Termenul de „coaching” isi are originea in domeniul sportiv si are sensul de antrenare,

indrumare (din engleza „coach” = antrenor, indrumator).

Activitatea de coaching este utilizata cu scopul imbunatatirii performantelor

angajatilor (resurselor umane).

Printre persoanele implicate in aceasta activitate se numara atat managerul de Resurse

Umane, cat si managerul general. Cu toate astea, nu este vorba de o activitate de grup, intrucat
aceasta activitate vizeaza, in mod specific angajatul, individul, ale carei performante necesita
imbunatatire.

Coachingul consta in acumularea unor cunostinte noi, necesare pentru imbunatatirea

performantei personale de catre un anumit angajat, dar cu ajutorul unui indrumator (coach).
Indrumatorul il ajuta pe individ sa gaseasca singur raspunsurile corecte, nu-i da „mura in
gura” (adica nu i le da de-a gata). In acest fel individul dobandeste anumite cunostinte si
abilitati ce ii vor fi utile tot restul vietii (sau macar o lunga perioada de timp).

Coachingul este utilizat in anumite situatii, cum ar fi:

 In cazul in care un angajat se confrunta cu insuficienta abilitatilor necesare pentru

indeplinirea sarcinilor zilnice de lucru
 In cazul in care se observa o lipsa de performanta a angajatului
 In cazul in care angajatul nu poate accede catre dezvoltarea carierei intrucat nu poseda
competentele necesare

Coachingul difera de la caz la caz, nu exista un manual standard care trebuie urmat intru
totul. Dar, cu toate acestea, majoritatea acestor astfel de activitati se desfasoara dupa un tipar
general, adica urmarind realizarea unor pasi (faze). Acestia sunt urmatorii:

1) Incheierea acordului intre parti

2) Definirea obiectivelor
3) Colectarea datelor/informatiilor
4) Implementarea si planificarea actiunii
5) Evaluarea
 1. Incheierea acordului intre parti

Acest prim pas este cel mai important intrucat coachingul este posibil doar daca exista un
acord reciproc. Chiar daca acesta este formal, sub forma unui contract scris sau nu, el trebuie
sa existe astfel incat partile implicate sa stie clar ce urmeaza sa se intample.

Scopul acestui pas nu este de a crea rigiditate sau limite, ci este acela de a cladi incredere
intre parti deoarece o structura corespunzatoare permite discutii despre modificarile/variatiile
planului, daca este cazul.

Cel mai important element pentru succesul angajamentului de coaching se considera a fi

asa numita „chimie” (legatura puternica) ce se stabileste intre coach (indrumator) si individ
(angatatul vizat). Aceasta relatie/legatura stabilita intre cele 2 parti trebuie sa se bazeze, in
primul rand, pe incredere reciproca, pe colaborare si, in general, pe sentimente pozitive.
Ambii trebuie sa porneasca de la premisa ca „totul va fi bine si se vor intelege de minune”. Nu
trebuie sa puna raul in fata.

In afara de relatia stabilita intre parti, acordul mai cuprinde:

 Cat de des se vor intalni angajatul si indumatorul si cat va dura sedinta (de exemplu, se
pot intalni de 2-3 ori pe saptamana timp de 1 ora)
 Data la care vor incepe si poate chiar data la care se vor incheia sedintele (intalnirile)
 Pe ce se focalizeaza coachingul, cum ar fi: abilitatile pentru management de proiecte,
stil interpersonal abraziv, managementul timpului, probleme de echilibru in ceea ce
priveste viata profesionala si cea personala
 Cateva idei despre cum se va „masura succesul” (cum se va realiza evaluarea)
 Informatii despre rapoarte, procese verbale, sesizari si confidentialitate
 Nivelul costurilor

Confidentialitatea

Una din cerintele de baza in coaching este increderea. Orice relatie reusita de coaching
este cladita pe incredere reciproca intre indrumator si angajatul vizat. Relatia se bazeaza pe
comunicare confidentiala (discutii confidentiale) intre indrumator si angajatul vizat si, de cele
mai multe ori, informatiile care rezulta in urma dicutiilor pot fi prejudicioase. Daca se
produce o incalcare a increderii, angajamentul/acordul de coaching este obligatoriu sa se
incheie. Astfel ca, problema confidentialitatii este cruciala in desfasurarea optima a procesului
de coaching.

Schimbul de informatii

Pe parcursul coachingului, angajatul vizat ii va incredinta indrumatorului informatii

personale, delicate si informatii profesionale, cu scopul de a explora oportunitatile sale de
dezvoltare. Datorita acestui fapt, apar tot felul de intrebari si dubii din partea angajatului vizat,
referitoare la cine mai are acces la aceste informatii, cine mai stie despre el ca este indrumat si
daca faptul ca a dezvaluit aceste informatii va afecta in vreun fel promovarea lui sau chiar
salariul acestuia.

In acest caz, indrumatorul, care este, de regula, platit de catre organizatia/insitutia din
care face parte salariatul in cauza, se confrunta cu un alt conflict: daca este obligat sa
intocmeasca un raport in ceea ce priveste progresul angajatului vizat si sa-l inmaneze
supraveghetorului acestuia, departamentului de Resurse Umane sau managerului general;
daca trebuie sa faca un astfel de raport, atunci cat sa fie de detaliat; cine trebuie sa fie informat
daca angajatul vizat dezvaluie informatii despre niste ilegalitati in care sunt implicati fie
angajatul, fie institutia.

Toate aceste preocupari sunt legitime si absolut normale, tocmai de aceea trebuiesc
adresate in faza incheierii acordului, inainte de a incerca sa cladeasca o relatie deschisa,
bazata pe incredere.

Daca angajatul crede ca indrumatorul dezvaluie informatii confidentiale sau daca

indrumatorul se simte prins la mijloc, atunci relatia dintre ei este predispusa destramarii. De
aceea, confidentialitatea este o problema atat etica, cat si practica.

Standarde etice

In timp ce doctorii, avocatii si preotii, a caror profesie consta in operarea cu informatii

personale, sunt obligati prin lege sa urmeze anumite standarde etice, pentru indrumatori nu
exista legi explicite cu privire la acest aspect. Singura exceptie o reprezinta acei indrumatori
care sunt psihologi, deoarece ei urmeaza standardele etice privind dezvaluirea informatiilor,
care sunt valabile in psihologie. Chiar daca indrumatorul trebuie sa faca tot posibilul pentru a
onora increderea angajatului vizat, nu exsta nicio garantie din partea acestuia ca va reusi sa
faca acest lucru. Astfel ca, anagajatii trebuie sa fie constienti de faptul ca, confidentialitatea
informatiilor lor nu este protejata/asigurata prin lege.

Metoda optima

Pentru a evita conflictele, indrumatorul este sfatuit sa discute direct si sincer problema
confidentialitatii cu angajatul aflat sub indrumarea sa. Pentru ca ii este adus la cunostinta
angajatului vizat faptul ca, de regula, sunt mai multi stakeholderi implicati in procesul de
coaching (supraveghetorul/supervizorul, managerul de Resurse Umane, managerul general
sau altii), indrumatorul poate discuta cu angajatul vizat ce anume informatii sunt
confidentiale, dar si ce informatii nu sunt confidentiale. In mod ideal, in cadrul acestui pas, se
realizeaza o intalnire/sedinta intre indrumator, angajat, sef si managerul de Resurse Umane, in
cadrul careia se discuta despre confidentialitate si tot ceea ce implica acest lucru (cine
realizeaza rapoartele, cat de detaliate trebuie sa fie). Informatii despre progresul realizat de
angajat pot fi aduse la cunostinta stakeholderilor, dar continutul discutiilor dintre indrumator-
angajat nu poate fi dezvaluit.

O alta posibilitate este incurajarea angajatului vizat sa fie chiar el cel care informeaza
stakeholderii cu privire la procesul sau de dezvoltare (progresul), acest lucru putand fi realizat
in prezenta indrumatorului sau in particular. In orice caz, ambele parti implicate (angajatul
vizat si indrumatorul) trebuie sa ajunga la o intelegere reciproc avantajoasa, care trebuie sa fie
confortabila pentru ambii si sa puna bazele unei relatii bazate pe incredere reciproca.

Prin realizarea unui acord comun in ceea ce priveste confidentialitatea inca de la

inceput, majoritatea conflictelor de interese pot fi evitate.
 2. Definirea obiectivelor

Cateva din aspectele care trebuie sa fie luate in considerare pentru realizarea acestui pas sunt:

 Angajatul vizat, indrumatorul, managerul de Resurse Umane si seful (managerul

general) pot urmari diferite rezultate (pot avea anumite asteptari de la procesul de
coaching). De aceea, asteptarile fiecaruia trebuiesc precizate foarte clar inca de la
inceput, iar conflictele trebuie sa fie identificate si rezolvate.
 Pe masura ce procesul de coaching evolueaza, ceea ce este considerat ca fiind un
obiectiv real si dorit se poate schimba
 Obiectivele pot fi intermediare sau finale
 Pot exista atat obiective profesionale (care tin strict de locul de munca), cat si
obiective personale, iar acestea se pot suprapune si pot avea un impact considerabil
unele asupra celorlalte

Prin urmare, tinand cont de aspectele mentionate mai sus, a abordare rezonabila este
aceea de a stabili obiectivele initiale si a dori confirmarea sau revizuirea odata cu trecerea
timpului.

Stabilirea obiectivelor este esentiala pentru coaching (si pentru orice proces in
general). Obiectivele bine stabilite si definite iti permit o buna colaborare cu echipa de lucru,
iti ofera posibilitatea de a-ti evalua progresul si succesul, te ajuta sa iti alegi metodele de lucru
potrivite si informatiile relevante s.a.m.d. Un coaching bun este un proces orientat spre
rezultat si nu se pierde in detalii neimportante. Este important pentru indrumator sa inteleaga
provocarile profesionale care privesc atat anagajatul vizat, cat si organizatia in sine.

Obiectivul multor angajamente de coaching se exprima in termeni de comportament.

De exemplu, anagajatul va face mai mult sau mai putin un anumit lucru; sau va invata sa faca
un anumit lucru; sau va inceta sa faca un anumit lucru. Cateva obiective tipice ale
coachingului se refera la imbunatatirea competentelor de leadership a angajatului vizat, a
competentelor sociale si interpresonale; si abilitatea angajatului de a-si gestiona propriile
probleme in ceea ce priveste cariera sa. Alte obiective pot implica, in mod explicit sau
implicit, cresterea eficientei organizatiei.

In cazul in care este posibil, este folositor sa se defineasca obiectivele in termeni „de
afaceri” (profesionali), adica termenii ce privesc planuri operationale sau masuri financiare.
Acest lucru nu se poate realiza in cele mai multe cazuri, indiferent cat de dorit este. In
general, este suficient ca obiectivele sa fie stabilite in urma acordului celor 4 parti implicate
(angajatul vizat, indrumatorul, managerul de Resurse Umane si managerul general). Trebuiesc
satisfacute atat nevoile angajatului vizat, cat si interesele angajatorului. Acest acord poate fi
usor de realizat sau poate fi negociat.

3. Colectarea datelor/informatiilor

Un coaching de succes are la baza o fundatie de informatii bune, corespunzatoare. Este

foarte important pentru indrumator sa stabileasca repede nivelul de performanta al angajatului
vizat pentru a intelege magnitudinea decalajului existent intre nivelul actual de performanta si
nivelul dorit pe viitor. De asemenea, indrumatorul trebuie sa stabileasca ce anume trebuie sa
schimbe sau sa imbunatateasca pentru ca angajatul vizat sa-si maximizeze performanta.
Indrumatorul trebuie sa stabileasca si tabloul general al punctelor forte si slabe pentru a ajuta
angajatul sa stabileasca obiective pentru imbunatatirea performantei sale profesionale.

De altfel, indrumatorul si angajatul vizat trebuie sa poata lucra impreuna folosind un

limbaj si concepte comune. Cea mai eficienta cale pentru realizarea acestui lucru este aceea de
a colecta sistematic date, informatii despre acele dimensiuni comportamentale care au cel mai
mare impact asupra performantei. Este necesara aceasta colectare de date deoarece privind din
mai multe perspective iti creezi o imagine mai bogata, mai de ansamblu (este necesara pentru
a putea vedea imaginea de ansamblu). Coachingul nu trebuie sa se bazeze pe banuieli, ci pe
date, informatii obiective. Aceste date trebuie sa fie, de asmenea, consolidate, integrate si
prioritizate.

Colectarea datelor se poate realiza in diferite moduri. Cateva dintre acestea sunt:

 Interviurile
 Instrumente de evaluare bazate pe feedback (sondaje, chestionare etc)
 Testari
 Date calitative si cantitative existente de la evaluari anterioare ale performantei, de la
sondaje privind satisfactia clientilor si de la programe de training
 Observarea angajatului vizat in multiple ipostaze (in timpul intalnirilor, cand acesta
vorbeste la telefon sau chiar cand trimite mail-uri)
 De altfel, coachingul trebuie sa se bazeze pe modul in care comportamentul
angajatului vizat poate deveni mai adaptabil in prezent si chiar in viitor.

4. Implementarea si planificarea actiunii

Procesul de coaching poate trece mai departe, la faza de implementare si planificarea

actiunii atunci cand:

 A fost determinat obiectivul initial al coachingului

 Acordul de coaching a fixat asteptari in ceea ce priveste desfasurarea angajamentului
de coaching
 Indrumatorul a avut ocazia sa se familiarizeze cu diferite aspecte comportamentale ale
angajatului vizat, pe care le-a aflat din rezultatele evaluarii

Pentru a ajuta angajatul vizat sa exploreze si sa dobandeasca noi concepte si abilitati,

indrumatorii pot utiliza o varietate de metode si tehnici. Pe care dintre acestea o alege fiecare,
depinde de cunostintele si pregatirea fiecaruia, de interatiunea unica dintre el si angajatul vizat
si de pararea indrumatorului privind ce abordare ar fi cea mai eficienta in organizatia
respectiva.

In general, un proces de coaching ii ofera angajatului vizat posibilitatea de a reflecta si

a explora problemele care il afecteaza atat pe el, dar afecteaza si organizatia in ansamblu.
Chiar daca fiecare interactiune intre indrumator si angajatul vizat este unica, cateva dintre
elementele comune care pot aparea in timpul implementarii sunt:

 Explorarea alternativelor (cautarea de noi idei, sentimente si comportamente)

 Experimentarea unor noi comportamente
 Jucarea anumitor roluri
 Practicarea viziunilor (folosirea de catre angajat a propriei imaginatii in mod benefic)
 Rezolvarea problemelor in mod creativ
 Clarificarea rolurilor (toata lumea stie clar ce rol au ei, dar si ce rol au ceilalti)
 Crearea unui plan de actiune
 Colectarea feedback-ului de la colegi
 Stabilirea unui plan de dezvoltare pe termen lung
 Un plan de actiune contine cateva componente. Acesta poate fi utilizat pentru
stabilirea unui obiectiv (tel), pentru definirea masurilor care vor fi utilizate pentru
determinarea daca obiectivul a fost sau nu atins si pentru explicarea actiunilor care trebuiesc
intreprinse pentru atingera obiectivelor, stabilirea resurselor necesare, a reperelor
semnificative si la finalizarea datelor. Acest plan de actiune poate fi folosit de catre
indrumator si angajatul vizat pentru a urmari evolutia (dezvoltarea) obiectivelor.

Sansele pentru existenta unui rezultat final de succes, in urma coachingului, cresc
considerabil atunci cand angajatul vizat poate fi sincer si deschis cu colegii sai, in ceea ce
priveste schimbarile dorite.

Nominalizarea angajamentului acestora creste probabilitatea ca angajatul vizat sa

primeasca feedback-uri corecte si pline de acuratete in ceea ce priveste noile comportamente
explorate si practicate.

5. Evaluarea

Sunt numeroase motive pentru realizarea unei evaluari a rezultatelor procesului de

coaching. In primul rand, trebuie sa stii daca performanta angajatului viza s-a imbunatatit,
daca acesta a reusit sa faca schimbarile comportamentale necesare pentru imbunatatirea
leadership-ului. De asemenea, este necesara evaluarea pentru a putea fi informat in legatura cu
evolutia obiectivelor, acest lucru putand fi realizat prin intermediul rapoartelor ocazionale
realizate de indrumator.

In al doilea rand, evaluarea este necesara pentru a determina impactul pe care il are
coachingul asupra celorlalti din cadrul organizatiei, pentru a sti daca alocarea resurselor a
produs rezultate favorabile atat pentru angajatul vizat, cat si pentru organizatie, dar si pentru a
afla cum percep ceilalti schimbarile care au loc.

In al treilea rand, evaluarea are rol de proces de recalibrare. Aceasta poate oferi
informatii valoroase pentru indrumator si angajatul vizat, care ii ajuta pe acestia sa faca
ajustarile necesare in procesul de coaching. De asemenea, evaluarea ajuta la stabilirea
experientei necesare angajatului vizat la acest moment si la stabilirea feedback-ului pe care
trebuie sa il dea managerul general anagajatului vizat la acest punct.
 In al patrulea rand, rezultatul evaluarii poate sustine efortul profesional depus in
procesul de coaching.

In concluzie, evaluarea poate indica unde anume planurile de actiune necesita

revizuire sau actualizare; daca obiectivele coachingului mai sunt adecvate sau trebuie
regandite/reformulate.

Detaliile evaluarii procesului de coaching trebuie stabilite in faza incheierii acordului

intre parti (primul pas). Procesul de evaluare poate fi de ajutor in stabilirea claritatii, inca de la
inceput, in legatura cu ce este coachingul proiectat sa realizeze. Scrisoarea de acord poate
aborda subiectul privind modul in care se va „masura” succesul.

In ceea ce priveste evaluarea formala pot fi folosite mai multe abordari. Metodele
folosite pentru colectarea informatiilor in timpul fazei de colectare a datelor/informatiilor, pot
fi utilizate pentru a masura performanta intre colectarea initiala a datelor (Timpul 1) si un
moment ulterior (Timpul 2). Cel mai bine este sa treaca cel putin 6 luni intre Timpul 1 si
Timpul 2, pentru a oferi angajatului vizat ocazia sa-si dezvolte noile comportamente. De
asemenea, este nevoie de timp pentru ca ceilalti din cadrul organizatiei sa observe noile tipare
comportamentale ale angajatului vizat.
Coachingul – pasii care trebuie parcursi
pentru realizarea procesului