Proiect fluctuatia de personal

Alecu Ioana

Burghiu Diana

Moraru Maria-Silvia

Socotinschi Sinziana

Master PMTS,an I

Fundamentare teoretica
 Fluctuatia de personal este un fenomen intalnit in aproape orice companie la un anumit nivel
si include atat procesul de angajare cat si plecarea angajatilor dintr-o companie. (Shevchuk,
I.,2003).

Fluctuatia poate fi:

-Voluntara

-Involuntara

Motivele pentru plecarea personalului pot fi urmatoarele:

- concediere, (atunci cand decizia apartie managerului si apare in urma lipsei de eficacitate
a angajatului, a incalcarii unor reguli sau a incongruentei personale),
- demisie ( atunci cand decizia ii apartine salariatului, fie din cauza insatisfactiei la locul de
munca, fie datorita aparitiei unei alte oportunitati mai tentante),
- pensionare(apare atunci cand angajatul indeplineste limita de varsta sau in caz de
pensionare medicala),
- reduceri de personal (presupune concedierea simultana a mai multor salariati).( Russo,
A.T., 2000).

Desi considerat un process firesc de cele mai multe ori, acest fenomen poate afecta
compania, mai ales in ceea ce priveste costurile necesare procesului de angajare a unor noi
salariati. Fluctuatia de personal a atras atentia cercetatorilor cu mai mult de 100 de ani in urma.
Acesta este recunoscut ca fiind un fenomen care are consecinte atat asupra persoanei, cat si aupra
companiei. (Griffeth, R. & Hom, P., 2004).

Conform unui studiu recent, mai mult de 2/3 manageri de resurse umane au declarant ca
pensionarea, demisia si angajarea personalului reprezinta cea mai inalta priotate pentru ei.
(Reiche, S., 2002) Concluziile empirice sustin ca, cu cateva exceptii, fluctuatia de personal la un
nivel crescut intr-o companie este asociata cu performanta scazuta a companiei, productivitate
scazuta si lipsa de eficacitate. (Savall, H. & Zardet, V., 2008).

Atitudinea, satisfactia la locul de munca si nivelul de implicare organizationala sunt elemente

considerate ca fiind predictor importanti in ceea ce priveste demisia voluntara a unui angajat. O
atitudine negative asupra locul de munca duce la lipsa satisfactiei in munca, desi studiile arata ca
angajatii parasesc actualul loc de munca atunci cand apare o alternative rezonabila. Unul din
motivele importante pentru care un salariat pareste locul de munca este reprezentat de relatia pe
care o are cu managerul sau. (Acutt, J. & Hattingh, S. P., 2008). Cercetatorii vorbesc insa si de o
latura a personalitatii care este asociata cu instabilitatea la locul de munca. Mai exact, acestia
considera ca pentru anumite persoane, schimbarea frecventa a locului de munca poate deveni un
comportament invatat, repetat ulterior la toate locurile de munca. Predictia unor posibile
comportamente nefavorabile sau demisia este principalul scop al unui interviu.

Fluctuatia de personal: pierdere sau oportunitate?

Cea mai importanta dezbatere pe care managerii de resurse umane este aceea cu privire la
fluctuatia de personal. In timp ce majoritatea sustine ca acest fenomen este unul cu consecinte
negative, exista si persoane care privesc acest process ca fiind unul pozitiv. (Taylor, S., 2002).
Pentru majoritatea managerilor de resurse umane, fluctuatia de personal reprezinta una din cele
mai importante probeleme, insa exista si specialisti care neaga importanta acestei probleme.
Pentru acestia din urma, fluctuatia de personal aduce, odata cu angajarea unor noi salariati, idei
noi, o noua viziune si forta proaspata de munca. Acestia sustin ca daca o companie nu ar aduce
angajati noi, nu va avansa atat de mult, din cauza lipsei de perspectiva adusa de persoanele recent
angajate. (Rabin, J., Vocino, T., Hildreth, B.& Miller, G., 1995)Un alt avantaj este reprezentat de
economisirea de resurse financiare prin inlocuirea unu angajati cu salarii foarte mari, cu angajati
cu salarii mai mici. Un alt argument este dat de faptul ca prin demisia unui angajat, acesta poate
fi inlocuit cu unul mult mai eficient la locul de munca.

Cauzele pentru care un angajat paraseste compania:

Cauze interne:
 - lispa satisfactiei in munca
- conflicte cu managerul;
- salariu mic
- lipsa posibilitatilor de promovare
- conflicte cu colegii
- incongruenta dintre valorile personale si valorile companiei

Cauze externe:

- aparitia unui post mai avantajos la o alta companie;

- schimbarea domiciliului. ( Rabin, J., Vocino, T., Hildreth, B.& Miller, G., 1995).

Prezentarea societatii comerciale

Societatea comerciala are denumirea de Automotos.srl, sediul societatii se afla in zona Voluntari,
Ilfov. Exista de asemenea un subsediu in Cluj-Napoca. Durata de functionare a societatii este
nelimitata.

Obiectul de activitate

Principalul obiect de activitate este importul si distributia de masini. Portofoliul sau include si
produse post-vanzare.

Compania si-a inceput activitatea in 1989. De atunci, a castigat o reputatie solida in toate
aspectele managementului de flote de masini. Ne concentram pe oferirea celor mai bune servicii
posibile pentru clientii nostri, pentru soferi si pentru furnizori.

Structura organizatorica a societatii:

Compania Automotors este structurata in 4 departamente:

- Departamentul Staff, din care fac parte: Directorul General, Managerul de Resurse
Umane si Specialistul in Recrutare.
 - Departamentul Operational din care fac parte: Directorul Operational, Managerul
Operational, 2 MRT specialist ( ingineri auto), Damage and Insurance Specialist,
Specialist Achizitii si Directorul de Achizitii.
- Departamentul Comercial din care fac parte: Directorul Comercial, 2 Manageri
Comerciali si 4 Specialisti in Vanzari.
- Departamentul Financiar din care fac parte: Director Financiar, Manager Financiar,
Specialist Contabil si Risk Management Specialist ( acesta calculeaza profitul unei
companii care doreste sa colaboreze cu compania Automotors si decide daca aceasta
indeplineste conditiile organizatiei).

Director general

a) Activitati generale :
obtinerea informatiilor
luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor
programarea muncii si activitatilor
coordonarea muncii sau activitatilor altor persoane

b)Abilitati necesare :

intelegere verbala
expresivitate verbala
intelegerea textelor scrise
expresivitate scrisa

c)Aptitudini necesare :

intelegerea textelor citite

ascultare activa
vorbire
gandire critica

d)Stilul de munca :

respectarea obligatiilor
atentie la detalii
conducere
auto-control

e)Cunostinte necesare :
 administratie si management
resurse umane
servicii personale si orientate catre client
economie si contabilitate

Manager resurse umane

a)Activitati generale :

comunicarea cu superiorii,egalii si subordonatii

rezolvarea conflictelor si negocierea cu alte persoane
stabilirea si intretinerea relatiilor interpersonale
luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor

b)Abilitati necesare :

intelegere verbala
intelegerea textelor scrise
expresivitate verbala
expresivitate scrisa

c)Aptitudini necesare :

managementul resurselor umane

ascultare activa
vorbire
sensibilitate sociala

d)Stilul de munca :

integritate
rezistenta la stres
conducere
respectarea obligatiilor

e)Cunostinte necesare :

resurse umane
administratie si management
limba materna
servicii personale si orientare catre client

Specialist in recrutare
a)Activitati generale :

comunicarea cu superiorii,egalii si subordonatii

utilizarea calculatoarelor
obtinerea informatiilor
recrutarea,selectarea,angajarea si promovarea angajatilor

b)Abilitati necesare :

intelegere verbala
intelegerea textelor scrise
expresivitate verbala

c)Aptitudini necesare :

ascultare activa
vorbire
intelegerea textelor citite
gandire critica

d)Stilul de munca :

atentie la detalii
integritate
cooperare
respectarea obligatiilor

e)Cunostinte necesare :

resurse umane
limba materna
secretariat
administratie si management

Inginer auto

a)Activitati generale :

utilizarea calculatoarelor
obtinerea informatiilor
luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor
analizarea datelor sau informatiilor
b)Abilitati necesare :

analiza matematica
organizarea informatiilor
intelegerea textelor scrise
analiza deductiva

c)Aptitudini necesare :

rezolvarea problemelor complexe

gandire critica
intelegerea textelor citite
ascultare activa

d)Stilul de munca :

atentie la detalii
gandire analitica
respectarea obligatiilor
initiative

e)Cunostinte necesare :

inginerie si tehnologie
design
mecanica
matematica

Director comercial

a)Activitati generale :

comunicarea cu alte persoane din afara organizatiei

comunicarea cu superiorii,egalii si subordonatii
obtinerea informatiilor
gandire creativa

b)Abilitati necesare :

intelegere verbala
expresivitate verbala
intelegerea textelor scrise
analiza deductive
c)Aptitudini necesare :

ascultare activa
gandire critica
persuasiune
sensibilitate sociala

d)Cunostinte necesare :

vanzari si marketing
servicii personale si orientate catre client
limba maternal
administratie si management

Director financiar

a)Activitati generale :

obtinerea informatiilor
vanzari sau influentarea altor persoane
utilizarea calculatoarelor
stabilirea si intretinerea relatiilor interpersonale

b)Abilitati necesare :

expresivitate verbala
intelegere verbala
intelegerea textelor scrise
expresivitate scrisa

c)Aptitudini necesare :

ascultare activa
vorbire
scriere
intelegerea textelor citite

d)Stilul de munca :

integritate
atentie la detalii
respectarea obligatiilor
conducere
e)Cunostinte necesare :

servicii personale si orientate catre client

administratie si management
limba materna
matematica

Specialist in achizitii

a)Activitati generale :

obtinerea informatiilor
stabilirea si intretinerea relatiilor interpersonale
identificarea obiectelor,actiunilor si evenimentelor
luarea deciziilor sau rezolvarea problemelor

b)Abilitati necesare :

intelegere verbala
expresivitate verbala
claritatea vorbirii
analiza matematica

c)Aptitudini necesare :

ascultare activa
vorbire
negociere
persuasiune

d)Stilul de munca :

integritate
rezistenta la stres
auto-control
respectarea obligatiilor

e)Cunostinte necesare :

servicii personale si orientare catre client

administratie si management
vanzari si marketing
limba materna
Obiective generale are organizatiei

CALITATE

Calitatea superioara a serviciilor i produselor oferite constituie criteriul de baz pentru ob inerea
satisfaciei clienilor notri.

PERFORMAN

Pentru a obine performanta e nevoie de idei creative, atitudine vizionara, determinare n munca
si adaptabilitate i grija fata de clieni.

COMPETEN

Pe o pia n continua dezvoltare, echipa noastr cauta s furnizeze cele mai noi i competente
solutii i produse, astfel incat sa satisfacem nevoile clienilor.

Evaluarea angajatiilor

Evaluarea personalului se face anual, in functie de performanta, prin completarea unor fise de
evaluare de catre managerii si directorii fiecarui departament. In cazul in care rezultatul este unul
pozitiv, angajatii primesc sporuri, recompense si un al 13-lea salariu la sfarsitul anului.

Instruirea profesionala

Compania ofera traininguri de specialitate, colaborand cu o companie cu un profil de acest gen

pentru imbunatatirea performantei si pentru cresterea satisfactiei in munca. De asemenea,
trainingurile de specialitate urmaresc si formarea legaturilor dintre colegi, imbunatatirea
comunicarii dintre acestia si crearea unei atmosfere placute la locul de munca.

Analiza fluctuatiei de personal

In intervalul 2010-2015 au existat fluctuatii de personal in cadrul societatii Automotors.

Flux intrari personal lunar intre anii 2010-2016

n r .intrri post/luna
indice intrri pe post= X 100
nr . post fix

Intrar Ian Febr Marti Aprili Ma Iuni Iuli Augus Septembri Oct Noi Dec Tota
i . . e e i e e t e . . . l
2010 1 2 0 0 2 0 1 0 3 0 0 1 10
2011 1 0 0 1 0 2 1 0 0 3 1 0 9
2012 0 2 0 0 3 0 0 1 0 0 1 0 7
2013 0 2 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 8
2014 1 0 0 2 2 0 0 1 0 1 1 0 8
2015 0 1 2 0 0 2 1 0 0 1 1 0 8

Flux iesiri personal lunar intre anii 2010-2016

n r .iesiri post /luna

indice ieiri pe post= X 100
nr . post fix

Iesir Ian Febr Marti Aprili Ma Iuni Iuli Augus Septembri Oct Noi Dec Total
i . . e e i e e t e . . .
201 0 1 0 2 1 0 0 2 1 0 1 1 9
0
201 0 1 1 0 0 2 2 0 1 0 3 0 10
1
201 1 1 0 0 2 1 0 1 0 0 1 0 7
2
201 0 1 1 0 1 0 0 1 2 0 2 0 8
3
201 1 0 1 1 0 2 1 0 0 1 1 0 8
4
201 0 1 1 1 0 0 2 0 1 0 2 0 8
5

Coeficient fluctuatie personal:

anul Numar de ieiri Numar posturi fixe Coeficient fluctuaie personal

2010 10 21 47%

2011 9 21 42%

2012 7 21 33%

2013 8 21 38%

2014 8 21 38%

2015 8 21 38%
anul Numar de intrari Numar posturi fixe Coeficient fluctuaie personal

2010 9 21 42%

2011 10 21 47%

2012 7 21 33%

2013 8 21 38%

2014 8 21 38%

2015 8 21 38%

Bibliografie:
Acutt, J. & Hattingh, S. P. (2008). Occupational Health. Management and practice for health
practitioners. Juta Academics
Griffeth, R. & Hom, P. (2004). Innovative Theory and Empirical Research on Employee
Turnover. Information Age Publishing. Connecticut.
Rabin, J., Vocino, T., Hildreth, B.& Miller, G. (1995). Handbook of Public Personnel
Administration. Marcel Dekker
Reiche, S. (2002). Coping System for Employee Turnover. Diplomica Verlag.
Russo, A.T. (2000). Minimizin Employee Turnover by focusin on the New Hire Process. Prescott,
Arizona.
Savall, H. & Zardet, V. (2008). Mastering Hidden Cost and Socio Economic Performance.
Information Age Publishing
Shevchuk, I. (2003). Who stays and who leaves? Social dynamics surrounding employee
turnover. Master of Arts, National University Kyiv-Mohyla Academy, Ukraine.

Taylor, S. (2002). The employee retention handbook. Chartered Insitute of Personnel and
Development.

https://docs.google.com/document/d/1hxJ6WEvTlSYoXawEYTUf4MIj3wsxHfwg13q2vgXiEns/
edit