Raport de diagnoză și intervenție

organizațională
• Compania Rouge*-

Master: POMPRU
An I

Universitatea din București

Facultatea de Psihologie și Științele Educației
Cuprins raport diagnoză și intervenție organizațională
• Povestea cazului
• Descrierea organizației
• Conștientizarea schimbării
• Factorii de schimbare
• Cadrele solicitării
• Discuții și abordare primară
• Abordarea cazului
• Rezistența la schimbare
• Metodologie
• Prezentarea datelor
• Planificarea schimbării

• Raportul de diagnoză
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza)
2. Investigaţia și analiza
2.1 Culegerea și sistematizarea datelor
2.1.1 Observația participativă
2.1.2 Chestionarul
2.1.3 Interviul
2.2 Evidenţierea simptomelor semnificative (Rezultate)
2.3Evidenţierea punctelor forte și punctelor slabe și a cauzelor care le generează
2.3.1 Perspectiva de schimbare
2.3.2 Obiective de schimbare
2.4 Proiectul de implementare si programul

• Anexe

I. Povestea cazului
 1. Descrierea organizației
Firma Rouge este o companie franceză de comerț prin comandă poștală și internet.
Compania comercializează articole vestimentare, mobilă și articole de decorațiuni,
fiind prezentă în peste 20 de țări și are 18 milioane de clienți, pe mai multe canale de
vânzare, respectiv cataloage, magazine și internet.
Din noiembrie 2008, în urma unui parteneriat semnat cu omul de afaceri din business-ul
românesc, compania a devenit activa și în România, însă numai în mediul online, respectiv
cataloage, neexistând magazine de desfacere. Încă din primele luni, vânzările au mers
foarte bine și, deși în doilea trimestru situația a fost sub așteptări, ulterior a fost
înregistrată o revenire a cererii. La început firma avea un număr de 80 de angajați și 6
departamente: Marketing, Vânzări, Administrație, Contabilitate, Juridic și Logistică.
Perioada 2009-2010 s-a remarcat printr-o dezvoltare semnificativă a sectorului de
retail, un portofoliu de peste 40.000 de produse și 15.000 de clienți, înregistrând o cifră de
afaceri de 1, 5 milioane euro în anul 2009, iar în anul 2010 o cifră de afaceri de 2 milioane
de euro (vezi Anexa 1).
Perioada 2011-2013 a cunoscut o scădere atât în ceea ce privește numărul clienților, cât
și numărul comenzilor plasate, lucru cauzat de apariția unor companii noi pe piață și a
crizei economice. De asemenea, un alt fapt care a contribuit la această scădere a fost
reprezentat de deciziile defectuoase luate de managementul companiei și care au condus
compania la un declin iminent. Ca o consecință a acestui fapt, cifra de afaceri a scăzut, iar
60% din personalul firmei a fost disponibilizat, rămânând doar 30 angajați. În aceste
condiții s-a instaurat în cadrul firmei o atmosferă tensionată și apatică, angajații rămași
fiind nevoiți să se obișnuiască cu eșecul pe care l-a avut organizația și cu faptul că mulți
dintre colegii lor au fost disponbilizați.

2. Conștientizarea schimbării
Principalul obstacol pe care agentul schmbării l-a identificat în conștientizarea
schmbării a constituit-o existența unor percepții diferite în grup cu privire la necesitatea
schimbării, angajații privilegiați (angajații cu vechime care au lucrat în cadrul acesteia încă
de la înființare) din cadrul companie neconsiderând că nu este necesară o schimbare la
nivel organizațional, pe când angajații cu o vechime mai mică de doi ani consideră că nu
sunt tratați la fel, situație ce le afectează modul de a lucra, simțindu-se stresați și
neconfortabil la locul de muncă. De asemenea, angajații se plâng de faptul că nu li se ia în
seama ideile
În ceea ce privește calitatea managementului, a fost raportată din partea angajaților o
insuficientă grijă a managerilor față de angajați în ceea ce privește aspecte legate de
motivație și satisfacție, relația dintre angajați și management fiind caracterizată de o
comunicare deficitară. De asemenea, se înregistrează probleme și în zona de climat
organizațional, atmosfera în firmă fiind una tensionată și apatică.
Luând în considerare toate cele prezentate mai sus, managerul conștientizează faptul că
lucrurile nu funcționează bine în cadrul companiei sale și susține faptul că firma are nevoie
de o schimbare, iar pentru ca firma sa aiba un parcurs pozitiv, trebuie mai întâi ca angajații
să fie motivați și satisfăcuți pentru ca firma să revină la standardele de la care a plecat, sau
chiar mai înalte.
 3. Factorii de schimbare
Factorii care au contribuit la apariția schimbării în cadrul firmei Rouge sunt atât interni,
cât și externi. Factorii externi declanșatori sunt reprezentanți de modificări ale gusturilor și
cerințele clienților, în primul rând, în primul rând, iar în al doilea rând apariția unor
competitori pe piață. Acești factori au condus la scăderea portofoliului de clienți și al
numărului de comenzi, situație ce a creat un climat de instabilitate în cadrul companiei și a
contribuit la scăderea motivației angajaților la locul de muncă.
Printre factorii interni se numără insatisfacția și lipsa de motivare a angajaților,
atmosferă tensionată și apatică ceea ce duce la un climat organizațional cu un grad mare de
discomfort, faptul ca managerii nu știu să comunice cu angajații lor, situație ce conduce la
un nivel de stres ridicat atât din partea angajaților, cât și din partea managerilor. Atât
factorii externi, cât și cei interni determină nevoia de schimbare în companie, nevoie
resimțită atât la nivelul angajaților, cât și la nivel de management.

4. Cadrele solicitării
De curând, firma de consultanță, HR Consulting, a fost contactată prin intermediul unui
e-mail de către managerul general al firmei Rouge, Alexandru Diaconescu. Prin intermediul
acestui e-mail managerul companiei Rouge solicită fimei de consultanță HR Consulting
serviciile în ceea ce privește reglarea echipei din cadrul companiei sale, având ca obiectiv
identificarea problemelor ce conduc la această situație și modalitățile de rezolvare ale
acestora.
Astfel, firma Rouge a semnat un contract de servicii de consultanță cu compania HR
Consulting, scopul acestei colaborări fiind acela de a evalua starea actuală a clientului, firma
Rouge, și de a propune un set de măsuri realiste, posibil a fi implementate într-un interval
scurt și mediu de timp în vedere îmbunătățirii stării clientului respective.

5. Discuții și orientarea primară a evidențiat necesitatea analizării zonelor ce par a fi

problematice pentru organizație și formularea unei serii de măsuri bine determinate și
realizabile pentru ameliorarea situației firmei.
Discuțiile au avut loc între agentul schimbării și managerii companiei, pe de-o parte, și
câțiva reprezentanți ai angajaților companiei și agentul vânzării, pe de altă parte.
De asemenea, s-a discutat despre perioada în care va avea loc etapa de cercetare și
perioada de timp alocată acesteia, despre sarcinile care le revin managerului firmei și
angajaților în perioada respectivă, despre posibilele grile de interviu și chestionarele ce vor
fi aplicate angajaților, despre modul cum vor fi aplicate etc.
Astfel, managerii companiei și agentul schimbării au propus un plan de intervenție ce
respect următoarele condiții: pertinența problemei enunțate, existența unui comportament
de a soluționa problema, punerea la dispoziție de către managementul companiei a
mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei și acordarea autonomiei agentului
schimbării pentru a conduce proiectul de internvenție și pentru a-l realize corect și eficient.
În ceea ce privește mijloacele necesare pentru rezolvarea problemei, ambele părți au
conchis asupra următoarele condiții: Compania este dispusă să aloce spațiu pentru
întâlnirile care au loc în cadrul organizației (birouri, săli de ședințe etc., să furnizeze toate
datele necesare pentru rezolvarea problemelor, să organizeze
ședințele/sesiunile/întâlnirile pe tot parcusul proiectului etc. (Vezi Anexa 2). În schimb,
compania nu a fost de acord să dedice mai multe de 50% din timpul său proiectului și nici
să organizeze ședințele/sesiunile/întâlnirile pe parcursul acestuia, deoarece timpul nu
permite angajaților să face acest lucru, fiind o firmă de vânzări, organizația și continuitatea
ei depinzând de vânzările care le fac în ziua/sătămâna respectivă.

6. Abordare cazului
Situația/problema cu care se confruntă firma Rouge a fost discutată și dezbătută
împreună cu managementul firmei respective, pe de o parte, și cu reprezentanții din partea
angajaților, pe de altă parte. S-a preferat această discuție dintre agentul schimbării ș
managementul companiei, mai întâi, pentru a observa punctual de vedere al
managementului în ceea ce privește personalul său, care consider că sunt motivele care au
dus la această situație din cadrul firmei și anume motivația scăzută a angajaților, climat
organizațional neprielnic pentru o bună desfășurare a activităților legate de muncă etc. Cea
de-a doua discuție, dintre agentul schimbării și reprezentanții angajaților a scos în evidență
principalele motive pentru care angajații nu se mai simti motivați și satisfăcuți la locul de
muncă, considerându-i vinovați pe cei din management pentru situația prin care trece
compania.
În cadrul unei ultimi discuții, dintre agentul schimbării, managementul companiei și
reprezentații din partea angajaților, discuția având rolul de a „confrunta” cele două
„tabere”, discuțiile fiind libere, fiecare având dreptul să-și exprime modul de a privi
lucrurile.
Astfel, în urma celor trei întâlniri, consultantul poate observa anumite comportamente și
atitudini din partea ambelor părți și poate face anumite legături pe care numai un
consultant cu anumite abilități psihologice le poate realiza.
Astfel, au avut loc discuții libere impreuna cu managementul și angajații firmei,
abordarea fiind una colaborativă.

7. Rezistența la schimbare

În ceea ce privește rezistența la schimbare, cea din urmă întâmpină rezistențe atât la
nivel individual, cât ș la nivelul organizației. La nivel individual, agentul schimbării a
întâmpinat rezistențe atât din partea angajaților, cât și din partea managementului. La
angajații cu o vechime mai mare în firmă s-a confruntat cu securitatea din trecut deoarece îi
scoate din zona lor de confort și cu inconvenientele sau pierderea libertății, schimbarea
fiind percepută ca inconvenientă, ca implicând o viață mai dificilă, ca reducând libertatea
de acțiune.

La management s-a constatat o oarecare amenințare a puterii sau influenței, schimbarea

fiind văzută ca o amenințare la adresa puterii sau influenței unor anumite persoane din
cadrul organizației, cum ar fi controlul lor asupra resurselor, intervențiilor sau
informațiilor.
 Pentru a învinge rezistențele din cadrul companiei la angajați au fost organizate sesiuni
de facilitare și suport, aceștia fiind consiliați asupra beneficiilor pe care le poate aduce
schimbarea organizațională în climatul companiei și în munca acestora. În ceea ce privește
managementul companiei, a avut loc o întâlnire prin intermediul căreia agentul schimbării
a apelat educare și comunicare pentru a învinge rezistența managementul la schimbare. În
urma discuției cu managerii, aceștia și-au dat seama că pentru ca proiectul să aibă rezultate
trebuie să își schimbe atitudinea față de angajați, să poată împărtăși cu aceștia percepții,
cunoștințe, obiective și puncte de vedere privitor la schimbările ce vor fi inserate în
organizație.

8. Metodologie

Dimensiunile satisfacția, motivația, relațiiile dintre colegi, elementele de climat

organizațional și comunicarea internă vor fi măsurate cu ajutorul următoarelor metode:
observația participativă, chestionare pentru satisfacția, motivație și relațiile dintre colegi
(ODQ și JSS-G) și interviuri pentru analiza elementelor de climat organizațional și
comunicare. Chestionarele au fost aplicate pentru 6 angajați ai companiei, din
departamente diferite ,ceea ce oferă posibilitatea comparării și oferă omogenitate
rezultatelor și s-a desfășurat pe parcurul a 12 ore, iar interviul s-a desfășurat pe parcursul
a două zile, participanți la acest interviu fiind 4 reprezentanți ai angajaților.

9. Prezentarea datelor

Având în vedere ca avem o organizație cu un număr mic de angajați, problemele au fost

extrapolate la întreaga organizație. Astfel întâmpinăm următoarele probleme: structuri
organizatorice slab dezvoltate (relațiile la locul de muncă), sistem al resurselor umane slab
dezvoltat (relațiile de mentorat, dezvoltarea profesională, formarea la locul de muncă),
climat organizațional reprezentat de lipsa coeziunii, lipsa încrederii în angajați, lipsa
recunoașterii acestora, existența presiunii, stil de conducere autocratic ce împiedică
dezvoltarea relațiilor între angajați, organizația nu are o cultură organizațională clar
conturată deoarece este relativ nouă pe piață (5 ani), iar managementul nu-și motivează
suficient angajații.

10. Planificarea schimbării

Au fost indentificate următoarele direcții propuse spre schimbare: structurile

organizatorice, sistemul de management al resurselor umane, climatul organizațional și
elementele ce țin de cultura organizațională a companiei 9 (vezi mai mult în subcapitolul
2.3.1 Perspectiva de schimbare, pag. 13).
 II. Raportul de diagnoză

Aceast raport este unul de diagnoză organizațională orientată spre rezolvarea

problemelor prin eliminarea disfuncționalităților existente în firmă, iar în ceea ce privește
diagnoza este una generală deoarece vizează întreaga organizație și duce la recomandări de
ansamblu.
Etapele diagnozei:
1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza)
2. Investigaţia și analiza.

1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza)

Pregătirea analizei diagnostic debutează cu constituirea echipei responsabile de
efectuarea diagnozei și selectarea celor mai adecvate metode și instrumente necesare
realizării acesteia. În urma discuțiilor cu managementul și reprezentanții angajaților s-a
ajuns la un consens în ceea ce privește perioada în care va avea loc etapa de cercetare și
perioada de timp alocată acesteia, sarcinile care le revin managerului firmei și angajaților
în perioada respectivă, despre posibilele grile de interviu și chestionarele ce vor fi aplicate
angajaților, despre modul cum vor fi aplicate etc. De asemenea, s-a ajuns la concluzia că
instrumentele care trebuie folosite în acest caz sunt observația participativă, chestionarele
și interviul.

2.1 Culegerea și sistematizarea datelor

Obiectivele de cercetare. Prin intermediul metodelor utilizate și precizate în cele ce

urmează: observația participativă, chestionarul și interviul vom încerca să aflăm în ce mod
tensiunile dintre angajați și management, climatul organizațional neprielnic și lipsa
comunicării efectează motivați și satisfacția în muncă a angajaților. De asemenea, vom
arăta ce impact are atât motivația salarială, cât și cea non-financiară asupra satisfacției
angajaților la locul de muncă.
 Câmpul investigației: Metodele de cercetare vor fi aplicate în cazul observației
participative tuturor angajaților. Aceștia au vârste cuprinse între 20 (operatorii call-center)
și 50 de ani (persoanele care se asigură de curățenia sediului). În ceea ce priveste
chestionarele, aceastea au fost aplicate unui număr de 6 angajați (vezi Anexa 3) , ceea ce ne
ofere o perspectivă globală asupra situației organizație la primul chestionar, iar la cel de-al
doilea, gradul de satisfacție al angajaților. Angajații selectați pentru interviuri sunt 4
reprezentanți ai angajaților.
Toate metodele de cercetare se vor aplica la sediul companiei și vor fi susținute de
agentul schimbării.

Variabile. Variabilele ce vor fi analizate în cadrul acestui raport de cercetare sunt:

satisfacția angajaților, climatul organizațional, comunicare din cadrul organizației,
motivația salarială și non-financiară (vezi Anexa 4).

2.1.1 Observația participativă. Această metodă a fost folosită încă din timpul
discuțiilor cu managementul și angajații firmei și ne-a oferit date despre comportamentele
angajaților și opiniile acestora, informații asupra efectelor diferitelor situații, informații
despre subiecte dificil de accesat, generând noi perspective și ipoteze despre situația
firmei.
Astfel, au putut fi observate comportamente și discuții tensionante între management și
angajați, dar și numai între angajați. Cu trecerea timpului, această situație a creat un climat
organizațional sufocant pentru angajați, aceștia dorind să plece din organizația respectivă.
De asemenea, unii angajați simt că sunt mai puțin privilegiați decât ceilalți, iar acest lucru
contribuie la scăderea motivației în raport cu sarcina de lucru și, ulterior, a performanței.
Angajații se mai plâng și de faptul că nu sunt motivați de management, nici prin intemediul
motivației financiare, nici prin intermediul celei non-financiare.
Observația participativă s-a efectuat pe baza unor grile de observație una fiind pentru
angajații din management (vezi Anexa 5), iar cealaltă pentru angajați (vezi Anexa 6).
În urma grilei de observație pentru management a reieșit faptul că managementul
promovează un stil de leadership autocratic, deciziile luându-se numai la nivel de
management. De asemenea, aceștia nu acordă feedback angajaților numai în cazul în care
aceștia execută o sarcină greșit, deci un feedback negativ, consideră că angajații nu se
implică suficient în munca lor, iar cât despre comunicare aceasta este practic inexistentă
(deciziile se transmit de la manager la subalternul său apoi la angajat în condițiile în care în
organizație au rămas 30 de persoane).
În urma grilei de observație pentru angajați a reieșit faptul că aceștia nu se simt motivați
de management la niciun nivel (material sau non-material), nu li se acceptă sau ascultă
punctul de vedere în ceea ce privește deciziile luate în ceea ce privește viitorul organizației,
managementul fiind unul autocratic. Din comportamentul lor (ridicări ale vocii, gesticulări
rapide etc.) se observă că aceștia sunt tensionați și stresați de cele mai multe ori, fiind
atenți să nu greșească pentru a nu atrage reacțiile negative ale managementului.
Astfel, putem observa o serie de comportamente și atitudini contradictorii în cadrul
organizației, relații tensionate și angajați stresați având ca principal consecință lipsa
motivației și satisfacției la locul de muncă.
În cele ce urmează vom realiza o analiză a climatului organizațional din cadrul
companiei pe baza unei grile de observație(vezi Anexa 7) și putem observa faptul că
atmosfera în cadrul organizației este una tensionată în marea majoritatea a timpului,
angajații nu sunt tratați toți în mod egal, fiind priivilegiați cei care au o vechime mai mare
în cadrul organizației, neîncercând-se să se exploreze și viziunile tinerelor talente care
întră în cadrul companiei. De asemenea, putem vedea că relațiile dintre angajați și
management au loc numai la nivel formal, profesional, neexistând o relație eficientă de
comunicare.

Tabel 1.1 Grafic factori climat organizațional

Din graficul prezent mai sus, observăm, în ceea ce privește climatul organizațional, că un
factor important îl joacă tehnologia, acest aspect fiind unul dintre singurele la care
organizația stă relative bine, alături de deciziile care se iau la nivel departamental și
interdepartamental.
Observația participativă s-a realizat de-a lungul a două săptămâni, pe perioada
proiectului, având loc în mod constant.

2.1.2 Chestionarul
O a două metodă ușor de cuantificat și interpretat și care se pretează la eșantioane mari
este chestionarul. În cadrul etape de cercetare s-au folosit două chestionare: unul de
diagnostic organizațional (Organisational diagnosis questionnaire) pentru identificarea
obiectivă a problemelor cu care se confruntă organizația, venind ca o afirmare a stării
actuale în care se află organizația (Anexa 8), iar celălalt este un chestionar de satisfacție
profesională global (JSS-G) și măsoară gradul de satisfacția la angajaților la locul de muncă
(Anexa 9).
Chestionarele au fost aplicate unui număr de 6 persoane din departamente diferite din
cadrul companiei pentru a avea o mai bună omogenitate asupra rezultatelor finale.
Aplicarea chestionarelor s-a desfășurat pe parcursul unei zile, fiecare subiect având o zi le
dispoziție pentru predarea chestionarului agentului schimbării.
• În ceea ce privește primul chestionar, Chestionarul de diagnostic organizațional,
putem afirma că rezultatele obținute în urma acetuia verifică probleme pe care agentul
schimbării le-a identificat la început în cadrul organizației (vezi graficul 1.2). (vezi Anexa
10).
Urmărind graficul 1.2 putem afirma faptul că organizația se confruntă cu o serie de
probleme în ceea ce privește motivația salariaților (nu li se acordă premii angajaților care
au o performanță crescută la locul de muncă), mecanismele de ajutor, angajații nefiind
îndrumați de management atunci când aceștia au nevoie de ajutor, fiind nevoiți să se
descurce singuri. De asemenea, putem observa că majoritatea angajaților au o atitudine
pozitivă față de schimbare, iar cât despre lidership și relațiile la locul de muncă, acestea au
primit scoruri relative egale, ceea ce semnifica faptul că există o relație puternică între cele
două, de interdependență.

Tabelul 1.2. Grafic probleme identificate în cadrul organizației

 • Chestionarul de satisfacție al angajaților (JSS-G) (Vezi Anexa 11). Graficul 1.3 arată
distribuția scorurilor în ceea ce privește itemii evaluați pentru măsurarea satisfacției la
locul de muncă.

1.3 Grafic scorurilor pentru motivația angajaților la locul de muncă

Graficul 1.4 ne arată procentajele în ceea ce privește satisfacția în muncă a angajaților în

funcție de anumite variabile specific satisfacției în muncă. Astfel putem observa faptul că
principalele zone unde satisfacția cunoaște un nivel scăzut sunt salariul, alte beneficii
moentare, alte beneficii colaterale și natura muncii cu un procent de 6,8%, urmate de
supervizare/control, recunoaștere/apreciere, organizația în general, resursele,
dezvoltarea/perfecționarea profesională și promovarea cu un procent de 5,6%. De
asemenea, putem remarca faptul că volumul efectiv de muncă, colegii munca în general,
condițiile fizice ale muncii și regulile și procedurile nu au impact la fel de negativ asupra
satisfacției în muncă, înregistrând procentaje mai mici.

Tabel 1.4 Procentaj impact variabile asupra satisfacției în muncă

2.1.3 Interviul cu 4 reprezentanți ai angajaților ne-au furnizat informații cantitative
necesare diagnosticării organizației. De asemenea, a ajutat agentul schimbării deaorece a
reușit să acopera o gamă largă de subiecte și caracteristici organizaționale, fiind mai puțin
impersonal, generând încredere din partea angajaților.
În urma interviurilor cu angajații companiei, agentul de schimbare a conchis că în cadrul
organizației nu există un sistem de apreciere a rezultelor, comunicarea pe verticală are loc
într-un procent foarte mic, iar angajații nu sunt îndrumați de cele mai multe ori cum să
reacționeze în anumite situații, fapt ce creează tensiuni între aceștia și management atunci
când apare o problemă, iar angajații, în cazul în care o manageriază greșit sunt trași la
răspundere. De asemenea, aceștia caracterizează atmosfera din firmă, de cele mai multe ori
tensionată, „încărcată” și chiar „sufocantă” uneori. Angajații consider că sistemul nu este
echitabil, deoarece unele persoane sunt privilegiate în detrimentul altora, deaorece „sunt
mai vechi în firmă” ceea ce creează instabilitate psihologică datorită lipsei de încredere a
managementului în angajații noi. Persoanele intervievate consideră că o schimbare în
cadrul organizației este necesară pentru buna funcționare a organizației.

2.2 Evidenţierea simptomelor semnificative( Rezultate)

În ceea ce privește ilustrarea rezultatelor, ne vom folosi de „modelul celor 6 cutii” al lui
Weisbord:
Strategii
Lipsa consensului în ceea ce privește situațiile/strategiile din cadrul organizației

Relații
Relații defectuoase între angajați și management =
 Atmosferă tensionată

Conducere
Tip de conducere autoritar
Deciziile se iau numai la nivel superior
Structuri
Structuri clar delimitate, nu cere intervenție

Mecanisme de intrajutoare
Proceduri interne bine stabilite în ceea ce privește coordonarea
Tehnologie actualizată
Comunicare deficitară
Managementul informației deficitar datorită lipsei de comunicare

Recompense
Nu există un sistem de apreciere al angajatului în cadrul companiei (scăderea motivației
și satisfacției la locull de muncă)

2.3. Evidenţierea punctelor forte și punctelor slabe și a cauzelor care le generează

Analiza SWOT care a reieșit în urma aplicării metodelor de cercetare, respectiv a
rezultatelor:
 Puncte tari Puncte slabe
Structuri organizatorice bine delimite Structuri organizatorice slab dezvoltate
(responsabilitățile, rolurile muncii, (relațiile la locul de muncă)
diviziunea muncii și coordonarea activității) Sistem al resurselor umane slab
Existența unei politici organizaționale dezvoltat (relațiile de mentorat, dezvoltarea
Tehnologie avansată profesională, formarea la locul de muncă)
Climat organizațional cu: lipsa coeziunii,
lipsa încrederii în angajați, lipsa
recunoașterii acestora, existența presiunii,
stil de conducere autocratic;
Organizația nu are o cultură
organizațională clar conturată deoarece
este relativ nouă pe piață (5 ani);
Managementul nu-și motivează angajații

Amenințări
Fluctuația mare de personal cauzată de
problemele existente în organizație
Lipsa motivației angajaților poate duce la
comportamente contraproductive la locul
de muncă
Organizația nu-și poate îndeplini
obiectivele în lipsa unui sistem eficient de
comunicare
Oportunități
Organizația poate investi (traininguri) în
angajații săi pentru a crea un mediu de
lucru mai performant
Organizația poate organiza team-
buidinguri ceea ce contribuie la coeziunea
grupului și la câștigarea încrederii
angajaților

2.3.1 Perspectiva de schimbare

Schimbarea organizațională pe care o vom proiecta va presupune o serie de măsuri în
ceea ce privește următoarele aspecte ce vor trebui modificate:
• Schimbări în structuri organizatorice – pentru relațiile de la locul de muncă și
canalele de comunicare). Pentru dezvoltarea relațiilor de la locul de muncă se vor organiza
întâlniri informale, de cunoaștere între management și angajați. Acestea vor avea loc în
spații exterioare firmei și vor facilita comunicarea dintre cele două grupuri.
• Schimbări în climatul organizațional, în special dimensiunile legate de coeziune
grupului, încredere, recunoaștere și presiune. Pentru dezvoltarea sentimentului de
coeziune și încredere în cadrul companiei se vor organiza o serie de work-shopuri unde
angajații și managementul vor învăța să lucreze în echipă, iar în cadrul acestora se vor
rezolva o serie de exerciții ce presupun lucru în echipă. În ceea ce privește recunoașterea
angajaților se va dezvolta un sistem de apreciere al angajatului pe puncte, iar la 5 puncte
adunate pentru sarcinile bine efectuate, ideile sau deciziile, angajatul va primi o
recompensă financiară sau non-financiară. Aceste acțiuni vor contribui la reducerea
presiunii ce va dispărea treptat.
De asemenea, vor avea loc schimbări și la nivel de management, acesta practicând un stil
de management autocratic. Organizația va organiza un program în care toti angajații
companiei vor avea dreptul să-și exprime punctul de vedere asupra faptelor care se
întâmplă la un moment dat. Sugestiile angajaților vor fi afișate pe un panou în sala de
ședințe a companiei și vor fi dezbătute la fiecare ședință săptămânală împreuna cu angajații
respectivi. Astfel, angajatul se va simți integrat în companie și va crește motivația acestuia
la locul de muncă.
• Schimbări în cultura organizațională. Pentru dezvoltarea profesională se vor
organiza de două ori pe an un program de dezvoltare personală și profesională c eve
conține o serie de traininguri si work-shopuri. Cât despre relațiile de mentorat, organizația
va organiza întâlniri lunare între angajații cu experință din cadrul companie și noii anajați,
pentru ca cei dintâi să le ofere expertiză celor de urmă.

2.3.2 Obiective de schimbare

1. Organizația va știi să combată comportamentele contraproductive de la locul de
muncă prin motivarea salariaților, organizarea programelor de formare profesională etc.
2. Managementul va lua în considerare sugestiile/ideile angajaților în privința situațiilor
cu care se confruntă compania.
3. Dezvoltarea coeziunii de grup și încrederii din cadrul companiei.
4. Organizația va organiza traininguri/workshopuri pentru dezvoltarea
profesională/personală a companiei.

2.4 Proiectul de implementare și programul

Tehnica folosită Dată Locație Subiecți

Planul Scalon 21.05.2014 Sediul 10
organizației
Procesul 24.05.2014 Sediul 15
Consfătuirii organizației
Grupul T 26-28.05.2014 Brașov 30
Expertiza 29.05.2014 Sala de conferinșe 15
feedbac-urilor a Hotelului Marriot

2. 5 Rezultate
Ca tehnici de intervenție, utile pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă
organizația am propus:
• Planul Scalon pentru ca membrii organizației să poată participa la luarea deciziile în
cadrul companiei și la elaborarea procesului echitabil de premiere, elemente ce
îmbunătățesc productiviatea și duc la o creștere a motivației. Pe parcursul desfășurării
programului s-a constatat o îmbunătățire a relațiilor de la locul de muncă, managementul
dovedindu-se a fi receptiv la propunerile angajaților.
Din această tehnică membrii organizației au învățat că pentru o bună funcționare a
organizației trebuie să existe un echilibru în interiorul firmei, fiecare angajat fiind o parte
activă în îndeplinirea obiectivelor și scopurilor companiei.
 • O a doua tehnică folosită va fi Procesul consfătuirii deoarece permite interacțiunea
dintre grupuri, lucru necesar creșterii sentimentului de coeziune și de încredere. În cadrul
programului angajații și managementul au fost nevoiți să resolve o „problema” cu care se
confruntă o anumită organizație. Astfel, agentul schimbării a putut observa că persoanele
din management au tendința de a monopoliza discuțiile. Un alt exercițiu a fost un joc de rol
și s-a putut observa faptul că grupul respectiv nu este suficient de coeziv pentru a fi
productiv.
Din această tehnică membrii organizației, membrii organizației au învățat că cooperarea,
alături de respect și încredere este foarte important pentru creșterea coeziunii echipei.
• O a treia tehnică este grupul T deoarece va crește comunicarea și competențele
interpersonale ale angajaților și încurajează angajații să experimenteze comportamentele
lor interpersonale. Tehnica a presupus organizarea unui trening pe dezvoltare personală și
a generat mai târziu discuții între participanți. Angajații s-au arătat implicați în discuții,
manifestându-și dorința de cunoștere.
Din această tehnică angajați au învățat că comunicarea este o dimensiune de bază în
buna funcționare a companiei.
• S-a utilizat ca tehnică de intervenție expertiza feedbac-urilor deoarece a permis
agentului schimbării investigarea atitudinilor și opiniile angajaților. Metoda a avut un
impact pozitiv asupra angajaților deoarece le-a permis să-și exprime liber sentimentele. De
asemenea, în urma prezentării rezultatelor organizației , tehnica a rezolvat o serie de
probleme, angajații simțindu-se, în final, ca parte integrantă a organizației.
Din această experiență managementul a învățat ca este foarte important ca angajații să
se simtă implicați în organizație și că acest lucru duce la creșterea motivației acestora.

• Anexe

• Anexa 1

„ Firma Rouge estimeaza afaceri in crestere cu 33% in 2010

 Retailerul francez de imbracaminte firma Rouge se asteapta in acest an, in Romania, la
o cifra de afaceri de peste doua milioane euro, in crestere cu 33% fata de incasarile de
aproape 1,5 milioane euro de anul trecut, ca urmare a campaniilor de promovare derulate,
scrie Mediafax.

"In primele trei luni vanzarile au mers foarte bine si, desi in doilea trimestru situatia a fost
sub asteptari, ulterior a fost inregistrata o revenire a cererii. Per total, in acest an ne
asteptam la o crestere a afacerilor, de la aproape 1,5 milioane euro anul trecut la peste
doua milioane euro. Ne bazam, in special, pe unele campanii de promovare pe posturile tv,
in presa scrisa si online pe care le derulam", a declarat directorul general Rouge Romania,
Alexandru Diaconescu.
El a adaugat ca, in ceea ce priveste planurile de extindere ale companiei, acestea au fost
amanate ca urmare a situatiei economice precare.
"Anterior, anuntasem ca intentionam sa extindem reprezentanta din Romania in statele
vecine. Planurile au fost puse insa in stand by, deoarece situatia economica a fost alta decat
ne asteptam si am decis sa consolidam pentru moment activitatea din Romania", a spus
Diaconescu.
In opinia directorului general al companiei, piata de profil s-a restrans in acest an, unul
dintre factori fiind aparitia unor jucatori noi.
"Ne-a crescut cota de piata, insa la nivelul pietei nu au fost inregistrate cresteri. Piata
vanzarilor de haine la distanta s-a restrans foarte mult, de la peste 20 milioane euro in
2008, in special din cauza unor companii noi pe piata, dar si a situatiei economice precare.
Pana la sfarsitul anului, speram sa ajungem la o cota de 15%", a mai spus Diaconescu”.

• Anexa 2
Număr Sex Vârstă Profesie Departament
subiect
Sub_1 F 28 Analist financiar Financiar
Sub_2 F 25 Asistent Marketing
Marketing
Sub_3 M 25 Web designer IT
Sub_4 M 32 Programator IT
sub_5 F 22 Operator Vânzări
introducere și
validare date
Sub_6 F 23 Operator Vânzări
introducere și
validare date

• Anexa 3
Mijloacele necesare pentru rezolvarea problemei
Nr. Mijloace Da N
u
 1 Compania este dispusă să aloce mai mult de X
50% din timpul său în rezolvarea problemelor
prin care trece organizația
2 Compania este dispusă să aloce spațiu pentru X
întâlnirile care au loc în cadrul organizației
(birouri, săli de ședințe etc.)
3 Compania este dispusă să furnizeze toate datele X
necesare pentru rezolvarea problemelor
4 Compania este dispusă să organizeze X
ședințele/sesiunile/întâlnirile pe tot parcusul
proiectului
5 Compania pune la dispoziția consultantului X
aparatura necesară desfășurării
sesiunilor/întâlnirilor (video-proiector, camera
video etc.)
6 Compania pune la dispoziția consultantului X
toate materialele necesare desfășurării
sesiunilor/discuțiilor/întâlnirilor (pixuri, caiete
etc.)
7 Compania este dispusă să pună la dispoziția X
consultantului toate cunoștințele necesare
rezolvării problemei
8 Compania este dispusă să pună la dispoziția X
consultantului extern toate resursele umane necesare
rezolvării problemei

9 Compania este dispusă să aloce suport financiar de

fiecare dacă când va fi nevoie consultantului X

1 Compania este dispusă să țină cont de

0 sugestiile/observațiile pe parcursul desfășurării X
proiectului proiectului

• Anexa 4

Variabile Metode
Satisfacția angajaților Chestionar JSS-G
Climatul organizațional Observație participativă
Comunicarea Observație participativă
Motivația Interviu, Observație participativă
 • Anexa 5

Grilă de observație management

1 – aproape niciodată

2 – rareori

3 - cateodată

4 – de multe ori

5- aproape întotdeauna

Afirmații 1 2 3 4 5
Managementul acordă feedback X
angajaților de fiecare dată
Managemetul își încurajează constant X
angajații
Managementul are o atitudine pozitivă X
față de angajați
Managementul se declară mulțumit de X
modul cum evoluează lucrurile în
organizație
Managementul aduce reproșuri X
angajaților companiei
Managementul consideră că nu poate X
avea încredere în angajații săi
Managementul consider că angajații X
nu se implică în munca lor

Managementul consideră că angajații își respect X

deadline-urile
Managementul încearcă să se impună într-o X
manieră autoritară
Managementul consideră că deciziile trebuie să se X
ia numai la nivel de management
Managementul comunică cu angajații în pauzele X
de masă etc.
Managementul organizează evenimente pentru X
angajați (sărbători, zile onomastice etc.)

• Anexa 6
Grilă de observație angajați
 1 – aproape niciodată

2 – rareori

3 - cateodată

4 – de multe ori

5- aproape întotdeauna

Afirmații 1 2 3 4 5
Angajaților li se permite să-și expună X
punctual de vedere
Angajații au o atitudine pozitivă în timpul X
programului de lucru
Angajații se simt motivați la locul de muncă X
Angajații se simt stresati la locul de muncă X
Angajații stau peste program X
Angajații au relații tensionate cu X
managementul
Angajații au o relație profesională bună cu X
managementul
Angajații respectă orarul de lucru X
Angajații comunică managementul situațiile X
cu care se confuntă

• Anexa 7

Grilă observație climat organizațional

Grilă de observație management

1 – aproape niciodată

2 – rareori

3 - cateodată

4 – de multe ori

5- aproape întotdeauna

Afirmații 1 2 3 4 5
Managementul se adresează angajaților X
într-o manieră cordial
Relațiile dintre management și angajați X
 sunt sincere
Superiorii își găsesc timp pentru angajați X
dacă au nevoie de îndrumări
Munca depusă de angajați este X
recunoscută de superiori
Fiecare persoană este trată în mod egal, X
indiferent de funcția care o ocupă
În cadrul organizației predomină spiritul X
de echipă
Există comunicare bună între X
departamente
Echipamentele sunt în condiții bune de X
funcționare
Atmosfera este tensionată X
Deciziile angajaților sunt luate în seamă X
Comunicarea în cadrul organizației este X
una eficientă

• Anexa 8

Chestionar Diagnostic Organizational

Chestionar de diagnostic organizational nr._______

Din cand in cand organizatiile considera ca este important sa se analizeze. Este necesar
sa se afle ce gandesc persoanele care lucreaza in firma. Prezentul chestionar va ajuta
organizatia pentru care lucrati sa se perceapa mai bine.

Indrumari:
Nu va treceti numele niciunde pe acest chestionar. Va rugam raspundeti la toate
intrebarile. Fiti deschisi si sinceri. Pentru fiecare intrebare, incercuiti o singura cifra pentru
a indica opinia dumneavoastra.
1-foarte convins
2-convins
3-putin convins
4-neutru/ma abtin
5-relativ neconvins
6-neconvins
7-foarte neconvins

1.Scopurile acestei organizatii sunt clar declarate.

1234567
2.Diviziunea muncii in aceasta organizatie este flexibila.
1234567
3.Superiorul meu imediat imi sustine eforturile.
1234567
 4.Relatia pe care o am cu seful meu este una armonioasa.
1234567
5.Slujba mea ma ajuta sa evoluez ca persoana.
1234567
6.Aceasta organizatie incurajeaza valorile familiale.
1234567
7.Superiorul meu are idei care ne ajuta pe colegii mei si pe mine.
1234567
8.Aceasta organizatie nu este rezistenta schimbarii.
1234567
9.Sunt personal in accord cu scopurile declarate ale unitatii mele de munca.
1234567
10. Diviziunea muncii din această organizaţie duce la atingerea obiectivelor.
1234567
11.Normele organizationale ale conducerii ii aduc si accelereaza progresul.
1234567
12.Organizatia gazduieste un numar de evenimente familiale, la care sotii/sotiile si copiii
pot participa.
1234567
13.Pot intotdeauna sa discut cu cineva de la lucru, daca am o problema
legata de job.
1234567
14.Scala salariala si a beneficiilor trateaza fiecare angajat echitabil.
1234567
15.Am informatiile de care am nevoie pentru a-mi face bine treaba.
1234567
16.Aceasta organizatie nu introduce suficiente noi politici si procedure.
1234567
17.Inteleg scopul/misiunea acestei organizatii.
1234567
18. Programul de beneficii include concediu de odihna si de maternitate.
1234567
19.Maniera in care sarcinile sunt impartite este una logica.
1234567
20.Eforturile conducerii se reflecta in indeplinirea scopurilor organizatiei.
1234567
21.Relatiile pe care le am cu colegii sunt de prietenie, dar si profesionale.
1234567
22.Exista posibilitatea de promovare in organizatie.
1234567
23. Organizaţia are mecanisme adecvate pentru a fi o organizatie inchegată
1234567
24. Organizatia are servicii de tip daz-care
1234567
25.Organizatia favorizeaza schimbarea.
1234567
 26.Angajatii inteleg prioritatile acestei organizatii.
1234567
27.Structura unitatii de munca este bine conceputa.
1234567
28.Este clar pentru mine cand superirorul meu incearca sa imi ghideze
eforturile.
1234567
29. Am stabilit relaţiile de care am nevoie sa imi fac treaba cum trebuie.
1234567
30. Salariul pe care îl primesc este echivalent cu efortul pe care îl depun
1234567
31. Ocazional îmi place să schimb lucrurile care privesc slujba mea.
1234567
32. Doresc mai multe informaţii când trebuie să iau decizii cu privire la obiectivele
muncii
1234567
33. Diviziune muncii din această organizaţie ajuta la atingerea obiectivelor
1234567
34. Organizaţia este deschisă sa se acomodeze la diverse situaţii familial permiţând un
orar flexibil sau absenta de la sevici.
1234567
35. Înţeleg eforturile şefului meu de a mă influenţa pe mine şi ceilalţi membrii ai
organizaţiei.
1234567
36. Toate îndatoririle care trebuie îndeplinite sunt asociate cu stimulente materiale.
1234567
37. Nu exista dovezi de conflicte nerezolvate in organizaţie.
1234567
38. Toate îndatoririle care trebuie îndeplinite sunt asociate cu stimulente
materiale sau recompense.
1234567
39. Eforturile de planificare şi control ale organizaţiei sunt de folos pentru cresterea si
dezvoltarea acesteia.
1234567
40. Organizatia are abilitatea de a se schimba.
1234567
41. Alte unitati de muncă sunt de ajutor pentru munca mea.
1234567

• Anexa 9
CHESTIONAR DE SATISFACŢIE (JSS-G) PROFESIONALĂ GLOBALĂ
Scopul acestui chestionar este să evalueze cât de mulţumit sunteţi de diferite aspecte ale
muncii dvs. Vă
rugăm să încercuiţi un singur număr pe fiecare scală aferentă fiecărei întrebări listate mai
jos. Notaţi numărul care
reflectă cel mai bine opinia dvs.
 1. Salariul
Ce părere aveţi despre remunerarea (salariul) primit? Aceasta include şi sporurile,
bonificaţiile financiare?
Îmi place Imi displace
123456
Suficientă Insuficientă
123456
Proastă Bună
123456
Sunt mulţumită Sunt nemulţumită
123456
Inechitabil Echitabil
123456
2. Alte beneficii monetare
Ce părere aveţi despre alte beneficii non-salariale pe care le primiţi? Acestea includ
lucruri precum: premii, al XIIIlea
salariu.
Îmi plac Îmi displac
123456
Insuficientă Suficiente
123456
Bune Proaste,rele
123456
Sunt nemulţumită Sunt mulţumită
123456
Echitabil Inechitabil
123456
3. Beneficii colaterale – Alte forme de beneficii
Ce părere aveţi despre beneficiile colaterale? Beneficiile colaterale includ: concediu de
boală plătit, concedii de
odihnă, program de muncă flexibil, etc.
Îmi plac Îmi displac
123456
Insuficiente Suficiente
123456
Bune Proaste
123456
Sunt mulţumită Sunt nemulţumită
123456
Inechitabil Echitabil
123456
4. Supervizarea – Controlul
Ce părere aveţi despre supervizarea – controlul realizat de şeful dvs?
Mă ajută în munca mea Îmi îngreunează munca
123456
Este ineficient Este eficient
 123456
Mă tratează corect Mă tratează incorect
123456
Sunt nemulţumită Sunt mulţumită
123456
Inechitabil Echitabil
123456
5. Recunoaşterea – aprecierea
Ce părere aveţi despre gradul de apreciere al muncii? Cum sunteţi apreciat pentru o
muncă bine făcută?
Îmi place Îmi displace
123456
Suficient Insuficient
123456
Prost Bine
123456
Sunt mulţumită Sunt nemulţumită
123456
Inechitabil Echitabil
123456
6. Natura muncii
Ce părere aveţi despre tipul de muncă pe care o faceţi, adică sarcinile dvs de muncă?
Îmi place Îmi displace
123456
Este plictisitoare Este interesantă
123456
Este semnificativă pentru mine Este nesemnificativă pentru mine
123456
Satisfăcătoare Nesatisfăcătoare
123456
7. Volumul de muncă efectiv
Volumul de muncă pe care o prestaţi dvs?
Îmi place Îmi displace
123456
Volumul nu este cel adecvat Volumul este cel adecvat
Prea mult/ prea puţin
123456
Inechitabil Echitabil
123456
Satisfăcător Nesatisfăcător
123456
8.Colegii
Ce părere aveţi despre colegii dvs, adică colegii de acelaşi nivel (de echipă, grupă, birou,
departament)?
Îmi plac Îmi displac
123456
 Îmi îngreunează munca Îmi uşurează munca
123456
Mă înţeleg cu ei Nu mă înţeleg cu ei
123456
Sunt mulţumit de aceştia Sunt nemulţumit de aceştia
123456
9. Resursele
Ce părere aveţi despre resursele pe care le aveţi la dispoziţie pentru a vă realiza cu
succes munca? Aici sunt incluse:
instrumente, echipament, resurse financiare (bani).
Îmi displac Îmi plac
123456
Sunt suficiente Sunt insuficiente
123456
Sunt adecvate Sunt inadecvate
123456
Sunt mulţumită Sunt nemulţumită
123456
Sunt inechitabile Sunt echitabile
123456
10. Instruirea
Ce părere aveţi despre programele de instruire care vi se oferă?
Sunt suficiente Sunt insuficiente
123456
Sunt slabe – proaste Sunt bune
123456
Sunt adecvate Sunt inadecvate
123456
Sunt satisfăcătoare Sunt nesatisfăcătoare
123456
Sunt inechitabile Sunt echitabile
123456
11. Dezvoltarea perfecţionarea profesională
Ce părere aveţi despre posibilităţile de dezvoltare – perfecţionare profesională
(achiziţionare de noi cunoştinţe şi
deprinderi) pe care vi le oferă firma / compania?
Sunt suficiente Sunt insuficiente
123456
Sunt slabe- proaste Sunt bune
123456
Sunt adecvate Sunt inadecvate
123456
Sunt satisfăcătoare Sunt nesatisfăcătoare
123456
Sunt inechitabile Sunt echitabile
123456
 12. Promovarea
Ce părere aveţi despre posibilităţile de promovare pe o poziţie superioară pe care vi le
oferă firma / compania?
Sunt insuficiente Sunt suficiente
123456
Sunt slabe – proaste Sunt bune
123456
Îmi displac Îmi plac
123456
Sunt satisfăcătoare Sunt nesatisfăcătoare
123456
Sunt inechitabile Sunt echitabile
123456
13. Siguranţa muncii ( a locului de muncă)
Ce părere aveţi despre siguranţa locului de muncă, adică de a nu va simţi ameninţat
postul de muncă din
organizaţie?
Mă simt nesigur Mă simt sigur
123456
Îmi place Îmi displace
123456
Sunt încântat Sunt dezamăgit
123456
Sunt mulţumit Sunt nemulţumit
123456
14. Condiţii fizice ale muncii
Ce părere aveţi despre condiţiile fizice ale muncii, adică mediul fizice de lucru în care vă
desfăşuraţi activitatea de
muncă?
Îmi plac Îmi displac
123456
Sunt încântat Sunt dezamăgit
123456
Sunt neplăcute Sunt plăcute
123456
Sunt satisfăcătoare Sunt nesatisfăcătoare
12345
15. Reguli şi proceduri
Ce părere aveţi despre regulile şi procedurile pe care trebuie să le respectaţi pentru
efectuarea
muncii?
Îmi place Îmi displace
123456
Sunt nemulţumită Sunt mulţumită
123456
Mă ajută în efectuarea muncii Mă împiedică în efectuarea muncii
 123456
Sunt satisfătoare Sunt nesatisfăcătoare
123456
Sunt inechitabile Sunt echitabile
123456
16. Muncă în general
În general, ce părere aveţi despre munca dvs?
Îmi place Îmi displace
123456
Părere proastă Părere bună
123456
Negativă Pozitivă
123456
Sunt nemulţumită Sunt mulţumită
123456
17. Organizaţia în general
În general, ce părere aveţi despre compania / organizaţia / firma dvs
Îmi displace Îmi place
123456
Patronul/ managerul bun Patronul/ preşedintele slab
din punct de vedere profesional din punct de vedere profesional
123456
Sunt nefericit Sunt fericit
123456
Sunt mulţumită Sunt nemulţumită
123456
Îmi este ruşine Mă simt mândru
123456
VĂ RUGĂM SĂ ÎNTOARCEŢI PAGINA
Chestionar de satisfacţie profesională globală
Vă mulţumim pentru că aţi avut amabilitatea de a completa JSS-Global. Pentru a ne
ajuta sa prelucrăm cât mai exact răspunsurile Dvs., vă rugăm să ne oferiţi câteva
informaţii
suplimentare despre organizaţia în care lucraţi (vă rugăm să bifaţi în dreptul răspunsului
corect)
Vârsta: Sex: M q 1
sub 20 de ani q 1 F q 2
20-29 ani q 2
30-39 ani q 3
40-49 ani q 4
50-59 ani q 5
peste 60 ani q 6

Nivelul organizaţional:
Non-Management Management de nivel inferior q 1
Muncă semicalificată q 01 Management de tip mediu q 2
Funcţionari în administraţie q 02 Management de tip superior q 3
Specialişti q 03 Preşedinţi de companii /patroni q 4

Sector: I. Sector privat

Producţie q 1
Servicii q 2
Producţie şi servicii q 3
II. Sector public / Guvern q 4
III. Sector non-profit q 5

Mărimea organizaţiei (nr. de angajaţi):

0-49 q 1 100-499 q 3 1000-9999 q 5
50-99 q 2 500-999 q 4

• Anexa 10

• Soruri ODQ
2_angaja 3_angaj 4_ang 5_angaja 6_angaj To
1_angajat t at ajat t at tal
6 3 5 4 5 5 28
4 4 4 4 5 4 25
3 6 4 5 6 5 29
3 6 6 6 6 6 33
6 6 6 7 7 6 38
7 6 6 7 7 6 39
5 6 6 6 7 7 37
2 5 5 6 6 5 29
6 6 5 5 5 6 33
6 6 5 6 6 6 35
6 6 6 5 6 5 34
7 7 6 5 5 5 35
3 5 5 4 5 5 27
6 6 6 6 6 5 35
4 7 6 6 6 6 35
2 5 4 4 5 6 26
6 4 3 5 6 6 30
3 6 5 5 6 5 30
6 7 6 6 6 5 36
6 5 6 6 6 6 35
5 4 5 5 5 5 29
6 5 6 6 6 5 34
7 5 6 6 7 7 38
7 6 7 7 6 7 40
6 6 5 6 5 5 33
5 4 5 5 5 5 29
6 6 5 6 6 5 34
3 7 6 4 5 5 30
6 5 4 4 5 5 29
 5 7 7 6 7 6 38
2 1 1 2 2 3 11
2 1 2 2 2 3 12
6 4 5 6 5 5 31
6 7 6 6 6 6 37
6 6 6 6 7 7 38
3 7 5 5 6 7 33
7 7 6 7 7 7 41
6 7 6 6 6 7 38
6 6 7 7 6 6 38
6 5 6 6 6 6 35
5 5 5 6 5 5 31

b) Medie scoruri ODQ

Obiective 155 31
Structura 160 32
Leadership 145 29
Relationships 142 28.4
Premii 169 33.8
Mecanisme de ajutor 172 34.4
Atitudine fata de
schimbare 169 33.8

• Anexa 11

• Anexa 12
 Grilă interviu angajați

• Considerați că organizația are obiectivele și scopurile bine definite? Va rog să

argumentați răspunsul.

• Care considerați că sunt principalele probleme cu care se confruntă organizația?

• Superiorii vă ajută atunci când aveți nevoie de ajutor sau nu știți cum să acționați
într-o anumită situație?

• Vă simțiți motivați în cadrul organizați în cadrul companiei? Din parte cui vine
motivarea? Cum se manifestă motivarea?

• Sunteți mulțumit de salariul pe care îl primiți? Considerați că există un raport

obiectiv între munca prestată și salariul primit?

• Există un sistem echitabil în cadrul organizației? Sunt persoane privilegiate în

detrimental altora?

• Care sunt raporturile de comunicare din cadrul organizației? Care considerați că

sunt cauzele deficiențelor de comunicare?

• Cum sunt relațiile din cadrul companiei? Sunt dispuse mai mult pe vertical sau pe
orizontală?

• Cum ați caracteriza atmosfera de la locul de muncă?

• Considerați că este nevoie de o schimbare la nivel organizațional? În ce sens?