Sunteți pe pagina 1din 92

CUPRINS p. 1. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare 1.1. Oferta de resurse umane 1.2. Cererea de resurse umane 1.3.

1.4. 2. Piaa extern a muncii Analiza posturilor 4 4 5 8 9 12 12 13 14 15 16 17 27 28 28 32 34 34 36 37 39 41 42 44 46 47 51 51 52 53 56 57 58 59 60

Recrutarea resurselor umane pentru organizaii 2.1. Scopul recrutrii i seleciei 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. Abordrile strategiei de recrutare Recrutarea intern Recrutarea extern Metode interne i externe combinate Alegerea unei metode de selecie

3.

Selecia resurselor umane 3.1. Organizarea seleciei 3.2. Etapele procesului de selecie 3.3. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional Identificarea trsturilor psihologice relevante 4.1. Descrierile intuitive 4.2. Analize de post /funcie 4.3. 4.4. 4.5. Evaluri realizate de ctre experi Studii ale performanei n profesie Construirea bateriei de evaluare psihologic 4.5.1. Exist criterii psihologice clar definite 4.5.2. 4.5.3. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. Testele psihologice / inventarele de personalitate Chestionarele de atitudine

4.

Nu exist criterii psihologice clar definite Organizarea i realizarea examenului de evaluare psihologic Aplicarea probelor colective sau individuale Realizarea profilului psihologic Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice

5.

Interviul de selecie 5.1. Greeli frecvente n interviul de selecie 5.2. 5.3. 5.4. Etapele unui interviu profesionist Regizarea interviului profesionist Metoda centrului de evaluare

5.5. 5.6. 5.7. 6.

Oferirea postului i negocierea Integrarea noilor angajai Costuri ale recrutrii i seleciei

61 61 62 65 65 67 69 70 70 71 71 72 73 73 73 74 75 75 76 76 77 77 77 78 79 82

Motivarea personalului 6.1. Caracteristicile motivrii 6.2. 6.3. 6.4. Motivarea prin leadership Motivarea la locul de munc Teoriile motivaionale de proces 6.4.1. Teoria ateptrii 6.4.2. 6.4.3. 6.5. Teoria echitii Teoria stabilirii obiectivelor

Strategiile motivrii 6.5.1. mputernicirea 6.5.2. 6.5.3. 6.5.4. 6.5.5. Participarea Lucrul n echip Strategia reinerii Strategia recompenselor Planurile individuale Plata funcie de rezultate Plata funcie de performan Planurile pentru echipe Planurile pentru fabrici Planurile pentru companii

6.6.

Crearea unui sistem de plat 6.6.1. 6.6.2. 6.6.3. 6.6.4. 6.6.5. 6.6.6.

Bibliografie Anexe

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE


Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i stabilirea aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei. nseamn o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen lung. n forma sa simplificat, planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni), etc. Primul pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce trebuie cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri trebuie s contureze aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. 1.1. Oferta de resurse umane O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru personalul existent - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenial - localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. n primul rnd, este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt:

Numr: Ce numr din fiecare categorie exist? Calificri: Care sunt calificrile puse la dispoziie de aceti angajai? Performana: Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? Flexibilitatea: Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea: Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? Profilul vrstelor: Avem probleme legate de dezechilibre ntre personalul experimentat i neexperimentat? Distribuia pe sexe: Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre?

Plecrile : Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile? Sunt cunoscute toate aceste informaii ?

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real al situaiei resurselor umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: 1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de personal a firmei; 2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de personal; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romaniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de personal potrivit, ngust calificat pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaiei de a atrage noi candidai i de a-i reine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea, ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar, la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare, nu se poate menine un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiunilor din firm. Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei personalului, s revad datele istorice privind fluxul de personal, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund n resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun, ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm. 1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate determina prin mai multe moduri: analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune.

Ar trebui s pregtim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metode statistice, la fel ca n cazul ofertei. ns trebuie inut cont de evenimentele sociale sau industriale care nu au avut precedent pe piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a posturilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi precum cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar. O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate poate fi mai important dect metodele statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, n care sunt solicitai s rspund la anumite ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor, iar chestionarul este refcut i retrimis. Activitatea se repet pn cnd experii ajung la acelai rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane implic utilizarea unor indicatori:

rata productivitii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctuaiei= numr de personal care a plecat ntr-un an / numr mediu de angajri ntrun an. Rata de 25% poate fi considerat ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii, aceast rat ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.

De aceea, calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia personalului are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: dovedete tentaia de a angaja personal proaspt; permite organizaiei s piard mai uor personalul cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; introduce elementul de auto-selecie al noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu.

Dezavantajele sunt: costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai; ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; costuri de instruire i adaptare; irosirea de resurse n oameni. poate determina dificulti n atragerea noului personal.

Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare.

rata stabilitii personalului leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu / numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei ;

rata de angajare ca numr al personalului indirect productiv; curba de nvare este un model modern de previzionare, care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare, ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast metod permite evaluarea cererii de personal prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai ; regresia multipl este o metod matematic, care utilizeaz corelarea cu ali indicatori (vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane.

Dac organizaia se grbete, atunci ea i va angaja personal instruit din afara ei. Odat trecut acest stadiu, ea i va putea permite s-i creasc singur viitorul personal. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de personal depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Dac firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i al produciei de confecii. Dac piaa este turbulent, cu o cerere de produse/servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea resurselor umane este dificil de fcut. ntr-o organizaie, un element important n previziunea forei de munc este judecata managerial. Pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitaii lor, managerii pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie i de a alctui documentul final cu privire la nevoile de personal i de a-l

analiza cu managerul general pentru a realiza i un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre resurse umane poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 1.3. Piaa extern a muncii Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice, asociat cu un nivel ridicat al omajului, atunci din punct de vedere al patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal, iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei muncii. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac, de asemenea, un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i deseori exist o penurie de indivizi calificai pentru anumite posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumpartor, spre deosebire de anii 70, cnd dominant era vnztorul. Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea, ei trebuie cumprai gata pregtii! Cnd piaa este competitiv, firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia de personal, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a personalului calificat. Ca de obicei, cnd oferta e redus, valoarea de utilizare este n cretere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de personal. Investiia n tehnologie produce, de asemenea, modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii, o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor, ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie luai n considerare. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie. 8

n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin, sindicatele au o poziie nefast la negocieri, n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc personalul dac treaba nu merge. n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii resurselor umane vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc personalul capabil s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i personal adaptabil schimbrilor, stabilitatea personalului de baz, reducerea nevoii de recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt. 1.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei, astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane. Analiza postului se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi. Unele dinte ele pot fi asemntoare, oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile n planificare. Posturile care cer CCA similare pot duce la o instruire a personalului, astfel nct s aib suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune. Familiile de posturi pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea, familia de posturi poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post, ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn, dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta:

Care este raiunea existenei acestui post? Ce rezultate sunt ateptate de la acest post? Ce meserii sunt necesare? Care este autoritatea formal de care se bucur postul? autoritatea de a utiliza resursele financiare autoritatea de a recruta personal

autoritatea de a concedia angajai bugetul n lei numr de personal echipament/spaiu/cldire/vehicule?

Care sunt resursele alocate postului? -

Ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele postului). Pentru a redacta o decriere de post cele mai dificile seciuni sunt: 1. obiectivele postului 2. responsabilitile principale

Planificarea resurselor umane

Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Fig.1.1. Implicaii ale analizei postului (Sursa: De Nisi i Griffin, Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp, 2001 Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului. Pentru a scrie principalele responsabiliti, se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (exemplu: stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (exemplu: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care s optimizeze vnzrile computerelor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de 10

execuie: verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, conform calitii i ritmicitii cerute de manageri).

(ex: produce

Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [8] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv, trebuie urmate etapele:

Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui Cooperarea cu reprezentanii angajailor Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pregtirea analistului postului Stabilirea personalul implicat Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii

sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere. Exerciii

Care din activitile de managementul resurselor umane din organizaia dv. va fi influenat de tehnologia informatic n urmtorii patru ani ? Analizai fia dv. de post i propunei mbuntirea ei.

11

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAIE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente. 2.1. Scopul recrutrii i seleciei Sistemul de recrutare reprezint mai mult dect un procedeu mecanic, care are drept scop identificarea unui numr ct mai mare de persoane, dintre care s se poat alctui un nucleu de candidai de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea mecanic reprezint viziunea managerial tradiional, conform creia candidaii poteniali sunt persoane lipsite de judecat, care pot fi cu uurin manipulate. Pe de alt parte, potenialii candidai ncearc s i negocieze poziia i s i manipuleze interlocutorul prin accentuarea propriilor caliti. Sistemele de recrutare organizate mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate i pot genera erori. Recrutarea este procesul de cutare i de atragere a unui grup de persoane, dintre care pot fi selectai candidaii pentru locurile de munc vacante. De exemplu, s-a estimat c, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de ctre anajatorii din Marea Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor i dificil, mai ales n condiiile n care este repetat n vederea atragerii i selectrii candidailor potrivii. Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidai cu aptitudini rare sau atunci cnd pe piaa muncii abund cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizaiile trebuie s abordeze recrutarea cu deosebit grij i consideraie, astfel nct s poat identifica persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare. Selecia este considerat procesul de alegere a individului din grupul aplicanilor disponibili, individ care are potenialul de a duce sarcina la bun sfrit. Dac procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuaiei personalului va fi mare, conducnd la pierdere de timp, energie i la costuri administrative ridicate. Mai mult, persoanele selectate pot s rmn n cadrul organizaiei i s aib nite performane cel mult mediocre, blocnd calea persoanelor din subordine care merit s fie promovate. Atunci cnd recruteaz un candidat, angajatorii trebuie s i concentreze atenia asupra angajamentului (gradului de implicare) i flexibilitii potenialului angajat i s ncerce s adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidailor potrivii. Flexibilitatea Capacitatea de a rspunde i de a gestiona rapid schimbrile este esenial n mediul actual incert i chiar haotic. O modalitate de a rspunde problemelor de gestiune a recrutrii 12

este utilizarea de ctre organizaii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite de angajai. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigur c persoanele potrivite sunt recrutare i selectate, n acord cu nevoile organizaiei. Modelul firmei flexibile presupune c cererile variate de pe piaa muncii pot fi separate, astfel nct s fie satisfcute de diferite segmente ale forei de munc. Aceasta ajut sistemele de recrutare s poat fi aplicate unor segmente diferite ale forei de munc sau ale operaiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea angajailor-cheie de ctre un tampon format din angajai periferici, care reduc presiunea pieei externe. Este important ca managementul resurselor umane s urmreasc crearea unui sistem flexibil, n cadrul cruia angajaii sunt capabili s se adapteze i s se pregteasc pentru schimbri viitoare. Angajaii flexibili au capacitatea de a dezvolta n mod continuu noi abiliti, ceea ce le permite lrgirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunotinelor i creterea performanei n activitatea curent. Angajamentul n ultimii ani, o mare atenie se acord conceptului de angajament, n special angajamentului organizaional. C. Mottaz [32] vede angajamentul organizaional ca o atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leag sau ataeaz individul locului su de munc. Prin concluziile sale se remarc faptul c angajaii care posed standarde de lucru nalte necesit niveluri de recompense care, n schimb, se potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii trebuie s fie tratai diferit pentru dezvoltarea angajamentului fa de organizaie. Prin urmare, managementului resurselor umane i se cere s examineze recompensele existente pe pia, precum munc interesant i plin de sens, un mediu de susinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare i dezvoltare. 2.2. Abordrile strategiei de recrutare Pe lng abordrile obinuite ale recrutrii, n anul 2004 A. Price [1] a oferit o nou abordare a recrutrii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila n acest studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cutate funcie de abiliti i experiena de a realiza anumite sarcini cu instruire minim. Aceasta a fost descris drept cea mai bun practic deoarece este considerat obiectiv. Price consider c procesul are o secven logic, adresnd trei ntrebri: 1. Ce sarcini i responsabiliti presupune postul? 2. Ce cunotine, ndemnri i abiliti vor fi necesare? 3. Cum pot fi aceste criterii identificate n potenialii aplicani?

13

Aceast abordare presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit persoan poate fi identificat. De asemenea, presupune abordarea organizaiei ntr-un mod conservator, n care intenia este gsirea persoanelor potrivite pentru posturi inflexibile. Strategia maleabilitii ncearc s gseasc persoanele care se integreaz bine n organizaii. Sunt cutai candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti personale, care s se potriveasc culturii i structurii organizaionale prestabilite. n general, acetia sunt tineri sau dein puin experien de munc. Se presupune c, o dat identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise. Aceast abordare se focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor japoneze. Att strategia de compatibilitate, ct i cea de maleabilitate sunt strategii care privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregtirea angajailor pentru schimbrile viitoare. n loc s caute candidai care s ocupe posturile prestabilite sau recrui maleabili cu personaliti slabe, organizaia caut indivizi versatili i adaptabili. Intenia este recrutarea de angajai care s poat face fa sarcinilor curente i care demonstreaz, totodat, deschidere i potenial de instruire, astfel nct s fie pregtii pentru a face fa schimbrilor de sarcini. Un bun exemplu al combinrii acestor abordri este strategia de recrutare a companiei McDonalds. Compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea candidailor sunt extrem de importante. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post. Totodat, persoana trebuie s se integreze n cultura organizaional a companiei McDonalds. McDonalds apreciaz angajaii care au o atitudine positiv n raport cu clienii, cu propria persoan i cu ali angajai, precum i pe cei care lucreaz intens n vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate. Aceast persoan trebuie s fie flexibil, adaptabil i s poat face fa schimbrilor, avnd n vedere c McDonalds este o companie global, ntr-o industrie foarte competitiv, n care schimbrile sunt inevitabile. 2.3. Recrutarea intern Procedeul recrutrii interne presupune relocarea unor angajai pe alte posturi, cu condiia ca acetia s fie interesai de schimbare. Avantajele acestei metode sunt cunoaterea de ctre manageri a punctelor tari i slabe ale angajailor i cunoaterea organizaiei de ctre candidai. Aceast metod poate spori motivarea i satisfacia angajailor, ducnd la reducerea fluctuaiei de personal. De asemenea, poate fi o cauz a creterii rentabilitii investiiei. Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurrii transparenei i corectitudinii. n caz contrar, se poate constata c persoanele promovate sunt incapabile s ndeplineasc cu succes sarcina. S-a observat c favoritismul i discriminrile subtile pot genera nemulumire, scderea motivaiei n rndul angajailor i chiar la endogamie, ceea ce mpiedic organizaia s beneficieze de snge nou i idei novatoare. Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de personal a organizaiei) cu prioritate salariailor din firm. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de 14

manageri. n cadrul politicii de personal este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern. Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii:

existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat; exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie; existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe

rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor. 2.4. Recrutarea extern Acest procedeu presupune atragerea de candidai din exteriorul organizaiei. Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul identificrii a noi opinii i perspective pentru companie, putnd fi mai ieftin i mai facil. Totui, dezavantajele se refer la faptul c atragerea, contractarea i evaluarea potenialilor candidai sunt mai dificile. Cu siguran, perioada de adaptare i de orientare va fi mai lung. Probleme morale pot aprea n rndul vechilor angajai. Pe de alt parte, o atenie deosebit trebuie acordat transparenei n ceea ce privete alegerea acestei metode de recrutare. O alt variant de a gsi oameni potrivii pentru un post este cutarea extern a candidailor. Ea are n vedere:

dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii; mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele firme mari raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern; gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate i creaie.Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.

15

Sursele posibile de recrutare a personalului sunt: Zona local: coli profesionale, licee, firme, oficiile de munc i protecie social, universiti (dac exist), propria ntreprindere, orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a personalului din unversiti, asociaii profesionale, firme specializate n recrutarea personalului, personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat, asociaii ale persoanelor cu handicap. 2.5. Metode interne i externe combinate Pe msura creterii complexitii organizaiilor i a nevoilor de creare i meninere a unui avantaj competitiv, organizaiile sunt forate s ia n considerare cea mai bun opiune n efortul de atragere i recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul n cauz. S-a observat c, n organizaiile high-tech, poziia vacant este oferit att candidailor interni, ct i celor externi. Aceasta ofer un sistem deschis de abordare competitiv, care are drept scop asigurarea compatibilitii candidailor cu nevoile curente i viitoare ale organizaiei. Totui, organizaia trebuie s se asigure c nu exist posibilitatea favorizrii candidailor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de evitat, n condiiile n care candidaii interni tind s fie la curent cu operaiunile i cultura organizaiei. Metode de recrutare n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s i anune intenia de a ocupa postul n cauz. Publicitatea, nclusiv utilizarea de brouri elegante i informaiile referitoare la politica de recrutare, relev valorile companiei, elementele de difereniere i imaginea care se dorete s se comunice publicului larg. De cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidai. Principalele modaliti de recrutare a personalului sunt: - depunerea neprogramat a CV-urilor; - referine ale angajailor; - publicitate; - site-uri Internet; - asociaii profesionale; - asociaii educaionale; - agenii profesionale; - recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii); - viu grai. Imaginile prezentate n anunurile de recrutare i n brouri vor fi doar o parte dintre elementele ce vor atrage candidaii. Dei exist opinii pro i contra referitoare la eficiena acesteia, de cele mai multe ori informaiile informale despre posturi, transmise prin viu grai, 16

pot fi mai clare i mai eficiente. Mai mult, publicitatea formal poate fi costisitoare, iar organizaia va trebui s ia n calcul ali factori atunci cnd i pregtete planurile de recrutare i i alege mijlocul media. O organizaie poate s fac o estimare a raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea real a unei anumite campanii publicitare. Pentru majoritatea organizaiilor (mai ales de dimensiuni mici i mijlocii), este necesar s se ia n considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare i selecie, piaa muncii (de exemplu, abiliti, profesiuni) i mobilitatea factorului munc (din punct de vedere geografic, ocupaional). Recrutarea prin Internet (e-recrutare) n ultimii ani, se manifest o tendin de utilizare a Internetului n sprijinul recrutrii. n anul 2000, n jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau Internetul pentru publicarea posturilor vacante, n special posturi de management, profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunurilor n pres, o organizaie poate s invite potenialii candidai s i viziteze site-ul, care poate conine informaii suplimentare despre post, dar i informaii despre companie, produse, personal, evenimente i tiri. Numeroase publicaii i companii de recrutare plaseaz anunurile de recrutare i pe site-ul Internet. Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi fcute prin eliminarea imprimrii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potenialii candidai putnd rspunde n interval de secunde dup citirea mesajului, trimind CV-ul ctre angajator. Totui, exist un dezavantaj i anume acela c angajatorii sunt bombardai cu sute de aplicaii. Aceasta este cauzat de numrul mare de persoane care citesc anunul i de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregtit n prealabil. 2.6. Alegerea unei metode de selecie n zilele noastre, exist numeroase metode de selecie la dispoziia organizaiilor. Foarte rar se ntmpl s fie utilizat o singur metod de selecie datorit faptului c fiecare metod aduce o baterie de puncte tari i slabe. Din acest motiv, probabil c cea mai bun strategie este utilizarea unei combinaii ntre metodele de selecie. Alegerea metodei de selecie depinde de un numr de factori, dup cum urmeaz: a. selectarea criteriilor pentru postul vacant; b. acceptabilitatea i oportunitatea folosirii metodei; c. abilitile personalului implicat n procesul de selecie; d. uurina folosirii elementelor administrative; e. factori legai de timp; f. precizie; g. costuri. Organizaiile trebuie s i prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor de mai sus, n funcie de natura organizaiei, a postului i a sarcinilor implicate. De exemplu, testele de selecie pot fi foarte costisitoare dar, o dat instalate, sunt relativ ieftin de

17

administrat. Pe de alt parte, interviurile cost relativ puin i sunt relativ ieftin de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pre/calitate, care s justifice implementarea unei asemenea metode. Probabil c cea mai utilizat metod de selecie este fia de aplicare. n 1997, IRS spunea c, ntr-un fel sau altul, 93% dintre organizaiile incluse ntr-un studiu utilizau fia de aplicare drept instrument. Acesta era considerat o surs de informaii preliminare pentru interviurile de angajare i pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare au fost extinse de unele organizaii dincolo de informaiile eseniale, deinnd un rol mai important n procesul de recrutare i selecie. O modalitate de extindere a rolului acesteia este solicitarea unor informaii mai complexe din partea candidatului. La fel ca n cazul interviului, fia de aplicare poate deine controlul n ceea ce privete informaiile solicitate din partea candidatului, lsnd puin spaiu pentru a expune ceea ce i se pare important, ns nu a fost solicitat prin fia de aplicare. n acest caz, organizaia poate pierde informaii importante i dificil de identificat. n vederea evitrii acestor probleme, este preferabil s se includ o seciune care s permit candidatului s nscrie orice alte informaii pe care le consider relevante pentru fia de aplicare. n general, fiele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un rezumat standard al istoricului angajatului. n vederea crerii unei fie de aplicare, este important s se ia n considerare urmtoarele puncte: 1. fia de aplicare nu trebuie s fie prea lung. Aceasta ar putea alunga candidaii. Totui, spaiul oferit pe fi trebuie s ofere posibilitatea oferirii de rpunsuri la ntrebrile enunate; 2. completarea fiei nu ar trebui s dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui s fie proporional cu nevoile informaionale ale deciziei de angajare; 3. fia ar trebui s solicite doar informaii relevante i necesare pentru luarea unei decizii de angajare; 4. pe ct posibil, o versiune electronic a fiei de aplicare ar trebui oferit mpreun cu versiunea imprimat. De multe ori, aplicanii consider c este mai uor s completeze o fi n format electronic. Alt metod este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizat n locul fiei de aplicare, n cazul n care viteza este un element deosebit de important sau dac distana geografic reprezint o problem. De asemenea, ofer posibilitatea unei discuii imediate cu candidatul. De asemenea, exist i dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite, cauzate de contactul direct cu candidatul. Totui, acest neajuns poate fi eliminat dac, n avans, se stabilesc nite standarde. Interviul este utilizat pe scar larg n aproape toate organizaiile i poate avea mai multe forme:

18

interviul structurat un interviu care se desfoar conform unui plan

preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitii n obinerea informaiilor necesare ; interviul nestructurat un interviu care se desfoar fr un plan preliminar. Trebuie acordat atenie obinerii de informaii relevante ntr-un anumit interval de timp ; interviul de tip panel metod de intervievare a unui candidat de ctre doi sau mai muli intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor n care fiecare membru i va adresa ntrebrile; interviul de grup metod de interviu n cadrul creia mai muli candidai sunt intervievai mpreun. Este necesar s se acorde suficiente oportuniti de discuie pentru fiecare candidat. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz personal nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare,experien - avantaje:salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de marc indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

19

Conform codului muncii discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia propriu-zis. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc patru obiective: S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat! S fie INCITANT- Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru persoanele interesate.

20

Candidatura spontan Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt, sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor despre mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren, la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur fiind foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de personal superior pregtit ctre Citren? Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat, de fapt, marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile, participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea personalului, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz pe inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea fimei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. O strategie asemntoare utilizeaz n Romnia firma Procter&Gamble. Reeaua cunotinelor Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt n general subiective, iar, uneori, pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n

21

prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n Bucureti datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii internaionale, altele sunt mixte sau romneti. Misiunea unuia dintre cele mai renumite cabinete de consultan n recrutare din Frana: "cabinetul de recrutare este receptiv i v studiaz problemele privind recrutarea, n cele mai mici detalii: firma, personalitatea ei, mediul su, funcia de recrutare, profilul ideal pentru candidai. El iniiaz deci o cercetare activ prin care identific candidaii poteniali cei mai buni pentru postul vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal i confidenial. Consultantul nostru v ine la curent cu derularea cercetrii sale. Dup aceast evaluare sistematic, el este n msur s v prezinte candidaii a cror experien, personalitate i motivaie corespunde cel mai bine nevoii dv."

Misiunea unui cabinet de recrutare este atins prin urmtoarele strategii [12]: analiza aprofundat a postului i mediului su. Fiecare firm este un caz particular. Fiecare firm are o personalitate a sa pe care cabinetul o simte. redactarea unui contract ce reia analiza postului i fixeaz precis condiiile interveniei noastre. identificarea potenialilor candidai prin surse personale i documente profesionale. abordarea direct, discret i sistematic a acestor persoane. evaluarea n cursul ntlnirilor a personalitii, a experienei, a potenialului i motivaiei candidailor. prezentarea dosarelor complete a candidailor reinui confruntarea judecilor i asistena n luarea deciziei de recrutare urmrirea integrrii n firm a angajailor.

Piaa posturilor s-a mrit, concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna etice. Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare. Indiferent de tipul de metod de selecie utilizat, exist patru cerine eseniale pentru selecie: a. sim practic trebuie s se supun constrngerilor de timp i cost; b. sensitivitate trebuie s fie suficient de sensitiv pentru a distinge un candidat de altul; c. fiabilitate probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor; d. validare se refer la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de succes pentru post.

22

Studiu de caz Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head-hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit, iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sperm s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieii muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic, devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[15] Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemnator. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situatie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie insatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur.

23

Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai. ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc.. Este important a nota c, de fapt, este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient, n general, de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot, deci, motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar

24

trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu personalul, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia.De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Trgul de posturi (TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgurile de posturi reunesc zeci de firme, mii de candidai n acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tinerii debutani. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta, candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate, astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect vecinele. Ele beneficiaz, n acelai timp, de imagine, prin faptul c sunt prezentate i i ating obiectivul precis i motivant pentru care au fost prezente. Implicit, ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat.

25

Trgurile de posturi ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc), care le mresc coeziunea. Exerciii

Evaluai mesajele de recrutare din "Romnia liber". De ce sunt att de diferite ? Ce metod de recrutare vei accesa pentru a v schimba locul de munc ? Realizai o baz de date cu firme de recrutare i selecie i aplicai candidatura dvs.

26

SELECIA RESURSELOR UMANE

Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai gsirea unui om potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit), ci i intrarea n firm /instituie a unor persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial nalt de dezvoltare. Depinde de noi ca, n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional, s identificm candidaii care ndeplinesc concomitent cele trei criterii: adecvare pe post, aptitudini pentru performan, potenial nalt de dezvoltare profesional. Unul din mijloacele prin care putem controla aceti parametri l reprezint evaluarea psihologic a candidailor, ca parte a procesului de selecie profesional. Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psihologic la angajare este reprezentat de identificarea concordanei ntre caracteristicile psihologice1 solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. Este bine argumentat n literatura de specialitate i susinut de numeroase studii empirice c numai o bun potrivire ntre cele dou seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie uitat faptul c evaluarea psihologic trebuie s asigure identificarea att a acelor caracteristici psihologice care sunt solicitate de postul /funcia vizat, ct i a celor care sunt contraindicate. Dei pare evident faptul c evaluarea psihologic a candidailor este necesar mai ales pentru posturile complexe de concepie i decizie (efi de departamente, manageri de firme /instituii) i mai puin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul c multe dintre posturile simple (gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabiliti critice pentru o firm /instituie. Nu puine sunt cazurile n care, din cauza unui paznic cu devieri comportamentale (ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare psihologic), o firm rmne fr sediu i depozite (distruse n urma unui incendiu) sau fr o parte important din capital (furate cu sprijinul celui pus s le pzeasc). Putem continua cu uurin seria exemplelor, nu puine fiind situaiile n care o minim evaluare psihologic ar fi putut prentmpina pierderi economice substaniale. Consecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psihologic, putem afirma c o investiie de o valoare foarte mic (solicitarea unei evaluri psihologice la angajare) poate aduce economii sau profituri substaniale firmei /instituie, dac este fcut la timp. Mai mult, examenul de evaluare psihologic la angajare nu este un lux ci o necesitate, o investiie care duce la scderea riscurilor i creterea profitabilitii legate de gestiunea resurselor umane.

n acest capitol vom vorbi de caracteristicile psihologice ale candidatului pentru a include nediscriminativ n aceast categorie conceptual att trsturile de personalitate (elemente ale polului bazal al personalitii), ct i dominante atitudinale (elemente ale polului atitudinal al personalitii).

27

3.1. Organizarea seleciei Procesul de selecie profesional este un demers complex n care evaluarea aspectelor psihologice reprezint doar un aspect, o etap a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica n final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor psihologice se poate realiza pe tot parcursul procesului de selecie profesional, acestea putnd fi relevate att din analiza dosarului candidatului, din rspunsurile pe care acesta le ofer n cadrul interviului aprofundat sau din modul n care el reacioneaz n cadrul probelor situaionale. n acest capitol nu ne-am propus s insistm pe prezentarea metodelor psihologice care pot servi ca baz n analiza acestor situaii (observaia, interviul, metoda biografic, experimentul etc.), ci s ne limitm la prezentarea modului de utilizarea a probelor psihologice standardizate n evaluarea dimensiunilor psihologice. Prin urmare, dup trecerea succint n revist a principalelor etape ale procesului de selecie profesional (pentru detalii vedei Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002) vom insista numai asupra etapei numit evaluarea exigenelor psihologice i vom detalia aspecte relevante legate de organizarea, realizarea i interpretarea informaiilor obinute n aceast etap a procesului de selecie profesional. 3.2. Etapele procesului de selecie Dei exist mai multe modele de organizare i realizare a procesului de selecie profesional, n esen toate acestea prezint 7- 9 etape distincte. Deoarece complexitate unui demers de selecie profesional depinde i de importana sau complexitatea postului /funciei vizate, n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional cu referire selectarea unei persoane pentru un post care presupune responsabiliti de decizie i concepie (de exemplu un director de marketing pentru reprezentana pe Romnia a unei importante firme internaionale). Finalul acestei seciuni, vom reveni cu detalierea unor variante de selecie profesional ceva mai simple, alese n funcie de raportul complexitatea funciei /postului (implicit importana acestuia) i resursele de care dispunem (timp si bani). n general, un examen de selecie profesional n demersul standard complet cuprinde urmtoarele etape: 0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Evaluarea exigenelor profesionale 4. Evaluarea exigenelor psihologice 5. Interviul aprofundat 6. Probe situaionale 7. Interviul cu managerul 8. Oferta de lucru

28

candidaii, provocndu-i s participe la concursul pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul respectiv. De regul, recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv. Fr a intra n detalii menionm c un anun trebuie s conin: a) firma /instituia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la concurs (cu titulatura complet); c) condiiile minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.); d) coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc.); e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc. 2. Depunerea candidaturii este prima etap care presupune o triere din partea organizatorilor (n afar auto-selecia realizat de cei care au decis sa nu-i depun candidaturile). n concordan cu coninutul anunului, candidaii depun piesele de dosar solicitate. De regul sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conine informaii relevante privind datele personale, pregtirea, experiena, competenele i realizrile candidatului; b) Scrisoarea de motivaie completeaz CV-ul (care, n general, este sec i impersonal), cu prezentarea i argumentarea laturii motivaionale; c) Formularul de candidatur - poate fi pregtit de organizatorii concursului i poate solicita informaii suplimentare diverse (date personale, nivel de pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end etc.); d) Recomandrile /referinele etc.

29

Uneori tot n acesta etap se realizeaz i un interviu preliminar ca o etap secund de triere care permite oferirea de informaii suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea dosarelor candidailor i eliminarea multor neclariti legate de post, exigenele acestuia i msura n care unii candidai sunt cu adevrat interesai de postul scos la concurs. 3. Testarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct. Probele prin care se probeaz competena profesional trebuie construite de ctre specialistul /specialitii din domeniul respectiv, iar rspunsurile s fie evaluate i cotate tot de acetia. De regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis /respins. Specialistul in gestiunea resurselor umane trebuie s urmreasc ca probele s nu fie folosite de specialistul /specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interese personale (blocarea unor candidai i promovarea altora). Pentru posturile cu funcii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam mai devreme) se recomand o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zis a competenei profesionale (probat prin experiena n posturi similare), ci se utilizeaz probele situaionale (etapa 9) pentru a evidenia abilitile de organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere etc. 4. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a candidailor. n funcie de exigenele psihologice descrise i operaionalizate n etapa premergtoare examenului propriu-zis, se pregtete bateria de evaluare psihologic, se aplic testele psihologice i se realizeaz interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exigen pre-definite. Detalii despre aceast etap le oferim n paginile urmtoare. 5. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu format din ntrebri construite n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie. Evaluatorii, n numr de cel puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de la candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat a fi aceleai pentru toi candidaii. Dup epuizarea ntrebrilor standard, membrii comisiei pot pune ntrebri de nuanare sau ntrebri legate de datele prezentate n CV sau n formularul de candidatur, de referinele primite sau de posibile neconcordane ntre toate aceste informaii. Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod separat, i apoi se consult cu privire la notele acordate, argumenteaz de ce au evaluat astfel i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat. Aceste evaluri sunt nregistrate ntr-un formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidai din competiie, evalundu-i ca necorespunztori. n capitolul final destinat aspectelor metodologice prezentm un model de ghid de interviu i o gril de observaie care pot fi utilizate n cadrul examenului de selecie profesional. 6. Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de importante (funcii de conducere, decizie i concepie), n care candidaii rmai n competiie (de regul 5 7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe speciale. De regul, acestea constau n sarcini slab structurate (o combinaie ntre sarcini profesionale 30

complexe i probe de perspicacitate), descriind un scenariu sau un co de sarcini pe care candidatul trebuie s le trieze, s le rezolve sau s ia decizii privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a numeroase restricii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaia sarcinilor, resurse disponibile etc. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt, cea mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate. n a doua etap candidaii sunt pui n jurul unei mese rotunde, li se ofer consemnul c trebuie s identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale i c nici unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la o decizie unanim. Reaciile posturale sau mimice, interveniile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt nregistrate sub aspectul frecvenei sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n analiza informaiei i n luarea unei decizii n situaie de ambiguitate informaional, profunzimea procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la frustrare, tendina de a tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de grup) urmrete variabile legate de capacitatea de dominare i de control al situaiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiie (candidaii sunt contieni c se afl n competiie) ntr-un cuvnt aptitudini reale de conducere i decizie. Dup ncheierea probei observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate fiecrui candidat i, dac este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Probabil c 2 sau trei dintre candidai vor nregistra punctaje apropiate. 7. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Ea const n prezentarea dosarelor celor trei candidai ctre managerul firmei, instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri conduse de manager, cu un caracter mai degrab non-formal, cu fiecare dintre cei doi, trei candidai rmai n competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu organizatorul examenului de selecie profesional, moment n care managerul decide care va fi viitorul su colaborator (directorul de marketing se presupune c va face parte din echipa managerial). Se recomand aceast strategie final pentru c, dac examenul de selecie s-a realizat corect: a) diferenele de punctaj dintre candidai sunt nesemnificative cei 2-3 candidai rmai n competiie fiind la fel de buni; 2) fcnd parte din viitoarea echip de conducere, managerul trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai lungime de und, diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena echipei manageriale; 3) specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea eviden. 8. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat, n membru al personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile.

31

3.3. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional Dup o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecie profesional, lucrurile par complicate i procedura extrem de laborioas. ns, aa cum am mai subliniat, astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizeaz numai pentru posturi importante de conducere i decizie. n practica curent, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt considerate eseniale i respectate de majoritatea specialitilor, activitatea de triere reducndu-se numai la analiza dosarelor i la realizarea interviului: I. Recrutarea II. Depunerea candidaturii III. Interviul IV. Oferta de lucru (n cazul reuitei).

RESURSE (Avem suficient timp?)

FUNCIE de conducere /decizie

DA NU

NU

FUNCIE de conducere /decizie

DA
0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Testarea competenelor profesionale 4. Evaluarea psihologic 5. Interviul aprofundat 6. Probele situaionale 7. Interviul cu managerul 8. Oferta de lucru

DA
0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Evaluarea psihologic 4. Interviul aprofundat cu 5. Interviul managerul 6. Oferta de lucru

NU
0. Recrutarea 1. Depunerea candidaturii 2. Interviul aprofundat 3. Oferta de lucru

0. Etapa pregtitoare 1. Recrutarea 2. Depunerea candidaturii 3. Testarea competenelor profesionale 4. Evaluarea psihologic 5. Interviul aprofundat 6. Oferta de lucru

Figura 3. 2. Strategii de realizare a procesului de selecie profesional. n astfel de situaii exist specialiti care susin c flerul dobndit datorit experienei n domeniu i ajut, n absena unui ghid de interviu semi-structurat i a unei grile de evaluare, s evalueze i s aleag just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetrile au dovedit ns c, n cazul interviurilor, prerile evaluatorilor se formeaz n primele 5-10 minute (timp n care candidatul nu a apucat s spun mare lucru) i tind s se menin

32

neschimbate indiferent de informaiile ulterioare primite. Dac inem cont de faptul c aceste preri, de regul, se structureaz n jurul dimensiunii simpatie-antipatie format chiar n primele 10 secunde i c astfel de specialiti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni i criterii bine stabilite i nu se confrunt de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene. Condiiile minime pe care le recomandm a fi respectate n cazul optrii pentru aceast variant simpl de evaluare a candidailor sunt: o Stabilirea unor criterii de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea concursului, chiar n absena unor studii prealabile sau a unor fie de descriere a exigenelor postului. o Realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate. o Confruntarea, argumentarea de ctre cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru fiecare dimensiune evaluat i stabilirea punctajului final. ntre varianta quasi-complet prezentat la nceput i cea simplificat descris spre final pot exista i variante de selecie profesional mai mult sau mai puin complete, utilizate n funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de care dispunem. Dac inem cont de factorii importana postului / funciei i de resursele disponibile (timp i bani), atunci procesul de selecie profesional se poate realiza dup proceduri mai elaborate sau simplificate. Observm c, n majoritatea acestor situaii, examenul de evaluare psihologic este recomandat ca parte semnificativ a procesului de selecie. n paginile urmtoare vom detalia principalele aspecte legate de evaluarea psihologic n cadrul procesului de selecie profesional.

33

IDENTIFICAREA TRSTURILOR PSIHOLOGICE RELEVANTE Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecie profesional este cea de stabilire a criteriilor de selecie, adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie, att profesionale ct i psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de departajarea a candidailor. Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu, pentru un post de director de marketing n cadrul unei firme mici (50 de angajai) pot fi definite drept criterii eliminatorii (a) existena studiilor superioare n economie, (b) o vechime de cel puin 5 ani n cadrul unui departament de marketing, (c) cel puin dou stagii de formare / perfecionare post-universitar, (d) cunoaterea limbii engleze. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de departajare (i) experiena concret n activiti de promovare (1 - simplu participant /operator, 2 membru n echipa de creare i implementare a strategiei de promovare, 3 coordonatorul campaniei de promovare; 4 seful departamentului de marketing care a realizat mai multe campanii de promovare; de la 1 la n numrul campaniilor la care a participat); (ii) interesul pentru formarea i dezvoltarea profesional personal (numrul i nivelul stagiilor de formare); (iii) distincii, premii realizrii deosebite n domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc. Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n paginile urmtoare, realitatea psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. Pornind de la activitatea practic (i nu de la nite principii ideale de definire) putem selecta patru strategii diferite de identificarea a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post /funcie; psihoprofesiogramele c) evalurile realizate de ctre experi; d) studii ale performanei n profesie. 4.1. Descrierile intuitive Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fia postului) sau sub cel al cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post (specificaiile postului) fr a avea la baz analize sistematice ale postului /funciei respective. ntr-o manier intuitiv, responsabilul de personal definete cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai uor de identificat i precizat, n schimb cele psihologice depind de opiniile, atitudinile sau de teoriile simului comun la care apeleaz responsabilul de personal. Uneori acesta se folosete de fie anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fr s in cont de faptul c acestea sunt prea generale,

34

nu sunt deloc recente i c, n timp, postul a suferit numeroase schimbri iar solicitrile la care este supus ocupantul actual ar putea s fie cu totul altele, dect cele descrise acum 20 de ani. De exemplu, ntr-o manier intuitiv, un post de ef al departamentului de marketing poate s fie definit n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligen, creativitate, prezen agreabil, stil inovativ etc. i n termeni de caracteristici contraindicate ca agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par, la prima vedere, potrivite i, din pcate, cei mai muli analiti sau firme de consultan n domeniu folosesc astfel de liste intuitive ca baz de plecare a examenului de evaluare psihologic. n astfel de situaii, primele ntrebri pe care trebuie s ni le punem (sau s le adresm celor care ne vnd astfel de servicii) sunt legate de faptul dac aceste caracteristici definite intuitiv au legtur cu performana n acest domeniu i dac sunt argumente sau probele evidente ale acestei legturi. De exemplu, ne ndoim c extroversiunea este legat de performan, cu att mai mult persoanele extrovertite tind s fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fr un sim nalt al responsabilitii. La fel, valori nalte ale inteligenei nu coreleaz ntotdeauna cu performana managerial, uneori persoanele cu o inteligen superioar au probleme de relaionare interpersonal i de integrare social. De asemenea, cote nalte ale creativitii nu sunt necesare unui ef al departamentului de marketing, fiindc exist pericolul s fie tentat s abordeze realitatea ntr-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (i necesare) ancorate n realitate. eful departamentului de marketing trebuie s fie, n primul rnd, un manager, capabil s conduc o echip, capabil s analizeze cu sim critic i cu detaare soluiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profitabilitate mare. Raportndu-ne la cel de al doilea set de trsturi, cele contraindicate, putem sublinia faptul c un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel de post, n acest caz agresivitatea manifestndu-se n forme dezirabile social ca ambiia, competitivitatea, nevoia de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare poate fi un atu pentru eful unui departament. n mod similar, valori moderate ale unui stil adaptativ de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane fiind abile n punerea n practic a deciziilor, eficiente n munc i non conflictuale, putnd asigura funcionarea eficient a unui departament de marketing. n concluzie, orict de bine ar funciona intuiia noastr i orict de bine par a fi formulate cerinele sau contraindicaiile unui post, att timp ct acestea nu au fost obinute pe baza unor studii valide, ne pot induce n eroare. Ele ne pot direciona spre folosirea n departajarea concurenilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu au legtur cu performana n acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina s eliminm candidai pe baza unor caracteristici care ar putea fi identificate ca eseniale la o analiz mai atent (nici de aceast dat nu avem garania c nu ne nelm). n concluzie, dei este cea mai utilizat strategie, descrierea intuitiv a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practic riscant, contraindicat n evaluarea psihologic.

35

4.2. Analize de post / funcie O modalitate eficient de a defini trsturile psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care pornete de la date obinute n cadrul analizei postului / funciei respective. Exist o ntreag metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape i sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). ntruct descrierea procesului de analiz a postului am realizat-o unul dintre capitolele anterioare, nu mai insistm asupra acestei proceduri. Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psihologic, ns, i aceast procedur are o valoare limitat. n primul rnd, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie s le aib ocupantul unui post sunt definite de cteva persoane (persoane care se afl n contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectiv. Evident c opiniile celor implicai n evaluare vor fi coroborate i, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar n ultima instan punctul de plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv, se recomand definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor posturi similare, analize realizate, dac este posibil, de echipe diferite de specialiti. n al doilea rnd, fcndu-se raportarea la un post existent, exist pericolul ca cei care analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual al postului i nu cu referire la performana i profilul de personalitate ale unui ocupant teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan dinamic, ambiioas, implicndu-se efectiv n multe activiti legate direct sau tangenial de responsabilitile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogat, cu referire la mai multe sarcini i responsabiliti i pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. ns, dac ocupantul actual al postului este o persoan modest, defensiv, descrierea postului va fi mult mai vag, cu un numr restrns de responsabiliti i cu un profil descriptiv ters. n consecin criteriile de evaluare psihologic extrase pentru pregtirea examenului de selecie profesional vor fi i ele modeste. n al treilea rnd, chiar dac rezult un profil psihofiziologic al postului destul de clar conturat, nu tim dac competenele i calitile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un profil psihologic al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un profil psihologic al performerului n profesia respectiv. Altfel spus, dei trsturile psihologice sunt clar definite, nu tim dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o performan ridicat a persoanelor selectate pe baza acestor trsturi. Toate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psihologice (exigenele psihologice) oferite procedurile de analiz a postului, chiar dac aceast analiz este bine fcut iar concluziile sunt credibile. Pe de alt parte, datele oferite n fia de descriere a exigenelor postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologic, dac ele sunt coroborare sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor experi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de obiectivitate n 36

definirea exigenelor psihologice corespunztoare unui anumit post, obiectivitate care se va reflecta n calitatea procesului de evaluare. 4.3. Evaluri realizate de ctre experi Identificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post se poate obine printr-o tehnic mai elaborat, prin analiza statistic a concordanelor dintre evalurile realizate de un grup de experi (grile de evaluare).
3 8 . C O O R D O N A R E A M I C R I L O R E s t e a p ti t u d i n e a d e a c o o r d o n a m i c r i le b r a e l o r N A N S A M B L U p ic i o a r e lo r i tr u n c h i u lu i n a c ti v it i n c a r e to t c o r p u l e s t e n m i c a r e . C u m d if e r a c e a s t a p t i t u d i n e d e a lt e a p t i t u d i n i R a p i d it a t e a m i c r i l o r m e m b r e lo r (3 1 ) : p r e s u p u n e r a p i d it a te a d e m i c a r e a u n u i C o o rd o n a re a m i c r il o r n a n s a m b lu : s i n g u r b r a s a u p i c io r , i n u s e r e f e r la p r es u p u n e o c o o rd o n a re a ntre gu lu i c o rp , c o o rd o n a re . t r u n c h iu lu i , b r a e l o r i p i c i o a r e l o r . C o o r d o n a r e a m i c r i lo r m e m b r e l o r (2 3 ) : p r e s u p u n e c o o r d o n a r e a n u m a i a b ra e l o r i p i c i o a re lo r . 7 6 5 4 3 P r e s u p u n e u n o a r e c a re g r a d d e c o o r d o n a r e c o r p o r a l d e a n s a m b l u p e n t r u e fe c t u a r e a u n o r m i c ri c u r e n te , s i m p l e . 2 1 n sc rie rea f o t b a l. unui gol la

P re su p u n e u n g ra d rid ic a t de c o o rd o n a re c o r p o r a l g l o b a l p e n t r u r e a li z a r e a u n e i s u ite d e m i c r i d i f i c il e .

D a n s a r e a u n u i b a l e t d in r e p e r to r i u l c la s i c c u m a r f i " L a c u l l e b e d e lo r " .

A v sli b a rc

sin c ro n iz a t

n t r -o

Figura 4.1. Exemplu de item al unei grile de analiz a postului de ctre experi (Havrneanu C. 2002) ntr-o variant a acestei tehnici, se prezint fiecrui expert cte o brour n care sunt listate o gam larg de aptitudini i abiliti (psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre evaluare (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste aptitudini i abiliti (de exemplu, distributivitatea ateniei, creativitate tehnic, memorare serii de cifre) sunt descrise succint, departajate de altele similare i exemplificate prin situaii concrete prin raportare la o scal n 5, 7 sau 10 trepte. Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie s decid n ce msur o anumit aptitudine este necesar pentru un anumit post i ce valoare trebuie s aib ea pe scal pentru a asigura un randament satisfctor.

37

Experii pot fi fie specialiti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor umane sau ai firmei de consultan care realizeaz evaluarea), fie persoane calificate pentru domeniul analizat (ocupani actuali ai posturilor respective, efi ai celor care lucreaz pe astfel de posturi etc.). Toi cei care pot fi considerai experi n virtutea faptului c sunt familiarizai cu specificul activitii analizate sunt instruii cu privire la modul de completare a unui chestionar de evaluare. n urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori, sunt analizate statistic concordanele dintre evaluri. n final sunt reinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care ntrunesc un acord mare ntre evaluatori i obin valori nalte pe scala importanei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini i abiliti pot fi folosite n examenul psihologic, dup ce sunt definite sub form de criterii de departajare ntre candidai i apoi operaionalizate cu ajutorul probelor psihologice. O alt variant a tehnicii evalurii realizate de n grup de experi este cea n care, pentru a evalua trsturile de personalitate solicitate n exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate sub form de comportamente o serie de situaii concrete care pot fi evaluate ca fiind importante, nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanii unei profesii (de exemplu asistent medical) i cei care colaboreaz cu acetia (de exemplu medicii, personalul tehnic i pacienii) sunt solicitai s evalueze peste 100 de comportamente i s decid n ce msur acestea sunt eseniale, solicitate sau nesolicitate pentru profesia respectiv.

Pentru fiecare afirmaiile de mai jos trebuie s decidei care dintre ele descriu mai bine profesia de ., marcnd cu un x pe scala alturat fiecrei afirmaii, msura n care acea caracteristic sau trstur de personalitate este ne-solicitat (deloc important pentru aceast profesie), este important (solicitat uneori n aceast profesie) sau esenial (foarte important sau definitorie pentru performana n aceast profesie). Esenial Solicitat Ne-solicitat
1. O 2. O 3. O 4. O 5. O 6. O 7. O 8. O 9. O 10. O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O

A fi eficace n aceast profesie nseamn ca persoana care o exercit s poat


S coordoneze activiti de grup exercitndu-i puterea sau autoritatea. S medieze rezolvarea conflictelor care ar putea mpiedica buna funcionare a grupului. S negocieze cu persoane strine instituiei pentru a face s profite organizaia. S-i stabileasc date limit pentru a realiza o sarcin dificil. S fie n cutare de noi provocri. S gireze importante sume de bani n numele instituiei. S aib acces le mrfuri stocate n depozite. S-i inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenie i in detaliu. S lucreze n condiii ce pot fi stresante emoional S identifice i evalueze opiunile posibile nainte de a lua o decizie de aciune

Figura 4.2 Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form; Raymark, P.H., Schmit, M.J., Guion, R.M. 1997).

38

n urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizat este descris n termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorina de a reui, sociabilitate, sensibilitate, cooperare, etic n munc, contiinciozitate, atenie la detalii, stabilitate emoional, generarea de idei /inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea acelor factori care sunt percepui de ctre evaluatori ca fiind importani pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obin medii semnificativ mai mari de 0,99, prin raportare la scala n trei trepte). Dei asigur o mai mare precizie, aceste proceduri (evalurile realizate de ctre experi) au i ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt destul de costisitoare ca timp i volum de munc, sunt posibile numai dac avem acces la un numr mare de persoane care pot fi incluse n categoria experi (nu se pot aplica ntr-o firm mic, iar apelul la bunvoina specialitilor din firmele concurente nu poate fi o practic recomandat). n plus, au fost construite astfel de inventare de evaluare n special pentru caracteristicile psihofiziologice sau pentru aptitudini relativ simple (memorare, raionament matematic, mobilitatea ateniei etc.), procesele psihice complexe (onestitate profesional, abiliti de relaionare, capacitate de negociere i persuasiune etc.) fiind mult mai dificil de cuantificat i evaluat cu ajutorul unor astfel de scale. Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamental), aceste proceduri pot fi aplicate numai pentru anumite categorii profesionale, situaii n care similitudinile dintre ocupanii aceluiai post sunt mari, solicitrile psihologice sunt similare iar categoria profesional respectiv este o categorie vizibil (medici, cadre medii medicale, profesori, ageni de vnzri, etc.). Astfel se ajunge mai degrab la definirea caracteristicilor psihologice eseniale pentru exercitarea n bune condiii a unei profesii, fr s putem pretinde c ea este perfect aplicabil pentru fiecare post munc din aceeai categorie. Dincolo de aceste limite, evalurile realizate de ctre experi sunt mult mai precise n identificarea factorilor psihologici relevani pentru o profesie sau pentru un post, asigurnd un mai mare grad de obiectivitate n definirea acestor factori. 4.4. Studii ale performanei n profesie O alt strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul de selecie profesional const n identificarea acelor dimensiuni psihologice care coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideal pentru c, n ultim instan, scopul nostru este de a asigura performana n firm prin identificarea candidailor care au caracteristici psihologice predictori ai performanei n munc. Pentru punerea n practic a unei astfel de analize, ntr-o prim etap are loc ierarhizarea, n funcie de performana profesional, a reprezentanilor categoriei profesionale analizate. Criteriile de ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de ctre efi i /sau de ctre colegi) sau obiective (n funcie de randamentul realizat ntr-un interval de timp stabilit:

39

valoarea contractelor pentru agenii de vnzri, numrul de piese i de rebuturi realizate de ctre strungari etc.). Recomandat este combinarea acestor criterii. Dac persoanele luate n calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizeaz separat pentru fiecare colectiv n parte, pe primul loc plasndu-se angajatul cu randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilali angajai ocupnd valori intermediare ntre cele dou extreme, fr ca doi angajai s fie plasai pe acelai loc.
Numele candidatului : Dumitru ILIE

Firma X 1 1,5 2 2,7 3 R 3,3 A 3,5 N 3,7

Y 1 2 3

Z . N 1 1 1,3 1,5 1,7 2 2 2,7 2,4 3 2,7 3,3 3 3,5 3,5 3,7 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10

Destins - Incordat (16PF) Necontrolat - Controlat (16PF) Dependent de grup - Independent de grup (16PF) Conservat or - Liberal (16PF) Calm - Nelinistit (16PF) Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF) Practic /- Imaginativ (16PF) Increzat or - Neincrezator (16PF) Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF) Timid - Indraznet (16PF) Indiferent - Constiincios (16PF) Moderat - Impulsiv (16PF) Modest - Agresiv (16PF) Eu slab - Eu puternic (16PF) Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0

P E R F O R M A N

4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,5 6 7 7,3 7,6 7,9 8 9 9,5 10

4 5 6 7 8 9 10

Stati stics

10

Statistics : Mean Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI


Destins - Incordat (16PF) Necontrolat - Controla t (16PF) Depende nt de grup - Indepe ndent de g rup (16PF) Conservator - Liberal (1 6PF) Calm - Ne linistit (16PF) Direct si naiv - Siret si pers picace (16 PF) Practic /- I magina tiv (16 PF) Increzator - Neincrezator (16PF) Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF) Timid - Indraznet (16PF) Indiferent - Constiincios (16PF) Moderat - Imp uls iv (16PF) Modest - Agres iv (16PF) Eu slab - Eu puternic (16PF) Inteligenta con creta - Inteligenta abstracta (16PF) Rezervat - Deschis (16PF)
0 1 2 3

10

Figura 4.3 Schema demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie. n final, ntr-o baz de date de minimum 120 de subieci, fiecare dintre acetia va avea o not ntre 1 i 10 (cu zecimale), 1 reprezentnd randament maxim iar 10 randament minim. ntr-o a doua etap toi angajaii care sunt inclui n baza de date trebuie s rspund la itemii unei baterii de teste, construit de analist pornind de la date anterioare ale cercetrii sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela cu nalta performan n domeniul respectiv. n etapa a treia are loc analiza comparativ a profilului de personalitate obinut pentru primii 25% dintre subiecii analizai (cei cu niveluri nalte ale performanei profesionale) cu cel al profilului obinut pe ultimii 25% dintre subiecii analizai (cei cu nivel sczut al performanei profesionale). Vor putea fi astfel identificate diferene semnificative ntre cele dou profiluri i vor fi reinute drept criterii ale performanei profesionale n categoria profesional analizat acele dimensiuni care se detaeaz ca importan n grupul celor cu randament ridicate, la diferene semnificative din punct de vedere statistic. Aceasta este procedura care ne asigur cea mai mare precizie n izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare psihologic (ca parte a demersului de selecie profesional). ns, i 40

aceast procedur are limite importante. n primul rnd, este foarte costisitoare ca realizare pentru c: necesit accesul la un lot mare de subieci, reprezentani ai categoriei profesionale distincte (nu ntotdeauna accesibil); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare psihologic (solicit multe ore de munc din partea celor evaluai); presupune un volum mare de munc de construire a bazei de date i de analiz a datelor (un volum mare de munc din partea evaluatorilor). n a doilea rnd, dup un asemenea efort este posibil s nu obinem rezultate relevante, analizele statistice nescond n eviden diferene semnificative ntre lotul cu randament profesional ridicat i cel cu randament profesional sczut. n acest caz, dac procedura de culegere a datelor a fost aplicat corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaie este aceea c prin bateria de evaluare utilizat de noi nu am surprins dect civa factori de personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trsturi de personalitate care ar putea corela cu performana pentru categoria profesional respectiv. 4.5. Construirea bateriei de evaluare psihologic Dup punerea n practic a celorlalte etape ale procesului de selecie profesional (recrutarea, depunerea candidaturii, evaluarea competenelor profesionale) are loc organizarea examenului de evaluare psihologic. O prim etap a acestui demers este cel de construire a bateriei de evaluare psihologic, adic de identificare i reunire a instrumentelor apte s msoare caracteristicile psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat de concurs. ns, dincolo de prescripiile sau recomandrile fcute pn n acest moment, n practica evalurii, n aceast etap de construcie a bateriei de evaluare psihologic, un specialist se poate confrunta cu dou situaii tipice: a. exist definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trsturilor de personalitate sau a dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele psihologice ce vor construi bateria de evaluare i se va face evaluarea psihologic; b. nu exist definite criterii clare de evaluare psihologic a candidailor (fie analiza postului nu este complet, fie ea a fost fcut intuitiv, fie nu a fost timp pentru realizarea acestei proceduri). Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologic va fi diferit n cele dou situaii. n primul caz (din pcate cel mai puin frecvent), criteriile psihologice deja definite permite operaionalizarea variabilelor sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai potrivite pentru surprinderea acestora. Operaionalizarea criteriilor nseamn traducerea lor n factori psihologici; de exemplu un stil metodic de lucru i de organizare a activitii poate fi operaionalizat prin factorul adaptare al Inventarului KAI, n timp ce sociabilitatea poate fi operaionalizat prin numrul de prieteni, numrul de acceptri sociometrice n colectivul de munc sau de autoevaluare a gradului de sociabilitate ca parte a unui instrument standardizat.

41

n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu recomandm recursul la intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departajare. Vom insista pe descrierea fiecrei dintre cele trei alternative n sub-capitol separate. 4.5.1. Exist criterii psihologice clar definite Avnd identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimm sau avem certitudinea c sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit post, trebuie s operaionalizm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare. Dac considerm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice (de exemplu nivelul de inteligen sau stil inovativ), trebuie s precizm cum vom puncta n evaluarea final aceste caracteristici. De exemplu, dac acesta aceste dimensiuni vor fi definite drept criterii eliminatorii, n evaluarea final vor fi acceptai doar candidaii care au valori peste un anumit scor /prag, n timp ce, dac aceleai dimensiuni vor fi definite drept criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o cretere progresiv a valorilor pentru fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu, cte un punct la evaluarea final pentru fiecare 5 puncte suplimentare peste pragul de 110 la testul de inteligen sau cte un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.). n final, indiferent de procedura prin care am identificat trsturile psihologice, vom avea descrise i operaionalizate o serie de criterii /exigene psihologice pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui post. Acestea, mpreun cu cele care definesc exigenele profesionale vor sta la baza procesului de selecie profesional. innd cont de exigenele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor relevante pentru msurarea factorilor psihologici identificai anterior. n aceast etap, n demersul de construire a bateriei de evaluare psihologic trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: 1. Exist un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaii pot fi supui evalurii psihologie ntr-un interval de pn la 5 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare, numrul i mrimea probelor aplicate este constrns de intervalul de aplicare, ele fiind selectate i n funcie i de criteriul economicitate. Doar n situaii speciale intervalul de evaluare se poate mri (de exemplu, n selecia profesional pentru cadre n nalte funcii de conducere, cu intenia de a surprinde rezistena la stres i eficiena deciziilor candidailor n situaii de oboseal i

42

stres). Aceasta face ca numrul de instrumente care pot fi utilizate n cadrul unui examen de evaluare psihologic s fie redus la cele eseniale. 2. Instrumentele alese trebuie s fie suficient de discriminative pentru a diferenia candidaii i a ne oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente trebuie s respecte condiiile de construcie descrise n literatura de specialitate (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, etc.). Numai probele psihologice bine construite i etalonate pe populaia romneasc ne pot asigura date relevante cu privire la candidaii evaluai i permit diferenierea i departajarea acestora. 3. Probele psihologice aplicate trebuie s vizeze exigenele psihologice definite anterior i s reprezinte o operaionalizare corespunztoare a acestora (probe bine calibrate care s vizeze exact caracteristicile psihologice definite anterior i nu aproximare a acestora). De exemplu, inteligena social nu poate fi evaluat numai cu ajutorul unui chestionar de empatie dei empatia este o component a inteligenei sociale, dup cum flexibilitatea n luarea deciziilor nu poate fi evaluat doar cu o prob de creativitate care pune n eviden flexibilitatea n furnizarea ideilor creative (pe lng fluen i originalitate). Exist numeroase metode de evaluare a personalitii care pot fi folosite n evaluarea personalitii i n cadrul examenelor de selecie profesional. Dintre acestea putem aminti observaia, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic, probele situaionale, experimentul, metoda autobiografic, etc. Obiectivul nostru ne fiind descrierea metodelor de investigare a personalitii ci numai prezentarea metodelor standardizate de evaluare a personalitii utilizate n selecia personalului, n continuare vom insista numai pe prezentarea modului n care sunt utilizate testele psihologice i chestionarele de atitudini
Grad de structurare, constan, stabilitate a dimensiunilor evaluate:
mare mediu mic Polul atitudinal al personaliti

al personalitii

ESTE PSIHOLOGICE

INVENTARE DE PERSONALITATE

CHESTIONARE DE ATITUDINI CHESTIONARE DE OPINII

Figura 4.4 Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii Aa cum am precizat deja, testele psihologice sau inventarele de personalitate evalueaz trsturile de personalitate, partea stabil, imuabil a personalitii noastre, n timp ce chestionarele de atitudini, evalueaz mai degrab variabilele contextuale ale personalitii, atitudini, valori, dimensiuni ale personalitii care pot suferi mutaii n timp. Aa cum am mai precizat, nu putem face ntotdeauna o distincie clar ntre instrumente care

43

evalueaz trsturi de personalitate i cele care evalueaz atitudini sau valori. Mai degrab credem c unele dintre aceste instrumente msoar dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal n timp ce altele dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trsturilor de personalitate. 4.5.2 Testele psihologice / inventarele de personalitate Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faim n evaluarea psihologic a personalitii o are testul psihologic - prob standardizat din punct de vedere al sarcinii propuse spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date, precum i ale modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute (Hvrneanu C. 2000). O dat cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit i psihometria ca tiin, acesta fiind definit ca ansamblu de operaii care, prin probe speciale (teste) i tehnici tiinifice, determin i evalueaz capacitile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal, detectarea tendinelor caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre, 1993, apud Hvrneanu C. 2002). Psihometria ofer o modalitate de a mbunti calitatea deciziilor legate de gestiunea i dezvoltarea personalului, testele sau probele psihologice putnd fi utilizate in: selectarea candidailor pentru un post; evaluarea oportunitii pentru promovare a angajailor evaluarea potenialului de dezvoltare profesional sau antrenament /formare constituirea i managementul echipelor negocierea i rezolvarea conflictelor consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc.

Pe lng testul psihologic (denumire dat n special probelor standardizate de evaluare a aptitudinilor psihologice), inventarele de personalitate sunt utilizate frecvent n practica evalurii psihologice, probe standardizate care evalueaz, cu o destul de mare precizie, diferite dimensiuni stabile ale personalitii (trsturi de personalitate). Ele sunt instrumentele utilizate pentru definirea unui profil de personalitate a candidailor. Diferena major dintre testele psihologice i inventarele de personalitate este c cele din urm nu urmresc gradul de dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scal bipolar (trstura de personalitate investigat) n comparaie cu media grupului din care face parte. O alt diferen este dat de forma de administrare. Dac testele psihologice pot avea forme foarte diferite n funcie de aptitudinea investigat (motorie, spatio-vizual, analitic etc.), n general inventarele de personalitate se administreaz sub forma unei succesiuni de ntrebri /aseriuni la care subiectul trebuie s rspund alegnd fie o variant de rspuns din mai multe oferite. Sunt autori care denumesc aceste probe teste de personalitate, distingndu-le de celelalte teste prin extensia denumirii (teste de inteligent, teste de aptitudini vedei mai jos). Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalitii are raiune dac acceptm faptul c, n limitele normalitii, comportamentul uman are caracteristici stabile i 44

de durat. Astfel este posibil att evaluarea dominatelor personalitii individuale (modul preferat i frecvent de a simi, gndi sau aciona) ct i prognosticul referitor la evoluiile sale viitoare (modul n care individul va reaciona pus n faa unor situaii complexe, similare celor vizate de diagnosticul psihologic). n concluzie, funcia principal a testelor psihologice i a inventarelor de personalitate obine ntr-un timp relativ scurt informaii destul de precise, cuantificabile i obiective despre caracteristicile psihologice ale subiectului testat. (Hvrneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor informaii se pot pune n eviden diferenele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu privire la evoluia sa viitoare. Probele standardizate de evaluare a personalitii (testele psihologice, inventarele de personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie s respecte anumite criterii: standardizare (condiii identice de aplicare) etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obinute pe un eantion format din persoane similare celei evaluate) validitate (s msoare ceea ce pretind c msoar; v. predictiv, v. concurent etc.) fidelitate (s se obin rezultate identice la evalurile succesive ale unui persoane) discriminare (s departajeze candidaii ntre ei) economicitate (raportul rezultate /costuri) aplicabilitate (s fie uor de administrat) etc.

Conform unei clasificrilor acceptate de majoritatea specialitilor, exist mai multe tipuri de teste psihologice: a) Teste de inteligen i de dezvoltare intelectual Teste de dezvoltare intelectual (BinetSimon, Wechsler, Bender-Santuci) Teste de inteligen verbal / non-verbal (TDI. Raven, Raven color, Domino)

b) Teste de aptitudini i capaciti Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentri spaiale, memorie, atenie etc. Teste de interese (utilizate n orientarea colar i profesional).

c) Inventare de personalitate Probe standardizate de evaluare a personalitii, sunt instrumentele pentru care cotarea rspunsurilor este aproape automat, depinznd mai puin de subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, n anumite limite, de evaluator. o EN (Extraversiune Nevrozism) (Eysenck) o KAI (Inventarul Kirton Adaptare Inovare) (M. Kirton) o 16 PF (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell) o MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs) o PA (Personaliti Accentuate) (K. Leonhard) 45

o ACS (Analiza Comportamentului efului) (K. Blanchard) o O (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), D.S. (Dezirabilitate social), Creativitate etc. Probele proiective de evaluare a personalitii sunt probele psihologice care se bazeaz pe fenomene de proiecie. Cotarea rspunsurilor i interpretarea depind n mai mare msur de evaluator; permit analiza de profunzime a personalitii. o teste asociative - Testul petelor de cerneal (Rorschach), Testul culorilor (Lucher) o teste de construcie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig) o teste de completare - Testul Asociativ Verbal o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul Familiei. 4.5.3. Chestionarele de atitudine Socio-psihologii consider c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz comportamentele noastre. Psihologii afirm c atitudinile sunt declaraii verbale ale comportamentelor noastre (comportamente care sunt determinate de stimuli externi i care se formeaz prin nvare) sau predispoziii stabile rezultate n urma nvrii. Aa cum am mai precizat, spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt considerate stabile dup vrsta de 18 20 de ani, atitudinile, aceste filtre, grile prin care vedem realitatea i ne raportm la ea, se pot schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite de stabilitate, existnd atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimb sau se schimb foarte greu (nucleul dur al atitudinilor personale) i atitudini periferice, superficiale, slab ancorate i argumentate, care se pot modifica n funcie de experien sau presiunile sociale. Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a personalitii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arat la fel, sunt formate tot dintr-o succesiune de ntrebri la care subiectul trebuie s rspund), nici din cel al criteriilor pe care trebuie s le ndeplineasc pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau de ncredere (fidelitate, validitate, discriminare etc.). Principala distincie se refer la faptul c aceste instrumente standardizate vizeaz dimensiuni ale personalitii mai aproape de polul atitudinal al personalitii i, prin aceasta, mai uor supuse modificrilor sau fluctuaiilor n timp. O alt distincie se refer la faptul c probele standardizate de evaluare a personalitii, cel puin teoretic sunt mai puin sensibile la tendina de faad, ntrebrile fiind n aa fel formulate i variantele de rspuns n aa fel construite, astfel nct respondenii nu pot intui dimensiunile psihologice urmrite de evaluatori. Spre deosebire de probele standardizate de evaluare a personalitii, chestionarele de atitudine sunt mai sensibile la tendina subiectului de a da rspunsuri dezirabile social, astfel de instrumente, de cele mai multe ori, solicitnd subiectului s-i exprime acordul sau dezacordul cu o serie de afirmaii urmrind un sens destul de evident. 46

Nu trebuie s uitm faptul c aceste distincii sunt generalizabile n principal la nivel teoretic. n practica construirii i utilizrii chestionarelor standardizate de evaluare a personalitii (fie c sunt ele inventare de personalitate sau chestionare de atitudine) nu rare sunt situaiile n care situaia este inversat. De exemplu, sunt situaii n care este destul de evident ce urmrete o prob standardizat iar dimensiunea evaluat este destul de elaborat ca s fim siguri c este o trstur bazal de personalitate (dimensiuni ca stil de reacii la conflict, empatie etc.). n mod similar, sunt instrumente psihologice aparinnd categoriei chestionare de atitudine care pclesc vigilena celor care vor s ofere rspunsuri frumoase, urmrind n fapt, alte dimensiuni dect cele care par sesizabile la prima vedere, dimensiuni despre care putem spune c nu sunt att de uor supuse schimbrii (ntrebri viznd aparent atitudinea fa de munc i relaiile de munc, dar n fapt urmrind identificarea stilului altruist revendicativ fa de via i munc). Ca o concluzie parial, distincia inventare de personalitate chestionare de atitudine este neltoare, ambele categorii de instrumente putndu-se dovedi deosebit de slabe sau foarte valoroase n msurarea cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi s verificm valoarea acestor instrumente (criteriile descrise n capitolul 2. 3), s coroborm informaiile provenite din mai multe surse i s interpretm cu prudena datele oferite, pentru ca rezultatele evalurii psihologice s fie pertinente, utile i exacte. 4.6. Nu exist criterii psihologice clar definite n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu putem merge pe intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ: ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departajare. Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai cror factori sau combinaie de factori ne pot pune n gard cu privire la existena unor contraindicaii clare i ne permit trasarea unui profil psihologic descriptiv: a) Inventarul de personalitate 16 PF (R. B. Cattell), l putem utiliza ntr-o prim etap pentru a trasa un profil psihologic al candidatului. Acelai instrument ne poate ateniona asupra anumitor trsturi de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o gndire concret, un eu slab, o personalitate indiferent, nepstoare sau oportunist , un spirit nelinitit, depresiv sau cu un acut sentiment de culpabilitate, un caracter necontrolat, impulsiv sau ncordat, ncrcat cu un sentiment de frustrare , mai ales dac apar la forma lor extrem (pe primele dou sau pe ultimele dou poziii pe scala n 11 trepte, pot fi vzute ca i

47

contraindicaii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are i o formul de calcul al unui coeficient care ne spune dac persoana evaluat este indicat sau contraindicat pentru posturile cu funcii de conducere. De exemplu, este contraindicat pentru un manager, prezena a cel puin a unuia din elementele urmtoare: o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulumit); o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendina de a ceda uor); o H < 3 (timiditate, atitudine timorat, nencredere, sentiment de inferioritate); o O > 7 (nelinite, deprimare, tendin spre culpabilizare); o Q4 > 7 (ncordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacie); n cadrul aceluiai instrument este utilizat o formul (rezultat prin combinarea unor factori) pe baza creia se poate face predicii asupra reuitei /nereuitei pentru cariera managerial: contraindicat (anse mici de reuit) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru reuit (anse mari) - 3E + 2F - 3H -2O > 36. Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincea, contine 185 de itemi care evalueaza 16 trasaturi: Caldura, Rationament si Indici ai Tipului de Raspuns, Stabilitate emotionala, Dominanta, Voiciune, Constientizarea regulilor, Implicare sociala, Sensibilitate, Vigilenta, Nivel de abstractizare, Intimitate, ntelegere, Deschidere fata de schimbare, ncredere n sine, Perfectionism, Tensiune nervoasa, alaturi de un index al Managementului impresiei care coteaza dezirabilitatea sociala. Fiecare scala contine ntre 10 si 15 itemi. Proba este difuzata n Romnia sub licenta din anul 2001 (Revista de Psihologie Industriala si Organizationala, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm) b) Personaliti Accentuate (PA) ne atenioneaz asupra existenei unor tendine accentuale ale personalitii celui evaluat care se pot constitui n dezavantaje sau chiar ca contraindicaii clare indicnd apropierea de patologie (cnd gradul de saturare a unuia din cei 10 factori depete pragul de 80 %). Principalii factori pui n eviden de acest instrument sunt cei referitori la personalitatea accentuat: Demonstrativ; Hiperexact; Hiperperseverent; Nestpnit; Hipertimic; Distimic; Labil; Exaltat; Anxioas i Emotiv (detalii referitoare la aceast tipologie i la semnificaia acestor factori accentuai n Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002) c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lng definirea locului subiectului pe axa introversiune extroversiune (tiut fiind faptul c pentru profesiile care presupun relaii cu publicul, introvertiii nu sunt tocmai indicai), ne prezint situaia lui din punctul de vedere al stabilitii emoionale (stabil instabil emoional) i al tendinei pe scala minciunii (tendina de a nfrumusea realitatea sau de a mini atunci cnd rspunde la ntrebri).

48

d) Dezirabilitate social (DS) surprinde tendina de faad a subiectului, nevoia acestuia de a se prezenta ntr-o lumin mult mai favorabil dect cea real, deseori fr s fie contient c exagereaz sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui s ne pun n gard i n legtur la valoarea datelor colectate n timpul interviului aprofundat n cadrul examenului de selecie profesional sau cu ajutorul altor instrumente psihologice. e) Inventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune n ce msur persoana evaluat este corespunztoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care solicit contiinciozitate i rezisten la rutin pe cnd cele inovative pentru posturi vag definite, care solicit iniiativ, idei neateptate de abordare a problemelor). Mai mult, acelai instrument ne definete nivelul de originalitate al persoanei evaluate, respectul sau atitudinea ei fa de colegi i efi (de respect i conformism sau de contestare i de nonconformism) precum i nivelul ei de eficien n realizarea sarcinilor rutiniere (pentru detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002). f) Inventarul de ostilitate ne pune n gard cu privire la tendinele ostile ale celui evaluat, fie c este vorba de o form de ostilitate direct, manifest (ostilitate fizic, ostilitate verbal, negativism), fie de una indirect (iritabilitate, suspiciune, nencredere, resentiment etc.) g) MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs), elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung, stabilete 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaia a dou moduri de orientare dominant a personalitii (introversiune extroversiune) a dou moduri de receptare a informaiei (senzorial intuitiv), a dou moduri de procesare a informaiei (sentimental raional) i a dou moduri de orientare atitudinal fa de lume (planificat spontan). Instrumentul are multiple aplicaii n practica evalurii profesionale. De exemplu, tipul de personalitate ISTJ nseamn: introvertit (I), percepe realitatea pragmatic, cu ajutorul simurilor, senzitiv (S), prefer raionalitatea n luarea deciziilor (T) i are o atitudine de critic i planificat fa de lumea exterioar (J). O persoan cu preferine total opuse ar fi ENFP. Aceasta nseamn: extravertit (E), intuitiv n perceperea realitii i n asimilarea informaiilor (N), "sentimental" n adoptarea deciziilor (F) i cu o atitudine "perceptiv, spontan, flexibil" (P), fa de lumea exterioar. O persoan care are dominani factorii NT (intuiie plus raiune) este mai indicat pentru o funcie teoretic sau tehnic, ntruct prefer raiunea, opereaz cu posibilitile aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i utilizeze priceperea de analiz. Dimpotriv, persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia, interesul lor constant nu este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt

49

atrase de noile proiecte, de lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, noi adevruri care nu sunt cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite, sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de experimentare i dezvoltare. Ca atare, o funcie de relaii interumane sau ntr-un departament de cercetare ar fi foarte potrivite pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi definite caracteristici favorabile, indicate n raport cu postul pentru care se realizeaz evaluarea psihologic sau cele nefavorabile, contraindicate. Negativism Comportament opozant fa de autoritate; refuzul de a coopera, lips de bunvoin pasiv pn la rzvrtire fa de reguli si convenii Resentiment Gelozie fa de ceilali, pn la ur; o trire de suprare, necaz fa de lume pentru un tratament incorect (real sau imaginar). Ostilitate indirect Direcionarea ostilitii n mod ocolit: brfeli rutcioase, bancuri; trntirea uilor, pierderea firii (descrcarea tririlor de ostilitate) Violen fizic Suspiciune Iritabilitate Violena fizic real i voina de a folosi violena mpotriva altora; apare n dispute mai ales prin distrugerea obiectelor Proiectarea ostilitii asupra altora; variaz de la nencredere i pruden pn la convingerea c alii urmresc s te lezeze Promptitudinea /probabilitatea de a exploda la cea mai mic provocare; izbucniri, pierdea firii, grosolnii, nemulumire acut. Ostilitate verbal Exprimarea verbal a tririlor negative fa de alii; prin stil de argumentare, ridicarea tonului, ameninri, ipete, hipercriticism etc. Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru evaluarea psihologic a candidailor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicai i definirea unui profil de personalitate pentru ceilali candidai, fr a avea pretenia departajrii ntre candidai pe criterii anterior definite. Aceste profiluri descriptive se adaug celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a candidatului (CV, scrisoare de intenie, chestionar de angajare, recomandri, punctaj la probele de evaluare a competenei profesionale etc.) i mpreun cu fia de observaie rezultat n urma interviului aprofundat pot servi ca baz a lurii unei decizii.

50

4.7. Organizarea i realizarea examenului de evaluare psihologic Avnd pregtit bateria de evaluare psihologic, puteam trece la organizarea propriuzis a examenului psihologic. n primul rnd va fi stabilit data, ora i locul n care se va face aplicarea probelor psihologice i vor fi anunai candidaii nscrii. Este de preferat ca i candidaii s fie ntrebai dac li se pare o dat i o zi potrivit i, n funcie de aceste rspunsuri, se poate stabili o zi i o or convenabil majoritii. De exemplu unii candidai, pentru c lucreaz n alte firme, prefer ca evaluarea psihologic s se realizeze dup amiaz sau n weekend. n situaia n care se caut colaboratori la nivel regional trebuie s se in cont de faptul c unii candidai nu pot ajunge foarte diminea la locul n care se vor face evalurile. n al doilea rnd instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare psihologic) vor fi multiplicate, li se vor ataa foile de rspuns (dac este cazul) i vor fi reunite ntr-o map de evaluare care va fi nmnat fiecrui candidat, la ora nceperii examenului. Trebuie pregtite (multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea nlocui pe cele completate greit de candidai. Va fi pregtit sau inspectat locul n care se va realiza evaluarea psihologic (mese i scaune suficiente, condiii de iluminat etc.) i va fi verificat dac nu este alocat altor activiti. Nu n ultimul rnd trebuie invitai i instruii cei care vor asista la examen n calitate de asisteni ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei. 4.8. Aplicarea probelor colective sau individuale Aplicarea probelor psihologice se face n ziua i la ora stabilit anterior. Dup legitimarea candidailor se va explica specificul i durata examenului i se va rspunde la ntrebrile generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui consemn de ctre examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui rspuns n timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. Dup finalizarea probelor colective se recomand acordarea unui pauze dup care se trece la completarea probelor individuale. Din acest moment i pe parcursul urmtoarelor ore, candidaii pot lua pauz atunci cnd doresc, fiecare lucrnd n ritmul su. n cazul unui proces de selecie profesional complex, completarea probelor psihologice se poate face n paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective poate ncepe la ora 900, iar dup un interval de o or, cnd se trece deja la completarea probelor individuale, este invitat la interviu cte un candidat (ntr-o ordine prestabilit i anunat). Aceast strategie este recomandat dac se dorete folosirea eficient a timpului de selecie, mai ales dac candidaii vin din alte localiti, reducndu-se costurile legate de examinare. Reamintim c durata medie a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar aplicarea unei baterii de evaluare psihologic (similar celei descrise mai sus) poate dura 4 6 ore.

51

4.9. Realizarea profilului psihologic Analiza datelor examenului de evaluare psihologic va ncepe cu stabilirea punctajelor brute (obinute prin nsumarea rspunsurilor la ntrebri conform instruciunilor probei) i a celor standard (obinute prin raportarea punctajelor brute la cele obinute de un etalon format din subieci similari celui evaluat) pentru fiecare candidat n parte i pentru fiecare prob n parte, n funcie de instruciunile din Manualul de aplicare i interpretare corespunztor fiecrei probe psihologice. Urmtoarea etap este cea n care, pentru fiecare candidat n parte, specialistul evaluator ncerc s defineasc care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat i care sunt valorile lui pentru trsturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare n cadrul examenului. Nu trebuie uitat faptul c n aceast etap evaluatorul nu va lua n calcul dect valorile extreme nalt semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru 16 PF (Cattell), avnd scala n 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luai n calcul doar factorii care obin punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam s ne pronunm neavnd certitudinea c tendina este real i important pentru definirea subiectului. n mod oarecum diferit, pentru inventarul Personaliti Accentuate (PA), sunt semnificative doar scorurile care depesc pragul de 75 (75% saturaie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest instrument, valorile peste pragul de 75 ne indic o dimensiune accentuat, vizibil n comportamentele zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica i o personalitate cu probleme, dimensiunea accentuat putndu-se manifesta i ca factor perturbator al activitii. n etapa a treia specialistul realizeaz ierarhia candidailor n funcie de criteriile iniial stabilite sau, mult mai indicat, redacteaz un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat n care precizeaz i eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. n aceast etap evaluatorul trebuie s coreleze toate datele obinute de un candidat i s le reuneasc ntr-un tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune cunoaterea n profunzime a probelor psihologice, pentru c doar cunoaterea instruciunilor nu este suficient pentru a aplica profesionist o prob de evaluare. Examinatorul trebuie s cunoasc excepiile, combinaiile de factori, tendinele normale care apar pe anumite populaii (de exemplu apar cote accentuate la factorul Exaltare din PA la populaia tnr, acestea fiind totui normale la aceast vrst), precizia probei, modul de verificare a aparentelor contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n ultimul rnd specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni (tendin nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul comun, tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n dicionarele enciclopedice. Procesul de selectare a datelor relevante i de redactare a profilului psihologic este destul de dificil, nu puine fiind situaiile n care persoana evaluat fie c a nregistrat scoruri 52

medii la majoritatea probelor (ne putnd spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru dimensiuni care par a fi n contradicie. De fiecare dat experiena i cunotinele psihologului poate face o analiz pertinent a acestor date pentru a defini esenialul. Redactarea profilului psihologic al candidatului trebuie s se realizeze succint, n cteva fraze, rezumarea esenialului despre un candidat fiind mult mai dificil dect redactarea multor fraze sau pagini de descrieri psihologice. n anexe prezentm un exemplu cu modul n care poate fi redactat a un raport de evaluare a personalitii, fr a avea pretenia c oferim un model, ci doar o variant de prezentare a rezultatelor. n exemplul oferit sunt prezentate succint datele obinute la diferitele probe psihologice, fr a defini dominantele sau a explica semnificaia acestora (ele sunt listate doar pentru o posibil verificare ulterioar). n final, pe lng graficele care descriu profilul candidatului la diferite probe, sunt definite succint principalele dominante ale personalitii n funcie de rezultatele obinute pentru fiecare categorie de instrumente n parte. 4.10. Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice Comunicarea rezultatelor, dei are la baz principiul confidenialitii, respect anumite condiii specifice proprii procesului de selecie profesional. Candidaii pentru un anumit post accept s participe la un demers de selecie constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologic. Candidaii au libertatea de a refuza examinarea psihologic, dar n acest caz sunt descalificai, deoarece refuz participarea la una din procedurile procesului de selecie i, prin urmare, refuz continuarea examinrii. Dac accept condiiile procesului de selecie profesional, clauza de confidenialitate este amendat n sensul c organizatorul procesului de selecie (n cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei /instituiei) are dreptul de a cunoate rezultatele obinute de candidat n scopul lurii deciziei de angajare. Aceste date nu pot fi folosite de ctre organizatorul concursului n alte scopuri, caz n care astfel de fapte pot intra sau incidena legii. n aceste condiii este de preferat ca psihologul examinator s ofere comisei de selecie doar calificativele admis /respins (dac criteriile psihologice care trebuie ntrunite de candidai sunt foarte clare) sau o ierarhie general cu poziiile obinute de candidai la diferite probe. Nu este ntotdeauna necesar redactarea i oferirea unui profil psihologic, acesta putnd fi ns pregtit i prezentat conducerii numai n cazul unor dileme de decizie (trei candidai similari ca anse de angajare) sau n urma angajrii candidatului (pentru facilitarea cunoaterii de ctre ef a noului colaborator). n funcie de natura nelegerii /contractului iniial cu candidaii, rezultatele evalurii psihologice pot fi nmnate i concurenilor examinai. n acest caz se va stabili o dat i o or de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentnd individual, fiecrui candidat n parte, rezultatele obinute i eventualele interpretri ale acestor rezultate. n acest context atitudinea psihologului trebuie s fi amabil, pstrnd un echilibru ntre neutralitatea binevoitoare i

53

hotrrea n atitudinea afiat i modul de formulare a rspunsurilor la eventualele ntrebri ale candidailor. Fiind un proces destul de delicat, solicitnd mult tact din partea psihologului, mai ales n situaia respingerii candidatului, recomandm evitarea unui astfel de angajament. Nu lipsite de importan sunt problemele de natur etic ce se pun n jurul subiectului evalurii psihologice realizate n cadrul procesului de selecie profesional. Li se reproeaz psihologilor faptul c atenteaz la intimitatea subiectului, c i foreaz s trdeze atitudini, tendine sau sentimente pe care ar dori s le pstreze doar pentru ei, c utilizeaz rspunsuri la ntrebri asupra vieii pentru a lua o decizie privind viaa profesional etc. Dei aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul c este o problem de liber arbitru, candidatul fiind acela care decide s candideze i, n acest caz, s accepte regulile concursului de selecie profesional. Pe de alt parte, angajatorul nu este obligat s angajeze orbete persoane care se pot dovedi n timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat, doar pentru c ideea de evaluare a personalitii este respins de unii analiti. n disputa creat n jurul ideii de evaluarea psihologic cu ajutorul probelor standardizate exist dou tabere. Tabra psihometricienilor consider c dac sunt bine construite, corect aplicate i profesionist extrapolate, concluziile obinute prin folosirea probele standardizate sunt pertinente, utile i exacte (n nite limite cunoscute, definite statistic), permind realizarea unui diagnostic corect i a unui pronostic util cu privire la evoluia viitoare a unei persoane. Tabra clinicienilor consider c numai observarea sistematic i explorarea individualizat a personalitii unui individ permite surprinderea esenei personalitii acestora, probele standardizate de evaluare psihologic fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea personalitii, prea puin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hvrneanu C. 2002). De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru organizarea procesului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel serviciul de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din inta de selecie. Managerul direct al postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe organizaii astzi, aceti manageri conduc selecia i iau decizii cu privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism personal asupra seleciei. n alte cazuri angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu persoana respectiv, multe organizaii consider normal s le solicite prerea cu privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei,

54

agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz managerul cu diverse persoane mai mult sau mai puin angajae n parohia lui. n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate al patronului/managerului organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i decide cu privire la angajare. Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil. Activitate practic Referindu-v la construirea unei baterii de evaluare psihologic utilizabil n selecia profesional pentru intrarea n Academia de Poliie, numii 5 criterii psihologice care credei c coreleaz cu stabilitatea i performana ntr-o astfel de profesie. Pregtii-v s argumentai alegerea celor cinci criterii. Presupunnd c cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea tiinific ca avnd impact cert asupra performanei n aceast profesie, fcnd apel la instrumentele descrise succint n acest capitol sau la alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care putei s le descriei), construii o baterie de teste cu ajutorul crei s evaluai mcar o parte din aceste criterii (timp de aplicare 3 ore i jumtate). Pentru criteriile pentru care nu ai identificat un instrument standardizat de evaluare, propunei forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode neconvenionale.

NTREBRI
1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experi, care permit identificarea criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi? 2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie? 3. n ce va consta schimbarea de strategie n construirea bateriei de evaluare psihologic n Cine arede exista /absena unor criterii psihologice clar definite? mai multe cazuri rspunsul responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele funcie 4. este csunt principiile care trebuie respectate n construireade managerul de resurse umane i Care responsabilitile pentru selecie sunt conduse bateriei de evaluare psihologic? 5. managerul direct postului. Care sunt principalele similitudini i diferene ntre chestionarele standardizate de evaluare a dominantelor atitudinale i cele de evaluare a trsturilor bazale ale personalitii? 6. De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de personalitate, n evaluarea psihologic realizat n firme /instituii?

55

INTERVIUL DE SELECIE

Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de personal se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii organizaiei. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri:structurat, semistructurat i nestructurat. n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte aceeai discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui, n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard. Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine capabilitile interpersonale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului. 56

5.1. Greeli frecvente n interviul de selecie Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu, un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun. Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat. Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu. Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei. O alt capcan n care cad intervievatorii este irelevana. n multe cazuri, intervievatorii se leag de amnunte irelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai dea face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuete doar cam ce-ar trebui s fac acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui. Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun 57

candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. 5.2. Etapele unui interviu profesionist 1. Pregtire Profilul postului trebuie s fie definit de managerul de linie mpreun cu departamentul de resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele umane pentru profilul personal.

Analiza CV-urilor gsirea lipsurilor (petele albe) care vor fi clarificate pe parcursul desfurrii interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate i explicate. Scenariul mpreun cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea, durata. Se va pregti planul de aciune. Evaluarea - se definesc competenele pe care se va concentra interviul i se stabilete modul n care vor fi evaluai candidaii (se construiete formularul de evaluare a interviului)

2. Observare Comportamentul candidatului n timpul interviului este la fel de important ca rspunsurile pe care le d. Comportamentul (limbajul corpului) trebuie s concorde cu coninutul rspunsurilor date. 3. Implicarea managerilor de linie n mod obinuit, managerul de linie este cea mai potrivit persoan care poate evalua experiena i abilitile profesionale ale candidatului. Managerul de linie poate rspunde unor ntrebri profesionale adresate de candidat. Managerul de linie este o a doua entitate care poate s-i exprime opinia. 4. Rolul departamentului de resurse umane Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie s conduc interviul s realizeze o introducere a candidatului, s menin structura interviului, s adreseze ntrebrile finale (perioada avizului, ateptrile privind salariul, explicarea pailor urmtori). 5. Clarificarea lacunelor din C.V. C.V.-urile trebuie analizate nainte de realizarea interviului, iar n timpul acestuia trebuie adresate ntrebri deschise. 58

6. ntrebri deschise relevante pentru a verifica competenele n funcie de competenele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie s descrie situaii reale care au avut loc n trecut, soluiile pe care el le-a gsit i rezultatele. Este important s se evite situaiile ipotetice. [Anexa 2] 7. Evaluare Evaluarea candidatului trebuie realizat de managerul de linie mpreun cu reprezentantul departamentului de resurse umane, imediat dup terminarea interviului. Ei trebuie s-i mprteasc opiniile i s convin dac respectivul candidat va participa la urmtorii pai ai procesului de recrutare. Decizia final cine este cea mai potrivit persoan (sau ierarhizarea candidailor) trebuie luat imediat dup terminarea tuturor interviurilor. 8. Programare Toate interviurile trebuie programate n cea mai scurt perioad de timp (maximum dou sptmni de la finalizarea recrutrii) i durata interviului trebuie s fie corespunztoare. Pentru interviul iniial se aloc 15 minute +10 minute evaluarea i discuia postinterviu. Pentru cel de profunzime durata poate fi de 1-2 ore. 5.3. Regizarea interviului profesionist nainte de toate: creai o atmosfer confortabil i nchidei telefonul! 1. Introducerea: Prezentai-v tuturor participanilor la interviu (nume, funcie,...) Oferii un mic cuprins despre structura interviului 2. Prezentarea personal a candidatului: Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului Intervievatorul pune ntrebri legate de CV (caut petele albe din CV) 3. Explicarea poziiei: Managerul direct al postului ofer o scurt descriere a postului, explic principalele cerine i informaii despre echip, colegi i posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a cltori) 4. ntrebri ale intervievatorului: ntrebri care vizeaz competenele. 59

5. Mini-studiu de caz: Dac se potrivete, exemplu pentru posturile de marketing, relaii cu publicul, vnzri. Folosii un caz real din afara portofoliului de care se leag postul. Oferii informaii detaliate despre caz numai dac suntei ntrebai de candidat 6. ntrebri puse de candidai: Managerul de linie ar trebui s rspund cu sinceritate la toate ntrebrile despre profilul postului i mai ales la cerinele sale. Managerul de resurse umane ar trebui s rspund la ntrebri generale, de exemplu legate de instruire i dezvoltare, de cultur, de ore de munc, de beneficii, etc. 7. Itemi administrativi: Important pentru clarificare: data posibil de ncepere, salariul (minim de la care se pleac), dac va fi necesar mutarea n alt localitate, etc. 8. Proceduri viitoare: Oferii detalii despre viitoarele proceduri de selecie, informaii concrete despre termene i inei-v de promisiune 5.4. Metoda centrului de evaluare Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a competenelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste situaionale. Metoda este folosit pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturile de manager. Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen de 6-8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de minim dou zile. Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stress, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social. 60

Un principiu important de construcie a centrului de evaluare este cel conform cruia fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee. O problem a centrelor de evaluare este relevat de R. Guion: Evaluatorii par a fi capabili s evalueze reuita candidailor ntr-un exerciiu dat, dar au dificulti n a identifica competenele care au contribuit la reuita global[21]. Coeficienii de corelaie relevani prin studiile de validare predictiv variaz banda mult. Uneori coeficienii sunt mari, dar de cele mai multe ori se nscriu n medie a validitii fapt care l determin pe R. Guion s se ndoiasc de eficiena acestora n raport cu metodele clasice de evaluare. 5.5. Oferirea postului i negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft finalitii au ntr-o singur zi ntlniri cu 6-7 manageri, care trimit prin mail impresii despre acetia. Ultimul manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare. Deasemenea, trebuie anunai candidaii care nu au fost selectai. Chiar dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesionalist a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate. Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redus, oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu exist. Salariul este, de regul, cuprins n planul de salarizare, iar o negociere salarial ar da peste cap nivelul altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului. Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte bonusuri sau aciuni la firm. Oricum, ar fi foarte util consultarea unui avocat specializat n dreptul muncii. 5.6. Integrarea noilor angajai Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pgubos pentru organizaie. Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un 61

program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului. Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandabil ca, pe tot parcursul seleciei, postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula. 5.7. Costurile recrutrii i seleciei Recrutarea i selecia sunt investiii ale cror costuri directe i indirecte necesit o verificare prin calitatea rezultatelor obinute. 1. Costuri de recrutare n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei elemente: A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate, avnd n vedere salariile i celelalte cheltuieli sociale. a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacantate i secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau altor efi din cadrul firmei. b) timpi ai angajailor din compartimentul de personal specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi, tehnicieni .a.) servicii administrative (ef de serviciu, angajai) servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali,etc) specialiti n salarizare i calificare specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional

c) timpi ai altor servicii funcionale - control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatic

62

B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife -comisioane pentru cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primire-protocol. Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anun n revista Capital reprezint 10-20% din salariul anual, iar tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%. C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente. 2. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare. Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape: a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, precum i informarea cu privire la firm i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv. b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli sau fr s solicite ajutor. c) faza aportului personal. Cnd noul angajat a cptat experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ, atunci se vor constata i primele rezultate efective ale activitii sale. Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:

salariul afectat noului angajat consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui subrandament este destul de dificil de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen.

Timpul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii n perioada de familiarizare. Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare / cost de recrutare n scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot devini eficiente. 63

Tem: Scriei o procedura de selecie pentru firma dv. i concepei un manual de interviu util managerilor din firm

64

MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea este arta de a-i determina pe alii s fac ceea ce vrei pentru c aa vor ei. (Dwight D. Eisenhower) Motivarea reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, o dat atins, va determina satisfacerea unei necesiti [36]. Liderii sunt determinai s ntreac ateptrile, att n ceea ce i privete, ct i n ceea ce privete membrii echipei. Cuvntul cheie este realizare [20]. Multe persoane sunt motivate de factori externi precum salarii mari sau de statutul conferit de o funcie impresionant ori de a face parte dintr-o companie de prestigiu. Din contr, persoanele cu potenial de lideri sunt motivai de dorina puternic de a atinge obiective pentru plcerea de a le atinge. Dou tipuri de factori determin motivaia angajatului firmei n obinerea performanei [36]: factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori) ; factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber). Cele dou tipuri de factori determin comportamentul individual motivat, funcie de care se acord o recompens ori se suport unele consecine. Acestea din urm, privite n concordan cu factorii motivaionali, determin satisfacia individual. 6.1. Caracteristicile motivrii Motivarea unei persoane depinde de dou lucruri [7]: mrimea anumitor nevoi o persoan creia i este foarte foame va dori urgent s mnnce, n timp ce o persoan creia i este puin foame va nclina s termine nti sarcina de serviciu i apoi s mnnce; percepia c o anumit aciune va ajuta la satisfacerea nevoii de exemplu, un individ are dou nevoi : cea de a-i finaliza sarcina de serviciu i cea de a merge la mas. Modul n care individul privete cele dou nevoi va determina prioritizarea lor. n cazul n care individul consider c este n pericol de a fi concediat dac nu i ndeplinete sarcina de serviciu, acesta va amna luarea mesei pentru a finaliza nti sarcina de serviciu. n cazul n care consider c are timp s ia mas i s termine apoi sarcina de serviciu la timp, probabil va prefera s ia nti masa.

65

Armata american a elaborat un ghid ca baz a motivrii [47], ghid ce cuprinde 9 aspecte : 1. nevoile echipei trebuie s coincid cu nevoile organizaiei - aproape toi angajaii sunt motivai de nevoia de siguran a locului de munc, de promovare n funcie, de creteri salariale i de recunoatere a valorii din partea colegilor i / sau a superiorilor. De asemenea, angajaii sunt motivai de factori interni, precum valorile morale i etica. Pe de alt parte, organizaia are nevoie de oameni competeni ntr-o varietate de domenii. Trebuie ca liderul s se asigure c echipa este instruit, ncurajat i are oportuniti de avansare. De asemenea, liderul trebuie s se asigure c modul n care i desfoar activitatea este cel cerut i celorlali din punct de vedere moral, etic i al valorilor. Dac liderul se comport ntr-o manier lipsit de onestitate, i echipa va fi lipsit de onestitate dat fiind faptul c acesta va fi genul de oameni pe care liderul va fi capabil s i atrag. 2. recompensai comportamentele pozitive dei un certificat, o scrisoare sau o not de mulumire pot prea mici i nensemnate, aceastea pot fi motivatori puternici. Recompensa ar trebui s fie specific i prompt. Nu trebuie scris ceva general precum pentru lucrul bine fcut , mai degrab trebuie menionat aciunea specific ce este luat n considerare. Mai mult, trebuie ajutai cei cu comportamente pozitive. Cu toii facem greeli sau avem nevoie de ajutor n anumite momente pentru a ne atinge un obiectiv. 3. liderul este exemplul liderul trebuie s fie modelul la care ceilali s i doreasc s ajung. 4. dezvoltai moralul i spiritul de echip moralul este starea mental, emoional i spiritual a unei persoane. Aproape orice face liderul va avea un impact asupra organizaiei. Liderul trebuie ntotdeauna s fie contient de modul n care aciunile i deciziile sale se reflect asupra organizaiei. Spiritul de echip este definit ca spiritul organizaiei sau corpul colectiv. Contiina organizaiei este cea care le permite oamenilor s se identifice cu aceasta i s simt c fac parte din ea. Oamenii din organizaie abia ateapt s se termine programul de lucru pentru a pleca de la serviciu sau le face plcere s petreac timpul la lucru ? 5. permitei echipei s ia parte la procesul de planificare i la rezolvarea problemelor aceasta ajut la dezvoltarea membrilor echipei i permite liderului s i ghideze. n al doilea rnd, i motiveaz persoanele care iau parte la procesul decizional se simt iniiatori ai acestuia, astfel nct vor avea un interes personal pentru succesul planului. n al treilea rnd, comunicarea este mai clar datorit faptului c fiecare i nelege mai bine rolul n cadrul echipei. n al patrulea rnd, se creeaz premisele unei legturi de comunicare deschise i bazate pe ncredere. Subalternii nu mai sunt doar executani n cadrul organizaiei, ei sunt acum organizaia ! n cele din urm, recunoaterea i aprecierea din partea unui lider respectat sunt motivatori puternici. 6. avei grij de echipa voastr dei nu putei deine controlul asupra vieilor lor personale, trebuie s v artai interesai de acestea. Lucruri care vi se par neimportante, pot fi 66

extrem de importante pentru ei. Liderul trebuie s empatizeze cu acetia. Trebuie precizat faptul c empatizarea difer de simpatizare, dat fiind faptul c aceasta din urm are conotaia unei emoii spontane, mai degrab dect un rspuns contient i motivat. Simpatizarea cu semenii poate fi mai puin util unei alte persoane dac suntem limitai de sentimente profunde de moment. 7. inei-i la curent pstrarea deschis a canalelor de comunicare permite unei persoane s aib simul controlului asupra vieii sale. 8. facei ca munca lor s fie interesant, plin de sens i de provocri facei n aa fel nct fiecare s se simt o persoan important n cadrul echipei i nu ca un dinte ntr-o mainrie stricat. Oamenii au nevoie de munc plin de sens, chiar dac este obositoare i neplcut; au nevoie s tie c este important i necesar pentru supravieuirea organizaiei. 9. consiliai persoanele care au un comportament contrar obiectivelor organizaiei toate aspectele de mai sus s-au referit la abordri pozitive. ns nu este ntotdeauna aa. Oamenilor trebuie s li se aduc la cunotin cnd au performane sub standardele acceptate. De asemenea, ei trebuie protejai la nevoie. De exemplu, dac cineva din departament ntrzie mereu i cauzeaz ntreruperi, trebuie s luai atitudine. Pe de alt parte, dac departamentul este unul foarte bun i uneori angajaii ntarzie, acetia trebuie protejai de birocraie. 6.2. Motivarea prin leadership
Motivarea eficient prin leadership poate fi cel mai bine evaluat prin gradul n care liderii obin rezultate. ns o persoan nu poate obine rezultate singur, ci are nevoie de susinerea celorlali. Pentru a nelege motivarea prin leadership i a o aplica zilnic, trebuie nelese trei elemente cheie [17].

Elementul nr. 1 Motivarea este aciune fizic. Din punct de vedere lingvistic, noiunea de motivare are rdcini comune cu motor, momentum, micare, mobilitate, etc. cuvinte care toate denot micare i aciune fizic. O trstur esenial a motivrii prin leadership este aciunea fizic. Motivarea nu se refer la ceea ce oamenii cred sau simt, ci la ceea ce fac n mod fizic. Atunci cnd se dorete motivarea angajailor pentru obinerea rezultatelor dorite, acetia trebuie provocai s acioneze astfel nct s se ating obiectivele i este necesar s se fac mai mult dect s se comunice informaiile pur i simplu. De fapt, liderul trebuie s i determine s cread n el i s l urmeze. Un rezultat-cheie al oricrui discurs motivaional trebuie s fie aciunea fizic, ceea ce va conduce la rezultate. De exemplu, un nou ef al unui mare departament de marketing dorea ca echipa sa s obin rezultate net superioare n urmtoarea perioad. Totui, angajaii erau demoralizai, fcuser nenumrate ore suplimentare sub conducerea fostului ef de departament i erau dezamgii de faptul c managerii nu le recunoteau eforturile. Noul ef ar fi putut pur i simplu s fi ncercat s le ordone rezultate superioare. Muli lideri au acest tip de abordare dezastruoas. 67

Pe termen lung, vor fi distrui de pieele puternic competitive i n permanent schimbare ale zilelor noastre. Adevrata motivare apare atunci cnd o echip, n loc s realizeze sarcini pentru c a i se cere, ajunge s le realizeze pentru c aa VREA, n beneficiul liderului i al organizaiei. Membrii echipei vor s munceasc mult atunci cnd sunt motivai i ncep s aib ncredere n leadership. ncrederea este inspirat de comunicarea constant cu liderul. Un lider de echip spunea: vreau ca ei s tie c eu apreciez munca pe care ei o fac i c eu cred c ei pot obine rezultatele pe care eu le solicit. Vreau ca ei s aib o prere bun despre propria persoan. Dei acesta este un foarte bun nceput, ncrederea i prerea bun despre propria persoan nu sunt suficiente. Motivarea prin leadership trebuie s fie pus n practic. Aciunea fizic trebuie s aib loc. Nu trebuie inute discursuri despre viziune pn cnd liderul nu tie exact ce aciuni trebuie puse n practic. De exemplu, un ef de echip l-a rugat pe directorul general s vin n sal dup discursul su motivaional. Directorul general i-a strns mna efului de echip i i-a spus fiecrui angajat ct de mult apreciaz munca pe care o face aciune fizic. Dup plecarea directorului general, eful de echip a provocat fiecare angajat s pun pe hrtie trei lucruri de care ar avea nevoie de la el pentru a-i ajuta s i mbunteasc rezultatele i apoi s i nmneze hrtiile aciune fizic. Trebuie inut cont de faptul c un discurs motivaional nu a fost echivalentul unui praf magic presrat peste echip, care au fost motivai instantaneu. Pentru schimbarea strii de fapt din cadrul departamentului, eful de echip a fost nevoit s in mai multe discursuri motivaionale n sptmnile i lunile urmtoare. ns a fost un nceput, mai exact un nceput foarte bun. Elementul nr. 2 Motivarea este generat de sentimente. Emoie i micare provin din aceeai rdcin din limba latin, care nseamn a mica. Atunci cnd se dorete mobilizarea oamenilor pentru a trece la fapte, trebuie implicat i partea lor emoional. O aciune de leadership este o aciune emoional. n orice demers de manegement strategic, trebuie s ne asigurm c oamenii au o puternic implicare emoional pentru a asigura obinerea rezultatelor. Un ef al departamentului de marketing din cadrul unei mari companii multinaionale profilat pe servicii a spus: acum tiu de ce nu cretem! efii notri au creat strategia noastr de marketing ntr-un buncr!. Strategia de marketing era un document de 40 de pagini, cu elemente foarte logice, pline de sens i pe nelesul tuturor. Era extrem de logic. Aceasta era problema. Era perfect logic din punct de vedere intelectual pentru top management. ns pentru middle management, cei care ar fi trebuit s l pun n practic, nu avea sens din punct de vedere practic. Celor din middle management nu li se ceruse deloc prerea. Prin urmare, documentul nu i-a atins scopul propus i nici nu a susinut viziune top managementului. 68

Cei din middle management i angajaii fr funcii de conducere sunt mai motivai atunci cnd i asum sarcinile necesare pentru punerea n practic a strategiei. Doar atunci o strategie de afaceri are anse reale de succes. Elementul nr. 3- Motivarea prin leadership nu este ceea ce facem noi altora, ci ceea ce alii i fac singuri. Realitatea este c nu putem motiva pe nimeni s fac ceva. Oamenii pe care dorim s i motivm pot doar s se automotiveze. Motivatorul i motivatul sunt ntotdeauna una i aceeai persoan. Liderii comunic, ei se motiveaz. Aadar, motivarea altora pentru atingerea rezultatelor nseamn, de fapt, crearea unui mediu n care s se poat motiva singuri pentru atingerea rezultatelor. De exemplu, liderul unei divizii comerciale aproape s-a confruntat cu o rebeliune a subordonailor atunci cnd, n cadrul unei sesiuni de planificare, a pus pe prima pagin targetul pentru anul urmtor (valori mult mai mari dect n anul precedent). Subordonaii au fost extrem de revoltai. Am muncit pe brnci pentru a obine rezultatele de anul trecut. Acum vrei valori mult mai mari? Nici vorb! Liderul se gndise: putem atunge valorile acestea, trebuie doar s le schimb modul de gndire!. Vroia s creeze un mediu n care echipa s se poat motiva singur. Astfel, a cerut fiecrui membru al echipei s se gndeasc care activiti ddeau rezultate i care nu. Au descoperit c mai mult de 60% din timpul petrecut la serviciu nu avea nici o legtur cu obinerea rezultatelor. Apoi, a cerut echipei s creeze un plan pentru eliminarea muncii lipsite de sens. Odat ce membrii echipei au experimentat bucuria de a fi cei ce decid asupra propriului destin, au devenit motivai! Echipa a lucrat mpreun i a dezvoltat un plan excelent. Mai mult, au nceput s obin rezultate mai bune. Pe termen lung, succesul n carier nu depinde de colile absolvite sau de diplomele acumulate. De fapt, succesul depinde de capacitatea fiecruia de a motiva indivizi i echipe pentru obinerea rezultatelor. Motivarea prin leadership este ca un cablu de tensiune nalt ce st la picioarele tale. Dac este utilizat greit, vei suferi un oc puternic. Dac aplici motivarea corect, prin nelegerea i utilizarea celor trei elemente (introducerea n priz a cablului), acesta i va fi de folos n multe modaliti importante de-a lungul carierei. 6.3. Motivarea la locul de munc Motivarea angajailor la locul de munc este la fel de complex precum persoanele n cauz. Prin urmare, ntrebarea de baz este: ce stimuleaz angajaii pentru a munci n orice condiii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoi, responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoare atractive? Rspunsurile sunt nenumrate i depind, n principal, de persoana n cauz. Preffer (1998) [1] susine c oamenii lucreaz pentru bani, dar lucreaz i mai mult pentru a avea un sens n via. Motivaia poate fi definit drept un set de procese care incit, direcioneaz i menin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv (Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003). 69

Pentru nelegerea deplin a proceselor motivaionale n adevratul lor sens i importana n cadrul organizaiei, trebuie s cunoatem dou tipuri de teorii fundamentale ale motivrii (v. Tabelul 8.1): teoriile de coninut i teoriile de proces. Scopul motivrii angajailor variaz de la companie la companie. Totui, elementul fundamental rmne dorina managerilor de a obine rspunsuri pozitive, indiferent de problema n cauz. Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motivrii Teoriile motivaionale de coninut Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ERG (Alderfer) Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoriile motivaionale de proces Teoria ateptrii Teoria echitii Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a motivrii: 1. dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor fiziologice; 2. terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul cadrul creia oamenii caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete. Exist multe teorii ale motivrii. Majoritatea par s se preocupe de nevoile oamenilor la locul de munc. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfcute la locul de munc. Teoriile motivaionale de coninut sunt extrem de cunoscute i discutate n literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaionale de proces sunt implicite, cunoscute ca principii, ns mai puin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta atenia asupra celor din urm. 6.4. Teoriile motivaionale de proces Aceste teorii se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii. Exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii datorit faptului c presupun gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea tendinei individuale de a se comporta ntr-un anumit mod. 6.4.1. Teoria ateptrii Teoria ateptrii, cunoscut i sub denumirea de teorie a instrumentalitii, se ocup de problematica alegerii i deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este direcionat de ateptrile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntre alternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoi 70

acioneaz. Aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider c vor primi drept recompens. Ateptrile individuale pot fi mprite n dou grupuri: rezultate intrinseci i rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaz intern individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experien la locul de munc. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele ateptate din partea organizaiei, precum mbuntirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie ale acestei teorii sunt ateptarea, instrumentalitatea i valena. Ateptarea se refer la consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a atinge sau nu o anumit peforman, n timp ce instrumentalitatea este considerat legtura dintre performan i recompens, funcie de valenele sau preferinele pentru diferite rezultate. Teoria implic faptul c exist o for motivaional doar atunci cnd toi aceti trei factori au valene pozitive. Vroom i Yetton (1973) i-au bazat teoria pe patru premise importante: 1. oamenii au preferine (sau valene) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul nivel rezultat imediat pentru aciunea unei persoane ; la al doilea nivel consecine personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziie; 2. oamenii au ateptri referitoare la probabilitatea ca o aciune sau un efort din partea lor s conduc la rezultatele sau obiectivele dorite; 3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de recompense stimulative; 4. aciunea aleas de o persoan este determinat de ateptrile i preferinele (valenele) sale la un moment dat. 6.4.2. Teoria echitii Conform acestei teorii, oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la locul de munc (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament) i ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire, promovare, responsabilitate). Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de munc. Totui, dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor reaciona n moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc i / sau i vor reduce eforturile). 6.4.3. Teoria stabilirii obiectivelor Conform acestei teorii, odat ce individul i determin un obiectiv pe care dorete s l ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge. 71

Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc dorina de ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana. n acest caz, obiectivele ambiioase (mai degrab dect cele simple) i cele specifice (mai degrab dect cele vagi) conduc la niveluri mai ridicate de performan, iar angajamentul fa de obiective i acceptarea acestora sunt factori cruciali pentru performan. Mai mult, feedback-ul asupra performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele s aib efect maxim, avnd n vedere faptul c feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre rezultatele dorite i cele obinute. Angajamentul Exist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul resurselor umane i administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectele i consecinele sale sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat de determinarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile. Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cu scopurile i obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care reflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu n centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier, urmat de dorina de a rmne n cadrul organizaiei, de identitatea companiei i, n cele din urm, de identitatea locului de munc. Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului: a. indivizii b. organizaia (intern) c. mediul (extern) 6.5. Strategiile motivrii Huczynski i Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru creterea motivrii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai variate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor. De exemplu, angajaii dintr-un departament IT pot s i petreac timpul de munc lucrnd pentru mai multe programe i nu pentru unul singur. A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune. n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei, le va oferi 72

libertatea de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de feedback regulat, activ i bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine i ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu, inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se pot contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediul managerului lor. Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare. Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea problemelor i instruirea altora. 6.5.1. mputernicirea mputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili propriile obiective de lucru, de a lua decizii i de a rezolva probleme n sfera lor de influen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliberrii angajailor de controale riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii i aciuni. n acest mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea rmnnd inaccesibile pentru individ i organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine i dezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabili i pot fi trai la rspundere. Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor strategice ale companiei. 6.5.2. Participarea Participarea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includ luarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu, programe de lucru) i participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi precum calitatea produselor. 6.5.3. Lucrul n echip n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, de accelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai bune la locul de munc. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un teambuilding eficient: a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s i determine resursele i prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentate sarcinile i regulile la locul de munc ; 73

b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele conflicte, dar i oportuniti pot s apar; c. normarea sunt stabilite norme i reguli; d. desfurarea este utilizat pentru obinerea de rezultate i pentru evaluarea performanei. 6.5.4. Strategia reinerii Una dintre cele mai eficiente tactici n competiia pentru resurse rare este reinerea celor mai capabili i mai specializai angajai n cadrul organizaiei. Mai mult dect recrutarea, reinerea depinde de concursul managerilor de linie i al personalului de resurse umane. Soluiile eficiente depind i de nelegerea cauzelor ce conduc la schimbarea locului de munc, precum i a dorinei de schimbarea a atitudinilor i comportamentelor. Armstrong i Spellman au sugerat strategii pentru mbuntirea ratei de retenie n domeniul plilor, recompenselor, performanei, amgajamentului i team-buildingului: Plata - posibilele aciuni includ: revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia; asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia; introducerea unei evaluri a postului; revizuirea schemelor de plat funcie de performan pentru a ne asigura ca sunt echitabile. Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile s identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-int din cadrul organizaiei. Price (2000) a indicat faptul c deciziile asupra politicilor de plat i recompens sunt determinani-cheie ai productivitii, angajamentului i dorinei angajailor de a accepta schimbarea. Performana - angajaii pot fi demotivai n cazul n care responsabilitile i standardele lor de performan nu sunt clare. n vederea contracarrii acestei reacii, trebuie introdus un sistem de management al performanei. Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia i dorina de a menine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea misiunii organizaiei i ncurajarea comentrii acesteia. Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vederea reducerii tendinei angajailor de a se simi izolai i nefericii, n condiiile n care nu fac parte dintr-o echip ce lucreaz n relaii strnse. 74

6.5.5. Strategia recompenselor Recompensele se refer la toate plile monetare, non-monetare i psihologice pe care o organizaie le ofer angajailor si, n schimbul muncii depuse. Managementul recompenselor (sau al compensaiilor) este un aspect-cheie al relaiei dintre angajat i angajator. O organizaie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul recompenselor intrinseci i extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plat. Efectul recompenselor asupra atitudinilor: - satisfacia este influenat de ct de mult se primete i ct de mult persoana consider c ar fi trebuit s primeasc; satisfacia este afectat de comparaia cu semenii; recompensarea altora este, de multe ori, greit perceput; satisfacia global a muncii este afectat de satisfacia angajatului referitoare la recompensele intrinseci i extrinseci. Efectul recompenselor asupra comportamentelor: recompensele extrinseci influeneaz satisfacia angajailor i reduc fluctuaia de personal; recompensele absenteism; angajaii tind s lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performan; recompensele influeneaz motivaia; angajaii vor lucra mai bine atunci cnd performana este msurat; angajaii vor lucra mai bine dac performana este urmat la scurt timp de recompense. influeneaz comportamentele legate de prezen i

6.6. Crearea unui sistem de plat Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului, iar sistemul de recompense leag puternic performana de salariu, evaluarea performanei este un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distruge un sistem bine gndit. Credibilitatea i ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unui sistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentru a putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor sau a reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel, angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut. Recompensarea planurilor de performan pot ntmpina piedici la punerea n practic, n cazul n care relaiile de munc sunt deja tensionate. n aceste condiii, procesele de management al resurselor umane trebuie s construiasc ncrederea angajailor nainte s fie realizat orice plat pentru sistemele de performan. Probabil 75

c cea mai mare problem legat de plata pentru performan este stabilirea indicatorilor coreci de msurare a performanei angajailor. S-a afirmat c indicatorii nu pot fi niciodat o msur perfect de evaluare a performanei. Oamenii tind s cread c indicatorii sunt mai importani dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini de suport la locul de munc pot s nu fie luate n considerare. 6.6.1. Planurile individuale Strategia recompenselor poate fi conceput n diferite forme i funcie de diverse sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaz pe persoan i pe performana acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajaii beneficiaz de o plat fix, care poate fi crescut anual. Performana fiecrui angajat din anul precendent este luat n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecin. Aceast recompens este oferit angajatului i nu poate fi retractat n condiii financiare normale. Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela c poate influena comportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurile i obiectivele organizaiei. De exemplu, dac un dealer de automobile are un agent de vnzri care vinde multe automobile, ns clienii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achiziiona o nou main, dealerul poate implementa un plan de stimulare care s ofere un comision mai mare agenilor care vnd clienilor vechi. Un aspect negativ este c un plan individual se potrivete doar unei culturi individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pe lucrul n echip deoarece tinde s scad cooperarea i mprtirea cunotinelor. Totui, n mod ocazional, dac relaiile dintre angajai sunt bune i alte procese de management al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate i n organizaiile care ncurajeaz lucrul n echip. 6.6.2. Plata funcie de rezultate Pltind angajaii funcie de rezultate, se creeaz o legtur direct i vizibil ntre rezultatele muncii i recompensa financiar. n cadrul acestui sistem, exist o legtur direct ntre efortul individual i rezultatul obinut. De asemenea, exist posibilitatea i capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uurin aplicat n firmele de producie. Angajaii sunt capabili s accepte variaii ale nivelului de pregtire i, din moment ce doresc s ctige mai mult, aceasta le poate influena calitatea muncii. Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni: nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate; nivelului plii de baz; 76

relaia dintre plat i rezultate; pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense. Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plat funcie de rezultate crete

controlul managerial, necesit mai puin supraveghere i ofer mai mult libertate angajailor. Pentru angajat, exist oportuniti pentru ctiguri substaniale. Prin contrast, din punct de vedere negativ, ineficienele operaionale i calitatea sczut a muncii sunt considerate dezavantaje ale sistemului. 6.6.3. Plata funcie de performan Plata funcie de performan poate fi definit drept un sistem n care creterea salarial a unui individ depinde exclusiv sau n mare msur de evaluarea sau nivelul de performan atins. Acest sistem ofer bune servicii clienilor i conduce la sporirea calitii muncii. O caracteristic a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajnd i susinnd lucrul n echip. Exist numeroase avantaje ale acestui sistem: creterea gradului de motivare a angajailor; ncurajeaz anumite comportamente; susine recrutarea i retenia; faciliteaz schimbrile n cultura organizaional; ncurajeaz adoptarea standardelor de performan; sporete importana managerului de linie; control financiar sporit i recunoaterea valorii banilor; ncurajarea flexibilitii. 6.6.4. Planurile pentru echipe n principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membrii echipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii, timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului. 6.6.5. Planurile pentru fabrici Planurile pentru fabrici recompenseaz toi angajaii din cadrul unei fabrici sau divizii, funcie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaz pe indicatorii de baz, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaie, numrul de accidente, numrul de zile de concediu medical. n mod obinuit, obiectivele sunt stabilite nainte de nceperea noului an de producie. Recompensele se acord doar dac obiectivele sunt depite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat. 77

n contrast cu planul individual i cel pentru echipe, planul pentru fabric are, de obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrab dect sporirea produciei. Un element pozitiv este acela c toi membrii organizaiei lucreaz pentru aceleai obiective i scopuri. Totui, exist riscul ca unii membri ai organizaiei s ncerce s se relaxeze i s lase colegii s duc munca la ndeplinire. 6.6.6. Planurile pentru companii Cel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintre repartizarea profitului i repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensarea angajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem, eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili. n unele cazuri, compania i poate oferi aciunile drept recompense. Aciunile pot fi oferite gratuit sau la un pre sub preul pieei. Sistemele de recompensare bazate pe aciunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totui, dac aciunile au o evoluie constant, angajamentul angajailor fa de companie va fi foarte puternic. Planurile de recompense la nivel de companie ofer firmei flexibilitate financiar. Costurile cu fora de munc sunt automat reduse n perioade de criz economic. De asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programe de repartizare a profitului.

78

Bibliografie 1. Analoui F. (2007) - Strategic Human Resource Management, Thomson Learning, Londra. 2. Andretsch, D.B. (1998) - Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA. 3. Armstong. M. Managementul resurselor umane, Ed. CODECS. 4. Barrystein A., Jick T.D., Kanter R.M. (1992) - The Challenge of Organizational Change, Free Press. 5. Beardwell I., Holden L. (2001) - Human Resources Management, Prentice Hall. 6. Chappell T. (1993) - The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York. 7. Clark D. (2005) - Motivation and Leadership, http://www.skagitwatershed.org/~donclark/leader/leadmot.html 8. Cole, G.A (1993)- Management: Theory and Practice, DP Publications. 9. Cole, G.A. Managementul personalului, Ed. CODECS. 10. Constantin A., Constantin T. (2002) - Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European. 11. Cosmovici A. (1996) - Psihologie general, Ed. Polirom. 12. De Nisi, Griffin (2001) - Human Resource Management- Houghton Mifflin Comp. 13. Dowling P. s.a. (1990) - Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets. 14. Drucker P. (1992) - Managing for the Future, Butterworth Heinemann. 15. Duhamel C. (1992) - Les choix des testes de recrutement, Eyrolles. 16. Evans P., Lank E., Farquhar A. (1989) - Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra. 17. Filson, B., Leadership Motivation Three Pillars for Success, http://www.leadership-tools.com/leadership-motivation.html 18. Franois E., Marchal D.E., (1997) Faon de recruter. Le jugement des comptences sur le march du travail, Les Editions dOrganisation, Paris. 19. Gazier B. (2003) Strategiile resurselor umane, Ed. Institutul European. 20. Goleman D. (1998) - What Makes a Leader?, Harvard Business Review. 21. Guion R.M.(1998) - Assessment measurement and prediction for personnel decision, Ed. LEA Mahwah, New Jersey. 22. Hamada K. (1996) - Strategic Approaches to the International Economy, Yale University. 79

23. Jackson T., Martin M. Practica de personal, Ed. CODECS. 24. Jackson, T. (1995) - Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann. 25. Levy-Leboyer C. (1996) - La gestion des competences, Les Editions dOrganisation, Paris. 26. LevyLeboyer C. (1990) - Levaluation du personnel, Les Editions dOrganisation, Paris. 27. Levy-Leboyer C., Huteau M., Louche C., Rolland J.P.(2001) Resources humaines - les apports de la psychologie du travail, Edition dorganisation. 28. Lefter, V. i colectiv (1999) - Managementul resurselor umane, Ed. Economica. 29. Mathis R., Nica P., Rusu, C. i colectiv (1997) - Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica. 30. Mathis L., Jackson J.H., (1991) - Personnel /Human resource management, 31. Maswood J. (2000) - International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK. 32. Mottaz C. (1988) - Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 41 (6): 467-82 33. Muchinsky P.M. (2000) - Psychology Applied to work, wadsworth / Thomson Learning, Belmont, SUA. 34. Nica P., i colab. (1997) - Managementul resurselor umane, Editura Condor, Chiinu. 35. Pitariu H. (2003) - Fia postului. Evaluarea performanelor, Editura IRECSON. 36. Prodan A. (1999) - Managementul de succes, Editura Polirom. 37. Prodan A. (2002) Managementul resurselor umane, Ed. Altius Academy. 38. Prutianu St. (2000) Comunicare, Ed. Polirom. 39. Reuchlin M.(1993) - Probe analitice sau globale, cognitive sau conative. Evoluia fundamentelor teoretice i perspective, Congresul Internaional de Psihologie, Paris. 40. Russ-Eft D. i Colab. (1998) - Research into the conceptualisation of competence, Congresul Internaional de Psihologie Aplicat, San Francisco, SUA. 41. Siewert M.H. (1993) - Les tests de personalit, Ed. D`Organisation. 42. Smith M., Gregg M., Andrews D. (1992) - Savoir recruter, selection et evaluation. Une nouvelle approche, Ed. Eyrolles Paris. 43. Thompson H. (2005) - International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediie, World Scientific, UK. 44. Timm P.R. (1986) - Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall. 45. Toffler E. (1995) - Puterea n micare, Antet, Bucureti. 80

46. Torrington D. and Hall (1998) Human Resource Management, Prentice Hall. 47. U.S. Army Handbook, 1973 48. Vlsceanu, M. (1997) - Psihosociologie organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia. 49. Walters R.S., Blake O. (1992) - The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. * * * Codul Muncii adnotat http://www.codulmuncii.ro/integral.php . * * * Contractul colectiv de munc la nivel naional 2007-2010 http://www.codulmuncii.ro/legislatie/contract_colectiv_de_munca_la_nivel_national_2007 -2010.html www.resurseumane.net www.markmedia.ro www.hrm.strath.ac.uk www.hrmguide.net www.human-resource.bloodhoundnetwork.com

81

ANEXA 1 - Manual de interviu -ntrebri posibile pentru explorarea competenelor

Competene: posturi non-manageriale (executani) 1. Munc n echip, cooperare - Cu ce gen de oameni ai dori s muncii? Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr? Dorii s muncii singur sau ntr-o echip? Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe din care ai fcut parte? 2. Orientare spre clieni - Cum putei fi folositor companiei noastre? - Cum ai descrie calea dumneavoastr de a descoperi principalele nevoi ale clienilor? Ce vei ntreprinde dac clientul dumneavoastr principal v critic maniera de rezolvare a problemelor? 3. Flexibilitate - Pentru care stil de ef suntei dispus s muncii eficient? Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte sau fr acestea? Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau o situaie n care a existat ansa de a rezolva problema n alt fel?

4. Orientare spre rezultate - n ultimul post ai definit obiective? Ce performane ai avut n ndeplinirea lor? Ce ai fcut pentru realizarea obiectivelor planificate n termenul limit? Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul?

5. Auto-dezvoltare - Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr n ultimul timp? Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastr n mod pozitiv pentru ultimul patron (angajator)? n ce specializare dorii s v dezvoltai abilitile i ndemnrile?

6. Iniiativ - Spunei-mi despre o situaie de munc n care ai schimbat sau mbuntit ceva din proprie iniiativ? n ultima dumneavoastr slujb, ct de des ai fost mustrat de pasivitate de ctre ef? Ce vei face dac vei primi acest post?

7. Gndire pozitiv 82

Ce credei c este mai important pentru oameni pentru a avea performane n postul lor? Putei s v descriei punctele tari? Avei un pahar cu ap. Acesta conine ap pe jumtate. Considerai c este pe jumtate plin sau pe jumtate gol?

8. Auto-organizare - Ce considerai cel mai atractiv / respingtor n munca dvs.? Obinuii s definii sarcinile cele mai importante de munc pentru o zi, sptmn? Dorii s creai un sistem n munca dumneavoastr sau muncii fr nevoia de sistem? 9. Controlul stress-ului Cum v descurcai n situaiile de stress? Dai exemple Competene: posturi manageriale de mijloc 1. Orientare spre rezultate/int - Ce obiective ai fixat personal n munca dumneavoastr? Ce facei pentru realizarea obiectivelor planificate ntr-un termen dat? Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul? Spunei-mi cnd a trebuit s atingei un obiectiv ambiios i au intervenit unele dificulti.

2. Organizare i conducere a echipelor - Putei identifica diferenele individuale ale forei de munc? Ai identificat stilurile de munc ale angajailor dumneavoastr? Ct de importante sunt abilitile interpersonale pentru performana echipei sau managerial? 3. Dezvoltarea altora, ndrumare - Ce ai ntreprins pentru ca oamenii s se identifice cu obiectivele firmei? Cum ncurajai oamenii din echipa dumneavoastr pentru a atinge i depi standardele definite de performan? Ai introdus i pregtit noi angajai pentru post i pentru sarcini? 4. Munc n echip, cooperare - Cu ce gen de oameni ai dori s muncii? Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr? Dorii s muncii n cadrul unei firme singur sau ntr-o echip? Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care ai fost membru? 83

5. Luare de decizii

De obicei luai deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a efului? Ct de mare este partea de improvizaie pe care o tolerai n luarea deciziilor manageriale? Credei c oamenii sunt raionali atunci cnd iau decizii? Credei c luarea deciziilor este dependent de personalitatea managerilor i situaiile concrete sau nu? Dai exemple.

6. Asumarea responsabilitii - n ultimul post ocupat ai preferat reguli clare de munc? - Preferai s elaborai proceduri i procedee? Credei c managerii au interesul de a avea o vedere global asupra rezultatelor firmei? 7. Rezolvarea problemelor - Ce nseamn pentru un manager atunci cnd situaia actual i cea dorit difer? Preferai s rezolvai problemele de unul singur sau n grup? De ce? n care situaii vei rezolva problema individual i n care vei cere participarea experilor, a efului sau a unui grup? 8. Flexibilitate - Pentru care stil de manager muncii eficient? Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte ? Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau a existat ansa de a rezolva problema n alt fel? Spunei-mi cnd i cum v-ai descurcat cu diferii oameni (cu diferite culturi, personaliti, stiluri de munc) cu interese diferite. Menionai o situaie n care un plan s-a modificat pe neateptate?

9. Auto-dezvoltare - Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr viitoare n ultimul timp? Ai fixat o int concret de auto-dezvoltare n ultimul post? Ai simit rezultatele auto-dezvoltrii dvs. n ultima post? Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite. 10. Abiliti de negociere - Pentru ce fel de discuii avei nevoie de o pregtire scris? Putei s descriei situaii n care v-ai pregtit pentru negociere i ai definit o strategie pentru negociere? Avei unele obiceiuri legate de negociere?

84

Competene: posturi manageriale de vrf 1. Gndire strategic, conceptual - Cum ai fost implicat n crearea strategiei companiei n ultimul post ocupat? - V putei exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de afaceri? Avei o privire general asupra posibililor competitori n acest domeniu de afaceri? Descriei o situaie n care ai rezolvat o problem ntr-un mod creativ.

2. Dezvoltarea relaiilor - Ai identificat stilurile de munc preferate ale echipelor i al companiei? Putei descrie competitorii n domeniul nostru de afaceri? Cu cine putem colabora n sectorul nostru? Putei defini i descrie partenerii poteniali?

3. Agent efectiv al schimbrii - Ai muncit vreodat ntr-o organizaie n care forele interne au creat o schimbare? Ai ntlnit vreodat oamenii care rezist schimbrilor ntr-o companie? Care credei c este cea mai frecvent surs de rezisten la schimbare? Credei c este bine s existe o strategie pentru a nvinge rezistena la schimbare n firm? 4. Competene de conducere - Cum ai caracteriza stilul dvs. de lider? Suntei interesat n a-i conduce pe alii? Dac da, putei identifica sursa acestei dorine? Au existat situaii n care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaii false?

5. Orientare spre risc - Ai fost atras de a fi pe poziia juctorului de jocuri de noroc? - Care a fost cea mai dificil decizie n viaa dvs. i n postul ocupat? Putei s-mi spunei, ce facei pentru a v atinge scopurile personale? 6. Orientare spre realizri - Suntei un mare realizator? Ce putei s-mi spunei despre aceasta? Ce va ajuta sau stnjeni calea spre top management? Putei s-mi spunei care va fi contribuia dvs. la rezultatele echipei? 7. Auto-dezvoltare - Ce ai ntreprins pentru dezvoltarea personal n ultimii doi ani? - n ultima dvs. slujb ai fixat obiective concrete de auto-dezvoltare? 85

Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite.

8. Creativitate - Cte noi soluii sau modaliti ai adus pentru ultimul angajator n aria sau sectorul dvs.? Sprijinii impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echip? Putei meniona o situaie n care ai abordat o situaie diferit de alii?

9. Dezvoltarea altora - Avei vreo analiz a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa, divizia sau organizaia dvs.? Ai dezvoltat proiecte n ultimul post ocupat? Cum ai implicat echipa n aceste proiecte? Ct de des i n ce fel ai oferit feedback i ndrumare oamenilor din echipa dvs.? Aveai un plan minuios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor i organizaiei n ultimul loc de munc? 10. Auto-motivare - Ct de mult afecteaz motivatorii dvs. satisfacia postului i performana? Avei vreo experien n care satisfacia postului a condus direct la o performan mai bun a postului? Obiectivele joac un rol important n viaa dumneavoastr? Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastr?

11. Influenarea altora - Cum v descurcai n nelegerea intereselor altor persoane? - Preferai negocierea sau impunerea acordurilor? Care a fost practica dvs. n construirea respectului mutual i al ncrederii n echipa dvs.? Avei exemple cnd ai avut un succes special n a comunica ceva? Precizai o situaie n care trebuit s ctigai spijinul altor oameni pentru o idee proprie.

86

ANEXA 2 - DEFINIREA COMPETENELOR (n ordine alfabetic) Abiliti de negociere: Abiliti care fac posibil o pregtire i o dirijare efectiv a unei discuii spre un rezultat particular obinut de dou sau mai multe pri; aceasta implic, n acelai timp, orientare spre rezultate i flexibilitate. Agent efectiv al schimbrii: Abilitatea de a iniia i a lua msuri de o importan real n activitatea care influeneaz progresul bazat pe o evaluare activ i independent a situaiei anterioare. Asumarea responsabilitii: vezi luare de decizii. Auto-dezvoltare: nva continuu (demonstreaz nvarea continu) pentru a nmbunti abilitile i a dobndi noi cunotine i competene. Accept feedback-ul i i modific comportamentul, nva din greeli i trateaz constructiv eecurile. Dorete s fie inovativ. Auto-motivare: Abilitatea de a gsi i utiliza aspecte pentru a menine sau mbunti realizrile sau atitudinile pe termen lung, independent de existena sau de inexistena motivaiei externe. Aceasta poate fi demonstrat fie prin depirea obiectivelor standard fr factori motivaionali specifici, fie prin meninerea / creterea realizrilor n perioade de lips total sau slab motivare extern. Auto-organizare: Abilitatea de a fixa obiective, prioriti, mijloace i msuri potrivite, pe termen scurt i lung, pentru a atinge n timp scopuri personale i profesionale i a depune efortul adecvat pe o baz flexibil. Competene de conducere: A fi contient de statutul de lider i a se comporta ca atare. Aceasta include atitudinea fa de munc, abilitile cognitive i sociale ale unui manager. Atitudinea fa de 87

munc este determinat de performana nalt i iniiativ precum i de evidena, flexibilitatea i abilitatea de a face fa sarcinilor. Pe lng abilitatea cognitiv, care reprezint o combinaie a percepiei analitice cu creativitate i imaginaie, abilitile sociale sunt de asemenea la fel de importante. Aceasta include o atitudine de genul orientat spre oameni, precum organizarea echipei, dezvoltarea altora, cooperare i delegare. Conducere a echipelor (team leadership): Intenia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implic dorina de a-i conduce pe alii. Termenul este general i uneori denumete uneori o poziie de autoritate formal. Echip trebuie neles ca orice grup n care persoana i asum un rol de lider. Controlul stresului: Abilitatea de a se obinui cu factorii de stress de natur fiziologic i psihologic (de exemplu aflux de informaii, presiunea timpului). Aici sunt implicate diverse elemente, de la trsturile primare ale sistemului nervos al individului, clasificarea factorilor de stress i tactici de control al stress-ului ca relaxarea intenionat. Creativitate: Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale i mentale, aceasta nsemnnd un produs nou, original i unic. Abilitatea este bazat pe abilitile persoanei, motivaie, cunotine i ndemnri. Dezvoltare a altora, ndrumare: Implic o intenie natural pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin nvare, cu un nivel corespunztor al analizei nevoilor i alte idei sau eforturi. Se concentreaz pe intenia de dezvoltare i efecte i mai puin pe rolul formal al trainingului. Dezvoltarea relaiilor: Construiete sau menine relaii sau reele de contacte prietenoase, mutuale i calde cu oamenii. Flexibilitate: Abilitatea de a se adapta i de a munci efectiv n cadrul unor situaii variate i n grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclam nelegerea i aprecierea perspectivelor diferite i chiar opuse asupra unei situaii, adaptarea abordrii 88

individuale la cerinele unei situaii care se modific i schimbarea sau acceptarea schimbrilor din organizaia proprie sau cerinele postului. Gndire pozitiv: Abilitatea de a trata frustrarea i situaiile nesatisfctoare, eecurile; a nu fi descurajat dac unele lucruri nu ating ateptrile i a cuta ntotdeauna o soluie n loc de a renuna. Gndire strategic, conceptual: Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni ntre situaii care nu sunt legate n mod evident i a identifica probleme cheie sau care stau la baza unor situaii complexe. Include utilizarea raionamentului creativ, conceptual i inductiv. Influenarea altora: Implic o decizie de a-i convinge, influena sau impresiona pe alii pentru a orienta sau obine sprijinul pentru unele activiti programate. Se bazeaz pe dorina e a avea un impact sau efect asupra altora atunci cnd persoana are un program propriu de activiti, a crea o impresie specific sau a determina un curs de aciune pe care ceilali s-l adopte. Iniiativ: Se refer la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate i 2) a aciona n lumina a ceea ce privete problemele sau oportunitile curente sau viitoare. De asemenea, iniiativa poate fi vzut n contextul realizrii unor lucruri proactiv i nu n acela al unei simple gndiri asupra aciunilor viitoare. Cadrul temporal se mut de la completarea proiectelor trecute sau curente spre aciunea asupra oportunitilor sau problemelor viitoare. Planificarea strategic formal NU este inclus n aceast competen. Luare de decizii: Abilitatea de a lua decizii independent i cu responsabilitate i a aplica aceste decizii consecvent n practic. Aceast competen este cel mai bine demonstrat n situaii complexe, unde este inclus bineneles i un anumit grad de risc. Luarea de decizii reprezint abilitatea de a-i asuma responsabilitatea pentru o decizie particular i de a aciona rapid i la timp. Munc n echip, cooperare: Implic intenia de a muncii cooperativ cu alii, de a fi parte a unei echipe, a munci mpreun, ca opus al muncii separate sau concurente. Pentru ca aceast competen 89

s fie eficient intenia trebuie s fie natural. Munca n echip i cooperarea pot fi luate n considerare atunci cnd subiectul este membru al unui grup care funcioneaz ca o echip. Termenul echip este definit larg ca orice sarcin sau proces orientat spre un grup de indivizi. Organizare a echipelor: Abilitatea unei persoane de a sprijini i facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale i profesionale cu un grup de persoane, astfel nct acest grup este legat nu numai prin obiective comune ci i prin roluri specifice, dinamic, cooperare i reguli proprii de comportament. A transforma un grup ntr-o echip nseamn a crea o nou calitate a comunicrii eficiente, cooperare, orientare spre inta final i motivare. Orientare spre clieni: Implic o dorin de a ajuta sau servi clienii, a le satisface nevoile. nseamn concentrarea eforturilor pe descoperirea i ntmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenial. Clientul poate fi definit n sens larg, incluznd clienii finali, distribuitori sau clieni interni. Orientare spre realizri: Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depi un standard de excelen. Standardul poate fi unul legat de performana trecut a individului (tendin spre mbuntire); de o msur obiectiv (orientare spre rezultate); de depirea altora (concuren); poate fi dat de obiective fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai realizat (inovare). Orientare spre rezultate/int: A reui n mod consecvent finalizarea unor aciuni n termenele fixate i a da rezultate ntr-un timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple i prioriti concurente; a urmri obiectivele i a munci din greu pentru a le atinge. Orientare spre risc: Abilitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabiliti n situaii n care rezultatul final poate avea consecine negative (materiale, sociale etc.) aceste situaii implic riscuri care provin din mediul extern (economie, dezvoltarea pieei, ali oameni, alte circumstane care nu pot fi influenate), dar i din partea propriei persoane (performan pe termen lung sub presiunea timpului, etc.) 90

Rezolvarea problemelor: Abilitatea de a adopta strategia corect a alegerilor i respectarea regulilor atunci cnd apare o situaie problem.

91