MA FINAL PAPER IN ECONOMICS:

Analiza climatului organizaional n cadrul Ageniei de Pli i Intervenie n Agricultur (A.P.I.A.), sucursala Buzu

CUPRINS
Argument...................................................................................................................................... 1 Capitolul 1: Ce este climatul

organizaional?.............................................................................3 Capitolul 2: Teorii despre relaia dintre organizaie i mediu organizaional..........................7 2.1. Teoriile organizaiilor ca sisteme nchise i raionale..........................................................7 2.1.1. Managementul tiinific......................................................................................................7 2.1.2. 2.1.3. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. Teoriile organizaiilor coala umane.......................................................................................................9 Teoria cooperator...............................................................................10 2.2.3. Teoria instituional ....................................................................................................... 10 2.3. Teoriile organizaiilor ca sisteme deschise i raionale......................................................11 2.4. Teoriile organizaiilor ca sisteme deschise i naturale.......................................................11 2.4.1. 2.4.2. Teoria organizrii.............................................................................................................11 Analiza ecologic..............................................................................................................12 2.5. Rigiditateflexibilitateidentitate la nivelul organizaiilor..............................................12 2.6. Teoriile postmoderne...........................................................................................................13 comportamentului ca sisteme nchise Teoria organizrii i Teoria birocraiei ...............................................................................................................8 i relaiilor naturale............................................................9 administraiei....................................................................................8

Capitolul 3: Designul cercetrii................................................................................................15 3.1. 3.2. Dimensiuni i indicatori ai Obiectivele cercetrii...........................................................................................................15 climatului organizaional.........................................................15 3.3. Elemente de metodologie.....................................................................................................16 3.4. Populaia studiat i eantionul..........................................................................................17 3.4.1. Agenia de Pli i Intervenie n Agricultur, Buzu. Scurt prezentare........................17 3.4.2. Eantionul: caracteristici..................................................................................................19

Capitolul 4: Analiza i interpretarea datelor............................................................................22 4.1. Analiza datelor pe dimensiuni.............................................................................................22 4.1.1. Stilul de management (ntrebrile 1-8)............................................................................22 4.1.2. Relaiile din cadrul instituiei (ntrebrile 9-16)..............................................................25 4.1.3. Identificarea angajailor cu instituia (ntrebrile 1724)................................................27 4.1.4. Instituia ca mediu de realizare profesional (ntrebrile 25-32)....................................29 4.1.5. Strategii de (auto)motivare (ntrebrile 3340)................................................................31 4.1.6. Condiii de munctehnice i de ambient (ntrebrile 41-48)........................................33 4.2. Interpretarea general a datelor.........................................................................................35 Capitolul 5: Recomandri pentru mbuntirea climatului organizaional al A.P.I.A., sucursala Buzu ...............................................................................................38 5.1. Un departament responsabil de managementul resurselor umane.....................................38 5.2. Mijloace alternative de motivare a angajailor...................................................................38 5.3. Politici noi de selecie i recrutare a resurselor umane......................................................39

5.4.

Condiii

de

munc

acord

cu

cerinele

ergonomice..........................................................39 Capitolul 6: Concluzii finale.....................................................................................................41 6.1. Valoarea i limitele cercetrii.............................................................................................44 Repere bibliografice...................................................................................................................45 Anexe Anexa 1: Instrumentul cercetrii: chestionarul............................................................................ii Anexa 2: Grafice pentru ntrebrile 1-8 (STILUL DE MANAGEMENT)...................................vi Anexa 3: Grafice pentru ntrebrile 9-16 (RELAIILE DIN INSTITUIE).................................x Anexa 4: Grafice pentru ntrebrile 17-24 (IDENTIFICAREA CU INSTITUIA)...................xiv Anexa 5: Grafice pentru ntrebrile 25-32 (REALIZAREA PROFESIONAL N CADRUL INSTITUIEI)...........................................................................................................xviii Anexa 6: Grafice pentru ntrebrile 33-40 (STRATEGII DE MOTIVARE).............................xxii Anexa 7: Grafice pentru ntrebrile 41-48 (CONDIII TEHNICE I DE AMBIENT)..........xxvii

Argument
Abordarea problematicii climatului organizaional din perspectiva dezvoltrii organizaionale nu reprezint o mod, cum aparent s-ar crede, ci o necesitate menit a clarifica dubla determinare dintre cele dou paliere. Discuiile legate de rolul climatului organizaional n buna desfurare a activiti la nivelul unei organizaii se regsesc n diferite forme n majoritatea tratatelor de psihologie organizaional i au aprut pe fondul reaezrii organizaiilorindiferent de natura lor, att la nivel structural, ct i funcionalpe principii occidental-pragmatice. ntrebarea esenial ce decurge de aici este urmtoarea: care este rolul factorului uman n funcionarea unei organizaii? Devine organizaia un instrument constrngtor, rigid, clasificator sau dimpotriv, unul flexibil, deschis i care confer identitate? Dincolo de eficiena managementului general al unei companii, fie ca este vorba de o organizaie de dimensiuni mici sau de una de dimensiuni foarte mari, apar frecvent probleme

legate de comunicarea n interiorul unui colectiv sau intre departamente, de satisfacia n munca a angajailor, de motivarea sau acordul fata de sistemul de retribuie, de organizarea efectiva a activitii curente (lucru n schimburi, formarea echipelor, condiiile tehnice de lucru etc.) sau de calitatea relaiilor ierarhice. De asemenea, se poate pune problema realizrii unor schimbri de amploare la nivelul companiei, schimbri care, de regula, sunt anticipate de tot felul de zvonuri, se pot acumula nemulumiri sau pot aprea stri conflictuale, declarate ori ascunse, intre efi, colective sau structuri ierarhice. Analiza climatului organizaional poate fi de folos pentru sesizarea n timp util a acestor tensiuni la nivelul unei organizaii i pentru indicarea direciilor de elaborare a soluiilor. Climatul organizaional poate fi descris, pe scurt, prin componentele afective (tririle, temerile, sentimentele pozitive sau negative), componentele cognitive (credinele, opiniile, zvonurile), i componentele comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste, etc.) ale unui colectiv de munca. Dar evaluarea i analizarea climatului organizaional nu se rezum la a face o radiografie a situaiei existente intr-o organizaie sau departament, la a descrie opiniile, temerile, ateptrile sau gradul de satisfacie ale angajailor plasai pe diferite trepte ierarhice. Analiza climatului organizaional ofer i informaii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilelor prghii de motivare a angajailor, a descrierilor unor posibile ameninri viitoare ori a unor oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a activitii companiei. Evaluarea climatului organizaional se poate realiza pe cteva dimensiuni, astfel: evaluarea satisfaciei n munca, att a satisfaciei generale, cat i fa de anumii factori cum ar fi superiorii, posibilitile de promovare, programul de lucru, etc; evaluarea implicrii n munca i a dedicrii fa de companie; evaluarea claritii fiei de post, ncrcarea cu sarcini, valoarea recompenselor n munc, motivaia, etc. Chiar daca, uneori, o astfel de analiza ne ofer date previzibile sau anticipate parial de diveri angajai, avantajul ei este ca ne prezint o imagine sistematizata a acestor dimensiuni, crora le da un grad mai mare de obiectivitate. n acest fel, datele obinute n urma unei astfel de analize ofer un caracter de certitudine obiectiva intuiiilor noastre anterioare (fiind o sinteza a opiniilor unui ntreg colectiv). Analiza realizata la acest nivel ofer astfel o prezentare a modului n care apar diferitele aspecte problematice ale companiei n opinia personalului angajat.

n concluzie, cunoaterea i analizarea corecta a climatului unei organizaii constituie un instrument extrem de folositor celor din funcii de conducere n procesul de luare a deciziilor care au consecine directe sau indirecte asupra resurselor umane.

Capitolul 1: Climatul organizaionaldefiniie, consideraii teoretice.

Definirea climatului organizaional se realizeaz ca urmare a accenturii unor variabile constitutive fr de care nelegerea noiunii ar fi cu siguran dificil. Astfel, E. Pun (1999) definete climatul organizaional prin ambiana intelectual i moral care domnete ntr-un grup, ansamblul percepiilor colective i al strilor emoionale existente n cadrul organizaiei Climatul exprim strile generate de confruntarea dintre ateptrile angajailor i condiiile de munc i de via oferite de organizaie,este o stare de psihologie colectiv, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectiv care se obiectiveaz n ceea ce am putea numi ambiana uman intern a organizaiei. Deducem de aici c n conturarea unui climat

organizaional optim importante sunt nu doar reprezentrile angajailor referitoare la ceea ce ar trebui s fie climatul unei organizaii, ci i condiiile pe care aceasta le pune la dispoziia acestora. n realitate, factorul umani nu organizaia n sineeste direct responsabil de crearea i optimizarea climatului organizaional. Distincia este realizat numai din raiuni strict teoretice ce servesc nelegerii raportului dintre om i organizaie. Organizaiile sunt creatoare de climat organizaional numai n msura n care schimbrile aprute la nivel social, economic, politic determin revizuirea traseului acelei organizaii, a scopului fundamental al acesteia, integrarea n posibile reele organizaionale. La rndul su, M. Vlsceanu (2003) vorbete de mediu organizaional, definindu-l ntro accepiune mai larg ca un ansamblu de lucruri, persoane, condiii (resurse, constrngeri) sau influene (culturale, politice, legislative) care interfereaz cu funcionarea sa , remarcnd totodat att complexitatea definirii mediului organizaional, ct i existena unei game variate de mediu. Autoarea distinge ntre: mediul economic (bunuri, servicii, piaa forei de munc i financiar etc.); mediul social (clase, poziii sociale, roluri, practici religioase, profesii etc.); mediul politic (sisteme politice i modaliti de concentrare/distribuie a puterii); mediul juridic (reglementri legale, practici juridice); mediul cultural (valori, tradiii, istorie); mediul natural (factori climaterici, resurse naturale etc.).

La o analiz atent a acestei tipologii a mediului, constatm c ea a fost realizat n mod forat i artizanal, cu scopul de a reflecta mai degrab complexitatea mediului general. Toate acestea reprezint factori ce determin dinamica mediului organizaional. Aceasta nseamn c putem vorbi de o dubl determinare a mediului unei organizaii: a) una intern, conferit de armonizarea relaiilor dintre indivizii unei organizaii, precum i dintre indivizi i resursele tehnologice existente la locul de munc; b) una extern, conferit de influena mediului social global asupra climatului organizaional. Dinamica relaiei dintre organizaie i mediu a adus n discuie la sfritul anilor 80 un nou concept, cel de cultur organizaional care poate fi definit ca un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unei organizaii, care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n

afara organizaiei respective care sunt transmise noilor membri drept corecte (. Iosifescu, 2000). Acest concept este cel mai adesea pus n legtur cu teoriile privind dezvoltarea organizaional i reprezint, am putea spune, stilul organizaiei respective. Prin urmare, climatul i cultura organizaional sunt dou concepte distincte, aflate ntr-un raport de interdependen. Cultura organizaional determin climatul , aceasta reprezentnd, susine E. Pun dimensiunea dominant obiectiv, n timp ce climatul organizaional este puternic amprentat subiectiv, el nglobnd semnificaiile pe care individul le atribuie celor cu care relaioneaz. Indiferent de perspectiva de analiz a mediului unei organizaiica variabil a mediului general sau ca dimensiune de sine stttoare, acesta prezint cteva caracteristici ce ar putea explica att comportamentul indivizilor, ct i succesul sau insuccesul unei organizaii. n acest sens, M. Vlsceanu detaliaz un set de patru indicatori de caracterizare a mediului unei organizaii: 1. Predictibilitatea care ofer o imagine asupra modului n care va evolua o organizaie. Accentul cade pe latura anticipativ n structurarea mediului pentru o anumit perioad de timp. La polul opus, incertitudinea apare ca urmare a efectelor pe care schimbarea mediului general le produce asupra mediului organizaional. Cercetrile realizate n 1972 de ctre Duncan (apud M. Vlsceanu, 2003) susin c incertitudinea apare la nivelul percepiilor indivizilor i nu la nivelul mediului. n acest sens considerm c incertitudinea ar putea fi expresia imposibilitii, reale sau imaginate, a indivizilor de nelegere i asimilare a informaiilor ce descriu perspectiva de evoluie a organizaiilor. 2. Diversitatea factorilor de mediu care influeneaz funcionarea unei organizaii. Cu ct mediul geografic, cultural, economic este mai divers, cu att serviciile organizaiei respective vor fi mai diversificate. Cuvntul de ordine aici este adaptabilitatea organizaiei la cerinele mediului extern. Principala funcie a organizaiei n acest sens va fi cea de adaptare care mobilizeaz resursele pentru atingerea scopurilor urmrite. 3. Orientarea mediului fa de organizaie, ceea ce nseamn c mediul, intern sau extern organizaiei, are capacitatea de a frna sau favoriza dezvoltarea organizaiei. De exemplu, susine Mintzberg (1979) competiia la nivelul intra sau inter-organizaional poate determina apariia unei opoziii, a unei ostiliti la nivelul relaiilor.

4. Stabilitatea care vizeaz perpetuarea unei stri de fapt pentru o perioad mai lung de timp. Efectele stabilitii pot fi n egal msur favorabile sau nefavorabile climatului organizaional, n funcie de gradul de ancorare a organizaiei la cerinele mediului general. Dac organizaia dovedete o bun capacitate de anticipare a schimbrilor, gravitatea fluctuaiilor intra-organizaionale va fi mai mic. Climatul organizaional mai este descris i prin sintagma climat socio-profesional al unei organizaii. Climatul socio-profesional general este vizat n situaiile n care se dorete o prim evaluare a atitudinilor i opiniilor angajailor, a strii de spirit n faza premergtoare promovrii unor schimbri importante, sau o culegere de informaii generale despre aspectele pozitive sau disfuncionale legate de organizarea muncii, relaiile interpersonale, stilurile de conducere, strategiile de motivare a resurselor umane etc. Pentru realizarea unui astfel de diagnostic global, este recomandat, n general, utilizarea combinat a instrumentelor standardizate de sondare a opiniilor i a tehnicilor care permit obinerea unor rspunsuri libere (chestionare cu ntrebri deschise, interviuri semistructurate etc.). ntr-o form simplificat, n procesul de analiz a climatului socio-profesional al unei instituii/ departament, principalele ntrebri cluzitoare in de urmtoarele chestiuni: 1. Problemele respectivei instituiireprezint principalul punct de interes, n vederea mbuntirii climatului i funcionrii organizaiei. Identificnd problemele, aa cum sunt ele percepute de ctre angajai, putem stabili punctele slabe i, respectiv, soluiile pentru diminuarea incidenei lor n organizarea activitii, comunicarea i colaborarea dintre angajai i departamente etc., motivare etc. 2. Consecinele problemelor semnalateaa cum sunt ele percepute de ctre angajai, fie la nivel imediat i direct, fie indirect sau pe termen lung, la nivel individual sau colectiv etc. 3. Cauzele problemelor semnalateaa cum sunt ele identificate de ctre angajaii din diferitele trepte ierarhice, principale, secundare, directe, indirecte etc. conducerea i relaiile interpersonale, strategiile de

4. Soluiilecele propuse de angajai, din perspectiva lor subiectiv, fiind cei care vin n contact direct cu realitatea analizat. Soluiile din percepia resurselor umane ale unei organizaii pot fi imediate, curente, sau ideale. Demersurile de analiz a climatului socio-profesional sunt necesare, n general, n situaiile de criz sau atunci cnd se dorete implementarea unor schimbri pentru ameliorarea dinamicii organizaionale. Radiografierea mediului organizaional cuprinde, aadar, o inventariere a factorilor favorabili i/sau defavorabili interveniei din partea managementului organizaiei i se poate realiza prin diferite metode: de la sondaj de opinie pe baz de chestionar, pn la ancheta socio-economic etc.

Capitolul 2: TEORII PRIVIND RELAIA ORGANIZAIE-MEDIU ORGANIZAIONAL

Aceste teorii au aprut ca urmare a eforturilor depuse de cercettori din diverse domenii n analiza organizaiilor i a evoluiei managementului n general. n literatura de specialitate regsim suficiente ncercri de clasificare a acestor teorii (G. Burell i G. Morgan n 1979, J. Pfeffer i M. Zald n 1993, Van Maanen n 1995) care i-au dovedit n timp legitimitatea. Ele

ne ofer posibilitatea de a nelege organizaia sub toate aspectele sale sau, cum afirma Gareth Morgan (1998) de a nva s mbrim numeroase i diferite perspective, ntruct nu poate exista o singur teorie sau metafor care s ne ofere un punct de vedere atotcuprinztor i nu poate exista o teorie corect care s organizeze tot ceea ce facem . n acest scop ne vom opri la clasificarea realizat n 1998 de ctre Richard W. Scott (apud C. Ilin, 2004) care i-a bazat studiul pe dou criterii de analiz: a) relaia dintre organizaii i mediul acestora; b) funcionarea organizaiilor ca sisteme. Au rezultat astfel dou axe clasificatoare: (1) axa raional social, care analizeaz organizaiile ca sisteme raionale, proiectate doar pentru realizarea unor obiective clar determinate, i (2) axa nchis deschis, ce-i propune analiza organizaiilor n raport cu mediul.

2.1. Teoriile organizaiilor ca sisteme nchise i raionale

Specificul acestor teorii este dat de viziunea clasic a organizaiilor proiectate ca adevrate maini de ndeplinire a scopurilor. 2.1.1. Managementul tiinific (F. W. Taylor) La sfritul secolului al XIX-lea, cel care avea s fie considerat printele managementului tiinific, F. Taylor promova unele principii care au avut drept consecin neglijarea laturii umane a activitii, indivizii fiind motivai pentru munc doar n virtutea interesului financiar. Cu toate acestea, el afirm c managementul tiinific nu reprezint un nou sistem de premiere, o nou schem de plat a oamenilor , ci o schimbare spiritual pentru cei ce lucreaz conform acestor principii. n viziunea sa, prosperitatea capt sensuri diferite n funcie de statutul social al angajailor. Astfel, pentru patron prosperitatea nseamn prosperitatea ntreprinderii, n timp ce pentru salariai prosperitatea nu este echivalentul unor salarii mai mari, ci obinerea performanelor maxime. Ceea ce scap managementului tiinific este latura motivaional care ar asigura angajailor suportul pentru obinerea unor realizri maxime. ncercnd s rspund la ntrebarea De ce exist att de mult antagonism i ineficien?, Taylor precizeaz trei cauze fundamentale:

a) Falsa credin a muncitorilor c orice cretere a productivitii duce la scderea numrului locurilor de munc; b) Ineficiena metodelor; c) Ineficiena sistemului de conducere care-i oblig pe muncitori la limitarea produciei pentru a-i proteja interesele. Dei acestei abordri i se gsesc multiple neajunsuri, teoria lui F. Taylor a cunoscut o larg aplicabilitate n rile capitaliste i socialiste, unii fcnd-o responsabil de neajunsurile organizaiei moderne. 2.1.2. Teoria organizrii i administraiei (H. Fayol) Principalul merit al lui Fayol const n ncercarea de a defini managementul: un tot care nseamn a prevedea, a planifica, a conduce, a coordona i a controla, definind implicit funciile de baz ale managementului. ntr-o organizaie aceasta implic: Accentuarea specializrii individuale i diviziunea muncii; Autoritatea managerului i responsabilitatea individual a salariailor; Ordine i disciplin; Unitatea comenzii (ef unic) i a direciei (obiective comune); Subordonarea interesului individual celui general.

Aceast viziune sugereaz c pentru asigurarea unui control eficient managerii ar trebui s aib puini subordonai. 2.1.3. Teoria birocraiei (Max Weber) n opinia lui Weber, birocraia reprezint idealul organizaional datorit urmtoarelor caliti/caracteristici: a) Specializarea printr-o diviziune clar a muncii; b) Structura ierarhic autoritar, ntr-o organizaie funciile fiind ordonate dup principiile ierarhiei i ale nivelurilor de autoritate gradat; c) Sistemul de reguli i reglementri formale, organizaiile birocratice acceptnd regulile privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen, care se afl la dispoziia funcionarilor;

d) Impersonalitatea i imparialitatea, autoritatea fiind dependent de regulile organizaiei, impersonal i corespunztoare nivelului ierarhic al unei persoane; e) Promovarea n carier urmeaz, pe rnd, regula vechimii i a competenei dovedite n activitate; f) Eficiena organizaiei rezult numai din respectarea acestor caracteristici. Dei aceste teorii nu raporteaz organizaia la mediul su (intern sau extern), ele descriu implicit calitatea i rolul climatului organizaional n buna desfurare a activitii. Tributare birocraiei i managementului autocratic, teoriile amintite creioneaz un climat organizaional nchis, rigid, marcat de reguli clare i principii ce nu suport abateri, o slab comunicare i inter-relaionare ntre membrii organizaiei, moral sczut, ignorarea laturii umane a organizaiei.

2.2. Teoriile organizaiilor ca sisteme nchise i naturale

Cele mai importante abordri dezvoltate sunt: coala relaiilor umane (G. E. Mayo, F. Roethlisberger, D. McGregor), teoria comportamentului cooperator (Chester Barnard) i teoria instituional (Philip Selznick).

2.2.1. coala relaiilor umane (E. Mayo & F. Roethlisberger) Denumit i efectul Hawthorne (dup atelierele de la uzinele Western Electric Company din Chicago unde cei doi i-au efectuat cercetrile), coala relaiilor umane realizeaz critica managementului tiinific i a birocraiei, susinnd c ntr-o organizaie productivitatea nu se obine exclusiv prin stimulente financiare sau prin ameliorarea condiiilor de munc, ci mai degrab prin complementaritatea dintre scopurile organizaiei i necesitile angajailor, accentundu-se astfel rolul structurilor informale. Aceasta implic urmtoarele aspecte (dup . Iosifescu, 2001): Preocuparea pentru problemele angajailor i dup orele de program; Utilizarea forei de munc la ntreaga capacitate; Sprijinirea concomitent a indivizilor i a organizaiei; Integrarea politicii resurselor umane cu planurile de afaceri;

Transformarea structurilor organizaiei n funcie de capacitile nou dobndite de angajai.

2.2.2. Teoria comportamentului cooperator (Chester Barnard) n opinia sa, putem vorbi de organizaii numai dac se ndeplinesc dou condiii eseniale: a) s existe indivizi capabili s comunice, s inter-relaioneze i b) s acioneze cooperator pentru realizarea scopului organizaional. Aceste condiii presupun identificarea individului cu organizaia din care face parte. Pentru aceasta, rolul managerului const n asigurarea unui sistem optim de comunicare care s faciliteze cooperarea dintre indivizi n crearea, animarea i aprarea strii de spirit dintr-o organizaie. 2.2.3. Teoria instituional (Philip Selznick) Cele dou elemente care au stat la baza teoriei sale sunt, pe de o parte scopurile, organizaiile existnd doar pentru realizarea acestora, pe de alt parte oamenii cu obiceiuri, atitudini i perspective diferite. Pentru a oferi o alt interpretare organizaiilor, Selznick propune termenul de instituie, aceasta fiind n opinia sa un organism adaptativ i replicator. Transformarea organizaiilor n instituii ar avea loc numai prin infuzia valorilor, iar cel care are capacitatea de a promova i proteja valorile este liderul instituiei. Dei rmn ncadrate n aceeai paradigm a organizaiilor ca sisteme nchise, neacordnd suficient importan relaiei cu mediul, aceste teorii marcheaz saltul de la raional la natural, ceea ce se reflect n importana pe care ncep s o acorde factorului uman. n organizaiile descrise comunicarea, cooperarea, motivarea personalului, accentuarea importanei valorilor, creionarea unei politici privind resursele umane se refer la un climat organizaional optim care poate constitui, alturi de scop, una din sursele de dezvoltare organizaional.

2.3. Teoriile organizaiilor ca sisteme deschise i raionale

Principalul merit al acestor teorii este acela c raporteaz organizaiile i mecanismele de funcionare a acestora la un parametru esenial, mediul, cel care le asigur supravieuirea. Cele mai importante teorii sunt: teoriile de contingen (T. Burns, P. Lawrence, J. Woodward, J. D. Thompson) i analiza costurilor tranzacionale (O. Williamson). Investigaiile cercettoarei britanice Joan Woodward s-au structurat n dou etape. Astfel, iniial cercettoarea susine c garania succesului ntr-o organizaie depinde mai mult de tehnologie dect de separaia puterii. Avantajul l constituie faptul c, spre deosebire de variabila uman, tehnologia poate fi izolat i studiat cu mai mult uurin. Ulterior, revizuindu-i cercetrile, va sublinia c structura organizaional depinde n mare msur de metodele de control organizaional dect de tehnologie. Cercetrile lui Oliver Williamson evideniaz c principala raiune de a fi a unei organizaii este aceea de a stabili/realiza tranzacii. Acestea sunt dependente de dou categorii de factori: caracteristicile decidenilor (oportunism, raionalitate limitat) i condiiile de mediu. Dincolo de raportarea organizaiei la dinamica mediului social global, aceste teorii rmn fidele raportrii la scop, aspectul contractual fiind cel ce determin evoluia organizaiei. Climatul organizaional poate fi benefic dezvoltrii personalului numai n msura n care organizaiile sunt capabile s anticipeze evoluia mediului, s se adapteze acestuia i s anuleze incertitudinile.

2.4. Teoriile organizaiilor ca sisteme deschise i naturale

Dintre cele mai importante abordri dezvoltate amintim teoria organizrii (K. E. Weick) i analiza ecologic (Pfeffer & Salanick, Singh & Lumsden, Powell & DiMaggio). 2.4.1. Teoria organizrii (K. E. Weick) Organizaiile, susine Weick, sunt create i susinute de procese cognitive, acestea fiind rspunztoare i de modelarea activitilor i a mediului organizaional. De asemenea, succesul unei organizaii pare a fi asigurat mai degrab de posibilele subtiliti ale organizaiei, dect de ordine, planificare riguroas sau prejudeci. Teoria sa face apel la elementele de psihologie social, accentund importana climatului organizaional.

2.4.2. Analiza ecologic n cercetrile lor, Pfeffer i Salanick susin c mediul extern controleaz existena unei organizaii, aceasta fiind dependent de resurse. La rndul lor, resursele sunt controlate de indivizi, organizaii sau grupuri de interese care alctuiesc mediul social. Influena mediului social asupra unei organizaii este facilitat de anumite condiii (apud C. Ilin, 2004): Importana resurselor i nevoia stringent de a le deine; Incapacitatea obinerii lor din alt parte; Libertatea actorilor sociali n alocarea resurselor critice; Lipsa controlului organizaiei asupra resurselor critice etc. Aceste teorii accentueaz deopotriv importana mediului i a climatului organizaional n dezvoltarea unei organizaii: mediul, n special cel social, poate constrnge i modifica comportamentul organizaiei, la fel cum supravieuirea acesteia poate depinde de capacitatea de a-i asigura resursa uman i de a crea un climat propice dezvoltrii acestei resurse.

2.5. Rigiditate flexibilitate identitate la nivelul organizaiilor

Diversitatea tipurilor de climat organizaional, reliefat i prin aceste teorii, este legat de cercetri mai vechi efectuate de Robert Merton, Michel Crozier sau Renaud Sainsaulieu n anii '50, altfel spus de modelele francez i american al organizaiilor. Putem afirma c, n funcie de tipul de organizaie pe axa raional social sau nchis deschis, vorbim de climat organizaional rigid sau flexibil. Ce determin rigiditatea? Robert Merton susine c rspunztoare de deteriorarea climatului organizaional sunt regulile care, n loc s rmn simple repere acionale, sunt aplicate ad litteram de ctre nite manageri la rndul lor rigizi n planul personalitii. De asemenea, M. Crozier (1964) susine c numrul mare al regulilor este rspunztor n mod direct de apariia unor zone de incertitudine ce dezvolt frustrri i relaii de putere paralele. Mai mult, R. Sainsaulieu (1987) identific cteva din posibilele elemente ce promoveaz rigiditatea climatului organizaional: sectoare strict delimitate, reguli, structura piramidal, indicatorii de remuneraie, primele, treptele ierarhice, disciplina, regulamentele interne etc. Teoria rigiditii organizaionale devine relativ numai dac acceptm teza conform creia

regulile se stabilesc pentru a fi nclcate sau dac ofer oportunitatea unor trguieli ntre manager i personal. Se poate vorbi de flexibilitate ntr-o organizaie ? Da, susineau n 1983 Franois Dupuy i Jean Claude Thoenig care i-au bazat cercetrile pe modelul de funcionare a administraiei franceze (prefectura). Flexibilitatea rezult, susin cei doi, tocmai din contactele pe care funcionarii le stabilesc cu exteriorul. Acestea favorizeaz negocierea, aranjamentele, deschiderea ctre nevoile celorlali, dar i favoritismul, inechitatea. Am putea considera c acest tip de flexibilitate denot un climat organizaional direct dependent mai mult de numrul i reuita contactelor cu mediul extern, dect de calitatea comunicrii sau a contactelor stabilite ntre membrii organizaiei respective. Teoriile postmoderne ofer ns suficiente elemente care ar favoriza optimizarea climatului organizaional. n msura n care organizaiile exist pentru ndeplinirea unui scop, sunt ele capabile s confere identitate individului? Da i nu, n funcie de tipul organizaiei, de locul pe care-l acord aceasta individului. Mary Douglas (2002) consider c urmtorul pas necesar pentru a pricepe cum ne nelegem unii cu alii va fi s clasificm felurile instituiilor i tipurile de clasificri pe care le folosesc ele de obicei O clasificare a stilurilor de clasificare ar fi un bun nceput pentru judecarea sistematic a stilurilor distincte de raionament, ceea ce s-ar constitui ntr-o provocare la adresa suveranitii propriului nostru stil de gndire instituionalizat. Pesimitii ar putea considera c nu exist organizaii care s valorizeze cu adevrat individul i care s fie sincer interesate de calitatea climatului organizaional. Exist doar organizaii care recunosc i accept declarativ rolul individului n formarea i dezvoltarea personalitii organizaiei, dar care nu ntreprind nimic sau prea puin pentru obiectivarea acestor idei n aciuni concrete. i totui, organizaiile moderne ncep s realizeze c schimbarea trebuie s se declaneze mai nti din interior i i stabilesc chiar politici de dezvoltare a personalului, de motivare i cointeresare a acestuia. Dac toate acestea capt contur i transparen, ele nu pot influena dect pozitiv climatul organizaional.

2.6. Teoriile postmoderne

Dei se consider c aceste teorii sunt insuficient de fundamentate ori explicate pentru o reflecie pertinent a realitilor sociale actuale, ele se doresc a fi un instrument de demontare a

tuturor teoriilor ce au vizat organizaiile i dezvoltarea acestora . Reprezentani ai abordrilor postmoderne pot fi considerai Putnam i Mumby care au accentuat n cercetrile lor rolul emoiilor i sentimentelor n nelegerea climatului organizaional. Cele mai importante idei promovate de teoriile postmoderne sunt: a) Extinderea reelelor, afirmarea organizaiilor mici i dinamice ntre care se stabilesc relaii de competiie; b) Evidenierea rolului culturii organizaionale neleas ca un set de norme, simboluri, semnificaii, modele comportamentale ce sunt mprtite de o colectivitate. Elementul de noutate al acestor teorii const n deplasarea accentului ctre evidenierea culturii personale, bazat pe un climat afectiv, n care rolul intuiiei i al sentimentelor anuleaz rutina i raionalitatea birocratic. Acest climat organizaional este propice dezvoltrii personalului, factor cheie n generarea succesului unei organizaii.

ANEXE

Anexa 1: Instrumentul de cercetare

CHESTIONAR
Date personale: 1.Sex masculin; feminin

2.Varsta n ani impliniti.ani 3.Pe ce functie publica va desfasurati activitatea ? 4.n ce compartiment va desfasurati activitatea ? 5. Vechimea n administratia publica ? mai putin de 5 ani ; intre 5-10 ani ; intre 11-15 ani ; peste 15 ani. Va rugam sa dati un punctaj de la 1 la 5 la urmatoarele intrebari astfel : 1= foarte putin; 2= putin; 3= mediu; 4= mult; 5= foarte mult 1) STILUL DE MANAGEMENT
Nr.cr t 1 2 3 4 5 Cunoatei scopurile instituiei ? Comportamentul sefului fata de dumneavoastra va influenteaza n activitatea dumneavoastra ? Cunoatei procedura i regulile de luare a deciziilor la nivelul instituiei ? V cunoatei rolul i responsabilitatile din instituie? Considerati ca fisa postului este echilibrata n privinta sarcinilor, conpetentelor i responsabilitatilor pentru toata lumea din 6 7 8 departament ? Considerati ca activitatea pe care o desfasurati este evaluat corect? n ce msur v este asigurat accesul la informatia necesar? Seful dumneavoastr v consult pe dvs i echipa inainte de a lua o decizie care ii afecteaza pe toti ? Total puncte 5 4 3 2 1

2 ) RELAIILE DIN CADRUL INSTITUIEI Nr crt

1 2 3 Cum apreciai relatiile cu colegii de compartiment ? Cum apreciai relatiile cu colegii din alte compartimente ? Cum apreciai relaiile cu eful direct?
5 4 3 2 1

4 5 6 7 8

Cum apreciai relatiile cu conducatorul unitatii? Cum apreciai relatiile cu APIA centrala? Ct de flexibil este diviziunea muncii n cadrul departamentului n care lucrai? Atunci cand solicitai ajutor pentru a v desfasura activitatea il obtinei fara dificultate ? Cum apreciezi relatiile cu alte institutii ?

Total 3 ) REALIZAREA PROFESIONAL N CADRUL INSTITUIEI

Nr crt 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8

Ct de important este activitatea dumneavoastra pentru buna functionare a institutiei ? n ce msur v ncurajeaz aceast instituie n dezvoltarea personal ? Ct de mulumit/ sunteti cu rezultatele pe care le aveti n activitate ? Cat de important este sa excelati n toate sarcinile pe care le aveti ? n ce msur va indepliniti cu placere sarcinile de lucru ? Formarea de care dispuneti n cadrul institutiei va da posibilitatea sa evoluati pe plan profesional ? n ce msur vi se aplic : m simt mulumit doar atunci cnd am rezultate mai bune dect alii. Primii sarcini individuale suplimentare din partea efului, pe motiv c suntei (mai) capabil/ ?

Total

Anexa 2: ntrebrile 1-8: STILUL DE MANAGEMENT