Rezolvați următorul studiu de caz de comunicare organizațională:

Compania Politecbrea este pe piață de mai bine de 20 de ani, oferind produse chimice,
precum poliuretanii, gudronii și pigmenții cu vâscozitate mare, care sunt utilizați în mod
regulat în companiile siderurgice sau rășini industriale.

În ultimele două decenii, rezultatele comerciale au fost foarte favorabile, în așa măsură
încât această companie și-a dezvoltat piața în America Centrală și o parte a Americii de
Sud.

Smochin. 1 Organigrama companiei.

Directorul general al companiei a depistat că în ultimul timp s-a înregistrat o rotație mare a
angajaților, creând o problemă gravă, întrucât sunt angajați care intră luni și nu se întorc
până joi, în multe cazuri nici măcar să încaseze partea proporțională la săptămâna sau
două săptămâni în care lucraseră. La început, CEO-ul crede că problema poate fi
rezolvată oferind angajaților mai multă pregătire, dar un eveniment contingent a avut loc
săptămâna trecută (un angajat din zona administrativă și un muncitor au intrat violent în
biroul CEO-ului pentru a se plânge de tratamentul pe care îl primesc din partea lor). sefii.

Din fericire, incidentul nu a mers mai departe) a dus la solicitarea ajutorului de la un

profesionist în consultanță și diagnostic organizațional.

Din acest motiv, directorul general angajează serviciile unui consultant extern, care are
multă experiență în diagnoza organizațională. Consultantul, într-un prim pas,
intervievează formal, în cadrul ședințelor programate anterior, directorii celor două zone
funcționale (Comercializare, și Administrare și Producție), controlorul și însuși directorul
general; El le cere să pregătească și să transmită un raport scris despre ceea ce, în
opinia sa, cauzează această problemă de cifra de afaceri și să îl trimită la adresa sa de e-
mail.

Datorita celor de mai sus, directorul comercial solicita managerului sau asistentului
comercial sa il ajute sa observe si sa detecteze ceea ce se intampla in zona sa, si astfel
sa poata intocmi eficient raportul pe care consultantul il solicita. Pentru aceasta, convoacă
o întâlnire cu toți angajații care alcătuiesc conducerea și face schimb de puncte de
vedere; întrebați ce se întâmplă, de ce au crezut că se produce această problemă (cifra
de afaceri) și cum ar putea fi rezolvată. Atât directorul, cât și managerul adjunct au
acordat o atenție deosebită comentariilor pe care fiecare dintre angajați le-au făcut
acestora și au luat notițe într-un minut de către asistentul managerului, care au servit
drept bază pentru întocmirea raportului final pe care să-l înmâneze către consultantul.
Întâlnirea a concluzionat că marea majoritate a angajaților s-au simțit foarte nemotivați și,
în multe ocazii, le-au lipsit problemele de bază pentru dezvoltarea muncii lor, de exemplu,
lipsa de curățenie în toalete și sala de mese, restricția la unele premii de productivitate și
tratamentul slab pe care îl primeau în mod regulat din partea lor. superiori. În cele din
urmă, conducerea zonei (marketing) le-a spus că toate observațiile și comentariile lor vor
fi luate în considerare și că le-au mulțumit pentru sinceritate și mai ales pentru sprijinul
acordat.

Pe de altă parte, în Departamentul Administrativ și Producție, directorul, managerul și

asistentul managerului s-au întâlnit, ei înșiși au simțit ce se întâmplă și au întocmit
raportul care se solicita, ajungând la concluzia că ceea ce se întâmplă este că vastul
majoritatea angajaților erau leneși și conflictuali, iar dacă au decis să plece a fost pentru
că nu puteau ține pasul cu ritmul de lucru și responsabilitatea. De menționat este faptul că
această Direcție nu a consultat în niciun moment și în niciun fel angajații care alcătuiesc
această Direcție.
Ulterior, circumstanțial, directorii zonelor de Marketing și Administrație/Producție se
întâlnesc în toaleta executivă și comentează concluziile în rapoartele lor respective.

Directorul de Marketing a afirmat că problema care apare din cauza cifrei mari de afaceri
este foarte complexă și, din acest motiv, este urgent să o rezolvăm și că cel mai bun mod
de a o face este formarea unei echipe de lucru grozave în care lucrătorii și managerii
formează un front comun, pe lângă faptul că a comentat că consultantul extern a fost de
mare ajutor în rezolvarea problemei.

Pe de altă parte, directorul de administrare și producție este puțin enervat la auzul

comentariilor anterioare și afirmă că soluția nu poate fi rezolvată în echipă, ci mai degrabă
trebuie implementate o serie de măsuri disciplinare și că, dacă personalul are un rotație
mare, ceea ce ar trebui căutat sunt oamenii care își doresc cu adevărat să lucreze și nu
se plâng tot timpul; În plus, consideră că angajarea unui consultant extern este extrem de
costisitoare și inutilă, întrucât ar fi putut face treaba consultantului mai bine și mai
comentează că acesta îl consideră extrem de șocant și arogant.

Controlorul, care se află și el la toaletă, dar rămâne puțin îndepărtat de conversație,

ascultă o parte din conversație și pleacă. Ieșind din baie, se întâlnește cu asistentul
directorului general, cu care au o mare prietenie de mulți ani, și îi spune că pentru a
rezolva problema se gândesc să pună în aplicare o serie de măsuri disciplinare pentru tot
personalul. și concedierea unei părți importante a lucrătorilor, printre care și consultantul,
din cauza performanțelor slabe ale acestora.

Controlorul, crezând că consultantul va fi concediat, nu face raportul solicitat în ședința

anterioară cu consultantul și nu transmite niciun fel de informații sau comentarii
consultantului.

În final, consultantul, alternativ, la raportul care trebuie înmânat de directorii de zone și

controlor, efectuează o inspecție vizuală și experienţială a situaţiei de angajare a
salariaţilor, precum şi discuţii informale cu lucrătorii celor două direcţii. . Aceste discuții vor
avea loc mai frecvent în timpul prânzului sau când consultantul se află pe coridoarele
fabricii sau în birouri. În plus, consultantul a fost recunoscut de aproape toți angajații ca
fiind o persoană care este acolo pentru a-i ajuta să aibă condiții ideale de muncă, iar
integrarea pe care a avut-o consultantul cu angajații este de așa natură încât aceștia îl
invită la o excursie pe care o efectuează. scos anual..

Consultantul pleacă în excursie și asta îi permite să împărtășească și mai mult

preocupările angajaților, întrucât, sub forma unui chat în timpul mesei împărtășit de toți,
un grup mare de angajați îi vorbesc despre problemele companiei, completând astfel
diagnosticul dvs.

În final, consultantul își întocmește raportul final și integrează informațiile pe care directorii
de zone i le transmit în rapoartele lor (cu excepția celui de la controlor, care nu l-a
transmis niciodată), acesta își însoțește și raportul cu observațiile și experiențele avute. în
cadrul companiei și opiniile și conversațiile pe care le-a adunat pe parcursul conviețuirii cu
angajații. Cu aceasta, consultantul rezumă rapoartele și comentariile suplimentare pe
care le-a putut colecta din interviu și investigație, integrând astfel un raport general,
completat cu câteva strategii de soluție.

Acest raport este adus la cunoștința directorului general într-o prezentare executivă, la
care participă directorii de zone și controlorul. Acest raport este livrat fizic (scris și pe un
disc flexibil) CEO-ului, în timp ce restul managerilor și controlorului primesc o copie prin e-
mail.

În sfârșit, consultantul concluzionează că problema nu constă în lipsa de pregătire a

angajaților, nici în lenea și iresponsabilitatea acestora, ci mai degrabă în faptul că
organizația, preocupată doar de problemele economice și financiare, își neglijase în mare
măsură capitalul uman. Prin urmare, este urgent să se stabilească și să se aplice strategii
în care personalul să se simtă motivat, apreciat și, mai ales, apreciat; această problemă
este alimentată în mare măsură de lipsa unei comunicări organizaționale adecvate. În
sfârșit, consultantul face un comentariu final despre informațiile pe care i-au transmis
directorii, felicitând astfel Departamentul de Marketing pentru propunerile sale și, mai
ales, analiza situației. La fel, directorul general presupune că consultantul are dreptate și
aprobă strategiile propuse și își dă tot sprijinul pentru a încerca să genereze schimbare,
adică o adevărată schimbare organizațională.

Rezolvați următoarele:
1. Identifică pe tot parcursul cazului în care are loc comunicarea formală și
informală.

• Formală: aceasta se întâmplă între consultant, directorul general și directorii

diferitelor zone. S-a făcut și atunci când raportul final a fost prezentat managerului
precum și directorilor de zone, prin email-urile care le-au fost trimise, pe disc și prin
scris.

• Informal: acest lucru se întâmplă la consultant și la lucrătorii organizației, unde se

vedea mai mult această comunicare, când mergea în excursie se observă și în
sălile de mese. O altă ocazie este în toaleta executivă unde directorii celor două
zone își discută punctele de vedere asupra raportului. De asemenea, se vede că s-
a întâmplat uneori între controlor și directorul general adjunct, când s-au întâlnit în
afara băii și au stat de vorbă un moment.

2. Localizați unde apar problemele din cauza erorilor în procesul de comunicare .

• Prima problemă care apare din cauza erorilor în procesul de comunicare apare
atunci când directorii zonelor de Marketing și Administrare/Producție se întâlnesc
în toaleta executivă și comentează concluziile obținute în rapoartele lor. Si se
intampla ca din cauza diferentelor constatate in concluzii, directorul de
Administratie si Productie sa fie putin enervat la ascultarea comentariilor anterioare
si sa afirme ca solutia nu poate fi rezolvata in echipa ci mai degraba trebuie puse
in aplicare o serie de masuri disciplinare. , și că , dacă personalul are o rotație
mare, ceea ce ar trebui să cauți sunt oameni care își doresc cu adevărat să
lucreze și nu se plâng tot timpul; În plus, consideră că angajarea unui consultant
extern este extrem de costisitoare și inutilă, întrucât ar fi putut face treaba
consultantului mai bine și mai comentează că acesta îl consideră extrem de șocant
și arogant. Situația care te deranjează determină să se genereze informații false,
ceea ce a încurajat acest lucru a fost informația care a fost tratată într-un context
non-formal, făcând ca mesajul să nu fie bine primit și să fie distorsionat.

• A doua problemă generată de erorile de comunicare este atunci când controlorul,

care se află și el în toaletă, dar rămâne puțin îndepărtat de conversație, ascultă o
parte din conversație și pleacă. Ieșind din baie, îl întâlnește pe asistentul
directorului general, cu care sunt un mare prieten de mulți ani, și îi spune că sunt
planificate măsuri corective și că consultantul este planificat să fie concediat. Care
 este o interpretare incorectă a mesajului care provoacă o distorsiune.

• A treia greșeală este atunci când este ca și controlorul, crezând că consultantul va

fi concediat, nu face raportul solicitat în ședința anterioară cu consultantul și nu
trimite niciun fel de informații sau comentarii consultantului. Cauza o nerespectare
a raportului dvs., bazată exclusiv pe conversații cu informații incorecte.

3. Localizați unde apar problemele de comunicare care decurg din structura

organizatorică și funcționarea .

• Prima ocazie în care apar probleme de comunicare în structura organizatorică este

atunci când Departamentul Administrativ și Producție, directorul, managerul și
asistentul managerului s-au întâlnit și ei înșiși au simțit ce se întâmplă și au
pregătit raportul pe care le solicitam. .

Aceasta reprezintă o mare problemă în comunicarea organizațională, deoarece în

loc să fi consultat angajații, așa cum au făcut-o în zona de Marketing , ei au
consultat chiar angajații. Venind la o analiză mai aprofundată, deoarece datorită
bunei comunicări care a fost generată, informațiile colectate au fost suficiente și au
putut genera un raport bun, găsind problemele care au cauzat această schimbare
frecventă a personalului.

In acest caz, cu zonele Administratie si Productie nu a avut loc comunicarea

ascendenta, ceea ce s-a intamplat in zona de Marketing. Și în loc de asta s-a
prezentat o comunicare laterală în care doar intuiau, iar managerii de zonă au
ajuns la propriile concluzii. Și au ajuns la concluzia că marea majoritate a
angajaților erau leneși și conflictuali, iar dacă s-au hotărât să plece, era pentru că
nu puteau ține pasul cu ritmul de lucru și responsabilitatea. În final, concluzia sa nu
a fost atât de extinsă și foarte diferită de cea prezentată de departamentul de
Marketing.

4. Identificați cel puțin doi factori de denaturare care au apărut în caz.

• Primul factor de distorsiune apare atunci când directorul, managerul și asistentul

 manager al zonei de management administrativ și producție se întâlnesc pentru a
pregăti raportul pe baza propriilor intuiții fără a genera o analiză adevărată a
situației cu lucrătorii, determinând o concluzie greșită a adevăraților factori. a
problemei.

• Al doilea factor de distorsiune apare între controlor și prietenul său, asistentul

directorului general, care îi spune că se gândesc să-l concedieze pe
consultant.Această informație nu s-a dovedit a fi adevărată și controlorul nu și-a
făcut raportul, crezând în zvonurile despre o discuție ocazională.

5. În ce moment are loc comunicarea organizațională la nivel personal?

În momentul în care controlorul iese din baie și se întâlnește cu însuși asistentul

directorului general cu care a avut o prietenie de mulți ani și îi vorbește despre o nouă
strategie în care ar implementa discipline pentru tot personalul, dar și să concedieze
mulți dintre angajații și printre aceștia s-a numărat și consultantul, iar știind acest lucru,
acesta a decis să nu facă respectivul raport și a optat în schimb pentru o inspecție
vizuală și experiențială a lucrătorilor din companie.

6. În ce moment are loc comunicarea organizațională la nivel de grup.

Acest lucru s-a întâmplat atunci când directorul comercial împreună cu managerul și
directorul adjunct discută mai des fie la prânz, fie la birou, ulterior când consultantul îi
invită la excursie în care se pune problema problemei companiei. Toate acestea i-au
ajutat pe muncitori să-și exprime liber opiniile, promovând luarea deciziilor.

7. Comunicarea organizațională, în acest caz, a fost prezentată în trei direcții:

descendentă, ascendentă și laterală; Identificați când apare fiecare.

• Descrescator: Apare atunci cand directorul comercial isi solicita managerului si

asistentului managerului o intalnire cu toti angajatii din zona sa pentru a face
schimb de puncte de vedere asupra posibilelor motive ale cifrei de afaceri mari din
companie.

• Ascendent: Apare atunci când un angajat din zona administrativă și un muncitor

 pătrund în biroul directorului general pentru a face cunoscute plângerile de
funcționare defectuoasă a șefilor lor din zonele respective, pentru a găsi o soluție
la problema.

• Lateral: Această comunicare apare în momentul în care consultantul stabilește o

comunicare cu toți angajații companiei din diferitele zone, pentru a-i asculta și a
face observații asupra posibilelor probleme care apar în cadrul organizației și care
determină rotația mare. .

8. Menționați și explicați ce mijloace de comunicare au fost folosite în caz.

• Scris: acestea sunt rapoartele care au fost intocmite, continand concluziile finale
ale consultantului privind masurile si solutiile alternative pentru companie.

• Mail: sunt email-urile care au fost intocmite si trimise consultantului si, in acelasi
mod, cele pe care consultantul le-a transmis directorilor de zone.

9. Au fost folosite mijloacele electronice de comunicare? În ce momente sau

situații.

• Prima dată când a fost folosit acel email este atunci când consultantul întreabă
directorii zonelor de Marketing, Administrare și Productie, controlorul și directorul
general însuși; să pregătească și să transmită un raport scris despre ceea ce, în
opinia lor, cauzează această problemă de cifra de afaceri și să îl trimită la adresa
lor de e-mail.

• A doua situație este atunci când consultantul își face raportul final și integrează
informațiile pe care directorii de zone i le transmit în rapoartele lor. Acest raport
este livrat fizic (scris și pe un disc flexibil) CEO-ului, în timp ce restul managerilor și
controlorului primesc o copie prin e-mail.

10. Ce tip de rețea de comunicații (tipologie) a apărut cel mai frecvent în cazul
respectiv?

Rețeaua interpersonală de la schimbul de date și idei care a avut loc printr-un dialog
 între lucrători pentru a ajunge la o concluzie între ei.

11. A fost introdusă vreodată rețeaua de comunicare informală? Identificați-l și

explicați-l.

Da, la momentul dialogului cu alte persoane unde au fost prezentate ideile

muncitorilor pe care le aveau până acum, care nu erau oficiale.

12. Presupunând că ați fost consultantul în acest caz, la ce concluzie ajungeți? De

asemenea, dezvoltați o soluție alternativă la cea propusă mai sus în ceea ce
privește comunicarea organizațională în această companie și discutați-o cu colegii
dvs. în grup.

Concluzia la care s-ar ajunge nu ar fi doar problemele economice cu care compania

eșuează, există și o problemă din partea șefilor de zone, unde s-a observat o lipsă de
interes față de problemele pe care angajații le-au observat. un tratament expres și
indiferent, deci pe lângă adăugarea strategiilor de motivare și evaluare a personalului,
se va genera și o evaluare directorilor de zone, în principal conducerii administrative
și de producție și controlorului, deoarece în rezultatele exercițiul a demonstrat lipsa
personală și profesională de a face față situației și de a reconsidera dacă este
necesar să se genereze noi cursuri de formare în jurul tratamentului angajaților sau
să rezilieze contractul de muncă pentru a oferi oamenilor mai competitivi și mai bine
pregătiți o oportunitate. În funcție de rezultatele obținute în evaluare, generați cea mai
corectă și convenabilă strategie de soluție pentru companie.