UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR

LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific: Conf. Univ. Dr. Viorica Bedrule-Grigoru Absolvent

-2009-

UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA IAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Specializarea Economia Comerului Turismului i Serviciilor

Studiu privind motivaia i satisfacia muncii angajailor dintr-o firm de servicii.

Coordonator tiinific: Absolvent

Iai 2009

Cuprins

Introducere

Muli oameni trec prin via fr s-i descopere adevrata chemare, fr a fi contieni de ceea ce au nevoie pentru a fi motivai. Acetia i abandoneaz prea repede visele n faa greutilor vieii, modelndu-i comportamentul dup regulile prestabilite de societate, de familie i de alte instituii. ns, cel mai bun mod de a obine rezultatele dorite de la o persoan este s o faci s cread n forele proprii. Felul cum reuete o persoan s motiveze poate fi un factor decisiv n toate domeniile. De exemplu, aa cum un student poate fi motivat de modul de predare a unui profesor, aa i un muncitor este impulsionat de managerul su. Acesta este unul din motivele pentru care am ales s tratez aceast tem. Studierea motivaiei i satisfaciei mi-a atras atenia nc din primul an de facultate, lucru care m-a fcut s mi doresc s aprofundez aceste cunotine. Consider c o cercetare asupra motivaiei i satisfaciei personalului unei instituii publice este de mare folos, poate chiar indispensabil oricrui manager care dorete s aib o eficien maxim a firmei sale. Prezenta lucrare este format din dou pri: partea teoretic i partea practic. Partea teoretic cuprinde dou capitole. n primul capitol, se urmrete definirea conceptelor motivaie i satisfacie prezentarea rolului, a caracteristicilor eseniale, a dimensiunilor, a formelor, a factorilor i a componentelor motivaiei i satisfaciei. Cel de-al doilea capitol din partea teoretic este o sintez a celor mai cunoscute teorii motivaionale: de coninut, de proces i de consolidare. Urmtoarele dou capitole fac parte din partea practic i prezint descrierea i funcionaliataea Primriei Municipiului Botoani i urmtorul capitol Municipiului Botoani. Ultimul capitol este o analiz a gradului de motivaie i satisfacie a angajailor din cadrul Primriei din Municipiul Botoani. De-a lungul timpului, diversele abordri pentru nelegerea motivaiei vizeaz diferite puncte de vedere, fiecare teorie explicnd comportamentul uman n organizaii. Conform acestora, conducerea resurselor umane ale unei firme depinde de puterea de a capta energia creatoare i productiv, i de gradul de influenare a performanelor angajailor. abordeaz tema recompensrii (recompensarea pe baz de competene i cea pe baz de performane) n Primria

Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva angajaii s lucreze mai bine, ns decizia de schimbare aparine pn la urm persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea. Motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este s creeze mediul ideal n care fiecare angajat s se simt motivat si atunci productivitatea, eficiena i performanele lui vor fi maxime. Aproape n toate lucrrile de specialitate se apreciaz c managementul are urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea. n cadrul procesului de management, ele trebuiesc vzute ca un ntreg, dar n acelai timp fiecare dintre ele prezint importana sa i modalitile proprii de manifestare. Funcia de antrenare prezint o complexitate deosebit dup cum apreciaz i Robert B. Reich, c ntr-o instituie cele mai importante bunuri sunt oamenii ingenioi i talentai. n cadrul acestei funcii, motivaia joac un rol fundamental, deoarece performanele angajailor pot fi evaluate n funcie de ct de bine tiu managerii s motiveze.

Capitolul 1 Motivaia i satisfacia angajailor n managementul resurselor umane Motivaia angajailor ca reper managerial
1.1.1. Consideraii generale privind motivaia angajailor Managementul, ca tiin, a nceput s se contureze recent, ca rspuns la necesitile impuse de dezvoltarea economiei i presiunile sociale generate de stadiul evoluiei relaiilor de munc.1 Derivat din latinescul movere, care nseamn micare sau a pune n micare. Pentru a pune lucrurile n micare, orice manager trebuie mai nti s neleag ce anume i determin pe angajai si s duc la bun sfrit anumite sarcini. 2 n management s-au conturat mai multe definiii referitoare la acest concept: Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H. Neuman). 3 Motivaia reprezint ansamblul impulsurilor, al dorinelor, al nevoilor i al energiilor interne i externe, care incit o persoan s se comporte de o anumit manier, cu scopul de a rezolva un obiectiv precis.4 Motivaia este un concept organizaional cheie5, neleas ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al motivrii.6 Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuiesc cutate motivele la care acesta ar putea reaciona (acele nevoi ale sale a cror satisfacere l-ar motiva mai puternic). Aubert, N.7 consider c motivaia este un proces complex i delicat, care pune n discuie: pe noi nine, ca i personae, pe celelalte persoane, echipa din care facem parte i organizaia, care permite vehicularea tuturor normelor, valorilor i procedurilor necesare. n lucrarea sa, Comportament organizaional, Gary Johns evidenia patru caracteristici

1 2

Chiu, V. A. (2002), Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, p. 16. Roca, C., Roca, I., Gh., Vrzaru, M. (2005), Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, p. 398. 3 Stanciu, . (2001), Managementul resurselor umane, Editura SNSPA Fac. de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, p. 151. 4 Steers, R.M., Poter, L.W. (1983), Motivation and Work Behavior, 3rd ed., McGraw-Hill, New-York, p. 85. 5 Francesco, A. M., Gold, B.A. (2000), International Organizational Behavior, Second Edition, Pearson, New Jersey, p. 125. 6 Popescu-Neveanu, P. (1987, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1987, p. 464. 7 Aubert, N.(2002), Diriger et motiver. Art et pratique du management, Editure DOrganisation, Paris, p. 18.

ale motivaiei pe care le consider de baz8: efortul, perseverena, direcia i obiectivele. Michael Armstrong consider c oamenii sunt motivai atunci cnd se ateapt ca o anumit cale de aciune s-i conduc la atingerea unui scop i obinerea unei recompense care s le satisfac nevoile.9 Conceptul de motivaie este considerat un factor important pentru succesul unei instituii publice. 1.1.2. Factorii motivaionali Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai astfel10: 1. factorii interni sau individuali, printre care: percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori i altele; 2. factori externi sau organizaionali, printre care: sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber i altele.
Factorii individuali - nevoi - atitudini - interese - comportamente - sistemul de valori Comportament individual motivat Factorii organizaionali - salarizarea - precizarea sarcinilor - grupul de munc - sistemul de control - comunicarea - Feedbackul Recompense Consecine

Satisfacie individual

Figura 1.1. Modelul general al motivaiei

Sursa: Anton Rotaru, Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 111

Att factorii individuali ct i cei organizaionali interacioneaz afectnd nivelul comportamentului motivat. Satisfacerea nevoilor determin o echilibrare fizic, i spiritual.

8 9

Johns, G.(1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, p. 150. Armstrong ,M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed., Kogan Page, 2001, versiunea romneasc: Managementul resurselor umane manual de practic, Editura CODECS, Bucureti, 2003, p. 140. 10 Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iai, p. 289.

Herzberg, Masner i Seyderman11 mpart factorii motivaionali astfel: 1. Factorii de coninut: munca n sine, responsabilitatea la locul de munc, posibilitile de dezvoltare i perfecionare, succesul n activitate, recunoaterea succesului i posibilitile de avansare; 2. Factori de context: relaii ierarhice, de cooperare, strategia i politica firmei, sigurana postului, statutul fiecrui individ n cadrul organizaiei, salariul, condiiile de munc i factorii legai de viaa personal. Fiecare individ deine propriul arsenal de automotivare. Fiecare organizaie i poate defini politica proprie de motivare. 1.1.3. Forme ale motivaiei n munc Formele motivaiei n munc sunt date de circumstanele, modalitile i mijloacele prin care managerii influeneaz i orienteaz comportamentul indivizilor i grupurilor, pentru realizarea anumitor obiective. Punerea n eviden prin contrast a valenelor fiecrui tip de motivaie comport o grupare n perechi a comportamentelor opuse.12

NEVOIE

STABILIREA OBIECTIVULUI

ATINGEREA OBIECTIVULUI

TRECEREA LA ACTIUNE

Figura 1.2. Necesiti al procesului de motivare

Sursa: Adaptare dup Amstrong ,M., A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed., Kogan Page, 2001, versiunea romneasc: Managementul resurselor umane manual de practic, Ed. CODECS, Bucureti, 2003, p. 140.

Principalele forme ale motivaiei n munc sunt: Motivaia pozitiv i negativ:

11 12

Herzberg, Masner, Seyderman (1989), The Motivation to Work, Willey Press, New York, p. 218. Petru, R. (2004), Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, p. 130.

10

Aceast prim clasificare pune n eviden efectele laudei i recompenselor fa de cele ale dojenii i ameninrii. Motivaia pozitiv este produs de mulumiri, laude, ceremonii, promovri, prime, acordarea ncrederii, mriri salariale etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii, mustrrii, retrogradrii, amenzii, reducerii salariale. 13 Motivaia intrinsec i extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Motivaia intrinsec sau direct are n vedere determinarea salariatului de a depune efort i de a obine rezultate care s-l conduc la satisfacii ce in de personalitatea lui. Aici sunt incluse: responsabilitatea, autonomia, posibilitile de utilizare i dezvoltare a aptitudinilor i capacitilor, oportuniti de avansare. Motivaia extrinsec sau indirect are n vedere determinarea salariatului de a depune efort i de a obine rezultate care s genereze din partea organizaiei reacii ce i pot produce satisfacii. Aici intr recompensele, cum ar fi majorrile salariale, laudele sau promovarea, i pedepsele, cum ar fi msurile disciplinare, reinerile din salariu sau criticile.14 n cadrul unei organizaii pot exista patru categorii diferite de angajai 15 sub aspect motivaional, care sunt puternic motivai de: curiozitate, provocare, recunoatere i recompensa. Curiozitatea i provocarea se refer la angajaii motivai predominant intrinsec iar recunoaterea i recompensa se refer la angajaii motivai predominant extrinsec. Motivaia cognitiv i afectiv Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale indivizilor. Motivaia cognitiv urmrete dimensiunea intelectual a salariatului i se bazeaz pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea.16 Motivaia afectiv are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc, s fie apreciat i simpatizat de ctre colegi, manageri, subordonai. Motivaia economic i moral spiritual
13 14

Emilian, Radu i colab. (1999), Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucureti, p. 35. Alexescu, I. (1998), Munc i protecie social. Managementul resurselor umane, Editura Almarom, Rmnicu Vlcea, pp. 51-52. 15 Constantin, A.S., Constantin, T. (2002), Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Institutul European, Iai, p. 103. 16 Bogathy, Z. (2007), Manual de tehnici i metode n Psihologia Muncii i organizaional, Editura POLIROM, Bucureti, p. 59.

11

Aceste forme au n vedere natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajailor. Motivaia economic se realizeaz prin salarii, prime, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputuri financiare n caz de erori, amenzi pentru svrirea de abateri. Motivaia moral-spiritual se realizeaz prin acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evalurik a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. Tabelul 1.1. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional
Categorii de stimuli Stimului materiali Varieti concrete de stimuli - salariul Munca i condiiile ei participarea la beneficii premiile munca n sine condiiile muncii Interaciunea grupurilor de munc membrilor finalitatea muncii scopul grupului structura grupului psihosociale fizice ale Profesionale Tipuri de motivaii Economice

- mrimea grupului Sursa: Zlate, Mielu, Psihologia muncii relaii interumane, Editura didactic i pedagogic,Bucureti, 1981, p. 311.

Cunoaterea acestor tipuri i forme de motivaii ofer posibilitatea conexrii corecte a trebuinelor, intereselor i aspiraiilor, cu factorii motivaionali adecvai. 1.1.4. Dimensiuni ale motivaiei A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul firmei - iniiativa, efortul i reuita - dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii.17 Pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale. Dimesiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o instituie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant.

17

Amblard, H. (1988), Management des ressources humanies, Eyrolles, Paris, p. 98.

12

Diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient de motivare18. Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele materiale. 19 n literatura strin de specialitate20 este foarte bine cunoscut exemplul companiei Delta Airlines, care a fcut mari eforturi financiare pentru ca angajii s fie suficient de motivai, pentru a se putea comporta i aciona n cadrul companiei ca ntr-o familie. De asemenea motivaia are o dimensiune social, exprimat n capacitile unei societi, ale unei organizaii sau ale unui grup social de a determina mobilurile specifice conduitei umane i o dimensiune axiologic desemnat de necesitatea de a face din valorile promovate resorturi interne de declanare i orientare a activitii profesionale a unor grupuri.21 Exist mai multe teorii care schematizeaz determinarea, motivarea, angajarea i, ca scop final, participarea salariailor (Tabelul 1.2.)

Nevoi i ateptri individuale

conduc la

Tensiuni, dezechilibre

determin

Comportamente sau aciuni

apar noi

realizeaz

Reaezarea nevoilor

Satisfacii genereaz

conduc la

Scopurile propuse

Figura 1.3. Schema modelului motivaional

Sursa: Stanciu, tefan., Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA Fac. de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, 2001, p. 150.

Schema modelului motivaional conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

18

Bergron, P. (2001), La gestion dynamique. Concepts, methods et applications, 3e edition, Gatan Morin Editeur, Quebec, p. 251. 19 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p. 37. 20 Androniceanu, A. (1998), Managementul schimbrilor.Valorificarea poteialului creativ al resurselor umane, Editura All Educational, Bucureti, p. 101. 21 Amadieu, J.F., Igalens, J., Rojot, J., Sire, B. (1999), Gestion des ressources humaines, in Encyclopedie de la gestion et du management EGM, sous la direction de Robert Le Duff, Edition Dalloz, Paris, p. 185.

13

1.1.5 Modaliti alternative sau complementare de motivaie Factorii care influeneaz strategiile motivaionale i contribuia pe care o poate aduce funciunea de RU la atingerea unor niveluri superioare de motivaie sunt prezentate sintetic n tabelul 1.2. Tabelul 1.2 Strategii ale motivaiei
Factorii care influeneaz strategiile motivaiei Complexitatea procesului de motivare face ca abordrile simpliste, bazate pe teoria instrumentalitii, s aib puine anse de succes. Oamenii sunt mai susceptibili s se simt motivai, dac muncesc ntr-un mediu n care sunt preuii pentru ceea ce sunt i ceea ce fac. Aceasta presupune s se acorde atenie nevoii fundamentale de recunoatere.

Contribuia resurse umane Evit capcana elaborrii sau susinerii unor strate-gii

care s ofere reete de motivare fundamentate pe o viziune simplist asupra procesului sau care nu recunosc diferenele individuale.

Elaboreaz sisteme de recompensare care s ofere

posibiliti att pentru recompense financiare, ct i nefinanciare, n vederea recunoaterii realizrilor.

Emite

recomandri

asupra

proceselor

pentru

Trebuie recunoscut necesitatea unei munci

definirea posturilor, care s in cont de factorii ce influeneaz motivaia de a munci i s permit mbogirea posturilor sub forma varietii, a responsabilitii de luare a deciziilor i ct mai mult putere de control n desfurarea muncii.

care s le ofere oamenilor mijloacele prin care i pot atinge scopurile, un grad rezonabil de autonomie i posibiliti de fructificare a aptitudinilor i competenelor proprii.

Necesitatea posibilitilor de dezvoltare

Asigur nlesniri i posibiliti de nvare prin

personal prin dezvoltare a capacitilor i a carierei. Mediul cultural al organizaiei, sub forma valorilor i normelor sale, influeneaz impactul oricror ncercri de a-i motiva pe oameni prin mijloace directe sau indirecte.

mijloace de genul proceselor de planificare a dezvoltrii personale, precum i prin formare profesional de factur mai formal.

Emite recomandri asupra crerii unei culturi care

s susin procesele de punere n valoare i recompensare a angajailor.

Motivaia este amplificat de un stil de

con-ducere care stabilete direcia de aciune, ncura-jeaz i stimuleaz dorina de realizare i i susine pe angajai n efortul lor de a-i atinge obiectivele i de a-i mbunti performana n general.

Concepe cadre normative de competen care s

se concentreze pe calitile de conducere i pe comportamentele ateptate din partea managerilor i a conductorilor de echip. de

Asigur a

identificarea

potenialului

exercitare

conducerii,

prin

managementul

Asigur ndrumare normativ i formare pentru

performanei i centre de evaluare

dobndirea calitilor de conducere.

Sursa: Armstrong, Michael, Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, 2003, pp. 151-152

14

Factorii motivatori care pot spori valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta sunt: stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor; aprecierea reuitei angajailor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor profesional acceptabil. La nivelul organizaiei se creeaz un climat motivaional i se genereaz o performan superioar datorit urmtorilor factori: existena nivelurilor de autoritate mai puine la numr, dimensiuni ale organizaiilor mai mici, prezena permanent a ncrederii reciproce ntre angajai i manageri22, acordarea unui procent din beneficii angajailor, disponibilitatea unor resurse i tehnologii adecvate, programe de lucru flexibile, stimulente, beneficii i ocazii flexibile.23 Un climat motivaional se creeaz i la nivelul grupului de lucru prin urmtorii factori: un set de obiective clare i armonizate, existena normelor comune privind o bun performan, coeziune ntre angajai, autonomie i libertate de decizie, posibilitatea de schimbare a posturilor ntre angajai i acordarea de ctiguri n funcie de productivitatea grupului.24

1.2. Satisfacia n munc

n ndelungata sa istorie omul a avut o atitudine ambivalent fa de munc - pe de o parte, acceptarea ei ca un "ru necesar", iar pe de alt parte, o atitudine activ de umanizare, de transformare a sa ntr-o sfer a afirmrii. Munca este vzut de om nu numai ca simplu mijloc de obinere a celor necesare, dar i ca prilej de satisfacie.

22

Ciobanu, I., Coste, V., Iftimescu, A., Nica, C. P., Sasu, C. (1994), Managementul firmei, Editura Condor Chiinu, p. 85. 23 Dodu, M., Tripon, C. (2000), Managementul resurselor umane n administraia public, Editura Gewalt Production, Cluj Napoca, p. 139. 24 Rusu, D. (2005), Managementul resurselor umane, Editura DACIA, Cluj Napoca, p. 155.

15

1.2.1. Abordarea conceptului de satisfacie Satisfacia muncii este unul dintre factorii eficienei generale a muncii. Satisfacia este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat asupra postului su din punct de vedere al supravegherii, colegilor, salariului, promovrilor i muncii n sine. Edwin A . Locke ( n Herbert ,T,T .1981 ) consider satisfacia, reacia pe care cineva o are fa de slujba sa . O'Reilly 1991 definete satisfacia n munc ca fiind atitudinea general fa de munc. Duane si Sydney Schultz 1990 o consider ca fiind dispoziia psihologic a oamenilor fa de slujba lor 25.Aceste definitii se refer la satisfacia n sens general. Unii cercettorii consider c nu exist o formul de calcul a satisfaciei pentru c pentru msurarea acesteia angajatul are n vedere mai multe elemente. Din perspectiva psihosociologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz ei c ar trebui s obin. Satisfacia muncii a fost exprimata astfel 26: Sm = (Or - Eo)/ Or unde, Or = ceea ce indivizii obin real n munc (retribuie, status, etc); Eo = ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin. Dac:

Or = Eo rezult stare de satisfacie deplin; Or < Eo se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu att mai puternic, cu ct diferena este mai mare; Or > Eo rezult un sentiment de disconfort, culpabilitate. P.P.Neveanu n "Dictionar de psihologie" (1978) definete satisfacia profesional ca

o configuraie psihic complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizatiilor de tip productiv si, totodata, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaii: pe lnga randamentul economic, se urmrete i randamentul social, adic furnizarea ctre societate a unor oameni satisfcui. Emoia plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse reprezint satisfacia n munc n sens strict.27 Atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate,

25

Gomez-Mejia, R.L., Balkin, B.D., Cardy, L. (1995), Robert, Managind human resources-Second edition, Prentice Hall, New Jersey, p.115. 26 Zamfir, C. (1980), Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, p. 231. 27 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p. 52.

16

rezult c el este insatisfcut. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor.28 1.2.2. Dimensiuni ale satisfactiei profesionale C. Zamfir consider c satisfacia muncii poate fi analizat pe mai multe dimensiuni 29: a. Satisfacia economic produs de stimuli financiari i importana pentru intrarea, rmnerea n profesiune sau prsirea ei. Ea confer sentimentul securitii, satisfcnd nevoia de stim, de putere, de prestigiu i de poziie social. Totui, oamenii nu muncesc numai pentru a ctiga bani, ci i pentru c le place ceea ce fac sau condiiile n care i desfoar activitatea, pentru ca stabilesc contacte sociale, relaii afective cu semenii lor. b. Satisfacia legata de munca, de coninutul acesteia i de particularitaile sale de desfaurare. Munca n sine are o serie de caracteristici relevante pentru satisfacia uman, incluzand aici condiiile muncii, dotarea tehnica si coninutul efectiv al muncii. Studiile au evideniat mai multe caracteristici importante pentru starea de satisfacie, cum ar fi: varietatea muncii, capacitaile profesionale ridicate solicitate de aceasta, inovaia, atribuii de conducere i nu n ultimul rnd corespondena dintre munca i aptitudinile indivizilor. La polul opus, monotonia muncii i rutina, capacitaile profesionale sczute i mai ales neconcordana dintre munca i aptitudini, se pot transforma n surse ale insatisfaciei profesionale. c. Satisfacia psihosocial, care deriv din faptul ca n procesul muncii omul se raporteaz nu numai la activitatea sa, ci i la semenii si, la colegi, la grupul din care face parte, la partenerii de munc Atmosfera de grup favorabil, relaiile pozitive ntre membrii grupului si ntre acetia i conducere reprezint factori determinani ai satisfaciei. Daca primele doua dimensiuni ale satisfaciei au pregnant efecte individuale, ultima dimensiune are o extensie mai mare, cuprinznd ntreaga colectivitate, iar unele cercetri au scos in eviden faptul ca satisfacia psihosocial i stimulii capabili de a o evoca se plaseaz pe primele locuri. Din acest motiv, trebuie sa i se acorde o atentie special satisfaciei.

28

Prodan, A. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, p. 84. Zamfir, C. (1980), Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, pp. 231-232.

29

17

1.2.3. Satisfacia n munc i performan Relaia dintre performan i satisfacie este nc subiectul mai multor dispute. Punctele de vedere sunt alternative30 : 1. Satisfacia genereaz performan; 2. performana genereaz satisfacie i 3. recompensa genereaz i performan i satisfacie. 1. Satisfacia genereaz performan. Dac satisfacia pe post cauzeaz performan ridicat, mesajul pe care managerii ar trebui s-l neleag este simplu: pentru a crete performana n munc a angajailor acetia trebuie s fie fcui fericii. 2. Performana genereaz satisfacie. Dac nivelurile nalte de performan cauzeaz satisfacie mesajul este diferit. Dect s se orienteze atenia spre satisfacia angajailor mai bine efortul ar trebui orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a a tinge performane i astfel satisfacia va urma. 3. Recompensa genereaz i performan i satisfacie. Acest ultim argument este cel mai convingtor. El sugereaz c o alocare potrivit a recompensei poate influena pozitiv i performana i satisfacia.31 Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.32 Satisfacia este considerat n general performanei i recompenselor ce deriv din aceasta dect cauza ei. Satisfacia n munc afecteaz angajarea organizaional, absentismul i fluctuaia cum reiese din figura nr. 1.3. Caracteristici ale individului (trsturi, personalitate Satisfacia i insatisfacia postului Rata absentismului mai mult rezultatul

Sistemul de apreciere (pozitiv sau negativ)

Caracteristici ale postului (elemente ale postului)

Rata fluctuaiei

Figura 1.4. Model cauzal: satisfacie, absenteism, fluctuaie

Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 53
30

Lefter, V., Marina, C., Nica, E. (2007), Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, p. 58.
31

Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor, Editura ALL BECK, Bucureti, p. 173. 32 Pnioar, G., Pnioar, I.O. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureti, p. 188.

18

Managerii trebuie s considere satisfacia i performana ca dou rezultate separate, dar relaionate ale muncii care sunt influenate de alocarea recompenselor. 1.2.4. Modalitai de cretere a satisfaciei muncii Specialitii s-au strduit sa identifice elementele sau condiiile care pot determina o sporire a satisfaciei muncii. Printre acestea se numar33: -alegerea profesiunii i a locului de munc in funcie de propriile aptitudini si inclinaii; - sarcini interesante i variate; -imbunatairea condiiilor fizice si a calitaii estetice a locului de munc, -contiinta utilitaii sociale a muncii; - posibilitile reale de promovare; - un sistem echitabil de remunerare; - profesionalismul; - participarea la rezolvarea problemelor grupului de munc, a organizaiei, -mbunatairea relaiilor interumane, a climatului muncii prin dezvoltarea unor relaii pozitive, de colegialitate si prietenie intre membrii grupului de munc, etc. Satisfacia profesional este influenat de realizarea, recunoaterea, munca n sine, responsabilitatea, dezvoltarea personal, remunerarea i condiiile de munc . Cu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit.

1.3 Relaia dintre motivaie si satisfacie

Oamenii sunt motivai atunci cnd se ateapt ca o anumit cale de aciune s-i conduc la atingerea unui scop i obinerea unei recompense preuite care s le satisfac nevoile. Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine elemente care i vor satisface propriile nevoi efectund o munc n condiii stabilite.34 Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate35.
33

Constantinescu, D.A., Dobren, M., Ni, S.,Ni, A. (1999), Managementul resurselor umane, Tiprit la Semie`94 , Bucureti, pp. 94-95 passim. 34 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 33. 35 Crainer, S. (2002), 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodati 21 dintre cele mai proaste, traducere de Violeta Limona, Editura TEORA, Bucureti, p. 125.

19

In ceea ce privete relaia dintre motivaie si satisfacie, nu exist un acord deplin ntre parerile autorilor, explicabil prin complexitatea fenomenelor respective i prin natura lor, uneori foarte asemantoare. Totui, Miellu. Zlate consider c Relaiile dintre motivaie i satisfacie pot fi surprinse n urmtoarele enunuri:

starea de satisfacie/insatisfacie e un indicator al motivaiei mai precis al modului acesteia de realizare eficient sau neeficient.Din acest punct de vedere starea de satisfacie echivaleaz cu indeplinirea motivaiei , realizarea activitaii propuse a scopului, iar insatisfacia cu nerealizarea motivaiei.

motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz, ct i de efect. Motivaia este o cauza, iar satisfacia o stare final. Sunt nsa si cazuri cand satisfacia trait intens, durabil se poate transforma ntr-o sursa motivaional.

att motivaia, ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena fie pozitiv, fie negativ.36 Prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor organizaia

poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres.

36

Zlate, M.(1981), Psihologia muncii-relatii interumane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, p. 340.

20

Capitolul 2. Teorii privind motivaia i satisfacia angajailor

Teoriile motivaiei sunt diverse, ceea ce i-a determinat pe specialiti s le claseze diferit n funcie de mai multe criterii. Cea mai modern i util clasificare n studiul managementului i n nelegerea comportamentului personalului unei instituii este prezentat n tabelul nr. 2.1. Tabelul 2.1 Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii Teorii de coninut Caracteristici Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat Teorii - Ierarhia nevoilor -XY - Factori duali - ERG Teorii de proces Vizeaz factorii care - Achiziia succeselor - Performane ateptate - Echitate Motivaia interioar prin a pornirea individului Exemple Motivaia prin bani, statut social i realizri

direcioneaz comportamentul Teorii de ntrire Vizeaz factorii care

pentru munc, performan - Condiionare operant i recunoatere Motivaia prin recompensarea comportamentului

determin repetarea unui comportament 1997, p. 41.

Sursa: Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,

2.1. Teorii de coninut

Teoriile motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ceea ce motiveaz angajaii de a aciona ntr-un anumit fel (nevoi i stimuli, lor.37 Aceast grupare pune accent pe relaia care se realizeaz ntre nevoi i stimuli. Nevoi Comportament Stimuli i scopuri sau scopuri asociate), mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane/condiii. Aceste teorii se concentreaz pe modul cum motiveaz oamenii aciunile

37

Petru, R. , op. cit., p. 141.

21

n continuare vor fi prezentate principalele teorii de coninut: teoria ierarhiei nevoilor, achiziiei succeselor, ERG, X Y si teoria factorilor duali. 2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Teoria nevoilor a fost propus pentru prima data de psihologul Abraham Maslow (1954)38 , i este cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal a nevoilor39. Aceast teorie are la baz faptul c pn cnd nevoile de baz nu sunt satisfcute, o persoan nu se va strdui sa-i satisfac nevoile superioare.40 Orice comportament este motivat de necesiti nesatisfcute.41 Maslow a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de importan pentru individ.: nevoi fiziologice, nevoi de securitate i sntate, nevoi de apartenen i dragoste (sociale), nevoi de stim, nevoi de autorealizare (cf. figura 2.1).

Figura 2.1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Sursa: Adaptare dup Barker, A., Cum s devii un ef mai bun, traducerea: Leca Isabela-Cerasela, Ntleu Daniela-Cristina, Ed. ALL Beck, Bucureti, 2005, p. 34.

38 39

Pnioar, G., Pnioar, I.O., op. cit., p. 163. Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iai, p. 293. 40 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 41. 41 Armstrong, M., op. cit., p. 142.

22

Nevoile fiziologice au n vedere funcionarea normal a organismului uman, asigurat prin ap, hran, mbrcminte, adpost, odihn i altele. Pentru angajaii unei organizaii, aceste nevoi pot fi satisfcute prin salarii i condiii fizice de munc acceptabile.42 Nevoile de securitate i siguran se refer la crearea sentimentului c nevoile fiziologice vor putea fi satisfcute i n viitor. Factorii motivaionali care conteaz mult n aceast privin sunt: condiiile de securitate a muncii (protecia mpotriva pericolelor, mpotriva riscurilor)43 securitatea postului de munc, facilitile oferite n situaii de munc critice (boal, omaj, pensionare anticipate), asigurarea unui mediu structurat i ordonat pentru a evita anxietatea. Nevoile sociale44 pot fi importante fore motivatoare, acestea includ nevoile de apartenen, acceptare, afeciune, prietenie etc. Astfel de nevoi pot fi satisfcute printr-o organizare care s permit interaciunea cu colegii, ansa de a lucra n echip, de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea, posibilitatea de a dezvolta relaii interumane agreabile prin activiti comune (sportive, distractive etc.). Nevoile de stima, de recunoatere a eului45 au n vedere: ncredere n sine: independen, satisfacie, competen; recunoatere , prestigiu social, ncredere, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Succesul obinut printr-un proiect, o munca ce ofer autonomie, responsabilitate, statut, recunoaterea de ctre cei din jur a talentelor i muncii sale, promovarea n diferite funcii din organizaie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Nevoile de autorealizare cuprind nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i achiziii deosebite n cadrul profesiei. Maslow arat c omului trebuie s i se furnizeze oportuniti i ansa s i exercite capacitile la maxim. O slujb plictisitoare, lipsit de provocare nu poate s satisfac aceast nevoie de nalt nivel orict de mare ar fi salariul. n organizaie aceste nevoi se manifest prin realizri excepionale n munc, creativitate, perfeciune.46 Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei, avnd n vedere urmtoarele ipoteze47:

42

Drucker, P.F. (1998), Peter Drucker on the Profession of Management, Harvard Business School Press, versiunea romneasc: Criste, D., Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureti, p. 74. 43 Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I.Gh. (2005), Resurse umanE. Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, p. 40. 44 Nica. P, Iftimescu.A., op. cit., p. 304. 45 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 42. 46 Ibidem, p. 42. 47 Chiu, V. A., op. cit., p. 164 -165 passim.

23

satisfcut. -

o nevoie nesatisfcut activeaz persoana, cernd un anumit comportament o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz. intensitatea nevoii presupune c o nevoie de ordin superior nu devine o for

funcia energizant.

activ de motivaie pn ce nevoia precedent, de ordin inferior, nu este in esen sau n parte oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu. Nici o

persoana nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i satisfac mai ales nevoile de ordin superior. Cu toate ca acest model al ierarhiei nevoilor las nelmurite o serie de probleme legate de comportamentul uman (apariia simultana a mai multor nevoi), i nva pe manageri c nu pot cere performane pn cnd nevoile de baz nu sunt satisfcute rezonabil. 2.1.2. Teoria achiziiei succeselor

Aceast teorie a fost

propus de David C. McClelland (1965) ce consider c

orientarea comportamentului uman este dat de nivelul de aspiraie care definete opiunea pentru succes, diferit de la o persoana la alta i bazat pe realizrile anterioare. Autorul afirm c un factor major al motivaiei este intensitatea nevoilor individuale de ndeplinit.48 Organizaia ofer oportuniti angajailor pentru satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale49: nevoia de realizare (mplinire), nevoia pentru afiliaie/apartenen, nevoia de putere. Angajaii sunt motivai prin mplinire, afiliere i putere.50 Angajaii care resimt o nevoie nalt pentru mplinire sau pentru succes, vd n organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n munc. McClelland a considerat c persoanele care resimt o mare nevoie pentru mplinire au urmtoarele caracteristici: le place s-i asume responsabiliti personale pentru a gsi soluii problemelor; le place s preia riscurile i i propun s realizeze scopuri moderate, care nu sunt nici prea uor i nici imposibil de ndeplinit; agreaz feedback-ul concret n performanele lor. Persoanele care au nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii pe baza lor. Asemenea persoane sunt motivate prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu alte persoane.51 Nevoia de afiliere mpinge oamenii s caute aprobarea celorlali, s fie sensibili la sentimentele celorlali. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer
48 49

Pnioar, Georgeta, Pnioar, I.O., op. cit, p. 165. Panaite, N. (2002), Management, Editura Sedcom Libris, Ediia V, Iai, p. 363. 50 Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I.Gh., op. cit, , p. 399. 51 Drucker, P.F. (2004), Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti, p. 89..

24

s evite conflictele, competiia.52 Acestor angajai nu le place s ndeplineasc sarcini care i solicit s munceasc singuri/izolai . Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi regsit ca o explicaie a motivaiei oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel. Nevoia de putere reflect dorina de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlali.53 McClelland consider c nevoia de succes, de competiie depinde de experienele i antecedentele culturale ale individului.54 n mod sintetic, preferinele n munc a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare/mplinire, afiliere/apartenen i putere sunt prezentate n tabelul nr. 2.2. Tabelul 2.2. Preferine (dominante) pentru munc
Nevoia individual Nevoia de realizare/mplinire Preferine pentru munc Responsabilitate individual Scopuri provocatoare i realizabile Nevoia de afiliere/apartenen Nevoia de putere Controlul performanelor Relaiile interpersonale Oportunitatea comunicrii Controlul angajailor Atenie Recunotin

2.1.3. Teoria ERG

Teoria ERG are la baz concepia lui C.P. Arderfer (1969) care a ncercat s explice motivaia55 cu ajutorul a trei tipuri de necesiti: - nevoi existeniale (Existance); - nevoi relaionale (Relatedness); - nevoi de mplinire /dezvoltare (Growth). Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii.56 Astfel de nevoi sunt: hrana, mbrcminte, securitatea muncii, condiiile de munc, program rezonabil de munc, plata adecvat a salariilor, recompenselor, stimulentelor i altele. Aceast teorie consider c acest tip de nevoi trebuie s fie satisfcut n mod relativ, naintea nevoilor relaionale.57
52 53

Chiu, V. A., op. cit, p. 166. Rotaru, A., Prodan, A., op. cit., p. 121. 54 Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iai, p. 295. 55 Pnioar, Georgeta, Pnioar, I.O., op. cit., p. 164. 56 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit., p. 44. 57 Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit., p. 124.

25

Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc, superiorii (efii), subordonaii i altele. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali fie de tip ostil, fie de tip amical i colegial.58 Nevoile de mplinire /dezvoltare sunt acelea care determin ca eforturile s devin creative, stimulative pentru sine. Ele i au originea n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman. Modelul ERG arat c angajaii i doresc cu att mai mult cu ct le sunt satisfcute mai puine nevoi.59 Prin contribuia sa, Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei60: -la un moment dat, un individ poate urmrii satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariul, integrarea ntr-un grup elitist, i valorizarea talentelor sau experienei profesionale; ori salariu, locuin, stim, ca urmare a unei munci deosebite); -dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C.P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel i regresa spre un plan inferior al nevoilor. Relaia dintre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer, dup modelul lui Gary Johns se prezint astfel: Nevoi de rang nalt Ierarhia lui Maslow bazat pe nevoi Automplinire Stim, autostim Apartenen Siguran Nevoi fiziologice Nevoi de baz Motivaie intrinsec Teoria ERD a lui Alderfer Dezvoltare Relaii Existen

Motivaie extrinsec Figura 2.3 Relaia dintre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer

Sursa: John, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 154.

58 59

Prodan, Adriana, op. cit., p. 82. Ibidem, p. 83. 60 Petru, R., op. cit., p. 144.

26

Prin figura de mai sus, sunt puse n eviden elementele structurale ale celor dou teorii i modul n care acestea funcioneaz pentru a genera motivaia.

2.1.4. Teoria X i teoria Y

Douglas McGregor a prezentat dou seturi de ipoteze (una negativa-X, cealalt pozitiv-Y) asupra percepiei organizaiei i a motivaiei angajailor pe care managerii le utilizeaz n aprecierea activitii lor.61 Teoria X pe care McGregor o vede ca reprezentnd opinia tipic sau tradiional pe care managerii o au despre angajai.62 El pornete de la premisa c angajaii au o repulsie pronunat fa de munc, o evit dac este posibil, prefer s evite responsabilitile i s fie condui i ateapt s fie recompensai pentru a-i desfura activitatea.Managerii care i vor aprecia angajaii n aceast viziune vor stabili: urmrirea atent i controlul activitii angajailor, impunerea unor proceduri de munc foarte detaliate, segmentarea operaiunilor n simple sarcini repetitive.63 Teoria Y presupune c munca i dorina pentru munc este ceva firesc i c oamenii muncesc din plcere, avnd n vedere obinerea de satisfacii i mpliniri de pe urma muncii lor. Oamenii accept i caut responsabiliti pentru a-i valorifica talentul i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaiei.64 Oamenii doresc cu adevrat s fac bine ceea ce fac, i de aceea este datoria managerului de a-i ajuta, de a-i ncuraja i de a-i inspira.65 Cheia eseniala a acestei teorii este aceea ca munca pentru sine este motivatorul celor mai muli oameni. Fcnd o comparaie, cele dou teorii se prezint astfel: Tabelul 2.3 Comparaie ntre teoriile lui McGregor

61 62

Teoria X oamenilor nu le place s munceasc; oamenii sunt puin ambiioi; oamenii prefer s fie condui, dirijai; oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile oamenii nu i asum responsabiliti; oamenii nu sunt preocupai de securitatea lor n

Teoria Y oamenilor le place s munceasc; oamenii nu evit s primeasc responsabiliti; oamenii se implic n schimbare, avnd oamenii au capacitatea de a se automotiva; oamenilor nu le place s fie supravegheai i

capacitatea de a imagina i de a crea;

organizaiei din care fac parte;

controlai;

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit. , p. 42. Barker, A., traducerea: Leca, I.C., Ntleu, D.C. (2005), Cum s devii un ef mai bun, Editura ALL Beck, Bucureti, p. 32. 63 Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A op. cit., p. 297. 64 Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit., pp. 123-124. 65 Morris, M. (2002), Cum s devii manager de succes, traducerea: Leca Isabela-Cerasela, Editura ALL Beck, Bucureti, p. 30.

27

munc; oamenii se opun schimbrilor; oamenii doresc s maximizeze doar avantajele

oamenii

au

nevoie

de

autorealizare

autodepire;

materiale, neglijnd nevoile psihologice;

Mai trziu un cunoscut specialist francez n management a completat cele dou teorii cu o a treia Z, care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Octave Gelenier, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile X si Y.66 2.1.5. Teoria factorilor duali

Teoria lui Frederick Herzberg a fost elaborat n lucrarea sa Work and the Nature of Man (1966)67 i este cunoscut i sub denumirea de teoria motivaie-igien. Aceast teorie are ca punct de plecare intervievarea unui numr de 200 economiti i ingineri din zone diferite pentru a stabili relaiile dintre satisfacie i productivitatea muncii. 68 Una dintre premisele autorului a fost aceea c oamenii au capacitatea de a identifica i descrie corect condiiile care iau fcut s se simt mulumii sau nemulumii n activitatea lor de munc.69 n urma cercetrii factorii care afecteaz motivaia au fost mprii n dou categorii: factorii motivatori (intrinseci sau de coninut) ce acioneaz asupra gradului de motivare i satisfacie i se refer la beneficiile muncii n sine, la sistemul de recunoatere i promovare, la responsabilitile conferite i la realizrile obinute. factorii igienici (extrinseci sau de context) nu i motiveaz pe angajai s obin performane mai ridicate, ci servesc drept suport pentru a evita apariia insatisfaciei i privesc deficiene n domeniile relaiilor de munc, securitii muncii i salariului, politicii companiei, relaiilor interpersonale i atitudinea efilor direci.70 Atunci cnd lipsesc factorii motivatori, stagneaz att satisfacia ct i motivaia. Lipsa factorilor igienici produc insatisfacie n munc; existena lor elimin insatisfacia, dar nu determin o cretere a satisfaciei sau motivaiei.71 Aceast teorie a atras atenia asupra muncii n sine ca factor major n motivaie i satisfacie. ns au existat i cteva reprouri aduse acestei teorii cum ar fi: lipsa unei

66 67

Morris, M., op. cit., p. 30. Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit., p. 118. 68 Radu, P., op. cit., p. 147. 69 Armstrong, M., op. cit., p. 147. 70 Pnioar, G., Pnioar, I.O., op. cit., p. 165. 71 Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit., p. 300.

28

diferenieri clare ntre factorii de motivaie i cei de igien n cadre de lucru specifice; incapacitatea de a lua n considerare diferenele individuale.

2.2. Teorii de proces ale motivaiei

Teoriile axate pe proces se concentreaz asupra modului cum apare motivaia, cum factorii personali interacioneaz pentru a produce anumite tipuri de comportamente. Majoritatea autorilor consider c n aceast categorie se ncadreaz teoria ateptrilor i teoria echitii. 2.3.1. Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom) Prima descriere consistent a procesului de formare a motivaiei a fost oferit de ctre profesorul american Victor Vroom (1964) i este larg cunoscut sub denumirea de teoria ateptrilor. Aceast teorie pornete de la ipoteza c deciziile individuale privind un anumit tip de comportament sunt motivate de sperana satisfacerii unor nevoi.72 O persoan devine motivat s depun un anumit efort dac se ateapt ca efortul respectiv s conduc la un anumit rezultat i dac apreciaz rezultatul scontat ca fiind valoros pentru sine.73 Motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii ateapt s le obin ca urmare a aciunilor lor de la locul de munca.74 Oamenii sunt motivai s munceasc atunci cnd ei realizeaz lucrurile pe care doresc s le fac la locurile lor de munc. Aceste lucruri pot include satisfacerea nevoilor de siguran, emoia de a realiza o sarcin provocatoare, sau abilitatea de a stabili i realiza obiective dificile.75 Salariaii sunt motivai prin recompensa pe care ateapt s o obin oferind un randament mai bun. Modelul pune accentul pe reaciile sau rezultatele scontate.76 Acest model consider fora motivaional ca fiind o rezultant complex care apare din combinarea a trei factori: expectan(E), instrumentalitate(I) i valen(V).

72 73

Ursu, Dorel, op. cit, p. 94. Nica. P, Iftimescu.A., op. cit, p. 308. 74 Stanciu, ., Ionescu, M., Leonaridis, D., Stnescu, D. (2003), Managementul resurselor Umane, Editura Comunicare. Ro, Bucureti, p. 260. 75 Militaru, G., op. cit, p. 72. 76 Fodorea, P. (2004), Managementul resurselor umane. For a vnzrii., Editura Sedcom Libris, Iai, p. 93.

29

Relaia comportament performan este caracterizat de existena celor trei mrimi: raportul efort performan (ateptarea), raportul performan recompens (instrumentalitatea) i valena.77. Intensitatea motivaiei ce determin un anumit tip de comportament este dat de expresia: M=E* Ii*Vi unde: M este fora motivaiei, E este expectana, I instrumentalitatea, V este valena, iar n este numrul recompenselor ateptate.78 Angajaii vor fi motivai pentru eforturi substaniale numai dac ateptarea, instrumentalitatea i valena sunt toate la nivele nalte.79 Schematic, modelarea teoriei ateptrilor este prezentat astfel:

MOTIVAIA

Credina c efortul va duce la performan

Credina c performana va duce la recompens

Valoarea asociat recompensei

Figura 2.5 Modelul teoriei ateptrilor n elaborarea teoriei sale, Vroom a abordat i problema satisfaciei n munc, pe care a considerat-o a reprezenta echivalentul conceptual al valenei muncii pentru persoana ce este angajat n realizarea ei. n opinia sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt: conducerea direct, grupul de munc, coninutul muncii, salariile, oportunitile de promovare i numrul orelor de munc.80 Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul motivaiei.81 2.3.2. Teoria echitii (Adams)

77

Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit, p. 46. Lefter, V. i colab. (1999), Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, p. 132. 79 Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit, p. 124. 80 Vlsceanu, M. (1993), Fundamentele psihologiei, Editura Pro-Humanitate, Bucureti, p. 243. 81 Chiu, V. A., op. cit, p. 168.
78

30

Teoria echitii - J. Stacey Adams (1965) - aduce la rndul ei o determinant procesual n studiul motivaiei.82 Aceast teorie se bazeaz pe un proces de comparaie ntre indivizi. Angajaii unei instituii i compar raportul ntre eforturile proprii n munc i mplinirile lor, cu raportul dintre eforturile i realizrile altora 83, pentru a se asigura c sunt tratai de o manier just i echitabil. Conceptul de echitate are la baz evaluarea i compararea raportului ntre recompensele pentru munc i efortul unei persoane cu a altei persoane. O egalitate ntre aceste raporturi i ofer angajatului posibilitatea satisfaciei n munc. O inegalitate este, dimpotriv, aductoare de insatisfacie, i deci conduce la descurajarea i demotivarea angajatului n a-i ndeplini la un nivel maximal responsabilitile. Cnd raportul retribuie contribuie proprie este similar cu al celorlali atunci angajaii percep situaia ca echitabil. O situaie de inechitate apare atunci cnd aceast egalitate nu se realizeaz sau nu este perceput ca atare , care poate produce un sentiment de insatisfacie sau de vinovie, n funcie de sensul inegalitii.84 Gradul de tensiune este direct proporional cu mrimea inechitii. Cu ct tensiunea este mai mare, cu att este mai mare motivaia de a o reduce. n literatura managerial, corectitudinea se refer la echitate i vizeaz inputurile i rezultatele.85 Inputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel educaional, vrst, experien, productivitate, alte talente i eforturi. Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul inputurilor. Ele se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. Dac inputul depete rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce inputul, rezultnd aciuni care duc la diminuarea inechitii. Aceasta se ntmpl cnd se primete o recompens mai mare pentru acelai efort sau aceeai recompens pentru eforturi mai mici (inechitate inferioar). Dac rezultatul depete inputul, s-ar putea crede c angajatul are tendina de a mri efortul, iar aceasta se ntmpl cnd angajatul poate percepe propriul su raport mai mare dect al alteia (inechitate superioar).86 Dac angajatul simte c primete mai mult dect ofer, s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a justifica plata prea mare.
82

Pnioar, G., Pnioar, I.O., op. cit, p. 168. Ionescu, M., Leovardis, C., Stnescu, D., Stanciu, S. (2003), Managementul Resurselor Umane, Comunicare.ro, Bucureti, p. 53. 84 Hellriegel, D., Slocum, J. (1993), Management, Addison Wesley Publishing, New York., pp. 173-174. 85 Nelson, B. (2002), Nu facei ce vi se spune: mic ghid pentru angajai, traducere: Oana Cristescu, Editura Humanitas, Bucureti, p. 43. 86 Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit, pp. 299-300.
83

31

Sentimentele determinate de inechitate au importante implicaii n descrierea i administrarea programelor de salarizare, n evaluarea performanelor, n instruirea i managementul resurselor umane pentru c ele pot afecta motivaia. Motivaia poate duce la satisfacie, ntr-o munc bine facut, dar i satisfacia poate implica motivarea.

2.3. Teorii de consolidare

Teoriile de consolidare mai sunt numite i teorii de ntrire. Cea mai reprezentativ teorie din aceast categorie este teoria condiionrii operante. 2.3.1. Teoria condiionrii operante Teoria condiionrii operante are la baz procesele de nvare i de condiionare descrise de B.F. Skinner.87 Conceptul de baz al condiionrii operante este ideea c oamenii vor obine performane dac vor fi bine pltii. n unele cazuri, aplicarea aceste teorii a dus la rezultate favorabile. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane88, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceast abordare, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei.89 B.F. Skinner a reuit s identifice, n funcie de consecinele care pot aprea, o serie de legturi ntre modalitile de adoptare a unui anumit comportament. Comportamentele cu consecine positive au tendina de a se repeta, iar cele cu urmri neplcute au tendina de a nu mai aprea. Managerii pot consolida comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii90: ntrirea pozitiv, ntrirea negativ, extincia i pedeapsa. ntrirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop mrirea frecvenei acestuia. ntrirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecine neplcute. Extincia este o form de sanciune care const n retragerea unei consecine plcute, ca urmare a comportamentelor nedorite. Aplicarea extinciei are loc n trei etape:
87 88

Identificarea comportamentului de eliminat sau redus.

Chiu, Viorica Ana, op. cit, p. 169. Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit, pp. 120-121. 89 Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., op. cit, p. 48. 90 Chiu, Viorica Ana, op. cit, p. 169.

32

Identificarea ntritorului care ncurajeaz meninerea comportamentului. Eliminarea ntritorului. Pedeapsa presupune o consecin neplcut, ca urmare a unui comportament nedorit.

Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care muli manageri au tendina s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nlturat.91 Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat n figura 2.6.
PERFORMAN I RECOMPENSE

pozitivi
STIMULI Subiectivi i obietivi negativi COMPORTAMENT

pozitiv MOTIVARE

DEMOTIVARE negativ CONTRAPERFORMAN, ABANDON

Figura 2.6. Procesul de operare condiionat

Sursa: Stanciu, ., Managementul resurselor umane, Editura SNSPA Fac. de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, 2001,p. 158.

Ca i alte teorii motivaionale, teoria condiionrii operante a ntrunit opinii pro i contra. Unii o consider ca avnd o bun aplicabilitate i utilitate, iar alii o consider ca fiind o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc. Grija principal a managerilor va trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele pozitive din organizaii. Se apreciaz c recompensele pozitive mbuntesc performanele mai mult dect recompensele negative, poducnd un feedback imediat sporind efectele. Totui se apreciaz c satisfacia n munc nu este asigurat corespunztor. Satisfacia n munc este legat de mrimea recompensei.92

91 92

Rotaru, A., Prodan, Adriana, op. cit, p. 121. Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit, p. 304.

33

2.4. Integrarea teoriilor motivaiei satisfacia n munc

Definit formal satisfacia n munc este gradul n care indivizii au sentimente pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o atitudine sau un rspuns emoional la sarcinile de munc i n acelai timp la condiiile fizice i sociale de la locul de munc. Din perspectiva lui Herzberg, unele aspecte ale satisfaciei ar trebui s fie motivaionale i s duc la relaii pozitive de angajare i la performan individual. Pornind de la activitile zilnice managerii trebuie s fie capabili s deduc satisfacia n munc a angajailor prin observarea atent i interpretarea a ceea ce spun i fac legat de posturile pe care le ocup acetia.93 Uneori este util s fie observate formal nivelele de satisfacie a grupurilor de angajai prin interviuri i chestionare. Importana satisfaciei n munc poate fi vzut n contextul a dou decizii pe care oamenii le fac legat de munca lor. Prima este decizia de apartenen aceea de a deveni membru i de a rmne n cadrul unei organizaii. A doua este decizia de a fi performant de a munci pentru a atinge nivele nalte de performan. Nu toi cei care fac parte dintr-o organizaie sunt performani. Decizia de apartenen are de a face cu longevitatea relaiei de angajare i cu prezena la lucru. Satisfacia pe post influeneaz absentismul. n general angajaii care sunt satisfcui de postul lor tind s nu lipseasc nemotivat. Satisfacia poate influena fluctuaia personalului n sensul c angajaii mai puin satisfcui de slujba lor vor lua decizia de a prsi organizaia. Teoriile de coninut ne ajut s nelegem atributele individuale (precum abiliti i experien) i s identificm nevoile care dau valoare motivaional recompensei. Cnd individul experimenteaz recompense intrinseci pentru performan motivaia va fi afectat direct i pozitiv. Motivaia poate s apar i atunci cnd satisfacia rezult din recompense extrinseci sau intrinseci care sunt alocate echitabil. Cnd rezult inechitate satisfacia va scade i motivaia va fi redus. ntr-o organizaie, repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Modalitatea eficient de motivare o reprezint diferenierea recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit.94 Posturile de munc ar trebui concepute astfel nct s ajute angajaii s obin performane ridicate, satisfacii de pe urma muncii efectuate, o motivaie intern, s reduc
93

Herzberg, F. (1972), Le travail et la nature de lhomme, LEntreprise moderne dedition, Paris, p. 103.

94

Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, p. 81.

34

rotaia personalului i s mbunteasc prezena. Cei ce concep posturile ncearc astfel s includ n posturi caracteristici care s mreasc potenialul acestora i s-i motiveze pe angajai.95 Oamenii bine motivai sunt oameni cu scopuri clar definite. Oamenii din aceast categorie ar putea fi automotivai i, atta timp ct acest lucru se ntmpl nseamn c merg n direcia potrivit pentru a realiza ceea ce doresc s realizeze. ntr-o msur mai mare sau mai mic cei mai muli dintre angajai au nevoie s fie motivai din exterior. Prin asigurarea de stimulente i recompense, ale satisfaciei n munc i ale posibilitilor de nvare i dezvoltare, organizaia ca ntreg poate s furnizeze contextul n care se pot atinge niveluri nalte de motivaie. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite. Ceea ce motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul. Efortul deosebit de important pentru angajator l reprezint procesul motivrii care trebuie s fie strict personalizat. De regul, nevoile primare, odat satisfcute las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane.96 Managerul trebuie s pun de acord, n cadrul firmei sale, performanele economice cu talentele individuale ale angajailor i s ndeplineasc rolul de catalizator97 .

95

Moldoveanu, G., Dobrin, C. (2003), Managementul calitii n sectorul public, Editura All Beck, p. 73.

96

Armstrong ,M. (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed., Kogan Page, 2001, versiunea romneasc: Managementul resurselor umane manual de practic, Ed. CODECS, Bucureti, 2003, p. 140. 97 Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., op. cit, p. 289.

35

Capitolul 3. Primria municipiului Botoani: descriere i funcionalitate

3.1. Aspecte privind organizarea Primriei Municipiului Botoani

3.1.1. Primria principale.98

Municipiului Botoani. Definirea instituiei. Funcii

Primarul, viceprimarii, secretarul unitii administrativ teritoriale i Primria Municipiului Botoani, care duce la ndeplinire hotrrile Consiliului locale.

aparatul de Local i

specialitate al primarului constituie o structur funcional cu activitate permanent, denumit dispoziiile Primarului, soluionnd, n condiiile legii, problemele curente ale colectivitii ntreaga activitate a Primriei Municipiului Botoani se subordoneaz principiului legalitii, gestionrii responsabile i eficiente a problemelor publice, n interesul colectivitii locale. Atribuiile Primriei Municipiului Botoani se concretizeaz n activiti executive cu caracter de dispoziie i activiti cu caracter de prestaie. Prin activitile executive cu caracter de dispoziie se realizeaz procesul de organizare i executare a legilor, hotrrilor Consiliului Local i altor acte normative, stabilinduse conduita concret pe care trebuie s o urmeze diferite persoane fizice i juridice din municipiul Botoani. Actele juridice emise n exercitarea acestor activiti sunt dispoziii, avize, acorduri i autorizaii. Activitile executive cu caracter de prestaie se realizeaz din oficiu sau la cererea cetenilor i persoanelor juridice din municipiu, urmrind n principal: a) asigurarea calitii vieii n cadrul colectivitii locale (salubritate, ocrotirea mediului ambiant, asigurarea utilitilor publice, ntreinerea cilor publice). b) satisfacerea unor cerine, din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau juridice (eliberarea de certificate, nomenclatura stradal i recenzarea imobilelor, realizarea cadastrului imobiliar- edilitar, soluionarea petiiilor i sesizrilor, analiza i promovarea ctre autoritatea deliberativ a propunerilor de soluionare a problemelor ce intr n competena material de
98

Regulament de organizare i funcionare al Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului Botoani (2008).

36

soluionare a acesteia, precum i asigurarea respectrii drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, etc). Administraia public local Botoani se organizeaz i funcioneaz n temeiul principiilor descentralizrii, autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii i al consultrii cetenilor n soluionarea problemelor locale de interes deosebit. Prin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona, n numele i n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint, treburile publice, n condiiile legii. Acest drept se exercit de consiliu local i primar, autoriti ale administraiei publice locale alese prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat. Primarul are posibilitatea de a recurge la consultarea locuitorilor prin referendum sau prin orice alt form de participare direct a cetenilor la treburile publice, n condiiile legii. Colectivitatea local reprezint totalitatea locuitorilor din unitatea administrativteritoriaal. Autonomia local este numai administrativ i financiar, fiind exercitat pe baz i n limitele prevzute de lege. Autonomia local privete organizarea, funcionarea, competenele i atribuiile, precum i gestionarea resurselor care, potrivit legii, aparin oraului. Competenele i atribuiile administraiei publice locale se stabilesc numai prin lege. Raporturile dintre autoritile publice locale din orae i autoritile administraiei publice de la nivel judeean se bazeaz pe principiile autonomiei, legalitii, responsabilitii, cooperrii i solidaritii n rezolvarea problemei ntregului jude. n relaiile dintre autoritile administraiei publice locale i consiliul judeean, pe de o parte, precum i ntre consiliul local i primar, pe de alt parte,exist toate tipurile de relaii (raporturi), cu excepia celor de subordonare. Autoritile administraiei publice centrale nu pot stabili sau impune nici un fel de responsabiliti autoritilor administraiei publice locale n procesul de descentralizare a unor servicii publice ori al crerii de noi servicii publice, fr asigurarea mijloacelor financiare corespunztoare pentru realizarea rspectivelor responsabiliti. Autoritile administraiei publice centrale vor consulta, nainte de adoptarea oricrei decizii, structurile asociative ale autoritilor administraiei publice locale, n toate problemele care le privesc n mod direct, potrivit legii.

37

Autoritile administraiei publice locale administreaz sau, dup caz, dispun de resursele financiare, precum i de bunurile proprietate public sau privat ale oraelor, n conformitate cu principiul autonomiei locale. Asupra activitii autoritilor publice locale se exercit controlul administrativ i controlul financiar n limitele i n condiiile prevzute de lege. Autoritile administraiei publice prin care se realizeaz autonomia local n municipiul Botoani este consiliul local ca autoritate deliberativ i primarul, ca autoritate executiv. Consiliul local i primarul este ales n condiiile prevzute de legea pentru alegerea autoritilor administraiei publice locale. Consilierii locali i primarul sunt alei locali. In asiguarrea liberului exerciiu al mandatului lor acetia ndeplinesc o funcie de autoritate public, beneficiind de dispoziiile legii penale cu privire la persoanele care ndeplinesc o funcie ce implic exerciiul autoritii de stat. Mandatul primarul este de 4 ani. Mandatul se exercit n condiiile legii.99 Primarul ales n urma organizrii unor noi uniti administrativ-teritoriale sau n urma dizolvrii unor consilii, respectiv vacantrii unor posturi de primari, i exercit mandatul numai pn la organizarea urmtoarelor alegeri locale generale. Primarul ndeplinete o funcie de autoritate public. Primarul asigur respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, a prevederilor Constituiei, precum i punerea n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui Romniei, a hotrrilor i ordonanelor Guvernului, a hotrrilor consiliului local; dispune msurile necesare i acord sprijin pentru aplicarea ordinelor i instruciunilor cu caracter normativ ale minitrilor, ale celorlali conductori ai autoritilor administraiei publice centrale, ale prefectului, precum i a hotrrilor consiliului judeean, n condiiile legii. Pentru punerea n aplicare a activitilor date n competena sa prin actele normative primarul beneficiaz de un aparat de specialitate, pe care l conduce. Aparatul de specialitate al primarului este structurat pe compartimente funcionale, n condiiile legii. Compartimentele funcionale ale acestuia sunt ncadrate cu funcionari publici i personal contractual. Primarul conduce serviciile publice locale. Primarul reprezint unitatea administrativ-teritorial n relaiile cu alte autoriti publice, cu persoanele fizice sau juridice romne ori strine, precum i n justiie. Primarul este ales n condiiile prevzute de Legea privind alegerile locale. Primarul Municipiului Botoani funcioneaz ca autoritate a administraiei publice locale i rezolv treburile publice ale oraului, n condiiile legii.
99

Legea nr. 215 din 23 aprilie 2001 *** Republicat. Legea Administraiei publice locale, text n vigoare ncepnd cu data de 30 mai 2008.

38

Conducerea Primriei Municipiului Botoani are urmtoarele drepturi: a) s stabileasc organizarea i funcionarea unitii ; b) s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii; c) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor; d) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu ; e)s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit legii, i regulamentului intern. Conducerea Primriei Municipiului Botoani are urmtoarele obligaii: a) s acorde salariatului toate drepturile ce decurg din raporturile de serviciu, din contractele individuale de munc , din lege i din contractul de munc aplicabil ; b) s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de munc i condiiile corespunztoare de munc ; c) s asigure mijloacele tehnice i informaionale necesare realizrii obiectului de activitate i s le pun la dispoziia angajailor, n scopul utilizrii depline i eficiente a timpului de lucru i implicit n scopul mbuntirii condiiilor de munc; d) s asigure condiiile de respectare a normelor tehnice de protecie a muncii, a normelor igienico-sanitare, de paz i P.S.I, organiznd instruirea personalului ( pe cheltuiala instituiei), potrivit cu specificul locului de munc; e) s asigure condiii pentru realizarea aciunilor de pregtire profesional a angajailor i s se preocupe de realizarea tuturor programelor de formare i perfecionare i de verificare periodic a cunotinelor i aptitudinilor acestora ( pe baz de testri ), n vederea evalurii acestui proces; f) s dispun i s urmreasc ntocmirea fielor de evaluare a performanelor profesionale individuale pentru personalul contractual i a fielor de evaluare a performanelor profesionale pentru funcionarii publici; Ocuparea unei funcii publice vacante se face prin promovare, transfer, redistribuire i concurs. n Primria municipiului Botoani raporturile de munc dintre angajator i angajai funcioneaz pe principiul egalitii de tratament, cu respectarea autoritii conferite de lege structurilor administrative, a prevederilor din Fia postului i a demnitii fiecrui angajat.100

3.1.2. Strategii privind resursele umane

100

Regulament de Ordine Interioar a Primriei Municipiului Botoani (2008).

39

Resursele umane sunt primele resurse strategige ale unei organizaii n noua societate informaional, capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna cu personalitatea i trsturile angajailor. 101 Primria Municipiului Botoani este contient de importana unui personal bine instruit i bine motivat care s participe la realizarea cu succes a obiectivelor instituiei. n cadrul aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Botoani exist 210 posturi bugetare dintre care 168 funcii publice (19 de conducere i 149 de execuie) i 42 de funcii n regim contractual (Anexa 3). Salarizarea promovarea Salarizarea personalului Primriei Municipiului Botoani se face pe baza sistemului de salarizare prevzut de legislaia n vigoare; La salarizarea personalului contractual se ine seama de criteriul aptitudinilor i competenei profesionale, de complexitatea lucrrilor atribuite, de gradul de rspundere, de rezultatele obinute (menionate n fia de evaluare a performanelor profesionale) Sistemul de salarizare cuprinde urmtoarele drepturi de salarizare: - salariul de baz; - indemnizaii de conducere; - sporuri conform legislaiei n vigoare; - premii din fondurile expres prevzute de lege. Personalul nou angajat/ i aflat n perioada de prob/stagiu va fi salarizat corespunztor legislaiei n vigoare. Salariile se vor plti naintea oricror obligaii ale instituiei. Plata salariilor se face o dat pe lun; Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcii publice superioare.
101

Bedrule-Grigoru, M.V.,Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iai, 2007, p. 85.

40

Promovarea n gradul profesional imediat superior celui deinut de funcionarul public se face prin concurs sau examen, organizat anual, prin transformarea postului ocupat de funcionarul public ca urmare a promovrii concursului sau examenului. Fia postului funcionarului public care a promovat n funcia public se completeaz cu noi atribuii i responsabiliti. Examenul de promovare n gradul profesional se organizeaz de autoritatea sau instituia public, cu avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, n limita funciilor publice rezervate promovrii, cu ncadrarea n fondurile bugetare alocate. Pentru a participa la examenul de promovare n gradul profesional imediat superior celui deinut, funcionarul public trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii: - s aib cel puin 4 ani vechime n gradul profesional al funciei publice din care promoveaz; - s aib cel puin 2 ani vechime n treapta de salarizare din care avanseaz; - s fi obinut cel puin calificativul "bine" la evaluarea performanelor individuale n ultimii 2 ani; - s nu aib n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiat n condiiile prezentei legi. Funcionarii publici care nu ndeplinesc condiiile de vechime prevzute pentru promovarea n gradul profesional imediat superior celui deinut pot participa la concursul organizat, n condiiile legii, n vederea promovrii rapide n funcia public." Pentru a participa la concursul de promovare ntr-o funcie public de conducere, funcionarii publici trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii: a) s fie absolveni de masterat sau de studii postuniversitare n domeniul administraiei publice, management sau n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice; b) s fie numii ntr-o funcie public din clasa I; c) s ndeplineasc cerinele specifice prevzute n fia postului; d) s ndeplineasc condiiile prevzute la art. 65 alin. (2) din Statutul Funcionarilor Publici , republicat e) s nu aib n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiat n condiiile prezentei legi. Avansarea n trepte de salarizare se face n condiiile legii privind sistemul unitar de salarizare a funcionarilor publici. n urma dobndirii unei diplome de studii de nivel superior n specialitatea n care i desfoar activitatea, funcionarii publici de execuie au dreptul de a participa la examenul 41

organizat pentru ocuparea unei funcii publice ntr-o clas superioar celei n care sunt ncadrai, n condiiile legii. Promovarea se face prin transformarea postului ocupat de funcionarul public ca urmare a promovrii examenului. Recompensele Funcionarii care i ndeplinesc n cele mai bune condiii sarcinile ce le revin i a cror activitate este caracterizat prin spirit de iniiativ i creativitate, fidelitate i loialitate fa de instituie, aducnd o contribuie deosebit la ndeplinirea obligaiilor individuale sau colective, pot primi, n condiiile stabilite de legi sau alte acte normative specifice domeniului de activitate, urmtoarele recompense: - mulumiri verbale sau scrise; - premii din fondul de 2% pentru personalul contractual, respectiv 10% pentru funcionarii publici; - salariu de merit; - premiul anual ( al 13 lea salariu ). - alte drepturi prevzute de legislaia n vigoare. Modul de constituire a fondului de premiere i acordarea premiilor din fondul de premiere se desfoar conform prevederilor legale n materie . Acordarea salariilor de merit se poate face innd cont i de criterii suplimentare, aprobate de conductorul instituiei i avizate de Sindicatul salariailor din Primria Municipiului Botoani , n conformitate cu prevederile legale n materie. Formarea profesional Funcionarii publici au dreptul de a-i perfeciona n mod continuu pregtirea profesional. Pe perioada n care funcionarii publici urmeaz forme de perfecionare profesional, beneficiaz de drepturile salariale cuvenite, n situaia n care acestea sunt : - organizate la iniiativa sau n interesul autoritii sau instituiei publice ; - urmate la iniiativa funcionarului public, cu acordul conductorului autoritii sau instituiei publice ; - organizate de Institutul Naional de Administraie, de Centrele regionale de formare continu pentru administraia public local sau de alte instituii specializate din ar sau din strintate.

42

n cazul n care formarea i perfecionarea profesional se organizeaz n alt localitate , funcionarii publici beneficiaz de drepturile de delegare n condiiile legii. n cazul n care conductorul instituiei apreciaz c studiile sunt utile instituiei, pe perioada concediului de studii acordat, n limita a 30 de zile lucrtoare anual, funcionarului public respectiv i se pltesc salariul de baz corespunztor funciei ndeplinite, i, dup caz, sporul de vechime. Funcionarii publici care urmeaz o form de specializare sau perfecionare pe o durat mai mare de o lun dar nu mai mult de 1 an, i primesc pe aceast perioad drepturile salariale, sunt obligai s se angajeze n scris c vor lucra de la 1 la 5 ani n instituie. Durata efectiv a perioadei pe care este valabil angajamentul se stabilete de conducerea instituiei.

3.2.

Structura

organizatoric

Primriei

Municipiului Botoani
Aparatul aprobat (anexa 1 i 3). Structura organizatoric i numrul de posturi se stabilesc prin hotrri ale Consiliului Local, cu respectarea prevederilor legale. Conducerea direciilor, serviciilor, birourilor i legtura acestora cu autoritile n subordinea crora lucreaz, se realizeaz prin directorii executivi, respectiv efii de servicii i birouri. Directorii, efii de servici i birouri reprezint instituia n raporturile cu terii, numai pe baza mputernicirilor de reprezentare acordate de primar, sau stabilite prin fia postului. Direciile de specialitate din cadrul structurii organizatorice nu sunt investite cu atribuii de decizie, care s angajeze autoritile administraiei publice locale. n ndeplinirea atribuiilor ce le revin, compartimentele, sub ndrumarea directorului executiv, ntocmesc rapoarte, referate, informri, programe de activitate, studii pe care le supun aprobrii, conform competenelor legale. Relaiile de serviciu ntre angajaii instituiei decurg din structura organizatoric (de tip piramidal- ierarhic funcional) care genereaz relaii de autoritate pe vertical, i funcionale, pe orizontal. Pe vertical, relaiile sunt de subordonare, de sus n jos, fiecare ef rspunznd de legalitatea i temeinicia dispoziiilor date, precum i de consecinele acestor dispoziii. 43 de specialitate al Primarului Municipiului Botoani este organizat pe

compartimente, birouri, servicii, direcii, conform organigramei (anexa 2) i statului de funcii

Coordonarea, ndrumarea i controlul activitii compartimentelor funcionale ale Primriei se realizeaz de ctre Primarul Municipiului Botoani, potrivit prerogativelor legale, prin intermediul viceprimarilor, secretarului, directorilor executivi . Prin dispoziie a Primarului se vor stabili atribuiile de coordonare i control pentru viceprimari. Secretarul municipiului Botoani asigur ndeplinirea atribuiilor prevzute de art. 117 din Legea nr. 215/2001, republicat i ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege sau ncredinate de ctre Consiliul Local sau de ctre Primar. Toate compartimentele aparatului propriu de specialitate al Primarului vor respecta prevederile Legii nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public , autoritile publice , instituiile publice i din alte uniti , care semnaleaz nclcri ale legii ; Fiecare compartiment din structura aparatului de specialitate al Consiliului Local are obligaia de a pune la dispoziia consilierilor locali, la cererea acestora, informaiile solicitate. Solicitarea i rspunsul se fac prin intermediul Directorilor executivi, Aparatului permanent al Consiliului Local sau n mod direct, prin participarea la edinele comisiilor de specialitate. Directorii executivi i efii de compartimente asigur conducerea operativ i funcionarea n condiii de eficien, calitate i rspund de sarcinile, ct i de instruciunile pe care le transmit personalului din subordine. 3.2.1. Sistemul de management. Activiti desfurate de Departamentul Resurse Umane Managerul public este funcionar public municipiului Botoani. Atribuiile i responsabilitile specifice minimale ale managerilor publici sunt urmtoarele: -revizuirea, evaluarea i propunerea de recomandri privind simplificarea, modernizarea i mbuntirea modalitilor de prestare a serviciilor publice n relaie cu beneficiarii; -elaborarea i propunerea de strategii de comunicare i management la nivel intra i interinstituional; -elaborarea de metodologii de monitorizare continu i control al calitii activitilor privind reforma administraiei publice i integrarea european; specific, subordonat secretarului a legislaiei privind aprobarea tacit i a Legii nr. 571/2004 privind protecia personalului din

44

-elaborarea de rapoarte asupra activitilor-cheie din sectoarele privind reforma administraiei publice i integrarea european. -managerul public are relaii funcionale de colaborare cu compartimente din structura Primriei Municipiului Botoani i, dup caz, din unitaile subordonate; Serviciul Resurse Umane este subordonat Directorului executiv economic i are atribuii n gestionarea resurselor umane i salarizare: - ntocmete propunerile privind organigrama i statul de funcii ale aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Botoani, pe care le supune spre aprobare Consiliului Local al municipiului Botoani. - urmrete utilizarea eficient a personalului i mpreun cu efii de compartimente, ntocmete propuneri pentru modificarea organigramei sau pentru treceri temporare ntr-un alt serviciu. - colaboreaz cu toate serviciile Primriei la ntocmirea, reactualizarea care-l spune spre aprobare Consiliului Local. - ntocmete si supune spre aprobare Primarului municipiului Botoani, Regulamentul intern. - colaboreaz cu toate compartimentele pentru ntocmirea i transmiterea n termen a lucrrilor specifice domeniului de activitate, solicitate de executivul Primriei sau de alte instituii ale statului. - rspunde de aplicarea reglementrilor legale n vigoare privind avansarea i evaluarea anual a personalului din cadrul Primriei. - solicit efilor de compartimente necesarul de perfecionare i supune spre aprobare primarului, planul de perfecionare pe anul n curs. - ntocmete proiecte de dispoziie pentru ncadrarea, detaarea, mutarea, transferarea, promovarea, sancionarea, pensionarea i definitivarea pe posturi a personalului .a. - ntocmete statele de plat i asigur virarea sumelor cuvenite salariailor,pe carduri; - urmrete i rspunde de acordarea sporurilor prevzute de legislaia n vigoare i de Contractul / Acordul Colectiv de Munc aplicabil ; - supune spre aprobare, pe baza propunerilor primite de la efii de compartimente, acordarea premiilor anuale i a celor trimestriale .a. ncadrarea, i Regulamentul de organizare i funcionare al aparatului propriu de specialitate al Primarului, pe

3.2..2 Funcionarii publici i personalul contractual din Primria municipiului Botoani 45

Funcionarii publici i personalul angajat cu contract individual de munc

102

, din

aparatul propriu de specialitate al Primarului Municipiului Botoani, fiecare n domeniul lor de activitate, sunt n serviciul colectivitii locale i asigur satisfacerea cerinelor cetenilor prin aplicarea corect a legilor, altor acte normative, inclusiv a hotrrilor Consiliului Local i dispoziiilor Primarului. Funcionarii publici din aparatul propriu de specialitate al primarului se bucur de stabilitate n funcie, n condiiile legii i se supun reglementrilor republicat, privind Statutul Funcionarilor Publici. Personalul angajat cu contract individual de munc nu are calitate de funcionar public i se supune reglementrilor prevzute de legislaia muncii. Personalul contractual are obligatia de a asigura un serviciu public de calitate in beneficiul cetatenilor, prin participarea activa la luarea deciziilor si la transpunerea lor in practica, in scopul realizarii competentelor autoritatilor si ale institutiilor publice, in limitele atributiilor stabilite prin fisa postului. 103 In exercitarea functiei personalul contractual are obligatia de a avea un comportament profesionist, precum si de a asigura, in conditiile legii, transparenta administrativa, pentru a castiga si a mentine increderea publicului in integritatea, impartialitatea si eficacitatea autoritatilor si institutiilor publice. Funcionarii publici i personalulul contractual din cadrul Primriei Municipiului Botoani au o serie de drepturi i obligaii specifice.104 Funcionarul public din cadrul Primriei Municipiului Botoani are urmtoarele drepturi : a) s i se garanteze dreptul la opinie ; b) pentru activitatea depus, funcionarii publici au dreptul la salariu, care se compune din salariul de baz, sporuri i indemnizaii; c) s beneficieze, n condiiile legii, de concediu de odihn, concedii medicale; d) s beneficieze de condiii normale de munc i igien; e) s primeasc despgubiri de la instituie n situaia n care acesta a suferit, din culpa instituiei publice, un prejudiciu material n timpul ndeplinirii atribuiilor de serviciu ; f) drepturile de delegare, potrivit legii. g) dreptul de a-i perfeciona n mod continuu pregtirea profesional .a.
102 103

Legii

nr. 188/1999,

Regulament de organizare i funcionare al Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului Botoani ,2008. Lege nr. 7 din 18 februarie 2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, publicat n Monitorul Oficial nr. 157/23 februarie 2004. 104 Regulament de Ordine Interioar a Primriei Municipiului Botoani, 2008.

46

Funcionarul public are urmtoarele obligaii specifice : a) s-i nsueasc prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare pentru compartimentul din care face parte, ale R.I., sarcinile i responsabilitile prevzute n fia postului; b) s i ndeplineasc cu profesionalism, loialitate, corectitudine i n mod contiincios ndatoririle de serviciu i s se abin de la orice fapt care ar putea aduce prejudicii autoritii sau instituiei publice; c) s ndeplineasc atribuiile ce le revin din funcia public pe care o dein, precum i atribuiile ce le sunt delegate ; d) s se conformeze dispoziiilor date de funcionarii cu funcii publice de conducere crora le sunt subordonai direct, cu excepia cazurilor n care apreciaz c aceste dispoziii sunt ilegale; e) au ndatorirea s pstreze secretul de stat i secretul de serviciu, n condiiile legii ; f) s pstreze confidenialitate n legtur cu faptele, informaiile sau documentele de care iau cunotin n exercitarea funciei ; g) s-i perfecioneze pregtirea profesional fie n cadrul autoritii sau instituiei publice, fie urmnd cursuri de perfecionare organizate n acest scop; Persoana angajat cu contract individual de munc are urmtoarele drepturi: a) s i se asigure un loc de munc potrivit aptitudinilor, pregtirii profesionale, aspiraiilor, precum i necesitilor instituiei; b) s fie salarizat n raport cu cantitatea, calitatea i importana muncii pe care o desfoar ; c) s i se asigure stabilitatea n munc, contractul de munc neputnd s nceteze sau s fie modificat dect n cazurile prevzute de lege ; d) s participe la conducerea, organizarea i controlul activitii , s participe la concurs i s poat fi numit n funcii de conducere ; e) s fie promovat n grade/ trepte de salarizare i n funcii superioare n raport cu pregtirea profesional, rezultatele muncii , cu respectarea prevederilor legale ; f) s beneficieze de condiii corespunztoare de munc i de protecie a muncii, de asisten medical; g) s participe la formare profesional. Personalul angajat cu contract de munc are urmtoarele obligaii specifice: 47

a) s respecte i s susin interesele generale ale instituiei, s nu denigreze conducerea instituiei sau pe ceilali angajai ai ei; b) s-i perfecioneze pregtirea profesional i de specialitate i s-i valorifice cunotinele profesionale, iniiativa i spiritul creator i de competen, conform cerinelor postului pentru care este angajat i salarizat; c) s pstreze total discreie asupra lucrrilor executate; d) s nu se solidarizeze cu angajaii din compartimentul sau compartimentele primriei care nu respect obligaiile sau normele de conduit; e) n relaiile cu personalul din cadrul autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea, precum i cu persoanele fizice sau juridice, personalul angajat cu contract de munc este obligat s aib un comportament bazat pe respect, bun-credin, corectitudine i amabilitate.

Capitolul 4

48

Metode moderne de motivare pe baz de competene i performane 4.1. Metode moderne de motivare prin recompensare pe baz de competene
Un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii, dac se dorete s fie eficient: 1. sistemul trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele), 2.un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei echitii, angajaii de la o firm vor cunoate n echitate dac ei se gndesc c raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri) este mai mic dect al altor angajai de la alte companii. Aceasta poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor), sau micorarea randamentului. 3. recompensa trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei. Oamenii sunt dispui mai mult s se compare cu alii din propria lor organizaie, dect cu lucrtori din alt parte. Din acest motiv, percepia de echitate joac un rol deosebit. Mai mult, o puternica relaie ntre performan i recompens este realizat att de teoria ateptrilor, ct i de teoria folosirii "ntririlor", sau a"ncurajrilor". 4. un sistem de recompensare efectiv trebuie s recunoasc faptul c diferii oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite. Pentru a discuta despre metode moderne de motivare prin recompense am ales ca instituie public de referin Primria Municipiului Botoani. Observarea metodelor de motivare pe baz de competene la Primria Municipiului Botoani: Cei mai muli dintre angajaii Primriei Municipiului Botoani sunt absolveni de studii superioare. Valorile preuite la angajaii organizaiei sunt:

profesionalism; flexibilitate i creativitate n a gsi soluii optime pentru orice situaie; 49

competen i apeten pentru informare continu n domeniul propriu de potenial i angajare n procesul continuu de mbuntire a abilitilor i promovare i susinere a unui climat organizaional care stimuleaz excelena n moralitate, loialitate, responsabilitate i implicare la nivel individual i

activitate;

competenelor;

performan, participarea deplin, precum i dezvoltarea personal i organizaional;

organizaional. nainte de a discuta despre metode moderne de recompensare pe baz de competene n Primria Municipiului Botoani trebuie s identificm corect dac avem de-a face cu motivaie sau competen profesional la locul de munc a funcionarilor din aceast instituie. Cel mai uor diagnostic se poate obine n urma stabilirii celor dou situaii: deficit de competen sau lips de motivaie. Totodat, n termeni de soluii vom prezenta care sunt acele metode prin care putem rezolva fiecare din cele dou probleme. Subiectul este foarte important ntruct lipsa motivaiei sau deficitul de competen sunt generatori imediai de neperforman, lucru pe care probabil instituia i-l dorete cel mai puin. Competena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu eficien maxim, sarcinile care i revin. Competena este cea care genereaz performan. Analiznd cazul n care salariaii obin performane sczute, trebuie s avem n vedere dac performana sczut este rezultatul unei competene profesionale sczute sau este cauzat de lipsa motivaiei. Astfel n cele dou situaii atitudinea adoptat de managerul firmei trebuie s fie total diferit. Competena profesional sczut se observ mai ales n cazul n care fiind pus n faa unor sarcini dificile, funcionarul poate dovedi o insuficien a competenei profesionale, ale crei cauze pot fi: cunotine de specialitate reduse, lips de experien, atitudine nepotrivit (fa de munc, fa de echip, fa de superiori), abilitate redus n domeniul n care performana nu a atins nivelul ateptat. Pentru a se stabili c, ntr-o anumit situaie concret, este vorba despre competen

Cum punem diagnosticul corect? profesional sczut, trebuie s se ia n considerare felul n care a acionat funcionarul n trecut fa de sarcini asemntoare. n cazul n care n perioadele trecute acesta a fcut fa cu succes unor sarcini similare, nseamn c este vorba de o lipsa de motivaie;

50

De asemenea se va lua n considerare i dificultatea sarcinii care a generat lipsa de

performan. Dac avem de-a face cu sarcini care nu presupun un "consum" sporit de cunotine i deprinderi, lipsa oricrui progres n realizarea sarcinii dovedete lipsa de interes, deci lipsa de motivaie; Un alt punct care trebuie luat n seam este observarea reaciei salariatului n faa nendeplinirii sarcinii. Dac acesta manifest dezinteres fa de nerealizarea adecvat a sarcinii, este din nou un semn al lipsei de motivaie. Cum mbuntim competenele? n situaia n care se stabilete n mod clar c nu lipsa de motivaie a cauzat nivelul redus de performan, se va stabili mpreuna cu funcionarul public un plan de mbuntire a competenei profesionale dup cum urmeaz: se va stabili ce curs de perfecionare trebuie s urmeze, se vor identifica procedurile de lucru care-i sunt neclare, se vor revizui aceste proceduri, se va explica nc o dat cum trebuie urmat procedura de lucru pentru sarcina n care angajatul a dovedit competen profesional sczut. Odat ce am stabilit c nu avem de-a face cu deficit de competen profesional se trece la analiza motivaiei acestuia. Lipsa motivaiei unui salariat se poate recunoate prin faptul c acesta: - nu coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort suplimentar, - ntrzie, - pleac mai devreme, - i ia zile libere fr a da explicaii satisfctoare, - lungete ct se poate de mult pauzele pentru a rmne ct mai puin timp de lucru, - nu-i asum rspunderea pentru lucrurile care merg prost, - nu urmeaz instruciunile care i se dau. Instruirea i perfecionarea personalului administrativ din aceast instituie vizeaz urmtoarele: fiecare angajat va beneficia anual de stagii de instruire i perfecionare. Instruirea se va axa pe specificul departamentului i a atribuiilor concrete cuprinse n fia postului fiecrui angajat, nsuirea i adoptarea unui comportament civilizat, adecvat funciei deinute; mbuntirea condiiilor la locul de munc: n acest cadru se va urmri compartimentarea, amenajarea i mprirea spaiului n funcie de compartimentele interne ale instituiei (prin prisma relaiilor funcionale i ale numrului de personal alocat fiecrui 51

compartiment), respectiv dotarea cu tehnic de calcul, mobilier i alte obiecte de inventar strict necesare activitilor zilnice. stimularea material va urmri recompensarea rezultatelor deosebite ale personalului administrativ, prin departajarea acestora cu ocazia acordrii diferitelor stimulente legale: premii, prime, sporuri specifice. Stimularea moral se va realiza prin evidenierea rezultatelor individuale n analizele periodice cu personalul. simbioza ntre stimularea moral i cea material se va realiza cu ocazia evalurii activitii anuale a angajailor: n urma acestor evaluri se va crea o ierarhie intern a acestora, n urma creia cei mai buni (competeni) vor avea posibilitatea avansrii i promovrii n carier, iar cei mai puin merituoi vor avea motive pentru a-i mbuntii conduita profesional.

4.2. Metode moderne de motivare prin recompensare pe baz de performane

n cadrul au fost dezvoltate pe lng metode de recompensare pe baz de competene, metode de recompensare pe baz de performane a angajailor. Acestea sunt: a)Managementul prin obiective Managementul prin obiective este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor lor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n ndeplinirea acestor obiective. Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de stimulare a motivaiei, ntlnit i n cadrul instituiei studiate, pentru aplicarea creia se va ine seama de urmtoarele msuri: o ncadrarea obiectivelor compartimentului administraie n obiectivele generale ale organizaiei; o stabilirea obiectivelor fiecrui consilier; o alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele organizaiei; o consultarea angajailor la stabilirea obiectivelor, a modalitilor prin care acestea vor fi atinse, precum i cu privire la fixarea termenelor de lucru;

52

o stabilirea mpreun cu salariaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea, precum i supervizarea necesar; o decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense i sanciuni aplicate. Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune n procesul de stimulare a motivaiei dac se ndeplinesc o serie de condiii cumulative: salariaii cunosc obiectivele; obiectivele sunt realiste, posibil de atins i precis descrise; termenele s fie posibil de atins i corelate ntre ele; salariaii sunt instruii n ceea ce privete acest sistem de management; sistemul s fie n permanen monitorizat i corectat cnd este cazul; coreciile s fie cunoscute de salariai n cel mai scurt timp. Avantajele acestei metode n planul motivrii i performanelor salariailor sunt urmtoarele: sarcini; fiecare salariat tie ce are de fcut pentru atingerea performanei cerute; stabilite; msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale. b)Delegarea O alt metod de stimulare a performanelor, eficient i uor de aplicat, este delegarea. n cadrul acestei metode se impun urmtoarele msuri: stabilirea clar a sarcinilor ce pot fi delegate; stabilirea clar a persoanelor crora le pot fi delegate sarcini i ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane; stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegrii; acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruia ii este delegat o sarcin; 53 fiecare salariat cunoate cum trebuie s acioneze, cnd trebuie s acioneze i ce recompensele i sanciunile sunt acordate n concordan cu atingerea obiectivelor resurse are la dispoziie; performana cerut este precis delimitat; fiecare salariat cunoate cu precizie ce anume se ateapt de la el n ndeplinirea unei

 atribuirea, odat cu sarcina, a autoritii necesare salariatului pentru buna ndeplinire a acesteia. Ca metod de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit n momentul cnd se vor ndeplini cumulativ urmtoarele condiii: - sarcina este atribuit pe o perioad limitat de timp; - atribuirea sarcinii are un caracter formal (s fie oficializat); - salariatul cruia i s-a delegat o sarcina se bucura de ncrederea superiorilor si; - sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia ii este atribuit. Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor salariailor se poate nota c salariatul primete dovada ncrederii n capacitile sale i performana ateptat este precis descris. c) Managementul participativ Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare se afl n legtura direct cu aplicarea unui management participativ. Aa cum e i firesc, rezultatele studiului la Primria Municipiului Botoani, spun c este foarte important suma oferit ca recompens. Att primele ct i bonusurile cresc performanele viitoare ale angajailor, ns primele de merit oferite au un efect mai mare dect bonusurile. Probabil cel mai important aspect din acest studiu este felul n care este pltit un angajat i modalitatea aleas de influenare a performanelor. d) Tehnica ascult i rspunde. Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat J. i Pellier Y., mai multe reguli. Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. e) Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.

54

Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, (de mulumire), atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, (de critic, de pedepsire), atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul sau rezultatele obinute. Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. f)Extinderea sau lrgirea postului Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domeniu de activitate. Lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. g) mbogirea postului mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezena tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina, brainstormingul i sinectica. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate pentru a obine efecte motivaionale substaniale.

55

Capitolul 5 Studiu de caz privind motivaia n munc a personalului Consiliului Local al Municipiului Botoani
5.1 Metodologia cercetrii Organizarea, coninutul i metodica cercetrii au fost concepute pornind de la observaiile i constatrile empirice asupra genezei motivaiei i satisfaciei, tratarea problemei abordate prin analiza obiectiv a fenomenelor i proceselor cercetate, definirea i operaionalizarea conceptelor, prelucrarea i interpretarea datelor. 5.2 Obiective Cercetarea de fa are un scop investigativ, urmrind modul de configurare a anumitor variabile (satisfacie i motivaie), n cadrul Primriei Municipiului Botoani, dar i efectele distincte pe care le-ar determina, iar pe baza acestora, definirea unor posibiliti de intervenie pentru ameliorarea acestor efecte. De asemenea, mai putem spune c acest studiu vizeaz urmtoarele obiective: surprinderea multidimensionalitii satisfaciei i motivaiei n rndurile angajailor investigai, identificarea surselor de motivare i demotivare a personalului. 5.3 Ipoteze H1: este de ateptat ca anumite aspecte ale motivaiei i satisfaciei s difere n funcie de specificul activitilor din cadrul instituiei, H2: este de ateptat ca unele dimensiuni ale satisfaciei i motivaiei s fie specifice categoriei de personal luat n calcul, 5.4 Instrumentul folosit Pentru realizarea cercetrii a fost utilizat ca instrument de investigare chestionarul. Acesta a cuprins 15 ntrebri de tip gril. S-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecilor unele date referitoare la vrst i vechimea pe care acetia o au n instituie. Gradul de completare i napoiere a fost de 100%, ceea ce face ca rezultatele obinute s poat fi considerate drept reprezentative.

56

Chestionarul care s-a aplicat pentru determinarea motivaiei i satisfaciei salariailor din instituia asupra creia s-a efectuat studiul, vizeaz determinarea percepiei acestora asupra: - pachetul de beneficii; - mediul de lucru (din punct de vedere fizic); - percepia asupra stabilitii companiei; - lucrul n echip; - stiluri de conducere; - dezvoltare profesional; - valorile corporate de baz, - comunicarea. Rezultatele sondajului aplicat la un numr de 30 de salariai genereaz aciuni care vizeaz mbuntirea unor elemente ale sistemului. Analizele de detaliu constituie premisele stabilirii unor prioriti de mbuntire la nivel departamental i la nivel de instituie. Acest chestionar este o procedur simpl prin care pot fi verificate diversele opinii ale persoanelor examinate. Proba nu se adreseaz structurilor motivaionale latente mai mult sau mai puin contiente, ci nivelurilor manifeste ale motivaiei. Pentru editarea chestionarului s-a inut cont de particularitile grupului int i de necesitile de evaluare a situaiei prezente n vederea identificrii potenialului de ameliorare a acestuia. Astfel, pornindu-se de la factorii motivaionali identificai de Herzberg ca genernd satisfacie/insatisfacie n desfurarea activitilor profesionale, au fost selectai i s-a evaluat gradul de motivare prin prisma urmtorilor factori: percepia asupra activitii desfurate, prin raportarea strii de fapt la starea identificat ca ideal de fiecare persoan n parte, raportul dintre ceea ce se ateapt de la activitatea actual i ceea ce ofer aceast activitate, percepia individual asupra organizrii i funcionrii ntreprinderii n general, gradul actual de motivare i implicare al persoanelor din grupul int. Pentru modelul de chestionar utilizat, a se vedea Anexa 4. 5.5 Alegerea eantionului Universul cercetrii s-a compus dintr-un eantioan (N=30). Acest eantioane a fost reprezentat de personalul din cadrul Serviciului juridic-contencios, registru agricol (5 persoane), Serviciul Edilitare (4 persoane), Birou Buget, finane publice (5 persoane), Serviciul contabilitate (4 persoane), Serviciul Investiii. Dezvoltare local (3 persoane), Compartiment coordonare i

57

control (3 persoane), Compartiment energetic (4 persoane) i Aparatul permanent al Consiliului Local (2 persoane). 5.6 Desfurarea efectiv a cercetrii n decursul lunii mai a fost desfurat o activitate de evaluare parial a persoanelor din Primria Municipiului Botoani, care a avut ca obiect identificarea gradului de motivaie i satisfacie a angajailor din cadrul direciei edilitare-1 i direcia economic. Pentru ca aceast evaluare s poat s fie dus la bun sfrit, a trebuit s se fac mai multe vizite la sediul Primriei din Botoani. 5.7 Rezultatele obinute La cele 15 ntrebri de investigare a gradului de motivaie i satisfacie a angajailor Primriei Municipiului Botoani. Rezultatele se prezint astfel: 1. Suntei angajat al Primriei Municipiului Botoani? ntruct acest studiu se adreseaz exclusiv pentru angajaii Primriei Municipiului Botoani, la aceast ntrebare rspunsurile au fost n totalitate afirmative. 2. n ce interval de vrst v ncadrai? a) pn n 25 de ani 2 b) ntre 26 30 de ani 4 c) ntre 31 35 de ani 3 d) ntre 36 40 de ani 6 e) ntre 41 45 de ani 7 f) ntre 46 50 de ani 5 g) peste 51 de ani - 4 Dintr-un numr de 30 de persoane chestionate, cei mai muli se ncadreaz n intervalul de vrst de 36-40 de ani, iar cei mai puini au sub 25 de ani. Acest lucru denot faptul c persoanele care au n jur de 40 de ani sunt cele care predomin, pentru c majoritatea funciilor din aceast instituie necesit o oarecare experien. Cu toate acestea instituia beneficiaz n acelai timp i de un personal tnr cu perspective largi de perfecionare i adaptare, care sunt gata oricnd s nvee i s aplice ceva nou. Aceste date sunt detaliate n graficul urmtor:

58

7 6 5 4 3 2 1 0

25

26- 31-35 36- 41-45 4630 40 50

50

Graficul nr. 5.1 Intervalul de vrst a persoanelor chestionate

3. Sexul dumneavoastr este:

63%

sex masculin sex feminin

37%

0% 0%
Diagrama nr. 5.1 Sexul celor chestionai

La aceast ntrebare 19 rspunsuri aparin persoanelor de sex feminin(63%), iar 11 persoanelor de sex masculin (37%). n cadrul instituiei, femeile ocup cele mai multe posturi. 4. De ct timp lucrai n firma aceasta? a) mai puin de 1 an 0 b) ntre 1-5 ani 6 c) ntre 6-10 ani 8 d) de mai mult de 10 ani - 14

59

Majoritatea au rspuns c au o vechime mai mult de 10 ani, ceea ce ne arat faptul c instituia a beneficiat de un personal fidel, dar i c la rndul ei a tiut s-i pstreze cei mai buni angajai prin diversele metode de motivare i dezvoltare aplicate de-a lungul timpului. Persoanele nou venite n instituie sunt iniiate i ajutate s promoveze prin punerea la dispoziie de diferite cursuri practice, care s echivaleze cu experiena i vechimea celor mai vechi. Aceste lucruri se pot observa i din graficul de mai jos:

14 12 10 8 6 4 2 0 mai mult de 10 ani 6-10 ani 1-5 ani mai puin de 1 an

Graficul nr. 5.2 Vechimea n firm a angajailor

5. Considerai fa de alte instituii c salarul dumneavoastr este: a) mai mic - 30 b) la fel 0 c) mai mare 0 d) nu cunosc - 0 La aceast ntrebare toate persoanele chestionate consider c salariile lor sunt mai mici fa de alte ntreprinderi, ceea ce nseamn c ei nu sunt motivai de salariu.

6. Politicile, i valorile promovate n cadrul activitii pe care o desfurai sunt n concordan cu propriile convingeri i ateptri? a) deloc 2 persoane b) n mic msur 4 persoane c) mediu 9 persoane, d) n mare msur 12 persoane, e) ntotdeauna 1 persoane 60

4%

7%

14%
deloc n mic msur mediu

43% 32%

n mare msur ntotdeauna

Diagrama nr. 5.2 Reprezentarea concordanei unor dimensiuni

Observm c 4%din persoanele care au completat chestionarele nu consider c exist o neconcordan semnificativ ntre valorile promovate n cadrul instituiei i propriul sistem de valori. Mai mult de att, putem observa i din grafic c 43% din persoanele chestionate sunt foarte satisfcute de modul de punere n practic a valorilor i politicilor instituiei. Buna desfurare a lucrurilor se datoreaz ntocmai datorit faptului c cerinele angajatorilor corespund cu obiectivele instituiei. 7. Exist n cadrul firmei un program de formare care s corespund cu nevoile dumneavoastr?

nu

21

da

10

15

20

25

Graficul nr. 5.3 Reprezentarea satisfaciei angajailor

61

Una din nevoile menionate de Alderfer este legat de dezvoltarea continu a angajailor, ceea ce se observ i la aceast companie prin programele de formare profesional puse la dispoziie. Dezvoltarea personalului se face prin programe de perfecionare pe specialiti de ctre Primria Municipiului Botoani, n centrele de pregtire teritoriale. Menionm c n anul 2008 au beneficiat un numr mai mic de salariai de programele de perfecionare datorit lipsei de fonduri. Aa cum observm i din graficul de mai sus aproximativ doar o treime au dispus de un program de formare profesional. 8. Considerai utile pentru activitile dumneavoastr planurile de instruire i studii suplimentare, formarea profesional continu? Pentru Primria Municipiului Botoani crearea unor planuri de instruire, studii suplimentare i asigurarea de formare profesional continu este mai mult dect util, este chiar indispensabil. Chiar i persoanele chestionate apreciaz la un nivel ridicat importana formrii continue, adaptrii la cerinele rezultate din modificarea variabilelor de mediu i necesitatea dezvoltrii unor competene specifice. Variantele 1, 2, 3 de rspuns nu au fost luate n considerare de nici o persoan ca reprezentative. Mai mult, tendina majoritar a fost aceea de a indica varianta 5 drept reprezentativ pentru grupul int.
14 14 12 10 8 6 4 2 0 deloc mediu ntotdeauna 1 0 6 9

Graficul nr. 5.4 Importana planurilor de instruire i a programelor de formare

62

9. Ct de important este pentru dumneavoastr comunicarea cu colegii de departament i superiorul ierarhic?

30 20 10 0
Graficul nr. 5.5 Importana comunicrii pentru personalul administrativ

Din graficul de mai sus deducem c persoanele chestionate au rspuns la ntrebare astfel: neimportant 0 de importan medie 3 foarte important - 27 Doar 3 persoane din cele 30 acord o importan medie comunicrii interdepartamentale. n ceea ce privete eantionul chestionat, se poate afirma c angajaii acestor departamente au o viziune global asupra activitilor instituiei, percepnd corect relaiile de interdependen dintre componentele structurii organizatorice. Activitile angajailor Primriei Municipiului Botoani se bazeaz foarte mult pe lucrul n echip. 10. Atunci cnd realizai o sarcin grea, credei c sunt importante primele, bonusurile i sumele oferite ca recompens?

Slice 3 4 nu 0% 27% da 73%

Diagrama nr. 5.6 Importana primelor i recompenselor

63

Din cte observm i din diagrama de mai sus, primele i recompensele sunt importante n proporie de 73% pentru angajai atunci cnd realizeaz sarcini mai dificile. 11. Atunci cnd realizai o sarcin simpl, cum dorii s fii recompensat? 30 25 20 15 10 5 0 bonus, prime satisfactie personal

GrGraficul nr. 5.7 Reprezentarea modului de recompensare

Datele arat c recompensele externe (de genul recompenselor, primelor), relevnd motivaii extrinseci, au n general un rol pozitiv n realizarea unor sarcini grele, ns n realizarea unor sarcini simple acestea au un rol sczut. Persoanele chestionate sunt mai motivate atunci cnd realizeaz sarcini simple dac realizarea respectivelor sarcini le ofer satisfacie personal. 12. n funcie de importana i intensitatea asupra motivaiei dumneavoastr n legtur cu postul pe care l deinei, acordai o not de la 1 la 8 elementelor urmtoare: Rspunsurile au fost urmtoarele: a) pachetul de beneficii - 2 b) mediul de lucru (din punct de vedere fizic) - 6 c) percepia asupra stabilitii instituiei - 8 d) lucrul n echip - 7 e) stiluri de conducere -3 f) dezvoltare profesional - 4 g) valorile corporate de baz - 1 h) comunicarea - 5

64

8 7 6 5 4 3 2 1 0

pachetul de beneficii mediul de lucru percepia asupra stabilitii companiei lucrul n echip stiluri de conducere dezvoltare profesional valorile comunicarea

Graficul nr. 5.8 Intensitatea elementelor asupra motivaiei

Rezultate semnificative s-au obinut pentru percepia asupra stabilitii companiei, lucrul n echip i pentru mediul de lucru, care se pare c dein o pondere destul de mare n motivaia unui individ n raport cu munca sa. 13. Estimai pe o scar de la 1 la 5 gradul dumneavoastr actual de motivare pentru munca pe care o realizai n cadrul firmei:
5 4 3 2 1

10 12 8

Graficul nr. 5.10 Gradul actual de motivare a personalului

n ceea ce privete gradul actual de motivare a personalului, putem observa c 33,3 % acord not maxim acestui aspect, 40% respectiv 26,7 % sunt cei care nu se mulumesc cu gradul lor actual de motivare. Managerul de resurse umane trebuie s revizuiasc planul de recompensare a personalului i de obinere n acest sens a celor mai bune rezultate.

65

14. Pentru a avea o cretere satisfctoare a carierei suntei gata s: 1 = s v adaptai schimbrilor 17 2 = s demonstrai competena i eficacitatea dumneavoastr 11 3 = s schimbai instituia i locul de munc 2

Slice 1 3 0% 7% 2 37% 1 56%

Diagrama nr. 5.11 Tendinele angajatului n raport cu cariera

Cei mai muli dintre angajai opteaz ntr-o proporie de 56% pentru adaptare la schimbare, ceea ce avantajeaz firma s nu piard din personal,ntr-o proporie de 37% pentru demonstrarea continu a competenelor i eficacitii lor i 7% pentru schimbarea locului de munc. Cea mai mare parte din angajaii acestei instituii sunt loiali fa de ea. Loialitatea este elementul ce d stabilitate personalului. Pentru ei loialitatea nseamn ncredere i total druire organizaiei. Unde exist lips de loialitate, se arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei.

66

Concluzii
Se poate aprecia c lucrurile merg bine atunci cnd managerul care lucreaz cu oamenii: - stabilete precis i clar obiectivele; - comunic obiectivele utiliznd mijloace adecvate pentru ca oamenii s priceap exact ceea ce se ateapt de la ei, - stabilete un program de lucru conform performanelor dorite, avnd grij informrii continue despre avantajele pentru cei implicai n aciune; - elaboreaz un plan detaliat care s cuprind sarcinile practice ale fiecarei persoane i cile reale de urmat; - antreneaz oamenii pentru realizarea proiectului, stimuleaz iniiativa, organizeaz echipe de lucru; - evalueaz activitaile deja parcurse i regleaz direcia de aciune; - nu este preocupat att de gsirea deficienelor ct de recunoaterea progreselor realizate; - rspltete corespunztor ndeplinirea obiectivelor avnd n vedere c aceasta este o garanie pentru o viitoare reacie favorabil i un viitor succes. Putem spune c nu ntotdeauna, mrirea compensaiei sau salariilor implic creterea motivaiei salariailor. Motivaia dac nu este perceput i ca o nevoie intrinsec de munc i de autorealizare personal prin munc, exista riscul de a crede c o cretere a salariilor implic o cretere a motivaiei. De cte ori ne-am ntrebat cu ct a crescut respectul cu care-i cinstete angajatul locul de munc atunci cnd crete salariul? Obine el performane mai mari n acceleai condiii ca cele dinaintea mririi salariului? Este salariatul cel mai bun motivator al angajatului? Fiecare angajat, tiind c fie pentru o productivitate nalt fie pentru una sczut va primi acelai salariu, el nu-i va implica ntreaga capacitate fizica i psihic pentru realizarea obiectivelor. Aceast atitudine determin i demotivarea colegului de munc care este receptiv la comportamentul de delsare recompensat. Teama de a rmne fr loc de munc poate fi factor motivator nu i dorina de a crea ceva folositor prin individul nsusi. Managerii au o misiune grea: aceea de a arta angajailor ct de important este munca lor n obinerea satisfaciilor care dau sens vieii.

67

Bibliografie:
. 1. Alexescu, I. (1998), Munc i protecie social. Managementul resurselor umane, Editura Almarom, Rmnicu Vlcea. 2. Amadieu, J.F., Igalens J., Rojot, J., Sire, B. (1999), Gestion des ressources humaines, in Encyclopedie de la gestion et du management EGM, sous la direction de Robert Le Duff, Edition Dalloz, Paris. 3. Amblard, H. (1988), Management des ressources humanies, Eyrolles, Paris. 4. Armstrong, M. (2001) , A Handbook of Human Resource Management Practice, 8th ed., Kogan Page Limites, London, versiunea romneasc: Managementul resurselor umane manual de practic, Ed. CODECS, Bucureti, 2003. 5. Androniceanu, A. (1998), Managementul schimbrilor. Valorificarea poteialului creativ al resurselor umane, Editura All Educational, Bucureti. 6. Aubert, N. (2002), Diriger et motiver. Art et pratique du management, Editure DOrganisation, Paris. 7. Barker A., traducerea: Leca, I.C., Ntleu D.C. (2005), Cum s devii un ef mai bun, Editura ALL Beck, Bucureti. 8. Bedrule-Grigoru, M.V. (2007), Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iai. 9. Bergron P. (2001), La gestion dynamique. Concepts, methods et applications, 3e edition, Gatan Morin Editeur, Qubec. 10. Bogathy, Z. (2007), Manual de tehnici i metode n Psihologia Muncii i organizaional, Editura POLIROM, Bucureti. 11. Burloi, P. (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti. 12. Certo, S. (1997), Modern Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. 13. Ciobanu, I., Coste, V., Iftimescu, A., Nica, C. P., Sasu, C. (1994), Managementul firmei, Editura Condor Chiinu. 14. Chiu, V.A. (2002), Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti. 15. Constantin, T., Constantin A.S. (2002), Managementul resurselor umane: ghid practic i instrumente pentru responsabilii de resurse umane i manageri, Editura Institutul European, Iai. 16. Constantinescu, D.A., Dobren, M., Ni, S.,Ni, A. (1999), Managementul resurselor umane, Tiprit la Semie`94 , Bucureti. 68

17. Crainer, S. (2002), 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodati 21 dintre cele mai proaste, traducere de Violeta Limona, Editura TEORA, Bucureti. 18. Drucker, P.F. (1998), Peter Drucker on the Profession of Management, Harvard Business School Press, versiunea romneasc: Criste, D., Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti. 19. Idem (2004) , Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureti.
20.

Emilian, R., State, O., Tuclea, C., igu, G. (1999), - Conducerea resurselor umane,

Editura Expert, Bucureti. 21. Fodorea, P. (2004), Managementul resurselor umane. For a vnzrii., Editura Sedcom Libris, Iai. 22. Francesco, A. M., Gold, B.A. (2000), International Organizational Behavior, Second Edition, Pearson, New Jersey. 23. Giarini, O., Liedtke, P.M. (2001), Dilema ocuprii forei de munc i viitorul muncii, Raport ctre Clubul de la Roma, traducerea i ngrijirea ediiei Ghibutiu, Agnes, Editura ALL Beck, Bucureti. 24. Gomez-Mejia, R.L., Balkin, B.D., Cardy, L. (1995), Robert, Managind human resourcesSecond edition, Prentice Hall, New Jersey. 25. Hellriegel, D., Slocum, J. (1993), Management, Addison Wesley Publishing, New York. 26. Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. (1989), The Motivation to Work, Willey Press, New York. 27. Herzberg, F. (1972), Le travail et la nature de lhomme, LEntreprise moderne dedition, Paris. 28. Ionescu, M., Leovardis, C., Stnescu, D., Stanciu, S. (2003), - Managementul Resurselor Umane, Comunicare.ro, Bucureti. 29. Johns, G. (1998), Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti. 30. Lefter, V. i Bucureti. 31. Lefter, V., Marina, C., Nica, E. (2007) ,- Fundamente ale Managementului Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti. 32. Manolescu, A. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 33. Maslow, A. (1954), Motivation and Personality, Harpen Row, New York. 34. Mathis, R.L., Nica, C.P., Rusu, C. (1997), Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti. 35. Militaru, G. (2005), - Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti. 69 colab. (1999), Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,

36. Moldoveanu, G., Dobrin, C. (2003), Managementul calitii n sectorul public, Editura All Beck. 37. Morris, M. (2002), Cum s devii manager de succes, traducerea: Leca Isabela-Cerasela, Editura ALL Beck, Bucureti. 38. Nelson, B. (2002), Nu facei ce vi se spune: mic ghid pentru angajai, traducere: Oana Cristescu, Editura Humanitas, Bucureti. 39. Nica P.C., Prodan A., Iftimescu A. (1996), Management, Editura SANVIALY, Iai. 40. Nica, P. (2002), - Management, Editura Sedcom Libris, edia V, Iai. 41. Nica, P., Iftimescu, A. (2004), Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris, Iai. 42. Panaite, N. (2002), Management, Editura Sedcom Libris, Ed. V, Iai. 43. Palmer, D.D., Motivarea angajailor, n Bussiness Tech, nr. 2, decembrie 1991. 44. Pnioar, G., Pnioar, I.O. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Bucureti. 45. Petru, R. (2004), - Creterea productivitii muncii, condiie a viabilitii i competitivitii ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai. 46. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor, Editura ALL BECK, Bucureti. 47. Popescu-Neveanu, P. (1987), Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti. 48. Prodan, A. (2004), Managementul resurselor umane, Editura Universitii Aexandru. Ioan Cuza, Iai. 49. Roca, A. (1996), - Psihologie general, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti. 50. Roca, C., Roca, I., Gh., Vrzaru, M. (2005), Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti. 51. Rotaru, A., Prodan, A. (2006), Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai. 52. Rusu, D. (2005), Managementul resurselor umane, Editura DACIA, Cluj Napoca. 53. Stanciu, ., Ionescu, M., Leonaridis, D., Stnescu, D.(2001), Managementul resurselor Umane, Editura Comunicare. Ro, Bucureti. 54. Stanciu, ., Ionescu, M. (2003), Managementul resurselor umane, Editura SNSPA Fac. de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti. 55. Stanciu, ., Leonaridis, C. (2003), Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren, Bucureti. 56. Steers, R.M., Poter L.W. (1983), Motivation and Work Behavior, 3rd ed., McGraw-Hill, New-York. 70

57. Ursu, D. (2005), - Managementul Resurselor Umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca. 58. Vlsceanu, M. (1993), Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paidea, Bucureti. 59. Zamfir, C. (1980), Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti. 60. Zamfir, C.(1980), Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti. 61. Zlate, M. (2000), Fundamentele psihologiei, Editura Pro-Humanitate, Bucureti. 62. Zlate, M. (2001), Revista de psihologie organizaional, Volumul I, numrul 1, Editura Polirom, Bucureti. Legislaie : Legea nr. 215/23 aprilie 2001 Legea administraiei publice locale , republicat, text n vigoare ncepnd cu data de 30 mai 2008. Legea nr. 161/2003, Legea sancionarea corupiei. Legea nr. 7/18 februarie 2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, publicat n Monitorul Oficial nr. 157/23 februarie 2004 Regulament de Organizare i Funcionare al Aparatului de Specialitate al Primarului Municipiului Botoani (anexa nr. 1 la H.C.L. 58/10.03.2008). Regulament de Ordine Interioar a Primriei Municipiului Botoani (anexa nr. 1 la H.C.L. 20170/2008). privind unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor publuce, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i

71

Anexa 4 Chestionar privind motivaia i satisfacia n munc

1. Suntei angajat al Primriei Municipiului Botoani? da nu 2.n ce interval de vrst v ncadrai? pn n 25 de ani ntre 26-30 de a ntre 31-35 de ani ntre 36-40 de ani ntre 41-45 de ani ntre 46-50 de ani peste 51de ani 3. Sexul dumneavoastr este: feminin masculin 4.De ct timp lucrai n firma aceasta? mai puin de 1 an ntre 1-5 ani ntre 6-10 ani de mai mult de 10 ani . 5. Considerai fa de alte instituii salariul dumneavoastr este: mai mic; la fel; mai mare; nu cunosc. 6. Politicile, practicile i valorile promovate n cadrul activitii pe care o deasfurai sunt n concordan cu propriile convingeri i ateptri? deloc n mic msur mediu n mare msur ntotdeauna 7. Exist n cadrul firmei un program de formare care s corespund cu nevoile dumneavoastr? da nu 8. Considerai utile pentru activitile dumneavoastr planurile de instruire i studii suplimentare, formarea profesional continu? deloc n mic msur mediu n mare msur 72

ntotdeauna 9. Ct de important este pentru dumneavoastr comunicarea cu colegii de departament i superiorul ierarhic? neimportant de importan medie foarte important 10. Atunci cnd realizai o sarcin grea, credei c sunt importante primele, bonusurile i sumele oferite ca recompens? da nu 11. Atunci cnd realizai o sarcin simpl, cum dorii s fii recompensat? prin bonusuri, prime, mriri de salariu prin satisfacie personal 12. n funcie de importana i intensitatea asupra motivaiei dumneavoastr n legtur cu postul pe care l deinei, acordai o not de la 1 la 8 elementelor urmtoare: a) pachetul de beneficii; b) mediul de lucru (din punct de vedere fizic) c) percepia asupra stabilitii companiei d) lucrul n echip e) stiluri de conducere f) dezvoltare profesional g) valorile corporate de baz h) comunicarea 13. Estimai pe o scar de la 1 la 5 gradul dumneavoastr actual de motivare pentru munca pe care o realizai n cadrul firmei: 1 2 3 4 5

14. Pentru a avea o cretere satisfctoare a carierei suntei gata s: s v adaptai schimbrilor s demonstrai competena i eficacitatea dumneavoast s schimbai instituia i locul de munc

73

74