UNIVERSITATEA „ANDREI ȘAGUNA” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE,
ŞTIINȚE COMPORTAMENTALE ȘI JURIDICE

NOTE DE CURS
PSIHOLOGIA MUNCII

Program de studii universitare de licență

2021
 CUPRINS

C1. Introducere în psihologia muncii ................................................................ 3

C2. Relațiile psihologiei muncii cu alte științe și statutul psihologului în

domeniu ........................................................................................................... 9

C3. Analiza muncii orientată pe postul de muncă ............................................. 15

C4. Analiza muncii orientată pe deținătorul postului de muncă ......................... 20

C5. Tehnici de analiză a muncii I ...................................................................... 25

C6. Tehnici de analiză a muncii II ..................................................................... 29

C7. Evaluarea performanței profesionale ......................................................... 36

C8. Selecția psihologică a personalului ............................................................ 41

C9. Adaptarea profesională .............................................................................. 48

C10. Motivația pentru muncă ............................................................................ 55

C11. Solicitarea profesională și oboseala ......................................................... 58

C12. Accidentele de muncă .............................................................................. 64

C13. Rolul ambianței psihosociale a muncii ..................................................... 67

C14. Aspecte interculturale în psihologia muncii .............................................. 75

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................ 79

2
 CURSUL 1
Introducere în psihologia muncii
1.1. Noțiuni introductive
1.2. Obiectul psihologiei muncii
1.3. Scurt istoric asupra psihologiei muncii

1.1. Noțiuni introductive

În societățile moderne, munca ocupă cea mai mare parte a vieții active a
oamenilor, având astfel un impact extrem de semnificativ din punct de vedere
psihologic sub cel puțin trei aspecte fundamentale: eficiența, siguranța și bunăstarea
materială și afectivă.
Psihologia, ca știință a comportamentului uman, este un domeniu extrem de
diversificat, atât din perspectiva orientărilor științifice, cât și a abordărilor metodologice
și aplicative. În acest context, problematica psihologică a muncii a devenit tot mai
pregnantă, motiv pentru care American Psychological Association (APA) a desemnat
oficial perioada 2000-2010 drept „Deceniul muncii”. Obiectivul urmărit prin această
inițiativă este acela de a focaliza atenția asupra contribuțiilor științelor
comportamentale și sociale cu privire la provocările societății moderne, pentru a
asigura dezvoltarea sănătoasă a tinerei generații (stil de viață sănătos, prevenirea
violenței, a abuzului de droguri, a sarcinilor la vârste tinere etc.) (Azar, 1998).
Definițiile pentru „muncă” sunt extrem de diverse. Am ales dintre acestea doar
câteva, relevante pentru conținutul lor:
 în sensul cel mai larg, fizicienii abordează munca din perspectiva lucrului
mecanic, pe care îl definesc drept „energia dezvoltată de o forță care
acționează asupra unui corp; este egal cu produsul dintre modulul
componentei forței pe direcția de deplasare și mărimea acestei deplasări”
(Dicționar enciclopedic, vol. IV, L-N);
 „orice act uman care vizează satisfacerea unei trebuințe” (Viswesvaran,
Sinangil, Ones, Anderson, 2006);
 „...o activitate instrumentală care are drept obiectiv oferirea de bunuri,
servicii, pentru a susține viața sau pentru a produce valoare pentru alții”
(Greenhaus, Singh, 2004);
 „...exercitarea unui efort și aplicarea cunoștințelor și abilităților în vederea
realizării unui scop” (Armstrong, 2006).
În opinia lui Marian Popa (2008), elementele constitutive ale unei definiții a
muncii sunt efortul (energie, abilități), organizarea (structuri de relații, reglementări,
proceduri) și finalitatea (eficiență, satisfacție, siguranță). Drept urmare, prin muncă se
înțelege „ansamblul conduitelor umane, fizice și intelectuale supuse unor exigențe de
organizare, a căror finalitate este orientată spre propriul beneficiu și/sau al altora”.
În lucrarea lor clasică, The Social Psychology of Organizations, Katz și Kahn
(1966) afirmă că esența unei organizații constă în „mdelarea” comportamentului uman,
care reprezintă o modalitate de „impunere a unei anumite structuri” (roluri, standarde,
valori etc.). O organizație nu poate exista dacă membrii ei fac „doar ce le trece prin
cap”, în afara unei coordonări cu un set de prescripții și cu ceilalți membri ai acesteia.
3
 Din punct de vedere psihologic, cel mai larg model explicativ al muncii este
cuprins în „teoria activității”, derivată din cercetările psihologilor ruși, încă din anii de
început ai secolului al XX-lea. Cele șase postulate ale acestei teorii au fost astfel
sintetizate de Kaptelinin, Nardi (1997):
1. Unitatea conștiinței și a activității. Psihicul uman este o expresie a
interacțiunii cu mediul.
2. Orientarea spre obiect. Activitatea reprezintă un comportament orientat spre
obiect, în contextul unui mediu socio-material.
3. Ierarhizarea activității. Activitatea este organizată ierarhic, în raport cu
obiectul acesteia. La nivelul cel mai înalt se află un motiv general, compus,
la rândul lui, din diverse motive particulare, care exprimă anumite nevoi
specifice. Mai departe, acestor motive li se subordonează conduite orientate
spre satisfacerea lor, și ele structurate ierarhic, de la prelucrări mintale
superioare, până la nivelul de bază al acțiunilor musculare. Această
structură ierarhică este utilizată de multe taxonomii ale erorilor, prin
localizarea lor la un anumit nivel (de exemplu, erori de raționament, decizie,
acțiune).
4. Internalizare-externalizare. Acest postulat exprimă faptul că orice conținut
mintal de nivel superior trece dintr-un stadiu „extern”, de natură socială, într-
un stadiu „intern”, de natură psihică. Modul în care se petrece și se fixează
acest transfer este esențial pentru performanța actelor umane în contextul
muncii.
5. Medierea. Activitatea umană este mediată de instrumente, care pot fi
externe (computere, dispozitive tehnologice, cărți etc.) sau interne
(proceduri de operare). Acestea tind să modeleze atât gândirea, cât și
maniera de acțiune a omului.
6. Dezvoltarea. Orice fenomen trebuie descris și înțeles în termeni care să
surprindă procesul dezvoltării sale, și nu forma sub care se prezintă la un
moment dat.
Interesul public și științific pentru problemele psihologice ale muncii este în
prezent în creștere. Cele mai importante cauze ale acestui fenomen au fost identificate
de Schabracq, Winnubst și Cooper (2003) în următoarele categorii:
 Efectele nedorite ale problemelor de sănătate ocupațională la nivel
individual și organizațional. Principala problemă este stresul la locul de
muncă și consecințele sale. Reacțiile de stres tulbură adaptarea
profesională, atât în plan individual, cât și organizațional, producând
efecte nedorite și costisitoare. Stresul diminuează creativitatea,
afectează negativ motivația, plăcerea și satisfacția muncii. În egală
măsură, diminuează calitatea relațiilor de muncă și amplifică situațiile
conflictuale. În ansamblu, stresul reduce eficiența profesională sub toate
aspectele sale și pe toate palierele.
 Amplificare surselor care creează probleme la locul de muncă. Sub acest
aspect, se remarcă dinamica schimbărilor la nivel organizațional care se
materializează în restructurări frecvente, introducerea de noi tehnologii,

4
 automatizarea, creșterea ponderii solicitărilor mentale în raport cu cele
fizice, deficitul de persoane cu un nivel corespunzător de instruire,
presiunea termenelor-limită, presiunea concurenței și a profitului etc.
 Îmbătrânirea forței de muncă. Este un fenomen caracteristic mai ales
lumii occidentale. Consecințele acestuia se manifestă în conjuncție cu
factorii menționați anterior. Adaptarea și flexibilitatea angajaților mai în
vârstă sunt mai reduse, iar efectele surselor de stres mai mari.
 Creșterea nivelului de cunoaștere și înțelegere a acestor probleme și
noua legislație. În ultimul deceniu, cunoștințele cu privire la problemele
medicale și psihologice în mediul profesional au crescut considerabil. De
exemplu, efectele subsolicitării și suprasolicitării, cauzele accidentelor,
problematica factorilor umani etc. Ca urmare a conștientizării publice,
instanțele politice au emis tot mai multe reglementări în domeniul
activităților de muncă (formarea și certificarea calificărilor, prevenirea
accidentelor, programul de muncă, protecția personalului etc.).
 Influența managementului resurselor umane. Promovarea insistentă a
conceptului de „management al resurselor umane” a amplificat percepția
importanței capitalului uman. Din această perspectivă, angajații
reprezintă o „investiție” a cărei eficiență trebuie protejată și amplificată
prin toate mijloacele posibile

1.2. Obiectul psihologiei muncii

Psihologia muncii se ocupă cu studiul fenomenelor și particularităților psihice
implicate în activitatea de muncă a omului (Iosif, 1996).
Psihologia muncii este știința care studiază comportamentul omului în
activitatea de muncă (Tabachiu, 1997).
Se poate afirma deci că obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele
psihologice ale diferitelor activități, precum și factorii psihologici care contribuie la
sporirea productivității muncii.
Obiectul psihologiei muncii (Bogathy, 2002) îl constituie în linii generale:
- componentele psihice ale diferitelor activități: bagajul de cunoștințe și
deprinderi, aptitudinile, înclinațiile și interesele etc.;
- factorii psihologici care contribuie la sporirea productivității muncii: atenția și
spiritul de observație, gândirea, memoria, inteligenta, afectivitatea, motivația, voința
etc.
Profesia de psiholog în domeniul muncii (Popa, 2008):
Un psiholog angajat în domeniul, muncii, industrial, organizațional sau, într-o
accepție mai largă, un psiholog ocupațional are drept obiectiv aplicarea cunoștințelor
psihologice în susținerea și promovarea eficienței și siguranței proceselor de muncă,
precum și a bunăstării angajaților.
Prin urmare, un psiholog din domeniul muncii are în vedere următoarele
activități:
- probleme ale interacțiunii om-mașină;
- modelarea mediului de muncă (ergonomie, siguranță);
5
 - selecția și evaluarea personalului;
- evaluarea performanței și dezvoltarea carierei; instruirea personalului;
- suport în beneficiul relațiilor interpersonale și al motivației angajaților;
- suport în beneficiul dezvoltării și schimbării organizaționale.

1.3. Scurt istoric al psihologiei muncii

Psihologia muncii pe plan mondial
Inițial, preocupările de cercetare psihologică a muncii au fost cunoscute sub
numele de psihotehnică sau psihologie aplicată care și-a concentrat eforturile în jurul
a două mari teme: selecția uzinală și orientarea profesională. Ulterior, studiile asupra
psihologiei muncii au început să se constituie într-un câmp autonom. Cercetările de
început au constat în măsurarea diferitelor capacități senzoriale și funcții psihice în
condițiile muncii industriale, urmărind adaptarea omului la exigențele acestei activități.
K. Pearson (1903) a fost inițiatorul calculelor de corelație, iar E. Kraepelin a
introdus în 1902 construcția curbei de muncă.
Lucrările de început sunt datorate lui H. Munsterberg în anii 1913, 1914 care a
publicat două lucrări: ≪Psihologia și eficiența industrială≫ și ≪Fundamente ale
psihotehnicii≫.
Pornind de la ideea că diferite mișcări, acțiuni, operații de muncă prezintă
solicitări psihologice diferite, pentru a stabili gradul de prezență și dezvoltare a
diferitelor aptitudini, au fost inventate și introduse o serie de teste, dispozitive și aparate
psihotehnice. Inițiatorii acestei inovații, la îndemnul lui H. Munsterberg şi J.M. Lahy, au
fost: F. Baumgarten, G. Benett, R. Bourdon, H. Ebbinghaus, W. Moede, H. Pieron etc.
Diferite activități de muncă și condițiile în care se desfășurau acestea au fost
studiate, cercetate, analizate și investigate, pe următoarele domenii:
1. Oboseala: A. Mosso, E. Kraepelin, Myers, A. Gemen;
2. Raționalizarea timpului de muncă: E. Kraepelin, F. Taylor, Myers, W. Moede;
3. Monotonia muncii/ banda rulantă: O. Lipmann, H. Rupp, W. Yatt-Frazer;
4. Adaptarea mașinii la om: O.Lipmann, J. M. Lahy, G. Guyot;
5. Factori psihici implicați în accidente: Marbe;
6. Munca celor accidentați/ cu dizabilități : W. Poppenreuter;
7. Descrierea caracteristicilor activităților de muncă: O. Lipmann, F.
Baumgarten.
În 1925, Myers publică lucrarea cu titlul ≪Psihologie industrială≫, urmată
ulterior de mai multe lucrări de psihologa muncii. Termenul de psihologia muncii este
larg, cuprinzând diferite tipuri de activități de muncă: transporturi, agricultură, servicii
administrative. Ulterior, au apărut probleme legate de: orientarea și selecția
profesională, oboseală și accidentele de muncă, mutațiile sistemului om-mașină-mediu
industrial, ceea ce a determinat orientarea interesului și a atenției către aspecte ale
psihologiei muncii.
Ca urmare, au apărut studii psihologice înainte de-Al Doilea Război Mondial,
avându-i ca reprezentanți pe: E. Mayo (importanța studiilor psihosociale pentru
asigurarea unui climat propice creșterii randamentului), Bonnardel (a pus la punct o

6
baterie de teste de aptitudini tehnice), H. Pieron (a creat teste de atenție concentrată)
etc.
După cel de-Al Doilea Război Mondial, odată cu automatizarea muncii și apariția
computerelor, tabloul s-a schimbat deoarece acestea au atras după ele diminuarea
sau dispariția problemelor legate de oboseală și accidente prin înlocuirea unor operații
efectuate de către oameni de mașini automatizate, anularea absenteismului, creșterea
randamentului și necesitatea unei înalte calificări ale persoanelor. Totodată, au apărut
probleme legate de psihosociologia muncii: problema echipelor de muncă, problema
organizării muncii, problema conducerii în echipele de muncă etc.

Psihologia muncii în România:

În România, după Primul Război Mondial, au început să apară studii de
psihologie a muncii și s-au înființat laboratoare psihotehnice, pentru selecție și
orientare profesională.
Primele laboratoare psihotehnice au fost cele din transporturi. În 1922, a luat
naștere Laboratorul Societății de Tramvaie București. În aviație, examenul
psihofiziologic a fost introdus începând cu 1927 la centrul aeronautic Pipera, iar CFR
a introdus examenul psihologic din 1935.
J.M. Lahy, specialist francez care a utilizat teste în selecția profesională, este
cel care a înființat în anii 1930 în România, un laborator de psihotehnică. J.M. Lahy a
studiat și aspecte referitoare la cauzele şi efectele oboselii, elemente ale adaptării
mașinii la om ceea ce va constitui mai târziu obiectul psihologiei inginerești și
ergonomiei.
La București se înființează, în 1930, secția de psihotehnică a Laboratorului de
Psihologie de la Universitate și se constituie, tot atunci, Societatea Psihotehnică
Universitară care editează Revista de Psihologie Experimentală, sub direcția lui C.
Rădulescu-Motru şi M. Moldovan.
În România, în perioada interbelică, s-a dezvoltat o rețea de 16 Oficii de
Orientare și Selecție Profesională și câte un Institut de Psihotehnică la București, Cluj-
Napoca și Iași. Dintre reprezentanți, îi amintim în București pe C. Rădulescu Motru,
I.M. Nestor, Gh. Zapan, G.C. Bontilă și la Cluj pe Fl. Ștefănescu Goangă (≪Teste
pentru măsurarea funcțiilor mintale≫, ≪Fișă personală pentru observații
psihologice≫), N. Mărgineanu (≪Psihotehnica≫), Al. Roșca, M. Peteanu, D. Salade.
În general, mai toate cercetările de psihologie a muncii efectuate în Romania în
perioada interbelică priveau selecția și orientarea profesională și se încadrau în limitele
psihotehnicii.
După 1948, toate laboratoarele psihologice au fost închise și desființate. După
anii 1950, odată cu răspândirea mecanizării și introducerea automatizării în industrie,
s-au schimbat punctele de vedere asupra psihologiei muncii. Au apărut probleme noi
legate de introducerea unor tehnologii moderne și de trecerea treptată la producția
automatizată, în numeroase întreprinderi fiind inițiate studii și cercetări ergonomice şi
de psihologie inginerească. Perioada postbelică îi are ca reprezentanți în domeniu pe:
T. Herseni., V. Ceaușu, C. Zamfir. I. Holban, P. Pufan, Gh. Iosif, M. Zlate etc. În 1976,
existau peste 74 de laboratoare industriale orientate spre (Bogathy, 2002):

7
 1. orientarea, repartiția și selecția profesională;
2. formarea personalului în industrie și asistență psiho-pedagogică;
3. probleme psiho-sociale: fluctuație, absenteism, organizarea echipelor de
muncă;
4. probleme de ergonomie şi psihologie inginerească (prevenirea oboselii şi
accidentelor de muncă, amenajarea locului de muncă);
5. informarea specialiștilor din industrie despre problematica și metodele
psihologiei muncii.
Atenția acordată analizei muncii ca punct de plecare pentru activitatea
psihologilor se reflectă şi prin numeroasele profesiograme și monografii profesionale
elaborate atât de psihologii din institutele de cercetări, cât și de cei din producție (M.
Pețeanu și colab, N. Jurcău, Z. Bogathy, C. Mamali etc).

8
 CURSUL 2
Relaţiile psihologiei muncii cu alte științe și statutul psihologului în domeniu
2.1. Relațiile psihologiei muncii cu alte științe
2.2. Profesia de psiholog în domeniul psihologiei muncii și competențele sale

2.1. Relațiile psihologiei muncii cu alte științe

Psihologia muncii s-a constituit de timpuriu ca o necesitate a practicii muncii și
a dezvoltării industriale, care era condiționată de pregătirea profesională a operatorilor
umani în concordanță cu exigențele muncii industriale. Așadar, după cum afirmă T.
Constantin (2004), „psihologia muncii este o disciplină cu tradiție, psihologii fiind cei
care încă din anii 1890 construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale și a
inteligenței, iar din 1912 lansau ideea măsurării aptitudinilor omului pentru a vedea
dacă ele corespund cerințelor fizice și psihice ale unei profesii”.
Psihologia muncii studiază omul în activitatea de muncă, având două obiective
fundamentale:
1. adaptarea omului la muncă/la o activitate productivă specifică, prin
cunoașterea profesiunilor, a implicării personalității în muncă, orientare vocațională,
selecția profesională, evaluarea profesională, formarea și managementul carierei;
2. adaptarea muncii/activității productive la om, prin conceperea și
realizarea mașinilor și a utilajelor și, în funcție de particularitățile psihofiziologice ale
operatorului uman, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, ameliorarea
factorilor mediului fizic ambiant, în scopul eficientizării activității acestuia.
Aceste două obiective nu pot fi atinse doar pe baza cunoștințelor și metodelor
psihologiei muncii, ci necesită sprijinul și al altor discipline științifice din aria psihologiei,
precum și colaborarea cu alte științe (cf. Z. Bogathy, 2002):
1. Psihologia generală: psihologia muncii preia cunoștințe fundamentale din
psihologia generală pe care le particularizează la procesul muncii;
2. Psihologia copilului: aceasta studiază legile dezvoltării psihice a copilului și
adolescentului. În liceele de specialitate, școlile tehnice și școlile profesionale, sunt
cuprinși în majoritatea cazurilor, adolescenți. În legătură cu aceștia se pune problema
găsirii celor mai eficiente metode de asimilare rapidă și temeinică a profesiunilor. De
aceea, este necesară cunoașterea particularităților individuale și de vârstă,
dezvoltarea proceselor psihice etc.;
3. Psihologia diferențială: aceasta studiază particularitățile care-i deosebesc pe
oameni și se află în raporturi de reciprocitate cu psihologia muncii, prin testarea în
vederea selecției profesionale sau relevarea particularităților interindividuale în studiul
diferitelor mecanisme psihice implicate în funcțiile și sarcinile de muncă;
4. Psihologia socială: activitățile de muncă se desfășoară într-un cadru social,
organizațional care implică relații interpersonale (profesionale/neprofesionale, de
cooperare/competiție), restricții sau facilități în muncă, coduri de conduită în plan
operațional și de siguranță, stiluri de conducere la nivelul grupelor de muncă, variabile
managerial-organizaționale etc.;

9
 5. Psihopatologia și psihologia medicală: pe de o parte, prin orientarea și
selecția profesională se identifică persoanele apte pentru anumite tipuri de profesiuni
iar, pe de alta, prin expertizări periodice se poate determina gradul de degradare fizică
și psihică și eventuala apariție a bolilor profesionale.
Același Z. Bogathy (2002) trece în revistă alte discipline care studiază munca și
cu care psihologia muncii stabilește legături:
1. Sociologia, care oferă date privind evoluția procesului de muncă și influența
acestuia asupra vieții și activității oamenilor, organizarea socială a instituțiilor,
specificul categoriilor socio-profesionale etc.;
2. Fiziologia muncii: studiază modificările care se produc în organismul uman în
procesul muncii (respirație, circulație, efort muscular etc.);
3. Igiena muncii: studiază influența microclimatului (vibrații, zgomote,
temperaturi ridicate/scăzute, iluminat, curenți de aer, umiditate etc.) asupra individului,
precum și factorii de risc privind bolile profesionale și diminuarea influenței acestora.
Psihologia muncii face recomandări asupra condițiilor optime de muncă în diferite
sectoare ale producției: siderurgie, industria constructoare de mașini, minerit, industria
chimică etc.;
4. Pedagogia: în cadrul problematicii de pregătire și perfecționare, specializare
și recalificare profesională, prin programarea procesului de pregătire, a conținuturilor
de învățare, precum și a metodelor folosite;
5. Economia muncii și organizarea producției: furnizează informații referitoare
la procesul de producție: normarea timpului de lucru, pregătirile pentru fabricație,
controlul tehnic etc.;
6. Economia politică: oferă informații cu privire la influența exercitată de
condițiile social-istorice asupra psihicului uman, asupra conştiinţei;
7. Ingineria: furnizează date referitoare la proiectarea și construcția
echipamentului tehnic;
8. Ergonomia este știința prin care se realizează o adaptare reciprocă completă
între oameni, echipamente și mediul ambiant, ca sisteme simple/complexe.
Un punct de vedere interesant este oferit de către T. Constantin (2004), potrivit
căruia „psihologia muncii și managementul resurselor umane au o arie de activitate
oarecum similară deși s-au dezvoltat în paralel”. Tematica principală a celor două
discipline este comună: analiza postului de muncă, recrutare și selecție profesională,
integrare și adaptare profesională, formare și dezvoltare profesională, evaluarea
performanțelor profesionale, factori de stres și boli profesionale etc. Totodată,
apreciază același specialist, există și multiple diferențe, cele mai importante fiind date
de următoarele fapte:
- Psihologia muncii are o orientare mai degrabă umanistă (accentul fiind pus
pe satisfacție și pe factorii psihologici care mobilizează individul spre
performanță) și tehnică (definește și utilizează cu exigență și competență
instrumentarul general de analiză a muncii și a performanței profesionale
sau cel psihologic de analiză și evaluare a angajaților);
- Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică
(accentul fiind pus pe randament și pe competența profesională în realizarea

10
 performanței) și holistică (definește și integrează o multitudine de factori de
ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a
influența randamentul productiv).

2.2. Profesia de psiholog în domeniul psihologiei muncii și

competențele sale
Un psiholog angajat în domeniul muncii are drept obiectiv aplicarea
cunoștințelor psihologice în susținerea și promovarea eficienței și siguranței proceselor
de muncă, precum și a bunăstării actorilor acestor procese. Astfel, activitățile tipice au
în vedere:
 probleme ale interacțiunii om-mașină;
 modelarea mediului de muncă (ergonomie, siguranță):
- cooperarea cu ingineri, fiziologi și alți specialiști pentru ameliorarea
mediului de lucru și a relației om-tehnologie;
- ameliorarea stării de sănătate și siguranță organizațională, prin studierea
cauzelor accidentelor și propunerea unor soluții de prevenire a lor prin
introducerea unor schimbări comportamentale sau a culturii
organizaționale;
- consilierea companiilor cu privire la modalitățile de diminuare și prevenire
a stresului de muncă;
 selecția și evaluarea personalului (inclusiv crearea modelelor și a testelor de
evaluare);
 evaluarea performanței și dezvoltarea carierei: instruirea personalului
(identificarea nevoilor de instruire, modele de instruire):
- dezvoltarea, implementarea și evaluarea procedurilor de selecție (teste
psihometrice, centre de evaluare, tehnici de interviu);
- dezvoltarea și evaluarea formelor de instruire și a programelor de
evaluare;
- consilierea personalului în vederea planificării carierei;
 suport în beneficiul relațiilor interpersonale și al motivației angajaților;
 suport în beneficiul dezvoltării și schimbării organizaționale:
- proiectarea și aplicarea metodelor de înțelegere a culturii organizaționale
sau de grup;
- suport în direcția dezvoltării culturii organizaționale sau a atingerii
anumitor obiective specifice;
- avizarea noilor tehnologii (de exemplu, învățarea asistată de calculator);
- sprijin pentru ameliorarea actului de conducere, lucrul în echipă,
îmbunătățirea comunicării între indivizi, grupuri sau structuri
organizaționale;
- sprijin pentru ameliorarea relațiilor interpersonale și creșterea motivației.
În România, ponderea psihologilor angajați pe posturi de psihologia muncii este
semnificativă, ei regăsindu-se în companiile private și instituțiile publice, încadrați în

11
compartimentele de resurse umane. Este de așteptat ca, odată cu trecerea timpului,
numărul acestora să crească similar situației din țările occidentale.
Cu toate acestea, practica în domeniul psihologiei muncii nu este lipsită de
anumite dificultăți specifice, pe care un tânăr aspirant este bine să le cunoască:
 Găsirea unui post de psiholog în mediul organizațional. Rareori aceste posturi
sunt listate public, cele mai multe organizații făcând recrutări și angajări
„discrete”, situație întâlnită nu numai în România.
 Relativa „izolare profesională”. Multe dintre organizațiile sau companiile care
angajează psihologi nu oferă mai mult de un singur post, astfel că este lipsit de
avantajele lucrului în echipă. Dar, utilizând mijloacele moderne de comunicare,
poate colabora colegial nu doar pe plan național, ci și internațional.
 Dificultăți în relația cu managementul organizației. Poate fi vorba despre lipsa
de încredere, context în care trebuie să lupte pentru a-și dovedi utilitatea, sau
încrederea excesivă, caz în care trebuie să facă față unor așteptări exagerate
sau unor solicitări care depășesc limitele eticii profesionale și ale deontologiei.
 Dificultăți în relația cu angajații. Se poate confrunta cu o lipsă de cooperare, iar
prezența sa poate fi privită ca o amenințare, ceea ce poate afecta calitatea
activităților psihologice. Având o poziție contradictorie, fiind subordonat, pe de
o parte, intereselor angajatorului și, pe de altă parte, intereselor angajaților,
psihologul va fi nevoit să găsească cel mai bun echilibru între aceste două
orientări.
În anul 2008, un grup de lucru1 al Asociației de Psihologie Industrială și
Organizațională (APIO) a elaborat un document2 care se concentrează doar pe ceea
ce sistemul EuroPsy3 numește „model de ieșire” (output model), adică pe
competențele minime necesare psihologului din domeniul muncii și
organizațional, pentru a putea oferi un serviciu de calitate acceptabilă clienților
săi și societății, în general.
Astfel, conform documentului, competențele pot fi împărțite în două mari grupe:
1. competențele primare (sau profesionale, „professional”, în număr de 20),
relaționate direct cu contextul profesiei (vezi Tabelul nr. 1);
2. competențele secundare (sau de activare, „enabling”, în număr de 8), care
permit specialistului să ofere serviciile sale în mod eficient, fiind comune și
altor profesii (vezi Tabelul nr. 2).

1 Format din Dragoș Iliescu, Delia Vîrgă, Doru Dima, Claudia Rus, Adrian Brate, Daniela Andrei,
Laurențiu Maricuţoiu, Alin Sava și Ticu Constantin
2 Disponibil la http://www.apio.ro/upload/competentele_psihologului_mo_v04c%20(1).pdf
3 Certificatul European în Psihologie, care definește un set de cerințe privind educația care trebuie

primită de psihologi în mediul academic, dar și competențele profesionale și angajamentul etic care se
așteaptă de la psihologi.

12
 Tabelul nr. 1. Prezentarea succintă a competențelor primare
COMPETENŢE PRIMARE
A. Specificarea scopurilor
1. Competență în analiza nevoilor
2. Competență în stabilirea scopurilor
B. Evaluare psihologică / diagnoză
3. Competență în evaluarea indivizilor
4. Competență în evaluarea grupurilor
5. Competență în evaluarea organizațiilor
6. Competență de evaluare a contextului muncii
C. Dezvoltare / design
7. Competență în definirea produsului și analiza
cerințelor
8. Competență în designul de produs
9. Competență în testarea de produs
10. Competență în evaluarea de produs
D. Intervenție / implementare
11. Competență în planificarea intervenției
12. Competență în intervenția directă, orientată spre
individ
13. Competență în intervenția directă, orientată spre
context
14. Competență în intervenția indirectă
15. Competență în implementarea de produs
E. Evaluare a sistemelor
16. Competență în planificarea evaluării
17. Competență în efectuarea evaluării
18. Competență în analiza evaluării
13
În munca sa cu clienții, psihologul specializat în
psihologia muncii și organizațională trebuie:
să înțeleagă problemele și nevoile clienților lor.
să poată formula obiective și scopuri realiste,
măsurabile și verificabile pentru activitățile lor.
să evalueze din punct de vedere psihologic și
comportamental indivizi; să realizeze diagnoza
diferențelor individuale la nivel de constructe psihice
(aptitudini, personalitate, interese etc.) sau
comportament.
să realizeze evaluarea psihologică a grupurilor adică
(a) diagnoza percepțiilor și construcțiilor mentale tipice
pentru membrii unui grup și la (b) diagnoza diferențelor
intergrupale.
să facă evaluări a unor organizații, acestea fiind
înțelese ca mai mult decât suma indivizilor sau
grupurilor care le compun.
să analizeze alte variabile contextuale critice pentru
viața psihică sau comportamentul persoanelor la locul
de muncă.
să poată imagina soluții inovative la problemele
clienților săi, pe care să le transpună apoi în produse.
să proiecteze și să definească părțile componente și
procedura prin care produsul va funcționa.
să dezvolte competențe legate de testare a produselor.
să evalueze randamentul sau impactul unui produs.
să realizeze proiecte și planuri coerente și realiste,
descrise în pași concreți necesari pentru
implementarea unei intervenții.
să aibă capacitatea de a dezvolta persoanele cu care
vine în contact și de le ajuta să-și îmbunătățească
performanța și viața.
să înțeleagă și să influențeze acele variabile de context
(fizice sau psihologice) care influențează performanța
și viața la locul de muncă și să intervină în scopul
optimizării lor.
să influențeze sau să consilieze o persoană, grup sau
organizație, iar acestea sunt cele care generează
schimbarea.
să aibă capacitatea de a implementa sisteme
funcționale la nivel individual, grupal sau
organizațional.
să planifice modul de punere în fapt a problemelor de
evaluarea programelor și intervențiilor din organizație.
să aplice analize raționale și analize empirice prin care
să extragă informațiile pertinente despre entitatea
analizată.
să aibă capacitatea de a reflecta asupra propriei
analize și de a formula concluzii şi recomandări.
 F. Informare / Comunicare
19. Competență în acordarea de feedback oral
20. Competență în redactarea de rapoarte
să dețină competențe de prezentare orală în fața
clienților săi și altor persoane cu care interacționează
profesional.
să întocmească rapoarte scrise care explică
rezultatele obținute într-o activitate anume și care
documentează munca sa.

Tabelul nr. 2. Prezentarea succintă a competențelor secundare

COMPETENŢE SECUNDARE În munca sa cu clienții, psihologul specializat în
psihologia muncii și organizațională trebuie:
A. Strategie profesională alege o strategie adecvată pentru a gestiona
problemele existente, pe baza analizei propriei situații
profesionale și a propriilor competențe de bază.
B. Dezvoltare profesională continuă actualizează și dezvoltă propriile competențe primare
și secundare, propriile cunoștințe și deprinderi, în
concordanță cu schimbările din domeniu, cu
standardele și cerințele profesiei psihologice, cu
reglementările naționale și europene.
C. Relații profesionale stabilește și menține relații cu alți profesioniști, precum
și cu organizații profesionale relevante.
D. Cercetare și dezvoltare dezvoltă noi produse și servicii care au potențialul de a
împlini nevoile clienților prezenți sau viitori și de a
genera noi afaceri.
E. Vânzări și marketing aduce produse și servicii actuale sau noi în atenția
actualilor sau potențialilor clienți.
F. Managementul clienților stabilește și menține relații cu clienții săi.
G. Managementul afacerii concepe și administrează afacerea proprie, prin
intermediul căreia sunt oferite clienților serviciile sale,
fie sub forma unei mici afaceri de sine stătătoare sau
ca parte a unei organizații private sau publice mai mari.
managementul afacerii include aspecte financiare, de
personal, operaționale, de leadership față de posibili
angajați.
H. Asigurarea calității stabilește și menține un sistem de asigurare a calității
serviciilor sale.

În concluzie, psihologia muncii și, implicit psihologia industrială și

organizațională, este un domeniu în dezvoltare al cercetării, teoriei și practicii în același
timp. Este un domeniu promițător pentru anii ce vin, pentru viitoarea dezvoltare și
extindere a cunoștințelor noastre cu privire la acele procese comportamentale care
sunt esențiale pentru înțelegerea interacțiunilor dintre persoane și instituțiile și
organizațiile societății.
Totodată, în profesia sa, psihologul (în domeniul muncii) trebuie să respecte
normele etice aferente, să presteze servicii de calitate în raport cu progresele științifice
și tehnologice, să garanteze confidențialitatea datelor obținute de la subiecți și – ceea
ce este universal valabil - să manifeste o atitudine demnă față de profesie și colegi.

14
 CURSUL 3
Analiza muncii orientată pe postul de muncă
3.1. Câteva definiții de lucru
3.2. Ghid posibil de redactare a fișei postului de muncă
3.3. Utilitatea analizei muncii

3.1. Câteva definiții de lucru

Activitățile de muncă sunt, în esență, modalități concrete prin care oamenii își
manifestă capacitățile fizice și psihice pentru a produce bunuri și valori ce le permit
satisfacerea nevoilor și trebuințelor, pentru ei și pentru alți oameni. Toate ocupațiile
cunoscute în prezent derivă din cele ancestrale: vânătoarea, pescuitul, agricultura,
practicile spirituale. Odată cu trecerea timpului, ocupațiile s-au diversificat progresiv,
iar capacitatea de a fi performant în fiecare dintre ele a devenit tot mai dependentă de
anumite configurații de caracteristici fizice sau psihice.
Pionierul incontestabil al analizei muncii este considerat F.W. Taylor, care a
făcut din descrierea analitică a sarcinilor fiecărui loc de muncă suportul principal al
creșterii eficienței. Finalitatea aceste concepții a fost una simplificatoare, urmărind
minimalizarea diferențelor individuale dintre angajați, astfel încât orice muncitor să
poată fi instruit să execute „perfect” o anumită sarcină de lucru. În societatea actuală,
nu doar granițele politice devin din ce în ce mai difuze, ci și granițele dintre profesii și
ocupații. În aceste condiții, fixarea reperelor descriptive pentru activitățile ocupaționale
a devenit mai dificilă, dar în niciun caz mai puțin utilă sau mai puțin importantă.
Prin analiza muncii (sau a postului) se înțelege un proces de identificare a
sarcinilor și comportamentelor necesare pentru a îndeplini cu succes cerințele unui loc
de muncă. Totodată, poate fi considerată drept un proces sistematic prin care se
descoperă natura unei anumite activități de muncă, prin descompunerea ei în unități
mai mici sau o modalitate științifică de determinare a comportamentelor asociate unei
anumite activități, stabilind dificultatea și ierarhia lor în funcție de nivelul de importanță.
Astfel, literatura de specialitate evidențiază conceptul de „analiză ierarhică a
muncii”, văzută ca activitatea de muncă cuprinsă între două limite extreme, una foarte
extinsă, care include întreg universul muncii umane, și o alta extrem de redusă, care
se referă la acțiuni elementare (de exemplu, acționarea unui buton). Între aceste limite,
realitatea muncii poate fi divizată în diverse componente ordonate astfel:
 domenii, care se referă la clase mari de activități de același tip, cum ar fi
asistența medicală, transporturile, construcțiile etc.;
 grupuri, care includ diferite tipuri de activități din cadrul fiecărui domeniu,
de exemplu, în domeniul asistenței medicale: medici, farmaciști,
asistenți, biologi, chimiști etc.;
 categorii, care includ diverse niveluri și specialități pentru fiecare grup,
de exemplu, pentru medici: generaliști, chirurgi, oftalmologi etc.;
 locul de muncă (job), care se referă la activitățile desfășurate de oamenii
care efectuează aceeași activitate. De exemplu, postul de medic chirurg
implică aceleași activități pe care le face orice medic chirurg.

15
  funcția reprezintă un set de îndatoriri pe care trebuie să le îndeplinească
ocupantul unui loc de muncă. În mod obișnuit, aceste îndatoriri sunt
definite într-o fișă a postului ce descrie lista de așteptări pe care o
organizație le are în raport cu fiecare angajat. De exemplu, angajatul
Ionescu ocupă funcția de medic chirurg în secția de traumatologie.
 îndatoririle sunt colecții de sarcini a căror efectuare are drept efect
atingerea scopului general al funcției. De exemplu, îndatoririle unui medic
chirurg cuprind diagnosticul, planificare operației, cooperarea cu membrii
echipei, efectuarea operației, urmărirea evoluției postoperatorii,
întocmirea documentației etc.;
 sarcina, include o colecție de activități care sunt subordonate unui
obiectiv specific al fiecărei îndatoriri. De exemplu, realizarea operației de
către chirurg presupune sarcini precum igienizarea, supravegherea
funcțiilor vitale, efectuarea inciziei, intervenția asupra zonei patologice,
închiderea operației etc.;
 acțiunile sunt componente ale sarcinilor care cuprind diverse operații
necesare pentru îndeplinirea unei sarcini. De exemplu, supravegherea
funcțiilor vitale presupune monitorizarea mai multor surse de informație,
comunicarea cu alți membri ai echipei operatorii etc.;
 elementele reprezintă cea mai mică „unitate de muncă” și se referă la
acte elementare precis identificabile, cum ar fi, de exemplu, manipularea
instrumentelor necesare efectuării diferitelor acțiuni operatorii.
Rezultă că analiza muncii presupune divizarea unui anumit proces de muncă în
fiecare din aceste părți componente, cu scopul final de a realiza o descriere a
funcționalității psihice (cognitive, conative, motorii și de relaționare) impuse de
realizarea optimă a obiectivelor pe care trebuie să le atingă „,muncitorul”/angajatul.

3.2. Ghid posibil de redactare a fișei postului de muncă

În contextul analizei muncii se operează cu un număr mare de informații despre
un post de muncă, informații care trebuie sistematizate într-un așa-numit raport și
după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este
prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte, când se pune
problema fișelor de post. Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în
fișele de post, care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post
de muncă, ca anexă la contractul de muncă.
Un ghid posibil de redactare a fișei postului de muncă este cel de mai jos.
Este de reținut că paragrafele nu sunt fixe, după necesități, se mai pot adăuga și altele.
a. Date generale, de start, despre postul de muncă
Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din
nomenclatorul național al profesiilor, referiri făcându-se și la nomenclatoare ori lucrări
de referință internaționale, cum este Dicționarul de titluri profesionale (DOT), editat în
SUA, sau Clasificarea Ocupațiilor din România (ultima actualizare, 26 octombrie
2020).

16
 Poziția în Clasificarea Ocupațiilor din Romania (COR). Această poziție apare
sub forma unui număr de identificare, fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare
privind ocupațiile existente. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare
pe linie profesională la nivel guvernamental.
Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective
majore care caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual
obiectivele care trebuie îndeplinite de postul respectiv de muncă. Este necesar de
precizat că fișa postului de muncă nu include numele deținătorului acestuia. Ea
este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deținător al postului de muncă.
Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizației - este
vorba de poziția postului de muncă în structura ierarhică a organizației. Sunt definite
pozițiile de subordonare, distanța față de posturile superioare pe cale ierarhică, relațiile
cu posturile învecinate și cu cele din subordine. Este importantă menționarea tipurilor
de relații ierarhice, funcționale și de reprezentare.
b. Responsabilități, sarcini prescrise, acțiuni, elemente. Această secțiune
conține lista de obligații, îndatoririle care revin deținătorului postului de muncă și de
care acesta trebuie să se achite. Sunt listate responsabilitățile deținătorului postului de
muncă față de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se
menționeze și rezultatele îndeplinirii responsabilităților și activităților respective.
Redactarea responsabilităților, a sarcinilor de muncă prescrise, și a acțiunilor trebuie
să fie simplă, pe puncte.
c. Competențele postului de muncă. Această secvență a fișei de post are o
foarte mare importanță. Competențele pot fi definite ca fiind seturi de comportamente
cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite sau performanțele solicitate
deținătorului postului de muncă.
Încercând să explice prin ce se caracterizează competențele, Leplat (2004)
notează:
• Competențele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a
cunoștințelor pentru realizarea unui scop, pentru execuția unei sarcini.
• Competențele sunt învățate. Indivizii nu sunt competenți pentru o sarcină în
mod natural, ci au devenit astfel sau devin prin învățare - formală sau nu - și prin
experiență.
• Competențele sunt organizate în unități coordonate pentru realizarea unui
obiectiv.
• Noțiunea de competență este abstractă și ipotetică. Competențele sunt, prin
natura lor, neobservabile: ceea ce se observă sunt manifestările sau conduitele. În
elaborarea fișelor de post, se face un inventar al competențelor postului în cauză.
d. Contextul muncii
Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse
într-un anumit context, care include contacte interpersonale (tip de comunicare, tipuri
de rol), anumite condiții fizice de muncă (orele de muncă, orarul, particularitățile
mediului fizic al muncii – vibrații, noxe, umiditate etc.) și particularități structurale ale
locului de muncă (grad de automatizare, nivelul de responsabilitate etc.).

17
 Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerințele
privind aptitudinile adiționale cognitive, fizice sau unele solicitări pe planul
caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural și social înglobează
contexte în care lucrătorii își desfășoară activitatea, ei reacționează, interacționează și
întrețin relații cu alte persoane.
Cunoașterea contextului muncii se reflectă și în sistemul de compensații
practicat de o companie, cum ar fi munca în condiții de hazard, un nivel ridicat de
responsabilități sau condiții de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor,
nivelul de stres profesional etc.
e. Pregătirea necesară postului de muncă
Această specificare este o precondiție pentru angajare. De obicei, cerințele
educaționale sunt trecute în anunțul de recrutare, adesea fiind o condiție inclusă în
activitatea de preselecție. Aici pot fi trecute și cursurile pe care trebuie să le urmeze
un angajat înainte de a începe efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă
în vederea promovării.
f. Salariul și condițiile de promovare
În fișa de post se trec clar condițiile de salarizare, recompensare, bonusurile și
alte facilități acordate angajaților. Este de dorit ca fișa postului să menționeze salariul
minim și maxim aferent postului respectiv de muncă, salariu care poate fi, în unele
cazuri, și negociat. Firește, există și alte puncte care pot figura într-o fișă de post. Totul
depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.

3.3. Utilitatea analizei muncii

Dacă analizăm literatura de specialitate, constatăm că nu există niciun tratat
sau manual de psihologie a muncii care să nu cuprindă un capitol dedicat al analizei
locului de muncă. Și asta pentru că analiza muncii (a postului sau a sarcinilor de lucru)
constituie un demers fundamental în psihologia muncii, al cărui obiectiv este acela de
a oferi un suport științific, obiectiv și predictibil pentru procesul de organizare și
conducere a activităților de muncă, astfel încât să fie atinși indicatorii de eficiență și de
satisfacție profesională și organizațională.
Literatura de specialitate sintetizează categoriile de informații a căror
identificare este urmărită prin procesul de analiză a muncii:
 funcțiile și responsabilitățile majore la nivelul unei organizații;
 cerințele de certificare a personalului;
 evoluția carierelor individuale;
 cerințele de cursuri de formare specifică la locul de muncă;
 abilitățile fizice necesare fiecărui post;
 cerințele de instruire de bază;
 interacțiunile personale de serviciu;
 sarcinile de lucru specifice fiecărui post;
 abilitățile și competențele individuale;
 situațiile critice care pot surveni în procesul muncii;
 cunoștințele specifice fiecărui loc de muncă.

18
 În mod concret, datele recoltate despre natura procesului de muncă sunt apoi
utilizate pentru:
 proiectarea și organizarea examenelor de certificare la locul de muncă;
 proiectarea și organizarea cursurilor de formare și de instruire periodică;
 remodelarea activităților specifice și redistribuirea sarcinilor;
 optimizarea procedurilor standard de operare (de comunicare, de
rezolvare a unor probleme critice etc.);
 fundamentarea procedurilor de selecție (construirea bateriei de teste,
structurarea interviului de selecție, alegerea tipului de sarcină de
evaluare, fixarea nivelului de exigență decizională etc.)
În ciuda faptului că în ultimii ani au apărut critici cu privire la necesitatea utilizării
analizei muncii, considerată un concept depășit, unii experți apreciază că aceste critici
vizează mai ales formalizarea excesivă a analizei și descrierii, finalizată prin
prescrierea rigidă a sarcinilor aferente fiecărui post. Analiza muncii rămâne totuși unul
dintre instrumentele cele mai puternice pentru fundamentarea științifică a proceselor
de muncă și pentru conducerea acestora, chiar dacă cerințele posturilor au devenit tot
mai flexibile (de exemplu, prin generalizarea utilizării calculatoarelor în cele mai variate
locuri de muncă).

19
 CURSUL 4
Analiza muncii orientată pe deținătorul postului de muncă
4.1. Elaborarea profilurilor candidaților
4.2. Viitorul analizei muncii

O a doua orientare majoră în analiza muncii o reprezintă cea orientată pe

deținătorul postului de muncă. Spre deosebire de analiza muncii orientată pe postul
de muncă (job description), care constă în „sistematizarea tuturor sarcinilor ce
alcătuiesc postul respectiv, precum și a obiectivului realizat prin acele sarcini”,
analiza muncii orientată pe deținătorul postului de muncă (job specifications) se referă
la „analiza și consemnarea atributelor/particularităților individuale care trebuie să
caracterizeze pe deținătorul unui post de muncă” (H. Pitariu). Cu alte cuvinte, job
specifications reprezintă profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al
exigențelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deținător al unui anumit post
de muncă. Pe scurt, portretul angajatului ideal pentru un anumit post.
Analiza postului de muncă duce la formularea cerințelor comportamentale faţă
de deținătorul postului de muncă și a determinării calităților psihologice, fizice și
fiziologice necesare obținerii unor performanțe ridicate pe post.

4.1. Elaborarea profilurilor candidaților

Profilul candidatului/angajatului se bazează pe informațiile regăsite în fișa
postului și răspunde la întrebarea: „Ce caracteristici individuale și ce nivel de
experiență sunt necesare pentru a îndeplini satisfăcător toate obligațiile acestui post?”
Profilul candidatului arată ce fel de persoană este recomandată pentru postul respectiv
și ce calități trebuie avute în vedere în procesul de selecție.
Profilul candidatului se elaborează într-un fel dacă avem de-a face cu o
persoană deja instruită și calificată și cu totul altfel dacă dorim ca persoana neinstruită
și fără experiență să se califice la locul de muncă în chiar acel post.
Redactarea profilurilor pentru candidații instruiți se centrează preponderent pe
caracteristicile individuale, precum durata serviciului anterior, calitatea instruirii
relevante și performanța la locul de muncă anterior. Astfel, nu este prea dificilă
stabilirea caracteristicilor individuale necesare pentru a selecta un candidat gata
instruit pentru un anumit post.
Problema este însă mult mai complexă atunci când avem de-a face cu profilurile
pentru persoane fără o instruire prealabilă. În acest caz, vor trebui specificate anumite
caracteristici, cum ar fi trăsăturile fizice și de personalitate, interesele, abilitățile care
implică un potențial ridicat de performanță în muncă sau abilitățile de învățare. De
exemplu, să presupunem că postul necesită manipularea minuțioasă a unor obiecte
de pe o bandă rulantă. În acest caz, va fi necesar să vă asigurați că potențialii angajați
obțin scoruri înalte la un test de dexteritate. Cu alte cuvinte, scopul angajatorului în
asemenea situații este de a identifica acele caracteristici individuale care pot
prezice cel mai bine performanța potențialului candidat la locul de muncă.

20
Identificarea acestor caracteristici individuale poate fi realizată fie printr-o abordare
analitică subiectivă, fie prin intermediul analizei statistice.
Profilurile candidaților bazate pe o evaluare analitică subiectivă. Abordarea
analitică subiectivă se întemeiază pe presupuneri argumentate ale supervizorilor sau
managerilor de resurse umane în privința caracteristicilor individuale. Procedura de
bază este aceea de a pune întrebarea: „Ce anume este necesar în termeni de
educație, inteligență, instruire pentru a realiza sarcinile presupuse de post la un nivel
satisfăcător?” În cazul acestei proceduri, fișele posturilor joacă un rol extrem de
important, deoarece pot servi îndeplinirea cu succes a sarcinilor presupuse de post.
De exemplu, evaluările posturilor privind nivelul de interacțiune cu informația, cu
oamenii și cu obiectele pot fi extrapolate la nivelul competențelor necesare referitoare
la interacțiunea cu cei trei factori. Astfel, un contabil are nevoie de o capacitate înaltă
de interacțiune complexă cu informațiile, în timp ce unui mecanic auto îi este necesară
mai ales capacitatea de a interacționa la un nivel înalt de complexitate cu obiectele.
Profilurile candidaților bazate pe analiza statistică. Fundamentarea profilului
candidatului pe analiza statistică este cea mai sigură abordare, dar și cea mai
complicată. De fapt, scopul este acela de a stabili prin metode statistice o relație între
un predictor sau o caracteristică individuală, cum ar fi înălțimea, inteligența,
dexteritatea etc., și un indicator sau criteriu al eficienței în muncă, precum performanța
evaluată de supervizor. Procedura urmează cinci pași:
(1) analizarea muncii și hotărârea modului în care va fi realizată măsurarea
performanței în muncă;
(2) selectarea caracteristicilor personale, cum ar fi dexteritatea, care ar putea
predicționa perfomanța în muncă;
(3) testarea candidaților în vederea identificării acestor trăsături;
(4) măsurarea performanței în muncă a candidaților;
(5) analiza statistică a relației dintre caracteristica individuală și performanța în
muncă.
Obiectivul acestei metode este acela de a stabili dacă predictorul determină
criteriul. În acest fel, caracteristicile necesare realizării cu succes a sarcinii sunt
verificate temeinic. Această metodă este mult mai sigură decât evaluarea analitică
subiectivă, deoarece are un fundament științific mult mai riguros.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului
psihologic al postului de muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate
schema în şapte puncte propusă de profesorul Alec Rodger de la Institutul Naţional de
Psihologie Industrială (Rodger’s Seven-Point Plan, 1952) şi care este utilizată în
armata britanică. Cele şapte puncte ale schemei si explicaţiile aferente sunt redate în
tabelul de mai jos.

21
 Calități fizice
Nivelul de realizare individuală
Inteligența generală
Aptitudini speciale
Domenii de interes
Personalitatea
Alte circumstanțe de interes
Includ sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic extern,
exprimarea verbală
Pregătirea şcolară şi profesională, experienţa profesională, cursuri
de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaţii
profesionale, membru al unor cluburi și societăţi, succese în
competiţii, parcursul profesional (cariera)
Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea
unor probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea și utilizarea
lor în inferenţe predictive logice. Este important să se facă distincție
între nivelul inteligenţei unui individ și cât anume din acest nivel
este utilizat
Includ diferite forme de raţionament matematic, raţionament verbal
sau spaţial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice,
dexteritate manuală
Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc.,
care ar putea influenţa pozitiv munca
Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea,
capacitatea de operare în situaţii de tensiune (dificile),
independenţa, orientarea pe experimentare etc.
Condiţiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial,
oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare

În ultimul timp, tot din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de
prezentare a specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru
componente fundamentale, sub acronimul KSAO:
(1) Cunoştinţe (Knowledge). O colecţie de fapte și informaţii discrete despre
un anumit domeniu, achiziţii prin sistemul de educaţie formal sau instruiri specializate
ori acumulate în baza unei experienţe ştiinţifice. Sunt cunoştinţele pe care deţinătorul
unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are.
(2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu
componente automatizate ale activităţii. Se referă la ceea ce o persoană trebuie să
facă în postul respectiv de muncă.
(3) Aptitudini (Abilities). Reprezintă însuşiri psihice și fizice relativ stabile care-
i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate. Se referă
la capacitatea unei persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă,
la potenţialităţile de a învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor
performanţe și structurarea unor deprinderi specifice activităţii respective de muncă.
(4) Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics). Acestea
includ orice particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei
componente menţionate (trăsături de personalitate, valori, atitudini etc.).

4.2. Viitorul analizei muncii

Postul a fost definit ca un set de sarcini determinate și legate între ele, care sunt
executate contra unui salariu stabilit.
În ultimii ani însă, conceptul de post a cunoscut schimbări dramatice, care
continuă și în zilele noastre: „Lumea modernă este la un pas de a înregistra noi
progrese, impresionante, în creativitate și productivitate, iar postul nu va mai face parte
din realitatea economică a zilei de mâine. Este încă și va fi enorm de mult de lucru,

22
dar munca nu va mai fi cuprinsă în ceea ce numim azi posturi. De fapt, multe organizații
se află în plin proces de a deveni fără posturi (de-jobbed)” (Bridges, 1994).
De-jobbing-ul este, până la urmă, produsul schimbărilor rapide ce au loc în
lumea afacerilor în zilele noastre. Organizațiile trebuie să facă față unor serii de
provocări cu consecințe deosebite, uneori revoluționare: accelerarea schimbărilor
produselor, ca urmare a evoluției tehnologice, globalizarea concurenței și a competiției
mondiale, deregularizarea, instabilitatea politică, schimbările demografice și tendința
către o societate informatizată și a serviciilor. Aceste forțe modifică rapid câmpul de
luptă cu care sunt obișnuite organizațiile și mediul în care ele se simțeau în siguranță.
Schimbările rapide au amplificat dramatic cerințele în raport cu organizațiile flexibile și
capabile de a face față confruntărilor ce au loc într-o economie de piață globalizată.
Tehnicile organizaționale folosite în încercările de a răspunde cât mai repede și
în mod adecvat schimbărilor (provocărilor) mediului au contribuit la estomparea
conceptului de post. Iată câteva exemple, după Dessler (1997), pentru acest fenomen:
a) organizațiile aplatizate – în locul unor structuri piramidale cu șapte, nouă sau
mai multe niveluri manageriale, organizația aplatizată are trei sau maxim patru
niveluri de conducere. Multe firme mari (AT T, General Electric, ABB) și-au
diminuat numărul nivelurilor manageriale de la 12 la 6 sau chiar mai puține.
Deoarece managerii rămași au acum mai multe persoane în subordine, timpul
alocat controlului fiecăreia dintre aceste persoane este mai redus. Ca urmare,
posturile angajaților sunt mai extinse, având responsabilități mai mari și mai
variate.
b) echipele de lucru – munca însăși este organizată, la ora actuală, din ce în ce
mai mult în jurul unor echipe de lucru sau al unor procese, și mai puțin în jurul
unor funcții specializate, cum a fost decenii la rând. Întreprinderile tradiționale
organizate în structuri piramidale sunt acum împărțite în echipe
multioperaționale, interfuncționale și cu autoconducere, care sunt în stare să
dirijeze întreaga activitate a organizațiilor. Echipele își stabilesc angajamentele,
timpul de lucru, intervențiile în timpul producției și chiar controlul financiar,
costurile, cerințele de calitate și comenzile. Într-o astfel de organizație, posturile
angajaților se schimbă de la o zi la alta. Efortul de a evita existența unor posturi
cu sarcini și responsabilități fixe și specifice este evident.
c) organizația fără granițe interne – o organizație fără granițe interne este cea în
care funcționarea echipelor de lucru și a altor mecanisme structurale similare
face ca limitele între funcțiile clasice, cum ar fi vânzarea sau producția, să
devină mai permeabile o dată cu micșorarea numărului nivelurilor ierarhice
(Hirschhorn și Gilmore, 1992). Organizațiile fără granițe interne sunt mult mai
flexibile, răspund mult mai repede oportunităților, încurajând angajații să
depășească atitudinea „Nu este treaba mea, nu eu sunt responsabil!”, care
creează delimitările tipice între posturile tradiționale. În loc să se concentreze
asupra satisfacerii cerințelor unui singur post, angajații urmăresc interesele
întregii organizații, ceea ce duce, practic, la desființarea posturilor tradiționale.
d) restructurarea (reengineering) – restructurarea înseamnă „regândirea radicală
și reproiectarea proceselor de muncă, pentru a le adapta schimbărilor

23
 contemporane dramatice și pentru a măsura performanțele actuale în termeni
de cost, calitate, servicii și timp” (Hammer și Champy, 1993). Principiul diviziunii
muncii este înlocuit cu principiul multifuncționalității angajaților, ce are ca efect
stimularea implicării active în atingerea obiectivelor organizației, reducerea
controlului și creșterea nivelului de responsabilizare.
Multe întreprinderi/companii continuă să utilizeze fișe ale posturilor, aplicând
definițiile clasice ale muncii, activității și postului. Bineînțeles, organizațiile se mișcă din
ce în ce mai mult spre noi configurații sau structuri organizaționale, înființând posturi
din ce în ce mai largi, cu sarcini mai puțin structurate, care se schimbă de la o zi la
alta. „În aceste condiții, oamenii nu se mai pot orienta în îndeplinirea sarcinilor după
fișa postului sau după instrucțiunile șefului. Semnalele sunt extrase din exigențele în
schimbare ale proiectelor în care sunt implicați. Angajații învață să-și concentreze
eforturile individuale și resursele comune pe rezultate, pe obiectivele globale, aflate la
rândul lor în continuă adaptare și organizare. Managerii își pierd și ei posturile, în
sensul că autoritatea lor nu mai este clar definită” (Bridges, 1994)
Cu toate acestea, analiza muncii nu va înceta să existe. Chiar dacă produsele
ei din prezent – fișele posturilor și profilurile candidaților – nu vor mai fi la un moment
dat da actualitate, metodele analizei muncii vor continua să fie utile încă multă vreme,
tocmai pentru a investiga noile tendințe în domeniul muncii pe care le aduc cu sine
schimbările de la nivel macrosocial și macroeconomic. În consecință, utilizând aceleași
metode ale analizei muncii, dar în cu totul alte scopuri, vor fi elaborate noi produse ale
acestei activități care să își găsească utilitatea în sfera psihologiei muncii și
organizaționale.

24
 CURSUL 5
Tehnici de analiză a muncii I
5.1. Metode calitative de analiza muncii
5.2. Metode grafice de analiza muncii

5.1. Metode calitative de analiza muncii

Observația/Observarea
Este greu de imaginat un proces de analiză a muncii în absența procesului
observației. Contactul direct cu executanții și cu mediul lor de lucru, oferă, pe de o
parte, o orientare asupra naturii postului, iar pe de altă parte, un suport pentru decizii
cu privire la modul de abordare a analizei și asupra metodelor utilizabile în fazele
avansate ale acesteia.
Observarea este recomandată atunci când:
- comportamentele de muncă sunt observabile și implică activități și mișcări
relevante, cu un anume grad de specificitate;
- sarcinile au o durată relativ scurtă, care să permită efectuarea observației
asupra mai multor operatori;
- natura muncii este suficient de „transparentă” pentru observație ca să poată fi
înțeleasă.
Față de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observația cu
variantele ei are avantajul că se desfășoară într-un cadru real, simulat sau
experimental. Prin observare este posibilă formularea ipotezelor de lucru și ulterior
verificarea lor. Confruntarea datelor colectate prin diferitele tehnici de observare cu
declarațiile operatorului este un aspect instructiv și ajută analistul în clarificarea și
orientarea analizei pe care o face. Prin ea însăși, observația este o selecție de fapte,
deci nu poate fi exhaustivă.
Printre cele mai utilizate modalităţi de observare amintim:
Observația deschisă. Are loc în condiții nestandardizate, fără o pregătire
prealabilă pretențioasă. Este utilă la începutul derulării acțiunii de analiză a muncii în
vederea obținerii unei imagini generale despre munca în cauză. Cu această ocazie, se
schițează și prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obțin unele
informații privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în
analiză. Această tehnică este completată frecvent cu intervievarea deținătorului
postului de muncă. Pentru ca datele obținute să fie cât de cât structurate și pentru a
nu se pierde informația obținută, este bine ca la sfârșitul observației să se întocmească
o prezentare a postului de muncă.
Observația asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de
înregistrare, mai ales aparate video. Acestea permit înregistrările de imagini video și
audio în mod continuu și pe perioade mari de timp. Există avantaje și dezavantaje ale
acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări
ulterioare în diverse condiții (cu încetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu

25
rapiditate). Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând cu cei vizați,
și codarea datelor poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, se poate puncta
iluzia exhaustivității pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar,
trebuie să fim conștienți că orice înregistrare nu constituie decât o imagine parțială a
activității observabile, care poate să mascheze anumite aspecte, de unde importanţa
încadrării imaginii. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata datele este adesea
foarte costisitor ca timp.
Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o durată
limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obținerea unor informații
relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate
pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau
elementele observate. Tehnica observațiilor instantanee sau a eșantionării, ori
observația standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când
trebuie făcute observațiile. Obiectivul ei este de a evalua fracțiunile de timp consacrate
diferitelor componente ale activității și aceasta nu prin observare continuă (cum este
fotografierea zilei de muncă), ci prin observații instantanee făcute în momente aleatorii
fixe.
Cel mai important avantaj al observației este faptul că permite obținerea unor
informații directe asupra sarcinii executate, asupra relațiilor și a mediului real de
muncă.
Printre dezavantajele observației se menționează riscul de a induce modificări
asupra comportamentului de muncă prin prezența observatorului (în anumite situații,
acest lucru poate prezenta și riscuri de securitate), dificultatea de a înțelege activități
complexe sau imposibilitatea de a surprinde situații critice atipice, mai puțin frecvente.

Interviul
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de analiză a muncii. Chiar și
atunci când nu este metoda principală de colectare a datelor, interviul este utilizat
pentru familiarizarea cu sarcina și pentru orientarea asupra abordării principale.
Tipurile uzuale de interviu:
- Interviul nestructurat – are un caracter exploratoriu, prezentându-se sub forma
unei conversații fără întrebări pregătite și chiar fără obiective foarte precise. Analistul
urmărește să-și facă o imagine cu privire la natura postului investigat și a sarcinilor
obișnuite pe care le execută ocupantul respectivului post. Ascultarea poate fi însoțită
de luarea de notițe sau chiar de înregistrarea audio, dacă se obține permisiunea celui
intervievat. Se compune din întrebări care urmăresc, în general: stabilirea unei relații
cu cel intervievat; obținerea de informații factuale sau opinii cu privire la postul analizat;
clarificarea unor aspecte tipice (sau critice) care caracterizează postul respectiv;
exprimarea fluentă a celui intervievat, indusă de întrebări deschise, stimulatoare.
- Interviul structurat – presupune o secvență riguroasă de întrebări care
urmăresc aspecte bine precizate, într-o ordine predefinită. Acest tip de interviu impune
o modalitate de înregistrare completă a răspunsurilor, fie în formă scrisă, fie prin
înregistrare audio. În mod concret, un interviu structurat este un chestionar urmat pas
cu pas de cel care îl aplică. Un astfel de interviu poate fi aplicat și de un nespecialist,

26
în urma unei pregătiri preliminare. Acest mod de abordare devine necesar mai ales
atunci când numărul celor care trebuie intervievați este foarte mare.
Rezultatele interviului. Interviul este o metodă flexibilă aplicabilă oricărui tip de
muncă și la orice nivel. Datele obținute oferă atât o imagine de ansamblu asupra
postului investigat, cât și posibilitatea de a explora în profunzime aspecte sensibile sau
foarte specifice unui anumit post, greu de surprins prin alte metode. Aspectele de
natură emoțională ale muncii sunt mai ușor de abordat pe calea interviului decât prin
alte metode.
Principalul avantaj al interviului este capacitatea de a descrie sarcini și
responsabilități care sunt dificil de observat și cuantificat. Principalul dezavantaj îl
constituie posibilitatea de denaturare a informațiilor de către cei intervievați, cum ar fi
exagerarea unor aspecte (supracompensarea imaginii de sine) sau omiterea altora
(atitudine defensivă).

Chestionarul
Metoda este utilizată pentru obținerea de informații despre o activitate de muncă
atât nemijlocit de la deținătorul unui loc de muncă, dar și prin intermediul poștei sau
telefonic. Se cer date personale și despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-
se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă ușurință
în exprimarea scrisă sau orală.
Chestionarul se prezintă ca o structură standardizată cu întrebări închise sau
deschise. Deși este inclus în metodele calitative, unele metode cantitative au formă de
chestionar. Spre deosebire de interviul structurat, chestionarul este oferit spre
completare angajaților care exercită activitățile supuse analizei. Ei îl pot completa și
sub supravegherea unui supervizor, dacă locul de muncă este unul nou. Avantajul
principal al chestionarelor este acela că pot furniza o mare cantitate de informații într-
un timp relativ scurt. Dezavantajele rezidă în posibila inconsistență a datelor rezultate
ca urmare a problemelor de înțelegere a întrebărilor, a motivării deficitare a
participanților, a formalismului răspunsurilor.

Documente specifice locului de muncă

Familiarizarea cu profesia pe care intenționăm să o studiem debutează cu
studierea documentației aferente acesteia și chiar a organizației. Acesta se referă la
definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice,
aspectul tehnic, de organizare și social al muncii, poziția în organigrama organizației
etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.
În această categorie pot fi incluse diverse categorii de documente care sunt
înregistrate pentru anumite posturi și care pot cuprinde: operațiunile efectuate,
periodicitatea unor sarcini, dinamica temporală a activității (organizarea schimburilor),
apariția unor situații critice sau defecțiuni, precum și modul lor de rezolvare. În plus,
informațiile privind resursele umane pot fi găsite la compartimentul de personal (datele
personale ale salariaților, mișcarea personalului, absenteismul etc.), la compartimentul
de protecția muncii (situația accidentelor de muncă, instructajele de protecția muncii
etc.), la cabinetul medical (situația morbidității, a concediilor medicale).Avantajul

27
studierii documentelor este dat de caracterul oficial al informații. Cel mai important
dezavantaj derivă însă tocmai din acest aspect oficial – nu sunt înregistrate decât
aspectele formale – unele situații critice, mai ales cele care implică erori personale, nu
sunt consemnate – au un caracter lacunar, fiind considerate o sarcină birocratică.

5.2. Metode grafice de analiza muncii

Nu doar cuvintele pot constitui suportul descriptiv al unei activități profesionale,
ci și diversele modalități de ilustrare a proceselor de muncă, care pot fi clasificate două
categorii distincte: schematice și imagistice (fotografii, filme).
Schemele grafice permit ilustrarea elementelor componente ale procesului de
muncă și a relațiilor dinamice dintre acestea. Forța evocatoare a schemelor este dată,
pe de o parte, de caracterul lor vizual și, pe de altă parte, de faptul că se bazează pe
un proces de analiză care raționalizează procesul de muncă, surprinzând aspectele
esențiale ale structurii acestuia.
Pot fi enumerate: schema procesului; schema de organizare spațială; diagrama
fluxului decizie-acțiune; schema atelierului; drumul mișcării materialelor etc.
Imaginile și filmele, la rândul lor, beneficiază de forța evocatoare a oglindirii
fidele a realității. Ele pot fi utilizate atât în fazele preliminare ale analizei, pentru a obține
informații de detaliu, cât și în faza finală, atunci când imaginile pot constitui „probe
ilustrative” pentru concluziile rezultate prin celelalte tipuri de evaluări.

28
 CURSUL 6
Tehnici de analiză a muncii II
6.1. Metode cantitative de analiză a muncii orientate pe postul de muncă
6.2. Metode cantitative de analiză a muncii orientate pe deținătorul postului de
muncă

Din punct de vedere istoric, analiza muncii este legată direct de cercetările
derulate în domeniul militar. De remarcat, în acest sens, este contribuția meritorie a
serviciilor militare americane în dezvoltarea și aplicarea câtorva dintre metodele
consacrate de analiză a muncii.
Dezvoltate pentru a putea răspunde nevoilor de planificare și gestionare
eficientă a resurselor umane, acestea au urmărit, în special, examinarea structurii
sistemului de repartizare a personalului militar și validarea programului de inițiere într-
o anumită specialitate militară.

6.1. Metode cantitative de analiză a muncii orientate pe postul de muncă

Metodele orientate pe sarcini s-au dovedit deosebit de utile pentru organizațiile
militare. Pe baza informațiilor obținute de acestea s-au putut identifica sarcinile
realizate de cei mai mulți ocupanți ai posturilor încadrate într-o anumită specialitate
militară. Astfel de sarcini comune au prezentat interes îndeosebi din perspectiva
programelor de inițiere și de formare a deprinderilor de bază.
Între metodele de analiză a muncii orientate pe postul de muncă cu un nivel
ridicat de aplicabilitate în sistemele militare sunt: inventarele de sarcini, tehnica
incidentelor critice și metoda DOT (analiza funcțională a muncii).
1. Inventarele de sarcini. Prima utilizare a inventarelor de sarcini este semnalată
la începutul secolului al XX-lea, însă o aplicare pe scară mare se va realiza abia în anii
'50. Forma inventarului de sarcini cel mai des folosit astăzi este atribuită Forțelor
Aeriene ale SUA, interesate să dezvolte metode de analiză care să ofere descrieri
cantitative ale muncii, să poată fi aplicate direct ocupanților postului, atât pe eșantioane
mici, cât și mari, și să ofere posibilitatea de procesare electronică a datelor. Pentru
aceasta, Forțele Aeriene Americane au dezvoltat și implementat între anii '50 și '60
Programul CODAP (Common Online Data Analysis Platform), iar la începutul anilor
'90, acesta a fost actualizat și standardizat pentru toate serviciile militare ale SUA.
Aplicabilitatea ei s-a extins, însă, și la domeniul civil, vizând lumea academică,
organizațiile guvernamentale, cele industriale și de afaceri.
Ea constă în definirea unei liste de sarcini sau activități desfășurate în contextul
unui post, fiecare dintre acestea fiind evaluată pe o scală numerică a importanței de
către fiecare muncitor, în raport cu propria activitate. Aspectele evaluate se referă la
dificultatea învățării, timpul consumat, importanță (vezi tabelul de mai jos).

29
 Exemplu de inventar de sarcini ale îndatoririlor didactice (parțial)
X dacă Timp alocat: (1) foarte puțin; Dificultate: (1) foarte ușor;
este (2) mai puțin decât media; (3) (2) mai ușor decât
Lista de sarcini prezentă mediu; (4) peste medie; (5) majoritatea; (3) medie; (4)
foarte mult mai greu decât majoritatea;
(5) foarte greu
Caută informații
Elaborează planuri
Comunică prin telefon
Rezolvă conflicte
Transmite informații
Evaluează

Unul din dezavantajele metodei este acela că lista sarcinilor supuse evaluării
poate fi foarte lungă, fapt care face dificilă concentrarea evaluatorilor. De aceea, în
construirea unui inventar de sarcini trebuie găsit un dozaj optim al numărului de itemi.
Posturile relativ simple pot fi descrise prin câteva zeci de sarcini, în timp ce posturile
complexe pot presupune sute de sarcini. Una din problemele ridicate de acest tip de
demers este tendința de a stabili granițe rigide între profesii, ceea ce în contextul actual
nu mai corespunde cu tendința modernă a granițelor flexibile dintre locurile de muncă.
2. Metoda incidentelor critice. În timpul celui de-al doilea război mondial, în
cadrul Programului de Psihologie al Aviației, realizat de Forțele Aeriene ale SUA, a fost
dezvoltată și folosită tehnica analizei erorilor, care a permis ulterior lui J.C. Flanagan
să formuleze și să dezvolte una din cele mai eficiente metode de analiză a muncii.
Metoda incidentelor critice este des folosită în construirea metodelor de evaluare
profesională, fiind chiar favorizată față de alte metode.
Institutul de Cercetări al Armatei SUA pentru Științe Sociale și Comportamentale
(ARI) a realizat, pe parcursul a 12 ani (1982 - 1994), un program de evaluare şi
dezvoltare a procedurilor de selecție și repartizare pe post a personalului militar
american. Pentru identificarea dimensiunilor importante ale performanței în muncă s-
a recurs, printre altele, la tehnica incidentelor critice pentru toate specialitățile militare
aflate în studiu.
În mod concret, persoanele aparținând unui domeniu de activitate au fost
solicitate să evoce exemple de comportamente sau acțiuni cu efecte deosebit de bune
sau deosebit de proaste asupra performanței într-un anumit post. Pentru a fi acceptat
ca incident critic, un fapt evocat trebuie să îndeplinească anumite condiții particulare:
să fie specific; să se focalizeze asupra unui comportament observabil, manifestat în
procesul muncii; să descrie contextul în care a apărut; să indice efectele rezultate. În
final, analiza situațiilor critice conduce la identificarea aspectelor care contribuie la
performanțe ridicate sau slabe pe un anumit post.
3. Metoda DOT (Dictionary of Occupational Titles) sau Analiza funcțională a
muncii (Functional Job Analysis - FJA). În anii '30, în SUA existau numeroase agenții
federale de angajare a forței de muncă, a căror misiune era de a găsi „omul potrivit la
locul potrivit”. Ceea ce se reproșa acestor agenții era însă lipsa unui limbaj comun în
procesarea informațiilor de interes, aspect care a generat numeroase problemele de

30
comunicare între acestea și a încetinit procesul de creare a unui sistem național de
repartizare a forței de muncă. La sfârșitul anului 1939, pornind de la analiza și
descrierea a 54.000 de posturi, a fost conceput un sistem unic de clasificare a
posturilor de muncă, cunoscut publicului sub denumirea „Dictionary of Occupational
Titles” (DOT). Ceea ce se reproșează metodei este dificultatea în menținerea și
actualizarea sistemului. În actualul context al dezvoltărilor tehnologice, al schimbărilor
frecvente care apar pe piața muncii, al dinamicii posturilor de muncă și al posibilităților
pe care calculatorul și internetul le oferă pentru comunicarea în timp real, comunitatea
de specialitate americană a ridicat problema înlocuirii sale cu o bază de date
computerizată, denumită O*NET.
Inițial, FJA se baza pe ideea că tot ceea ce face o persoană la locul de muncă
este în relație cu trei aspecte fundamentale: informații, persoane și obiecte. Cu alte
cuvinte, această metodă standardizată consta în evaluarea fiecărui post în funcție de
cum anume relaționează angajatul cu informațiile, oamenii și obiectele implicate în
activitatea sa (vezi Figura).
Modelul lui Sidney A. Fine (1971)

Sursa: https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED060221.pdf

Într-o formă mai recentă, FJA se bazează pe șapte scale pentru a descrie
următoarele aspecte definitorii: obiecte, informații, persoane, instrucțiuni,
raționamente, prelucrări numerice, limbaj.
FJA se concentrează pe sarcini, nu pe ceea ce se face. Acest lucru se
datorează faptului că oamenii sunt mai probabil să fie de acord cu privire la activitatea
implicată. Spre exemplu, un recepționer al unei companiei aeriene poate fi solicitat să
„facă oaspeții să se simtă bine-veniți”, dar există multe modalități de a atinge acest
obiectiv. Tabelul de mai jos descrie sarcinile sale, conform Dicționarului de titluri
ocupaționale/profesionale al SUA:

Primește membrii și oaspeții în salonul (lounge) companiei aeriene, servește băuturi și gustări și oferă
alte servicii personale la cerere: deschide ușa salonului, ca răspuns la sunetul sonorului, verifică
cardurile de membru și invită și găzduiește membrii și oaspeți. Servește băuturi răcoritoare, cum ar
fi cocktailuri, cafea și gustări. Răspunde la întrebări privind zborurile programate și facilitățile
terminalului. Verifică rezervările pasagerilor. Îndrumă sau însoțește pasagerii către porțile de
îmbarcare, sălile de odihnă și alte facilități ale terminalului. Transmite cererile, folosind telefonul.
Deschide conserve, sticle și pachete; prepară cafea; aranjează produse de patiserie, nuci și aperitive
pe tăvi de servire. Îndepărtează scrumiera, paharele și vasele uzate de pe mese și ridică gunoiul.

31
 6.2. Metode cantitative de analiză a muncii orientate pe deținătorul
postului de muncă
De-a lungul timpului au fost propuse diferite modele pentru elaborarea profilului
psihologic al posturilor de muncă. Plecând de la profesiogramele lui M. Viteles, bazate
pe evaluarea conținutului unor liste de aptitudini, s-au dezvoltat și implementat alte trei
modele care s-au bucurat și se bucură de o mare popularitate: Schema în 7 puncte a
profesorului Alec Rodger, Schema în 5 puncte a lui Munroe Frazer şi modelul KSAO
(cunoștințe, deprinderi, aptitudini și alte caracteristici).
Indiferent de modelul ales pentru prezentarea cerințelor psihologice ale unui
post de muncă, culegerea datelor necesare pentru completarea acestuia necesită
aplicarea unor metode și tehnici bine documentate științific, printre care se numără:
Metoda elementelor postului, Scalele de evaluare a aptitudinilor necesare prestării
activităților specifice posturilor de muncă; Chestionarul de analiză a poziţiei/funcției şi
Analiza cognitivă a sarcinii.
1. Metoda elementelor postului (Job Element Method - JEM). JEM este prima
metodă de analiză a muncii orientată pe deținătorul postului. Dezvoltată în 1950 de
către Ernest Primoff și membrii Comisiei Serviciului Civil din SUA, actualul Oficiu de
Resurse Umane, Oficiu de Cercetare și Dezvoltare a Personalului din SUA. JEM este
o metodă care se aseamănă foarte mult cu metodele orientate pe conținutul muncii,
dat fiind faptul că este interesată mai mult de comportamentele de muncă și de
rezultatele acestora, decât de trăsăturile abstracte. Pentru JEM, elementele acoperă
o varietate de comportamente, de aspecte cognitive, psihomotorii și de obiceiuri de
muncă. Exemple de elemente specifice unui militar de carieră pot fi: să dispună de o
condiție fizică bună, să nu-i fie frică de arme, să aibă o memorie bună, să cunoască
regulamentele militare etc.
Fiecare dintre elementele supuse analizei este evaluat prin raportare la patru
scale: limita de accesabilitate (care este proporția relativă în care chiar și lucrătorii la
limita acceptabilității sunt buni la elementul respectiv); superior (cât de important este
elementul pentru a evidenția un lucrător de nivel superior mediei); efecte negative (cât
de grave pot fi consecințele, dacă elementul este ignorat în alegerea unui lucrător);
practic (cât de permisivă trebuie să fie organizația, dacă un element este absolut
necesar).
Realizarea acestui tip de analiză presupune, în egală măsură, cunoștințe de
psihologie și cunoștințe cu privire la activitatea care urmează să fie analizată (experți
în sarcină, angajați sau supervizori ai acestora). În mod practic, echipa de analiză se
întâlnește cu expertul în sarcină, eventual în mai multe ședințe, pentru a colecta și a
rafina lista de componente ale muncii respective. În faza următoare, analistul atribuie
fiecărei componente încărcătura psihologică, în conformitate cu modelul prezentat mai
sus. Metoda implică o serie de analize cantitative, care conduc la calcularea unor indici
cu ajutorul cărora diferite posturi de muncă pot fi comparate între ele.
2. Chestionarul de analiză a poziţiei/funcției (Position Analysis Questionnaire -
PAQ). În anii '60, E.J. McCormick și colaboratorii săi au dezvoltat un chestionar
structurat de analiză a muncii destinat identificării cerințelor psihologice ale postului,
cu relevanță pentru selecția personalului și evaluarea muncii.

32
 Ulterior, Carter şi Biersner (1987) au realizat un studiu în cadrul căruia au
măsurat aptitudinile mentale și fizice ale unor persoane care ocupau posturi în cadrul
Forțelor Navale Americane, pe care le-au comparat cu cerințele psihologice specifice
posturilor respective, identificate prin folosirea PAQ. Aceștia au obținut un pattern
semnificativ de corelații între atributele derivate din PAQ (inteligența, înțelegerea
verbală, aptitudinea mecanică, operații numerice, raționament matematic, dexteritate
manuală, memorie pe termen lung, vizualizare spațială și viteză perceptivă) pentru 25
de posturi din această categorie și aptitudinile mentale măsurate de Bateria de Teste
de Aptitudini Vocaționale folosite în cadrul Forțelor Armate ale SUA – ASVAB.
Dar, dat fiind faptul că cercetarea legată de atributele fizice specifice
ocupantului unui post de muncă era destul de limitată, aceiași autori au analizat
atributele fizice caracteristice posturilor din Forțele Navale Americane (10 posturi din
lotul de 25 analizate) identificate cu ajutorul PAQ, în raport cu rezultatele obținute de
ocupanții posturilor respective la probe fizice obiective și probe de lucru. S-au
evidențiat, în acest sens, următoarele atribute fizice: forța statică, forța dinamică, forța
explozivă și nivelul de efort fizic (Carter & Biersner,1987).
Având un caracter de generalitate mai ridicat, PAQ permite efectuarea de
comparații, fiind util din perspectiva selecției personalului militar, mai precis a
repartizării pe specialități al acestuia, pentru că oferă posibilitatea realizării unor
diferențieri la nivelul atributelor solicitate de posturi diferite. Un element important oferit
de PAQ îl reprezintă informațiile legate de mediul muncii, în special de condițiile
extreme (de ex. căldură, frig, deplasarea prin apă și scufundări la adâncimi mari,
parașutarea, supraviețuirea în condiții extreme etc.) și informațiile despre
echipamentul solicitat pentru îndeplinirea sarcinilor specifice (arme de foc, șalupe,
tancuri, avioane etc.).
Se bazează pe un chestionar standardizat compus din 187 de itemi, grupați în
șase categorii: 1. informații primite (de unde și cum primește lucrătorul informațiile
necesare: vizual, auditiv etc.); 2. procese mintale (ce raționamente, planificări, decizii,
procesări sunt necesare); 3. rezultate ale muncii (ce activități fizice sunt efectuate, ce
instrumente/scule sunt utilizate); 4. relații cu alte persoane (care sunt relațiile impuse
de efectuarea sarcinii: negociere, supervizare, cooperare etc.); 5. contextul sarcinii (în
ce condiții ale mediului fizic sau social se desfășoară sarcina: zgomot, temperaturi
extreme, stres, risc etc.); 6. alte caracteristici (ce alte caracteristici sau activități sunt
relevante: aparatură, lucrul în schimburi, salarizare etc.).
Itemii chestionarului sunt evaluați pe scale diferite, adaptate la natura itemilor,
care se referă la importanță, timpul consumat, gradul de utilizare, posibilitatea apariției,
aplicabilitate și dificultate. Durata de aplicare se ridică la aprox. 3 ore, iar analiza
rezultatelor se face cu ajutorul calculatorului. Fiecare post este descris prin intermediul
a 32 de dimensiuni, care se constituie sub forma unui „profil al postului”. Componentele
profilului sunt raportate la anumite etaloane, astfel încât se obține o evaluare
comparativă a posturilor analizate.
3. Scalele de evaluare a aptitudinilor necesare pentru ocuparea diferitelor
categorii de posturi de muncă (Ability Requirements Scales - ARS). E. Fleishman şi
colegii săi au dezvoltat o serie de scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru

33
toate cele 4 categorii de aptitudini (cognitive, perceptive, psihomotrice şi fizice) ce-l pot
caracteriza pe deținătorul unui post de muncă, oferind, în același timp, o descriere
detaliată a fiecărei aptitudini și a testelor potențiale care se pot folosi pentru măsurarea
acestora.
Dat fiind faptul că scalele ARS sunt folosite pentru a evalua importanța fiecărei
aptitudini din perspectiva postului avut în atenție, rezultatele acestei metode de analiză
a muncii pot fi folosite pentru selecția personalului sau pentru construirea familiilor de
posturi, ce prezintă aceeași configurație aptitudinală.
Pornind de la modelul oferit de aceste scale, Fleishman a elaborat un
Chestionar de analiză a muncii cunoscut sub acronimul F-JAS (Fleishman și Reilly,
2006). Conceptele sale de bază au fost dezvoltate în cadrul unui program de cercetare
coordonat sub patronajul Oficiului de Cercetări al Forțelor Navale, Institutului de
Cercetări al Armatei și Oficiului pentru Cercetări Științifice al Forțelor Aeriene.
Programul a încercat să dezvolte și evalueze sistemele de clasificare a sarcinilor care
ar putea îmbunătăți predicțiile asupra performanței în muncă.
F-JAS se bazează pe o serie de 21 abilități cognitive (raționament matematic,
originalitate, viteza înțelegerii, orientare spațială, înțelegerea orală), 9 abilități motorii
(forță statică, echilibru corporal, flexibilitate dinamică, rezistență), 10 abilități
psihomotorii (precizia controlului, coordonare, dexteritatea degetelor) și 12 abilități
senzorial-perceptive (profunzimea percepției, vederea nocturnă, sensibilitatea
auditivă, recunoașterea vorbirii).
4. Analiza cognitivă a sarcinii (Cognitive Task Analysis - CTA). Cea mai nou
dezvoltată metodă de analiză a muncii, CTA diferă de metodele tradiționale, avându-
și rădăcinile în psihologia cognitivă. Psihologii sunt interesați mai mult de activitățile
mentale pe care experții le realizează în executarea sarcinilor de muncă (strategii,
procese, cunoștințe etc.), decât de un set specific de trăsături sau elemente folosite
pentru înțelegerea aptitudinilor umane necesare pentru ocuparea unui post de muncă.
Concret, analiza cognitivă a sarcinii începe cu elaborarea unei liste detaliate de
sarcini asociate unei activități. Mai departe, din această listă, unele sarcini sunt alese
pentru a fi supuse unei analize cognitive ce urmărește să identifice procesele mentale
implicate în finalizarea sarcinii, omise adesea în contextul altor metode de analiză a
muncii. Recoltarea și procesarea datelor presupun utilizarea interviului, comunicarea
în grup, elaborarea de diagrame, analiza verbalizărilor pe durata sarcinii, precum și o
serie de metode de scalare psihologică. De exemplu, pentru analiza cognitivă a
rezolvării cazurilor speciale de zbor, un pilot primește 25 de cartele pe care sunt trecute
diverse probleme cu care se poate confrunta în aer (pierderea contactului radio, o
defecțiune de motor, un incendiu la bord, deteriorarea condițiilor meteorologice,
indisponibilizarea aeroportului de destinație etc.). Pilotului respectiv i se va cere să
sistematizeze problemele în categorii pe baza principiului similarității. Situațiile clasate
în aceeași grupă implică aceleași modele mintale, în timp ce altele clasate în grupe
diferite reclamă modele cognitive distincte.
Analiza cognitivă nu este o metodă simplă, ea presupune deținerea unor
cunoștințe profunde de psihologie și în același timp, înțelegerea exactă a naturii
sarcinii analizate. Utilizarea acestei metode poate oferi un sprijin important în

34
reducerea erorilor, ameliorarea procesului de instruire și creșterea fiabilității sistemului
de muncă în configurația om-mașină-mediu.
În concluzie, fiecare metodă de analiză a muncii prezintă un potențial unic și,
totodată, niciuna nu răspunde tuturor obiectivelor, sens în care cei mai mulți analiști
preferă să combine cel puțin două metode.
Cele mai populare combinații identificate în SUA sunt: CODAP și PAQ, Tehnica
incidentelor critice și Analiza Funcțională a Muncii, Analiza Funcțională a Muncii și
CODAP, PAQ și Tehnica incidentelor critice, CODAP și Scalele de evaluare a
aptitudinilor (regăsite astăzi în F-JAS). Este important că cel puțin trei din metodele
prezentate, CODAP, PAQ și Tehnica incidentelor critice au evoluat direct din
cercetarea legată de analiza muncii derulată în sistemele militare; cel puțin două din
celelalte, JEM și FJA au evoluat în cadrul agențiilor guvernamentale. Acesta este unul
din motivele pentru care se spune că, cel puțin în SUA, o parte semnificativă din
analiza muncii a fost realizată direct sau susținută indirect de serviciile armate și de
agențiile guvernamentale.
Trebuie remarcat însă faptul că analiza muncii, oricât de științific ar fi condusă,
rămâne o activitate încărcată de subiectivism. Prin urmare, datele cu care se operează
trebuie să fie corecte și bine precizate pentru a nu introduce distorsiuni suplimentare
care se pot repercuta asupra intervențiilor ulterioare, fie selecție de personal, evaluare
profesională, retribuire salarială etc.

35
 CURSUL 7
Evaluarea performanței profesionale
7.1. Concepte specifice evaluării eficienței profesionale
7.2. Utilitatea evaluărilor performanței
7.3. Dimensiuni comportamentale ale performanței
7.4. Metode de evaluare a performanțelor
7.5. Tendințe contemporane în evaluarea performanțelor

7.1. Concepte specifice evaluării eficienței profesionale

Orice organizație trebuie să manifeste interes pentru evaluarea competenței
angajaților săi cu scopul de a-i ajuta să-și îmbunătățească performanța și implicit, de
a-i determina să își sporească contribuția la realizarea scopurilor instituției. Acest lucru
este posibil doar dacă punctele „tari” și cele „slabe” ale fiecărui angajat sunt evaluate
și oferite ca feedback, cu rolul de a-i încuraja pe cei buni și de a-i determina să se
corecteze pe cei mai puțin buni. Pentru a atinge acest obiectiv trebuie avute în vedere
două aspecte:
- definirea criteriilor de competență (eficiență, performanță) pentru fiecare post;
- aplicarea unei anumite metode prin care să se evidențieze nivelul fiecărui
angajat la fiecare criteriu de performanță stabilit.
Conceptele uzuale în domeniul evaluării eficienței profesionale sunt cele de
„competență în muncă” (competence at work) și „performanță profesională” (job
performance).
Competența în muncă este definită printr-un „set de caracteristici care descriu
modul în care angajații își îndeplinesc atribuțiile de serviciu pentru realizarea scopurilor
organizației”. În mod obișnuit, competența este apreciată de persoane cu atribuții de
evaluare (șef, supervizor), care întocmesc un document specific, utilizat în procesul de
conducere.
La rândul ei, performanța profesională descrie o realitate similară celei de
competență, punând accentul cu precădere pe rezultatul muncii. Poate fi definită ca
fiind „valoarea totală pe care o organizație o așteaptă de la un angajat, ca rezultat al
comportamentelor specifice ale acestuia pe o anumită perioadă de timp”. Se manifestă
în raport cu trei categorii de realități: performanța în sarcină (comportamentele care
decurg din natura intrinsecă a sarcinii, conținutul „tehnic” sau solicitările prescrise
explicit prin fișa postului; a face ceea ce se cere); performanța contextuală
(comportamentele care nu decurg din prescripțiile organizației, precum orele
suplimentare, angajarea în activități de voluntariat, sau altele care nu fac obiectul
postului ocupat de persoana în cauză; a trece dincolo de ce se cere); performanța
adaptativă (comportamentele adaptative sunt impuse mai ales în profesiile moderne
care prezintă un grad ridicat de incertitudine și/sau risc, într-un mediu puternic
tehnologizat, situațiile de muncă putând evolua în direcții imprevizibile).
În ultimele decenii, evaluarea personalului a devenit una dintre cele mai
importante activități din sfera managementului de personal, fiind considerată o cale

36
fundamentală pentru creșterea performanței individuale și a eficienței organizațiilor,
indiferent de tipul acestora.

7.2. Utilitatea evaluărilor performanței

Utilitatea evaluării performanței profesionale poate fi privită din trei perspective
principale: a organizației, a personalului și a psihologilor.
a. Pentru organizație, informațiile privind performanța profesională reprezintă un
sprijin în luarea deciziilor importante referitoare la personal:
- motivarea angajaților (fundamentarea sistemului de plată și de recompense,
precum și al sancțiunilor stimulează efectul de competiție între angajați);
- planificarea și organizarea cursurilor de formare și de creștere a calificării
profesionale;
- identificarea potențialului individual în sprijinul deciziilor de promovare;
- fundamentarea deciziilor privind politica de restructurare a personalului, atunci
când este cazul;
- optimizarea sistemului de organizare a muncii și de supervizare, acolo unde
se constată deficiențe de „productivitate”.
b. Pentru personal, cunoașterea modului în care răspund așteptărilor
angajatorului conduce la:
- feedback cu rol stimulativ în cazul aprecierilor pozitive sau de mobilizare și
autocorecție în cazul evaluărilor negative;
- fundamentarea și corecția aspirațiilor privind dezvoltarea carierei.
c. Pentru psihologi, aprecierea performanței profesionale este importantă din
următoarele puncte de vedere:
- rol diagnostic (identificarea angajaților cu probleme de adaptare și care au
nevoie de suport și consiliere);
- rol prognostic (oferă criterii de validare pentru examenele de selecție, astfel
încât persoanele angajate în viitor să fie mai eficiente).

7.3. Dimensiuni comportamentale ale performanței

Performanța poate fi înțeleasă ca un construct aflat în legătură cu
comportamentul uman, dar nu o expresie absolută a acestuia. În primul rând,
performanța profesională nu derivă exclusiv din comportamentele angajaților, ci e
determinată și de resursele materiale, tehnologia disponibilă etc. În al doilea rând, nu
orice act de comportament desfășurat de un angajat la locul de muncă are semnificație
pentru performanța profesională, ci acele conduite relevante, care prezintă un aport
de valoare în raport cu scopurile organizației.
Una din clasificările recunoscute ale comportamentelor de muncă este cea
realizată de John Campbell și colab. (1990), ce definește opt dimensiuni
comportamentale pe care le consideră suficiente pentru a descrie performanța în orice
activitate profesională, chiar dacă conținutul lor variază de la o profesie la alta.
1. Eficiența specifică postului (sarcinii) – cât de bine execută solicitările
esențiale ale unei sarcini care are un specific ce o distinge de altele;

37
 2. Eficiența în sarcini nespecifice locului de muncă – cât de bine execută sarcini
care nu sunt specifice locului de muncă, dar sunt cerute de majoritatea locurilor de
muncă din organizație;
3. Comunicare scrisă și orală – cât de bine se exprimă în scris sau verbal, în
fața unei audiențe de orice mărime;
4. Efortul manifestat – cât de mult se mobilizează în îndeplinirea sarcinii, cât de
insistent și de intens este în activitatea de muncă;
5. Disciplina personală – cât de mult evită conduitele negative, cum ar fi abuzul
de alcool, încălcarea regulilor, absenteismul etc.;
6. Facilitarea performanței de grup – cât de bine susține, ajută și dezvoltă
relațiile de grup și unitatea grupului în realizarea scopurilor organizației;
7. Supervizarea – cât de bine își influențează subordonații prin interacțiune
personală directă;
8. Management și administrare – cât de bine îndeplinește funcții de
management (altele decât cele de supervizare), cum ar fi fixarea obiectivelor,
organizarea oamenilor, planificarea resurselor, monitorizarea progresului, controlul
cheltuielilor, găsirea resurselor suplimentare etc.
Fiecare dintre aceste dimensiuni generice poate fi concretizată cu ușurință prin
anumite comportamente specifice, cu semnificație pozitivă sau negativă. Spre
exemplu, „îndeplinirea rapidă și exactă, fără greșeli a sarcinii” este un comportament
pozitiv, iar „îndeplinirea incompletă, lentă sau cu erori” este un comportament negativ.

7.4. Metode de evaluare a performanțelor

Literatura de specialitate consemnează o mare varietate de metode de evaluare
a performanței, numărul acestora fiind într-o continuă creștere. Orice organizație
modernă, din sectorul public sau privat, utilizează o metodă de apreciere a
performanțelor membrilor săi, angajând uneori resurse pentru a crea modele proprii în
acest scop, însă nu există dovezi suficiente care să susțină superioritatea absolută a
unei metode asupra alteia.
Ceea ce conferă valoare unui sistem de apreciere a performanței nu pare a fi
doar metoda în sine, ci întreg procesul care o pune în aplicare, incluzând aici și
calitatea personală și gradul de instruire a evaluatorilor. În final, nu sistemul de
evaluare este cu adevărat important, ci măsura în care acesta contribuie la atingerea
obiectivelor de performanță ale organizației.
Există diverse clasificări ale metodelor de apreciere a performanțelor
profesionale. M. Popa (2008) propune distincția dintre evaluările obiective ale
organizației și evaluările subiective.
Evaluări obiective (există ca atare, independent de voința celor evaluați sau
de intervenția evaluatorului) sunt considerate:
- Înregistrările documentare – date obiective cuantificate și înregistrate în
conformitate cu documentația aferentă proceselor specifice de muncă – sunt de două
categorii: a) evaluări directe ale productivității (expresia obiectivă a eficienței,
descrisă sub aspect cantitativ și calitativ, corespunzător obiectului de activitate:
numărul de piese prelucrate, contracte finalizate, produse vândute etc.); b) date

38
personale (înregistrări referitoare la eficiența personală, altele decât cele de
performanță cuantificabilă obiectiv: întârzieri, absențe, promovări, sancțiuni, erori,
incidente sau accidente).
- Evaluarea automatizată a performanței – înregistrarea unui număr mare de
aspecte care țin de conduita și performanța profesională a personalului cu ajutorul
programelor specializate pot fi utilizate în scopul evaluării (de exemplu, platformele
informatice dezvoltate pentru activitatea de învățământ la distanță).
Evaluările subiective reprezintă una dintre opțiunile cele mai frecvente în
procedurile de apreciere a performanței. Acestea se bazează, în principal, pe
evaluarea de către unul sau mai mulți evaluatori ai activității respective (șefi, colegi sau
beneficiari ai activității respective).
- Scale grafice de evaluare – vizează aprecierea prin raportarea la un criteriu
absolut, fixat arbitrar, și constau în prezentarea unui set de dimensiuni sau sarcini
supuse aprecierii, în dreptul fiecărora existând mai multe niveluri de performanță.
Evaluatorul marchează nivelul care descrie, în opinia sa, cel mai bine persoana
evaluată (de la foarte slab la foarte bun; de la face erori frecvente la face erori foarte
rar)
- Sistemele de ierarhizare comparativă - reprezintă evaluări bazate pe norme
de referință, care plasează persoana evaluată în raport cu alte persoane, apreciate
sub același aspect. Cea mai simplă metodă de clasificare constă în ordonarea pe o
listă, crescător sau descrescător, de la „cel mai bun” la „cel mai slab”. O variantă
îmbunătățită este așa-numita clasificare alternantă: se selectează primul și ultimul,
apoi al doilea cu penultimul și tot așa, până sunt clasificați toți membrii grupului supus
evaluării. Și, nu în ultimul rând, una din abordările comparative de referință este
metoda „aprecierii obiective Zapan” (evaluarea între colegi, procedeu propus de
Gheorghe Zapan în 1957).
- Metoda „feedback 360” – se bazează pe evaluări subiective concomitente
primite din partea șefilor, a colegilor, a subordonaților și a beneficiarilor, motiv pentru
care a fost numită metoda „multisursă/multievaluator”. Sunt vizate, de obicei, aspecte
de relaționare interpersonală, iar uneori evaluările celorlalți sunt supuse comparației
cu autoevaluarea, efectuată pe baza aceluiași set de criterii.
- Metoda „codului de punctaj” – tehnică de evaluare subiectiv-cantitativă, ce se
bazează pe valorizarea unor comportamente sau secvențe de comportamente
elementare, precis descrise și observabile, cărora li se atribuie o anumită valoare
numerică (similar codurilor de punctaj utilizate în unele discipline sportive).
Performanța este evaluată prin identificarea de către evaluatori a anumitor
„imperfecțiuni”, precis definite, și penalizarea lor (scăderea) dintr-o valoare maximă
(notă) care corespunde performanței ideale.

7.5. Tendințe contemporane în evaluarea performanțelor

În ultimii ani, sistemele de evaluare a performanțelor în cadrul organizațiilor au
început să ia forme noi. Sistemele de evaluare din zilele noastre sunt generalizate la
toate nivelurile manageriale, sunt simplificate și din ce în ce mai internaționalizate.
Noile sisteme de evaluare a performanțelor sunt folosite mai ales în contextul

39
introducerii unor programe de management al calității totale și în contextul legăturii tot
mai puternice cu schemele de recompensare.
Se recunoaște din ce în ce mai des că sistemele convenționale de evaluare nu
motivează angajații, iar nevoia de a obține rezultate cât mai bune cu un număr tot mai
redus de angajați mută accentul de pe evaluare pe dezvoltare. Apariția companiilor
globale ce operează în culturi diferite a obligat inițierea de sisteme flexibile, adaptate
la cultura regională sau națională.
Sistemele actuale de evaluare a performanțelor prezintă, de obicei, trei mari
componente: o sesiune de planificare a performanțelor; o evaluare a dezvoltării bazată
pe competențe sau dimensiuni de abilități; o evaluare a potențialului cu ajutorul unor
metode obiective.
Organizațiile sunt sisteme complexe, starea lor afectând nivelul performanțelor
angajaților. Este important de subliniat că managementul performanțelor presupune o
abordare sistemică, nu numai una procesuală. Sistemul de management al
performanțelor implică o serie de componente funcționale interconectate, eficiența
fiecărei componente depinzând de modul în care este integrată în întreg, iar eficiența
întregului depinzând de eficiența fiecărei componente.
Managementul performanțelor umane reprezintă folosirea unui set divers de
intervenții care încearcă sistematic și sistemic să identifice și să înlăture obstacolele în
obținerea performanței individuale și organizaționale. Managementul performanțelor
umane se centrează pe rezultate, verificând și confirmând dacă angajații urmăresc
aceleași scopuri și au aceeași viziune, dacă procedurile de muncă sprijină
productivitatea, eficiența și calitatea și dacă angajații au cunoștințele, abilitățile și
motivația necesare obținerii performanțelor așteptate.

40
 CURSUL 8
Selecția psihologică a personalului
8.1. Concepte fundamentale în selecția psihologică
8.2. Predictori utilizați în selecția personalului
8.3. Tendințe moderne în selecția de personal

Interesul oricărei organizații este acela de a-și atinge obiectivele de eficiență și

performanță, iar acest obiectiv poate fi atins doar prin atragerea unui personal cu un
potențial cât mai ridicat. Atragerea unui asemenea personal se poate realiza prin două
procese specifice, precum: recrutare și selecție.
Recrutarea se compune dintr-o serie de activități care au drept scop informarea
publică despre oferta de posturi a unei organizații și atragerea cât mai multor persoane
pentru a candida la ocuparea lor. Sub multe aspecte, activitatea de recrutare are toate
caracteristicile unei operațiuni de „marketing de personal”, care urmărește nu doar
creșterea numărului candidaților, ci și nivelul lor calitativ, sub aspectele importante
pentru organizație. În esență, activitatea de recrutare presupune conștientizarea
candidaților potențiali cu privire la oferta de muncă și punerea la dispoziția lor a
informațiilor necesare stimulării unei decizii personale, voluntare de a candida pentru
ocuparea unui post de muncă.
Decizia personală de a se prezenta la selecția pentru ocuparea unui post are,
implicit, caracterul unei autoselecții, rezultat al comparării potențialului individual cu
cerințele postului, prezentate de recrutori. Autoselecția este un proces subiectiv,
influențat și de alți factori, în special de latura motivațională.
Selecția este, în esență, un proces decizional, prin care se recoltează informații
relevante folosite în compararea persoanelor care doresc să exercite o anumită
profesie. Scopul ei este de a alege, dintre toți solicitanții, pe cei care prezintă cele
mai potrivite caracteristici și cele mai bune șanse de succes în procesul de
instruire și, implicit, pe parcursul exercitării profesiei respective. În această idee,
selecția psihologică reprezintă acea componentă a procesului de selecție care se
bazează pe evaluarea psihologică, ce constituie o disciplină a psihologiei științifice
dedicată studiului diferențelor umane și metodelor de măsurare a acestora. Rezultatele
evaluării psihologice reprezintă suportul clasificării candidaților și al deciziei de
selecție. Selecția psihologică se fundamentează pe teoria diferențelor individuale, care
presupune existența unor caracteristici umane diferențiale, relativ stabile, cu un efect
semnificativ asupra calității adaptării și eficienței în muncă.
Rolul unui proces de selecție este de a realiza cea mai mare compatibilitate
posibilă între oameni și activitățile profesionale pentru care doresc să fie angajați.
Efectuată corespunzător, selecția psihologică aduce beneficii atât organizației, prin
creșterea indicatorilor de eficiență, cât și oamenilor, prin exploatarea optimă a
resurselor individuale, atingerea unor niveluri mai ridicate de dezvoltare și
autorealizare și, implicit, a unui nivel mai ridicat de satisfacție personală. De regulă,
instituirea unui proces de selecție este condiționată de existența unui număr de
candidați mai ridicat decât numărul locurilor disponibile. Includerea sau nu a unei

41
componente psihologice în selecția personalului este o decizie care aparține
managementului organizației respective.

8.1. Concepte fundamentale în selecția psihologică

Sintetizând, se poate spune că selecția psihologică înseamnă realizarea unei
potriviri între caracteristicile oamenilor și solicitările posturilor pe care sunt angajați.
Prin urmare, acest fapt presupune identificarea și măsurarea adecvată a unor
caracteristici individuale care se află într-o relație de determinare/asociere cu anumiți
indicatori de performanță profesională. În acest model, întâlnim două dintre conceptele
fundamentale ale selecției psihologice: criteriul și predictorul.
Criteriul este o valoare care decurge dintr-un proces de măsurare și exprimă
cât de bine își îndeplinesc persoanele sarcinile posturilor pe care le ocupă. În principiu,
valorile criteriului rezultă din procesul de evaluare a performanței profesionale. Ele se
referă la comportamente, performanțe sau alte rezultate care prezintă o semnificație
în raport cu așteptările organizației. Pentru a fi utile în procesul de selecție, evaluările
profesionale trebuie să fie exprimate într-o formă cantitativă, impusă de necesitatea
analizei statistice. Utilitatea esențială a criteriului este dată de faptul că acesta
constituie punctul de referință pentru probarea eficienței selecției psihologice.
Performanța profesională este o realitate complexă, ce poate fi definită prin multiple
aspecte, prin urmare pot exista mai multe criterii de selecție, alegerea unuia sau mai
multora dintre ele fiind una dintre deciziile importante ale psihologului.
Predictorul este o valoare ce decurge din procesul de măsurare a trăsăturilor
sau caracteristicilor individuale considerate relevante pentru performanța în profesia
vizată de selecție. El prezintă un dublu rol:
- la nivel statistic, servește drept suport pentru predicția performanței (definită
prin valoarea criteriului);
- la nivel individual, susține decizia de selecție sau o evaluare cu finalitate
decizională (un scor sau un calificativ care va fi utilizat în decizia de angajare).
În mod natural, într-un proces de selecție sunt măsurați și utilizați mai mulți
predictori, deoarece performanța profesională nu depinde de o singură caracteristică
psihologică individuală. Prin urmare, este necesară fie instituirea unui proces
decizional care să țină cont de nivelurile diferiților predictori măsurați, fie de utilizarea
unei proceduri statistice (regresia multiplă) prin care valorile mai multor predictori sunt
integrate într-o valoare unică, pe baza căreia se ia decizia de selecție.
Relația dintre criteriu și predictor este definită prin conceptul de validitate, mai
exact, validitatea de criteriu (sau validitate predictivă). Aceasta este o proprietate a
valorilor măsurate ale caracteristicilor individuale de a prezice (estima) nivelul de
performanță profesională sau numai anumite aspecte ale acesteia. Atunci când avem
mai mulți predictori și mai multe criterii, validitatea ia valori distincte pentru fiecare
dintre perechile predictor-criteriu. Validitatea de criteriu (sau predictivă) se află în
centrul oricărui proces de selecție, deoarece reprezintă însăși dovada eficienței
acesteia, fapt care o susține și o justifică atât din punct de vedere moral cât și legal.

42
 8.2. Predictori utilizați în selecția personalului
Un predictor poate fi orice valoare de măsurare care se referă la caracteristicile
sau trăsăturile candidatului la un examen de selecție, de la care se așteaptă să prezică
performanța pentru activitatea de muncă respectivă. Prin urmare, predictorii pot fi atât
caracteristici de ordin demografic (genul, vârsta etc.), cât și de ordin nedemografic,
care definesc abilitățile de operare mintală, abilitățile psihomotorii sau personalitatea.
Una dintre primele decizii pe care trebuie să le ia un psiholog care proiectează
un examen de selecție este dacă alege soluția cu un singur sau cu mai mulți predictori.
Selecția pe baza unui singur predictor este mai degrabă o excepție, în realitate
utilizându-se mai multe caracteristici individuale pentru a face predicții asupra
performanței profesionale. În situația cu mai mulți predictori, valorile acestora trebuie
integrate pentru a contribui împreună la estimarea valorii criteriului.

Tipuri de predictori
În practica selecției se constată utilizarea unei largi varietăți de predictori
psihologici. În principiu, predictorii pot fi clasificați în trei mari categorii:
- predictori care se bazează pe diferențe individuale (aptitudini cognitive,
aptitudini fizice, personalitate și informații biografice);
- predictori bazați pe o metodă de măsurare a unor cunoștințe, abilități sau
combinații de trăsături (simulare, eșantion de sarcină, centre de evaluare, interviu);
- predictori utilizați pentru predicția comportamentelor indezirabile în muncă
(integritate, testare antidrog).

Predictori care se bazează pe diferențe individuale:

a. Aptitudini cognitive
Aptitudinea cognitivă este de departe predictorul cu cea mai largă și în același
timp cu cea mai îndelungată utilizare în selecția psihologică. În esență, aceasta poate
fi definită prin potențialul de a procesa informația și de a acumula experiență prin
învățare. Dat fiind faptul că aproape nu există profesie pentru care să nu se fi constatat
o relație semnificativă cu abilitatea cognitivă, acest tip de predictor este larg utilizat în
procedurile de selecție.
În ceea ce privește relația dintre inteligență și performanța profesională,
literatura de specialitate evidențiază faptul că aceasta este mai puternică odată ce
vechimea în muncă crește. Încercând a se răspunde la întrebarea de ce este atât de
importantă inteligența pentru succesul profesional, s-a ajuns la concluzia că inteligența
favorizează achiziția de cunoștințe profesionale. Prin urmare, persoanele mai
inteligente învață mult mai repede, fapt care favorizează performanța profesională, prin
comparație cu cei ale căror aptitudini cognitive sunt mai scăzute. Interesant de
observat că datele cercetărilor susțin faptul că solicitările intelectuale, chiar și în cazul
unor profesii percepute drept mai puțin complexe, sunt mai mari decât se acceptă în
mod obișnuit.
b. Aptitudini fizice
Aptitudinile fizice sunt relevante pentru activitățile profesionale care presupun
solicitări semnificative (pompieri, militari, polițiști). Una dintre clasificările utilizate

43
pentru abilitățile fizice include nouă categorii: forță statică, forță de explozie, forță
dinamică, forța trunchiului, flexibilitate de extensie, flexibilitate dinamică, coordonare
corporală, echilibru, rezistență generală.
c. Caracteristici de personalitate
Alături de aptitudinile cognitive, trăsăturile de personalitate sunt, de departe,
printre cei mai utilizați predictori în procedurile de selecție. De-a lungul timpului,
numărul variabilelor de personalitate utilizate ca predictori de selecție nu a încetat să
crească, aceștia fiind importanți în adaptarea profesională. Atitudinea față de muncă,
sociabilitatea și capacitatea de adaptare la stres trebuie să fie luate în considerare ca
indicatori pentru capacitatea de integrare și coordonare în grupurile de lucru.
Concepția pe care se bazează evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune
determinarea comportamentului uman de către anumite dispoziții, caracteristici stabile
care conduc la manifestări tipice în condiții variate. Nu există nici un dubiu că
dispozițiile există, dar comportamentul nu se bazează doar pe aceste trăsături, ci este
un proces dinamic, complex, în care aceste trăsături interacționează cu alte aspecte,
cum ar fi nevoile individuale și cerințele situaționale.
Trăsăturile de personalitate interacționează și compun structuri cu caracteristici
specifice ale căror semnificații pot fi, de asemenea, luate în considerare. Prin urmare,
este recomandabil ca în evaluarea personalității să se interpreteze nu doar trăsăturile
individuale, ci și structurile acestora, care pot oferi informații semnificative
suplimentare. Nu există o listă unică, universal valabilă, de trăsături de personalitate
relevante pentru orice post. Chiar și pentru același post se pot utiliza uneori profiluri
de personalitate ușor diferite, în funcție de ce consideră psihologul că este mai
important.
d. Informații biografice
Inventarele de date biografice însoțesc, de obicei, formularele de înregistrare a
datelor de selecție și constituie o modalitate de extindere a ariei de informații culese
cu acest prilej. Domeniile uzuale de interes sunt: activitățile recreaționale preferate,
experiențe tipice din copilărie, motivație, aspecte privind sănătatea etc. Raționamentul
pe care se bazează este următorul: oamenii se nasc cu anumite predispoziții și
înclinații. De-a lungul vieții, fiecare om se pune în acele situații care slujesc și întăresc
aceste predispoziții. Cu alte cuvinte, comportamentul viitor ar putea fi prevăzut cu
ajutorul unei analize comportamentale de tip retrospectiv.
Pentru a fi eficiente și acceptate de candidați, inventarele de date biografice
trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
- să se refere la aspecte ușor de controlat de către subiect;
- să aibă o legătura evidentă cu activitatea viitoare;
- să fie verificabile;
- să nu fie percepute ca un atentat la intimitate;
- să nu sugereze discriminări de tip religios, rasial, de gen.

Predictori bazați pe o metodă de măsurare

a. Simularea și eșantionul de sarcină

44
 Simulatoarele reprezintă o modalitate de confruntare a candidaților cu situații și
condiții mai apropiate de realitatea profesiei pentru care candidează. Deși sunt
asociate cu modernitatea recentă, simulatoarele au o îndelungată prezență în
domeniul evaluării și selecției psihologice. Cu toate acestea, simulatoarele sunt totuși
puțin utilizate, fiind întâlnite mai ales în medii înalt tehnologizate. Principala
caracteristică a unui simulator este „fidelitatea”, care descrie nivelul de realism al
situației reproduse de simulator avantajul major al unui simulator este reprezentat de
capacitatea lui de a surprinde comportamente complexe, în locul „feliilor de
comportament” surprinse de metodele „clasice”. Totuși, rămâne de rezolvat o
problemă esențială: interpretarea psihologică a rezultatelor la simulator este un lucru
extrem de dificil, dat fiind faptul că ne pune în fața comportamentului integral, ușor
interpretabil pe criterii de performanță, dar greu de diagnosticat psihologic.
Spre deosebire de simulare, eșantionul de sarcină reprezintă o modalitate prin
care candidații sunt puși să execute efectiv sarcina de muncă pentru care sunt evaluați.
De exemplu, selecția unei secretare poate include o probă de editare computerizată a
unui document. Această metodă prezintă o validitate evidentă, însă are dezavantajul
poate fi utilizată numai în cazul unor sarcini mai puțin complexe.
b. Centrul de evaluare
Un astfel de centru presupune integrarea candidaților într-un mediu de evaluare,
pe o durată relativ mare (câteva zile, o săptămână, o săptămână sau chiar mai mult),
timp în care sunt supuși unor evaluări complexe, cu metode diferite, de către mai mulți
evaluatori. Specificul acestei metode constă în:
- evaluarea pe baza unor metode multiple;
- standardizarea metodelor de evaluare;
- evaluarea simultană de către mai mulți evaluatori a fiecărui candidat.
În ciuda unor obiecții aduse acestei metode, realismul situațional și implicarea
evaluatorilor calificați din mediul profesional respectiv fac din centrele de evaluare o
metoda „populară”, atât printre candidați, cât și în rândul managerilor, care sunt
satisfăcuți de caracterul său empiric, mai ușor de înțeles decât testele psihologice și
procedurile relativ complicate de predicție asociate acestora.
c. Interviul
Obiectivul interviului de selecție este obținerea unor informații cu privire la
competența și motivația candidatului pentru un anumit post, precum și la modul în care
acesta se va comporta în mediul de muncă. În mod obișnuit, interviul reprezintă o
modalitate prin care se abordează în mod direct și personal aspecte incluse în
formularele pe care le-au completat candidații prin examenul de selecție, fără a se
limita la acesta.
Interviul este, fără îndoială, cea mai utilizată metodă de recoltare a predictorilor
de selecție, fapt care se concretizează într-o vastă literatură dedicată acestei tehnici.
Unul dintre dezavantajele majore ale utilizării interviului pentru selecție este
posibilitatea de manipulare a răspunsurilor în funcție de așteptările intervievatorului.
Pe măsură ce acestea au devenit o practică generalizată în aproape orice proces de
angajare, candidații au dezvoltat „strategii de succes”, menite să ofere cea mai bună
imagine despre sine. Această tendință este susținută și de o bogată ofertă de ghiduri

45
care conțin recomandări cu privire la modul de prezentare la interviurile de selecție. S-
a ajuns la o adevărată „standardizare” a candidaților care se prezintă la interviul de
selecție, de la ținuta vestimentară până la expresiile utilizate sau poziția pe scaun. În
aceste condiții, este evident că principala problemă a intervievatorului este de a trece
dincolo de imaginea de fațadă oferită de candidat. O modalitate prin care se poate
depăși acest neajuns este tehnica facilitării, prin care se înțelege orice intervenție din
partea intervievatorului care îl determină pe candidat să iasă din „schema răspunsurilor
prestabilite”.
O evoluție mai recentă în aceeași direcție este reprezentată de așa-numitul
interviu situațional, care se bazează pe întrebări cu privire la situații concrete, ce pot fi
întâlnite în mediul de muncă, solicitându-se candidatului să prezinte modul în care ar
reacționa sau în care s-ar comporta.

Predictori utilizați pentru predicția comportamentelor indezirabile

Comportamentele indezirabile reprezintă forme de manifestare
comportamentală care încalcă normele impuse de reglementările angajatorului sau,
pe un plan mai general, normele legale, morale ori de conduită general acceptabile.
Predispoziția către acest tip de manifestări poate coexista cu caracteristici personale
sau aptitudinale pozitive, în raport cu cerințele postului de muncă. Prin urmare, există
angajatori interesați de identificarea candidaților care prezintă riscul unor conduite
contraproductive.
a. Testele de integritate
Testele de integritate vizează aspecte de ordin moral și atitudinal, cu impact
asupra siguranței și protecției informațiilor într-o organizație. Dacă inițial acestea erau
utilizate mai ales în instituții guvernamentale (armată, serviciile de informații), în
prezent multe companii sunt dispuse să apeleze la asemenea teste. În principiu,
testele de integritate pot fi clasificate în trei categorii: chestionare specializate, teste
fiziologice (poligraful sau detectorul de minciuni) și provocările deliberate.
b. Testarea contra abuzului de substanțe
Evaluarea riscului de abuz de substanțe (alcool, droguri) prezintă un interes
aparte în organizațiile moderne, deoarece prevalența conduitelor de abuz tinde să
crească, iar pierderile pe care și le asumă acestea sunt foarte mari. Ca și în cazul
testelor de integritate, testele contra abuzului de substanțe pot fi sub formă de
chestionare sau prin determinări fiziologice obiective. Utilizarea chestionarelor poate fi
utilă mai degrabă pentru evaluarea predispoziției la consumul abuziv de substanțe
decât pentru relevarea unui comportament de acest tip. La rândul lor, determinările
fiziologice (analiza sângelui, urinei sau a firelor de păr) sunt utile tocmai pentru
evidențierea curentă a abuzului de substanțe. În unele cazuri, consumul de substanțe
interzise poate fi doar un simptom de inadaptare temporară la stresul ocupațional, iar
persoana în cauză poate fi recuperată prin integrarea într-un program adecvat de
terapie psihologică.
Apelul la testele contra abuzului de substanțe ține de politica organizației. Ele
se pot întâlni mai ales în locuri de muncă cu solicitări intense, ce reclamă concentrare
continuă și prezintă riscuri de accident.

46
 8.3. Tendințe moderne în selecția de personal
Testarea psihologică asistată de calculator este una dintre cele mai utilizate
aplicații ale calculatoarelor în domeniul psihologiei. În anul 1951 este semnalată
apariția primului program computerizat de prelucrare a testului Minnesota Multiphasic
Personality Inventory (MMPI). În România, interesul pentru acest domeniu s-a
manifestat încă de la jumătatea anilor '70, odată cu apariția primelor calculatoare din
clasa „mini”.
Printre beneficiile testării computerizate sunt de remarcat: obiectivitatea
maximă; standardizarea maximă; optimizarea instructajelor; informația suplimentară;
posibilitatea de a urmări dinamic conduita subiectului; înregistrarea automată a
rezultatelor; reducerea stresului la examinare; economia de resurse; flexibilitatea
tehnologică.
Testarea computerizată nu este lipsită și de unele dezavantaje, precum: costuri
ridicate în faza inițială; cunoștințe suplimentare din partea psihologilor; impactul
potențial asupra subiecților; asocierea testărilor de către unii subiecți cu jocul pe
calculator etc.
Testarea pe internet este o formă a testării computerizate care se desfășoară
online. Internetul oferă oportunități deosebite în domeniul evaluării psihologice, dar, în
egală măsură, ridică și o serie de probleme: autentificarea subiecților (asigurarea
asupra identității); siguranța testelor (risc de diseminare necontrolată sau de
perturbare a lor prin atacuri informatice); efectele mediului cultural (traducerea în alte
limbi, utilizarea aceleiași versiuni lingvistice pentru subiecți din diverse culturi) sau
aspecte de ordin etic (în ce măsură un test în limba engleză defavorizează candidați
din țări diferite care concurează pentru același post) etc.
În final, se poate adăuga că, sub aspect etic și deontologic, se impune
corectitudinea selecției atât în ceea ce privește construcția și utilizarea metodelor de
măsurare, cât și în ceea ce privește desfășurarea de ansamblu a examenului de
selecție. În plus, corectitudinea vizează atât tratamentul egal al candidaților sub
aspectul condițiilor de testare, al accesului la materiale de informare și proceduri de
familiarizare, precum și al oportunității de reevaluare, cât și absența unei erori
sistematice de predicție care să favorizeze sau să defavorizeze o categorie de
candidați (în funcție de gen, grup etnic, grup cultural etc.).
Selecția psihologică este un domeniu aplicativ al psihologiei, care implică un
mare volum de cunoștințe și îndeplinirea unor condiții riguroase sub aspect
metodologic, organizatoric și deontologic. Este de așteptat ca, pe viitor, activitatea de
selecție să se dezvolte mai ales sub impactul noilor tehnologii care au pătruns în
practica de evaluare.

47
 CURSUL 9
Adaptarea profesională
9.1. Operaționalizarea conceptului de „adaptare profesională”
9.2. Teoria adaptării la muncă
9.3. Dimensiunile procesului de adaptare
9.4. Comportamente contraproductive în muncă

O persoană care se manifestă pozitiv în raport cu solicitările curente ale sarcinii,

cu solicitările neobișnuite, ori cu cerințele contextuale ale organizației este percepută
ca un „angajat adaptat”, iar procesul care conduce la acest rezultat se numește
„adaptare”.
Gradul de adaptare al unei persoane poarte fi definit prin doi indicatori principali:
nivelul performanței profesionale de ansamblu și durata asumării de către individ și
organizație a contractului relațional de muncă.
Natura acestui proces prezintă un interes aparte pentru psihologia muncii, dată
fiind necesitatea de a identifica, pe de o parte, factorii care favorizează adaptarea și,
pe de altă parte, factorii care împiedică sau diminuează nivelul adaptării sau durata
acesteia. Prin urmare, comportamentele contraproductive reprezintă manifestări de
inadaptare (dezadaptare) individuală, iar identificarea lor este relevantă din
perspectiva posibilității de a le preveni sau elimina.

9.1. Operaționalizarea conceptului de „adaptare profesională”

Dacă ne referim la situația de muncă, semnificația generală a noțiunii de
adaptare vizează un răspuns la schimbările de mediu, care are drept finalitate
menținerea echilibrului cu acesta, în procesul atingerii unui obiectiv. Adaptarea poate
fi analizată din mai multe perspective:
- Adaptarea ca stare descrie calitatea de a fi adaptat prin anumiți indicatori
obiectivi (performanța în sarcină) sau subiectivi (nivelul satisfacției în
muncă);
- Adaptarea ca proces descrie dinamica procesului de convergență
personală cu cerințele mediului de muncă. În mod obișnuit, acesta are o
fază de creștere, una de platou și o etapă finală de descreștere;
- Adaptarea ca potențial se referă la estimarea capacității de a atinge sau
de a menține în viitor un anumit nivel de adaptare profesională, pe baza
evaluării unor caracteristici individuale la un moment dat. Evaluarea
potențialului de adaptare face obiectul examenelor de selecție
psihologică și profesională, dar și al evaluărilor periodice ale
performanței curente.
În literatura de specialitate, conceptul de adaptare (adaptation) este doar parțial
sinonim cu cel de acomodare (adjustment), între ele existând și diferențe
semnificative. În principiu, acomodarea este doar unul dintre stadiile adaptării, alături
de reacție (răspuns la solicitări) și retragere (evitarea solicitărilor). În plus,
acomodarea la muncă (work adjustment) descrie o stare de corespondență (potrivire)

48
a capacităților individuale cu solicitările mediului de muncă (specifice sarcinilor și
normelor organizaționale). Uneori, acest termen este utilizat pentru a desemna
procesul prin care se atinge stadiul de acomodare.

9.2. Teoria adaptării la muncă

Teoria adaptării la muncă, cunoscută în literatura de specialitate ca
„Minnesota Theory of Work Adjustment”4, a fost enunțată de René Dawis și Lloyd
Lofquist (1984, apud Hesketh, 2004) în jurul a două concepte:
- mediul de muncă (work environment), prin care se înțelege contextul
organizațional care guvernează activitățile de muncă (obiective, resurse, sarcini,
reglementări etc);
- personalitatea profesională (work personality), prin care se înțeleg resursele
caracteristice individuale angajate în procesul muncii.
Adaptarea este implicată în faza inițială a integrării într-un mediu de muncă și,
ulterior, ori de câte ori apare o schimbare la nivelul acestuia (evoluții tehnologice,
modificări ale obiectivelor organizației, restructurări, schimbări ale fișei postului etc.).
Schimbări pot să apară și la nivel individual (maturizarea, modificări ale aspirațiilor și
motivației personale etc.), afectând starea de adaptare și generând presiuni de
reconfigurare a acesteia (în raport cu actualul loc de muncă, pentru schimbarea locului
de muncă sau în direcția pensionării).
Afirmațiile esențiale ale „teoriei Minnesota a adaptării la muncă” pot fi astfel
sintetizate:
 Munca reprezintă o interacțiune între individ și mediul de muncă.
 Mediul de muncă așteaptă efectuarea anumitor sarcini, iar individul își
mobilizează anumite abilități pentru îndeplinirea lor.
 În schimbul îndeplinirii sarcinilor, individul așteaptă o anumită recompensă și
anumite condiții de muncă (siguranță și confort).
 Atât mediul, cât și individul trebuie să continue să îndeplinească reciproc
așteptările pentru ca interacțiunea să fie menținută. Gradul în care acest lucru
se realizează poate fi numit „corespondență”.
 Adaptarea la muncă este procesul de obținere și menținere a corespondenței.
Adaptarea la muncă se manifestă prin satisfacția individului față de mediul de
muncă și prin satisfacția mediului de muncă față de aportul individului la
atingerea scopurilor sale.
 Satisfacția și capacitatea de a oferi satisfacție au ca efect o relație de muncă de
durată. Dimensiunea acestei durate poate fi prezisă prin corespondența dintre
personalitatea profesională și mediul de muncă.
 Personalitatea profesională și mediul de muncă pot fi descrise prin aceeași
structură de dimensiuni, care pot fi măsurate prin intermediul unor variabile
comune.

4Tradus aici prin „adaptare”, deoarece, prin conținutul ei, teoria lui Dawis și Lofquist acoperă această
noțiune.

49
 Teoria propusă de Dawis și Lofquist gravitează în jurul conceptului de
„corespondență” între mediul de muncă și personalitatea profesională. Abordarea
psihologică a individului în mediul organizațional are drept fundament presupunerea
elementară că atât individul, cât și organizația vor „funcționa mai eficient” cu cât se vor
„potrivi” mai bine. Altfel spus, cu cât scopurile, așteptările și condițiile mediului de
muncă vor fi mai concordante cu caracteristicile celor care practică respectiva
activitate. Optimizarea „concordanței” poate fi obținută prin două căi principale:
- Presupunând că atât organizația (mediul de muncă), cât și individul sunt
entități relativ consistente și neschimbătoare, fiecare dintre ele pot fi evaluate,
identificându-li-se caracteristicile, astfel încât să poată fi selecționate fie persoanele
potrivite pentru o anumită organizație, fie organizațiile potrivite pentru anumite
persoane;
- O altă cale de a obține concordanța dintre individ și organizație este aceea de
a modifica fie una, fie cealaltă dintre aceste două componente, astfel încât să fie aduse
la un „numitor comun”. Persoanele pot fi „modificate” prin procese de formare și
instruire, iar organizațiile prin proiectarea sarcinilor, a structurilor, a politicilor, a
regulilor de muncă și/sau a procedurilor funcționale.
Unul dintre modelele teoretice cele mai convingătoare propuse pentru
explicarea „potrivirii” dintre persoană și organizație este modelul „atracție-selecție-
eliminare” (Benjamin Schneider, Harold Goldstein, Brent Smith, 1987). Conform
acestei teorii, persoanele sunt atrase de organizații cu ai căror membri se aseamănă
sub aspectul personalității, aspirațiilor, valorilor etc. la rândul lor, organizațiile sunt
dispuse să selecteze persoane care au cunoștințe și abilități similare cu ale membrilor
lor. Ulterior, cei care au ales greșit sau au fost greșit selecționați vor tinde să
părăsească organizația din cauza problemelor de adaptare. În acest fel, procesul
permanent de atracție, asimilare și eliminare induce o tendință de creștere a
concordanței „persoană-organizație”. Chiar dacă rezultatul nu este în niciun moment
perfect, concordanța nefiind niciodată ideală, „atmosfera” este una care forțează
evoluția binomului „persoană-organizație” spre o anumită stare de armonie.

9.3. Dimensiunile procesului de adaptare

Conceptul de adaptare are un caracter complex. El poate fi analizat simultan
din mai multe perspective, fiecare dintre acestea prezentând un interes aparte pentru
evaluarea de ansamblu (Popa, 1999, 2008): dimensiunea organizațională,
dimensiunea psihologică, dimensiunea psihiatrică.

Dimensiunea organizațională (managerială)

La nivel instituțional, adaptarea se traduce în gradul de realizare de către individ
a obiectivelor de performanță impuse prin lista de atribuții a postului. Din acest punct
de vedere, un angajat „adaptat” este unul care își îndeplinește sarcinile profesionale
curente, contribuind astfel la atingerea obiectivelor generale ale organizației din care
face parte. La nivel organizațional adaptarea este „vizibilă” și cuantificabilă. Ea se
manifestă prin comportamente concrete, care pot fi comparate în mod neechivoc cu
așteptările de performanță.

50
 Dimensiunea psihologică
Din perspectivă psihologică, adaptarea se traduce în special prin procese și
trăiri subiective asociate modului de realizare a parametrilor impuși ai activității.
Angajatul „se simte adaptat” atunci când are sentimentul atingerii obiectivelor de
performanță pe care și le-a propus. Desigur, el are în vedere performanța normată de
organizație, dar o traduce în plan individual, în conformitate cu capacitățile și propriul
nivel de aspirații. Atunci când există discordanțe între nivelul de aspirație individual și
performanța normată, este posibil ca adaptarea să fie compromisă, chiar și atunci când
subiectul își propune mai mult decât i se cere.
Un angajat adaptat este unul satisfăcut de ceea ce a realizat și care are, în
același timp, o imagine pozitivă a traiectoriei sale viitoare în profesie. Aceasta
înseamnă că, din punct de vedere psihologic, adaptarea are și o semnificație
„prospectivă”. Dacă pentru organizație adaptarea se măsoară prin ceea ce se
realizează ”acum și aici”, pentru individ, adaptarea se traduce și printr-o percepție
pozitivă a viitorului.
În mod obișnuit, psihologia utilizează pentru disponibilitatea de performanță
individuală conceptul de aptitudine. Semnificația de bază a acestuia este de natură
prognostică. Aptitudinea este definită ca un complex de caracteristici psihice, relativ
stabile, care justifică aprecierea unui grad de adaptare la anumite solicitări, în viitor,
iar adaptarea are o semnificație preponderent diagnostică, ea definește nivelul actual
de performanță, totuși, diferențele semantice nu trebuie exagerate, cele două concepte
suprapunându-se în mare măsură.

Dimensiunea psihiatrică
Din perspectiva psihiatriei, interesul pentru problemele adaptării vizează
aspectele care semnifică o deteriorare de intensitate patologică a calității relației cu
lumea exterioară, socială și profesională. Acestea pot fi tulburările de adaptare și
problemele psihosociale și de relaționare cu mediul.
Caracteristica esențială a unei tulburări de adaptare este definită prin
dezvoltarea unor simptome clinice, emoționale sau comportamentale semnificative ca
răspuns la unul sau mai mulți stresori psihosociali. Deși influențate de mediul cultural
al subiectului, ele pot apărea în egală măsură la femei și bărbați, indiferent de vârstă.
Apoi, persoanele ale căror antecedente includ experiențe de viață traumatizante sunt
susceptibile într-o măsură mai mare la apariția tulburărilor de adaptare. În fine, spre
deosebire de stresul posttraumatic, determinat de evenimente excepționale, tulburările
de adaptare se instalează pe fondul solicitărilor curente.
Problemele psihosociale și de mediu se referă la evenimentele negative din
viața personală, dificultățile de adaptare la mediu, deficitul de resurse personale sau
al suportului social. Sunt incluse aici și efectele stresorilor pozitivi (promovarea în
funcție) pentru care subiectul nu este „echipat” emoțional și comportamental. Dintre
categoriile de probleme fac parte dificultățile din sfera școlară și ocupațională
(amenințarea șomajului, program de lucru solicitant, proiecție incertă a carierei,
insatisfacție profesională, conflicte cu șefii și colegii etc.).

51
 9.4. Comportamente contraproductive în muncă
Comportamentele contraproductive reprezintă acțiuni voluntare ale angajaților,
la locul de muncă sau în legătură cu acesta, ale căror rezultate sunt apreciate de
organizație ca lezând interesele sale.
Deși este aproape imposibil de realizat o listă a acestui tip de comportamente,
literatura de specialitate surprinde un număr de 11 conduite contraproductive:
 furtul și conduitele asociate (furtul banilor sau a bunurilor, utilizarea incorectă a
discounturilor);
 distrugerea proprietății sau sabotajul producției;
 utilizarea incorectă a informației (dezvăluirea către concurență, falsificarea
înregistrărilor);
 utilizarea incorectă a timpului de lucru și a resurselor (pierderea timpului,
alterarea cardului de acces, desfășurarea unor activități de interes personal în
timpul programului)
 comportamente riscante (însușirea sau nerespectarea procedurilor de
siguranță)
 prezență deficitară la lucru (absențe nemotivate, întârzieri, utilizarea abuzivă a
concediilor medicale)
 calitatea redusă a muncii (reducere intenționată a vitezei de lucru)
 abuzul de alcool (consumul de alcool la locul de muncă, prezentare la muncă
sub influența alcoolului)
 utilizarea drogurilor (posesia și uzul la locul de muncă, prezentare la muncă sub
influența drogurilor)
 conduite verbale inadecvate (agresivitate verbală în relațiile cu clienții, colegii
sau șefii)
 conduite fizice inadecvate (agresivitate fizică în relațiile cu clienții, colegii sau
șefii, hărțuire sexuală)
În mod obișnuit, comportamentele contraproductive sunt considerate a fi
categorii distincte, fiecare dintre ele fiind tratată separat, sub aspectul factorilor
favorizanți și al mijloacelor de prevenire și eliminare, dar sunt și opinii care susțin că
unele conduite contraproductive sunt relaționate, avându-și originea în anumite
antecedente individuale sau trăsături comune de personalitate ori în anumite
caracteristici situaționale. Analiza unui număr mare de studii pe această temă a condus
la concluzia că se poate vorbi despre „un construct general de contraproductivitate”,
similar cu un „factor general de contraproductivitate”. Acest lucru trebuie interpretat în
sensul că, deși comportamentele contraproductive sunt distincte, ele tind să se
manifeste, într-o anumită măsură, împreună, la aceleași persoane. Dacă este
adevărat, atunci este rațional să presupunem că predicția acestei categorii de
comportamente de muncă se poate orienta nu neapărat asupra unui anumit tip, ci
asupra ”înclinației spre comportamente contraproductive” în general.

Predictorii comportamentelor contraproductive

Identificarea predictorilor pentru comportamentele contraproductive se
orientează, de regulă, pe două direcții:

52
 - una care caută sursa comportamentelor contraproductive în caracteristicile
individuale și situaționale și,
- alta care presupune că sursa se află în caracteristicile situației.
Printre antecedentele cel mai frecvent evocate în literatura de specialitate ca
predictori pentru comportamentele contraproductive sunt cele enumerate în
continuare:
a. variabile de personalitate – cele mai multe studii susțin validitatea dimensiunii
„conștiinciozitate”, dar există suficiente dovezi științifice pentru alte dimensiuni de
personalitate sau motivaționale;
b. caracteristicile postului – efectele caracteristicilor sarcinii poate fi studiat nu
doar în formă directă, ci și indirect, prin starea de stres pe care o induce angajaților.
Există studii care evidențiază o asociere între nivelul stresului de muncă și
comportamentele contraproductive. Afectivitatea negativă și tensiunea generată de
stările de stres determină scăderea pragului de toleranță și, implicit, amplifică
disponibilitatea de angajare în comportamente deviante la locul de muncă;
c. caracteristicile de grup – conduitele contraproductive pot fi stimulate de
calitatea relațiilor interpersonale, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Absenteismul
pare a fi printre conduitele cele mai influențate de caracteristicile de grup. De
asemenea, alte studii au evidențiat relații între sursele de conflict și conduitele deviante
precum și faptul că devianța interpersonală și cea organizațională sunt puternic
corelate;
d. cultura organizațională – valorile promovate de fiecare organizație au un
impact asupra conduitei de muncă a angajaților prin intermediul procesului de
internalizare. Existența și promovarea eficientă la nivel organizațional a unui climat de
onestitate, de orientare spre productivitate sau de siguranță au ca efect potențial
diminuarea conduitelor deviante ale angajaților în toate aceste direcții;
e. sistemele de control – una dintre căile uzuale de diminuare a frecvenței
comportamentelor contraproductive este instituirea unor sisteme de control. În pofida
efectelor pozitive, aceste sisteme au condus și la apariția unor noi tipuri de conduite
deviante. În această categorie intră falsificarea evidențelor computerizate, spargerea
codurilor de securitate pentru utilizarea frauduloasă a computerelor sau hărțuirea
sexuală prin utilizarea serviciilor de mesagerie electronică;
f. injustiția – teoria echității organizaționale susține faptul că angajații compară
recompensele primite prin efortul personal cu cele primite de ceilalți angajați. Dacă
raportul efort/recompensă nu este perceput ca proporțional sau echitabil, angajații vor
dezvolta sentimente de subevaluare sau de supraevaluare. Atunci când raportul este
perceput ca echilibrat, se dezvoltă un sentiment de echitate, cu efecte pozitive asupra
satisfacției, motivației profesionale și productivității.
Adaptarea profesională și comportamentele contraproductive sunt, până la un
punct, fețele opuse ale aceleiași monede. Cu cât o persoană este mai adaptată în
raport cu locul său de muncă, cu atât ne așteptăm mai puțin să manifeste conduite
deviante. În aceeași măsură, angajarea în conduite deviante poate fi un semn al
inadaptării profesionale.

53
 Cu toate acestea, a pune semnul egalității între cele două fenomene este
impropriu, deoarece inadaptarea nu se manifestă întotdeauna prin comportamente
contraproductive, tot așa cum acestea nu sunt un semn al inadaptării sau, cel puțin,
nu în sens absolut. În multe situații, conduitele deviante se pot întâlni la persoane bine
adaptate și eficiente. Absenteismul ocazional, abuzul de concedii medicale, utilizarea
timpului în interes personal pot fi manifestări conștient acceptate de organizație, ca
făcând parte din „confortul cotidian” al angajaților. Uneori, se poate merge chiar mai
departe decât atât. O organizație aflată în dificultate financiară, care are probleme cu
plata salariilor, poate accepta tacit „furtul” de produse, ca o modalitate mascată de
plată și pentru menținerea fidelității angajaților pe perioada de dificultate.

54
 CURSUL 10
Motivația pentru muncă
10.1. Natura motivației umane
10.2. Abordări ale motivației pentru muncă

10.1. Natura motivației umane

Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor
interne și externe ce inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al
organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din
această definiție se desprind trei concepte cheie: efortul, obiectivele organizaționale
și trebuințele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic
motivat prestează o activitate susținută la locul de muncă. Totuși, nu orice efort intens
conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze eforturile spre a
îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a
efortului, care îi dă valoare acestuia. Motivația mai trebuie analizată și ca un proces de
satisfacere a trebuințelor. Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca
anumite scopuri să fie atractive. Atât timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune
internă ce stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta
urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981). Pentru ca un
individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că, prestând o
anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.
Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori
motivaționali: intrinseci (individuali: nevoi, atitudini, interese, sistem de valori, percepția
sarcinilor) și extrinseci (organizaționali: salariu, precizarea sarcinilor, grupul de muncă,
comunicare, sisteme de control). Combinarea acestor factori va determina un
comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor
așteptate. De aici rezultă și un alt aspect important al motivației, și anume conotația
managerială a procesului. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai
importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească modalitățile cele mai bune
pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în
mediul organizațional este acela că angajatul singur este capabil de a se motiva pentru
că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane.
Rolul managerului fiind acela de a identifica și de a preciza în ce mod atingerea
obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

10.2. Abordări ale motivației pentru muncă

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un
anumit comportament, cum este direcționat și apoi oprit. Orientându-se în principal
spre conținut sau spre procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
- teorii orientate către conținutul motivației, care încearcă să răspundă la
întrebările: Ce îi motivează pe oameni? și De ce se comportă oamenii într-un anume
fel? Din această categorie fac parte modelul ierarhiei trebuințelor al lui Maslow,

55
modelul motivației de realizare al lui McClelland, modelul ERG al lui Alderfer, teoria
bifactorială a lui Herzberg.
- teorii orientate către procesul motivațional, care încearcă să răspundă la
întrebările: Cum apare m otivația? și Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiții
factori implicați? Reprezentative în acest sens sunt modelul așteptărilor (Vroom) și
teoria echității (Adams).
Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la
definirea trebuințelor (nevoilor) umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin
apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de
personalitate, dezechilibru ce se cere îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a
acestuia și de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reface echilibrul, este identificat un
scop care va satisface trebuința și e selectată o direcție de acțiune/comportament care
va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare,
motivat de trebuințele nesatisfăcute (Amstrong, 1996).
Acestea pot fi descrise după cum urmează:
- Ierarhia trebuințelor (Maslow) – omul este o ființă care dorește tot mai mult,
iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Prin urmare, trebuințele umane
sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor. Trebuințele sunt
organizate într-o ierarhie, și trebuie satisfăcute pe rând, de la nivelurile inferioare spre
cele superioare, pentru ca acestea din urmă să apară ca motivații (fiziologice, de
securitate, de apartenență și de dragoste, de apreciere și stimă, de autoactualizare);
- Teoria ERG a lui Alderfer – modelul diferă de cel a lui Maslow, fiind mai
flexibil, susținând că mai multe nevoi pot fi active simultan și cerând satisfacerea lor
(nevoi existențiale, E – satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea
muncii, salariul adecvat; relaționale, R – implicând relațiile informale și formale cu
colegii, prietenii, șefii și subordonații; de dezvoltare, G – nevoile de creștere, dezvoltare
și de împlinire a potențialului creativ);
- Modelul motivației de realizare al lui McClelland – se focalizează în special
pe nevoile superioare: afiliere (persoane care caută relații de colaborare, prietenie,
apartenență, dragoste; relațiile apropiate și de durată sunt motivante; astfel de
persoane lucrează în servicii de asistență socială și de consiliere), putere (fie
personală, fie instituționalizată) sau realizare (persoane care doresc să-și probeze
competența, să exceleze într-un domeniu, să-și îndeplinească sarcinile; banii sunt un
motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează
atingerea obiectivelor stabilite);
- Teoria bifactorială (Herzberg) – (two-factor theory, motivation-hygiene
theory) autorul susține faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția. Prin
urmare, el propune concepția unui continuum dual al satisfacției în care opusul
satisfacției este lipsa satisfacției, iar opusul insatisfacției este lipsa insatisfacției.
Teorii motivaționale procesuale:
Aceste teorii pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează
motivația, încercând să explice cum apare aceasta. Ele se mai numesc cognitive,
deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își
desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează.

56
 - Teoria așteptărilor a lui Vroom – se pleacă de la premisa că intensitatea
efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care o
așteaptă să o primească în schimb. În orice situație, omul este interesat de
maximizarea câștigului său și de minimizarea pierderilor (de efort, de timp etc.);
- Teoria echității a lui Adams – angajații își compară efortul depus la locul de
muncă cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii
acestui efort cu cele pe care le au alții. Dacă în comparația cu aceste persoane
relevante percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de
echitate, o relație corectă de schimb angajat – organizație. Dacă însă percepem
raportul ca fiind inegal, putem trăi o stare de inechitate. Starea de tensiune negativă
generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția
restabilirii echității (Adams, 1965).
Eterogenitatea teoriilor și modelelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători
să încerce integrarea lor într-un model complet și funcțional. Prin urmare, Katzell și
Thompson au construit un model care integrează atitudinile, motivația și performanța,
care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și
legătura inversă dată de reîntărire.
La finalul prezentării acestor modele teoretice, enumerăm șapte practici care
pot conduce la creșterea motivației angajaților, bazate pe modele descrise (Foster,
2000):
- locul de muncă trebuie să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;
- creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile
angajaților;
- stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile;
- asigurarea necesarului de resurse;
- crearea unui climat social suportiv;
- reîntărirea performanței;
- armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem sociotehnic.

57
 CURSUL 11
Solicitarea profesională și oboseala
11.1. Stres și solicitare
11.2. Noțiunea de oboseală și formele sale
11.3. Sindromul burnout

11.1. Stres și solicitare profesională

În literatura de specialitate, două concepte principale își dispută domeniul
încărcării în sarcină: stresul și solicitarea în sarcină (workload). Uneori, autorii nu fac
o distincție clară între aceste două noțiuni, alteori, adoptă una dintre ele.
Conceptul de stres a fost introdus de către Hans Selye (1946), care, analizând
fenomenul de adaptare a organismului la solicitări, a identificat trei stadii ale unui
proces denumit de el „sindrom general de adaptare la stres”:
a) reacția de alarmă, care se instituie la contactul inițial cu factorul solicitant ce
pune în mișcare mecanismele defensive;
b) rezistența, stadiul de maximă adaptare, care asigură echilibrul dintre solicitare
și situație;
c) epuizarea, care marchează momentul din care mecanismele de adaptare sunt
depășite.
Conceptul de stres este complex, iar acest lucru s-a manifestat și în evoluția
modelelor sale explicative:
a) Stresul ca stimul. Din acest punct de vedere, stresul este un set de cauze, o
listă de situații de viață, și nu o configurație de stări sau simptome. Această listă
de cauze (numite și „stresori”) s-a mărit continuu, deoarece aproape tot ce i se
întâmplă omului este o sursă de stres, chiar și întâmplările fericite!
b) Stresul ca răspuns la stimul. Stresul este mai mult un set de răspunsuri (efecte)
decât un set de cauze; ele pot fi de natură psihologică (cognitive, emoționale,
comportamentale), psihofiziologică (frecvență cardiacă, tensiunea musculară,
frecvența respiratorie, temperatura etc.) și biochimică (dozarea
neurotransmițătorilor și a metaboliților acestora: serotonină, epinefrină,
dopamină etc.)
c) Modelul tranzacțional al stresului. Accentul nu este pus nici pe stimulul care
produce stresul și nici pe răspunsul la stimul, ci pe modul în care individul
interpretează sau evaluează situația, contextul. Din această perspectivă, stresul
este o experiență puternic individualizată
Literatura de specialitate descrie o tipologie a stresului extrem de bogată, dar
ceea ce ne interesează este „stresul de muncă”. Acesta este definit drept o stare de
activare mintală și fizică care are drept sursă agenți stresori de natură fizică și/sau
psihică, asociați cu sarcina sau cu mediul de lucru (Campbell, Quik și colab., 2004).
Prin urmare, stresul de muncă este determinat de cauze specifice sarcinii sau
de contextul în care se desfășoară. Principalele categorii de stresori sunt, în opinia
autorilor citați, solicitările de natură fizică, solicitările specifice sarcinii, solicitările de rol
organizațional, solicitările interpersonale, solicitările extraorganizaționale (probleme

58
familiale) sau de evoluție personală (pensionarea). La limită, stresul de muncă poate
degenera într-o stare de epuizare, așa-numitul sindrom burnout.
Dacă analizăm conceptul de solicitare, în versiunea românească uzuală nu
înseamnă altceva decât „încărcarea pe sarcină” și descrie cu precădere cantitatea de
informație care se cere procesată pentru finalizarea sarcinii și energia mobilizată în
acest scop.
În esență, solicitarea se poate defini ca un „raport între cerere și ofertă”, în care
cererea reprezintă sursele reclamate de îndeplinirea sarcinii, iar, oferta, resursele
individuale disponibile.
Orice stres reprezintă în esență o formă de solicitare (Popa, 2008, p. 236), dar
în viața de zi cu zi, stresul este asociat unei solicitări cu semnificație personală sau
emoțională excesivă, de cele mai multe ori negativă, dar uneori și pozitivă. Astfel,
înțelegem stresul ca pe o experiență subiectivă personală, trăită ca o „amenințare”
sau un „disconfort” psihic ori emoțional, în timp ce solicitarea este o experiență
caracterizată mai ales prin cantitatea de efort fizic/psihic angajat în rezolvarea unei
sarcini, fără ca prin aceasta să neglijăm, desigur, aspectele emoționale asociate
efortului.

11.2. Noțiunea de oboseală și formele sale

Oboseala este un fenomen obișnuit, ce se manifestă în viața cotidiană și ale
cărui efecte sunt ușor sesizabile de oricine. Oboseala este înțeleasă ca o pierdere sau
o reducere temporară a resurselor psihice ori fizice, determinată de uzura sau de
nerecuperarea lor după efort.
Componenta obiectivă a oboselii se materializează în diminuarea performanței
în muncă, în timp ce componenta subiectivă se manifestă prin modificări ale tonusului
psihic, dispoziției afective și relațiilor interpersonale.
În pofida elementelor ce țin de domeniul evidenței, oboseala nu este un
fenomen ușor de definit și mai ales de evaluat. Oboseala poate rezulta din multe
cauze: odihna inadecvată, tulburarea ritmurilor biologice, efort fizic excesiv sau
perioade prelungite de efort mintal, iar, pe de altă parte, din cauză că, la fel ca și
stresul, oboseala este un fenomen care prezintă mari variații individuale și situaționale.
De altfel, stresul, solicitarea și oboseala sunt fenomene cu largi întrepătrunderi
reciproce, având puncte comune, dar și diferențe specifice. În cazul oboselii, diferența
specifică este dată cu precădere de reducerea rezervelor energetice ale organismului,
pe fondul unei activități prelungite sau intense.
Ca și în cazul stresului se vorbește de trei forme principale ale oboselii: fizică,
mintală și emoțională. Oboseala fizică se manifestă prin epuizarea capacității de efort
muscular, în timp ce oboseala mintală, prin diminuarea capacității de concentrare și
dificultatea de a efectua procesări de informații complexe și rapide. Oboseala
emoțională decurge din asocierea uneia sau ambelor forme descrise anterior, la care
se adaugă un context dezagreabil, frustrant, conflictual.
Distincția dintre aceste trei forme nu trebuie înțeleasă ca o clasificare riguroasă,
ci ca o modalitate de a evidenția aspectele sub care aceasta este văzută în mod
obișnuit. Este evident că cele trei aspecte ale oboselii se pot regăsi simultan în una și

59
aceeași situație. La capătul unei activități prelungite, în confruntarea cu o defecțiune
tehnică, în condiții de presiune a timpului, pe fondul unei relații tensionate cu colegii
sau cu șeful direct, se vor recunoaște cu siguranță manifestări specifice tuturor celor
trei forme de oboseală enunțate, mai mult chiar, cu un efect cumulativ. Din acest punct
de vedere mai importantă este identificarea unor criterii care să o pună în evidență, și
anume:
- acuzele subiective – persoană este obosită atunci când se simte și se
declară obosită. Numai că oamenii se consideră obosiți nu neapărat
atunci când sunt, ci atunci când încep să valorizeze negativ starea de
oboseală; nu întotdeauna „senzația de oboseală” este un semn cert al
epuizării obiective a „rezervelor” de lucru, dar nici nu poate fi ignorată
numai pe baza acestei presupuneri.
- indicatorii funcționali – vizează efectele concrete ale oboselii, eficiența
profesională sau frecvența erorilor. Întârzierea, omiterea ori efectuarea
greșită a unor operații sau manevre sunt indicatori de performanță care
pot fi puși în legătură și cu starea de oboseală.
În studiul oboselii, pentru elaborarea unor măsuri cu caracter preventiv, cât și
pentru elucidarea cauzelor unor accidente, importantă este metoda prin care aceasta
se poate diagnostica. În prezent, se poate considera că cea mai sigură metodă de
evaluare a oboselii este testul latenței multiple a somnului, efectuat cu o persoană care
a dormit normal peste noapte și încearcă să adoarmă din nou, într-o cameră liniștită și
întunecoasă. Momentul instalării somnului este marcat prin înregistrarea EEG. O
persoană odihnită va avea dificultăți să adoarmă, în timp ce una obosită va adormi
imediat, cu atât mai repede, cu cât este mai obosită (Rosekind, Dinges, 1996).
Oboseala nu trebuie văzută ca o stare, ci ca un proces progresiv de consum
energetic, dinspre un nivel optim de mobilizare spre un nivel din ce în ce mai redus. În
linii generale, cu variații care țin de particularitățile individuale și de cele situaționale,
fazele procesului de instalare a oboselii sunt următoarele:
- faza de mobilizare progresivă – marchează debutul activității și presupune
actualizarea resurselor în funcție de nivelul de solicitare perceput;
- faza capacității optime de efort – durata acesteia este influențată de diverși
factori individuali (antrenament, competență etc.) sau situaționali (natura sarcinii,
situații critice etc.);
- faza oboselii compensate – apar primele semne ale acesteia, dar se reușește
mobilizarea resurselor suplimentare pentru a face față solicitărilor;
- faza impulsului final – reprezintă un moment paradoxal în care oboseala a fost
depășită aparent, iar sarcinile sunt îndeplinite fără dificultăți. Oboseala pare să fi
dispărut, iar tonusul energetic este ridicat. Acesta este, de fapt, un moment de alarmă
în fața iminentei căderi energetice;
- faza epuizării neuropsihice – apare relativ rapid după impulsul final și este
caracterizată prin diminuarea masivă a eficienței, o stare de demobilizare, indiferență
sau chiar somn involuntar, în situații extreme.

60
 11.3. Sindromul burnout
Sindromul burnout a fost utilizat de către Freudenberger (1974), pentru a
eticheta manifestările observate la un grup de tineri voluntari dintr-un centru de tratare
a dependenților de droguri. El a observat la aceștia, după aproximativ un an de
activitate intensă, o diminuare progresivă a energiei, pierderea motivației și a
angajamentului, la care se asociau simptome mintale și fizice. Pentru a defini această
stare de epuizare, a ales un termen utilizat în legătură cu efectele abuzului cronic de
droguri: burnout. Cam în aceeași perioadă, Cristina Maslach (1976), studiind modul
de adaptare la solicitări emoționale ale avocaților din oficiu, a constatat că aceștia
foloseau în limbajul cotidian termenul burnout pentru a descrie starea de epuizare, de
indiferență și de pierdere a motivației pe care o resimțeau aceștia. În consecință, a
adoptat termenul ca fiind mai ușor de utilizat în cadrul interviurilor cercetării.
Principalele elemente constitutive ale „stării de burnout”, în opinia lui Maslach,
sunt epuizarea emoțională (reducerea capacității de rezonanță emoțională în raport cu
evenimente și persoane); depersonalizarea (tendința de a-i vedea și a-i trata pe cei din
jur mai mult ca „instrumente” decât persoane; cinism, indiferență); și sentimentul de
nerealizare (nemulțumire și insatisfacție față de sine și de rezultatele obținute).
Persoanele care suferă de sindromul de epuizare sunt nemulțumite de atingerea
obiectivelor și resimt o diminuare a stimei de sine, în ciuda faptului că depun un efort
susținut.
Peter Brill (1984) definește sindromul de burnout drept un „fenomen ca apare
în context profesional, cu manifestări disforice și disfuncționale, la acele persoane care
nu prezintă tulburări psihopatologice majore și care au avut performanțe și adaptare
emoțională adecvate pentru o perioadă, în aceeași activitate, dar nu sunt capabile să
revină la starea anterioară fără a primi ajutor sau prin remodelarea relației cu mediul
profesional”. Privit astfel, sindromul burnout este specific numai persoanelor
competente, cel puțin pentru o perioadă, neaplicându-se cazurilor în care simptomele
decurg din lipsa capacităților necesare îndeplinirii unei anumite activități. De
asemenea, acest diagnostic nu se aplică în cazul celor care sunt capabili să
recupereze prin metode comune de odihnă și remotivare.
Sub aspect dinamic, burnout este un proces care implică o evoluție negativă a
comportamentului și atitudinilor, ca răspuns la solicitările muncii: în primul stadiu se
constată apariția unui dezechilibru între resurse și solicitări, urmată de o stare de
tensiune emoțională de scurtă durată, oboseală și epuizare, iar în al treilea stadiu se
instalează o serie de modificări atitudinale și comportamentale (tendința de tratare
detașată, impersonală a celor din jur sau o preocupare cinică pentru a obține
satisfacerea propriilor nevoi). Din această perspectivă, sindromul burnout își are
originea în solicitări profesionale excesive, care determină mecanisme de coping, de
evitare și de retragere.
Sindromul burnout presupune un complex de simptome care apar într-un anumit
mediu situațional și într-un anumit context individual și este susceptibil la interpretări
greșite:

61
  Burnout și stres profesional. Ambele apar atunci resursele personale nu mai fac
față solicitărilor. Stresul este însă un proces de adaptare, în timp ce burnout se
referă la faza finală a acestuia, în care mecanismele de adaptare au eșuat.
 Burnout și depresie. Cel puțin în faza inițială, burnout este un fenomen generat
de un anumit context profesional, în timp ce depresia tinde să generalizeze
trăirile în raport cu orice altă sferă a vieții individuale. În anumite circumstanțe,
sindromul burnout poate să evolueze spre depresie, mai ales pe un teren
individual predispozant sau dacă nu se instituie la timp proceduri de suport.
 Burnout și oboseală cronică. În timp ce oboseala cronică se resimte în primul
rând în plan fizic, cu simptome psihice secundare, burnout se definește în primul
rând prin simptome psihice, cu manifestări fizice secundare. Deși epuizarea se
întâlnește în ambele situații, dezvoltarea atitudinilor negative și a
comportamentelor asociate lor sunt specifice doar pentru sindromul burnout.
Într-un studiu, Schaufeli și colab. (2001) au analizat un eșantion de angajați din
Olanda, diagnosticați cu sindromul burnout. Pe baza datelor rezultate, autorii au
estimat că 4% (aprox. 250000 de persoane) din populația activă suferă de acest
sindrom clinic. Referitor la diverse profesii din domeniul medical, sindromul burnout se
manifestă mai ales printre medicii de medicina muncii (11%), psihiatri (9%), profesori
(9%), medicii generaliști (8%) și asistenții sociali (7%). O prevalență mai redusă se
înregistrează în rândul persoanelor din domeniul ordinii publice: ofițeri de poliție (1%),
ofițerii din sistemul corecțional (3%), probabil ca efect al selecției acestora, în timp ce
în rândul lucrătorilor din ospicii și al asistenților persoanelor cu deficiențe mintale
sindromul burnout apare la 2% dintre ei.
Într-un studiu similar, efectuat în Norvegia, M. Martinussen și A. Richardsen
(2002), au urmărit intensitatea simptomatologiei burnout la controlorii de trafic în
comparație cu alte profesii (jurnaliști, constructori, polițiști), prin evaluarea celor trei
indicatori definitorii pentru burnout. Rezultatele i-au plasat pe jurnaliști pe primul loc la
„epuizare” și „cinism”, în timp ce „eficiența” a fost cotată la niveluri comparabile pentru
toate categoriile profesionale comparate. Autoarele remarcă absența controlorilor de
trafic aerian în topul intensității manifestărilor de burnout, aspect explicabil , pe de o
parte, ca rezultat al rigorii selecției personalului și, pe de altă parte, prin gradul ridicat
de organizare a muncii, care urmărește tocmai evitarea evoluției către stări de
solicitare excesivă.
În concluzie, problematica solicitării în muncă și a oboselii a deținut și va deține
și în continuare un loc important printre temele de studiu ale psihologiei muncii. Acest
fapt este determinat de:
- evoluția accelerată în domeniul tipurilor de sarcini, care conduc la apariția unor
noi activități sau la modificarea celor „clasice”, ale căror solicitări trebuie evaluate;
- necesitatea proiectării adecvate a posturilor și sarcinilor, astfel încât să se
maximizeze performanța individuală;
- necesitatea de organizare pe baze științifice a proceselor de muncă
(dimensionarea organigramei, planificarea activităților, lucrul în schimburi etc.) pentru
a maximiza performanța organizațională;

62
 - necesitatea limitării și prevenirii deficitului de performanță umană care poate
conduce la pierderi materiale sau umane (erori, accidente etc.).

63
 CURSUL 12
Accidentele de muncă
12.1. Analiza erorii umane
12.2 Analiza accidentelor de muncă

12.1. Analiza erorii umane

„Errare humanum est” este, probabil, una dintre cele mai cunoscute sentințe cu
privire la natura umană. Luată ad litteram, ea sugerează o anumită resemnare în fața
unei realități care nu poate fi schimbată, dată fiind „înrădăcinarea” ei în însăși esența
umană. Pentru psihologia muncii însă, explicarea și prevenirea erorii umane reprezintă
una dintre cele mai importante provocări, date fiind consecințele pe care aceasta le
are în procesul muncii, dacă o asociem cu rolul pe care îl joacă în apariția accidentelor
de muncă. Nu orice eroare produce un accident, așa cum nu orice accident are drept
cauză o eroare umană. Cu toate acestea, conexiunea strânsă dintre aceste două
fenomene face ca ele să reprezinte un binom aproape inseparabil.
Analiza accidentelor și, în context, analiza contribuției factorului uman sunt
asociate unui anumit tip de activitate de muncă, precum: transporturile (rutiere,
aeronautice, feroviare), producția de energie (centralele nucleare), activitățile
industriale (construcții), activitățile medicale (chirurgia).
În urma unui studiu de analiză de concept, Hansen (2006) identifică următoarele
atribute definitorii ale erorii umane:
- o acțiune efectuată de un operator uman
- acțiunea se manifestă la interfața dintre om și un alt sistem (alt om,
mașină, mediu)
- acțiunea este voluntară și deliberată
- acțiunea depășește limitele de toleranță (cu cât riscurile și nivelul
potențial al pierderilor sunt mai ridicate, cu atât este mai scăzută
toleranța față de eroare)
Astfel că, putem defini eroarea umană ca fiind o „acțiune voluntară și deliberată
a unei persoane care interacționează cu un alt sistem și care depășește limitele de
toleranță definite de acel sistem”.
Noțiunea de eroare umană este utilizată în contextul analizei accidentelor,
pentru a descrie aspectele deficitare ale comportamentului individual sau colectiv. În
ultimii ani însă, se manifestă o tendință de înlocuire a acesteia cu expresia „deficiențe
ale performanței umane” sau „factor uman”, care sunt libere de conotații negative.
Exceptând încălcarea deliberată a prescripțiilor, erorile sunt mai degrabă simptome ale
accidentelor decât cauza acestora.

12.2 Analiza accidentelor de muncă

Analiza şi înţelegerea accidentelor reprezintă o activitate complexă, care
impune nu doar alegerea unei metode adecvate, ci şi o cât mai bună familiarizare cu
mediul de muncă respectiv şi cu particularităţile organizaţiei.

64
 Dintotdeauna oamenii sunt cei care comit erori. Chiar și atunci când un sistem
tehnic funcționează imperfect, tot oamenii sunt cei care au greșit mai întâi, în
proiectarea, fabricarea sau exploatarea respectivului sistem.
Accidentele de muncă reprezintă evenimente nefericite care produc, în cel mai
bun caz, doar pierderi materiale, iar în cel mai rău caz victime omenești. Orice accident
are și o parte bună: dacă este corect analizat, oferă informații care să ajute la
prevenirea unor evenimente similare în viitor. Din acest motiv, studiul evenimentelor
de muncă a devenit un domeniu ultraspecializat care angajează efortul multor
discipline științifice, printre care și psihologia.

Accidente organizaționale
James Reason (1997) propune conceptul de accident organizațional, opus sau
complementar celui de accident individual. În opinia sa, accidentul individual implică o
persoană sau un grup mic de indivizi, atât cauza cât și consecințele accidentului
limitându-se la aceștia. Accidentul organizațional, în schimb, se caracterizează printr-
o cauzalitate complexă, prin implicarea unui număr mare de indivizi, prin asocierea
unor disfuncții la nivel organizațional, tehnic, dar și prin asocierea unor condiții de
mediu adverse.
La nivelul fiecărei organizații are loc o „negociere” a gradului de angajare a
resurselor în fiecare din cele două direcții menționate. Ameliorarea mijloacelor și
procedurilor de protecție se produce adesea în perioadele imediat următoare unui
accident și, uneori aceste măsuri sunt convertite la rândul lor în mijloace de creștere a
eficienței, fapt care conduce la apariția unor noi pericole.
Tipuri de disfuncții organizaționale implicate în apariția accidentelor:
- materiale – cu referire la asigurarea disponibilității tehnice și la menținere a
ciclului de viață a echipamentelor;
- instruire – insuficiența procesului de instruire și formare, excesul acestuia sau
inadecvarea la situațiile specifice;
- structura organizației – absența unor compartimente importante sau incorecta
lor subordonare. Efectele se manifestă prin deficiențe de coordonare, supervizare și
asigurare cu informații sau cu feedback corespunzător;
- scopuri incompatibile – conflictul dintre productivitate (eficiență) și siguranță
este exemplul cel mai des întâlnit, dar și acela dintre presiunile organizației, cele de
grup și interesele personale;
- condiții de muncă deficitare – aspecte ce țin de mediul fizic, dar și cu referire
la stilul de conducere, atmosfera de lucru, atitudini, motivația personalului etc.;
- proceduri – acoperire insuficientă, conflictul dintre diverse tipuri de proceduri,
rigiditate excesivă, ca și flexibilitatea excesivă a acestora pot contribui la apariția
situațiilor de risc.

Contribuția factorului uman în producerea accidentelor

Una dintre problemele cel mai dificil de stabilit la investigarea unui eveniment
de muncă este fixarea și cuantificarea contribuției factorului uman și, dacă acesta este

65
prezent, în ce măsură ține de caracteristici stabile, preexistente și deci previzibile sau,
dimpotrivă, de aspecte de natură situațională.
M. Popa (2003, 2008) referindu-se la accidentele de zbor identifică patru
aspecte esențiale implicate în producerea accidentelor:
- condiția psihică și fizică din momentul accidentului – factori ce țin de nivelul de
odihnă, de dispoziția emoțională, motivație, stres etc.;
- experiența profesională specifică – experiența câștigată pe un tip de aeronavă
dar și în condiții specifice de zbor și tipul de misiune în care s-a produs accidentul;
- experiența profesională generală – experiența generală ce implică numărul
total de ore de zbor, precum și varietatea tipurilor de situații cărora a trebuit să le facă
față în carieră;
- aptitudinea psihică generală – caracteristici psihice stabile, operaționale și de
personalitate.

Prevenirea accidentelor
Accidentele sunt imposibil de prevenit pentru că ele exprimă natura umană.
Perow (1984) aprecia că, din cauza complexității lor, accidentele sunt greu de înțeles
și controlat. La fel, ele sunt greu de prevăzut și prevenit, mai mult, frecvența lor și faptul
că, în ciuda tuturor eforturilor, nu au fost eradicate, au condus la o anumită teoretizare
aparent fatalistă. De aici, ideea „accidentelor normale” promovată de Perow.
În funcţie de strategia de bază, strategiile de prevenire a accidentelor sunt de
două feluri: reactive şi proactive. Măsurile de tip reactiv urmează unor accidente şi
vizează eliminarea deficienţelor punctuale semnalate de comisiile de anchetă.
Măsurile de tip proactiv au la bază proceduri de evaluare a riscurilor şi presupun
adoptarea unor măsuri care să prevină un accident înainte ca acesta sa apară. În
practică sunt utilizate ambele modalităţi, dar, desigur, soluţiile proactive sunt de
preferat, deoarece evită apariţia accidentelor, sau măcar a unora dintre ele.
Posibilitățile de prevenire sunt tot atât de numeroase cât de multe sunt cauzele
care pot conduc la un accident. Eliminarea unei cauze potenţiale este similară cu
prevenirea.
Analiza şi prevenirea accidentelor de muncă reprezintă cele două feţe ale
aceleiaşi monede. Prevenirea urmăreşte împiedicarea apariţiei, iar analiza are drept
obiectiv identificarea cauzelor, pentru a împiedica apariţia lor în viitor. Ambele reclamă
o abordare sistematică, specializată.
Complexitatea problemei performanţei umane în sistemele sociotehnice,
reclamă o specializare adecvată a psihologilor angajaţi în medii de muncă cu risc de
accident. Percepţia tradiţională a operatorului uman ca veriga slabă a sistemelor
sociotehnice, sursă de erori şi nesiguranţă, începe să se modifice. În spiritul evoluţiilor
teoretice recente, eroarea umană nu are în sine consecinţe negative, ci numai în
contextul unor deficienţe de sistem care pun omul în situaţia de a nu fi capabil să
acţioneze în conformitate cu obiectivele de performanţă.
Mai mult, studiul erorilor, mai ales al celor implicate în incidente de muncă cu
consecinţe minore sau chiar fără consecinţe, reprezintă o sursă majoră de creştere
siguranţei sistemului.

66
 CURSUL 13
Rolul ambianței psihosociale a muncii
13.1. Grupul de muncă
13.2. Relații interpersonale
13.3. Metode și tehnici de cunoaștere a grupurilor de muncă

Ambianța psihosocială a muncii este o componentă esențială a sistemului

psihosociotehnic, constituită din totalitatea fenomenelor psihosociale determinate de
munca în comun a unui număr de persoane aflate într-o formă organizată de producţie.
Forma organizată de producție este grupul de muncă (echipa, formația de lucru)
ce reprezintă o unitate psihosocială alcătuită dintr-un număr variabil de persoane care
se află în interacțiune în vederea îndeplinirii anumitor sarcini de producție, acționând
în funcție de normele organizației și particularitățile psihologice ale membrilor săi.
Grupul de muncă poate fi studiat sub aspectul structurilor sale funcționale,
preferențiale, ierarhice, comunicaționale, cognitive, dimensionale, compoziționale și
relaționale, cu ajutorul mai multor metode și tehnici: autobiografia grupului, observarea
sistematică, tehnicile sociometrice, chestionarul.

13.1. Grupul de muncă

Grupul de muncă este o unitate psihosocială, constituită în mod organizat dintr-
un număr variabil de persoane care se află în interacțiune în vederea îndeplinirii
anumitor sarcini de producție, acționând în funcție de normele organizației și
particularitățile psihologice ale membrilor săi.
Grupul de muncă, echipa de producție sau formația de lucru este cea mai mică
unitate organizatorică existentă în cadrul organizațiilor cu profil productiv.
Cunoașterea, studierea și ameliorarea ambianței psihosociale la nivelul grupei
de muncă, ca și al întregii organizații fac obiectul psihologiei muncii / industriale /
organizaționale.
Structurile grupului de muncă
O primă problemă care necesită a fi cunoscută în domeniul grupului de muncă
este cea a structurii grupului, care trebuie considerată din mai multe puncte de vedere:
funcțional, al rolurilor și statusurilor, preferențial, ierarhic, comunicațional, cognitiv,
dimensional și compozițional.
Structura funcțională a grupului decurge din structura organizatorică a unității,
dată prin organigrama întreprinderii, prin care se statuează componentele organice ale
unității, în funcție de rolul și atribuțiile acestora la realizarea obiectivelor procesului de
producție. Structura funcţională obligă pe membrii grupului de muncă la interacțiuni
precis stabilite în raport cu sarcinile ce le revin în activitatea de muncă. Această
structură este consfințită prin norme precise cu caracter oficial, în raport de care se
constituie relațiile formale dintre membrii grupului.
Rolurile și statusurile membrilor grupului de muncă decurg din structura
funcțională a acestuia, rolurile profesionale desemnând locurile pe care le ocupă

67
membrii grupului de muncă în procesul de producție, iar statusurile indicând poziția
(calitatea socială) a fiecărui membru în cadrul grupului de muncă, după funcția
ocupată, prestigiul dobândit, vechimea în grup și în organizație, relațiile cu conducerea
etc.
Structura preferențială sau sociometrică a grupurilor constă din totalitatea
relațiilor afective de atracție, respingere sau indiferență care există și se manifestă în
interacțiunile dintre membrii grupului. Această structură poate să corespundă parțial
sau să nu corespundă deloc cu structura funcțională a grupului. O totală
corespondență este un deziderat rar realizat. În cadrul grupurilor de muncă mari (peste
30 de membri), structura preferențială poate favoriza formarea de microgrupuri
informale, cu avantajele și dezavantajele ce decurg dintr-o astfel de stratificare pentru
procesul de producție, coeziunea grupului și ambianța psihosocială a muncii. Grupurile
de muncă informale constituite din persoane indisciplinate, slab pregătite profesional,
vindicative necesită intervenții manageriale pentru dispersarea lor. Grupurile de muncă
informale care reunesc buni profesioniști, cu dragoste de muncă, disciplinați, apărute
uneori ca reacții la existența „găștilor” trebuie să fie consolidate, putând deveni nucleul
unui colectiv de muncă puternic, generator al unei ambianțe psihosociale favorabile
muncii.
Structura ierarhică se organizează după funcțiile ocupate în sistem, pe verticală,
statuând oamenii în șefi și subalterni (subordonați). Există o structură ierarhică formală
și șefi corespunzători acesteia, consfințită prin organigrama întreprinderii. Pot exista și
șefi informali în cazul unor nuclee de grupuri informale. Șefii informali se disting prin
anumite caracteristici (vârstă, vechime, audiență la structurile ierarhice superioare,
spirit de organizare etc.) față de ceilalți membri ai grupului, care le recunosc acest
statut, îi respectă și îi ascultă adesea mai mult decât pe șeful ierarhic formal. În situația
în care șeful informal accede la acest statut prin comportamente autoritare sau „spirit
de gașcă”, ambianța psihosocială a muncii este afectată profund, necesitând intervenții
organizatorice rapide pentru restabilirea atmosferei propice colaborării și muncii în
colectiv. Dacă șeful informal, prin calitățile sale, depășește în prestigiu, autoritate și
competență profesională pe șeful ierarhic formal, se impun de asemenea măsuri
organizatorice care să pună capăt acestei „dualități a puterii” în favoarea șefului
informal.
Structura comunicațională a grupului de muncă este constituită din totalitatea
sistemelor și mijloacelor de comunicare aflate la nivelul grupului, ca parte a sistemului
de comunicații a întreprinderii. Structura comunicațională bazată pe relațiile funcționale
are un caracter formal, în timp ce structura informațională determinată de relațiile
preferențiale (sociometrice) are un caracter informal. Întreg sistemul de comunicații din
organizație (descendent – ascendent – pe orizontală) contribuie la realizarea
intercomunicării. Sistemul de comunicații pe orizontală asigură legăturile formale și
informale între coechipieri și între grupurile de muncă, prin intermediul unor rețele de
comunicații. Rețelele de comunicații pot fi centralizate (în Y sau lineare), când șeful
grupului poate comunica direct cu toți membrii grupului, iar aceștia din urmă pot
comunica între ei numai prin intermediul șefului. În această situație, se creează
dificultăți intercomunicării, și implicit, intercunoașterii și interinfluențării cu consecințe

68
negative asupra procesului de muncă și asupra ambianței psihosociale a muncii.
Rețelele de comunicații descentralizate (circulare sau hexagonale) permit
intercomunicarea directă între coechipieri, facilitând intercunoașterea şi desfășurarea
activităților de muncă într-o ambianță psihosocială propice. Intercomunicarea se
realizează cu ajutorul limbajului, precum și prin mijloace extralingvistice (atitudini
posturale, mimică, gestică) care însoțesc și completează comunicarea verbală făcând-
o mai expresivă și mai sugestivă. Pentru creșterea operativității și preciziei
informațiilor, intercomunicarea poate dispune și de mijloace tehnice (telefon, fax etc).
Structura cognitivă include totalitatea proceselor cognitive care au loc în cadrul
grupului de muncă și au ca rezultat fenomenul de intercunoaştere. Acest fenomen de
percepție interpersonală precede de obicei comunicarea verbală și contribuie la
închegarea unor raporturi interindividuale între membrii grupului de muncă, realizându-
se pe baza cunoașterii comportamentale reciproce. Amplitudinea, profunzimea și
calitatea intercunoaşterii sunt în funcție de o serie de factori obiectivi și subiectivi.
Factorii obiectivi ai intercunoaşterii sunt: caracterul activității (singulare sau prin
cooperare), gradul de dispersare spațială a membrilor grupului de muncă și contextul
sociocultural. Procesele de muncă realizate în cooperare și cu oameni grupați spațial
favorizează intercunoaşterea, în timp ce munca individuală, desfășurată izolat de
ceilalți membri ai formației de lucru, creează dificultăți sau cel puțin întârzie producerea
fenomenului de intercunoaştere. Contextul sociocultural, exprimat prin obiceiuri,
tradiții, cutume, locale sau regionale, poate fi un factor de agregare sau izolare, cu
repercusiuni asupra fenomenului de intercunoaştere. Factorii subiectivi ai
intercunoaşterii sunt: atenția, curiozitatea și motivația relațională. Atenția, ca fenomen
psihic individual de orientare neintenționată (atenția involuntară) poate fi determinată
de noutatea persoanelor din grup. Atenția selectivă (voluntară) și atenția post-
voluntară mențin orientarea spre anumite persoane, datorită simpatiei sau interesului
față de acestea.
Gradul de curiozitate determinat de dorința intercunoaşterii este variabil de la o
persoană la alta și nu trebuie confundat cu indiscreția, care este o insinuare în viața
intimă a altor persoane.
Motivația relațională constă în dorința de asociere cu ceilalți membri ai grupului
de muncă din varii motive: interese comune, afinități spirituale, simpatie, spirit
colectivist, necesitatea unei protecții etc.
În procesul intercunoaşterii au loc comparații între imaginile-model (nu neapărat
în sens etic), construite prin educație și cultură, și imaginile concrete oferite de membrii
grupului de muncă. Concordanța dintre aceste două imagini adâncește
intercunoaşterea și cooperarea în grupa de muncă. Distanțarea modelului real de cel
mintal scade amplitudinea percepției interindividuale și micșorează coeziunea față de
grup.
În acest context, se produc și fenomenele de transparență, care semnifică cât
de bine este cunoscut un membru al grupului de către coechipieri, și fenomenul de
transpătrundere, care indică gradul în care un membru al grupului își cunoaște
coechipierii.

69
 Structura dimensională a grupului de muncă se stabilește în funcție de specificul
și sarcinile procesului de producție. Alte structuri ale grupului (comunicațională și
cognitivă) sunt influențate de mărimea lui. Într-un grup de muncă redus din punct de
vedere numeric (5-10 persoane) fenomenele de intercunoaştere, comunicaționale și
de interinfluențare se desfășoară în condiții mai bune decât în cazul unor grupuri de
muncă mari (peste 20 persoane). Aceasta pentru că grupurile de muncă mari, care își
au membrii răspândiți pe arii mai întinse din perimetrul secției.
Intercunoaşterea, intercomunicarea și interinfluențarea presupun poziționarea
membrilor grupului de muncă pe principiu „față în față”, care poate fi mai bine aplicat
dacă perimetrul în care lucrează grupa este mic și acest lucru este posibil în măsura
în care grupul nu este prea numeros.
Grupul de muncă mic mai are două avantaje. Favorizează coeziunea membrilor
grupului și este mai ușor de condus, pentru că relațiile interpersonale se stabilesc în
mod direct, coechipierii cunoscându-se mai bine între ei, iar șeful grupului utilizându-
și subalternii în funcție de calitățile acestora.
În grupurile de muncă mari, șeful colectivului nu-și poate supraveghea în mod
direct oamenii, pentru transmiterea sarcinilor și controlul executării lor trebuind adesea
să folosească intermediari care constituie relee umane în circuitul informațional, care
pot în mod voit sau involuntar să distorsioneze informațiile transmise.
Structura compozițională a grupului de muncă se referă la alcătuirea grupului
după pregătirea profesională, categoriile de vârstă, sexul, particularitățile
temperamentale, nivelul aspirațiilor și preocupările extraprofesionale ale membrilor săi.
Structura compozițională a grupului de muncă constituie „miezul” acestuia, de
conținutul și modul de articulare a elementelor sale componente depinzând, în bună
măsură, climatul psihosocial al colectivului.
Dacă specificul activităților de muncă permite, este preferabil ca pregătirea
profesională şi categoriile de vârstă ale membrilor grupului de muncă să fie eterogene.
Acesta va facilita un schimb de informații între tineri și vârstnici, infuzie de elan, vigoare
şi curaj din partea primilor, prudență, chibzuință și experiență din partea celei de a
doua categorii. De asemenea, colectivele de muncă mixte sunt preferabile, deoarece
creează o ambianță plăcută, lipsită de asperități comportamentale.
Particularitățile temperamentale nu vor putea fi niciodată criterii compoziționale
în organizarea noilor grupuri de muncă, pentru că prezintă avantaje și dezavantaje
pentru climatul psihosocial al colectivului. Aceste particularități trebuie avute în vedere
vizavi de specificul procesului de producție, care poate prezenta indicații și
contraindicații din acest punct de vedere.
Nivelul la care se situează aspirațiile profesionale și sociale ale membrilor
grupului de muncă influențează cooperarea acestora în procesul de muncă. Aspirațiile
evidențiază dorința trecerii într-o poziție superioară (rol și statut) celei precedente,
constituindu-se în adevărate motoare motivaționale. Aspirațiile se conturează și se
dezvoltă în raport cu vârsta, pregătirea profesională, orizontul cultural și contextul
sociocultural.
Deosebirile semnificative dintre membrii grupului de muncă în privința nivelului
aspirațiilor constituie obstacole în construcția climatului psihosocial favorabil

70
conviețuirii și muncii în colectiv, factor de disoluție a grupului, ce afectează
productivitatea muncii.
Rolul șefului colectivului este de a stimula nivelurile de aspirație ale
subalternilor, de a le educa și direcționa spre trebuințe superioare (autorealizare,
cognitive, pentru ideal) și de a le uni într-o tendință generală spre profesionalism și
autodepășire.
Preocupările extraprofesionale și hobby-urile comune facilitează
intercunoaşterea, intercomunicarea și interinfluențarea membrilor grupului de muncă,
crescându-i coeziunea și eficiența profesională. Asemenea preocupări comune se
întâlnesc acolo unde există apropieri de vârstă, grad de pregătire, vechime de
întrepătrundere, asemănări ale vieții profesionale și deosebiri temperamentale (au
caracter compensator).
Între structurile grupului de muncă pot exista transferuri și interferențe, unele
structuri având caracter prioritar față de altele și exercitându-și influențele în mod
inegal asupra climatului psihosocial de muncă.
Caracteristicile structurilor grupului de muncă depind nu numai de raporturile
intragrupale, ci și de relațiile grupului în ansamblu, precum și ale membrilor săi cu alte
grupuri din organizație.

13.2. Relațiile interpersonale

Liantul tuturor structurilor îl constituie relațiile interpersonale în cadrul grupului
de muncă și al organizației ca structură supraordonată.
Relațiile interpersonale sunt fenomene psihosociale care apar între două sau
mai multe persoane care participă la același proces de muncă, interinfluențându-le
comportamentul.
Interinfluenţarea este un proces psihosocial univoc sau reciproc, care are loc
între două sau mai multe persoane, având caracter conștient sau neconștientizat, de
inducție a unor stări de spirit, scopuri, motivații etc., determinând pe această cale
modificări atitudinale și comportamentale.
Factorii influențării sunt variabile personale ca: pregătirea profesională,
experiența, nivelul cultural, poziția socială (statusul), farmecul personal etc.
Mijloacele utilizate în acest proces sunt variate, de la exemplul personal,
persuasiunea ori convingerea la exercitarea autorității și manifestarea constrângerii.
Dintre aceste mijloace, eficace și de durată sunt persuasiunea și convingerea, față de
autoritate și constrângere, care sunt efemere și acceptate din teamă.
Grupurile de muncă selectează, în mod natural, persoane cu influență din rândul
membrilor săi, care devin mentorii spirituali ai colectivului, exercitând influențe pozitive
sau negative, în funcție de structura lor psihică, de calitățile și defectele personale.

13.3. Metode și tehnici de cunoaștere a grupurilor de muncă

a. autobiografia grupurilor
b. observarea sistematică a grupurilor
c. tehnicile sociometrice
d. profilul psihosocial al grupului

71
 Autobiografia grupurilor. Folosește la cunoașterea momentelor mai importante
din viața și evoluția grupului, întâmplările și situațiile trăite, felul în care acestea au
influențat comportamentul individual al fiecărui membru din grup.
Fiind prin excelență o metodă nondirectivă, autobiografia grupului poate fi totuși
ghidată pentru obținerea anumitor informații privind:
- compoziția grupului, care poate fi semnificativă pentru gradul de omogenitate a
colectivului;
- marcarea momentelor mai importante din viața grupului;
- particularitățile interacțiunii și comunicării dintre membrii grupului (limitate –
extinse, unilaterale – reciproce, structurile și rețelele de comunicare, forme de
perturbare a comunicării etc.);
- scopurile lucrative ale grupului ca întreg și ale membrilor săi în mod individual
(tranzitive – permanente, individuale – de grup), conținutul și complexitatea lor
etc.;
- particularitățile normelor de grup și modul cum sunt acceptate, respectate și
apreciate (bune sau rele; autoconsimțite sau impuse; conformiste sau
neconformiste etc.);
- principalele fenomene de grup, petrecute sau anticipate: coeziunea și
consensul membrilor grupului față de stări de frustrare, apatie și reacţiile și
contagiunea generate de acestea;
- conducerea grupului, stilul de conducere practicat (autoritar, democratic,
neutralist), liderii formali și liderii informali;
- structurile grupului, sistemul de statute și roluri, relațiile intergrupale etc.
- personalitatea grupului (cooperativ-refractar, centrat pe obiective sau pe
satisfacerea trebuințelor interindividuale, unitar – dezlânat etc.).
Observarea sistematică a grupurilor. Constă în aplicarea metodei observării
individuale la colectivele de muncă. Practicarea acestei metode implică câteva condiții
de realizare:
- plasarea observatorului mascat sau „uitat” în grup, în așa fel încât să poată
percepe din față sau din profil toți membrii grupului, deoarece trebuie să
înregistreze atât expresiile verbale, cât și pe cele nonverbale (mimică, gestică);
- cunoașterea fiecărui membru al grupului pentru identificarea lui rapidă în timpul
observărilor, prin cunoașterea prealabilă, după cartonaș sau ecuson;
- exersarea observatorului pentru încadrarea și interpretarea rapidă a fiecărui act
interacțional;
- abilitatea observatorului în mânuirea cu ușurință a unor instrumente ajutătoare
(tehnici de codificare a discuțiilor, completarea unor fișe de observație, întrebări
etc.).
Cu ajutorul metodei observării se pot constata și înregistra numeroase
manifestări de natură psihosocială la nivelul grupului de muncă. Spre ilustrare, redăm
după Bales cele douăsprezece categorii de manifestări interacţionale, care permit
stabilirea profilului comunicațional-participativ al grupului, precum și identificarea
locului și rolului fiecărei persoane și profilul său comunicațional-interacţional în cadrul
grupului: manifestarea solidarității; manifestarea destinderii; aprobarea pasivă;

72
emiterea de sugestii; emiterea de opinii; furnizarea de informații; solicitarea de
informații; solicitarea de opinii; solicitarea de sugestii; dezaprobarea pasivă;
manifestarea tensiunii; manifestarea antagonismului.
Tehnicile sociometrice (Moreno). Pot fi folosite atât pentru cunoașterea
structurilor preferențiale ale grupurilor de muncă existente, cât și în vederea constituirii
de noi colective de muncă, cu persoane din cadrul societății comerciale care se
cunosc, dar lucrează în alte compartimente. De asemenea, aceste tehnici pot fi
utilizate pentru cunoașterea gradului de preferențiabilitate a membrilor grupului față de
șeful formal și pentru identificarea liderilor informali.
Profilul psihosocial al grupului de muncă. Constă în reprezentarea grafică a
rezultatelor unor măsurători făcute prin utilizarea diverselor probe, pe un eșantion de
subiecți, cu ajutorul cărora au fost investigate diferite funcțiuni și procese psihice
manifestate în activitatea de grup.
Pentru elaborarea profilului psihosocial al grupului trebuie luate în considerare
o serie de particularități ale acestuia care urmează să fie investigate, măsurate și apoi
vizualizate grafic, dintre care menționăm pe cele mai importante:
- consensul, atitudini asemănătoare la mai mulți membri din grup;
- conformismul, respectarea normelor de grup;
- autoorganizarea, capacitatea grupului de a se organiza singur;
- coeziunea, exprimată prin unitatea grupului în îndeplinirea sarcinilor sale;
- autonomia, manifestată prin independența față de alte grupuri din cadrul
organizației;
- controlul exercitat de grup asupra acțiunilor membrilor săi;
- stratificarea, obținută prin ierarhizarea rolurilor și a statusurilor membrilor
grupului de muncă;
- permeabilitatea față de cooptarea altor membri în grup și integrarea acestora;
- flexibilitatea, capacitatea grupului de a se manifesta în funcție de condițiile
concrete;
- omogenitatea, exprimată prin similaritatea psihologică și socială a membrilor
săi;
- tonul hedonic, dat de plăcerea apartenenței la grup;
- intimitatea, determinată de gradul de apropiere psihologică între membrii
grupului;
- forța, tăria și puterea grupului de a face față dificultăților și obstacolelor;
- participarea membrilor grupului la acțiunile colective;
- stabilitatea, dată de persistența în timp a unității grupului.
Aceste particularități (proprietăți) psihosociale ale grupului de muncă sunt
formulate ca întrebări clare, concise, strict delimitate, folosind cuvinte uzuale ce sunt
adresate membrilor colectivului. Se recomandă folosirea unor scale de atitudini (tip
Likert) cu cinci intervale de valorizare, care dau posibilitatea stabilirii gradului în care o
anumită particularitate psihosocială este prezentă.
Informațiile furnizate de profilul psihosocial al grupului de muncă servesc la:
- cunoașterea orientării generale, pozitive sau negative, a proprietăților grupului;
- stabilirea gradului în care fiecare proprietate este dezvoltată în cadrul grupului;

73
 - identificarea cauzelor posibile ale unor situații problematice din grup și a unor
consecințe ale acestora prin analiza corelațiilor proprietăților grupului;
- cunoașterea caracteristicilor grupului, care poate facilita predicții privind
manifestările acestuia în diferite situații.
Metodele de cunoaștere a grupurilor de muncă sunt necesare pentru că
activitatea de muncă de orice natură se desfășoară în grup. În aceste condiții,
raporturile interpersonale comportă o pondere foarte mare în cadrul relațiilor de
muncă.
De asemenea, cunoașterea psihologiei de grup se impune nu numai din rațiuni
științifice, ci și din eficiență socială, prin aceea că începerea activității unui grup
necesită deținerea unor informații despre acesta. Asemenea informații sunt adesea
necesare în activitatea managerială desfășurată la nivelul organizațiilor care trebuie
să aprecieze gradul de participare a grupului și a membrilor săi la procesului de
producție, în vederea organizării muncii, aprecierii și promovării personalului,
eventualelor reorganizări, explicării și ameliorării unor stări conflictuale etc. Atunci apar
momente de disfuncționalitate în activitatea grupului de muncă, situații de stagnare
sau chiar regres, sunt necesare intervenții și de natură psihosocială pentru a:
- cunoaște ce se întâmplă în grupul de muncă cu ajutorul diferitelor metode
(biografice, observare, sociometrice, profilul psihosocial), psihologul practician
trebuind să manifeste prudență pentru a nu orienta grupul în direcția subliniată
de acesta;
- sensibiliza, influențând de data aceasta orientarea grupului în anumite direcții
necesare ameliorării climatului de muncă;
- forma, prin transmiterea de cunoștințe și dezvoltarea unor priceperi și deprinderi
de viață în colectiv.
Obiectivele urmărite prin formare pot fi:
- creșterea nivelului intelectual;
- creșterea capacității de adaptare;
- autocontrolul comportamentului;
- controlul comportamentului altora.
Aceste acțiuni de formare se clasifică în funcție de:
- procesualitate și intenționalitate, în lentă, dirijată și manipulată;
- durată, scurtă și lungă;
- desfășurare, după programe standard sau programe adaptate necesităților
grupului de muncă respectiv;
- conținut și finalitate – profesională sau psihosocială;
- locul de realizare – în întreprindere sau în afara ei;
- perfecționarea prin amplificarea cunoștințelor existente, lărgirea cunoștințelor
sau remedierea unor lacune în nivelul profesional și în privința
comportamentului;
- schimbarea a ceea ce este format, dar este necorespunzător. Asemenea
intervenții în zona psihosocială sunt mai greu de realizat.

74
 CURSUL 14
Aspecte interculturale în psihologia muncii
14.1. Definirea culturii în spațiul de muncă
14.2. Modelul de analiză a variabilelor culturale comportamentale (Geert Hofstede)
14.3. Obiectivele abordărilor interculturale în psihologia muncii
14.4. Implicații psihologice ale internaționalizării asupra organizațiilor

Interesul pentru studiul influenței variabilelor culturale a cunoscut o creștere

semnificativă în ultimele decenii și se așteaptă o amplificare a acestuia în viitor. Acest
lucru se datorează în mare parte tendinței de globalizare a vieții sociale și economice.
Atât organizațiile, cât și procesele de muncă sunt direct influențate de variabilele ce
derivă din diversitatea culturală. Liberalizarea și migrarea forței de muncă, extinderea
ponderii organizațiilor multinaționale, extinderea formelor de cooperare internațională,
au condus la evidențierea variabilelor de ordin cultural asupra performanței umane și
organizaționale.
Astfel, cercetătorii din domeniul psihologiei muncii și industrial-organizaționale
dau dovadă de un interes în creștere pentru această problematică. Se știe deja că
există diferențe între valorile legate de muncă, atitudini, norme și predispoziții, de la o
cultură la alta, iar aceste diferențe au implicații profunde asupra managementului
personalului într-un mediu de muncă globalizat.

14.1. Definirea culturii în spațiul de muncă

Pentru cultură, ca pentru orice alt fenomen complex, nu există o definiție
unanimă. În termeni foarte generali, se poate înțelege „ansamblul experiențelor și
trăirilor comune unei categorii de oameni”. Acestei definiții îi este caracteristic faptul că
nu limitează nici conținutul și nici extinderea fenomenului cultural. Sub aspectul
conținutului, cultura include elemente de natură cognitivă, practici cotidiene, obiceiuri,
atitudini, credințe moduri de expresie, stiluri interacționale etc. Sub aspectul extinderii,
se poate vorbi despre elemente comune unei culturi umane (condamnarea incestului,
cultul morților, relația familială etc), la fel de bine cum există elemente comune unei
culturi de nivel continental (europeană, asiatică, nord-americană), ori specifice
anumitor organizații (politice, de afaceri, militare, religioase etc.) sau categorii de
persoane (de vârstă, de gen, profesionale).
Realitatea culturală a unui mediu, indiferent de extinderea lui, poate fi supusă
unui set de ipoteze fundamentale (Honold, 2000):
- cultura se manifestă prin modele culturale”, care ies la iveală fie în plan intern
(cognitiv, emoțional etc.), fie prin forme exterioare, vizibile (îmbrăcăminte, forme de
organizare etc.). De exemplu, „reținerea în exprimarea emoțiilor” reprezintă în unele
culturi un model comportamental pentru bărbați, dar nu și pentru femei;
- cultura nu este neapărat o realitate omogenă. Aceeași cultură poate avea
modele culturale diferite prin scopurile și semnificațiile lor în raport cu acea cultură
căreia îi aparțin. De exemplu, cultura unei organizații poate include modele referitoare
la „comunicarea deschisă”, „evitarea riscurilor”, „relațiile intersexe”;

75
 - cultura nu determină în mod direct comportamentul individual, dar îl
influențează prin inducerea unor modalități generale de percepție, gândire sau acțiune.
Altfel spus, modelul cultural reprezintă ceea ce comunitatea așteaptă de la membrii ei,
dar aceștia sunt, într-o mai mare sau mai mică măsură, liberi să acționeze după propria
voință.

14.2. Modelul de analiză a variabilelor culturale comportamentale (Geert

Hofstede, 1980/1988)
Cultura este atât în „interiorul”, cât și în „exteriorul” personalității. Indivizii se
comportă ca personalități într-un mediu cultural specific, ale cărui variabile le
încorporează și le transmite mai departe, cu fiecare nouă generație. Printre variabilele
culturale generale pot fi menționate: contextul politic sau economic, direcția citirii (de
la stânga spre dreapta sau invers), formatul datei și orei etc. În același timp, variabilele
culturale pot exprima și aspecte de ordin psihologic, cum ar fi sisteme de valori, modele
de comportament (atitudini față de autoritate, față de tehnologie, față de automatizare,
față de norme și reguli etc.).
Unul dintre cele mai cunoscute modele de analiză bazate pe variabile culturale
comportamentale este cel propus de Geert Hofstede (1980), care definește o listă de
cinci dimensiuni (1988):
- Distanța de putere – este o măsură a felului în care este percepută puterea de
către cei mai puțin puternici. Această variabilă se referă la gradul în care membrii
societății acceptă o distribuție inegală a puterii;
- Individualism/colectivism – reprezintă o măsură a relației dintre individ și
colectivitate. În mediile culturale caracterizate de individualism, se promovează într-o
măsură mai mare competiția, iar munca în echipă nu este un model uzual;
- Evitarea incertitudinii – este o măsură a percepției incertitudinii ca fiind
amenințătoare. Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt
inconfortabil în situații nesigure și ambigue. Culturile cu evitare puternică a incertitudinii
pun accentul pe reguli, munca susținută și conformism;
- Masculinitate/feminitate – reprezintă o măsură a implicării genului în rolurile
sociale. Culturile masculine diferențiază clar rolul sexelor, sprijină dominația bărbaților,
în timp ce culturile feminine acceptă roluri mai flexibile ale sexelor, subliniază egalitatea
sexelor și accentuează calitatea vieții;
- Orientarea pe termen scurt/lung – reprezintă o măsură a preocupării cu privire
la trecut/prezent, la nivel social. Culturile având o orientare pe termen lung
accentuează perseverența și atenția față de diferențele de poziție, în timp ce culturile
cu o orientare pe termen scurt subliniază stabilitatea personală și o bună reputație.
Diferențele interculturale nu sunt însă studiate doar prin prisma comparației
dintre națiuni, ci și dintre categoriile profesionale. Interesul pentru aceste cercetări este
susținut de globalizarea muncii, care impune cooperarea internațională, organizarea
de echipe în care se pot afla persoane din culturi diferite. În aceste condiții, barierele
culturale se pot manifesta și prin intermediul unor configurații specifice de
personalitate, cu impact asupra comunicării, exercitării actului de conducere,
interacțiunii sociale și percepției interpersonale.

76
 14.3. Obiectivele abordărilor interculturale în psihologia muncii
Curiozitatea și interesul pentru diferențele culturale sunt cel puțin la fel de mari
ca și cele pentru diferențele individuale. Cu toate acestea, studiile interculturale au o
serie de obiective cu implicații practice. Cele mai importante dintre acestea sunt:
a. Asigurarea unor practici de angajare echitabile. Variabilele culturale au un
impact semnificativ asupra procesului de recrutare și de selecție a personalului. În
societatea globalizată oportunitățile de angajare nu mai sunt îngrădite de granițele
culturale (naționale, etnice etc.), iar garantarea egalității șanselor la angajare este una
dintre valorile sociale importante;
b. Facilitarea procesului de adaptare în medii culturale diferite. Acest lucru este
impus nu doar din motive de ordin etic, ci și de nevoia de a promova un nivel cât mai
ridicat de eficiență.
c. Evitarea erorilor și limitarea accidentelor de muncă. În mediile de lucru cu
personal multicultural există riscuri specifice generate de diferențele culturale.
Cunoașterea și gestionarea lor corespunzătoare reprezintă una dintre căile de
reducere a accidentelor de muncă.
d. Dezvoltarea organizațiilor. Acesta este un proces care urmărește schimbări
planificate, cu scopul de a aduce îmbunătățiri eficienței organizaționale și productivității
individuale. Studiile interculturale reprezintă o sursă fertilă de identificare a variabilelor
care pot contribui la dezvoltarea organizațională;
e. Organizarea cursurilor de training cu persoane din medii culturale diferite.
Migrarea forței de muncă sau internaționalizarea unor activități conduc la organizarea
programelor de training multiculturale. Eficiența acestora poate fi ameliorată dacă se
iau în considerare particularitățile de ordin cognitiv, motivațional, atitudinal și
comportamental cu determinare culturală.

14.4. Implicații psihologice ale internaționalizării asupra organizațiilor

Internaționalizarea a devenit un fenomen din ce în ce mai important, într-o lume
ce are tot mai puține granițe. Implicațiile sale nu se resimt doar la nivel economic, ci și
în cel social și politic.
Deși noțiunea de internaționalizare a fost frecvent utilizată pentru a se face
referire la operațiile externe ale unei firme, nu există un consens cu privire la definirea
conceptului. Unii specialiști accentuează schimbarea ce are loc în orientarea
organizației și conștientizarea influenței activităților internaționale asupra viitorului
acesteia. Alții consideră internaționalizarea ca fiind „procesul strategic dinamic și
evolutiv, care implică o serie de patternuri sofisticate în cadrul organizațiilor
multinaționale”. Nu în ultimul rând, Horia Pitariu și colab. (2008) apreciază că
internaționalizarea reprezintă un „fenomen care afectează întreaga organizație,
implicând schimbări chiar și la nivelul mediului în care operează aceasta și reclamând
acțiuni de adaptare organizațională profundă”.
Un termen frecvent confundat cu noțiunea de internaționalizare este cel de
globalizare. Esența conceptului de globalizare este integrarea, creșterea
interdependenței economice a țărilor, reflectată în extinderea fluxului de bunuri,
servicii, capital și cunoștințe dincolo de granițe”; ștergerea efectivă a granițelor

77
naționale, în vederea atingerii unor scopuri economice. Astfel, deși internaționalizarea
se referă la creșterea importanței comerțului, a relațiilor și a alianțelor internaționale,
unitatea de analiză rămâne națiunea. Globalizarea, în schimb, se referă la integrarea
unor economii anterioare la nivel național, rezultatul final fiind crearea unei singure
entități globale.
O serie de teoreticieni consideră că internaționalizarea reprezintă concretizarea
deciziei de a favoriza anumite căi de extindere geografică, fiind parte a strategiilor de
dezvoltare și creștere a organizației. Aceste schimbări strategice și structurale pot
conduce foarte ușor la nepotriviri cu cultura organizațională locală, ceea ce înseamnă
că organizațiile trebuie să atingă un nivel de compatibilitate între strategia și cultura
organizațională, pentru a evita apariția unor riscuri severe în ceea ce privește
performanța lor.
Apoi, majoritatea alianțelor internaționale au o durată scurtă de viață, 50% dintre
ele fiind reușite. Printre motivele eșecului alianțelor ar fi incompatibilitatea dintre
parteneri, creșterea nivelului de stres, reducerea angajamentului și a cooperării
angajaților, apariția comportamentelor contraproductive, neînțelegeri, reacții
emoționale negative și conflicte, loialitate față de proceduri native etc.
Adaptarea la un mediu sociocultural nou este o provocare semnificativă pentru
majoritatea celor nevoiți să muncească în altă țară. Complexul de reacții psihologice
generat de acest context este cunoscut sub numele de „șoc cultural”, descris ca
„tulburare ocupațională, resimțită la schimbarea țării de origine; se manifestă, în
general, prin reacții anxioase generate de pierderea semnelor și simbolurilor familiare
din relațiile sociale”. Un concept derivat din șocul cultural, dar lipsit de conotația clinică
a acestuia și mai ușor de operaționalizat, este cel de „distanță culturală”. Cu cât
distanța (diferențele) dintre două culturi este mai mare, cu atât efortul de adaptare este
mai intens, iar manifestările de inadaptare mai frecvente.
Fenomenul migraționist depășește dimensiunea individuală, în prezent,
asistând la migrația unor culturi în alte culturi, sub forma relocării unor întregi
comunități în alt spațiu cultural. Acest fenomen, caracteristic spațiului european,
generează procese de natură psihosocială semnificative pentru adaptarea la mediul
de muncă, sub toate aspectele.

78
 BIBLIOGRAFIE

Popa, M. (2008), Introducere în psihologia muncii. Iași: Polirom.

Bogathy, Z. 2002, Introducere în psihologia muncii. Timişoara: Tipografia Universităţii
de Vest.
Bogathy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Iași: Polirom.
Avram, E. și Cooper, C.L. (coord.) (2008). Psihologie organizațional-managerială.
Tendințe actuale. Iași: Polirom.
Vlăsceanu, Mihaela (2003). Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom.

79