DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Controlul schimbrii organizaionale

Diagnoza organizaional este o etap dintr-un proces de schimbare organizaional. Societatea modern se caracterizeaz prin: creterea vitezei de procesare a informaiilor; scurtarea ciclului de via a produselor; inovaii i transformri inovatoare; dinamica pieelor de materii prime; dinamica pieelor de desfacere; solicitri psihice la locul de munc etc.

Specialitii americani apreciaz c organizaiile acioneaz ntr-un mediu turbulent organizaiile trebuie s se adapteze, s se schimbe etc., ceea ce presupune diagnoza pe subsistemele organizaiei etc. Dei muli manageri investesc n eforturi de planificare i management al schimbrii, totui muli consultani i manageri greesc cnd mizeaz pe intervenii rapide i diagnoze sumare. Diferite studii meta-analitice arat neglijarea diagnozei atunci cnd se evalueaz impactul interveniilor de dezvoltare organizaional. Muli manageri recurg la ncercare i eroare dect la diagnoz organizaional. Muli manageri refuz diagnoza organizaional din diferite motive: diagnoza organizaional cere timp; managerii consider c sunt competeni; le este team ca nu cumva anumite disfuncii din organizaie s le fie atribuite; se tem ca prin activitatea de diagnoz angajaii s nu contientizeze disfunciile conducerii.

Diagnoza se refer la cercetarea bazat pe concepte, modele i metode din tiinele sociale i comportamentale, care urmrete evaluarea strii curente a organizaiei i ajut solicitantul s gseasc modaliti de rezolvare a problemelor i/sau s-i creasc eficiena organizaional. Reamintim faptul c (pentru a nelege implicaiile), ca orice cercetare i diagnoza organizaional este mai mult sau mai puin reactiv i intruziv: reactiv deoarece putem induce reaciile de rspuns ale celor care sunt cercetai, de la care se culeg datele; intruziv ntruct prezena cercettorului poate perturba un anumit echilibru funcional. Totui, diagnoza este prima etap obligatorie a unui program de dezvoltare organizaional, fie la nivel global, fie la nivelul subsistemelor organizaiei. Chiar dac se recomand o urmrire atent a vieii organizaiei, n practic nu este ntotdeauna realizabil, n sensul c diagnosticianul (sau consultantul) nu este ntotdeauna membrul organizaiei, deci diagnoza variaz pe un continuum ntre diagnoza planificat, sistematic, periodic i o diagnoz emergent, de criz.

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

O adevrat conducere a organizaiei ar trebui s planifice periodic diagnoze, fie pentru a pregti o schimbare, fie pentru a avea pulsul organizaiei, pentru a vedea dac parametrii organizaionali nu s-au pierdut ori estompat. De aici, cele trei cerine de baz ale activitii de diagnostic: 1) cei care fac diagnoza asupra problemelor sau dezvoltrii organizaiei, trebuie s cunoasc bine organizaia (specific, ce este important, cu ce se ocup etc.); 2) descrierea i interpretarea organizaiei n termeni ct mai exaci posibili (n.b.: statistic, nu ochiometric!); 3) activitatea de diagnostic s ofere motive pentru implementarea unor planuri de aciune. Evident, sunt unele organizaii care au specialiti interni n diferite aspecte ale diagnozei, dar exist reineri asupra competenelor i asupra faptului c efii compartimentelor pot escamota anumite deficiene. i atunci, de regul, apelul la consultant are anse de a produce o descriere exact, obiectiv. Atenie! i aici de multe ori consultatul este vzut diferit de beneficiarii activitii de diagnoz, dup cum chiar specialistul poate s se conceap ntr-un anumit fel i s conceptualizeze organizaia ntr-o anumit manier metafore n sfera diagnosticului: a) consultatul ca medic managerul i privete organizaia ca pe un sistem bolnav i cere consultantului s-l vindece; nu se implic profund n problema aprut, ci abandoneaz tot n mna specialistului, cruia i recunoate competena i experiena; ntr-o astfel de conceptualizare se cere ajutorul atunci cnd a aprut simptomul, ceva nu funcioneaz, ceea ce implic costuri mai mari; beneficiarul-manager se ateapt la restabilirea parametrilor funcionali, meninerea sntii organizaionale, ns managerul trebuie s se implice n a aplica reeta; consultantul indic modaliti de implementare a unor aciuni, dar nu le aplic el ! b) consultatul ca poliist organizaia este un cadru cu norme stricte, respectarea lor fiind deosebit de important; identificarea celor vinovai (i eventual motivaia lor) de devierea de la traseul normal este scopul consultantul, vzut ca poliist, detectiv; este un model utilizat n principal n situaiile de accidente (cine se face vinovat de...?); c) consultatul ca psiholog de multe ori este vzut astfel cnd organizaia nu are probleme deosebite dar are potenial de dezvoltare i este nevoie de un specialist n problem; d) consultatul ca profesor este cel care face traininguri, dezvolt, n organizaiile care caut s se instruiasc; aici consultatul identific necesitile de instruire i abordeaz programele de instruire; n aceste situaii consultantul st mai mult n organizaie; e) consultatul ca pompier este chemat n plin criz; f) consultatul ca estetician este chemat ntr-o organizaie care este expus publicului i care vrea s fie / s par ct mai atractiv; g) consultatul ca antrenor organizaia este similar unei echipe n care fiecare persoan trebuie s-i cunoasc foarte bine rolul, iar ntregul funcioneaz n urma colaborrii tuturor membrilor; consultana este necesar cnd organizaia nu mai atinge standardele de performan, iar consultantul trebuie s motiveze i s armonizeze ntregul. Aceste metafore nu sunt critici, ci puncte de vedere sau perspective din care se poate realiza diagnoza.

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Fazele (etapele) diagnozei organizaionale I realizarea designului de cercetare i elaborarea procedeelor de prelucrare a datelor i culegerea datelor necesare (atenie! uneori se trece la culegerea datelor fr elaborarea designului!); se elaboreaz instrumentele necesare; II folosirea diferitelor modele teoretice pentru a organiza datele referitoare la problem; III descrierea problemelor, provocrilor, cauzelor ineficienei; IV oferirea de feed-back consultatului. Tipuri de diagnoz Analiza climatului i atitudinii organizaionale o Scop de a determina atitudinile i opiniile pe care angajaii le au fa de o situaie, problem, iniiativ, posibilitate de schimbare; o Metodologie de regul, pe baz de chestionar; o Populaie vizat de obicei, ntreaga populaie din organizaie; dac aceasta este prea mare, un eantion reprezentativ; o Avantaje se colecteaz date cuantificabile, care pot fi tratate statistic; se studiaz reacia oamenilor fa de anumite probleme; o Dezavantaje nu ne arat cauza pentru care exist anumite atitudini negative. Auditul operaional o Scop de a descrie procesele, procedurile, metodele i activitile care au loc n organizaie, pentru a evalua conformitatea cu documentele sau standardele specifice; poate fi fcut la nivel global sau pe un subsistem al organizaiei; o Metodologie combinaie de interviuri, focus grupuri, observaie participativ, evaluri ale diferitelor elemente (tehnologii, echipamente, documente) chestionare i alte instrumente; o Populaie vizat actorii cheie ai proceselor, procedurilor, metodelor i activitilor specifice; o Avantaje identific ceea ce se ntmpl n mod concret n organizaie, obstacole; o Dezavantaje nu surprinde comportamentele care ar putea duce la creterea performanei, ci doar ce nu concord. Auditul culturii organizaionale o Scop de a determina valorile, sistemul de convingeri, practici comportamentale din interiorul organizaiei, care guverneaz felul n care se comport i i realizeaz sarcinile angajaii; o Metodologie focus grupuri, interviuri, chestionare, teste de personalitate, teste de orientri valorice;

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

o Populaie vizat nivelul de vrf al conducerii i reprezentani din toate domeniile organizaiei; o Avantaje se identific fundamentele (sau determinanii) comportamentelor, convingeri, sentimentele oamenilor cu privire la ceilali i organizaie, identific probleme i oportuniti; o Dezavantaje nu vizeaz procesele i procedurile specifice organizaiei, poate scpa din vedere proasta funcionare a unor subsisteme (discrepana atitudini-comportament). Diagnoza total o Scop de a determina care sunt problemele n organizaie, de a determina punctele tari / slbiciunile, valorile i practicile, nivelurile de coeren ntre diferite compartimente; o Metodologie interviuri, focus grupuri, observaie participativ, evaluri ale diferitelor componente, chestionare, teste de personalitate; o Populaie vizat conducerea de vrf, reprezentani de la toate nivelurile i domeniile, actori cheie; o Avantaje colecteaz date de profunzime privitoare la activitatea organizaiei, procesele sale; o Dezavantaje este mai costisitoare, mai de durat. Indiferent de tipul de diagnoz, avantajele ntrec dezavantajele! Modele i tehnici de diagnoz 1. Analiza actorilor organizaiei i Prin actori organizaionali (stakeholders) se neleg persoanele, grupurile, fie ele interne sau externe organizaiei, care au influen asupra organizaiei sau pot fi influenate cumva de funcionarea sau evoluiile ei. Analiza actorilor organizaionali a fost iniial dezvoltat cu scopul de a ajuta consultanii n contientizarea aspectelor implicate de deciziile strategice n organizaie. Azi, este o metod de evaluare a forelor care se manifest n fiecare intervenie sau schimbare, de orice tip. n diagnoza organizaional, analiza actorilor este folosit mai cu seam n situaii de schimbare i intervenie organizaional (atenie la rezistena la schimbare n soluionarea crizelor organizaionale i n orice tip de diagnoz!). Analiza actorilor organizaionali presupune urmtorii pai: 1. identificarea actorilor cheie: a. actori primari persoanele, grupurile care au relaii formale cu organizaia (angajaii) i/sau acele persoane care exercit autoritate direct sau influen asupra ei; b. actori secundari acele persoane/grupuri, altele dect primare, care exercit influen asupra organizaiei ori sunt afectate de aciunea organizaiei; c. identificarea acelor actori care vor primi intervenia sau diagnoza ca importante; d. identificarea acelor actori care pot fi centre de rezisten la schimbare; 4

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

2. examinarea poziiei fiecrui actor: a. cum au acionat respectivii actori n trecut, n situaii similare; b. care este poziia actual a actorilor fa de diagnoz, intervenie (schimbare), n msura n care nu poate fi aflat sau evaluat; 3. examinarea puterii deinute de fiecare actor: a. actorii controleaz resurse care sunt cruciale pentru organizaie? b. este posibil ca respectivii actori s exercite influen asupra organizaiei prin alte surse de putere? c. cine este mai puternic? actorii respectivi sau conducerea organizaiei? 4. examinarea capacitii de aciune a fiecrui actor: a. actorul poate aciona n folosul organizaiei? b. actorul respectiv poate aciona contra intereselor organizaiei? c. actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu ali actori? d. actorul respectiv poate intra ntr-o coaliie cu organizaia sau cu interesele organizaiei? e. ct de nclinai sunt liderii din organizaie s manifeste aciunile de mai sus? 5. evaluarea impactului fiecrui actor (coopereaz, rezist, se opune la schimbrile organizaionale?). Identificarea actorilor cheie identificarea persoanelor, grupurilor, care sunt legate de organizaie prin anumite legturi formale. Trebuie acordat atenie acelor grupuri care aparent nu sunt implicate sau neafectate de diagnoz, dar care pot juca un rol activ. Identificarea actorilor cheie trebuie s in cont de rolul acestora n una din cele cinci ipostaze legate de schimbare: 1. strategii schimbrii: nivelul de conducere, consilierii acestora; sunt cei care genereaz viziunea de ansamblu a schimbrii organizaiei i obiectivele cheie n cazul diagnozelor; atenie, strategii schimbrii de regul acioneaz ca o coaliie dominant, grup coerent; ei sunt interesai de rezultatele diagnozelor sau interveniei, dar i de conservarea poziiilor lor (implicaiile sunt mari: nu cumva diagnoza va duce la destructurarea nivelului de vrf?); 2. agenii schimbrii: consultanii, membrii organizaiei care sunt recunoscui ca avnd aptitudini deosebite n planificarea i implementarea schimbrii (personalul de resurse umane, din departamentele de dezvoltare, din departamentele de cercetare); sunt interesai i de tehnic, nu doar de rezultate; 3. implementatorii: membrii organizaiei de la nivelele manageriale de mijloc, operaionale, pentru c ei trebuie s acioneze pe baza schimbrilor sau concluziilor diagnozelor; atenie! de multe ori la acest nivel se descoper aspecte incomplet/eronat nelese de primii (strategi i ageni ai schimbrii); aici se vede dac ceea ce s-a gndit este bine, efectele schimbrii implementate, efectele perverse (una gndim, alta iese la nivelul executiv, de baz, altfel se vede schimbarea dect la nivelul managerial); 4. receptorii schimbrii sau diagnozei: indivizii din zonele medii i joase ale organizaiei, care trebuie s reacioneze, s se conformeze planurilor care vin de sus, care trebuie s adopte n ultim instan alte comportamente, fiind categoria care poate obstruciona sau distruge planul diagnozei (dau date/informaii eronate, pe baza crora se elaboreaz diagnoza sau refuz s rspund la chestionare etc.); 5

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

5. actorii non-participani: clienii, grupurile externe, care nu particip la diagnoz sau schimbare dar sunt afectai de rezultatele acestora; n aceste categorii pot fi inclui i membrii organizaiei care nu sunt supui diagnozei i schimbrii, dar pot fi afectai (prin efectul de difuziune! De ex., n cazul restructurrilor efectuate la centru n organizaia X, personalul din filiala aflat n alt localitate nu este afectat, dar i pune ntrebarea nu cumva urmm noi?). Examinarea poziiei actorilor aceast etap de multe ori este srit, muli i nchipuie c este evident c...; se are n vedere evaluarea atitudinilor, poziiilor emoionale (studiul emoiilor n organizaie), evaluarea ncrederii n organizaie (evaluarea fenomenului de tcere organizaional de ce oamenii tac i accept). Evaluarea puterii fiecrui actor s-a constatat ca o tendin c de multe ori managerii subevalueaz puternic puterea grupurilor subalterne (atenie la aceast subevaluare!). Evaluarea puterii actorilor are dou scopuri: identificarea actorilor cu adevrat importani; pentru a putea elabora strategia, n disputa pro-contra schimbrii. accesul la resurse ce resurse au aceti actori n organizaie? financiare, materiale, informaionale? centralitatea n ce poziie este actorul? este central (are putere mai mare), este periferic (putere mai mic)? nlocuit/de nenlocuit care din aceste persoane este vzut ca fiind de nenlocuit? putere i influen n luarea deciziilor cine particip la luarea deciziilor, dac particip direct sau are acces la decideni.

n evaluarea puterii actorilor, trebuie avut n vedere:

Examinarea capacitii de aciune dincolo de atitudinea pro sau contra fa de diagnoz sau schimbare, trebuie vzut i dac au puterea/capacitatea efectiv de a se implica (se ine cont dac au acces la informaii, coaliii) i evaluarea capacitii de non-aciune, supunere limitat, absenteism, blocaj (termenul de grev perlat se blocheaz ceva fcndu-se exces de zel n respectarea regulamentului, precum n cazul grevei vameilor francezi). 2. Modelul SWOTT Reprezint o tehnic de diagnoz utilizat n analiza climatului (analiza situaiilor de criz n organizaie), atunci cnd se pregtesc schimbri majore ori revenirea la anumite standarde de performan. Principiu o analiz sistematic a situaiei, care pune n eviden variabile actuale i interne ale organizaiei (slbiciuni S, atuuri W) i variabile viitoare i externe (ameninri O, oportuniti T; exemplu de ameninare extern: un numr mai mic de absolveni de liceu dect locurile scoase la concurs de faculti). Aplicare studiul preliminar al unei situaii care permite luarea n calcul a ceea ce este esenial pentru elaborarea unor scenarii de intervenie, cutarea de soluii pentru probleme etc.

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Etape: 1) familiarizarea cu specificul organizaiei, identificarea ateptrilor conducerii; 2) inventarierea i analiza punctelor tari (atuuri) i a punctelor slabe (slbiciuni); 3) identificarea i interpretarea schimbrilor posibile ce vor avea loc n mediul socio-economic; 4) deducerea i analiza ameninrilor i a anselor pentru organizaie; 5) determinarea msurilor care pot fi luate pentru a prentmpina ameninrile la adresa organizaiei; 6) stabilirea unei strategii globale care s fructifice atuurile i oportunitile i s prentmpine slbiciunile i ameninrile. Exemple de ntrebri la analiza SWOT: care sunt exemplele pozitive/avantajele/realizrile care fac ca firma s mearg bine? care sunt problemele/dezavantajele/dificultile care fac ca firma/organizaia s nu funcioneze aa cum ar trebui? care ar putea fi ameninrile/problemele care ar putea aprea n viitor? care credei c ar fi ansele care ar putea aprea i firma s profite de ele?

ntrebrile pot fi puse cu privire la funcionarea n ansamblu a organizaiei sau secvenial, pe diverse domenii, n funcie de profilul firmei. Pe lng aceste ntrebri se recurge la interviuri, chestionare de opinie cu efi pe diferite nivele ierarhice, executani, focus grupuri etc. 3. Analiza STEEP (S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic)) Este o analiz a dimensiunilor mediului extern al organizaiei i care pot fi relevante pentru funcionarea organizaie. Nu exist organizaie (inclusiv armata) care s nu fie dependent de mediul extern. Domeniile de analiz: social (S) descrie caracteristicile contextului social n care exist i activeaz organizaia: caracteristicile demografice, nivelele de educaie (alfabetizare, instruire), distribuia geografic (sat/ora), mobilitatea populaiei, omaj, componentele culturale atitudinile existente n societate, religie, valori, stil de via; tehnologic (T) trebuie avut n vedere c o dezvoltare ultrarapid a tehnologiei genereaz turbulene att n interiorul, ct i n afara organizaiei; economic (E) obiceiurile de consum, nivelul economic al societii, rata de schimb monetar; ecologic (E) problemele ecologice sunt deosebit de importante pentru multe organizaii, pentru altele au relevan zero; politic (P) atitudinea public i guvernamental cu privire la anumite industrii/ramuri, grupuri de interese, platformele partidelor politice, faciliti (sau nu) pentru anumite tipuri de activiti, pentru anumite ramuri industriale.

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

4. Analiza climatului socio-profesional general . Probleme de diagnoz. Climatul socio-profesional general este vizat n situaiile n care se dorete o prim evaluare a atitudinilor i opiniilor angajailor, a strii de spirit generale, ca faz premergtoare promovrii unor schimbri importante (nici-o schimbare nu trebuie fcut fr analiza elementelor climatului socio-profesional general!) sau ca o culegere de informaii generale despre aspectele pozitive/disfuncionale legate de organizarea muncii, relaiile interpersonale, stilurile de conducere, sistemul de motivare. Pentru realizarea unui astfel de diagnostic global, se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate (chestionare standardizate), ct i obinerea unor rspunsuri libere, interviuri, focus grupuri. ntr-o form sintetic, metodologia de realizare a analizei (diagnozei) climatului socio-profesional general cuprinde 4 domenii: 1. problemele care duc la conturarea climatului socio-profesional general: organizarea activitii, comunicarea, colaborarea, conducerea, relaiile interpersonale, motivarea, sistemul de salarizare, plus dimensiunile climatului (structural, proiectiv, etc. vezi mai jos!); 2. consecinele se studiaz percepiile angajailor cu privire la consecinele imediate sau pe termen mediu-lung ale fiecrei probleme, individuale i colective, la nivelul global al organizaiei sau al diferitelor subsisteme; 3. cauzele obinem percepii ale angajailor, dar pe baza unor modele teoretice; 4. soluiile de asemenea, prin efortul cercettorului dar i prin consultarea personalului. Analiza climatului socio-profesional general ar trebui s fie o practic relativ permanent, periodic, att pentru cunoaterea periodic a opiniilor i sugestiilor angajailor, ct i ca o etap prealabil implementrii oricrei schimbri n organizaie. Prezena consultantului n organizaie este superioar variantei apelului la consultant periodic sau la nevoie (Sntion F.). n diagnoza organizaional sau diagnoza climatului de grup trebuie avute n vedere urmtoarele dimensiuni: dimensiunea socio-afectiv, constnd n: o relaiile de simpatie, antipatie sau indiferen dintre membrii grupului; o numrul i mrimea subgrupurilor; o relaiile afective cu liderul formal; o coeziunea de grup; msurate prin: test sociometric, chestionare de coeziune de grup, interviuri; dimensiunea motivaional a climatului: o atitudinile interpersonale; o atitudinea fa de grup, fa de activitatea comun i fa de rezultatele obinute; o gradul de compatibilitate a trebuinelor, intereselor membrilor grupului; o tipul i mrimea satisfaciilor; 8

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

msurate prin: chestionare de satisfacie (pe mai multe dimensiuni), testul sociometric (pe cine ai ales, pe cine ai respins), tehnica balanei motivaionale (chestionarul lui McClelland nAch, nPow, nAff); dimensiunea cognitiv: o particularitile procesului de comunicare interpersonal; o gradul de intercunoatere; o gradul de convergen i compatibilitate a opiniilor, convingerilor, concepiilor; o nivelul de elaborare i modul de funcionare a normelor de grup; msurate prin: chestionare de comunicare, nivel de cunoatere, metoda aprecierii obiective a personalitii; foarte bun este metoda lui Bailes, de determinare a personalitii interpersonale; dimensiunea instrumental, constnd n: o relaiile funcionale dintre membrii grupului; o gradul de participare a membrilor grupului la realizarea sarcinii comune; o stilul de conducere i competena profesional a liderului grupului; o condiiile obiective ale realizrii sarcinii i dificultatea acesteia; o colaborarea grupului cu alte microgrupuri (coeziunea grupurilor din organizaie n realizarea sarcinii respectivelor grupuri; unele grupuri i percep o importan mai mare n raport cu alte grupuri (creditul de idiosincrazie! grupul vrea pentru sine o anumit libertate de manevr, pe care ceilali nu o au, reacii care altora nu le sunt permise, dar acelui grup/individ da, pentru c are o poziie elitist); o numrul de membri n raport cu cerinele obiective ale activitii (trebuie verificat: este real? care este percepia asupra acestuia? exist suprasarcin? etc.); o conflictele intra/inter grupale; msurate prin: chestionare pentru stilul de conducere, metode de analiz a muncii; dimensiunea structural: o omogenitate/eterogenitate d.p.d.v. al pregtirii; o omogenitate/eterogenitate d.p.d.v. al vrstei, vechimii n organizaie; o proporia brbai/femei determinate prin analiz numeric simpl; dimensiunea proiectiv: o perspectivele sociale i profesionale ale fiecrui membru i ale grupului ca ntreg; o anticiparea rezultatelor ce pot fi obinute ntr-un context problematic; o gradul de informare a membrilor cu privire la unele situaii ce pot afecta situaia sa; o capacitatea de meninere a coeziunii n situaii dificile; msurate prin: analiza SWOT, interviuri (ce crezi c se va ntmpla dac?), focus grupuri, brainstorminguri, chestionare de rezisten la stres.

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Un aspect particular al diagnozei i care poate uneori s i se substituie, este diagnoza culturii manageriale. Hofstede deine un chestionar prin care se poate diagnoza cultura organizaional ca un factor pe urmtoarele repere, cultura managerial avnd patru dimensiuni: distana fa de putere; acceptarea/evitarea riscului; individualism/colectivism; masculinitate/feminitate.

Ca o recomandare, neaprat de diagnosticat cultura managerial, mai ales n organizaii de risc, acolo unde exist aa-numita cultur de securitate, care este o dimensiune integratoare (organizaii de risc tip: nuclear, electric, platforma de foraj etc., unde neaprat se vor diagnostica cultura de securitate i cultura managerial!). Factorii (dimensiunile) culturii manageriale: a) distana fa de putere 1) mic: 2) mare: 1) joas: 2) mare: structurarea riguroas a activitilor (prin audit, de ex.); reguli i proceduri elaborate pentru toate activitile i nscrise n documente; activiti mai puin structurate; puine reguli i proceduri definite n scris; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii generale mai reduse ale personalului; decizii i riscuri doar pentru managerii de nivel superior; centralizare puternic a deciziilor; piramida organizaional nalt, multe niveluri ierarhice; proporie mare a managerilor de supervizare; nivel de calificare redus la ealoanele inferioare; funcionarii sunt mai valorizai n organizaie dect muncitorii; descentralizare a lurii deciziei; piramid organizaional scund; proporie redus a managerilor de supervizare; nivel de calificare ridicat i la nivelele inferioare; muncitorii au acelai statut ca i funcionarii;

b) acceptarea / evitarea riscului sau evitarea incertitudinii:

10

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

organizarea tinde spre uniformizare, standardizare; satisfacii generale mai ample ale angajailor (cultur mprtit); i managerii de nivel superior se ocup de unele detalii; accente pe comportamentele predeterminate; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri individuale (sunt asumate n colectiv);

NB.: cu excepia ultimului punct, toate se ntlnesc i n mediul militar; c) individualism / colectivism: 1) colectivism redus: implicarea predominant moral a salariailor n organizaie; salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de interesele fiecrui individ; salariailor li se pare normal s-i apere interesele individuale; accent pe individualitatea fiecrui salariat; politicile i practicile manageriale ncurajeaz practicile individuale; 2) individualism sczut/organizaia pune accent pe colectivism mrit: salariaii se ateapt ca organizaia s le protejeze interesele, politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate, sim al datoriei sau comportament civic organizaional; identificarea angajailor cu organizaia (trebuie avut n vedere CE promoveaz organizaia: individualism sau colectivism?) d) masculinitate/feminitate: 1) organizaie cu masculinitate redus: numr restrns de conflicte individuale, calitatea vieii reprezint o importan major, un numr mai mare de femei n funcii de conducere; 2) masculinitate ridicat: n aceast organizaie se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier, cei ce nu reuesc sunt considerai ratai; numr mare de conflicte individuale, performana este cel mai important lucru; puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; banii i lucrurile materiale sunt puse de aceast organizaie pe primul plan. De ce trebuie diagnosticat cultura? Cultura are un impact semnificativ pe termen lung asupra organizaiei; nu exist un tip unic de cultur generatoare de eficien, ci trebuie diagnosticat adecvarea culturii promovate la specificul organizaiei i al mediului n care acioneaz, la obiectivele organizaiei etc.

11

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Abilitatea de conducere

Ce nseamn abilitatea de conducere? Orice diagnostic al stilului de conducere pleac de la o anumit concepie teoretic. n orice evaluare a abilitii de conducere se pleac de la o perspectiv contingent (n funcie de): tipul organizaiei, nivel ierarhic, turbulena mediului extern, ori de la un anumit model al conducerii, adecvat sau nu, pentru a descrie organizaia respectiv. Instrumente: LBDQ (similar LOQ) a fost dezvoltat pentru a obine descrieri ale unui ef (supervizor) din partea membrilor grupurilor, pe care i coordoneaz, supervizeaz; condiia de baz este aceea ca subordonaii s fi avut n trecut ocazia de a observa comportamentele care constituie itemii chestionarului. LBDQ este elaborat n urma studiilor de leadership, la Universitatea Ohio, care a mers pe dou dimensiuni principale ale conducerii: consideraia i iniiativa structurrii. LBDQ versiunea 12 deine 100 de itemi pe o scal Lickert n 5 trepte, pe 12 scale (numrul de itemi pentru fiecare scal este diferit). Scalele chestionarului: 1. consideraie msura n care S (eful, supervizorul) este preocupat de starea general i de statutul subalternilor; exemple de itemi: este prietenos i uor abordabil; pune n aplicare sugestiile grupului; caut s realizeze bunstarea membrilor grupului; 2. structurarea (iniiativa structurrii) S i definete clar propriul rol de conductor i le aduce la cunotin subalternilor ce ateapt de la ei; managerii cu scor mare la structurare sunt constani n manifestri, se comport ntotdeauna la fel n situaii similare, subalternii tiu la ce s se atepte pentru c transmite clar ce vrea el de la subaltern, n raport cu sarcina; exemple de itemi: i arat clar atitudinea sa fa de grup; decide ce i cum trebuie fcut; programeaz munca ce trebuie fcut; urmrete dac membrii grupului respect regulile i regulamentele (este centrat pe sarcin, dar avantajul este c se comport mereu la fel, nu este azi laissez-faire i mine autoritar, iar n situaii anxiogene subalternii tiu la ce s se atepte); 3. reprezentativitatea msura n care S vorbete i acioneaz ca reprezentant al grupului (reprezint grupul n exterior sau la nivelul ierarhic superior, apr interesele grupului, se bate pentru a obine resurse alocate grupului); 4. mpcarea cerinelor se armonizeaz cerinele organizaionale contradictorii, se reduce dezordinea din sistem, S ncurajeaz i se implic n schimbare; exemple de itemi: ncurajeaz schimbrile, tie s fac ordine; 5. tolerarea incertitudinii msura n care S este capabil s suporte incertitudinea i amnarea fr a deveni anxios sau nervos; exemple de itemi: ateapt cu rbdare rezultatele unei decizii, accept unele ntrzieri inerente i care nu au urmri grave, tolereaz unele amnri generate obiectiv; 6. puterea de convingere msura n care S folosete n mod eficient persuasiunea i i exprim convingeri ferme; itemi: tie s argumenteze, argumentele sale sunt convingtoare, tie s exprime entuziasm fa de un proiect; 12

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

7. tolerarea libertii S le ofer subalternilor posibilitatea de a avea iniiative, de a lua decizii i de a aciona (dar oare sunt capabili subalternii de a avea iniiativ individual? au competena necesar? sunt pregtii i motivai s-i asume iniiative? Se face analiz!); exemple de itemi: i las pe membrii grupului s munceasc aa cum cred ei c este mai bine, permite membrilor grupului un grad mai mare de iniiativ, i asum o sarcin i apoi i las pe alii s se ocupe de ea; 8. asumarea rolului msura n care cel n cauz i exercit activ rolul de conductor, ia decizii la momentul potrivit, i asum responsabilitatea cnd apar situaii deosebite, neprevzute (nu abandoneaz, nu cedeaz rolul de conductor); exemple de itemi: este uor recunoscut ca lider al grupului, i asum responsabilitatea; 9. corectitudinea prediciilor itemi ca: ia decizii potrivite; 10. accent pe producie n msura n care exercit presiuni pentru a asigura nivelul de randament cerut; itemi: mpinge grupul s-i depeasc propriile recorduri, ine nivelul de performan ridicat; 11. integrare menine unitatea grupului pe care l conduce, rezolv conflictele aprute ntre grupuri; exemple de itemi: face grupul s munceasc precum o echip, rezolv conflictele, asigur o bun coordonare; 12. orientare spre superiori de unde concluzia c acest instrument se aplic pe nivelele inferioare i medii ale conducerii; reprezint msura n care menine relaii bune cu superiorii att pentru el ct i pentru grup (nu orientare spre superiori n interes propriu, ci i pentru grup).

MLQ (chestionar multifactorial de leadership) Multe din modelele conducerii (create n anii 60-70) sunt considerate modele tranzacionale n sensul c organizaiile sunt percepute ca organizaii utilitariste. n SUA s-a simit nevoia depirii acestui model de conducere, nevoie aprut n mediul politic i mai ales militar. Prima teorie psihologic asupra liderului carismatic (1976) a fost reluat de un politician n 79-80 i dezvoltat exploziv prin cercetri de amploare dup 80-85 de ctre Bass (autorul MLQ tradus n lb. romn), Avollio. Bass a extins analiza liderului tranzacional clasic/transformaional, de la mediul politic i n mediul industrial. Dac liderul tranzacional clasic ofer recompense n schimbul unor eforturi corespunztoare, att timp ct ei rspund nevoilor i dorinelor subalternilor, att timp ct acetia i ndeplinesc sarcinile (ceea ce constituie o tranzacie: mi dai, i dau), spre deosebire, liderul transformaional (carismatic) nu doar recunoate nevoile subalternilor, ci ncearc s le i dezvolte; implic persoana din toate punctele de vedere, dezvolt subalternii ca fiind ei nii lideri. n anumite situaii, aceti lideri transformaionali i ncurajeaz adepii, s treac peste interesul lor individual, oferindu-le un scop transcendent, dincolo de ateptrile lor imediate. Liderul transformaional i ncurajeaz pe ceilali s se dezvolte i s obin performane dincolo de ateptrile normale, exemplul personal fiind esenial. n viziunea autorilor Bass i colaboratorii, teoria full range arat c n anumite organizaii trebuie s existe o conducere complet, respectiv un manager s aib i comportamente tranzacionale i comportamente transformaionale, carismatice. MLQ tradus i adaptat n Romnia (forma scurt) conine 45 itemi, 12 scale n total, din care 9 evalueaz comportamentele de leadership, iar 3 scale msoar performana i rezultatele asociate acestor comportamente.

13

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Scalele transformaionale (carismatice):

Scala 1 ii (influen idealizat) identific prin scorurile mari liderii admirai, respectai, crora li se acord ncredere; cei care i urmeaz (adepi, NU subordonai!) se identific astfel cu aceti lideri i doresc s fie ct mai asemntori cu ei. Liderul are tendina de a pune nevoile acestora naintea nevoilor sale personale; el mprtete riscurile cu subordonaii si. Aceast scal are dou subscale: o ia (atribute idealizate) detecteaz i msoar capacitatea unei persoane de a exercita influen (neleas nu ca manipulare, deoarece scopul este mprtit!), inspirnd putere, trezind mndrie n rndul adepilor asigurnd i oferind ncredere, servind ca persoan/model de referin; o ic (comportamente idealizate) tendina spre ascenden, dominan, contiinciozitate, autocontrol, judecat moral nalt, optimism, eficien; liderii pun n prim-plan valorile i convingerile importante, iau n calcul aproape ntotdeauna consecinele morale ale deciziilor lor, urmresc mprtirea acelor valori i promoveaz ideea de grup (noi) n misiunea pe care o au (liderul carismatic va folosi expresia noi am fcut n locul celei eu am fcut);

Scala 2 im (motivaie inspiraional) liderii cu scoruri mari la im sunt motivatori pentru cei din jur, dau semnificaie muncii, eecurile/dificultile sunt obstacole care pot fi depite, provocri (NU eecuri!), stimuleaz spiritul individual i de grup, sporesc entuziasmul i mai ales optimismul (pesimitii au de mai multe ori dreptate, dar optimitii realizeaz mai mult! vezi neajutorarea nvat!); liderul insufl tuturor ncredere ntr-un viitor pozitiv (se poate!) i subliniaz importana fiecruia n atingerea acestuia (vezi cazul femeii de serviciu de la NASA). Scala 3 is (stimulare intelectual) scorurile mari arat c liderul stimuleaz i cultiv inovaia i creativitatea celor din jur, i ncurajeaz s pun la ndoial lucruri prestabilite, s reanalizeze i reformuleze problemele cu care se confrunt, de a aborda situaiile din noi perspective; nu ironizeaz, nu critic public greelile membrilor echipei, i ncurajeaz s gseasc soluii, s experimenteze, s fie creativi (cel ce transmite ateptri pozitive obine mai mult dect cel care transmite ateptri negative; vezi efectul Pigmalion n experimentul cu cele 2 grupe de studeni, unii stimulai ca fiind creativi, ceilali blamai, considerai mediocri!); Scala 4 ic (aprecieri individualizate) acord atenie nevoilor de realizare i dezvoltare ale fiecrui individ, acioneaz ca un mentor, ca un antrenor, alocnd efort, timp, resurse individuale, ajut pe cei din jurul su s creasc, s se dezvolte i mplineasc; pe aceast baz, adepii cresc, se dezvolt, au un climat suportiv; aceti lideri recunosc diferenele inter-individuale i abordeaz pe fiecare n concordan cu potenialul i capacitile sale. Autorii recunosc faptul c un lider trebuie s aib i componente tranzacionale: Scalele cr (recompensa situaional sau contingent) cei cu scoruri mari la aceast scal manifest comportamente caracteristice unei tranzacii eficiente: cine este responsabil pentru un anumit obiectiv, ce va primi persoana atunci cnd obiectivele sunt realizate (deci, tranzacie); i exprim satisfacia atunci cnd ceilali mplinesc ceea ce se ateapt de la ei (n organizaii, recompensele situaionale reprezint un lucru necesar); Scala mbea (managementul prin excepie activ) n sensul c se specific n mod clar ce nseamn obedien n organizaie i sancionarea excepiilor, a angajailor pentru nerespectarea acestor standarde; dar acest lucru se face prin monitorizarea atent a deviaiilor, greelilor, erorilor, lund msuri corective ct mai rapid ct mai rapid cu putin, nainte de cronicizarea problemei (n managementul proactiv, corecia se face pe proces, nu pe produs!); 14

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Scalele de comportament pasiv evitant: o mbep (managementul prin excepie pasiv) scorurile mari indic faptul c aceti manageri nu intervin, practic ateapt ca problemele s devin serioase i grave, intervin atunci cnd lucrurile merg prost, situaia este critic (management reactiv); o mlf (manager laissez-faire) liderul evit s-i asume comportamentul de conducere, nu ofer informaii i feed-back, evit s ia decizii, reacioneaz cu ntrziere (nu este acolo cnd este nevoie de el); un stil adoptat cnd managerul este incompetent tehnic sau este pus ntr-un post (funcie) pe care nu-l dorete i nu-l intereseaz. Scalele centrate pe rezultate: ee (efortul suplimentar) efortul suplimentar nu implic neaprat lucrul peste program ci implicare mai puternic n activitate; liderii cu scoruri mari la aceast scal amplific dorina celorlali de a reui i cresc disponibilitatea acestora de a se strdui mai mult; eff (eficien) scala msoar n ce msur liderii sunt apreciai de subalterni c prin stilul lor de conducere le-au fost satisfcute nevoile profesionale proprii i ale celorlali, felul n care grupul a fost reprezentat n faa unei autoriti superioare, eficiena ntregului grup coordonat (deci nu se bazeaz pe indicatori economici!); sat (satisfacie legat de leadership) msoar ponderea n care aceti lideri genereaz satisfacie interpersonal, sunt persoane deschise, autentice, calde i oneste, genereaz i dezvolt sentimente de mulumire la nivelul celor cu care lucreaz. Teoria pe care se bazeaz MLQ este full range (include i componente tranzacionale i componente transformaionale). n diagnoza organizaional este uneori necesar s diagnosticm anumite variabile particulare: Motivaia pentru performan vezi teoria lui McClelland cu cele 3 tipuri de trebuine fundamentale: performan, putere, afiliere; este foarte important n contextul organizaional, a fcut obiectul numeroase teorii; scala AMI (achievement, motivation inventory) msoar: perseverena persistena efortului depus, angajamentul; sigurana succesului succesul este perceput ca fiind cel mai probabil rezultat al aciunii, nu al ntmplrii; flexibilitatea, concentrarea, lipsa de team fa de eec / motivaia de succes / excluderea motivaiei de insucces; internalitatea ine de locul controlului; cei persevereni cu locul controlului intern consider c rezultatele depind de ei; cei cu locul controlului extern sunt mai superstiioi, au mai puin succes, nu-i asum eecul; efortul compensator este o reacie constructiv la frica de insucces (persoanele care estimeaz o probabilitate mai mare a insuccesului, investesc mai mult efort); dorina de a nva, autocontrol i autodisciplin, orientarea spre statut i orientarea spre competiie (vzut constructiv / distructiv);

Not: n funcie de studiul organizaiei, de vzut tipul de organizaie i ce tip de realizare promoveaz organizaia. Este de ateptat ca unele organizaii (militare, de risc) s pun un accent

15

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

mai mare pe realizarea prin conformism (ac), iar altele s pun accent pe realizarea prin independen (ai). Un al doilea aspect particular care trebuie avut n vedere n organizaie: comportamentul civic organizaional; exist scale care msoar altruismul, contiinciozitatea, conformismul organizaional (respectarea regulilor), capacitatea de dezvoltare personal pus n slujba organizaiei. Comportamentul civic organizaional reprezint un ansamblu de comportamente nespecificate expres de fia postului, dar care susin funcionarea eficient a organizaiei. Antecedentele comportamentului civic organizaional se gsesc n: personalitatea angajailor; natura sarcinii; caracteristici generale ale organizaiei (este o relaie circular n sensul c climatul organizaional, anumite caracteristici ale organizaiei induc comportament civic organizaional, iar comportamentul civic organizaional genereaz climatul); stilul de conducere.

Al treilea aspect particular: caracteristicile postului prin aceasta se nelege analiza caracteristicilor posturilor din perspectiva impactului lor psihologic asupra performanei n munc a celor care le ocup. Dac un post de munc este bine gndit, proiectat, semnificaia muncii pentru personal este mai mare, responsabilitatea este asumat; exist o posibilitate mai mare de autoreglare. Se pot folosi: chestionare, analiza SWOT, discuii focus grupuri etc., n care trebuie avut n vedere: 1. controlul asupra: a. perioadei de execuie (impus/autoimpus); b. metodelor aplicate (au angajaii posibilitatea s-i aleag metodele? le-ar aduce posibilitatea de opiune o satisfacie mai mare?); c. obiectivelor (sunt impuse?); d. datelor (au angajaii acces la datele necesare? unii conductori transmit datele cu zgrcenie, considernd c astfel dein un control mai mare); e. relaional (msura n care avem controlul relaiilor ca egali); 2. cerinele postului (ce tipuri de sarcini ofer postul? repetitive, creative, monotone, dificile, de risc?); 3. noutatea i varietatea; 4. munca i stresul; 5. munca i dezvoltarea Eului (n ce msur postul permite utilizarea aptitudinilor, a competenelor, posibilitatea lurii unor decizii, experienele de dezvoltare); 6. munca i aspectele sociale: a. independena activitilor; b. interdependena; c. interaciunea cu colegii; d. sprijinul social. 16

DIAGNOSTIC ORGANIZAIONAL I AL ABILITII DE CONDUCERE - note de curs

Un alt aspect care trebuie msurat n organizaie: stresul organizaional. Trebuie avute n vedere ca elemente: indicele global al stresului ocupaional; o severitatea stresului ocupaional; o frecvena stresului ocupaional; indicele de lips a sprijinului din partea organizaiei (este capabil organizaia s ofere suport?); o severitatea lipsei sprijinului din partea organizaiei; o frecvena lipsei sprijinului din partea organizaiei; Alte aspecte care trebuie msurate: satisfacia muncii (chestionar Constantin Ticu); valori la locul de munc; compatibilitatea ntre structura de personalitate i cultura organizaional (de ex., sunt organizaii care solicit persoane introverte n munca de proiectare, extroverte n munca cu publicul, organizaii care atrag persoane cu un anumit tip de personalitate; oamenii tind s prseasc acele organizaii cu care nu sunt compatibili).

17