Comunicarea viziunii asupra schimbării;
- Crearea susţinerii pentru viziune, prin împuternicire;
- Generarea succeselor pe termen scurt;
- Consolidarea succelor;
- Ancorarea fermă a succeselor în cultura organizaţională aflată în schimbare.

2. Dezvoltarea organizaţională
În lumea organizaţiilor, aportul dezvoltării instituţionale este considerabil, aceasta
oferindu-le organizaţiilor modele coerente şi instrumente puternice pentru a planifica

113
dezvoltarea resurselor umane în mod similar planificării în dezvoltarea resurselor financiare şi
tehnice.
Eforturile de dezvoltare a organizaţiei au apărut prin încercările de a aplica valorile şi
convingerile training-ului de laborator întregului sistem. Asemenea eforturi sunt reale, în
sensul că ele se ivesc din şi sunt ghidate de problemele cu care se confruntă oamenii în
organizaţie. Cheia viabilităţii lor constă întro centrare reală pe problemele şi preocupările
membrilor organizaţiei şi în confruntarea acestora cu aspectele şi problemele ei.
Dezvoltarea organizaţiei necesită un comportament abilitat, o viziune a sistemului,
suport şi implicare din partea managementului de vârf. Mărimea numărului schimbărilor din
organizaţie trebuie să fie legată de modificarea în sistemul de personal. Viabilitatea eforturilor
de dezvoltare a organizaţiei constă în gradul în care acestea reflectă aspiraţiile şi preocupările
celor ce participă.
Dezvoltarea organizaţiilor de succes tinde să reprezinte un efort global al sistemului,
un proces de schimbare planificată – un program cu standarde provizorii şi ţintit spre
dezvoltarea resurselor interne ale organizaţiei pentru schimbări eficiente în viitor.

114
BIBLIOGRAFIE

Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie. Casa de

editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca.
Chirică, S. (2003) Inteligenţa organizaţiilor. Rutinele şi managementul gândirii
colective.Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca.
Chirică, S., Andrei, D.M., & Ciuce, C. (2009). Aplicaţii practice ale Psihologiei
Organizaţionale, Editura ASCR & Cognitrom, Cluj-Napoca.
Ciuca, Silvia (1993), Radiografii pentru succes, Editura Contact Internaţional, Iaşi, pag. 45-87
Coates, Ch. (1997), Managementul total, Editura Teora, Bucureşti, pag. 203-260
Corneliu, Al. (1997), Secretele succesului în viaţă, Editura Rentrop & Straton, Grup de
Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti, pag. 61-87
Johns, G. (1998), Comportamentul organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în
procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, pag. 357-384
Murphy, K, Davidshofer, Ch, O. (1998), Psychological Testing, Principles and Aplication,
Prentice Hall, New Jersey, pagina 19-49, 254-272, 369-392 Nicolescu, O. (2001),
Managementul modern al organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, pag. 271-327;
Ress, D.W. (1996), Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, pag. 78-97, 106-122
Rusu, C. (1993), Managementul afacerilor mici şi mijlocii, Editura Logos, Chişinău, pag. 449-
466
Tellier, J, Frumuşani, Daniela Roventa (1999), Resurse umane şi dezvoltare organizaţională,
Editura Cavalioti, Bucureşti, pag. 126-174
Verboncu, I. (1999), Cum să conducem?, Ghid metodic pentru manageri, Editura Tehnica,
Bucureşti, pag. 11-82

115