Lucrare de Licena PDF

ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAȚIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ȘI SPORTULUI

UNIVERSITATEA EMANUEL DIN ORADEA
LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator:
Lector univ. drd. Ioan Fotea
Absolvent:
Popa Mircea
Oradea, 2012
ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCAȚIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ȘI SPORTULUI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
STUDII UNIVERSITARE DE LICENŢĂ
Specializarea: Management
Forma de învățământ: Zi
Promoția 2012
STUDIUL SATISFACȚIEI
ANGAJAȚILOR ȘI
PACIENȚILOR ÎNTR-UN
SPITAL PUBLIC DIN
ROMÂNIA
Coordonator:
Lector univ. drd. Ioan Fotea

Absolvent:
Popa Mircea
Oradea, 2012
3
Cuprins
Cuprins ............................................................................................................................................................. 4
Lista Figurilor .................................................................................................................................................. 5
Lista Tabelelor ................................................................................................................................................. 6
Lista Anexe ...................................................................................................................................................... 7
Introducere ....................................................................................................................................................... 8
1. Încadrarea în Marketing a Satisfacţiei şi Strategiile de Ataşament a Clientului şi Angajatului ................ 10
1.1. Conceptul de Satisfacţie şi Insatisfacţie .............................................................................................. 11
1.2. Care sunt factorii care generează satisfacţia sau insatisfacţia ............................................................. 12
1.3. Importanţa Satisfacţiei Clienţilor ........................................................................................................ 15
1.4. Importanţa Satisfacţiei Angajaţilor ..................................................................................................... 16
1.5. Legătura dintre satisfacția angajaților și satisfacția clienților ............................................................. 17
1.6. Particularitățile satisfacției în domeniul sănătății ................................................................................ 20
2. Sistemul Medical din România .................................................................................................................. 23
2.1. Prezentare Generală a Serviciilor Medicale din România................................................................... 24
2.1.1. Gradul de acoperire cu personal medical ..................................................................................... 24
2.2. Infrastructura sistemului de sănătate din România.............................................................................. 26
2.3. Datoriile sistemului medical ................................................................................................................ 27
3. Cercetare de Marketing .............................................................................................................................. 29
3.1. Rezultatele cercetării ........................................................................................................................... 29
3.2. Concluzii şi Recomandări ................................................................................................................... 29
Anexe ............................................................................................................................................................. 31
Bibliografie .................................................................................................................................................. 115
4
Lista Figurilor
Nu am folosit figuri în redactarea Lucrării de Licență.
5
Lista Tabelelor
Nu am folosit tabele în redactarea Lucrării de Licență.
6
Lista Anexe
CHESTIONAR PENTRU ANGAJAŢI:
Date Demografice
Cultura Organizaţională
Orientarea înspre Client / Pacient

Excelenţa în Activitate
Satisfacţia Angajaţilor la Locul de Muncă
Implicarea Organizaţională a Angajaţilor/ Colaboratorilor
CHESTIONAR PENTRU CLIENŢI/ PACIENȚI
Date Demografice
Servicii
Implicare
7
Introducere
Într-un context în care atenția populației și a conducerii țării noastre este îndreptată înspre sistemul
medical românesc, în contextul în care se pregătește trecerea de la ștampilă la codul de bare
(medicii vor elibera primele rețete electronice la mijlocul anului 2012), în contextul în care piața
serviciilor private de sănătate este dominată de rețele medicale, în contextul în care noua lege a
sănătății este dezbătută și discutată la nivel înalt, în contextual în care 178 spitale au pus lacătul (în
anul 2011), doresc să scriu această lucrare de Licență prin care doresc să observăm o comparație
între gradul de satisfacție al pacienților / clienților și al angajaților din sistemele medicale de stat si
sistemele medicale private. Ca studiu de caz pentru partea sistemului medical de stat am luat
Spitalul Popas. Spitalul Popas există, însă am ales să folosesc nume fictive pentru păstrarea
confidențialității datelor cu caracter personal.
Studii relevante în ce privește satisfacţia pacienţilor din România au fost aplicate doar în urma
restructurării și schimbărilor ce au avut loc în sistemului sanitar din 1997 având ca obiectiv aflarea
reacţiei populaţiei (a beneficiarilor de asigurări de sănătate) la momentul introducerii noului sistem
de asigurări medicale. Însă, la nivel global sunt în desfășurare de mulți ani cercetări diverse care
au ca țintă centrală gradul de satisfacţie al pacienţilor, şi care deasemenea sunt adeseori utilizate
ca suport pentru îmbunătăţirea managementului din unităţile medicale și a calităţii serviciilor
medicale oferite.
Unitățile medicale de succes sunt cele în care conducerea a acceptat că marketingul relațional este
important în atragerea și fidelizarea pacienților, unde sunt luate în considerare nevoile și
așteptările clienților, unde satisfacția clientului / pacientului devine o prioritate și aceasta
condiționează succesul furnizorului respective de servicii medicale sau medicamentație, unde
obiectivul conducerii și al cadrelor medicale se îndreaptă spre optimizarea performanțelor
financiare, reducând costurile ineficiente. Există deci în România nevoie de cercetare în acest
domeniu, ca astfel să se poată realiza o eficientizare a serviciilor de care populația beneficiază.
În același timp, aplicarea marketingului extern poate oferi unei unități medicale de stat sau private
posibilitatea de a dezvolta relații de fidalitate cu clienții, de a fi promovate serviciile, de a se crea
un brand în jurul unității medicale respective, astfel încât clientul sa fie un pilon principal. Pe de
altă parte, toate aceste inițiative sănătoase ar fi inutile în cazul în care nu se realizează și un
marketing intern, existând nevoie de o balanță echilibrată pentru aceste două modalități de a atrage
8
și fideliza atât pacienții dar și de a oferi medicilor un statut în funcție de realizările acestora. Prin
marketing intern în cadrul unei unități medicale (atât de stat cât și privată) înțelegem nevoia ca
departamentul de resurse umane să aibe o conlucrare cu departamentul de marketing (în vederea
realizării comunicării organizaționale), nevoia ca promovarea unității medicale să fie realizată din
interior de către propriul personal medical (crescând gradul de satisfacție al angajaților /
personalului medical putem crește gradul de acuratețe al informațiilor și serviciilor pe care aceștia
le acorda clienților / pacienților). Dacă angajații / cadrele medicale devin ei însiși consumatori
atunci clienții / pacienții vor fi mai încurajați să apeleze la serviciile respectivei unități medicale,
realizându-se astfel nu doar un marketing intern funcțional ci și un marketing viral.
9
1.Încadrarea în Marketing a Satisfacţiei şi
Strategiile de Ataşament a Clientului şi
Angajatului
Din punctul de vedere psihosociologic, satisfacția muncii este un rezultat al diferenţei dintre tot ce
ce individul obţine ca o recompense față de munca depusă şi estimarea a ceea ce el consideră că ar
trebui să obţină. În momentele când între aceste recompense există o egalitate va rezulta o stare de
satisfacţie. Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat se va instala o senzație de
insatisfacţie, ce este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. Totodată, atunci când
ceea ce va obţine este deasupra nivelului aşteptat, individul resimte o stare de discomfort
(culpabilitate), deoarece oamenii, în antiteza opiniei comune, nu caută să obțină o răsplată cât mai
mare pentru eforturile lor, ci o recompensă care să fie în balanță cu contribuţia acestora la
îndeplinirea responsabilităților; și respectiv, cu cât contribuția acestora este mai semnificativă (din
punct de vedere al cantității, al calității, dar şi al rolului și importanţa socială a activităţii, al
stagiului de calificare necesar, al greutății de perfecţionare presupus, etc.), cu atât răsplata dorită
va fi mai substanțială. Gradul de satisfacție al angajaților / cadrelor medicale se va reflecta în
gradul de satisfacție al clienților / pacienților. Campaniile de marketing utilizate în sistemul
medical pot crea o legătură stabilă, de brand, între cadrele medicale, pacienții și unitatea medicală
în cauză, însă doar dacă vor ține cont de factorii ce determină satisfacția în randul cadrelor
medicale și în rândul pacienților.
10
1.1. Conceptul de Satisfacţie şi Insatisfacţie
Satisfacția (în muncă) este un sentiment de emotie pozitiva care se naște din convingerea personală a
cadrului medical asupra muncii sale, a climatului de la locul de muncă, starea de echilibru spre care
se îndreaptă persoana în situația în care raspunde pe deplin unor dorințe sau nevoi, conștiente sau
inconștiente. Deasemenea, satisfacția (în muncă) vizează aspecte precum: salariul, beneficii
materiale, conditiile de la locul de muncă, echipa și colegii de muncă, posibilitățile de promovare,
modul de recunoaștere a meritelor, cultura și politica organizațională, strictețea cu care se realizează
supravegherea. Pe de altă parte, din perspectiva clientului / pacientului, gradul de satisfacție /
insatisfacție este direct legat de calitatea serviciilor medicale de care beneficiază, modul în care
cadrele medicale îl tratează, modul în care cadrul medical își face sau nu timp pentru a-i oferi
consultanță medicală asupra prorpriei stări de sănătate, etc.
Gradul de satisfacția (în muncă) are o însemnătate mare pentru manageri, fiindcă se preconizează că
un cadru medical / angajat satisfăcut devine mai eficient și performant. Studii de specialitate au
evidențiat o legătură mare între insatisfacția la locul de muncă și lipsa performanței. Totodată,
printre angajații care sunt afectați de insatisfacție în munca depusă se află un mai mare procent de
simptoame fizice sau psihice, estenuare, și deasemenea o rată a absenteismului mai mare.
Importanța de a muncii este esențială în dezvoltarea fiecărui individ. În cadrul muncii, o persoană își
îndeplinește aspiratiile, ajunge la realizearea idealurile, își construiește și își îmbogățește
personalitatea.
Măsurarea rezultatelor și performanţelor are în vedere stabilirea unor obiective şi deasemenea o

comparare a indicatorilor de performanţă atinsă cu obiectivele, și totodată măsuri ce trebuiesc a fi
luate în scopul atingerii obiectivelor urmărite. Ținta majoră este aceea de a ajunge la rezultate mai
satisfăcătoare pentru cetăţeni, “însănătoșirea” proceselor prin care organizaţiile medicale publice sau
private i-au deciziile, şi deasemenea întărirea unei responsabilităţii pentru beneficiari.
Pentru înțelegerea noţiunii de „satisfacţie a pacientului” au fost propuse câteva definiţii diferite,
dintre care amintesc:
a) Sentiment, emoţie sau un răspuns cognitiv. Aspectul emoțional este mai puțin conștient, și se
încadrează cu greutate în satisfacţia clientului.
11
b) Temelia aprecierii este: experienţele, aspecte deosebite (plăcute sau neplăcute), comparaţia
cu servicii asemănătoare, îndeplinirea sau nu a aşteptărilor, etc.;
c) Momentul de apreciere: în decursul timpului în care este consumat sau după acest moment.
Pacienții / clienţii văd ei înşişi starea de satisfacţia ca:
a) Răspuns emotiv sau afectiv de un grad variabil de intensitate;

b) Bazată în evaluarea serviciilor / produselor şi pe diverse norme de comparaţie;
c) Realizată în procesul primirii îngrijirii medicale sau cumpărării, în diverse momente de timp,
în decursul consumului şi având rezistență pentru o perioadă finită.
Scopurile acelor ce își doresc să “ia temperatura” satisfacţiei pacientului / clientului, o definiţie
operaţională este acea a lui Day L. Ralph 1:
„Răspunsul consumatorului de servicii medicale într-o anumită situaţie privind diferența

dintre interesele și așteptările iniţiale (sau diverse norme în ce priveșt eperformanţa) şi
performanţa concretă a serviciului, după cum a fost apreciată după cumpărare”.
1.2. Care sunt factorii care generează satisfacţia sau

insatisfacţia
În conformitate cu Declarația Universală a Drepturilor Omului, redactată de Organizația Națiunilor

Unite, “dreptul la munca și de a fi încadrat în muncă” este unul din drepturile fundamentale și de
importanță a fiecărui om. Însă în acest drept deocamdată nu este asigurat și un loc de muncă. În ce
privește siguranta locului de muncă, adesea depinde de o mare varietate de factori, începând cu
situația economicădin piața locală până la situația economică din piața mondială.
Munca are importanță din diverse cauze. Ea aduce nu doar un venit, însă ea mai influențează și
liniștea psihologică a angajatului. Munca satisfice acea dorință de a fi un util și apreciat membru al
societatii dar si dorința de a deține și urmări un sens în viață. Totodată, de muncă depinde și nivelul
respectului de sine. În domeniul medical, munca desfăsurată de cadrele medicale are rezultate ce
1
Day, Ralph L., Modeling Choices Among Alternative Responses to Dissatisfaction in Advances in
Consumer Research 11. Ed. William D. Perreault. Atlanta, GA: Association for Consumer Research, 1984,
pag. 496
12
sunt evidențiate relative repede, astfel există o corelare între eforturile pe care un cadru medical le
îndreaptă către pacienți și starea de satisfacție pe care cadrul medical o resimte în momentul în care
observă înmbunătățirea stării de sănătate a pacienților. În același timp o înrăutățire a stării de
sănătate a pacienților are legătură cu gradul de satisfacție al cadrului medical.
Temele principale din studiul asupra satisfacției / insatisfacției au fost observarea caracteristicilor
sale dar și factorii care produc aceste stări; si identificarea corelatelor acestora cu toate conținuturile
vietii și trăirilor psihice ale pacientului – teme ce apar în marea majoritatea tezelor și teoriilor în ce
privește satisfacția și insatisfacția.
În ce privește aspectele satisfacției se crede că există „un indicator la nivel global al satisfacției și
insatisfacției, care este defapt suma totală a atitudinilor și reacțiilor exprimate de clienți / pacienți
față de diversele aspecte ale serviciilor pe care le prestează sau de care beneficiază, sau media
acestora. Există de asemenea o „satisfacție de suprafață, care urmărește tendintele clientului /
pacientului / cadrului medical de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de calitatea serviciilor pe care
le primește / de diversele fațete din cadrul muncii sale.
În ceea ce privește condițiile sau sursa satisfacției muncii și a satisfacției consumatorilor, studiile
privind aceste două aspecte au fost îndreptate în două direcții esențiale: cea a deciderii
particularităților și factorilor ce au capacitatea de a crea stări și emoții subiective și cea a ierarhizării
acestora, a hotărârii procentajurilor.
Se apreciază că sunt două categorii de elemente care generează satisfacție și insatisfacție în

momentul beneficierii de un anumit serviciu (sau după acest moment) și cu munca personală:
a) Factori extrinseci –fac parte din contextul organizațional (politica ce este practicată în cadrul
organizației, salariul, condițiile de la locul de muncă, autonomia, siguranța postului, relațiile
sociale) factori care au fost denumiti factori de ambianta, de context și:
b) Factori intrinseci: ce vizează experiența fiecărui individ, relația acestuia cu mediul în care își
desfășoara munca sau relația acestuia față de serviciile de care beneficiază.
Satisfacția muncii poate fi grupată în trei categorii:
a) Factori de conduită organizațională (mediul de lucru, posibilitățile de promovare);

b) Factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relatiile cu colegii, relatiile cu sefii);
13
c) Factori personali (varsta, sexul, rasa, vechimea în muncă, caracteristicile de personalitate,
etc).
Trăsăturile de personalitate la care a fost raportată cel mai frecvent satisfacția muncii enumerăm:
stilul personal de interacțiune cu mediul care este caracterizat prin: flexibilitate (măsura în care
individul tolerează diminuarea corespondenței între mediul muncii și propriile nevoi – specifică
persoanelor sociabile, cu experiență si relații de muncă diverse); activism (măsură în care individul
încearcă să modifice mediul muncii pentru a-i creste adecvarea la stilul personal – specifică
indivizilor cu inițiativă, inovativi, antreprenori, cu calități de lider); reactivitate (măsură în care
individul încearcă să se schimbe pe sine pentru a crește adecvarea la mediul muncii – specifică celor
predispuși să respecte regulile, care preferă situațiile clare, bine structurate, loiale față de grup, buni
subordonați). Una dintre variabilele de personalitate asociate cel mai frecvent cu satisfacția
profesională a fost locul controlului. Persoanele cu locul controlului intern sunt mai active, își
planifică activitățile de dezvoltare a carierei, depașesc obstacolele legate de schimbare mai mult
decat cele cu locul controlului extern.
Rezultatele prezentului studiu trebuie privite ca servind în special evaluării psihologice în scopul
cunoașterii angajaților, în scop formativ sau în scopul managementului organizațional al carierei
angajaților și mai puțin în scopul selecției de personal. Abordarea dispozițională a satisfactiei poate
conduce la atitudini discriminatorii mai ales în selecția personalului „deoarece pornindu-se de la
postulatele ei i se poate refuza unui om dreptul de a fi încadrat în munca pe considerentul ca are o
predispozitie negativa, ceea ce il face sa fie mai nemultumit decat altii”. in schimb, „abordarea
dispozitionala trebuie folosita nu ca argument pentru a incadra sau nu o persoana in organizatie, ci
ca strategie practica – pornind de la cunoașterea trăsăturilor angajaților, chiar și a celor
problematice, sa se ajunga la ameliorarea sau folosirea lor în avantajul organizatiei”. Apreciem ca o
corecta stabilire a corelatelor in planul personalitatii individului (in cazul nostru a personalitatii
cadrelor medicale) ale satisfactiei muncii „poate identifica pierderi inutile de implicare, initiativa si
randament individual si noi resurse de stimulare, îmbunătățire a satisfacției individuale și de crestere
a randamentului colectiv”.
14
1.3. Importanţa Satisfacţiei Clienţilor
Numărul de reclamaţii primite de către unitatea medicală nu reprezintă un mod de evaluare corect al
satisfacţiei clienţilor / pacienţilor. La depunerea de reclamaţii apelează o parte mai mică din clienţii
/ pacienţii nemultumiţi de calitatea serviciilor , restul preferând ca în viitor să cumpere / beneficieze
de servicii numai in unele cazuri de urgenţă extremă la unitatea medicală în cauză sau îşi vor
schimba furnizorul.
Un pacient satisfăcut are tendinţa să devină loial unitaţii medicale care i-a îndeplinit nevoile, şi va fi
dispus sa cheltuie bani mai mulţi pe serviciile unitatii medicale respective, promovând serviciile
între cunostinţele sale, atrăgănd astfel clienţi noi. Pentru companii, reuşita pe termen lung este dat de
satisfacția clienților. Această satisfacție, dacă este întreținută corect, realizează rezultatele scontate
de companie.
Este important de reţinut vizavi de aşteptările clienţilor că instituțiile medicale publice sau private
pot exercita o mare influenţă asupra gradului de aşteptare al clienţilor prin intermediul canalelor de
comunicare externe. Astfel, informând clienţii despre calitatea serviciilor oferite şi furnizând
informaţii detaliate atât cu privire la condiţiile pe care ei trebuie să le îndeplinească ca să beneficieze
de serviciile oferite cât şi cu privire la ce ar trebui să se aştepte în legătură cu calitatea serviciului,
organizaţia poate să contribuie la definirea cât mai realistă a aşteptărilor clienţilor cu privire la
calitatea serviciilor.
Toate serviciile sau produsele cuprind două aspecte ale calităţii:
-‐ partea tehnică (Echipamentele din unitatea medicală respectivă)

-‐ partea funcţională (Desfăşurarea interacţiunii furnizor-client, respectiv subliniază satisfacţia
clientului în ce priveşte legătura stabilită între cadrul medical şi acesta).
Nu trebuie să fie neglijat nici un aspect, deoarece în sistemul medical aspectul tehnic se leagă
adesea de cel al relaționării cu pacienții.
15
Calitatea unui serviciu este constituită din mai mulţi factori, pe mai multe planuri, fiecare dispunând
de o valoare diferită, pentru fiecare serviciu medical individual, cât şi pentru client / pacient. Printre
factorii funcţionali cei mai importanţi menţionăm:
1. Obiecte tangibile: construcţii, aparatură şi echipamente, personalul şi comunicaţiile;

2. Credibilitatea : capacitatea de a îndeplini angajamentele la timp şi la nivelul de calitate
promis;
3. Promptitudinea: atitudinea de servant faţă de fiecare pacient de fiecare dată cand aceştia au
nevoie de un anumit serviciu;
4. Competenţe: studii realizate , experienţe anterioare şi cazuri de success ;
5. Politeţea: respect şi amabilitate faţă de toţi pacienţii;
6. Onestitatea: corectitudinea în oferirea unui raport calitate-preţ adecvat;
7. Siguranţă: oferirea de încredere pacienţilor;
8. Comunicarea: informarea pacienţilor într-un limbaj accesibil;
9. Acces: gradul de uşurinţă în ce priveşte accesul pacientului la medic;
10. Compasiunea faţă de pacient / client: dorinţa medicului de a cunoaşte nevoile pacientului /
clientului.
1.4. Importanţa Satisfacţiei Angajaţilor
Studiile arată că persoanele, indiferent de categoria socială sau de vârstă, sunt din ce în ce mai
nefericite la locul de muncă. Acesta este o tendinţă pe termen lung care ar trebui sa îi preocupe într-
un mod foarte serios pe angajatori. Potrivit rapoartelor, procentul de persoane mulțumite cu locul lor
de muncă a scăzut semnificativ în zilele noastre comparativ cu anii anteriori.
Există angajaţi care ajung sa pună pasiune în munca lor, indiferent de condiţii, creând astfel o
vocaţie pentru profesia pe care o au şi având un grad de satisfacţie preofesională ridicată. Ei se
identifică cu aria profesională, având astfel rezultate deosebite. Prin activitaţile desfăşurate, ei
gasesc satisfacţie in munca lor si astfel ei reusesc să depăşească situaţiile dificile.
De asemenea există angajaţi care nu ajung la sentimentul de a munci din plăcere, desi adesea
schimbă locul de muncă, domeniul în care activează si chiar profesia, declarandu-se mereu
16
nesatisfăcuţi. Aceste persoane dau un randament scăzut deoarece nu îi reperezită domeniul de
activitate în care activează şi adesea îi preocupă această idee.
Satisfacţia în muncă este direct proporţională cu performanţa profesională, deoarece întotdeuna un

angajat mulţumit va deveni mai performant. Absenteismul de la locul de muncă şi insatisfacţia
angajaţilor este provocată de nemultumirea acestora, ei invocând deseori simptome fizice sau
psihologice ca scuză pentru absenteismul lor.
Dimensiunile satisfacţiei în muncă includ: rezultatul evaluării muncii depuse, aprecierea statutului în
organizaţie şi a importanţei percepute a activităţii prestate, raporturi de subordonare cu superiorii,
raporturi pe „orizontală” cu colegii sau persoanele din alte servicii cu care întreţin relaţii de
colaborare, mediul organizaţional. Automotivarea are un rol deosebit de important în satisfacţia
profesională. Aceasta determină implicarea cadrului medical în beneficiul organizaţiei, implicarea în
muncă, asumarea responsabilităţilor, interesul angajatului pentru a dezvolta unitatea medicală în
care este angajat, mândria acestuia de a face parte din colectiv şi de a avea un rol important asupra
evoluţiei companiei. Calitatea muncii prestate de individ este strict influenţată de satisfacţia pe care
acesta oare în muncă şi de plăcerea cu care se implică în muncă. Astfel, satisfacţia profesională
prezintă o importantă deosebită în mediul organizaţional, care determină progresul organizaţiei. De
aceea, angajaţii trebuie motivaţi atât material, cât şi non-financiar, prin încurajarea responsabilităţii,
promovarea interacţiunii sociale între angajaţi, evitarea criticismului şi practicarea unui feed-back
constructiv, utilizarea provocărilor profesionale, stimularea pozitivă, aprecierea angajaţilor,
dezvoltarea de sisteme de evaluare a angajaţilor care măsoară performanţele, ajutându-i pe aceştia să
se auto-evalueze.
1.5. Legătura dintre satisfacția angajaților și satisfacția

clienților
Loialitatea reprezintă instrumentul care măsoară gradul de satisfacție al unui client / pacient.
Comunicarea este un proces cheie în medicină şi îmbracă mai multe forme, putând fi observată în
diverse ipostaze, cea mai valoroasă dintre acestea fiind cea între cadrul medical şi pacient, care are
ca scop furnizarea de date necesare stabilirii corecte a diagnosticului.
17
Întâlnirile între pacient şi cadrul medical sunt ocazii potrivite pentru schimburi de informaţii,
stabilirea deciziilor şi păstrarea şi creşterea automotivaţiei pentru a continua tratarea şi îngrijirea
bolii, îndeosebi atunci când aceasta este una cronică. Întâlnirile acestea pot fi sporadice sau într-un
sistem regulat, pot fi practicate în mod intensiv sau în mod ocazional şi au posibilitatea de a include
doar medicul de familie sau o echipă întreagă de cadre medicale specializate. Abilităţile cadrelor
medicale de a se angrena frecvent într-o relaţionare şi comunicare eficientă cu clienţii / pacienţii şi
influenţează drastic deciziile luate şi comportamentul ulterior al acestora. Prin felul în care
relaţionăm unii cu ceilalţi avem posibilitatea de a încuraja sau descuraja acţiunile sau hotărârile luate
sau cele care urmează a fi luate.
Rolul social al asistentului medical este asociat statusului său şi este caracterizat de cinci trăsături
principale (Burduş, Eugen, coord.; Căprărescu, Gheorghiţă. Managementul schimbării
organizaţionale. Bucureşti: Editura Economică, 2003;) :
-‐ competenţa tehnică determinată de conţinutul tehnic al ştiinţei medicaleşi prioritară în

înfăptuirea eficientă a actului medical.
-‐ universalismul care presupune existenţa nei relaţii cu pacientu bazate pereguli formale şi
nu legături personale, neputând face nici un fel dediscriminare ăn acest sens.
-‐ specificitatea funcţională privind îngrijirea sănătăţii şi rezolvareacazurilor de boală care pr
esupune acţiunea cu mijloace şi tehnicispecifice, ţi fără a interveni în alte aspecte ale
vieţii pacientului.
-‐ neutralizarea afectivă care impune existenţa unei relaţii obiective şi fără implicare
emoţională.
-‐ orientarea spre colectivitate este obiectivul ideologiei medicale, care pune accent pe
devotamentul faţa de colectivitate şi mai puţin peurmărirea unor profituri materiale.
Amabilitatea se referă la atitudinea generală a personalului medical, adică modul în care se fac
programările la consultaţii, cuvintele şi tonul cu care se vorbeşte cu pacienţii, reamintirea numelor
pacienţilor aflaţi în evidenţă, sentimentul pacientului de a fi binevenit în spital sau în cabinet.
Respectul se referă la relaţia directă dintre pacient şi personalul medical întimpul consultaţiei.
Pacienţii apreciază în special recunoaşterea capacităţii lor de a înţelege informaţiile medicale (a fi
18
recunoscuţi drept consumatori inteligenţi deinformaţie), precum şi cunoaşterea unor aspecte ale
vieţii lor personale, pe lângăcele legate de boala cronică. Pacienţii consideră că personalul medical
se implică în îngrijirea lor dacă sunt ajutati să rezolve unele probleme concrete (de exemplu, cum să
reuşească să meargă pe jos o oră în fiecare zi sau cum să renunţe lafumat), nu doar să le recomande
aceste schimbări de comportament.
Rolul social al pacientului implică cinci trăsături caracteristice (Ciopi Oprea, Mihaela.
Motivarea personalului. În : Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6, p. 15-20, Iunie 2003):
-‐ situaţia marginală a pacientului din care rezultă instabilitatea emoţionalăşi stări
conflictuale
-‐ pericolul care apare asupra pacientului şi care îl determină să apeleze lamijloace şi tehnici
de protecţie, rezultând şi aici stări euforice orisugestibilitate amplificată
-‐ restrângerea orizontului-egocentrism
-‐ anxietate şi exagerarea acţiunii factorilor de mai sus ca urmare a unei perspective
temporare de lungă durată a bolii.Pentru realizarea unei comunicări eficiente, sunt
necesare:
-‐ acordarea de timp suficient pentru stabilirea unei relaţii cu bolnavul, bazată pe încredere
reciprocă;
-‐ ascultarea activă a bolnavului, cu respectarea opiniilor şi credinţelor sale, într-un climat
de confidentialitate, în virtutea faptului că fiecare persoană are dreptul la propriile
credinţe şi convingeri religioase, care trebuiescacceptate şi respectate, chiar dacă diferă de
ale celui (celor) din echipamultidisciplinară de îngrijire;
-‐ abordarea cu empatie a comunicării, pentru a încuraja bolnavul şiapropiaţii acestuia să se
exprime deschis şi neîngrădit;
-‐ încredere şi înţelegere prin oferirea de răspunsuri empatice bolnavului;
-‐ informarea corectă, fără ambiguităţi, a membrilor familiei în legătură cuorice aspect
relevant, referitor la îngrijirile acordate.
19
Câteva modalitati prin care clienții / pacienții pot primi acel sentiment de confor, siguranță și
satisfacție în relația lor cu un cadru medical poate fi realizată atunci când se primește din partea
cadrelor medicale următoarele suporturi:
-‐ sprijinirea şi respectarea mecanismelor proprii de adaptare a pacientului;

-‐ consiliere de specialitate şi ajutor în exprimarea şi înţelegerea emoţiilor;
-‐ ajutor în menţinerea, întărirea relaţiilor cu persoanele apropriate;
-‐ furnizarea de informaţii corecte şi implicarea în tratament şi îngrijire;
-‐ permisiunea de a alege şi a deţine controlul asupra stării lui;
-‐ ajutor în menţinerea normalitatii;
-‐ să fie ajutaţi în menţinerea unui nivel ridicat al funcţionării fizice şi mentale;
-‐ să-şi păstreze obiceiurile
Relaţia asistent medical - pacient va fi de acceptare reciprocă, o atitudine de respect, caldură şi

întelegere empatică faţă de pacient.
1.6. Particularitățile satisfacției în domeniul sănătății
Conceptul de „clienţi” aplicat pentru sectorul medical public comportă unele caracteristici distincte
faţă de sectorul privat. În multe cazuri clienţii din sectorul public faţă de sectorul privat, nu neapărat
cumpără serviciul sau produsul, ei având ori dreptul, statutat de altfel prin lege, de a-l primi ori fiind
siliţi să îl primească sau să facă apel la acesta. De asemenea faţă de sectorul privat, în sectorul public
accesul şi eligibilitatea clienţilor la serviciile sau programele furnizate este determinat de o mixtură
de raţiuni sociale si politice.
Indiferent dacă avem de a face cu un client voluntar (caz în care satisfacţia clientului influenţează
direct însăşi existenţa respectivului serviciu) sau cu unul forţat, este important să măsurăm
satisfacţia clientului ca un indice de performanţă a organizaţiei publice.
Am identificat șapte aspecte ce sunt cel mai des evocate de către pacienți atunci când își exprimă
nemulțumirea față de funcționarea sistemului medical din România:
20
1. Finanțarea complet inadecvată așteptărilor populației și cu nivelul actual de cunoștiințe în
domeniul îngrijiriilor de sănătate;
2. Problema resurselor umane – perspectiva adâncirii efuziunii de personal medical specializat
către alte țări din UE;
3. Corupția – în special cea de la virful deciziei politice – reglementările producând „abonați”
de lux la fondurile publice, mai exact firme care își vând produsele catre spitale la preturi de
x ori marite artificial;
4. Stimularea constientă a unui sistem de plati informale generat in special printr-o salarizare si
tarifare a serviciilor medicale aflate intr-o discrepanta totala cu importanta sociala si valoarea
de piata a serviciilor medicale;
5. Lipsa de transparență – evitarea oferirii din oficiu de date privind utilizarea resurselor și plata
serviciilor medicale către furnizori pentru a ascunde dezechilibrele generate de favoritisme;
6. Legislatie care nu permite cu usurinta tragerea la raspundere pentru malpraxis/deces;
7. Absența sau ineficiența controlului – ca urmare a coruptiei sau a presiunii factorului politic.
Chiar dacă sistemul medical din România este văzut adesea atât din afara țării cât și de către cetățeni
cu ochi negativi, însă sistemul medical românesc face progrese vizibile an de an, progrese care sunt
în corelare directă cu îmbunătățirea gradului de satisfacție al pacienților ce beneficiază de serviciile
sistemului medical de stat:
• Fiecare asigurat are nevoie de un bilet de trimitere de la medical de familie pentru a se putea
interna într-un spital;
• Sunt 425 spitale în România;
• Sistemul de sănătate este centralizat;
• Sistemul medical este bazat și pe legi mai recente, iar acum este în dezbatere politică o nouă
lege a sănătății;
• Tratamentul din spitalele de stat devine mai efficient și mai apreciat cu fiecare an, datorită
investițiilor făcute și a concurenței care a apărut între instituțiile de stat cu cele private care
apar pe piață;
• Primul contact cu pacientul îl are medicul de familie - care este și responsabil de tot ce i se
întâmplă acestuia, având o evidență clară cu informații medicale despre fiecare pacient în
parte;
• Fiecare asigurat la Stat poate să-și aleagă medicul propriu și acesta este plătit în funcție de
numărul de pacienți pe care-i are;
21
• În funcție de severitatea afecțiunii, medicul de familie decide tratamentul eliberat din
farmacie pe bază de rețetă, sau după caz, internarea acolo unde problemele de sănătate sunt
mai grave;
• Din 2007, se lucreaza la o bază de date uriașă, iar românii vor avea câte o carte electronică
individuală care va conține, pe lângă datele personale, istoricul medical și orice altă
informație ar fi necesară în contactul cu un medic;
• Cheltuielile private se ridica la 1,1 miliarde de dolari, potrivit unui studiu Deloitte pe anul
2012;
• Fondul Național de Asigurări de Sănătate este o instituție autonomă, organizată în
conformitate cu legislația română;
• Legea adoptată de Parlamentul român în 1998, a introdus un sistem de asigurări de sănătate
de tip Bismarck;
• Plățile obligatorii se deduc din venituri.
• Parlamentul decide mărimea plăților pe care le realizează către asigurările de sănatate și în
fiecare an determină bugetul Național de Asigurări de Sănătate.
• Centrele medicale de urgență și asistență medicală au contracte individuale cu Casa de
Asigurări de Sănătate (reprezentată de către directorii de fonduri regionale) și devin furnizori
de îngrijiri medicale în sistemul de asigurări medicale obligatorii.
Medicilor li se aruncă adesea acuzații, din păcate multe sunt adevărate, însă aș dori să vedem
lucrurile puțin și din perspectiva acestora. A fi cadru medical înseamnă:
• să nu fi niciodată plictisit;
• să fi deseori frustrat;
• să fi inconjurat de probleme;
• să ai multe de facut și atât de puțin timp;
• să porți o responsabilitate foarte mare și să ai destul de puțină autoritate;
• să intri în viețile oamenilor, ale copiilor și să marchezi o diferență;
• unii să te binecuvânteze, alții să te blesteme;
• să vezi oameni (copii) în starea lor cea mai proastă, și în starea lor cea mai buna;
• să nu încetezi niciodata să fi mirată de capacitatea oamenilor (copiilor) de a iubi, de a indura
și de curajul acestora;
• să vezi viața începând și sfarșindu-se;
22
• să reporți victorii triumfătoare și eșecuri devastatoare;
• să plangi mult;
• să râzi mult;
• vei învăța să ști ce înseamnă să fi om și sa fi uman;
2. Sistemul Medical din România

Sistemul medical din România este structurat pe două nivele: național și județean.
Instituțiile de la nivel național se asigură ca obiectivele generale și principiile politicii de sănătate

în vigoare să fie atinse. Cele de la nivel local se asigură că serviciile sunt oferite în conformitate cu
directivele centrale.
In prezent, starea de sanatate a populatiei este determinata de accesul la sanatate, pe de o parte, si

de accesul la servicii de sanatate, pe de alta parte.
Sistemele de sănătate sunt mari consumatoare de resurse, în ultimii 30 de ani înregistrându-se o

creştere continuă a nivelului resurselor necesare, creştere datorată, în principal: îmbătrânirii
populaţiei, descoperirii de medicamente mai eficiente şi de tehnologii mai avansate, dar şi mai
costisitoare, creşterea numărului persoanelor care beneficiază de asistenţă medicală. Totuși,
sistemul medical din România a făcut pași spre eficientizare și modernizare ce merită apreciați.
23
2.1. Prezentare Generală a Serviciilor Medicale din
România
În 1997, România a introdus un nou sistem de asigurări de sănătate prin Legea nr.145/1997, bazat pe
o versiune modificată a modelului Bismarck. În prezent, unele structuri din următoarele modele
coexistă în cadrul sistemului sanitar român (ținând cont în principal de modalitatea prin care
sistemul este finanțat):
• Modelul Semashko – bugetul asigurărilor sociale de stat (trezoreria statului);

• Modelul Beveridge – principiul rolului de „ filtru” (avut de medicii de familie – aleși, în mod
liber, de către pacienti si finanțat prin impozite);
• Modelul Bismarck – sistemul de asigurări sociale de sănătate (bazat pe prime obligatorii de
asigurare, dependente de venituri).- modelul României.
Sistemul de sănătate din România este de tip asigurări sociale și are ca scop asigurarea accesului
echitabil și nediscriminatoriu la un pachet de servicii de bază pentru asigurați. În consecință,
accesibilitatea la serviciile medicale constituie o preocupare continua la Nivelul Ministerului
Sănătății Publice.
2.1.1. Gradul de acoperire cu personal medical
Gradul de acoperire cu personal medical rezultă din analize recente2 care au relevat că există
inegalități regionale marcate în acoperirea populației cu personal medical. Astfel, numărul de
locuitori care revin la un medic în rural este de peste 6 ori mai mare decat în urban, pentru 2005.
Cele mai defavorizate regiuni sunt Sud și Sud-Est (773, respectiv 655 locuitori/1 medic). În regiunea
de Nord-Est se înregistrează ca fiind cea mai slabă porțiune acoperită cu medici în mediul rural
(2778 locuitori / 1 medic). De asemenea, numărul de asistente comunitare este total insuficient, la o
2
Vlădescu, Cristian; Scîntee, Gabriela; Olsavszky; “Health systems in transition – România”; World Health
Organizations 2008
24
asistentă comunitară revenind 26.265 de persoane. În mediul rural există 98 de localități fără medic.
Serviciile medicale sunt, astfel, în prezent, acordate în baza contribuției la fondul de asigurari de
sănătate (6,5 % din salariul brut al angajatului și 7% din partea angajatorului). Asiguratul
beneficiază, pe baza acestei contribuții, în mod gratuit de un pachet de servicii definite drept vitale
si reglementate legislativ
Numărul medicilor la 100.000 de locuitori este de 192, în timp ce în UE este de 322
Populația arondată localitătțlor din mediul rural fara medici de familie este de 145.110 locuitori,
adica 1,48% din totalul populatiei din mediul rural, potrivit datelor publicate pe Ministerul Sanatatii
Numărul de locuitori care revin la un medic în rural este de peste 6 ori mai mare decat în urban
Gestionarea fondurilor este realizată la nivel național. Bugetul Fondului național unic de asigurări
sociale de sănătate este aprobat prin Legea anuală a bugetului de Stat.
Contribuțiile la asigurările de sănătate sunt realizate pornind de la venituri și sunt partajate între
angajator și angajat
După ce s-au operat diminuări nejustificate în repetate randuri cotelor de contributii la asigurarile
sociale, s-a ajuns treptat de la o contributie a fiecarui individ de 7% si a angajatorului tot de 7%, la o
contributie de numai 5,5% respectiv 5,2% raportate la salariul brut.
Sistemul Naţional de Sănătate se organizează pe două niveluri de îngrijiri: Îngrijiri Primare şi

Îngrijiri Medicale de specialitate.
Serviciul de îngrijiri primare este alcătuit din Centrele de Sănătate, unde lucrează echipe formate din
medici de familie, pediatri, personal medical şi personal administrativ. Unele dintre ele contează şi
pe sprijinul angajaţilor sociali, al moaşelor şi al fizioterapeuţilor. Medicii de gardă şi personalul
medical pot merge efectiv până la domiciliul cetăţeanului când este necesar.
Îngrijirile medicale de specialitate se oferă în Centre de Specialitate, unde oferă îngrijiri medici
specialişti, şi în Spitale. Odată terminate tratamentele, pacienţii şi informaţia clinică respectivă se
întorc la medicul de familie, care va realiza segmentul, pasul următor.
Proiectul noii legi a sănătății propune societății românești o variantă de funcționare eminamente
privata a sistemului de îngrijiri de sănătate. În pofida aparenței abundente de reglementări, proiectul
25
se rezumă la ipoteza transferului în domeniul privat a întregii administrări a caselor sociale de
asigurări precum și a spitalelor excluzând ipoteza imperioasei finanțări de la bugetul de stat.
2.2. Infrastructura sistemului de sănătate din România
În România lucrează 50.000 de medici, potrivit unor estimări din octombrie 20010, iar salariul unui
medic rezident variază între 170 și 340 de euro pe lună în sistemul medical de stat.
În ianuarie 2011, în România existau 425 de spitale, 18.300 de biserici şi 4.700 de şcoli generale.
Din acestea 425, 16 spitale aparțin CFR.
În mai 2010 doar 4,1 milioane de români plăteau contribuția la sănătate, în timp ce 11,6 milioane
sunt scutiți, din diferite motive, de la această plată. În total există 16,7 milioane de oameni care
beneficiază de servicii de sănătate. Contribuția la sănătate a angajatorului și a angajatului este în
prezent de 10,7%.
În opinia autoarei Rhema Vaithianath, succesul asigurărilor private depinde foarte mult de
reglementările date de către Guvern.
Spitalele vor fi clasificate în patru categorii, cele pentru boli cronice, pentru boli acute, de îngrijiri
sociale și de îngrijiri pentru persoanele vârstnice.
Din 1 aprilie 2011, 67 de spitale au fost închise, Ministerul Sănătății propunând reorganizarea lor în
cămine de bătrâni.
26
2.3. Datoriile sistemului medical
“În mai 2010, spitalele din România aveau acumulate datorii de peste 100 de milioane de euro
către furnizorii de medicamente
La inceputul anilor ‘90, sistemul de sanatate depindea in totalitate de finantarea guvernamentala.

Cativa ani mai tarziu, a aparut alternativa - s-au lansat primele cabinete medicale private iar acum
exista si laboratoare, clinici sau spitale. In prezent, jucatorii in domeniu estimeaza ca sistemul
privat ocupa circa 10% din piata totala de servicii medicale din Romania, iar tendinta este de
crestere.
“Exista interes in dezvoltarea zonei private de servicii medicale in Romania, aceasta fiind o
adevarata locomotiva pentru sistemul de sanatate. Acest lucru inseamna ca romanii vor avea acces
mai facil la tratamente moderne si nu vor mai pleca sa se trateze in strainatate”, declara Dr.
Alexandru Ciolan, Director General Fresenius NephroCare Romania si Fresenius Medical Care
Romania.
Nu doar banii sunt importanti la deschiderea unui laborator sau a unei clinici private. Specialistii
spun ca resursele umane sunt o prioritate, deci trebuie angajati medici valorosi. Din punct de
vedere al domeniului de activitate, in contextul crizei financiare, cele mai profitabile se dovedesc a
fi specializarile medicale de nisa.
Preponderente pe segmentul privat sunt laboratoarele de analiza, urmate de clinici si, in numar mai
redus, de spitalele private existente.
Numarul laboratoarelor este mai mare decat cel al clinicilor, pentru ca statul suporta costul
anumitor analize de baza si pacientii prefera conditiile din laboratoarele private, in locul celor de
stat.
Tendinta pe piata este de consolidare, pe masura ce clinicile integrate, care vor acoperi servicii de
laborator, de policlinica, de imagistica si de spital, vor avea o cota de piata din ce in ce mai mare.
De altfel, segmentul privat incepe sa acopere tot mai multe dintre specializarile existente in sectorul
de stat.
27
Examinarea critica a finantarii, organizarii si functionarii sistemului serviciilor de sanatate scoate
in evidenta pe langa neajunsurile sale si o serie de avantaje. O asemenea perspectiva este extrem de
importanta pentru ceea ce se doreste a fi in viitor asistenta medicala in serviciile de sanatate ale
caselor de asigurari si aceasta a aparut in ultima vreme tot mai evidenta in lucrarile de specialitate
elaborate mai ales in mediile academice, ale expertilor si consultantilor occidentali, chemati sa
propuna solutii de schimbare.
Medicalizarea excesiva a sanatatii, influentata si de modul de organizare si conducere a serviciilor,

marea majoritate a posturilor de conducere fiind ocupate de persoane fara nici o pregatire
manageriala, a redus mult sansele unor abordari intersectoriale, care sa tina seama de toti factorii
cu influenta asupra sanatatii.
Planificarea rigida, la care s-a adaugat sistemul centralizat si de comanda, au sufocat initiativele si
responsabilitatea in gestiunea serviciilor de sanatate si mai ales in adaptarea lor la nevoile sanitare
in schimbare. Modelul centralizat, impunand pe cale administrativa norme si standarde rigide, de
multe ori arbitrare, a impiedicat adaptarea serviciilor la nevoile locale ale populatiei, diferite de la
o zona la alta. Aceste norme au dus la un amestec ineficient de abundenta si risipa in unele regiuni
si de lipsuri in altele.”3
3
http://www.ms.gov.ro/documente/122_463_Planul strategic al Ministerului Sanatatii Publice.doc
28
3. Cercetare de Marketing
3.1. Rezultatele cercetării
Având în vedere rezultatele obtinute apreciem că obiectivul general al studiului a fost atins. Studiul a
demonstrat că satisfacția în muncă la nivelul cadrelor medicale evaluate si al pacienților / clienților unitatea
medicală evaluată (Spitalul Popas) este foarte puternic asociata cu profilul lor de de personalitate.
Dintre tipurile de personalitate cel mai puternic asociate cu satisfacția în muncă s-au evidențiat a fi tipurile
implicat, generos și revendicativ (în sens pozitiv) și neajutorat (în sens negativ).
Dintre tendințele și dispozițiile personalității subiecților, cele mai puternic asociate cu satisfacția în munca au
fost evidentiate a fi: responsabilitatea, conformismul social, autocontrolul, starea de bine, de sanatate/well-
being și realizare prin conformism.
Dintre dimensiunile satisfacției în muncă ale cadrelor medicale care sunt asociate cele mai puternic cu acestea
au fost satisfacția cu privire la conducere și relatți interpersonale (climatul social și relatiile de muncă, atât
sub aspectul relațiilor cu colegii sau cu medical sef, cât și sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale) și
satisfacția cu privire la organizare și comunicare (la modul în care munca este organizată și realizată).
În prezent percepţia oamenilor asupra sistemului medical de stat este foarte negativă atunci când li se cere
opinia publică, şi am decis să cerceta percepţia pacienţilor şi a angajaţilor din cadrul unui spital public.
Această analiză ar trebui să aibă loc în mod regulat pentru a fi identificată eficiența măsurilor implementate,
practică care are ca scop să aducă Spitalul Popas în categoria spitalelor cu un grad ridicat şi calitativ al relaţiei
cu pacientii şi al interesului faţă de părerea acestora.
3.2. Concluzii şi Recomandări
Un rol important in declansarea necesarei initiative de restructurare a sistemului sanitar revine Fondului
Monetar International, care, in calitate de creditor major al guvernului Romaniei a solicitat normalizarea
fluxului de numerar din sanatate, achitarea arieratelor la medicamente, largirea surselor de finantare a
sistemului sanitar, adecvarea finantarii cu serviciile pretinse a se oferi populatiei, definirea pachetului
garantat de servicii si introducere unui sistem de contributii si responsabilizare individuala a actului medical –
denumit coplata, etc.
Într-un parteneriat public-privat in domeniul medical, sectorul public vine cu resurse (cladirea, echipamentul,
forta de munca) iar sectorul privat vine cu un management pe principiul economiei de piata si cu relatia cu
pacientii.
29
Parteneriate public-private se pot face atat pe clinici, cat si pe spitale sau pe laboratoare, toate fiind variante
castigatoare, daca antreprenorul intelege ca nu este vorba de “un tun”, ci de o afacere pe termen lung.
Puterea corupe, iar puterea absolută corupe în mod absolut. Este un medicament efficient faptul că în
Romania sistemul medical privat prinde contur tot mai accentuat, iar populatia are posibilitatea sa aleaga
serviciile care ii satisfac cel mai bine gradul de asteptare pe care il are.
Legea este ceva ce trebuie descoperit decat ceva ce trebuie decretat. Eu consider ca noua lege a sanatatii
trebuieste construita pe baza realitatilor romanesti, integrand si sistemele medicale care sunt functionale si
performante in aceasta tara (exemplu: SMURD), și nu creând un sistem medical complect nou de dragul
imitării unui sistem medical occidental.
În ce privește buna-desfășurare a Spitalului Popas vin cu următoarele propuneri:

- Aplicarea sancţiunilor sau amenzilor pacienţilor care distruc în mod intenţionat aparatura spitalului.
- Cadrul medical să nu mai acceptă mită, şi în cazul sunt surprinşi că acceptă sau solicită mită să fie
suspendat temporar.
- Infirmierele şi asistentele să beneficieze de un training specializat pe comportamentul organizaţional.
Concluziile la care am ajuns reflectă deci în general un grad de satisfacţie destul de ridicat în rândul
pacienţilor şi al angajaţilor datorite investiţiilor care au fost făcute în Spitalul Popas în ultima perioadă. Cu
toate acestea există şi nemulţumiri privind condiţiile din spital şi serviciile oferite.
30
Anexe
Obiectivul cercetării a fost acela de a măsura staisfacţia anagajaţilor şi a pacienţilor din cadrul
Spitalului Popas. Majoritatea specialiştilor consideră că satisfacţia pacienţilor are în vedere în primul
rând satisfacţia anagajaţilor. Pentru a vedea efectele pozitive s-au efectele negative în ce priveşte
satisfacţia pacienţilor care influenţează la rândul ei performanţa financiară a unităţii medicale, a fost
necesară atât măsurarea satisfacţiei pacienţilor cât şi satisfacţia angajaţilor.
Cercetarea este una exploratorie, care are la bază lucrări de referință în domeniul măsurării
satisfacției. Perioada de administrare a chestionarului a fost Noiembrie - Aprilie 2011-2012 în
cadrul Spitalului Popas.
Instrumentul utilizat pentru măsurarea satisfacţiei angajaţilor este un chestionar împărţit în

următoarele secţiuni:
− Date generale despre demografie (7 întrebări)

− Cultura organizațională a Spitalului Popas (4 întrebări)
− În ce măsură sunt orientaţi înspre pacienţi (9 întrebări)
− Excelența în activitate (16 întrebări)
− Satisfacția angajaților la locul de muncă (14 întrebări)
− Implicarea organizațională a angajaților (12 întrebări).
Au răspuns acestui chestionar un număr de 60 angajaţi, ceea ce reprezintă 28% din personalul
Spitalului Popas.
Instrumentul utilizat pentru măsurarea satisfacției pacienţilor este un chestionar împărțit în

următoarele secțiuni:
− Date demografice și informații preliminare (14 întrebări)

− Percepția despre serviciile oferite de Spital (21 întrebări)
− Implicarea organizațională a pacienţilor (11 întrebări).
Au răspuns acestui chestionar un număr de 130 de pacienţi, ceea ce reprezintă aproximativ 45%
dintre pacienţii Spitalului Popas pe perioada studiului.
31
1. SPITALUL POPAS
CHESTIONAR PENTRU MEDICI / ANGAJAȚI
I. DATE DEMOGRAFICE
Prima parte a analizei prezintă câteva date demografice menite a creiona o imagine de ansamblu
asupra angajaților spitalului. Personalul spitalului este unul dinamic, tânăr dublat de persoane cu
experiență profesională îndelungată. Majoritatea angajaților au avut parte de o educație informală şi
au indicat faptul că nu sunt mulțumiți de remunerarea de care au parte. În graficul următor se poate
observa vârsta angajaţilor care ne-au răspuns la chestionar.
1. 1. Sexul
# Answer Response %
1 Masculin 5 8%
2 Feminin 55 92%
Total 60 100%
1. 2. Specializarea
# Answer Response %
1 a) Medic 8 14%
2 c) Infirmier(ă) 8 14%
3 Asistent(ă) 36 71%
4 e) alta: 8 14%
32
1. 3. Funcţia:
# Answer Response %
1 a) Medic 4 9%
2 b) Infirmier(ă) 14 27%
3 c) Asistent(ă) 21 36%
4 d) alta: 21 36%
1. 4. Vârsta (ani împliniți)
# Answer Response %
1 18 - 25 0 0%
2 26 - 35 15 25%
3 36 - 45 25 42%
4 46 - 55 5 8%
5 56 - 65 15 25%
6 peste 65 0 0%
Total 60 100%
33
1. 5. Aţi avut parte de educaţie informală (traininguri, seminarii,
conferinţe)?
# Answer Response %
1 Da 55 92%
2 Nu 5 8%
Total 60 100%
1. 6. Sunteţi multumiţi de remunerarea de care aveţi parte?
# Answer Response %
1 Da 16 25%
2 Nu 44 75%
Total 60 100%
1. 7. Vă oferiţi serviciile şi pentru un spital privat?

# Answer Response %
1 Da 0 0%
2 Nu 60 100%
Total 60 100%
34
1. 8. Câte ore pe săptămână lucraţi pentru un spital privat şi cât
lucraţi pentru Spitalul Popas?
# Answer Response %
Numărul de ore
1 săptămânale la spital 0 0%
privat:
Numărul de ore
2 săptămânale la Spitalul 60 100%
Popas:
Numărul mediu de ore-săptămână-persoană pe care angajaţii Spitalului Popas îl dedică servirii în

cadrul spitalului este de 40 ore. Iar în ce priveşte educaţia profesională a angajaţilor am obţinut
următoarele date:
1. 9. Statutul
# Answer Response %
1 Angajat 55 92%
2 Colaborator 5 8%
Total 60 100%
35
II. Cultura Organizaţională
2. 1. Tipul organizaţiei (vă rugăm să distribuiţi 100 de puncte între
afirmaţiile de mai jos)
# Answer Min Max Average Standard
Value Value Value Deviation
A.Organizaţia în care lucrez este un loc foarte personal.

1 0.00 100.00 68.33 42.60
Este ca o familie lărgită. Oamenii par să se deschidă.
B. Organizaţia în care lucrez este un loc foarte dinamic

2 şi antreprenorial. Oamenii sunt dispuşi să îşi asume 0.00 30.00 7.50 10.77
riscuri.
C. Organizaţia în care lucrez este un loc foarte

3 structurat şi formalizat. Procedurile stabilite 0.00 80.00 19.130 30.78
guvernează ceea ce fac oamenii.
D. Organizaţia în care lucrez este orientată înspre

4 productivitate. O preocupare majoră este îndeplinirea 0.00 25.00 4.130 8.91
slujbei, fără prea multă implicare personală.
36
2. 2. Conducerea (vă rugăm să distribuiţi 100 de puncte între
# Answer Min Value Max Value Average Value Standard
Deviation
A. Conducătorul organizaţiei este

1 0.00 100.00 55.42 40.20
privit ca un mentor sau părinte.
B. Conducătorul organizaţiei este

privit ca un întreprinzător,
2 0.00 30.00 8.33 8.35
inovator sau om care îşi asumă
riscuri.
C. Conducătorul organizaţiei este

3 privit ca un coordonator, 0.00 100.00 34.130 40.76
organizator sau administrator.
D. Conducătorul organizaţiei este

4 privit ca un producător sau 0.00 10.00 1.67 3.89
tehnician.
2. 3. Coeziunea organizaţiei (vă rugăm să distribuiţi 100 de puncte

între afirmaţiile de mai jos)
# Answer Min Max Value Average Value Standard
Value Deviation
A. Liantul care ţine organizaţia împreună

1 este loialitatea şi tradiţia. Devotamentul 0.00 30.00 5.42 10.76
faţă de această organizaţie este ridicat.
B. Liantul care ţine organizaţia împreună

este dedicarea pentru inovaţie şi
2 0.00 100.00 22.92 35.19
dezvoltare. Se pune un accent pe a fi cel
mai bun.
C. Liantul care ţine organizaţia împreună

este reprezentat de politicile şi regulile
3 0.00 100.00 15.00 29.15
formale. A menţine o bună funcţionare
instituţională este un lucru important.
D. Liantul care ţine organizaţia împreună

este accentul pus pe îndeplinirea
4 îndatoririlor şi obiectivelor. Orientarea 0.00 100.00 56.67 46.24
înspre rezultat este împărtăşită de către
oamenii organizaţiei.
37
2. 4. Ce este important (vă rugăm să distribuiţi 100 de puncte între
# Answer Min Value Max Value Average Value Standard
Deviation
A. Organizaţia pune accent pe

resursele umane. Coeziunea
1 ridicată şi moralul sunt 0.00 100.00 56.67 37.32
aspecte importante în
organizaţie.
B. Organizaţia accentuează
dezvoltarea şi achiziţia de noi
2 resurse. Pregătirea pentru 0.00 50.00 10.42 16.85
provocările viitoare este
importantă.
C. Organizaţia accentuează
permanenţa şi stabilitatea.
3 0.00 60.00 19.130 19.82
Eficienţa operaţională este
importantă.
D. Organizaţia accentuează
acţiunile şi rezultatele
4 0.00 50.00 13.33 13.20
competitive. Obiectivele
măsurabile sunt importante.
III. Orientarea înspre Client / Pacient Va rugăm să optaţi între 1 (Nu

sunt deloc de acord) şi 5 (Sunt complet de acord).
Această dimensiune a fost abordată utilizând o scală de tip Likert cu cinci valori, după un model
dezvoltat de aceeași autori (Deshpandre, Farley și Webster) care definesc orientarea spre pacient ca
fiind:
“Setul de convingeri care pune interesul clientului pe primul loc, fără a exclude însă interesul altor
deținători de miză, cum ar fi proprietarii, managerii și angajații în vederea dezvoltării unei
companii profitabile pe termen lung.” (Deshpandre, Farley și Webster 1993).
Astfel, orientarea spre pacient este parte a culturii organizaționale de bază. Rezultatele descriptive
ale acestei analize sunt prezentate în graficele următoare. Aproape jumătate dintre respondenți au
indicat faptul că se măsoară în mod regulat modul în care pacienţii sunt serviți prin chestionar și
interviuri, probabil modalitatea preferată fiind cea de a doua.
38
3. 1. Măsurăm în mod regulat modul în care deservim clienţii /
pacientii.
# Answer Response %
1 1. Nu sunt acord 5 8%
2 2 0 0%
3 3 12 19%
4 4 27 45%
5 5. Sunt de acord 16 27%
Total 60 100%
3. 2. Dezvoltarea serviciile noastre este bazată pe o bună informare

despre piață și clienți / pacientii.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 37 64%
4 4 11 18%
Total 60 100%
39
3. 3. Ne cunoaştem bine concurenții.
Răspunsurile angajaților Spitalului Popas indică faptul că doar o parte din aceștia cunosc bine
concurenții, acest aspect fiind unul minor în preocupările lor. Deși, pacienţii trebuie să fie punctul de
focalizare al angajaților, este important a se cunoaște și concurența pentru a putea reacționa la timp
mișcărilor de pe piața medicală privată și publică. Focalizarea pe pacienţii reiese din faptul că peste
80% a indicat faptul că se cunoaște măsura în care pacienţii apreciază serviciile noastre, acest aspect
fiind apreciat drept pozitiv, mai ales datorită faptului că peste 56% dintre angajați au indicat faptul
că se concentrează asupra clienților mai degrabă decât asupra concurenților, după cum indică și
graficele următoare.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 40 64%
4 4 0 0%
Total 60 100%
3. 4. Cunoaştem măsura în care clienţii / pacientii noştri apreciază

serviciile noastre.
40
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 11 18%
4 4 32 55%
Total 60 100%
3. 5. Suntem mai focalizaţi pe clienţi / pacientii în comparație cu

concurenții noştri.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 5 9%
4 4 5 9%
Total 60 100%
41
3. 6. Concurăm în primul rând pe baza diferenţierii serviciilor noastre.
Angajații au indicat în procent de peste 73% faptul că interesul pacientului este mai important decât
interesul spitalului, ceea ce indică din nou către o instituţie focalizată spre pacient.
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 6 9%
4 4 6 9%
Total 60 100%
3. 7. Interesul clientului / pacientului ar trebui să fie înaintea

interesului proprietarilor.
42
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 0 0%
4 4 12 18%
Total 60 100%
3. 8. Serviciile noastre sunt cele mai bune din sectorul medical.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 32 55%
Total 60 100%
3. 9. Cred că această organizaţie există în primul rând cu scopul de a

servi clienţii / pacientii.
43
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 5 9%
4 4 5 9%
Total 60 100%
IV. Excelenţa în Activitate Va rugăm să optaţi între 1 (Nu sunt deloc

de acord) şi 5 (Sunt complet de acord).
4. 1. Organizaţia încurajează angajaţii să dezvolte noi idei.

Conceptul de implicare organizaţională are drept componente implicarea organizațională a
angajaților și implicarea organizațională a pacienţilor. Fiecare dintre acestea este măsurată cu o serie
de întrebări, rezultatul final fiind un scor care se poate compara de la an la an sau cu media industriei
spre o evaluare complexă a organizației. Implicarea organizațională a angajaților prezintă patru
dimensiuni care pot fi explimate sub forma unor întrebări: remunerarea angajaţilor, serviciile oferite
de angajaţi, apartenenţa angajaţilor la locul de muncă şi măsura în care se pot dezvolta.
44
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 10 18%
4 4 6 9%
Total 60 100%
4. 2. Organizaţia are o conducere restrânsă care delegă

responsabilităţile în mod eficient.
# Answer Response %
2 2 22 36%
3 3 11 18%
4 4 11 18%
Total 60 100%
4. 3. Conducerea organizaţiei crede că angajaţii săi au cea mai mare

importanţă pentru organizaţie.
45
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 33 55%
4 4 6 9%
Total 60 100%
4. 4. Organizaţia imprimă un sistem de valori în toţi angajaţii săi.
# Answer Response %
2 2 10 18%
3 3 0 0%
4 4 6 9%
Total 60 100%
4. 5. Organizaţia oferă o atenţie personalizată tuturor clienţilor /

pacientilor săi.
46
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 0 0%
4 4 27 45%
Total 60 100%
4. 6. Conducerea organizaţiei cultivă o atmosferă care stimulează

creativitatea şi inovaţia.
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 10 18%
4 4 0 0%
Total 60 100%
4. 7. Valorile organizaţiei reprezintă forţa care conduce activităţile.
47
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 6 9%
4 4 12 18%
Total 60 100%
4. 8. Organizaţia este flexibilă şi răspunde rapid problemelor.
4. 9. Organizaţia se focalizează pe domeniile în care are cea mai mare

calificare şi expertiză.
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 0 0%
4 4 15 27%
Total 60 100%
4. 10. Organizaţia are o echipă de management mică dar eficientă.
48
# Answer Response %
2 2 6 10%
3 3 0 0%
4 4 18 30%
Total 60 100%
4. 11. Organizaţia dezvoltă servicii care sunt derivate naturale ale

liniei de servicii existente.
# Answer Response %
1 Nu sunt acord 0 0%
2 2 6 9%
3 3 6 9%
4 4 0 0%
Total 60 100%
4. 12. Organizaţia crede cu adevărat în oamenii ei.
49
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 6 9%
4 4 6 9%
Total 60 100%
4. 13. Organizaţia consideră actul medical ca fiind la fel de important

ca vânzarea serviciului în sine.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 11 18%
Total 60 100%
4. 14. Organizaţia crede în implementarea de noi servicii şi idei.
50
# Answer Response %
2 2 11 18%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
Total 60 100%
4. 15. Organizaţia consideră că a asculta ce au de spus clienţii este un

lucru important.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 6 9%
Total 60 100%
4. 16. Organizaţia este flexibilă faţă de angajaţii săi, dar întreprinde

acţiuni de disciplinare a acestora dacă este cazul.
51
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
Total 60 100%
V. Satisfacţia Angajaţilor la Locul de Muncă Va rugăm să optaţi între

1 (Nu sunt deloc de acord) şi 7 (Sunt complet de acord).
5. 1. Sunt satisfăcut de informaţiile pe care le primesc de la superiorii

mei legat de performanţa mea la locul de muncă.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 6 9%
5 5 0 0%
6 6 11 18%
Total 60 100%
52
5. 2. Primesc destule informaţii de la superiorul meu în ceea ce priveşte
performanţa mea.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 22 36%
4 4 10 18%
5 5 22 36%
6 6 6 9%
Total 60 100%
5. 3. Primesc destul feedback de la superiorul meu legat de cât de bine

îmi indeplinesc slujba.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 11 18%
5 5 5 9%
6 6 22 36%
Total 60 100%
53
5. 4. Există destule oportunităţi la locul meu de muncă pentru a afla
cât de bine lucrez.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
5 5 6 10%
6 6 0 0%
Total 60 100%
5. 5. Sunt satisfăcut de varietatea activităţilor pe care mi le oferă locul

meu de muncă.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 0 0%
5 5 11 18%
6 6 6 9%
Total 60 100%
54
5. 6. Sunt satisfăcut de libertatea pe care o am de a face ceea ce doresc
la locul meu de muncă.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 6 9%
5 5 0 0%
6 6 6 9%
Total 60 100%
5. 7. Sunt satisfăcut de oportunităţile pe care mi le oferă slujba de a

interacţiona cu alţii.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 17 27%
5 5 6 9%
6 6 0 0%
Total 60 100%
55
5. 8. Există destulă varietate la locul meu de muncă.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 14 27%
5 5 6 9%
6 6 0 0%
Total 60 100%
5. 9. Am destulă libertate să fac ce vreau la locul de muncă.

# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 16 27%
5 5 16 27%
6 6 11 18%
Total 60 100%
56
5. 10. La locul meu de muncă există suficientă oportunitate pentru a
gândi şi acţiona independent.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 6 9%
5 5 11 18%
6 6 32 55%
Total 60 100%
5. 11. Sunt satisfăcut de oportunităţile pe care locul meu de muncă mi

le oferă, de a îndeplini sarcinile de la început şi până la finalizare.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
5 5 0 0%
6 6 37 64%
Total 60 100%
57
5. 12. Slujba mea îmi oferă suficientă oportunitate de a finaliza munca
pe care o încep.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
5 5 38 64%
6 6 11 18%
Total 60 100%
58
5. 13. Sunt satisfăcut de remunerarea de care am parte la locul de
muncă.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
5 5 6 9%
6 6 11 18%
Total 60 100%
5. 14. Sunt satisfăcut de siguranţa pe care mi-o oferă slujba mea.

# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 0 0%
5 5 6 9%
6 6 11 18%
Total 60 100%
59
VI. Implicarea Organizaţională a Angajaţilor/ Colaboratorilor Va
rugăm să optaţi între 1 (Nu sunt deloc de acord) şi 5 (Sunt complet de
acord).
6. 1. Știu ce se așteaptă de la mine la locul de muncă.

# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 14 27%
4 4 0 0%
Total 60 100%
60
6. 2. Am echipamentul și materialele necesare pentru a-mi face corect
munca.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 14 27%
Total 60 100%
6. 3. La locul de muncă am posibilitatea de a face ceea ce știu să fac cel

mai bine zilnic.
61
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 20 36%
Total 60 100%
6. 4. În ultimele 7 zile am fost lăudat pentru munca mea bine facută.
62
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 43 73%
Total 60 100%
6. 5. Managerului meu sau altei persoane de la locul de muncă pare să-

i pese de mine ca om.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 43 73%
Total 60 100%
63
6. 6. La locul de muncă există cineva care mă încurajează să mă
dezvolt.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 11 18%
4 4 11 18%
Total 60 100%
6. 7. La locul de muncă, opiniile mele par să conteze.
# Answer Response %
2 2 6 9%
3 3 6 9%
4 4 27 45%
Total 60 100%
6. 8. Misiunea sau scopul organizaţiei la care lucrez, mă fac să mă simt

că munca mea este importantă
64
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 11 18%
4 4 6 9%
Total 60 100%
6. 9. Colegii mei sunt adepții unei munci de calitate.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 11 18%
Total 60 100%
6. 10. La locul de muncă am un prieten foarte bun.
65
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 11 18%
Total 60 100%
6. 11. În ultimele 6 luni cineva de la locul de muncă a discutat cu mine

despre progresele mele.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 6 9%
4 4 11 18%
Total 60 100%
66
6. 12. În ultimul an am avut posibilități să mă dezvolt și să învaț la
locul meu de muncă.
# Answer Response %
2 2 0 0%
3 3 0 0%
4 4 11 18%
Total 60 100%
VII. În spațiul de mai jos aduceți sugestii conducerii Spitalului Popas.

Vă mulțumim.
67
I. DATE DEMOGRAFICEAlegeti varianta care vă reprezintă cel mai
bine.
1. 1. Sexul
Pentru început vom face o scurtă analiză a caracteristicilor demografice a pacienţilor care au raspuns
sondajului. Observăm astfel mai jos ca 31% dintre aceştia sunt de gen masculin iar 69% sunt de gen
feminin. Iar vârsta variază, ponderea cea mai mare având-o pacienţii intre 18 şi 25 de ani.
# Answer Response %
1 Masculin 40 31%
2 Feminin 90 69%
Total 130 100%
68
1. 2. Vârsta (ani împliniți)
# Answer Response %
1 18 - 25 52 40%
2 26 - 35 39 29%
3 36 - 45 9 7%
4 46 - 55 6 5%
5 56 - 65 6 5%
6 Peste 65 18 14%
Total 130 100%
69
1. 3. Starea Civila
# Answer Response %
1 Căsătorit(ă) 70 55%
2 Necăsatorit(ă) 50 38%
3 Divorţat(ă) 5 3%
4 Vaduv(ă) 5 3%
Total 130 100%
70
1. 4. Venit Personal Lunar (RON)
Spectrul veniturilor realizate luna de către pacienţi este de aseamenea divers, unii din ei inregistrând
venituri mai ridicate (peste 1000 RON lunar). Majoritatea pacienţilor realizează venituri între 300-
600 RON lunar.
# Answer Response %
1 300 - 600 56 44%
2 601 - 1,000 42 31%
3 1,001 - 2,000 32 25%
4 2,001 - 4,000 0 0%
5 peste 4,000 0 0%
Total 130 100%
71
1. 5. Aţi suferit vreo intervenţie chirurgicală în timpul vieții dvs.?
Starea studiului pacienţilor Spitalului Popas este una moderată, după cum o indică următoarele
tabele, 55% au suferit intervenţi chirurgicale şi doar 23% au suferit o boală cronică.
# Answer Response %
a) Da (numiţi
1 70 55%
boala)
2 b) Nu 54 41%
c) Nu ştiu / Nu
3 6 3%
răspund
Total 130 100%
72
1. 6. Suferiți de afecțiuni cronice?
Persoanele care suferă de afecțiuni cronice au menționat afecțiuni precum – tromboză, osteoporoză,
reumatism, leucemie limfoblastică, astm, prolaps de valvă nitrală, diabet și discopatie cervicală și
lombară.
În încercare identificării nivelului satisfacţiei cu privire la serviciile medicale din spitalele de stat
este surprinzător faptul că 60% au ales Spitalul de stat iar 46% au recunoscut că au ales de mai
multe ori Spitalul Popas. Doar 10 % au confirmat ca aleg spitalele private în locul celor de stat,
datorită calităţii.
# Answer Response %
Da (numiţi
1 30 23%
boala)
2 Nu 100 77%
Total 130 100%
73
1. 7. Cât de mulţumit sunteţi de serviciile medicale din spitalele in
general?Pe o scara de la 1 la 5, alegeti varianta care va reprezinta
opinia dvs.
# Answer Response %
1. Foarte
1 7 5%
nemulţumit
2 2. Nemulţumit 31 25%
3 3. Indiferent 43 33%
4 4. Mulţumit 24 18%
5. Foarte
5 25 19%
mulţumit
Total 57 100%
74
1. 8. Aţi avut parte de neglijenţă din partea personalului medical din
spitalele de stat?
# Answer Response %
1 Da 56 43%
2 Nu 56 43%
Nu ştiu / Nu
3 18 14%
răspund
Total 130 100%
75
1. 9. Care servicii medicale considerați că au costuri mai ridicate?
# Answer Response %
Serviciile din
spitalele de stat,
deoarece trebuie
să ofer mită
1 25 19%
pentru a
beneficia de un
tratament
adecvat.
Serviciile din
spitalele private,
2 80 62%
deoarece au
preţuri ridicate.
Nu ştiu / Nu
3 25 19%
rãspund
Total 130 100%
76
1. 10. Ați apelat și la serviciile altor spitale/ clinici chiar private?
# Answer Response %
1 Da 65 50%
2 Nu 65 50%
Total 130 100%
77
1. 11. La ce tip de servicii medicale apelați cel mai des? Pe o scara de la
1 la 5, alegeti varianta care va reprezinta opinia dvs.
# Answer Response %
1 1. De stat 78 60%
2 2 12 9%
3 3 25 19%
4 4 3 2%
5 5. Private 12 10%
Total 130 100%
78
1. 12. Pentru a câta oară beneficiați de serviciile Spitalului Popas?
# Answer Response %
1 a) prima dată 39 30%
2 b) a doua oară 30 25%
3 c) de________ ori 61 46%
Total 130 100%
79
1. 13. Vi s-a solicitat vreodată mită în vre-un spital?
În ce priveşte mita oferită în spital, 72% au confirmat faptul că nu au oferit mită în cadrul Spitalului
Popas însă 19% au recunosct că au făcut-o deja. Iar 9% au refuzat să răspundă la acestă întrebare.
# Answer Response %
1 Da 25 19%
2 Nu 93 72%
Nu ştiu / Nu
3 12 9%
răspund
Total 130 100%
80
1. 14. Care este motivul pentru care ați apelat la serviciile Spitalului
Popas? (alegeți toate variantele cu care sunteți de acord)
Dintre motivele pentru care pacienţi au ales Spitalul Popas sunt:

− 28% spun că Spitalul Popas are un personal competent
− 26% spun că este aprope de domiciliul lor
− 26% spun ca Spitalul Popas le-a fost recomandat de către foşti pacienţi.
− 28% din pacienţi sunt mulţumiţi de echipamentele modern de care dispune spitalul şi doar 2% nu sunt
de acord cu acesta.
− 29% din pacienţi Spitalul Popas consider că acesta dispune de spaţii atragătoare şi doar 3 % nu sunt
de acord.
− 42% din pacienţi consider că angajaţi Spitalului Popas sunt îmbrăcaţi professional şi corespunzător.
− 28% din pacienţi consider că Spitalul Popas îşi indeplineşte îndatoriile la timp iar 31% spun că acesta
oferă servicile la timpul promis.
− 36% sunt de părere că Spitalul Popas este înţelegător şi empatic dacă apar probleme .
− 40% consideră că pot să se bazeze pe acest Spital şi sunt hotărâţi să revină la spitalul Popas
− 38% din pacienţi sunt de acord consideră Spitalul Popas o organizaţie în care pot avea întotdeauna
încredere.
81
# Answer Response %
Are un personal
1 38 28%
competent
Are echipamente
2 27 21%
moderne
Mi-a fost
3 recomandat de un 14 11%
prieten
Este aproape de
4 35 26%
domiciliul meu
Are un personal
5 interesat de 21 16%
nevoile mele
Mi-a fost
6 recomandat de un 35 26%
doctor
7 altul 30 25%
82
II. SERVICII
Vă rugăm să optaţi între 1 (Nu sunt deloc de acord) şi 7 (Sunt complet
de acord).
2.1. Spitalul Popas are echipamente moderne
# Answer Response %
2 2 6 5%
3 3 27 22%
4 4 22 17%
5 5 22 17%
6 6 12 9%
Total 130 100%
83
2. 2. Spaţiile Spitalului Popas sunt atrăgătoare din punct de vedere
vizual
# Answer Response %
2 2 17 14%
3 3 22 17%
4 4 12 9%
5 5 15 12%
6 6 21 16%
Total 130 100%
84
2. 3. Angajaţii Spitalului Popas sunt îmbrăcaţi corespunzător şi au un
aspect profesional
# Answer Response %
2 2 4 2%
3 3 16 12%
4 4 9 7%
5 5 15 12%
6 6 28 23%
Total 57 100%
85
2. 4. Spaţiile Spitalului Popas sunt corespunzătoare tipului de servicii
pe care le oferă
# Answer Response %
2 2 7 5%
3 3 13 10%
4 4 21 16%
5 5 22 17%
6 6 22 17%
Total 130 100%
86
2. 5. Când Spitalul Popas îmi promite ceva, îşi îndeplineşte îndatorirea
la timp
# Answer Response %
2 2 13 10%
3 3 13 10%
4 4 13 10%
5 5 22 17%
6 6 27 21%
Total 130 100%
87
2. 6. Atunci când apar probleme, Spitalul Popas este înţelegător și
empatic
# Answer Response %
2 2 14 10%
3 3 18 14%
4 4 12 9%
5 5 22 16%
6 6 16 12%
Total 130 100%
88
2. 7. Mă pot baza pe Spitalul Popas
# Answer Response %
2 2 16 12%
3 3 18 14%
4 4 10 7%
5 5 18 14%
6 6 16 12%
Total 57 100%
89
2. 8. Spitalul Popas oferă serviciile în timpul promis
# Answer Response %
2 2 14 10%
3 3 14 10%
4 4 21 17%
5 5 21 17%
6 6 16 12%
Total 130 100%
90
2. 9. Spitalul Popas păstrează informațiile cu exactitate/ precizie
# Answer Response %
2 2 6 5%
3 3 6 5%
4 4 25 19%
5 5 22 17%
6 6 18 14%
Total 130 100%
91
2. 10. Spitalul Popas nu îmi spune exact când vor fi finalizate serviciile.
# Answer Response %
2 2 12 9%
3 3 13 10%
4 4 30 24%
5 5 10 7%
6 6 21 17%
Total 130 100%
92
2. 11. Angajaţii Spitalului Popas nu sunt întotdeauna dispuşi să mă
ajute.
# Answer Response %
2 2 15 12%
3 3 21 16%
4 4 21 16%
5 5 9 7%
6 6 4 3%
Total 130 100%
93
2. 12. La Spitalul Popas nu am parte de servicii la timpul promis.
# Answer Min Value Max Value Average Standard Responses

Value Deviation
Vă rugăm să
optaţi între 1
(Nu sunt
1 deloc de 1.00 7.00 2.79 1.73 57
acord) şi 7
(Sunt complet
de acord).
94
2. 13. Angajaţii Spitalului Popas sunt prea ocupaţi ca să răspundă
cererilor mele.
# Answer Response %
2 2 18 14%
3 3 25 19%
4 4 13 10%
5 5 10 7%
6 6 10 7%
Total 130 100%
95
2. 14. Pot să am încredere în angajaţii Spitalului Popas.
# Answer Response %
1. Nu sunt
1 3 2%
acord
2 2 15 12%
3 3 8 7%
4 4 25 19%
5 5 12 9%
6 6 23 17%
7. Sunt de
7 44 34%
acord
Total 130 100%
96
2. 15. Pot să fiu sigur de promisiunile pe care le am din partea
angajaţilor Spitalului Popas.
# Answer Response %
2 2 12 9%
3 3 14 12%
4 4 17 14%
5 5 12 9%
6 6 25 19%
Total 130 100%
97
2. 16. Angajaţii Spitalului Popas sunt respectuoşi.
# Answer Response %
2 2 15 12%
3 3 4 3%
4 4 22 17%
5 5 15 10%
6 6 19 14%
Total 130 100%
98
2. 17. Angajaţii au parte de susţinerea necesară din partea spitalului
pentru a îşi îndeplini bine munca.
# Answer Response %
2 2 15 12%
3 3 13 11%
4 4 18 14%
5 5 21 16%
6 6 24 18%
Total 130 100%
99
2. 18. Angajaţii Spitalului Popas nu îmi acordă atenţie în mod
personal.
# Answer Response %
2 2 23 17%
3 3 18 14%
4 4 20 16%
5 5 9 7%
6 6 12 9%
Total 130 100%
100
2. 19. Angajaţii Spitalului Popas nu îmi cunosc nevoile.
# Answer Response %
2 2 27 21%
3 3 15 12%
4 4 18 14%
5 5 5 3%
6 6 18 14%
Total 130 100%
101
2. 20. Angajaţii Spitalului Popas nu au în vedere cel mai bun interes al
meu.
# Answer Response %
2 2 18 14%
3 3 12 9%
4 4 18 14%
5 5 10 7%
6 6 15 12%
Total 130 100%
102
2. 21. Spitalul Popas nu are un orar de funcţionare adecvat nevoilor
mele.
# Answer Response %
2 2 19 14%
3 3 15 12%
4 4 15 12%
5 5 0 0%
6 6 6 5%
Total 130 100%
103
III. IMPLICARE
Vă rugăm să optaţi între 1 (Nu sunt deloc de acord) şi 5 (Sunt complet
de acord).
3. 1. În general, cât de mulţumit eşti de Spitalul Popas?
# Answer Response %
2 2 9 7%
3 3 36 28%
4 4 33 26%
Total 130 100%
104
3. 2. Cât este de probabil să revii la Spitalul Popas?
# Answer Response %
2 2 9 7%
3 3 24 18%
4 4 24 18%
Total 130 100%
105
3. 3. În ce măsură eşti gata să recomanzi Spitalul Popas altora?
# Answer Response %
2 2 14 10%
3 3 29 22%
4 4 29 22%
Total 130 100%
106
3. 4. Spitalul Popas este o organizaţie în care am întotdeauna
încredere.
# Answer Response %
2 2 28 21%
3 3 22 16%
4 4 23 17%
Total 130 100%
107
3. 5. Spitalul Popas îşi respectă întotdeauna promisiunile.
# Answer Response %
2 2 18 14%
3 3 30 24%
4 4 33 26%
Total 130 100%
108
3. 6. Spitalul Popas mă tratează întotdeauna corect.
# Answer Response %
2 2 16 12%
3 3 31 24%
4 4 31 24%
Total 130 100%
109
3. 7. Dacă apare vreo problemă, pot întotdeauna să am încredere că
Spitalul Popas va găsi o soluţie echitabilă.
# Answer Response %
2 2 21 16%
3 3 21 16%
4 4 23 18%
Total 130 100%
110
3. 8. Sunt mândru că sunt pacient la Spitalul Popas.
# Answer Response %
2 2 27 21%
3 3 30 24%
4 4 12 9%
Total 130 100%
111
3. 9. Spitalul Popas mă tratează întotdeauna cu respect.
# Answer Response %
2 2 22 17%
3 3 33 26%
4 4 22 17%
Total 130 100%
112
4. 10. Spitalul Popas este o organizaţie perfectă pentru oameni ca
mine.
# Answer Response %
2 2 24 19%
3 3 24 19%
4 4 24 18%
Total 130 100%
113
3. 11. Nu îmi pot imagina o lume fără Spitalul Popas.
# Answer Response %
2 2 21 17%
3 3 21 16%
4 4 15 12%
Total 130 100%
IV. Vă mulțumim pentru timpul acordat și vă dorim o zi bună!

Mulțumim că ne ajutați în a îmbunătăți serviciile.
Spitalul Popas
114
Bibliografie
1. Thomas, Richard K. Marketing Health Services. Chicago, Illinois: Health Administration

Press, 2010.
2. Kumar, V. Managing customer for profit: Strategies to increase profits and build loyalty.
United States of America, Pearson Education, 2008
3. Collins, Jim. Good To Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t.
New York: HarperBusiness, 2001
4. Burkett, Larry. Afaceri ca la Carte: Ghidul complet al principiilor biblice la locul de muncă.
Arad, Carmel Print, 2007
5. Naresh, Malhotra K. Basic Marketing Research. New Jersey, Pearson Education, 2012
6. Carnegie, Dale. Secretele succesului: cum să vă faceți prieteni și să deveniți influent.
București, Curtea Veche
7. Bocean, Claudiu. Motivarea personalului. În : Tribuna economică, v. 18, nr. 18, p.31-33,
2007;
8. Adair, John. Liderul inspiraţional : Cum să motivăm, să încurajăm şi să avem succes.
Bucureşti : Editura Meteor Press, 2003
9. Baltă, Georgeta: Tehnici speciale de ingrijiri a bolnavilor; Editura Didactică și Pedagogică
București 1983;
10. Caramete, Cristina. Studiu privind stresul organizational si climatul muncii. Bucuresti:
Editura A.S.E., 2002
11. Ciopi Oprea, Mihaela. Motivarea personalului. În : Raporturi de muncă, v. 7, nr. 6, p. 15-
20, Iunie 2003;
12. Blanchard, Kenneth H. ; Muchnick, Marc. Reţeta unui lider : ingredientul lipsă pentru a
motiva oamenii din prezent : învăţaţi reţeta unui lider de succes. Bucureşti : Curtea
Veche, 2004;
13. Popescu, Leonica, coord. ; Popescu, Lucian. Resurse umane : comportament şi]
management : conduită, motivaţie, protocol. Bucureşti : Cimer*Es, 2001;
14. Burduş, Eugen, coord.; Căprărescu, Gheorghiţă. Managementul schimbării
organizaţionale. Bucureşti : Editura Economică, 2003;
115
15. Craiovan, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti: Editura
Universitară, 2006;
16. Pastor, Ioan. Managementul firmei şi dezvoltarea resurselor umane în organizaţii. Cluj-
Napoca :Editura Risoprint, 2005;
17. Landsberg, Max. Motivarea. Bucureşti: Curtea Veche, 2005;
18. Rusu, Costache; Voicu, Monica. Managementul resurselor umane în asigurarea calităţii.
Bucureşti: Editura Economică, 2001;
19. Stevenson, Nancy. 10 minute guide to motivating people. Indianapolis: Macmillan, 2000;
20. Landsberg, Max. Coaching : deveniţi mai eficient, inspirându-i pe cei din jur
sprijinind dezvoltarea aptitudinilor lor. Bucureşti: Cartea de Buzunar, 2005;
21. Ziglar, Zig; Savage, Jim. Motivaţia: o cale spre performanţe deosebite. Bucureşti :
Business Tech, 1998;
22. Manolescu, Aurel. Managementul resurselor umane. Bucuresti : Editura Economica, 2003
23. Antunes, Adelio Fernandes; Carrin, Guy; Evans, David; “General budget support in
developing countries – ensuring the health sector’s”; World Health Organization; 2008.
24. Vlădescu, Cristian; Scîntee, Gabriela; Olsavszky; “Health systems in transition – România”;
World Health Organizations 2008.
116
FACULTATEA DE MANAGEMENT
DECLARAȚIE DE AUTENTICITATE
A LUCRĂRII DE FINALIZARE A STUDIILOR
Titlul lucrării _________________________________________________________________

_________________________________________________________________
Subsemnatul Popa Mircea, absolvent al Universităţii Emanuel din Oradea, Facultatea de Management,
programul de studii universitare de Licență în specializarea Management, declar pe proprie răspundere că
lucrarea de față este rezultatul muncii mele, pe baza cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din
surse care au fost citate și indicate, conform normelor academice, în note și în bibliografie.Lucrarea nu
conţine porţiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu respectarea legislaţiei române şi a
convenţiilor internaţionale privind drepturile de autor.
Declar că lucrarea nu a mai fost prezentată, sub această formă, în alte contexte de examen sau de concurs.
Oradea, _______________ Semnătura,
117

Lucrare de Licena PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Licena PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ROMÂNIA

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ȘI SPORTULUI

Lector univ. drd. Ioan Fotea

Lector univ. drd. Ioan Fotea

Nu am folosit figuri în redactarea Lucrării de Licență.

Nu am folosit tabele în redactarea Lucrării de Licență.

CHESTIONAR PENTRU ANGAJAŢI:

Orientarea înspre Client / Pacient

CHESTIONAR PENTRU CLIENŢI/ PACIENȚI

Măsurarea rezultatelor și performanţelor are în vedere stabilirea unor obiective şi deasemenea o

Pacienții / clienţii văd ei înşişi starea de satisfacţia ca:

a) Răspuns emotiv sau afectiv de un grad variabil de intensitate;

„Răspunsul consumatorului de servicii medicale într-o anumită situaţie privind diferența

1.2. Care sunt factorii care generează satisfacţia sau

În conformitate cu Declarația Universală a Drepturilor Omului, redactată de Organizația Națiunilor

Se apreciază că sunt două categorii de elemente care generează satisfacție și insatisfacție în

Satisfacția muncii poate fi grupată în trei categorii:

a) Factori de conduită organizațională (mediul de lucru, posibilitățile de promovare);

Toate serviciile sau produsele cuprind două aspecte ale calităţii:

-­‐ partea tehnică (Echipamentele din unitatea medicală respectivă)

1. Obiecte tangibile: construcţii, aparatură şi echipamente, personalul şi comunicaţiile;

1.4. Importanţa Satisfacţiei Angajaţilor

Satisfacţia în muncă este direct proporţională cu performanţa profesională, deoarece întotdeuna un

1.5. Legătura dintre satisfacția angajaților și satisfacția

-­‐ competenţa tehnică determinată de conţinutul tehnic al ştiinţei medicaleşi prioritară în

-­‐ sprijinirea şi respectarea mecanismelor proprii de adaptare a pacientului;

Relaţia asistent medical - pacient va fi de acceptare reciprocă, o atitudine de respect, caldură şi

1.6. Particularitățile satisfacției în domeniul sănătății

2. Sistemul Medical din România

Instituțiile de la nivel național se asigură ca obiectivele generale și principiile politicii de sănătate

In prezent, starea de sanatate a populatiei este determinata de accesul la sanatate, pe de o parte, si

Sistemele de sănătate sunt mari consumatoare de resurse, în ultimii 30 de ani înregistrându-se o

• Modelul Semashko – bugetul asigurărilor sociale de stat (trezoreria statului);

2.1.1. Gradul de acoperire cu personal medical

Numărul medicilor la 100.000 de locuitori este de 192, în timp ce în UE este de 322

Sistemul Naţional de Sănătate se organizează pe două niveluri de îngrijiri: Îngrijiri Primare şi

2.2. Infrastructura sistemului de sănătate din România

Din acestea 425, 16 spitale aparțin CFR.

La inceputul anilor ‘90, sistemul de sanatate depindea in totalitate de finantarea guvernamentala.

Medicalizarea excesiva a sanatatii, influentata si de modul de organizare si conducere a serviciilor,

3.1. Rezultatele cercetării

3.2. Concluzii şi Recomandări

În ce privește buna-desfășurare a Spitalului Popas vin cu următoarele propuneri:

Instrumentul utilizat pentru măsurarea satisfacţiei angajaţilor este un chestionar împărţit în

− Date generale despre demografie (7 întrebări)

Instrumentul utilizat pentru măsurarea satisfacției pacienţilor este un chestionar împărțit în

− Date demografice și informații preliminare (14 întrebări)

1. 4. Vârsta (ani împliniți)

1. 6. Sunteţi multumiţi de remunerarea de care aveţi parte?

1. 7. Vă oferiţi serviciile şi pentru un spital privat?

Numărul mediu de ore-săptămână-persoană pe care angajaţii Spitalului Popas îl dedică servirii în

A.Organizaţia în care lucrez este un loc foarte personal.

B. Organizaţia în care lucrez este un loc foarte dinamic

C. Organizaţia în care lucrez este un loc foarte

D. Organizaţia în care lucrez este orientată înspre

A. Conducătorul organizaţiei este

B. Conducătorul organizaţiei este

C. Conducătorul organizaţiei este

D. Conducătorul organizaţiei este

2. 3. Coeziunea organizaţiei (vă rugăm să distribuiţi 100 de puncte

A. Liantul care ţine organizaţia împreună

B. Liantul care ţine organizaţia împreună

C. Liantul care ţine organizaţia împreună

-‐ partea tehnică (Echipamentele din unitatea medicală respectivă)

-‐ competenţa tehnică determinată de conţinutul tehnic al ştiinţei medicaleşi prioritară în

-‐ sprijinirea şi respectarea mecanismelor proprii de adaptare a pacientului;