MODELE DE DIAGNOZA ORGANIZATIONALA

Dupa parcurgerea acestui modul veti sti:

1.

Sa definiti demersul de diagnoza organizationala.

2.

Sa definiti conceptele cheie ale celor mai importante modele de diagnoza

organizationala (modelele Galbraith, Weisboard, McKinsey si Porras).

3.

Sa enumerati principalele beneficii ale utilizarii modelelor teoretice multiple in

demersul de diagnoza organizationala.

Conducatorii organizatiilor atat din segmentul de stat cat si din cel privat incep sa
investeasca un volum in continua crestere de efort si resurse financiare pentru dezvoltarea si
schimbarea organizationala. Cel mai frecvent se apeleaza (si asta in special in societatile
occidentale) la un consultant extern. Din pacate multe eforturi de a planifica si implementa
schimbarea organizationala sunt sortite esecului. Acest lucru se intampla fie datorita faptului ca
solutiile oferite nu sunt viabile, corecte sau nu pot fi implementate, fie datorita faptului ca se
aleg metode si strategii de diagnoza eronate, care conduc la rezultate indezirabile, ceea ce nu
numai ca nu rezolva problemele organizatiei, dar si genereaza noi probleme sau le amplifica pe
cele existente.
Una dintre explicatiile posibile ale faptului ca se inregistreaza multe erori in procesul de
schimbare organizationala este aceea ca de cele mai multe ori managerii sau chiar consilierii
organizationali esueaza in evidentierea nevoilor primordiale de schimbare, a strategiilor
disponibile pentru a implementa schimbarea si a resurselor de care organizatia dispune pentru a
face acest pas. De cele mai multe ori se opereaza schimbari administrative si de structura (sau
design organizational), fara a se tine seama de ariile in care este intr-adevar nevoie de
schimbare.
Scott Adams subliniaza pertinent ca:
Consilierii iti vor recomanda sa faci tot ceea ce nu faci acum. Sa centralizezi tot ceea ce
este descentralizat. Sa aplatizezi structurile ierarhice fiindca acestea sunt dispuse pe prea multe
niveluri. Sa diversifici tot ceea ce este concentrat. Cu o foarte mica probabilitate se va gasi un
consilier care sa-ti recomande sa pastrezi totul asa cum este si sa incetezi sa investesti bani in
consilieri ineficienti. Si mai rar vei gasi un consilier care sa identifice cu adevarat care este
problema cu care se confrunta organizatia, fiindca de cele mai multe ori cauza principala a
marilor probleme ale organizatiei este in fapt cel care ii angajeaza pe acesti consilieri (Scott
Adams, The Dilbert Principle, Harper Business, New York, 1996).
Diagnoza organizationala cuprinde totalitatea investigatiilor ce constau in utilizarea
conceptelor, a modelelor teoretice si a metodelor dezvoltate de stiintele sociale, pentru a
examina starea curenta a unei organizatii, dinamica ei si pentru a-i ajuta pe clienti sa identifice
si sa formuleze problemele reale cu care se confrunta organizatia, sa gaseasca si sa

implementeze strategii optime de rezolvare a acestora, sporind astfel eficienta organizatiei

(Harrison & Shirom, 1999).
Cu toate ca in unele studii, termenul de diagnoza organizationala este utilizat ca sinonim al
termenului de evaluare organizationala (Lawler, Nadler & Cammann, 1980; Lawler, Mirvis &
Cammann, 1803), in conceptia lui Harrison si Shirom, termenul de diagnoza organizationala are
o conotatie mai larga. Evaluarea implica estimari sumative ale functiilor organizatiei si ale
proiectelor pe care aceasta le dezvolta, precum si colectarea unor informatii necesare factorilor
decizionali din organizatii, fara a contura insa clar problemele reale ale organizatiei si cauzele
acestora. Diagnoza organizationala vizeaza organizatia ca intreg, si se adreseaza tuturor subsistemelor sale. In urma unui proces de evaluare organizationala vor fi furnizate clientilor
informatii referitoare la stilurile de conducere adoptate de lideri, la interactiunile din cadrul
grupurilor, in timp ce in urma procesului de diagnoza prin sectiune, se identifica si se
formuleaza problemele reale ale organizatiei, se aleg strategiile rezolutive optime si se
elaboreaza algoritmul de rezolvare pentru aceste probleme.
Demersul de diagnoza organizationala este de fapt o etapa a deciziilor strategice, chiar in
conditiile in care acestea nu presupun strategii extrem de structurate. Realizand o diagnoza
sistematica, examinand posibilitatile de actiune, factorii decizionali responsabili de stabilirea
politicii organizationale, vor depasi practicile uzuale de evaluare si interventie in organizatii,
care dupa cum arata cele mai multe studii, sunt in mare masura ineficiente. Din pacate insa,
diagnoza prin sectiune poate intampina dificultati din partea factorilor decizionali din
organizatii. In special datorita timpului relativ redus de implementare, diagnoza prin sectiune
poate fi gresit inteleasa. Reprezentarea pe care cei mai multi dintre manageri o au despre un
proces de diagnoza organizationala care premerge schimbarea organizationala este aceea a unui
proces indelungat si laborios. La baza diagnozei prin sectiune sta interactiunea dintre modelele
teoretice ale functionarii organizatiilor cu metodele de evaluare si interventie in diferite
probleme specifice. O sa prezentam mai detaliat aceasta strategie de diagnoza intr-un paragraf
ulterior.
Teoriile organizarii ofera practicienilor metode de analiza diferentiata a fenomenelor
organizationale. Ca si teoriile, modelele permit consilierilor sa se centreze asupra unui numar
redus de particularitati organizationale in vederea identificarii cauzelor ce determina problemele
organizatiei. In principiu, teoriile constau intr-o serie de concepte si asertiuni partial validate (o
teorie nu poate fi in intregime validata). Asertiunile se refera la relatiile dintre concepte si in
special la relatiile cauzale dintre acestea. Modelele teoretice se centreaza asupra unui numar
mai redus de concepte si sunt mai putin interesate in stabilirea unor relatii cauzale intre acestea.
De obicei in modelele teoretice conceptele sunt operationalizate in constructe ce pot fi evaluate.
Un astfel de model teoretic in psihologia organizationala este modelul care explica puterea
intra-organizationala ca un control strategic al contingentelor organizationale (Hickson,
Hinings, Schneck & Pennings, 1971). Un alt model care se suprapune in parte peste cel expus
anterior considera ca puterea intra-organizationala are la baza legitimitatea, expertiza si
abilitatea de a-i recompensa pe membrii organizatiei (French & Raven, 1959). Unele modele se
refera insa mai degraba la grupuri de variabile care interactioneaza, cum sunt spre exemplu
modelele situationale ale fenomenului conducerii. Modelele pot contribui intr-o mai mare
masura la procesul de diagnoza, deoarece sunt mai putin complexe (iau in considerare un numar

mai redus de variabile), vizeaza mai ales interactiunea dintre variabile si nu relatiile cauzale si
sunt mai putin specifice (se pot aplica unui numar mai mare de situatii). Mai mult, modelele
teoretice pot servi ca mijloace de integrare si interpretare a datelor care vor fi comunicate
clientilor.
Diagnoza organizationala se poate constitui ca o prima etapa a unui proces mai laborios de
schimbare si dezvoltare organizationala. Utilizand diferite modele de diagnoza organizationala
se pot pe de o parte identifica acele conditii din interiorul sau exteriorul organizatiei care ii
limiteaza eficienta, genereaza probleme, iar pe de alta parte se pot identifica factorii relationati
direct cu eficienta organizationala. Cunoscand pe de o parte factorii care limiteaza performanta
organizatiei, iar pe de alta parte factorii care o potenteaza, se pot elabora strategii de schimbare
organizationala, strategii ce vizeaza ambele categorii de factori.
Modelul lui Galbraith (1977)
Modelul lui Galbraith considera functionarea organizationala ca raspuns al interactiunii
dintre cinci arii sau dimensiuni specifice (sarcinile specifice, structura organizationala, membrii
organizatiei, sistemul de recompense si procesarile informationale din cadrul organizatiei).
Autorul sustine ca functionarea organizationala optima apare in conditiile in care fiecare dintre
aceste dimensiuni este compatibila cu toate celelalte, iar in conditiile in care apar
incompatibilitati intre cele cinci dimensiuni se inregistreaza si disfunctii organizationale.

Cea mai importanta dimensiune in opinia lui Galbraith este claritatea sarcinilor de munca.
Aceasta dimensiune este privita si ca punctul de plecare pentru toate celelalte dimensiuni. Odata
ce tipurile de sarcini specifice au fost clar stabilite, se poate trece la discutarea structurii
organizatiei. Structura organizatiei va fi astfel aleasa incat prin implementarea sarcinilor
specifice de munca sa se permita atingerea scopurilor declarate ale organizatiei. In continuare se
trece la alegerea persoanelor care vor indeplini sarcinile specifice si vor ocupa pozitiile
conturate de structura organizationala. In stransa conexiune cu aceasta dimensiune se ia in
discutie sistemul prin care aceste persoane vor fi recompensate pentru activitatile pe care le
desfasoara. Pentru a permite functionarea optima a organizatiei, trebuie de asemenea luat in
discutie modul in care vor fi procesate informatiile de catre organizatie (care sunt strategiile de
rezolvare a problemelor si care sunt strategiile decizionale care vor fi folosite). Intre aceste

dimensiuni exista relatii bine definite, fiecare dintre ele fiind conectata cu toate celelalte. Prin
urmare, daca se decide sa se efectueze o schimbare in una dintre aceste dimensiuni, va trebui sa
se aprecieze care va fi influenta acestei schimbari in celelalte dimensiuni (cum va influenta
aceasta schimbare celelalte dimensiuni).
Asumptia centrala a acestui model este aceea ca pentru a functiona adecvat, o organizatie
trebuie sa integreze optim functionarea celor 5 dimensiuni citate.
Limitele acestui model constau in faptul ca nu ia in considerare pentru demersul de
diagnoza, impactul factorilor de mediu asupra functionarii organizationale. De asemenea nu se
specifica suficient de clar modul in care diagnosticianul poate culege informatiile in demersul
de diagnoza si modul in care acestea trebuie integrate.
Modelul lui Weisboard (1978)
Modelul de diagnoza organizationala elaborat de Weisboard este unul dintre cele mai des
citate modele. Autorul a construit acest model distiland experienta practica de consiliere. A
rezultat asa-numitul model al celor sase cutii. Weisboard propune sase puncte in care
diagnosticianul trebuie sa caute sursele simptomelor organizationale. Modelul se adreseaza nu
atat consilierilor organizationali, cat managerilor, deoarece asumptia de baza a acestui model
este ca se poate evalua functionarea unei organizatii fara a face apel la nici o abordare teoretica.
Pentru a evidentia sursele simptomelor organizationale este suficient sa se evalueze cele sase
dimensiuni propuse in model. Caracterul intuitiv al modelului si lipsa apelului la o abordare
teoretica traditionala au facut din el cel mai des citat model de diagnoza organizationala in
literatura de specialitate (French & Bell, 1995; Harrison & Shirom, 1999), cel mai indicat
model de diagnoza in situatii de criza si in special atunci cand procesul de diagnoza trebuie
finalizat intr-un timp foarte scurt sau atunci cand consilierii nu sunt familiarizati cu abordarea
organizatiilor ca sisteme deschise (Burke, 1982). Punctul de plecare al acestui model de
diagnoza este identificarea produselor organizationale in legatura cu care atat clientii externi cat
si membrii organizatiei sunt nemultumiti. Odata identificate aceste produse nesatisfacatoare, se
va trece la identificarea surselor in interiorul modelului. Fiecare din cele sase elemente ale
modelului contine cele mai frecvent citate cauze ale simptomelor organizationale.
Sursele de eficienta se refera la procedurile interne de coordonare si control, la comunicarea
organizationala, la strategiile de management al cunostintelor care au efecte pozitive in
functionarea organizationala. Relatiile se refera atat la interactiunile care se stabilesc in cadrul
organizatiei intre indivizi, cat si la cele care se stabilesc intre indivizi si grupuri, respectiv intre
organizatie si mediul sau extern. In modelul lui Weiboard, locul central este ocupat de factorii
relationati cu conducerea. Conducerea este un punct de integrare al celorlalte 5 dimensiuni.
Eficienta factorilor care tin de conducere poate reduce discrepantele care genereaza simptome
organizationale disfunctionale, tot asa precum ineficienta acestor factori le pot accentua.
Autorul considera ca rolul factorilor legati de conducere este cu atat mai important in demersul
de diagnoza cu cat deciziile de schimbare si dezvoltare organizationala care vor rezulta in urma
acestui demers, vor fi implementate cu sprijinul sau chiar de catre cei care conduc organizatia.

Pentru fiecare din cele 6 dimensiuni, diagnosticianul trebuie sa identifice disfunctionalitatile

care pot sa apara. Astfel se urmareste daca pentru o anumita dimensiune, exista discrepante
intre starea actuala (ceea ce este organizatia de fapt) si cea dezirabila (ceea ce ar trebui sa fie de
fapt organizatia). O alta categorie de discrepante sunt acelea dintre actiunile declarate ale
membrilor organizatiei si actiunile lor reale (discrepante intre actiunile realizate efectiv in
cadrul organizatiei si cele declarate).Un ultim aspect pe care diagnosticianul trebuie sa-l
urmareasca sunt deficitele de relationare dintre cele 6 dimensiuni analizate. In legatura cu cele 6
dimensiuni, asumptia centrala a modelului propus de Weisboard este aceea ca gradul de afectare
al functionarii organizationale este cu atat mai mare cu cat discrepantele identificate (din cele
trei categorii amintite mai sus) sunt mai accentuate.

Cu toate ca exista suficiente argumente empirice in favoarea acestui model (Weisboard,

1978), si chiar o serie de cercetari care sustin rolul central al factorilor de conducere in
dinamica organizatiei (Gersik,1991), cele mai multe studii organizationale nu sustin teoretic
acest model (Hanna & Freeman, 1984; Hintzberg, 1984; Harrison & Shirom, 1999). Unele
cercetari sustin faptul ca impactul factorilor de conducere asupra performantei organizationale
este doar unul periferic (Hannan & Freeman, 1984). Alte cercetari sustin ca relatia dintre
factorii care tin de conducere si performanta organizationala este mediata de stadiul de
dezvoltare al organizatiei (Mintzberg, 1984). Prin urmare, o critica majora adusa acestui model
este lipsa de fundamentare stiintifica.
Pe de alta parte, autorul nu a specificat clar care sunt criteriile pe baza carora se stabileste
existenta unor discrepante si care este exact impactul acestora asupra eficientei organizationale.
O alta limita importanta a modelului este si aceea ca exclude din analiza o serie de segmente
cruciale in functionarea organizatiei. Acestea sunt resursele economice si dinamica lor,
resursele tehnologice si cultura organizationala.
Mediul organizational si relatiile sale cu organizatia sunt insuficient specificate. Mediul
organizational este unul turbulent si complex, impactul sau asupra functionarii organizationale
fiind dificil de ignorat. Prin urmare, analiza mediului organizatiei nu trebuie sa lipseasca dintrun demers de diagnoza organizationala.
Cu toate aceste limite, modelul este, dupa cum am specificat, sustinut de o serie de rezultate
empirice si prin simplitatea sa este usor de aplicat, iar datele obtinute sunt relativ usor de
interpretat.
Modelul McKinsey (modelul celor 7 S) (1982)
Modelul McKinsey a fost propus de Peters si Waterman in lucrarea In Search for
Excelence publicata in anul 1982. Autorii sugereaza ca orice proces de diagnoza
organizationala trebuie sa tina seama de cel putin sapte variabile care interactioneaza. Deoarece
in limba engleza toate aceste variabile incep cu litera s, modelul mai este cunoscut si ca
modelul celor 7 S. Aceste variabile sunt:
Structura organizatiei (STRUCTURE);
Strategia de segmentare si atribuire a sarcinilor specifice (STRATEGY);
Membrii organizatiei (STAFF);
Stilul de conducere (STYLE);
Sub-sistemele organizatiei si functiile pe care acestea le indeplinesc (SYSTEMS);

 Valorile impartasite de membrii organizatiei sau cu alte cuvinte cultura organizationala

(SHARED VALUES);
Abilitatile si sursele de eficienta ale organizatiei (SKILLS) (Peters & Waterman, 1982).
O contributie importanta a modelului este faptul ca aduce in discutie diagnoza culturii
organizationale (a sistemului de norme si valori impartasite de membrii organizatiei). Ca si in
modelul anterior, compatibilitatea dintre cele sapte variabile este vazuta ca principala sursa a
eficientei organizationale. Una dintre diferente este, asa cum spuneam, faptul ca in modelul
McKinsey se aduce in discutie explicit rolul culturii organizationale, in timp ce in modelul lui
Galbraith cultura organizationala este vazuta ca o rezultanta a functionarii integrate a tuturor
celorlalte dimensiuni si nu se specifica explicit necesitatea evaluarii culturii organizationale.

Modelul lui Porras (1987)

Modelul propus de Porras este in fapt o teorie mai elaborata privind diagnoza
organizationala si schimbarile strategice din cadrul organizatiilor. Conform acestei abordari,
simptomele disfunctionale ale unei organizatii (le conceptualizam ca pe indicatori ai
functionarii inadecvate a organizatiei) sunt determinate de o serie de probleme (P) care decurg
la randul lor din problemele centrale ale organizatiei (PC). Autorul propune o analiza
comprehensiva a organizatiilor pe patru segmente. Primul segment este acela al factorilor
sociali, urmat de acela al factorilor fizici, tehnologia si la final factorii care tin de organizare. In
figura numarul 4 sunt prezentate cele patru segmente pe care trebuie sa fie analizata
functionarea organizationala, precum si o harta a relatiilor de determinare intre problemele
centrale (PC1 si PC2) (identificate in sfera tehnologica si cea a factorilor sociali), problemele
specifice (P1,, P4) pentru cele patru segmente si in final simptomele disfunctionale ale
organizatiei (S1,, S10).

Doua (factorii tehnologici si factorii sociali) din cele patru segmente se refera la procesele
organizationale, iar celelalte doua segmente se refera la structuri organizationale (factorii fizici,
respectiv factorii care tin de organizare). Cea mai mare importanta pentru procesul de diagnoza
il au factorii care tin de organizare si factorii sociali (in aceasta ordine). Prin urmare si procesul
de diagnoza organizationala trebuie sa porneasca de la analiza acestor doua sub-segmente.
Diagnosticienii trebuie sa identifice problemele cheie (sau problemele centrale) care determina
in fiecare dintre cele patru sub-sisteme probleme care pot sa aiba un caracter independent sau
dimpotriva, pot sa se afle intr-o relatie de determinare reciproca. In figura patru, prin litera S se
simbolizeaza simptomele organizationale disfunctionale, prin litera P problemele periferice, iar
prin literele PC problemele centrale ale organizatiei care se afla la baza tuturor simptomelor
disfunctionale. Sagetile reprezinta relatiile de determinare dintre probleme (cu statut de cauza)
si simptomele organizationale disfunctionale (cu statut de efect).
Demersul de diagnoza organizationala incepe prin identificarea problemelor curente din
cele 4 segmente de analiza. Consilierii se pun de acord asupra relatiilor de determinare dintre
problemele reale ale organizatiei si simptomele organizationale disfunctionale. Se stabilesc de
asemenea relatiile de reciprocitate (reprezentate in figura de mai sus prin sagetile bidirectionale)
dintre cauze (problemele organizationale) si simptomele organizationale disfunctionale. Toate
procedurile de remediere a problemelor reprezentate in diagrama de functionare a organizatiei
au la baza aceasta conceptualizare teoretica reprezentata intr-o forma grafica in figura 4.
Pasi demersului de diagnoza organizationala in acceptiunea lui Porras sunt:

Identificarea simptomelor organizationale disfunctionale care apar in cele 4

segmente de analiza;

Organizarea disfunctionalitatilor in categorii (probleme centrale, probleme

periferice si simptome);

Identificarea conexiunilor dintre aceste trasaturi disfunctionale;

Cartografierea relatiilor identificate la punctele anterioare, si reprezentarea lor intr-o

diagrama similara celei prezentate in figura 4;

Prezentarea rezultatelor si a propunerilor de remediere a problemelor in vederea

schimbarii si dezvoltarii organizationale.

Acelasi model teoretic sta si la baza evaluarii interventiei in organizatie.

Modelul propus de Porras aduce doua contributii majore la dezvoltarea modelelor de
diagnoza organizationala. Pe de o parte propune o evaluare comprehensiva atat a structurilor cat
si a proceselor organizationale in vederea identificarii disfunctionalitatilor care pot sa apara. Pe
de alta parte, propune reprezentarea grafica a rezultatelor demersului investigativ, reprezentare
care permite o mai buna intelegere atat din partea diagnosticianului cat si din partea
managerilor organizatiei care se vor implica ulterior in implementarea solutiilor propuse de
echipa de diagnoza.
Cu toate ca aduce inovatiile mentionate, modelului lui Porras prezinta si cateva limite. Una
dintre limitele importante este absenta sustinerii teoretice pentru segmentarea demersului de
analiza pe cele patru dimensiuni. Aceste dimensiuni influenteaza in mod cert eficienta
organizationala, dar exista si alti factori ce pot influenta eficienta (cum este de exemplu cultura
organizationala).
De asemenea se porneste apriori de la asumptia ca variabilele continute in cele patru
segmente sunt cele asupra carora trebuie sa se intervina pentru eficientizarea functionarii
organizatiei. Este indicat mai degraba ca pentru demersul de diagnoza sa se urmeze un algoritm
care porneste de la identificarea simptomelor organizationale si a determinismului acestora, iar
dupa ce aceste relatii de determinare sunt clare sa se treaca la propunerea unor strategii de
schimbare si dezvoltare organizationala.
Utilizarea modelelor multiple in diagnoza organizationala
In ultimele trei decenii s-au impus trei abordari teoretice in ceea ce priveste organizatiile.
Prima considera organizatia ca un sistem deschis si este mai comuna in cercetarile americane,
cea de-a doua considera organizatiile ca structuri, iar cea de-a treia considera organizatiile ca
politici si este mai comuna in cercetarile europene.
Cea mai potrivita acceptiune pentru diagnoza organizationala este aceea a organizatiei ca
sistem deschis, dar aceasta acceptiune teoretica poate fi utilizata in combinatie cu celelalte
acceptiuni.

Este chiar indicata utilizarea unor modele multiple in demersul de diagnoza organizationala.
Fiecare model aplicat ofera un set de informatii, prin combinarea carora se poate ajunge la o
intelegere mai profunda a organizatiei. Specificitatea abordarilor teoretice limiteaza cunoasterea
fenomenelor organizationale, utilizate simultan, insa ele sporesc comprehensiunea. In urmatorul
caz se poate identifica dezavantajul utilizarii unui singur model in evaluarea organizationala:
Studiul de caz 1
Intr-o companie de transport se propun o serie de restructurari si este ales un nou consiliu director. In opinia noului consiliu
de conducere, compania a avut de suferit din pricina abordarii paterne a fenomenului conducerii in fosta administratie, care
a dus la lupte interne si incheierea unor intelegeri si contracte paguboase pentru organizatie. Noua conducere dorea sa
orienteze firma spre un control operant al contingentelor si nu spre negocieri interdepartamentale repetate, care in opinia
lor consuma resurse si impiedica dezvoltarea organizatiei. Pentru aceasta aparenta problema a fost solicitat sprijinul unei
firme de consultanta. Una dintre primele chestiuni expuse consilierilor a fost aceea ca la nivelul managementului de varf se
rasfrangeau o multime de probleme marunte referitoare la grupurile de munca. In general aceste probleme se refereau la
relatiile interpersonale si la favoritismele pe care le faceau anumiti lideri de grup, precum si la grupurile de interese care
adesea se stabileau in organizatie, impiedicand dezvoltarea acesteia. De asemenea se dorea imbunatatirea strategiilor
decizionale si sporirea coordonarii operatiilor de teren (referitoare la activitatile desfasurate in domeniul transporturilor).
Consilierii i-au intervievat pe membrii consiliului director, pe liderii departamentelor, au consultat documentele formale ale
companiei si au adunat date referitoare la comunicare si strategiile decizionale. Au recomandat apoi o restructurare
administrativa si structurala menita sa reduca presiunea asupra managementului de varf. Cu toate ca aceste recomandari
erau justificate ca design organizational, multe dintre aceste propuneri au fost percepute ca amenintari in randul membrilor
mai vechi ai organizatiei. Schimbarile de structura impreuna cu introducerea testarilor standard pentru personal i-ar fi
impiedicat pe vechii lideri sa-si pastreze pozitiile. In chiar primul pas al implementarii, liderii care au simtit aceasta
amenintare s-au opus schimbarii. In consecinta a fost ales un nou consiliu de conducere a carui viziune era mai apropiata
de traditia si cultura organizatiei dinainte de propunerea reformei.

Pe scurt, consiliul de conducere a dorit sa aduca organizatia la un mod de functionare

adaptat legilor pietei, pornind de la reorientarea spre un control al contingentelor dinspre
vechiul sistem bazat pe intelegeri, negocieri si grupuri de interese. Consilierii angajati sa faca
diagnoza organizatiei au sustinut aceasta idee, propunand o transformare de structura in vederea
sporirii eficientei si performantei organizatiei. In principiu s-a utilizat modelul organizatiei ca
structura (asumptia de baza este ca organizatia este o structura, un instrument care poate fi
modificat si optimizat in vederea sporirii eficientei sale). Este evident faptul ca practicienii au
omis modelul organizatiei ca politica. Au omis sa ia in considerare aliantele si grupurile
informale din vechea organizatie. In mod cert, in vechea forma, organizatia functiona in
principal ca o suma de politici, reducerea la o simpla structura a determinat esecul
implementarii modificarilor cerute. Desigur a fost subestimat si efectul pe care il poate avea
violarea normelor si valorilor fundamentale din cultura organizatiei. Deci este evident ca
implementarea unui algoritm de schimbare organizationala necesita mai mult decat o
modificare de structura si procese. O analiza sistematica a culturii organizationale, a politicilor
din interiorul acesteia, ar fi ajutat la implementarea schimbarii prin reducerea rezistentei fata de
schimbare a membrilor organizatiei.
Utilizarea modelelor multiple in diagnoza organizationala are urmatoarele beneficii:
1. Permite o mai ampla cunoastere a organizatiei, implicit a normelor si a valorilor acesteia, a
culturii organizationale, a asumptiilor de baza si a reprezentarilor pe care aceasta le
genereaza;
2.

Permite elaborarea unor strategii de modificare a acestor asumptii (si implicit a

reprezentarilor) care determina aparitia simptomelor;

3. Permite evitarea erorilor comune de diagnoza care apar datorita utilizarii unui singur cadru
teoretic. Cele mai comune erori care apar sunt:

Managerii utilizeaza o serie de teorii implicite proprii pentru a implementa schimbari

organizationale. De obicei, daca aceste schimbari au urmari benefice, managerii isi atribuie
aceste succese, dar daca implementarea acestor schimbari duce la rezultate nefavorabile, s-a
constat tendinta managerilor de a atribui aceste insuccese unor factori externi incontrolabili
(schimbari in sistemul legislativ, caderi ale pietei, etc.) (Bettman & Weitz, 1983).

Modelul managementului calitativ se bazeaza pe asumptia ca succesul organizatiei depinde

in directa masura de satisfacerea expectantelor clientilor actuali, iar continua imbunatatire a
calitatii produselor sau serviciilor va spori eficienta organizatiei. Concentrarea asupra
imbunatatirii continue a produselor si serviciilor poate avea insa un succes limitat in ceea ce
priveste competitivitatea firmei sau cotarii acesteia pe piata (Short & Venkatraman, 1992).
Adesea solutiile de schimbare alese de manageri sunt cele care au dat rezultate bune in alte
companii, dar acestea nu vor avea cu necesitate efecte pozitive atunci cand sunt aplicate in
propria organizatie. Decontextualizarea solutiilor nu este deci o strategie viabila chiar daca
simptomele organizationale sunt aceleasi. Membrii organizatiei construiesc de fapt baza
functionala a organizatiei. Prin modul in care ei interactioneaza, interpreteaza conditiile
organizationale, provocarile si oportunitatile oferite de aceasta, precum si in functie de
reprezentarile pe care le impartasesc, ei isi modeleaza comportamentul organizational
(Pennings, 1992; Whetten, 1987).
4.

Permite adaptarea strategiilor manageriale de schimbare la contextul specific al

organizatiei. Nu se poate prevedea cu certitudine care va fi rezultatul aplicarii unei astfel de
metode intr-o organizatie (de unde si largul dezacord in ceea ce priveste multe tehnici de
interventie organizationala). Analiza organizatiilor pe mai multe dimensiuni permite pe de o
parte alegerea tehnicilor potrivite, iar pe de alta parte adaptarea acestora la mediul
organizational.

Dincolo de aceste avantaje clare ale utilizarii cadrelor teoretice multiple in diagnoza
organizationala, ea ramane un deziderat destul de greu de atins, deoarece opereaza cu date
complexe, care uneori sunt dificil de inteles pentru manageri. Pe de alta parte, multe dintre
abordarile teoretice din prezent sunt in mod evident lipsite de aplicabilitate practica.
Analiza organizatiei se va realiza pe cel putin doua dimensiuni. Prima dimensiune se refera
la analiza aspectelor formale ale organizatiei, iar cea de-a doua dimensiune se refera la analiza
aspectelor informale ale organizatiei.
Atunci cand consilierul solicita unui angajat sa descrie organizatia in care munceste, de
obicei acesta descrie aspectele formale ale acestei organizatii. Acestea sunt bine definite si sunt
cunoscute de catre toti membrii organizatiei. Ele se refera la structurile organizationale, la
modalitatea de conducere in organizatie (ierarhia si sistemul de conducere), la definirea
posturilor de munca si a departamentelor. Un pas important in diagnoza organizationala este

deci cunoasterea acestor aspecte formale ale organizatiei. In acest sens, consilierul trebuie sa
adune informatii despre:

structura organizatiei;

rolurile cheie in organizatie;

cum opereaza structurile ierarhice in luarea deciziilor;

care sunt nivelele ierarhice de conducere;

care este sistemul de remunerare si recompensa;

dinamica organizatiei.

Pentru demersul diagnostic, consilierul trebuie sa aiba acces la o serie de acte oficiale ale
organizatiei. In primul rand trebuie sa cunoasca relatiile formale (contractuale) care se stabilesc
intre organizatie si angajatii acesteia. Astfel el trebuie sa cunoasca conditiile de angajare, de
promovare si cele de evaluare a performantelor profesionale ale angajatilor. De asemenea
trebuie sa cunoasca clauzele pentru conditiile speciale de munca sau pentru activitatile
deosebite pe care le poate, sau trebuie sa la realizeze angajatul. In al doilea rand diagnosticianul
trebuie sa cunoasca specificul organizatiei, domeniul de activitate al acesteia si relatiile cu alte
organizatii. Toate aceste informatii servesc la conturarea unei imagini comprehensive a
organizatiei. Informatiile obtinute din aceste documente formale, aproximeaza de fapt imaginea
pe care organizatia o are, sau doreste sa o creeze despre sine insasi.
Este necesar ca aceasta imagine sa fie cunoscuta deoarece de multe ori se pot identifica
discrepante intre ceea ce organizatia doreste sa fie si ceea ce este ea de fapt. Bineinteles ca vom
exclude sferei noastre de interes discrepantele cu o evidenta tenta ilegala. Nu vom considera
deci necesar sa propunem strategii de schimbare intr-o organizatie in care exista discrepante
clare intre profilul real al organizatiei si activitatile reale care se desfasoara in cadrul ei. Scopul
declarat de a ameliora problemele unei organizatii care are ca scop declarat producerea si
comercializarea bauturilor alcoolice si de fapt comercializeaza ilegal tigari, nu este unul care sa
ne aduca rezultate productive.
Trebuie insa sa analizam discrepantele care pot sa apara intre aspectele formale si cele
informale ale unei organizatii. Aceste discrepante pot fi o sursa importanta de stres pentru
membrii organizatiei. Ele sunt de obicei trecute cu vederea si nu se discuta deschis despre
aceste discrepante.
In cadrul organizatiei se dezvolta si o serie de modele informale de influenta, putere si
autoritate. Uneori la nivel organizational poate deveni operanta o adevarata cultura implicita
care sa submineze scopurile declarate ale organizatiei.

Noii angajati afla rapid, inca de la inceputul procesului de socializare, care sunt persoanele
de la care pot afla informatii relevante, care sunt persoanele care se bucura de respectul
celorlalti si care sunt liderii informali ai grupurilor de munca. Nu intotodeauna un sef de echipa,
desemnat de organizatie este si o autoritate recunoscuta. Este posibil ca cea mai mare autoritate
sa o aiba o alta persoana din grupul de munca. Acest lider informal influenteaza atat relatiile
interpersonale cat si performanta efectiva a grupului de munca. Extrapoland la nivelul
organizatiei, este posibil ca din punct de vedere formal, organizatia sa aiba o anumita structura,
ierarhie prin care sa-si propuna atingerea scopurilor. Pot aparea insa discrepante fata de aceste
aspecte formale pe care si le stabileste organizatia. Sistemul de remunerare si recompensa
folosit ii poate favoriza sau defavoriza pe unii dintre angajati. Functionarea defectuoasa a unor
departamente sau grupuri formale poate influenta negativ functionarea altora.
Este de asemenea posibil ca managerii sa fie atat de centrati asupra indeplinirii sarcinilor
incat sa ajunga sa-si trateze subordonatii ca simple masini de lucru. Aceste disfunctionalitati pot
sa devina evidente sub forma unor simptome organizationale disfunctionale (absenteism,
satisfactie redusa, fluctuatie accentuata).
Pornind de la ideea ca modul impartasit in care angajatii unei organizatii percep si
interpreteaza mediul organizational, sarcinile de munca si scopul organizatiei se constituie in
ceea ce numim cultura organizationala (Trompenaars, 1993) si tinand cont de faptul ca o cultura
organizationala se poate constitui intr-un sistem informal de reguli care le permite angajatilor sa
reactioneze rapid si eficient in situatii specifice (Deal & Kennedy, 1982), concluzionam ca este
important pentru consilier sa cunoasca acest sistem informal de reguli pentru a-si ghida
interventiile. Fara a cunoaste acest sistem informal, consilierul opereaza intr-un vacuum
informational, neintelegind deplin sistemul complex din care provine angajatul.
Pe langa aspectele formale si cele informale ale functionarii unei organizatii, mai trebuie sa
tinem seama de o serie de unele aspecte implicite, inconstiente care influenteaza functionarea
organizatiei ca sistem. In multe cazuri dinamica organizatiei este influentata de o serie de
factori care nu apar nici in politicile organizationale si nici in sistemele informale ale acesteia.
Acestia sunt factorii ascunsi, inconstienti care de cele mai multe ori scapa demersului de
diagnoza organizationala.

De cele mai multe ori demersul de diagnoza organizationala se centreaza pe studierea

elementelor formale si a celor informale ale organizatiei. Existenta asumptiilor si a regulilor

implicite se citeste doar in particularitatile comportamentului organizational care nu pot fi

explicate pe baza factorilor formali si informali.
Sistemul de reguli si asumptii implicite se formeaza in timp pe baza interactiunii membrilor
organizatiei cu mediul organizational. Este un sistem care nu poate fi definit clar, dar poate fi
studiat prin analiza atenta a comportamentului organizational. Intr-un studiu realizat in 1990,
Trist si Murray au aratat ca structurile sociale si diferite tipuri de culturi organizationale pot fi
utilizate de angajati ca mecanisme inconstiente de aparare impotriva anxietatii. Acelasi studiu
dovedeste ca este posibil ca tensiunile si conflictele intrapersonale sa fie proiectate in
organizatie. In aceste conditii orice schimbare a mediului organizational va schimba aceste
proiectii care au un rol important pentru reducerea anxietatii membrilor organizatiei. Acest
mecanism de aparare evidentiat de studiul lui Trist si Murray este inca ignorat datorita tentei
sale evident psihanalitice. Este insa important sa luam in considerare aceasta modalitate
defensiva care poate fi utilizata de membrii organizatiei.
De cele mai multe ori, disfunctionalitatile semnalate de membrii organizatiilor sunt legate
de promovare, conflictul sau ambiguitatea de rol, competitia pentru putere, oportunitatile oferite
de organizatie (in special problemele legate de favoritism si tratarea inadecvata din partea
superiorilor). La baza acestor probleme cu care se confrunta angajatii unei organizatii sta
anxietatea generata de perceperea incertitudinii in ceea ce priveste pozitia sa in organizatie si
drepturile de care acesta se bucura in aceasta. Aceste griji personale influenteaza performanta
specifica la locul de munca.
Pentru multi angajati, organizatia nu inseamna doar obtinerea unui loc de munca si prestarea
unor activitati pentru care sunt remunerati. Multe studii referitoare la comportamentul
organizational, descriu angajati care isi identifica existenta cu cea a organizatiei in care
lucreaza. Acestia se implica atat de mult in organizatie incat opun rezistente la orice tentativa de
schimbare organizationala, chiar si atunci cand aceste schimbari ii pot favoriza. In astfel de
cazuri consilierul trebuie sa ia in considerare si sa studieze aspectele inconstiente care
influenteaza comportamentul individual in context organizational, dar isi pun amprenta si
asupra organizatiei ca intreg