Definitii orientare

Putem defini Orientarea Angajatilor ca fiind acea activitate realizata de conducerea

firmei care urmareste integrarea noilor angajati. Orintarea consta in prezentarea unor detalii
despre sarcinile si responsabilitatile ce le revin si in a-i ajuta sa dezvolte relatii de munca
adecvate cu colegii de munca. In acest fel, proaspatul angajat intelege mult mai bine rolul pe care
il are de indeplinit in cadrul organizatiei. In organizatiile romanesti si nu numai, orientarea
angajatiilor in primele lor zile la munca este una din cele mai neglijate aspecte. Citirea unui
Reglament de Ordine Interioara se dovedeste a fi insuficient cand vine vorba de a-i ura „Bun
Venit!" unui nou angajat in companie. Rezultatul se reflecta intr-un angajat confuz care nu
intelege foarte clar ce anume se asteapta de la el -de aici o productivitate scazuta si probabilitatea
ca el sa paraseasca organizatia in cel mult 10 luni.
" Orientarea, reprezintă toate acţiunile programate de prezentare a noilor angajaţi la
locurile lor de muncă, de recomandare a colegilor şi de acomodare cu condiţiile existente în
organizaţie."

Obiective Orientare
Orientarea nu trebuie înţeleasă şi realizată ca un proces mecanic. Obiectivul general al
orientării este de a ajuta noii angajaţi să se adapteze cât mai bine la noul său mediu de muncă.
"Acest obiectiv poate fi realizat pe diferite căi.
În primul rând, este necesar a crea o impresie iniţială favorabilă despre organizaţie şi
noul loc de muncă. O impresie favorabilă/bună asupra mediului de muncă, a colegilor şi superiorilor
ajută pe noii angajaţi să se acomodeze mai bine. Această impresie începe chiar înainte ca noul
angajat să se prezinte la muncă.
În al doilea rând, scopul orientării este de a spori acceptarea interpersonală, ceea ce
înseamnă a uşura intrarea noului angajat în grupul de muncă în care urmează să lucreze. Dacă
managerul nu realizează o bună orientare formală, noul angajat va putea fi orientat numai de grup,
iar aceasta poate duce la rezultate contrarii celor dorite.
Un alt obiectiv al orientării este creşterea performanţelor individuale şi
organizaţionale. Un program de orientare bine condus poate reduce problemele de
acomodare a noilor angajaţi, prin crearea unui sentiment de securitate, de
confidenţialitate şi apartenenţă. În aceste condiţii noii angajaţi vor putea îndeplini mai
bine sarcinile de muncă, deoarece se vor acomoda şi vor învăţa mai rapid ce au de făcut. "
O bună orientare a personalului are şi alte avantaje şi anume: o mai bună loialitate faţă
de organizaţie, printr-o încredere mai mare în valorile şi obiectivele acesteia; diminuarea
absenteismului; o mai înaltă satisfacţie în muncă.

Comunicarea cu angajatii
a) Scopurile şi importanţa comunicării cu angajaţii
Comunicarea cu angajaţii este procesul formal de schimb de informaţii şi de înţelegere
a acestora, care are loc între organizaţie sau manageri şi angajaţi, în beneficiul ambelor părţi
implicate.
Comunicarea eficace cu angajaţii are drept scop:

1
 • Identificarea dorinţelor angajaţilor, a imaginii şi atitudinii lor faţă de organizaţie,
managerii, politicile şi procedurile acesteia;
• Explicarea stării în care se găseşte organizaţia (constrângeri sau oportunităţi) pentru
angajaţii acesteia;
• Explicarea aşteptărilor organizaţiei şi managerilor în ceea ce priveşte standardele de
performanţă şi scopurilor stabilite (strategice şi tactice) şi informarea angajaţilor asupra
oportunităţilor privind evoluţia în carieră.
Principalele instrumente ale comunicării cu angajaţii sunt: programele de orientare şi
integrare a noilor angajaţi, ancheta organizaţională, schemele de sugestii din partea angajaţilor şi
ziarul de întreprindere.
b) Programele de orientare şi integrare a noilor angajaţi
Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapidă a noilor
angajaţi. Ele urmăresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe şi
indirecte, regulile şi procedurile interne organizaţiei, orar, structura, istoricul şi misiunea
organizaţiei, parcursuri de carieră. Aceste programe constau în înmânarea noilor angajaţi a unui
exemplar din Regulamentul de organizare şi funcţionare, adesea a unei publicaţii interne speciale
şi din atribuirea unui mentor, în persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct,
care are rolul de a-l informa în legătură cu aspectele informale din cadrul organizaţiei. Pentru
manageri, se recurge adesea la un “tur al firmei”, în care noul manager este prezentat colegilor
din celelalte compartimente sau/şi la şedinţe de informare.

De ce este necesara orientarea angajatilor?

Important de retinut este faptul ca activitatea de Orientare nu este ceva optional, ci un
instrument deosebit de util procesul de recrutare si retentie al acelor companii care doresc sa
devina si sa ramana competitive. Asta deoarece un program de Orientare bine realizat:
 Reduce semnificativ timpul de adaptare a angajatului cu noua pozitie, ajutandu-l
pe acesta sa atinga potentialul maxim in timp mai scurt. Pentru companie acest
lucru se transpune intr-o reducere a costurilor de familiarizare angajatului cu
postul .
 Reduce anxietatea. Prima zi de munca se poate dovedi o situatie plina de
necunoscut, o situatie generatoare de anxietate care sa-l impiedice pe angajat sa
invete corect ce se asteapta de la el. Prezentarea unor proceduri clare de conduita
si actiune il ajuta pe angajat sa depaseasca aceasta situatie, el nefiind pus in
situatia de a presupune ce anume se asteapta de la el.
 Reduce Fluctuatia de Personal. Fluctuatia de Personal atinge cote alarmante in
acele organizatii in care angajatul simte ca nu este apreciat si ca este frecvent pus
in situatiii in care ceea ce are de facut depaseste expertiza sa. Orientarea transmite
un singur mesaj: „Organizatia te pretuieste si este dispusa sa iti ofere
instrumentele necesare pentru a-ti face munca mai usoara si mai placuta".
 Reducerea costurilor de Supervizare. Cu cat angajatul stie mai bine ce are de facut
cu atat are nevoie de mai putina supervizare din partea colegilor si a sefului direct.
 Dezvolta asteptari realiste si satisfactie in munca.

2
 Cum demarez o procedura de lucru pentru orientarea angajatilor?
Inainte de proiectarea programului de orientare, specialistii in resursele umane si
managerii de departament trebuie sa raspunda la un set de intrebari cheie:
1. Ce informatii au nevoie noii veniti despre mediul de lucru astfel incat sa se simta
mai confortabil?
2. Ce impresie se doreste a fi lasata asupra angajatului in prima sa zi in cadrul
organizatiei?
3. Ce proceduri trebuie constientizate de catre angajat in prima sa zi, pentru a nu
face greseli in ziua urmatoare? Aici vor fi cuprinse doar aspectele vitale.
4. Se poate furniza o experienta pozitiva, pe care angajatul sa o poata discuta cu
familia sa la finalul primei zile de munca? Aceasta experienta trebuie sa fie ceva
care sa-l faca pe angajat sa se simta apreciat de organizatie.
5. In ce fel se poate aranja ca seful direct sa fie disponibil pentru noul angajat?
Angajatului trebuie sa i se acorde atentia necesara pentru a se sublinia ideea ca
prezenta lui este o achizitie importanta pentru echipa de lucru.

Ideea de baza a unui program de orientare trebuie sa fie accentul pus pe invatare
continua si imbunatatire continua. In acest fel, noii angajati se simt confortabil punand acele
intrebari care sa-i ajute sa obtina informatiile de care au nevoie pentru a invata, rezolva probleme
si lua decizii.
Conceperea şi proiectarea unui program de instruire necesită multă muncă din partea
specialiştilor în domeniu, şi pentru a crea un program atât relevant, cât şi eficient este important ca
ei să ia în considerare următoarele probleme :
1. Ce anume încercăm să realizăm prin acest program?
2. Ce anume dorim să realizeze participanţii la program?
3. Ce trebuie să conţină programul, pentru a se putea realiza aceste scopuri?
4. Cum ar trebui structurat acest conţinut?
5. Ce fel de metode de învăţare trebuie să folosim?
6. Cine ar trebui să conducă programul?
7. Unde şi când ar trebui să aibă loc sesiunile de instruire?
8. În ce măsură este cazul să-i consultăm pe participanţi în legătură cu tipul şi
sfera de acoperire a programului?
9. Cum ar trebui să evaluăm gradul de reuşită al programului?

Locul de desfăşurare a instruirii :

Principalele opţiuni de care dispun organizaţiile în această privinţă sunt:
 în exteriorul organizaţiei, în mediu non-profesional: la un colegiu, la o
universitate sau la o agenţie privată de instruire profesională ;
 în exteriorul organizaţiei, în mediu profesional: prin intermediul detaşării sau
al unui proiect special ;
 în interiorul organizaţiei/în cadrul serviciului dar în mediu non-profesional:
prin utilizarea facilităţilor didactice proprii ale organizaţiei ;
 în interiorul organizaţiei/în cadrul serviciului şi în mediul profesional:
experienţă dirijată la locul de muncă.

3
Opţiunea aleasă Avantaje Dezavantaje

Cursuri la colegiu Se acoperă principiile generale; se dezvoltă Insuficientă activitate practică Durată mare a
sau universitate aptitudinile intelectuale; duc la calificare programului de instruire
certificată.

Agenţie privată de Satisface în mod profesional cerinţele de Posibil să oblige la acceptarea unui pachet de
instruire specialitate; rezolvă problema resurselor curs standard, neadaptat la cerinţele organizaţiei;
profesională insuficiente ale organizaţiei. se poate dovedi o soluţie costisitoare.

Detaşare Context profesional autentic; câştig extensiv Există riscul ca angajatul să nu dea randamentul
Proiecte speciale de experienţă Asigură o modalitate pertinentă de scontat Dificil de găsit cadrele potrivite pentru
exersare a aptitudinilor de rezolvare a rolul de mentori
problemelor

Facilităţi de Se pot promova propriile seturi de Optica de abordare poate deveni prea limitată,
instruire proprii norme/standarde; poate fi o variantă mai rezumându-se la specificul organizaţiei; există
eficientă, din punct de vedere al costurilor, decât riscul ca personalul propriu utilizat să nu aibă
recurgerea la prestatori externi credibilitate în rolul de instructor

Context profesional autentic; legătură directă Supusă la toţi factorii de presiune şi de distragere
Experienţă dirijată şi precisă cu procedurile proprii şi cu exigenţele a atenţiei care acţionează în mediul de muncă
postului obişnuit

Avantajele şi dezavantajele comparative ale acestor opţiuni distincte pot fi

rezumate după cum urmează
Toti noii angajati trebuie sa parcurga un program de orientare a angajatilor care sa:
 Ofere angajatului o imagine de ansamblu asupra organizatiei;
 Defineasca pozitia ocupata si raporturile ierarhice cu celelalte posturi;
 Faciliteze integrarea in companie a noului angajat, pentru care totul pare strain;
 Stabileasca asteptarile din partea companiei de la angajat si resursele puse la dispozitie;
Stabileasca o linie de comunicare intre angajat si structurile de conducere.
Pentru atingerea acestor obiective, in functie de marimea companiei sau de
specificul postului, orientarea noului angajat poate fi realizata de catre superiorul direct, seful de
departament sau de catre managerul general in cazul firmelor mai mici.

Metodele de instruire
Prima zi de munca reprezinta pentru oricine un moment crucial deoarece in aceasta
prima zi se formeaza perceptia asupra postului ocupat si managementului companiei. Din acest
motiv, un program de orientare a angajatilor bine realizat, se dovedeste vital deoarece acesta nu
4
numai ca ajuta la retentia angajatilor dar, de asemnea, contribuie si la cresterea productivitatii.
Angajatii ajung la potentialul maxim in timp mai scurt, alinierea intre obiectivele organizatiei si
ce se asteapta de la angajati se face mai usor iar rata fluctuatiei personalului scade.
Procesul de Orientare a Angajatilor nu este numai pentru angajatii noi. El trebuie oferit si
personalului care a fost transferat sau promovat sau a revenit in organizatie dupa o perioada
indelungata (de exemplu un concediu de maternitate).

Orientarea angajatului in primele zile

 Trainingul de Inductie. Acesta inseamna mai mult decat un training de abilitati. Acest tip
de training ii ajuta pe angajati sa inteleaga misiunea, obiectivele, valorile si filosofia
organizatiei. De asemenea acest training va cuprinde practicile de personal, practicile de
protectie a muncii si bineinteles ale activitatii pe care urmeaza sa o desfasoare cu metode
clare, norme si asteptari. Ca orice alta forma de training, acesta trebuie sa aiba ca
obiective dezvoltarea unor abilitati, cunostinte si comportamente pe care postul le cere.
Acest training trebuie sa fie SMART (specific, masurabil, orientat spre actiune, relevant
si ancorat in timp). Mapa de intampinare. Aceasta va fi folosita indeosebi in cazul
companiilor mari si va cuprinde un set de materiale destinate familiarizarii noului angajat
cu regulile companiei si specificul acesteia. an aceasta mapa se vor regasi brosuri de
prezentare, manualul personalului si alte materiale relevante pentru a oferi o imagine de
ansamblu asupra companiei si rolului pe care angajatul il va avea in aceasta.
 Turul organizatiei. Acesta este util indiferent de marimea organizatiei. Noul angajat va fi
condus intr-un tur al organizatiei. Acest tur il ajuta sa faca legatura dintre informatiile
care i-au fost prezentate si mediul concret de lucru. Angajatul va fi prezentat sefului sau
direct si sefului de departament cu care va lucra. De asemenea, va fi prezentat acelor
colegi cu care va interactiona mai des si i se vor prezenta posturile ocupate de acestia.
 „Mentorul" sau „Fratele mai Mare". O organizatie nu inseamna numai sarcini de
indeplinit ci si relatii interumane. Delegati un angajat care sa se ocupe de noul venit.
Acesta va functiona ca o legatura intre organizatie si noul angajat, fiind ca un fel de
„Mentor" sau „Frate mai Mare". Cel caruia i se va delega aceasta sarcina trebuie sa
dispuna de anumite calitati, cum ar fi:
 prezenta placuta, inspira incredere, este comunicativ;
 Este multumit de locul de munca, poate usor sa isi entuziasmeze colegii;
 Rabdator, raspunde clar si la obiect la intrebarile care i se pun.
Un program eficient de orientare sau lipsa acestuia vor avea un impact
semnificativ asupra modului in care un angajat devine productiv si influenteaza organizatia pe
termen lung. Finalul primei zile de munca in cadrul unei companii la fel ca finalul lunii si a
fiecarei zile care o compune este la fel de importanta. Un program de orientare bine structurat
poate fi deosebit de util daca doresti sa ii faci pe angajati sa se intoarca la tine si maine, si
poimaine, si raspoimaine...
Metodele de instruire reprezintă un element crucial pentru reuşita instruc-
torului şi reprezintă acele mijloacele prin care intenţionăm să comunicăm cursanţilor
informaţii, idei, deprinderi, atitudini şi sentimente. După raportarea la contextul
profesional efectiv, instruirea se realizează "pe post" ("on-the-job"), adică în cadrul
activităţilor normale la locul de muncă şi "în exterior" sau "cu scoatere din producţie"
("off-the-job").
Pregătirea în cadrul funcţiei este tipul de metodă cel mai folosit.

5
 Într-un mod planificat sau nu, angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii
funcţiei lor. Acest tip de pregătire se realizează de către angajaţii cu experienţă, supervizori şi
manageri, aceştia constituind persoanele capabile să predea şi să înveţe într-o organizaţie
angajaţilor care participă la pregătire.
Deficienţele acestei metode sunt caracterul său întâmplător şi instructorii desemnaţi
să o realizeze care: ori n-au experienţa şi timpul necesar, ori poate chiar n- au dorinţa să
participe la procesul de pregătire profesională a noilor angajaţi .
1. "Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model, un "duplicat" al activităţii
reale de muncă. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii similare,
apropiate de cele reale, dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de
producţie. Pregătirea prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie, fără elemente stresante
ale condiţiilor reale de muncă, cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute.
Pregătirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcţii/profesii cum sunt: piloţi,
astronauţi, şoferi, mecanici de locomotivă, operatori la maşini şi instalaţii complexe etc. O
problemă de care trebuie să ţină seama este ca simularea să fie realistă, iar
echipamentele utilizate să fie similare celor existente în activitatea practică."
2. "Pregătirea prin cooperare se poate realiza în două modalităţi, pregătirea internă şi
ucenicie. Ele îmbină experienţa pregătirii în clasă cu cea a pregătirii în cadrul funcţiei.
Pregătirea internă este o formă de pregătire în cadrul funcţiei, constând din
combinarea îndeplinirii practice a sarcinilor funcţiei cu instruirea în clasă, în şcoli de
meserii, şcoli superioare, colegii sau universităţi.
Ucenicia este forma de pregătire, pe baza unui program, a unor persoane în curs de
formare, de regulă tineri. Persoana care se pregăteşte prin această formă este repartizată pe
lângă un angajat sau specialist cu experienţă, calificat şi atestat în mod corespunzător."
3. Pregătirea în vederea dobândirii de aptitudini :
Termenul de aptitudine se referă la capacitatea de a aplica în mod practic şi
demonstrabil cunoştinţele dobândite, şi este, în esenţă, rezultanta a doi factori principali:
 bagajul de cunoştinţe al persoanei în cauză;
 atributele personale ale persoanei în cauză (calităţi înnăscute, grad de maturitate,
motivaţie etc.)
Aptitudinile unei persoane sunt clasificate în două categorii :
 " aptitudini de ordin general şi care pot fi transferate, cum ar fi capacitatea de a
rezolva probleme şi aptitudinile de comunicare;
 aptitudini specifice şi care nu pot fi transferate, cum ar fi deprinderea de a
efectua competent o anumită procedură. "
În cadrul instruirii care se realizează în afara mediului de muncă, accentul se pune
pe dobândirea aptitudinilor generale şi transferabile, pe când celălalt tip de instruire, la locul de
muncă, pune accentul pe aptitudinile specifice, aferente postului ocupat.
"Printre cele mai răspândite metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale
putem enumera:
 Aptitudinile manuale: instruirea pe post, "furatul meseriei" şi instruirea cu scoatere
din producţie.
 Aptitudinile intelectuale: exerciţii pe studii de caz, exerciţii de rezolvare a
problemelor, formularea în scris a întrebărilor şi lucrul pe proiecte.

6
  Aptitudinile de comunicare şi sociale: cursuri de exprimare eficientă, cursuri de
redactare a rapoartelor, scenarii cu interpretare de roluri (jocuri de roluri) , discuţii
în grup şi exerciţii de conducere a echipei."
Uneori organizaţiile preferă ca derularea programului de dobândire a aptitudinilor
să se realizeze prin scoaterea din producţie – adică departe de presiunile normale ale mediului
de muncă obişnuit. Organizaţiile preferă acest lucru din două motive : pentru a se permite
exersarea deprinderilor nou dobândite într-un mediu relativ sigur, unde eventualele
greşeli comise nu se dovedesc nici umilitoare pentru cursant, nici costisitoare pentru
organizaţie ; din dorinţa de a se evita anumite manifestări ale structurilor
organizatorice informale, adică acele puternice forţe comportamentale care acţionează în
contextul profesional (de exemplu, "puterea obişnuinţei" sau "regulile nescrise")." O
dată însă atins nivelul de maximă competenţă, este de preferat practica la locul obişnuit de
muncă, deoarece tocmai acest gen de experienţă duce la obţinerea unei
performanţe optime."
4. " Participarea în grupuri eterogene de muncă : oferă posibilitatea, celor care doresc
să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea
opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să-şi pună în valoare propriile competenţe. "
5) " Participarea ca instructor la programele de pregătire : alături de cadrele didactice,
care au sarcini bine precizate în procesul de perfecţionare profesională, la această activitate pot
participa şi alţi specialişti, în calitate de instructori. Aceştia, oricât de bine ar fi pregătiţi, au
nevoie să-şi actualizeze "pregătirea şi să-şi însuşească noi cunoştinţe. În felul acesta instructorii
pot să-şi autodetermine cerinţele de perfecţionare."
6) " Participarea la şedinţe : considerând şedinţa ca o activitate în echipă, în cadrul
căreia au loc schimburi de informaţii, de idei şi opinii asupra modului de soluţionare a problemelor,
participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod
curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care aceasta
se confruntă. "
7 ) Formarea pe bază de competenţe :
Termenul de competenţă înseamnă "capacitatea de a demonstra altei persoane
că poţi să îndeplineşti la standarde satisfăcătoare o sarcină , un proces sau o funcţiune ".
Deci, competenţa presupune nu numai că o persoană poate face un anumit lucru, ci
şi că îl poate face la un standard predeterminat de performanţă.
Dacă analizăm învăţarea din punctul de vedere al rezultatelor pe care le obţine , se
observă că toate au în vedere o formă sau alta de comportament. De exemplu : în şcoala
primară, elevilor li se cere să demonstreze că au învăţat ceea ce profesorii lor au încercat
să le comunice ; puţin mai târziu în viaţa şcolară, elevilor şi apoi studenţilor li se cere să
demonstreze ce anume pot să facă, dar de asemenea sunt întrebaţi ce anume ştiu şi
înţeleg.după ce devin angajaţii unei organizaţii, oamenilor li se cere să demonstreze ce anume
ştiu să facă, dar şi să arate ce ştiu ;
Însă, paralel cu necesitatea demonstrării anumitor comportamente , cei în cauză
trebuie să demonstreze şi anumite atitudini generale,cum ar fi : respect faţă de ceilalţi,
atenţie acordată sarcinilor primite, interes faţă de munca depusă, loialitate faţă de grup ş. a.
8 ) Alte modalităţi de pregătire profesională :
"Pregătirea în clasă şi conferinţe, cuprinde cursuri şi prezentarea de lecţii, seminarii,
conferinţe etc, care pot fi folosite atât în legătură cu funcţia, cât si pentru dezvoltarea
pregătirii profesionale generale.

7
 Instruirea programată este o metodă de orientare a autoinvăţării, care prevede
studiul/învăţarea pas cu pas şi confirmarea ei imediată. Materia care trebuie să fie studiată
şi învăţată este divizată în module. Folosind, un curs, o carte sau alte mijloace, anumite
segmente ale informaţiilor sunt prezentate prin diferite forme de verificare a
cunoştinţelor progresiv în raport cu dificultatea lor. Cursantul este pus să răspundă după
fiecare segment, prin diferite forme de verificare a cunoştinţelor. După însuşirea
cunoştinţelor necesare şi obţinerea de răspunsuri bune la fiecare segment de pregătire,
cursantul poate trece la segmentul următor. În cazul unei insuficiente însuşiri sau
răspunsuri incorecte, cursanţii sunt orientaţi pentru a repeta modulul/segmentul respectiv.
Instruirea asistată de calculator, permite instruirea cursantului prin interacţiunea om
- calculator, aplicând mai ales metode de simulare.
Mijloace audiovizuale include folosirea de înregistrări audio şi video, filme,
televiziunea cu circuit închis, video-teleconferinţe şi altele.

Socializare sau integrare

Procesul de socializare este cheia culturii care apare într-o organizaţie, deoarece
socializarea este mijlocul prin care indivizii dobândesc accesul la credinţele, valorile şi ipotezele
acelei culturi. Culturile slabe şi fragmentate prezintă adesea o selecţie haotică a personalului şi
mai ales un proces haotic de socializare ulterioară angajării. Pe de altă parte, culturile puternice
se străduiesc din greu să expună angajaţii unui proces de socializare etapizat, elaborat cu grijă
(Johns, 1998).selectarea angajaţilor – noii angajaţi sunt selectaţi cu grijă pentru a-i obţine pe cei
care sunt capabili să se adapteze culturii existente, asigurându-se că indivizii nedoriţi se vor
elimina singuri;
- degradarea şi ridiculizarea – se referă la umilirea noilor angajaţi, astfel încât
aceştia să fie deschişi pentru ca prelua normele noii organizaţii;
- instruirea „în tranşee” – angajaţii sunt puşi să muncească în unul dintre
domeniile esenţiale ale companiei, pentru a înţelege modul în care funcţionează organizaţia. Nu
este neobişnuit ca angajaţii noi, indiferent de pregătire, să petreacă efectiv luni de zile la linia de
asamblare pentru a înţelege cultura unică pe care a dezvoltat-o firma la acest nivel.
- recompensarea şi promovarea – sunt utilizate cu grijă pentru a-i consolida pe
angajaţii care au o activitate bună în domenii care sprijină obiectivele organizaţiei;
- expunerea la cultura esenţială – credinţele şi valorile centrale sunt afirmate
permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;
- folclorul organizaţional – membrii sunt expuşi povestirilor care consolidează
natura culturii;
- modele de roluri – sunt identificaţi oameni care au făcut carieră în organizaţie,
pentru a asigura noilor membri modele de roluri ale căror acţiuni şi concepţii corespund culturii.
O cultură cu adevărat puternică este determinată de coerenţa acestor etape şi de
consolidarea lor reciprocă.
Integrarea profesională reprezintă etapa ulterioară angajării, care asigură asimilarea
noului angajat în mediul profesional şi adaptarea acestuia la cerinţele postului sau
compartimentului din care face parte acum.
Integrarea profesională este procesul de acomodare la condiţiile specifice activităţii
organizaţiei, în vederea satisfacerii unor nevoi presante ale acesteia, concomitent cu asigurarea
satisfacţiilor urmărite de persoana nou angajată.

8
 Integrarea profesională atrage multiple implicaţii de ordin psihologic, sociologic şi
administrativ. Integrarea profesională urmăreşte realizarea anumitor obiective printre care se
pot evidenţia următoarele:
- Sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. În acest
scop trebuie să li se ofere noilor angajaţi informaţiile de care aceştia au nevoie pentru începerea
în bune condiţii a activităţii la locul de muncă. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură
încordarea şi neîncrederea ajutîndu-i pe noii angajaţi în realizarea sarcinilor aferente posturilor .

- Familiarizarea şi acomodarea noului angajat cu grupul de muncă. Cerinţele

grupului nu coincid mereu cu ceea ce conducătorii departamentului noului angajat îi prezintă
angajatului. În aceste condiţii noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grupul de lucru, evitându-se
astfel apariţia unui conflict.
- Crearea unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de apartenenţă prin
conceperea unui program efectiv de integrare.
Practica managementului resurselor umane demonstrează faptul că reuşita integrării
noului angajat în activitatea social-economică a oricărei organizaţii, depinde atât de procedurile
de primire şi de integrare ale angajatului cât şi de rigurozitatea programului de integrare.

Etapele procesului de integrare profesională

În contextul unei bune acomodări a noului angajat cu locul de muncă este recomandabil
ca primirea angajatului să se realizeze în două etape, la nivelul organizaţiei şi la nivelul
compartimentului.

1. Primirea la nivelul organizaţiei

Aceasta constituie o procedură ce presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente, dintre care cele mai semnificative sunt:
- cunoaşterea organizaţiei prin efectuarea unei vizite în cadrul compartimentelor,
serviciilor din cadrul acesteia;
- oferirea de informaţii privind diverse servicii şi facilităţi acordate de organizaţie
propriilor salariaţi;
- cunoaşterea ,,cărţii de vizită,, a organizaţiei (prezentarea către fiecare nou angajat a
unui dosar care să cuprindă în esenţă regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de
ordine interioară, organigrama, fişa de sfaturi practice).

2. Primirea la nivelul compartimentului

Această etapă trebuie şi este indicat să se realizeze de către şeful respectivului
compartiment. Ea trebuie să urmărească următoarele direcţii:
- Efectuarea vizite detaliate a compartimentului prin intermediul căreia noul angajat
să se familiarizeze cu locul şi condiţiile de muncă, cu poziţia pe care o va ocupa în structura
organizaţiei;
- Vizitarea spaţiilor care urmează a fi utilizate de către angajat respectiv:biroul, sala
de mese, grupul social;
- Prezentarea postului şi a fişei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice
acestuia.
Adeseori noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu ajutorul colegilor săi
însă aceştia îi pot oferi informaţii incomplete sau eronate. Aceasta este una din raţiunile pentru

9
care integrarea profesională din partea organizaţiei este mult mai importantă.
Un program de integrare profesională bine pus la punct are un impact trainic şi imediat
asupra noului angajat şi îi influenţează performanţa la locul de muncă.
Întocmirea unui program de integrare se justifică cel puţin din două motive:
- schimbarea unui loc de muncă are mereu o repercusiune psihologică asupra individului
care trebuie să îşi demonstreze capacitatea într-un mediu nou;
- perioada de adaptare constituie, oricare ar fi postul care se ocupă, o fază de acumulări
progresive în domeniul noilor sarcini şi ea poate fi facilitată printr-o integrare rapidă.
Organizaţiile utilizează o serie de instrumente în activitatea de integrare, care sunt
diferenţiate în funcţie de specificul situaţiei şi personalitatea noului venit. În general, sunt
utilizate două modalităţi:
a) mapa de întâmpinare, care reuneşte informaţii despre noii angajaţi şi cuprinde
următoarele informaţii:
- lista de telefoane
- adresele intene ale fiecărui angajat sau sector important al organizaţiei
- formularele care sunt utilizate la colectarea şi difuzarea informaţiilor privind o gamă
largă de probleme
- programe de activitate zilnică cu menţionarea începerii şi încheierii programului
- descrierea activităţilor organizaţiei cu ajutorul unei liste a tuturor unităţilor,
componentelor
- descrierea proiectelor de viitor pe care şi-le propun compartimentele
- regulamentele şi instrucţiunile privind securitatea muncii, proceduri disciplinare şi de
rezolvare a nemulţumirilor.
b) desemnarea unui mentor - uneori mapa oferită noului angajat nu este suficientă. Ea
nu oferă “contactul uman” care poate produce o impresie favorabilă de durată. De aceea, după
efectuarea primirii şi începerea activităţii, procesul de integrare a noului angajat în viaţa
economico-socială a organizaţiei este coordonat de un mentor („tutore”) al cărui rol constă în
esenţă în:
- familiarizarea cât mai rapidă a noului angajat cu mediul său de lucru;
- acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină
(acesta are un rol de confident, de evaluator dar şi de mediator în aplanarea eventualelor
neînţelegeri pe care iniţiativele noului angajat le-ar putea genera);
- punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizaţiei sau din afara sa.
Integrarea profesională poate fi considerată încheiată în momentul în care angajatul a
ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv.Această perioadă
poate dura în funcţie de caz, de la câteva luni până la un an.
În acest interval se recomandă organizarea de către specialiştii compartimentului de
resurse umane a unor întâlniri cu angajatul la intervale de 3-6 luni şi la un an de la încadrarea
acestuia, urmărindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un
rol deosebit în organizaţiile care utilizează o perioada de probă sau de încercare în activitatea
noului angajat deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a
organizaţiei şi mai ales definitivează adaptarea deciziei de angajare.

SOCIALIZAREA PROFESIONALĂ
• SOCIALIZAREA, în sens larg, este un „concept cuprinzător care circumscrie
întregul proces prin care ne dezvoltăm modalităţi de gândire, simţire şi acţiune, acumulate prin

10
interacţiunea cu diverse persoane sau prin alte modalităţi, cu scopul de a ne adapta la viaţa
socială”. (Bogdan – Tucicov, Chelcea, Golu, 1981).
• Procesul de socializare este definit ca fiind „transmiterea şi însuşirea unor
modele cultural – normative prin intermediul cărora indivizii dobândesc conduite socialmente
dezirabile şi îşi însuşesc procedurile şi regulile necesare pentru a putea dezvolta acţiuni aşteptate,
predictibile pentru aşteptările colectivităţii”. (Rădulescu)
• Schein susţine că socializarea este procesul prin care un nou angajat învaţă:
scopurile principale ale unei organizaţii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse,
responsabilităţile ce îi revin în rolul organizaţional deţinut, modelele comportamentale cerute de
performarea rolului, regulile şi principiile care permit menţinerea identităţii şi integrităţii
organizaţiei, filozofia ce ghidează politica organizaţiei către angajaţi şi clienţi, climatul în care
interacţionează membrii organizaţiei (Schein, 1985, p.6).
• O serie de alţi termeni (adaptare, acomodare, asimilare) ne ajută să înţelegem mai
bine caracterul de proces al integrării organizaţionale şi fenomenele pe care le implică

• Asimilarea socială presupune procesul de transformare “prin care indivizii sau

grupurile aparţinând unor medii sociale diferite se transformă, omogenizându-se”

• Adaptarea este un “proces de ajustare” ce presupune „interacţiuni permanente,

dinamice şi dialectice între individ şi membrii societăţii (în cazul nostru este vorba de un grup
mai restrâns, organizaţional) care îi recunosc identitatea, capacităţile, locul şi statutul” (Doron,
Parot, 1999, p. 31).
Integrarea organizaţionala circumscrie conceptul de socializare presupunând, pe lângă
o armonie socială, şi o potrivire profesională între angajat şi organizaţia în care acesta intră;
integrarea organizaţională este un proces complex, acest lucru datorându-se multiplelor
dimensiuni care trebuie luate în calcul în analiza acestui fenomen

• STRATEGII DE INTEGRARE
 Noul angajat cunoaşte responsabilităţile postului, dar nu şi cultura organizaţională
 Noul angajat cunoaşte cultura organizaţiei dar nu şi responsabilităţile postului.
 Există mai mulţi angajaţi simultan, pentru acelaşi tip de post (de exemplu
reprezentanţi de vânzări)
 Există mai mulţi angajaţi simultan, dar pentru posturi diferite la nivel de
specializare - asemănătoare sau diferite din punctul de vedere al ierarhiei
 Noii angajaţi au avut poziţii ierarhice mai înalte sau mai reduse faţă de poziţia
prezentă

Cele mai cunoscute strategii de integrare în literatura de specialitate cuprind mai multe
polarităţi: formal / informal, individual / colectiv, secvenţial / nonsecvenţial, fix / mobil, serial /
disjunctiv, de învestire sau dezînvestire, de tip competiţie.

 Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizaţională

a noilor angajaţi urmează programe standardizate, după o planificare bine definită (care nu pot fi
schimbate în funcţie de anumite situaţii aleatorii). Desigur, în funcţie de noii angajaţi – poziţia şi
pregătirea lor, programele pot avea anumite limite, în cadrul cărora se pot modifica: pot exista

11
programe specifice de integrare pentru cei cu funcţii manageriale, pentru cei din producţie,
pentru cei ce lucrează efectiv fără a deţine o funcţie de conducere, control, etc.
Exemplu de strategie formală: în universităţi, academie de poliţie sau militară, cursurile
managerilor de vârf, atunci când există cursuri formale înainte de „intrarea în producţie”.

• Strategiile informale au loc în cursul desfăşurării sarcinilor de serviciu,

neexistând un program prestabilit, fără a fi operate „scoateri de la locul de muncă, din
producţie”; de asemenea nu există o durată delimitată, managerul sau colegii oferind diverse
informaţii noului angajat în funcţie de situaţiile apărute şi de nevoile de formare ale acestuia.
Exemplu de strategie informală: socializarea la locul de muncă cu ajutorul celor care
îndeplinesc aceleaşi sarcini

BIBLIOGRAFIE

1. Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane,

Editura Economică, Bucureşti, 1998.
2. G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
2000.
3. Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, "Managementul resuselor umane",
Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.
4. G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
2000.
5. Mathis, Robert L., Panaite, C. Nica, Rusu, Costache, "Managementul
resurselor umane", Editura Economică, Bucureşti, 2001,
6. G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
2000.

12