RECRUTARE I SELECIE

Introducere:
Nu cunoatem niciodat bine oamenii, ei au incaperi nchise pentru ochiul superficial
( George Clinescu)
Reflecia de mai sus a fost i este valabil indiferent de timp sau spatiu. Iat de ce este nevoie
de specialiti n domeniul resurselor umane care s contribuie la cunoaterea profund a oamenilor
implicai n procesul muncii.
Iat de ce recrutarea i selecia personalului devine un serviciu util firmelor. Ele sunt doua
etape absolut necesare n demersul unui angajator de a-i construi o echipa sau de a consolida una
deja existent.
De ce? Deoarece resursele umane certific adevarata valoare a unei firme. Deoarece
angajatorii au nevoie de oameni de calitate. Una din prioritile firmei o constituie managementul
acestei caliti iar reusita const n sigurana c s-a ales omul potrivit la locul potrivit i
satisfacerea unei game diversificate de cerinte n ceea ce-i privete pe viitorii ocupani ai locurilor
de munc.
Condiia primordial a succesului unei firme este atragerea i reinerea celor mai buni
specialiti din ramura unde concureaza. n acest scop, trebuie creat un climat de lucru n care fiecare
angajat s-i poat manifesta talentul i s fie apreciat.
Vremurile cnd efii aveau ntotdeauna dreptate, iar subordonaii faceau ce li se cere au
trecut. Angajaii valoroi nu-i mai doresc doar recompense materiale, ci i mplinirea profesional
printr-o munc interesant, utila i important, ntr-o organizaie de care sunt mndri, cu conducatorii
pe care i apreciaz i care le inspir respect. Aa se explic rezultatele remarcabile din companiile
unde angajaii sunt ncurajai s vin cu idei proprii.
O nou atitudine, de ncredere i consideraie fa de angajai, este absolut necesar deoarece
s-a schimbat felul de a gndi i comportamentul angajailor. Ei nu mai fac titlu de glorie de a lucra
toata viaa n acela loc de munc. l schimb pentru altul unde activitatea
este mai interesant, pachetul compensator mai atractiv i eful mai bun.
n acest epoc a informaiei, succesul cere angajai inteligeni, creativi si cu initiativ. A-i
pierde devine din ce n ce mai periculos, caci sunt tot mai greu i costisitor de nlocuit. Mentalitatea
potrivit creia nimeni nu este de nenlocuit nu-i mai gsete justificarea. De ce? Populaia
mbtrnete. Specialitii ntradevr talentati i adaptai la economia de piata se pot angaja tot mai
usor n alte tri. Competena i loialitatea se formeaz n timp i presupun cheltuieli suplimentare
cum ar fi cele de perfecionare profesional.
Angajaii cei mai buni au, n principal cteva dorine. S vad c reprezint preocuparea
principal pentru efi. S se poata perfeciona continuu, pentru a fi competitivi pe piaa muncii. S
fie ndrumai, pentru a fi performani n organizaie. S li se dea posibilitatea s se ocupe i de
familia lor. S li se spuna adevarul despre situaia firmei, pentru a fi pregatii s-i faca faa. S poat
avea ncredere n organizaie i s li se dea ocazia s-i fie utili. Deci, angajatii valoroi doresc ca
efii s fie pe masura ateptrilor. Iar talentele de conducator se dobandesc cu atenie i permit
identificarea nevoilor de personal, atragerea candidailor ce prezint potential valoros i alegerea
angajatului ideal.
Repartizarea unui numar potrivit de oameni,cu competentele potrivite i la locurile
potrivite,este o condiie fundamental pentru succesul organizaiei.
Procesul de recrutare i selecie nu poate fi demarat nainte de a stabili care este nevoia real de
personal a organizaiei,care sunt posturile vacante,care sunt cerintele acestor posturi i ce
caracteristici trebuie s ndeplineasc potenialii candidai la aceste posturi.Aadar, procesul de
recrutare i selecie va fi precedat de procesul de planificare a resurselor umane respectiv de analiza
i descrierea posturilor.
Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal,
analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model
1

de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al

organizaiei.

Figura 1 Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare i selecie

CAPITOLUL 1. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR

UMANE
Pentru nceput orice proces de recrutare de personal debuteaz cu contientizarea apariiei unei
nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de ctre una din urmtoarele cauze:
a) prsirea organizaiei de ctre unul dintre angajai, proces corelat cu imposibilitatea prelurii
de ctre fotii colegi a responsabilitilor presupuse de ctre postul acestuia; aciunea de prsire a
organizaiei poate s aib la baz motive fie de natur individual ( identificarea n piaa forei de
munc a unui post mai atractiv la alt companie, mutarea reedinei din localitatea respectiv etc. ),
fie la nivel organizaional ( persoana nu mai corespundea cerinelor postului, au existat aciuni ale
acesteia neconforme cu deontologia profesional etc.), fie mixte ( concomitent din partea angajatului
i din partea firmei);
b) dezvoltarea organizaiei determin apariia unor posturi noi care nu sunt nc ocupate cu
resurse umane.
Pentru a evita situaia neplcut n care unele posturi rmn descoperite este necesar s se
fac o planificare a resurselor umane.
Planificarea resurselor umane este metoda destinat s asigure i s optimizeze resursele
umane ale unei organizaii, astfel nct s fie satisfcute necesitile sale prezente i viitoare privind:

recrutarea unui numr suficient de personal adecvat

pstrarea n unitate a personalului recrutat
un grad optim de utilizare a personalului
2

mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor

eliberarea de pe post a unor salariai, dac situaia o impune

Planificarea resurselor umane ncepe i se ncheie cu analiza obiectivelor unitii, traduse n

intenii i planuri de evaluare/asigurare a unor resurse suficiente de personal. . Cele mai importante
domenii de analiz sunt cele referitoare la marketing i producie, fiindc acestea reprezint inteniile
organizaiei n materie de direcionare a bunurilor sau serviciilor sale i asupra nivelului de activitate.
Dac, de exemplu, o firm de transporturi ia decizia corporatist de a achiziiona o firm similar de
pe continentul european, acest lucru poate avea diverse implicaii din punctul de vedere al resurselor
umane: care sunt categoriile de personal de care va fi nevoie, din punctul de vedere al competenelor
i al experienei? S recruteze cadre pe plan local sau s aduc manageri britanici? Ci dintre
angajai vorbesc engleza sau alte limbi de circulaie european? Care sunt serviciile de specialitate
( consultan juridic, contabilitate etc) care ar trebui contractate pe plan local?
Dup ce ajung la o concluzie preliminar n privina genului de persoane care s-ar putea dovedi
necesare, managerii rspunztori pentru implementarea noii strategii trebuie s decid n privina
nivelului de activitate. Cte rute urmeaz s fie acoperite? Cte tipuri de servicii ar trebui asigurate
pe fiecare rut? Cum se va asigura ntreinerea i repararea vehiculelor? De ci oferi va fi nevoie,
innd cont de restriciile legale asupra numrului maxim de ore pe care conductorii auto le pot
petrece la volan?
Cu ajutorul unor astfel de ntrebri, organizaia i poate determina necesarul efectiv de for de
munc. Pentru noua ntreprindere, fr ndoial c ar putea fi utilizai civa dintre angajaii existeni,
dar i personal nou, recrutat din rndurile populaiei locale, iar unele activiti ar putea fi date n
sarcina unor tere pri, respectiv prestatori externi de servicii pe baz de contract.
Prima etap a planificrii se concretizeaz n estimarea necesarului de personal, urmtorii
factori principali exercitnd presiuni externe asupra modului n care unitatea i realizeaz
previziunile:

starea mediului concurenial de afaceri (cererea/oferta de produse/servicii)

dezvoltarea mereu mai accentuat a tehnologiilor
presiunile sindicale

Dac ns planificarea se face dup o abordare responsabil i riguroas a acestor factori,

ansa ca previziunile unitii s fie realiste i aplicabile este destul de mare.
A doua etap a planificrii resurselor umane const n evaluarea ofertei de for de munc
aflate la dispoziia unitii, care presupune dou direcii importante de analiz:

personalul existent (piaa de munc intern)

oferta de candidai poteniali angajai (piaa de munc extern)
Orice analiz tipic a ofertei de munc se concentreaz pe urmtoarele aspecte:

Personal existent
-

numr;
categorii;
competene;
performan;
flexibilitate;
posibiliti
promovare.

Personal potenial
de

localizare;
categorii;
competene;
posibiliti
intruire;
atitudini;
concuren.

Minus angajaii care

pleac

de

pensionri;
pierderi, demisii;
disponibilizri;
concedieri.

Vom analiza mai nti fora de munc existent. Nu exist for de munc n totalitate static
ntotdeauna vor exista persoane care pleac i persoane care vin n organizaie, chiar dac grosul
forei de munc rmne acelai. Printre ntrebrile tipice pe care managerii trebuie s i le pun
atunci cnd evalueaz starea pieei de munc interne, putem enumera urmtoarele:
-

Categoriile de posturi Care sunt categoriile de personal de care dispunem? ( de exemplu:

ingineri, lucrtori operativi etc);
- Numrul de angajai Cte persoane sunt angajate n fiecare dintre aceste categorii?
- Competenele Care sunt calificrile i capacitile profesionale de care dispun angajaii
existeni?
- Performana Care este nivelul de performan la care ajung diversele categorii de angajai?
- Flexibilitatea Ct de uor po fi transferai angajaii de pe un post pe altul? Exist posibiliti
de transferare a competenelor individuale?
- Posibilitile de promovare Ci dintre angajai sunt pregtii pentru promovare n posturi
cu exigen sporit?
- Profilul de vrst Exist vreo problem din cauza eventualelor dezechilibre ntre numrul
de angajai cu experien i al celor fr experien?
- Distribuia pe sexe innd cont de cerinele obiectului de activitate, exist vreo problem n
privina asigurrii unui echilibru corespunztor ntre sexe?
- Persoanele care prsesc organizaia Care este rata de fluctuaie a personalului n cadrul
fiecrei categorii i pe departamente? Cte persoane i-au ntocmit dosare de pensionare?
Exist posibilitatea de a se recurge la disponibilizri? Ci angajai au prsit organizaia din
motive de insatisfacie? Exist vreo tendin evident?
Rspunsul la aceste ntrebri ne poate oferi o imagine veridic a ceea ce se ntmpl cu fora
de munc din cadrul organizaiei. Datele rezultate pot fi comparate cu necesarul planificat de fora
de munc, pentru fiecare din categoriile de personal identificate de conducerea organizaiei. n
final, concluzia general se ncadreaz ntr-una din urmtoarele trei posibiliti:
1.
2.
3.

Oferta existent este mai mult sau mai puin apropiat de necesarul previzionat
pentru fiecare categorie de personal;
Oferta depete necesarul previzionat pentru una sau mai multe categorii;
Oferta este mai sczut dect necesarul planificat pentru una sau mai multe
categorii.

A treia etap a planificrii resurselor umane este analiza fluctuaiei de personal, indicator
care ilustreaz proporia ntre numrul de angajai care prsesc organizaia i efectivul mediu de
salariai de pe toat durata anului.
Un aspect foarte important pentru organizaie este prevenirea hemoragiilor. Dac oamenii
sunt mai tot timpul pe picior de plecare, este imposibil pentru organizaie i pentru
compartimentele sale s realizeze acel nivel acceptabil de stabilitate necesar pentru continuarea
operaiunilor.
Unul din indicii de performan cel mai des utilizai n cadrul organizaiilor cu privire la
persoal este fluctuaia forei de munc sau fluctuaia personalului
Formula cea mai frecvent folosit este urmtoarea:
Numrul angajailor care au plecat pe parcursul anului
X 100
Efectivul mediu de angajai pe parcursul anului

Asadar, o prima varianta de calcul este cea in care rata de fluctuatie de personal este raportul
dintre plecarile voluntare si involuntare ale angajatilor, aceasta fiind definita ca raportul dintre
numarul total al persoanelor care pleaca dintr-o companie, intr-o anumita perioada de timp si
numarul mediu de angajati ai companiei, calculat pentru aceeasi perioada. Aceasta este si cea mai
consacrata formula.
Spre exemplu, se poate calcula rata de fluctuatie pe trei luni ca fiind raportul dintre numarul
plecarilor inregistrate in acest interval si numarul mediu de angajati corespunzator celor trei luni
luate in considerare.
A doua varianta este calcularea ratei de fluctuatie data de plecarile voluntare, calculata ca
numar de plecari voluntare raportate la numarul mediu de angajati dintr-o companie.
In fine, exista si posibilitatea de a determina rata de fluctuatie a noilor angajati, persoane care au
vechime in companie de pana la trei luni. Astfel, turnoverul de personal se obtine raportand numarul
de plecari ale angajatilor noi, cu vechime de pana la trei luni, la numarul mediu de angajati ai
companiei.
Cand calculam rata de fluctuatie, plecarile angajatilor pot fi de doua feluri: voluntare si
involuntare. Cele voluntare sunt cele care apar ca urmare a deciziei angajatului, ele avand la baza
diverse motive, pornind de la calitatea relatiilor interumane de la locul de munca pana la pachetele
salariale.
In categoria plecarilor voluntare intra migrarea catre un loc de munca ce ofera conditii pe
care angajatul le considera mai bune pentru nevoile lui, cum ar fi mediul de lucru, pachetul salarial
sau relatia cu colegii etc.
In ceea ce priveste plecarile involuntare, acestea sunt cele rezultate in urma initiativei
angajatorului sau au alte motive independente de vointa salariatilor. Categoria plecari involuntare
include in principal concedierile pe motive disciplinare, dar si pensionarile sau decesele. Aceste rate
pot fi calculate lunar si consolidate pe un an intreg.
Modul de calcul al ratei fluctuatiei de personal depinde foarte mult de sectorul de activitate si
de abordarea existenta la nivelul fiecarei companii. "Organizatiile pot alege sa ia in considerare doar
plecarile voluntare sau sa le includa si pe cele involuntare", explica Urziceanu.
In cazul Humangest, companie cu activitati de recrutare si leasing de personal, calcul fluctuatiei se
face determinand raportul dintre numarul de oameni plecati din companie si numarul de oameni
intrati in companie, odata pe luna
O rat a fluctuaiei de pn la 25% este considerat satisfctoare de majoritatea organizaiilor. O
rat de peste 25% semnaleaz probleme importante n ceea ce privete gestionarea resurselor umane.
Dei, n general vorbind, rata fluctuaiei de munc este un indicator util, are totui unele dezavantaje
clare:
nu arat n care din compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de
plecare;
nu indic vechimea n munc a celor care au plecat;
nu semnaleaz eventualele modificri brute, de la un an la altul, ale numrului de angajai
utilizai.
Aceste dezavantaje impun ridicarea unor ntrebri mai amnunite cu privire la fluxul bi-direcional
al forei de munc, respectiv al persoanelor care au intrat n organizaie i al celor care au plecat.
Spre exemplu, n care dintre compartimentele organizaiei s-au nregistrat cele mai nalte rate de
fluctuaie a personalului? Ct timp au lucrat n cadrul organizaiei cei care au plecat? Este cifra
angajailor una normal pentru anul luat n calcul sau reprezint o majorare/diminuare fa de anii
precedeni?
Fluctuaiile forei de munc prezint o serie de avantaje i de dezavantaje. Pe scurt, acestea sunt:
a) Avantaje:
stimuleaz recrutarea de personal proaspt;
- permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai, atunci cnd sunt
planificate disponibilizri de personal ( se folosete astfel pierderea natural);
- deschide ci de promovare pentru angajaii cu vechime n serviciu;
5

- introduce un element de autoselecie n rndul noilor angajai, ceea ce poate s

previn eventualele concedieri/demisii ulterioare;
b) Dezavantaje:
- costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de nlocuire;
- ntreruperea produciei de bunuri sau servicii provocat de angajaii care pleac;
- costuri suplimentare de instruire profesional;
- pierderea investiiilor n capitalul uman;
- eventualele dificulti n atragerea de noi angajai.
CUM POATE FI OPRIT PERSONALUL?
Anumite societi , ofer urmtoarele rspunsuri:
- o varietate de avantaje sociale pentru personal, asigurri de grup, asigurare de spitalizare, zile libere
n funcie de vechimea n companie, reduceri n anumite magazine, bonusuri pentru performane ;
- instruire i o selecie mai bun pentru responsabilii conducerii personalului, selectare mai bun a
personalului n momentul angajrii (criterii psihologice i profesionale), asigurarea unei informri
mai bune a aplicanilor, cu privire la condiiile de munc din sectorul securitii private ;
- mriri de salariu n funcie de obinerea unor calificri noi (scanare, monitorizare, limbi strine);
- rotiri de posturi, schimbri de sarcini pentru combaterea monotoniei i a rutinei (ar trebui specificat
c anumii clieni cer pstrarea aceluiai agent de paz, din moment ce este obinuit cu acesta).
Din punctul de vedere al organizailor sindicale, beneficiile sociale nu sunt suficiente pentru a
combate problemele fluctuaiei de personal.
Acetia accentueaz, pe de-o parte, pe instruirea i efectul pe care aceasta o are asupra salariului, i
pe de alt parte, pe o conducere de personal mai bun i un program de lucru mai bun.
A patra etap a procesului de planificare a resurselor umane este studierea pieei externe a
forei de munc.
Atunci cnd piaa muncii este extrem de competitiv, organizaiile trebuie s-i perfecioneze cu
mult abilitate procesele de recrutare i selecie, s-i reanalizeze politicile salariale i s acorde o
atenie sporit metodelor de pstrare n unitate a personalului calificat. Toate organizaiile care se
aprovizioneaz n mod regulat de pe piaa forei de munc trebuie s cunoasc starea curent i
tendinele de evoluie ale acesteia, cel puin pe termen scurt. Modificrile produse n densitatea
populaiei, noile curente de abordare a instruirii profesionale, tendinele aprute n rndul
absolvenilor de liceu i colegiu n materie de opiune profesional- iat tot atia factori care trebuie
luai n considerare. Iar n fruntea listei trebuie s stea, de asemenea, observarea atent a activitilor
de recrutare desfurate de competitori.
Dup analiza necesarului de personal i a ofertei interne de for de munc trebuie s fie
iniiate planurile de aciune prin care s fie stabilit echilibrul ntre cererea i oferta de personal.
Constatarea c cererea de angajai depete oferta indic nevoia utilizrii de personal
suplimentar: dac deficitul este redus, o soluie acceptabil de rezolvare a situaiei ar putea fi
prestarea de ore suplimentare; dac este identificat lipsa unor competene necesare n unitate,
trebuie elaborate planuri de recrutare, selecie, orientare i instruire a noilor angajai.
Este acum momentul s punctm cteva elemente practice ale procesului de planificare.
Una dintre metehnele cele mai vizibile ale majoritii firmelor de dimensiuni mici sau medii
este lipsa planificrii, nu doar n domeniul resurselor umane. Reaciile sunt ntodeauna posteveniment i de aceea de cele mai multe ori costurile sunt mai mari. Cum se poate planifica eficient
activitatea de resurse-umane?

Pstrai contactul cu piaa. Urmrii regulat, mcar o dat la dou sptmni, anunurile de
recrutare din domeniul dumneavoastr de activitate. Este i o indicaie destul de exact a
modului n care evolueaz piaa i v poate ajuta s nelegei dac suntei pe calea cea bun.
De exemplu, dac firmele concurente se extind i dumneavoastr stagnai nseamn c
undeva exist o problem. De asemenea, putei obine informai referitoare la politicile salarii
(vedei ce beneficii ofer concurena, nivelul salariilor de pe pia). De exemplu, o
majorare din iniiativa firmei a salariului cu 10% poate preveni o plecare a unor angajai sau
un eventual antaj (la firma x a primi cu 20% mai mult).
Urmrii cu atenie resursele de personal pentru activitatea dumneavoastr. Sunt foarte
muli elevi i studeni care au nevoie de un loc unde s-i fac practica. Este o bun
oportunitate pentru dumneavoastr de a selecta poteniali angajai, dar i de a v promova
firma. Avei astfel ocazia de a v face o baz de date la care s apelai n momentul n care
apare un post.
Nu aruncai CV-urile primite n urma unui anun. Cel puin, pstrai-le mcar pe cele de pe
lista scurt i, neaprat, pe cele ale candidailor care v-au plcut dar, din diverse motive, nu iai putut angaja. Din aceste CV-uri i din cele de la punctul de mai sus, v putei construi o
baz de date care s v salveze din impas.
Identificai firmele care ofer cursuri n domeniul dumneavoastr de activitate. Este o
relaie foarte util i o bun surs de poteniali candidai.
Actualizai permanent baza de date. n funcie de ct de des suntei nevoit s facei angajri,
dar mcar o dat pe an, trimitei un mesaj celor din baza de date, cu rugmintea de a actualiza
datele. Un astfel de mesaj ar trebui s sune de forma Stimate domn/Stimat doamn, n
urm cu ceva timp, dumneavoastr ai aplicat pentru un post n cadrul firmei noastre. La
vremea respectiv, CV-ul dumeavoastr ne-a atras atenia i a fost reinut n baza noastr de
date n vederea unei oferte viitoare. n cazul n care mai suntei interesat, v rugm s ne
transmitei un CV adus la zi V mulumim, .
Se poate spune c organizaiile care adopt n mod contient o metodologie raional de
planificare a capitalului uman sunt mai apte dect concurenii n a-i pstra i nnoi un efectiv
viabil de angajai, perfect capabili s asigure succesul firmei pentru care lucreaz.

CAPITOLUL 2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

nainte de a aborda aspectele procesului de analiz i descrierea postului este bine s clarificm
cteva concepte pe care le vom utiliza cu precdere n acest capitol.
Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat. Postul reprezint componenta primar a structurii organizatorice
i funcionale a unei organizaii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea
structurilor numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii .
Compartimentele grupeaz persoane cu activitate de acelai fel ( munci omogene). Compartimentele
se situeaz pe diferite nivele ierarhice n funcie de importana pe care o au n cadrul activitii
generale, adic la o distan diferit de conducerea superioar a firmei.
Relaiile de autoritate ierarhic sau funcional, de conducere sau de control se stabilesc ntre
persoane i compartimente, compunnd structura organizatoric a firmei.
Rolul structurii organizatorice este de a asigura o distribuie raional a autoritii i
competenei decizionale pentru fiecare manager, pe orice nivel ierarhic, dar i o distribuie echitabil
a rspunderilor pe efi i subalterni.
Obiectivele postului sunt intele de atins prin activitile care se deruleaz n cadrul acestuia i
reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii postului.
Competenele postului se refer la natura problemelor asupra crora salariatul poate lua decizii i
la limitele n care poate desfura activiti hotrnd, de exemplu, asupra succesiunii, tempoului i
7

duratei unora dintre acestea. Competenele implic aspectele: autorizare, autoritate profesional i
putere de decizie.
Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de date pe
calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar).
Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n
calculator).

Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o desfoar o
persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economic social i care constituie pentru acesta, surs de
existen.Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.
Meseria este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare
pentru executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea
anumitor servicii (COR).
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau
execuie (COR).
Pentru definirea corect a noiunii de ocupaie i evitarea confuziei, este necesar s se defineasc i
noiunea de profesie, care, n unele cazuri, poate s coincid cu ocupaia iar n altele nu.
Deci, profesia este specialitatea (calificarea) obinut prin studii, iar ocupaia este specialitatea
(calificarea) efectiv exercitat la locul de munc.Profesia poate s corespund sau s difere de
acupaie.De exemplu : Profesia de inginer agronom diferit de ocupaia / funcia de ef de ferm.
Activitatea este ceea ce omul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti.
Responsabilitatea se refer la exigenele comportamentale i de performan cerute angajatorului
(realizarea planului de vnzri, pestionarea portofoliului de clieni etc.). Presupune existena unui
scop precis.
Responsabilitatea este obligaia ce revine ocupantului unui anumit post pentru realizarea sarcinilor i
ndeplinirea obiectivelor, dar i rspunderea pentru felul n care i exercit autoritatea ( competena),
pentru urmrile pe care le are activitatea desfurat. Responsabilitatea st la baza unui anumit nivel
i tip de recompense i sanciuni.
Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod
obinuit, pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, sub
aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selcie
profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului.
Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau
sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc,
aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de muinc pentru a funciona la
parametrii de eficien maxim etc. Aceste informaii pot fi obinute numai pe baza unei minuioase
analize a activitilor de munc n companie. Analiza muncii este o activitate continu pe care
departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz
prin dinamicitate, i schimb coninutului continuu, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se
restructureaz i ele, ori deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire nu sunt posibile fr
a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza
muncii este adesea neleas greit, este perceput ca o corvoad sau pur i simplu transformat
ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se
fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis
greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore.
ntr-o accepie general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei
poziii dintr-o structur organizaional. Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc
reprezint mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri din
partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i desprinderi etc.
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descrie sarcinile
aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte
particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de
8

postul respectiv. Aadar, analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a
atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv.
Scopul analizei posturilor este complex:
i ajut pe efii departamentelor i pe subalternii lor titulari ai posturilor
s cunoasc n aprofunzime sarcinile i responsabilitile postului;
servete ca ghid pentru salariaii care opteaz pentru mutarea pe alte posturi;
determin importana factorului timp n activitile postului;
identific adevratele interdependene i relaiile de munc;
conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
conduce la determinarea valorii financiare a postului;
servete la dezvoltarea carierei salaria]ilor;
identific redundanele legate de munc;
- servete n mod direct prezentrii posturilor vacante pentru recrutare.
Analiza poate duce la concluzia c unele dintre posturi sunt supracrcate i
altele nu. Procesul de analiz are drept consecin elaborarea fiei postului.
Analiza posturilor vizez culegerea informaiilor despre postul de munc n sine i despre ocupantul
acestui post desfurndu-se pe dou direcii:
1. Descrierea postului
Identificarea postului
Atribuii i responsabiliti
Condiii de munc
Standarde de performan
2. Specificaia postului
o Cunotinele sau studiile necesare
o Abilitile i competenele
o Experiena
o Trsturi de personalitate
o Trsturi fizice necesare ( daca este cazul )
Culegerea acestor informaii care n final vor servi la elaborarea fiei postului presupune aplicarea
unor metode specifice de analiz a posturilor.
Cele mai uzuale metode sunt :
Metoda chestionarului
Metoda observrii directe
Metoda interviului
Metoda chestionarului
De regul chestionarele cuprind o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere
ct mai complex a activitilor ce caracterizeaz un post.Pentru analiza posturilor existente,
ocupanii completeaz chestionarul.Dac postul este nou, atunci eful ierarhic este cel care
completeaz chestionarul .iar pentru posturile vacante,pentru care exist altele similare n cadrul
organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.
Exemple de ntrebri care pot fi cuprinse n chestionar:
Ce fel de instruciuni pot fi urmrite i interpretate n ndeplinirea ndatoririlor i
responsabilitilor postului?
Ce procedee sunt utilizate n lucru?
Ce echipament este folosit n executarea lucrului?
Ce materiale sunt folosite n timpul unui schimb normal de 8 ore i n ce cantitate?
9

 Ce influen poate avea lipsa unei atenii normale n realizarea sarcinilor sale asupra
altor operaii?
Ce tip de greeal a operatorului poate sta la baza unei reclamaii i care va fi condiia
acestei greeli?
ndatoririle postului cer lucrtorului s munceasc: independent, ca parte component a
unui grup sau echipe, s asiste pe alii?
Dac lucrtorul dirijeaz munca altora, ci sunt ndrumai i ce procent din timpul
normal este necesar pentru ndrumare i pentru repartizarea lucrului altor persoane?
Care este natura muncii, gradul de repetabilitate, rutina i diversificarea lucrrilor?
Prin ce se caracterizeaz judecile i deciziile proprii, n cursul aciunii sau ndeplinirii
ndatoririlor i responsabilitilor postului?
Care este natura condiiilor deosebite (temperatur, umiditate, viteza aerului, zgomot,
vibraii, trepidaii) i ponderea n totalul timpului de lucru?
Descriei poziia de lucru i, n cazul n care este anormal, precizai timpul lucrat n
aceast poziie.
Care sunt activitile pe care le desfurai n mod obinuit n timpul programului de
munc ?
Care sunt responsabilitile dvs. ?

Metoda observrii directe

Este o metod ce const n observarea activitii pe care o desfoar angajatul pe parcursul zilei
de munc, de ctre cel care efectueaz analiza i notarea ntr-o fi de observaie a informaiilor ce
descriu munca acestuia, respectiv:

Ce activiti desfoar
Cum face
Ct timp afectez fiecrei activiti
Ce echipamente i materiale folosete
Care este mediul de lucru

Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor de rutin, repetitive.Munca mai
complex nu poate fi analizat dect combinnd obsevaia cu alte metode.
Metoda interviului
Metoda consta ntr-un dialog purtat ntre analist i ocupantul postului urmrndu-se obinerea
informaiilor n special despre natura activitilor, problemele ntmpinate n desfurarea muncii,
posibilitile de mbuntire a metodelor de munc i a mediului de munc.
Indiferent de metoda de analiz abordat, obinerea unor informaii eficiente i fidele depinde de
clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului c nu performana activitii lui
este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul.
O problem deosebit de important este optimizarea corelaiei angajat-solicitarea ( efortul) de
munc. n acest context, pot aprea dou situaii nefavorabile:
1.
posturile sunt largi adic nu sunt suficient ncrcate cu sarcini, competene, caz n
care durata programului de lucru nu este bine acoperit (apar timpi mori);
2.
posturile sunt nguste adic sunt suprancrcate cu sarcini, caz n care angajatul nu
reuete s le duc n totalitate la ndeplinire pe durata programului de lucru i apare
10

stresul profesional cauzat de prelungirea programului de lucru sau ca urmare a

intensificrii ritmului de munc peste ceea ce este normal.
Aceste probleme pot fi depite printr-o corect activitate de normare a muncii.
Normarea muncii este o activitate de cercetare a proceselor de munc, cu metode i
procedee specifice n scopul stabilirii cantitii de munc necesar efecturii unei lucrri sau
ndeplinirii unei sarcini ori funcii. Rezultatele acestei activiti se concretizeaz n elaborarea
normelor de munc.
La baza normrii muncii st msurarea i studierea timpului de munc.
Msurarea i studierea consumului timpului de munc servete la stabilirea timpului n care
o operaie, o lucrare, o sarcin se poate i trebuie s fie executat n condiiile create la locul de
munc.
Printre cele mai cunoscute metode de msurare i studiere a consumului de timp de munc
se numr:
1. Cronometrarea timupului de lucru;
2. Fotografierea timpului de lucru;
3. Observarea instantanee.
Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la
nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: Cum poate deveni performant un post?; Cine
poate obine performan pe postul respectiv i n ce mod? .
Proiectarea i analiza posturilor permit identificarea principalelor lor caracteristici, n
particular a obligaiilor pe care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie s le realizeze, a activitilor
majore pe care trebuie s le efectueze i a relaiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei
organizatorice. Produsul rezultat din proiectarea i analiza posturilor este documentul de descriere a
postului numit Fia postului sau, uneori, Descrierea postului, care poate s ia diverse forme, n
funcie de tipul postului descris. Posturile cu mic nsemntate, de rutin (de pild pentru angajaii
nceptori sau ai ealoanelor inferioare) se pot descrie cel mai bine punndu-se accentul pe sarcinile
care trebuie ndeplinite, pe cnd n cazul posturilor manageriale, accentul se cuvine pus pe
rezultatele la care trebuie s se ajung.
Existena unei fie a postului are o tripl importan:
a) pentru ca raporturile de munc s se desfoare n condiii bune, acestea coninnd o
serie de informaii privind limitele de responsabilitate, atribuiile, interaciunea cu alte posturi,
condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc cel care ocup postul respectiv; servete ca punct de
pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare;
b) n cazul unui conflict de munc ajuns n instan, fia postului poate fi folosit ca
prob;
c) pentru construirea cu profesionalism a grilelor de salarizare (este un instrument de
evaluare a performanelor angajailor).
n mod normal, o fi a postului trebuie redactat n aa fel nct s acopere urmtoarele
caracteristici ale acestuia. Astfel, fia postului trebuie s cuprind:
1. Identificarea i definirea postului
Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din
nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoarele ori lucrrile de
referin internaional cum este Dicionarul de titluri profesionale (D.O.T.), editat n U.S.A. sau
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006) etc.
Poziia n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia(COR). Aceast poziie apare sub forma
unui numr de identificare, fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile existente.
Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel
guvernamental (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar).
Obiectivele principale ale postului de munc. Se trec doar cteva obiective majore care
caracterizeaz postul de munc respectiv, fr prea multe detalieri. De obicei, se trec punctual
11

obiectivele care trebuie ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de
secretar asistent director (COR- 343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a
agendei de activiti a directorului, programarea clienilor, distribuirea mesajelor directorului ctre
departamentele organizaiei.
Subliniem faptul c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Oricte
persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia de munc va fi unic pentru toi angajaii
pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului de
resurse umane i directorul organizaiei.
2. Integrarea n structura organizaional
Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite
poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile
nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice,
funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan d
promovare. Tot de aici se pleac i n structura specificului reelei comunicaionale din organizaie.
3. Principalele atribuii
Se prezint sintetic atribuiile necesare atingerii scopului postului (care sunt principalele
activiti realizate de persoana care ocup postul astfel nct s fie atins scopul pentru care exist
postul). Cu alte cuvinte, atribuiile ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti i aciuni ce
se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv. Tipul de
redactare pe care l propunem este sub forma:
Set de atribuii prescrise
Activitate
Aciuni.
De exemplu: un ordonator de credite are ca atribuie s pregteasc lista de creditori, urmat de
activitatea de cutare a acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii
firmei/numelui, a adresei, a telefonului etc.
Pentru a veni n sprijinul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au
o utilitate frecvent.
Tabel 2. Verbele specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)
Manager
Specialist ntr-un post
Funcionar
superior
- Planific
- Analizeaz
- Verific
- Dirijeaz
- Propune
- Pune la dispoziie
- Decide
- Interpreteaz
- Efectueaz
- Implementeaz
- Consiliaz
- Furnizeaz
- Realizeaz
- Apreciaz
- ine evidena
- Asigur
- Recomand
- nainteaz
- Menine
- Elaboreaz
- Prezint
- Stabilete
- Analizeaz
Reinem faptul c enumerarea atribuiilor prescrise i a unitilor din care acestea sunt
compuse este un aspect foarte important, ele reprezentnd poziia oficial n asigurarea algoritmului
de desfurare a unei activiti i n asigurarea calitii muncii efectuate. Angajatul informat asupra
comportamentului care trebuie s-l aib vizavi de unele componente ale activitii de munc.

4. Responsabiliti
12

Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de
munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de
munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i
rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim
de produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc.
5. Condiii ale postului
Contextul muncii poate influena activitatea fiecrui angajat. Se refer, n mare, la condiiile
de mediu i condiiile fizice ale muncii care pot influena sntatea i starea de confort a angajailor.
Tot n contextul muncii sunt integrate i relaiile interpersonale din cadrul organizaiei. Dac
angajatorul trebuie s lucreze n echip sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica
natura acestor relaii. De asemenea se menioneaz programul de munc (orar fix, flexibil, de 8 ore,
de 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program.
6. Cerinele postului
Se refer la studii, experien, cunotinele pe care trebuie s le aib ocupantul postului.
Pregtirea necesar postului de munc este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele
educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de
preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe
efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. De asemenea poate fi
prezentat i o schem de promovare.
7. Aptitudini necesare postului
Competenele de munc sunt de fapt performanele solicitate deintorului postului de munc.
Acestea se pot referi la: cunotine, deprinderi, caliti personale, aptitudini, personalitate, motivare
i stil de gndire. Sper exemplu, pentru postul de secretar, competenele ar fi: s tie s lucreze cu un
anumit soft, s vorbeasc o limb strin, s aib capacitate de sintez, s aib foarte bune aibliti
de comunicare, aspect fizic agreabil etc.
8. Resurse la dispoziia deintorului postului
Sunt precizate condiiile materiale ale muncii unelte i materiale cu care se lucreaz, acces
la aparatur, mijloace de deplasare etc.
n redactarea unei fie de post cel mai dificil de descris corect i concis sunt seciunile
referitoare la:
a) scopul general;
b) principalele obligaii.
Dificultile apar mai nti din cauza faptului c nu este niciodat simplu s traduci evenimente i
concepte n fraze simple i clase i n al doilea rnd, fiindc analistul n cauz trebuie s disting
sarcinile eseniale dintr-o mae nvlmeal de informaii mai puin relevante, obinute prin interviuri
sau chestionare. O metod pertinent de reducere la minimum a acestor dificulti const n
abordarea obligaiilor principale nainte de a ne ncerca descrierea scopului general. n fond, aceste
obligaii reprezint direciile de aciune eseniale n cadrul postului i, dac sunt evideniate corect,
pot asigura baza ideal de pornire pentru a se ajunge la scopul general.
Formularea n scris a principalelor obligaii poate fi mai uoar dac se ntocmete din start o
list cu verbele potrivite pentru a descrie tipul sarcinii pe care deintorul postului trebuie s o
execute sau s o ndeplineasc. Pentru fiecare categorie de posturi exist anumite verbe specifice:
deintorul unui post senior de specialitate are ca sarcin s concilieze, s propun etc., pe cnd
cel care ocup un post funcionresc are ca sarcin s ntocmeasc, s in evidena etc.
Un model de fi de post pentru postul de psiholog este prezentat astfel:
13

FIA POSTULUI: PSIHOLOG

I.

Identificarea i definirea postului:

I.1.
Definirea oficial a postului: PSIHOLOG
I.2.
Codul COR: 244501
I.3.
Obiective specifice (conform COR):

Suport informativ i practic n realizarea la cele mai nalte standarde

profesionale a serviciilor de consultan resurse umane;

II.

Integrarea n structura organizaional:

II.1.
II.2.

Denumirea departamentului: nu este cazul;

Poziia postului n cadrul structurii:
II.2.1. Postul imediat superior: Director executiv;
II.2.2. Postul imediat inferior: nu este cazul;
II.2.3. Este nlocuit de: un alt psiholog;
II.2.4. nlocuiete pe: alt psiholog.

II.3.

Relaii:
II.3.1. Ierarhice: Director executiv, Director general;
II.3.2. Funcionale, colaboreaz cu: Consultani, Psihologi, Asistent director
II.3.3. De reprezentare: n relaia cu Tecnoinform.

III.

Atribuii:
1. Aplicarea bateriilor de teste psihologice conform procedurii aferente;
2. Cotarea testelor psihologice conform procedurii aferente;
3. n colaborare cu consultanii i ceilali psihologi, stabilirea testelor (bateriei) n funcie
de informaiile primite (de exemplu: tipul de munc, cerinele postului, nivelul ierarhic) conform
procedurii aferente;
4. Realizarea profilelor psihologice conform procedurii aferente;
5. Participarea la realizarea fielor de post pentru firmele client; stabilirea modalitilor
cele mai eficiente de realizare a analizei muncii (n funcie de specificul postului i organizaiei)
conform procedurii aferente;
6. Participarea la realizarea cursurilor de instruire profesional, mai ales: sudarea echipei,
managementul timpului, creativitate, tehnici de negociere i altele n conformitate cu cerinele
firmelor client i competenelor personale; realizarea (susinerea) acestor cursuri, realizarea
brourilor i a materialelor suport dac este cazul conform procedurii aferente;
7. Participarea ca observator la susinerea unor seminarii de instruire profesional ( la
cererea explicit a colegelor sau superiorilor) conform procedurii aferente;
8. Cutarea informaiilor necesare pentru realizarea unor cursuri de instruire (cutare pe
Internet, cri, alte surse de informaii);
9. Contactarea i meninerea relaiei cu clieni italieni;
10. Meninerea relaiei cu Tecnoinform; n acest sens:
Meninerea legturilor prin e-mail;
Meninerea legturilor telefonice sau pe fax;
Traducerea documentelor din/n italian;
Realizarea seleciilor pentru Tecnoinform; aceasta presupune:
Identificarea candidailor, oferirea de informaii privind profilul profesional
cutat, interviul cu acetia; preluarea CV-urilor i traducerea lor n limba italian
i transmiterea informaiilor ctre Tecnoinform; de asemenea participarea la
interviurile de selecie;
14

11. Participarea la prezentarea candidailor pentru selecie (prezentarea i discutarea

profilelor psihologice att candidatului, ct i firmei client) conform procedurii aferente;
12. Participarea la interviurile cu angajatorii conform procedurii aferente;
13. Participarea la procesul de realizare a sistemelor de evaluare a performanelor
profesionale conform procedurii aferente;
14. Participarea la procesul de diagnoz organizaional conform procedurii aferente.
IV.

Responsabiliti:
1. n raport cu alte persoane:
Cooperarea cu colegii;
Onestitate i confiden vizavi de persoanele din interior i exterior cu care este n
contact.
2. n raport cu aparatura pe care o utilizeaz:
Meninerea la standarde unei bune funcionri a aparaturii din dotare;
Utilizarea cu responsabilitate a aparaturii din dotare, fr abuzuri;
Anunarea oricrei defeciuni administratorului;
Utilizarea cu aprobare a serviciului telefonic internaional.
3. n raport cu produsele muncii:
Contiinciozitate vizavi de sarcinile pe care le are de ndeplinit;
Pstrarea spiritului tiinific n executarea sarcinilor de serviciu;
Pstrarea confidenialitii informaiilor la care are acces.
4. n raport cu securitatea muncii:
Respect normele de securitate a muncii;
Respect RI;
Respect secretul de serviciu.
5. Privind precizia i confidenialitatea:
Respect programul de lucru impus de firm;
Transmite la timp solicitrile i rapoartele cerute.
6. n raport cu metode i programe:
Preocupare continu de autoperfecionare prin studiu individual i participare la
cursuri.

V.

VI.

7. Privind relaiile cu alii/comunicarea:

Este prompt n rspunsurile pe care trebuie s le dea clienilor, n scris sau oral;
Menine relaiile colegiale i coopereaz cu colegii;
Este politicos n relaiile cu clienii, dnd dovad de maniere i o amabilitate
echilibrat;
Menine relaii corecte cu firmele cu care lucreaz.
Condiii ale postului:
5.1. Programul de munc: n fiecare zi: 9-13;
5.2. Tipul de munc: individual i n echip; de cele mai multe
ori n echip;
5.3.Deplasri: la solicitarea colegelor sau a efilor.
Cerine ale postului:
6.1. Studii: Superioare; Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei;
6.2. Experien: preferabil; 6 luni;
6.3. Cunotine:
15

 De specialitate: selecie de personal, diagnoz organizaional, managementul

resurselor umane, evaluarea personalitii, psihologia muncii i organizaional;
Operare PC: Microsoft Office, Internet, SPSS.
VII.

Aptitudini necesare postului:

7.1. Aptitudini intelectuale generale: este de dorit i necesar un nivel de dezvoltare
intelectual general peste medie;
7.2. Aptitudini speciale: uurin n exprimarea scris i oral, capacitatea de
redactare n scris a rapoartelor, gndire practic, capacitate de sintez, creativitate, empatie,
sociabilitate, flexibilitate.
VIII. Condiii materiale ale muncii:
8.1. Acces la aparatur:

Telefon fix;
Fax;
PC;
Imprimant;
Copiator.

Titularul postului:
(nume, prenume)
_______________

Director General:
(nume, prenume)
______________
Director Resurse Umane:
(nume, prenume)

CAPITOLUL 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili
angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei.
Dar pentru a cunoate nevoile reale de personal se ntocmete un plan de recrutare ca rezultat al unei
analize a posturilor existente, a evoluiei viitoare a prestaiilor firmei, a procesului de pregtire,
specializare, policalificare etc. precum i a micrii personalului existent. De obicei, planurile de
recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la persoanele
responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor dorite. Exist o serie ntreag de probleme i chestiuni
care pot fi abordate prin planificarea activitii de recrutare, aa cum se poate vedea n exemplul
urmtor:
Tabel

Baza unui plan de recrutare

NTREBARE
1. Ce posturi suplimentare vor
fi create pe parcursul acestui
an?
2. Care este fluctuaia de
personal prognozat pentru
anul n curs?
3. Care sunt categoriile de
angajai de care este probabil
s avem nevoie?
4. Ci angajai dintre cei
existeni sunt gata pentru
promovare n acest moment?

PROBLEME
REZOLVAT
Noi posturi libere
Pierderea curent de
personal
Tipul de personal
necesar
Posibilitatea de a utiliza
personal propriu

DE MSURI DE ACIUNE
Se verific situaia cererii de
personal la nivel de
departamente
Verificare i raportare
Lunar
Se
verific
necesarul
estimat de personal
Se
verific
rapoartele
pregtire/evaluare
16

5. Care este situaia pieei

externe de munc pe plan
local i pe plan naional?
6. Ct de mult putem cheltui,
pe parcursul acestui an, cu
aciuni de recrutare?
7. Care sunt termenele de timp
necesare pentru a satisface att
cererea de personal cunoscut,
ct i pe cea prognozat?
8. De cte cadre de personal
vom avea nevoie pentru a
derula acest program de
recrutare?

Posibilitatea de a utiliza
noi candidai
Mrimea
recrutare

bugetului

Departamentul de personal
contacteaz ageniile de
plasare/ziare etc.
de Hotrrea bugetului

Posibilitatea de a
recrutri n timp util

face Se
convin
termenele
respective
cu
departamentele n cauz
Eficiena/
credibilitatea
departamentelor de personal Bugetul de personal

IDENTIFICAREA SURSELOR PENTRU RECRUTARE

In afara de o cunoastere aprofundata a postului pe care vrea sa faca angajarea o firma,
recrutantii trebuie sa fie capabili sa gasesca sursele de resurse umane. Intrucat oferta de persoane din
care se va face recrutarea se modifica in mod continuu, vor fi perioade in care gasirea resurselor
umane adecvate se va dovedi mai dificila decat in alte perioade. Specialistii in resurse umane din
organizatie monotorizeaza continuu piata muncii pentru a sti unde sa recruteze resursele umane
adecvate si ce tipuri de strategii si tactici sa foloseasca pentru a atrage candidatii pe o piata
concurentiala.
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, in general, clasificate
in doua modalitati:
1. Surse din interiorul organizatiei.
2. Surse din afara organizatiei.
Sursele din interiorul organizatiei grupul de salariati dintr-o organizatie constituie una din
sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucreaza pentru organizatie pot fi bine
calificate pentru a ocupa un post libe. Desi persoanele existente sunt uneori transferate lateral in
cadrul organizatiei, cele mai multe sunt transferuri interne sau promovari. Promovarea din interior
are avantajul imbunatatirii moralului salariatilor, al incurajarii salariatilor sa lucreze mai intens in
speranta unei promovari si a pastrarii salariatilor in organizatie datorita posibilitatii unei promovari
viitoare.
Inventarul resurselor umane consta din informatii despre caracteristicile membrilor
organizatiei. Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este
acela de a informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar
trebuie sa indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post daca devine
disponibil.
Inventarul resurselor umane este o acumulare de informatii despre caracteristicile
membrilor organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecute ale
membrilor, cat si asupra modului in care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in viitor.

17

FISA INVENTARULUI DE MANAGEMENT (studiu de caz)

NUME Varsta, Anul angajarii
Murray, Mel
47 ani 1985
POSTUL PREZENT Ocupa postul de 6 ani
Manager, Vanzari (divizia de ventilatoare pentru locuinte)
PERFORMANTELE PREZENTE
Semnificative si-a depasit obiectivele de vanzari in ciuda unei concurente dure
ATUURI
Bun planificator isi motiveaza foarte bine subordonatii, comunica excelent
SLABICIUNI
Nu deleaga intotdeauna subordonatilor autoritatea impusa de diversele situatii
Uneori nu intelege problemele de productie
EFORTURI DE PERFECTIONARE
A realizat progrese semnificative in procesul de delegare in ultimii doi ani,
de asemenea se organizeaza mai eficient dupa ce a urmat un curs
de management despre folosirea propriului timp de munca si initiativa
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Vicepresedinte marketing 2000
PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE
Expunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferinta
conducerii de varf).Posibil participarea la un program universitar care sa
puna accent pe rolul personalului de conducere din domeniul marketingului
in raport cu vanzarea liniilor de produse
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Manager, Divizia de ventilatoare industriale sau pentru locuinte 2001
2002
PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE
Cursuri in domeniul managementului productiei; participarea la proiecte
Alaturi de oamenii din productie; probabil participarea la o simulare de afaceri
Fisa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea inventarului
resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel
salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.
Formularul de inlocuire pe post este folosit in inventarierea resurselor umane. El
sintetizeaza informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se
va elibera.
Diagrama inlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru
inventarierea resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu
asupra persoanelor pe care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor
umane.
Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a
efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru
inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza
decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele
intrebari:
1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa
inventarului de management)?
2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe post)?
3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale
unei alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de
management) ?
18

Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu succes
decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a veni in
sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe si in luarea
unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si promovati.
Surse din afara organizatiei. Daca un post nu poate fi ocupat de cineva din organizatie,
managementul are disponibile numeroase surse de resurse umane din afara organizatiei. Aceste surse
cuprind:
1. Concurentii una dintre sursele de resurse umanefolosite adesea este cea reprezentata de
organizatiile concurente. Intrucat exista o serie de avantaje datorate atragerii resurselor
umane de la concurenti, acest tip de piraterie a devenit o practica obisnuita. Printre avantaje
enumeram:
Persoana cunoaste activitatea .
Concurentul a platit pentru pregatirea persoanei.
Organizatia concurenta va fi oarecum slabita prin pierderea acelei persoane.
Odata angajata persoana va reprezenta o sursa valoroasa de informatii despre modul in care se poate
concura cel mai bine cu organizatia de la care a plecat.
2. Agentiile de recrutare ii ajuta pe oameni sa gaseasca locuri de munca si le ajuta pe
organizatii sa descopere candidati pentru posturile lor libere. Aceste agentii pot fi publice sau
private. Agentiile publice de recrutare nu percep taxe, in timp ce cele private percep o taxa fie
de la persoana angajata, fie de la organizatia care a facut angajarea, dupa finalizarea
angajarii.
3. Cititorii anumitor publicatii probabil cea mai des folosita sursa externa de resurse umane
este reprezentata de cititorii anumitor publicatii. Pentru a contacta aceasta sursa, recrutantii
plaseaza pur si simplu un anunt intr-o publicatie corespunzatoare. Anuntul, descrie in detaliu
postul disponibil si comunica faptul ca organizatia accepta candidaturile din partea
persoanelor calificate. Tipul de post care urmeaza sa fie ocupat determina tipul de publicatie
in care va apare anuntul. Obiectivul este acela de a publica anuntul intr-o publicatie ai caror
cititori sunt interesati de ocuparea postului. Anuntul privind un post de management de varf
poate fi publicat in The Wall Street Journal, cel privind un director responsabil cu pregatirea
in Journal of Training and Devlopment iar un anunt privind un post in domeniul
invatamantului in Chronicle of Higher Education.
4. Institutiile de invatamant multi recrutanti merg direct in institutii de invatamant pentru a-i
intervieva pe absolventi. Eforturile de recrutare trebuie sa se focalizeze asupra institutiilor de
invatamant care ofera cea mai mare probabilitate de a gasi resursele umane adecvate
posturilor libere.
CUNOATEREA LEGII
Legislatia a avut un mare impact asupra practicilor moderne de recrutare. Managerii trebuie sa fie
costienti de legile care reglementeaza eforturile de angajare. Legea drepturilor civile adoptata in
1964 si amendata in 1972 a creat
Comisia pentru sanse egale de angajare (EEOC), pentru a urmari aplicarea legilor federale care
interzic discriminarea in functie de rasa, culoarea pielii, religie, sex si origine nationala in ceea ce
priveste recrutarea, angajarea, concedierea, restrangerile de personal si toate celelalte practici de
angajare. Din 1978 EEOC are in vedere si modul in care se aplica Legea impotriva discriminarii
femeilor gravide, care solicita patronilor sa trateze femeile gravide, in cazul in care acestea nu se pot
prezenta la lucru si in privinta asigurarilor, ca pe orice persoana care nu este capabila sa lucreze din
motive medicale. Legea sanselor egale de angajare proiecteaza dreptul cetateanului de a lucra si de a
obtine un salariu corect bazat, in principal, pe merite si performanta. EEOC cauta sa apere acest
drept prin supravegherea practicilor de angajare ale sindicatelor, patronilor, institutiilor de
invatamant si organismelor guvernamentale.
ACTIUNEA AFIRMATIVA
Ca raspuns la legea sanselor egale, numeroase organizatii au conceput programe de actiune
afirmativa. Tradus ad litteram, actiune afirmativa inseamna actiune pozitiva: In domeniul sanselor
egale de angajare, scopul principal al actiunii pozitive sau afirmative este acela de a elimina barierele
19

si de a spori ocaziile, cu scopul folosirii mai bune a persoanelor subutilizate si / sau dezavantajate.
O organizatie poate sa analizeze progresele pe care le-a facut pentru eliminarea acestor bariere
urmand urmatoarele etape:
a. Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care sunt angajate in
prezent.
b. Determinarea numarului de persoane minoritare sau dezavantajate care trebuie sa fie angajate
conform directivelor EEOC.
c. Compararea cifrelor obtinute in etapele 1 si 2.
In cazul in care cele doua cifre obtinute in etapa 3 sunt aproape identice, practicile de
angajare ale organizatiei ar trebui probabil mentinute; daca nu sunt aproape identice, organizatia va
trebui sa-si modifice practicile de angajare in conformitate.
Teoreticienii managementului modern recomanda ca managerii sa urmeze principiile
actiunii afirmative, nu numai pentru ca sunt sustinute de lege, dar si datorita caracteristicilor ofertei
de forta de munca de astazi. Conform acestor teoreticieni, mai mult de jumatate din forta de munca
din S.U.A. este alcatuita in prezent de minoritati, imigranti si femei. Intrucat forta de munca pe
ansamblu este asa de diversificata, inseamna ca si salariatii din organizatiile de astazi vor fi mai
diversificati decat in trecut. Astfel managerii din prezent se confrunta cu provocarea de a alege o
forta de munca productiva dintr-un grup din ce in ce mai divers de salariati, iar aceasta sarcina este
mai complicata decat simpla conformare la prevederile legii actiunii afirmative.
Multi manageri se confrunta cu probleme deosebite privind salariatii minoritari dupa ce i-au
angajat pe acestia.
Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le
prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza.
I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de
post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii
externi.
Probleme potentiale care pot apare:
recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid
sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata
prelua noi responsabilitati;
daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca
recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda;
in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate
transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala;
promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior.
Avantajele recrutarii interne:
organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale
candidatilor;
atragerea candidatilor este mult mai usoara;
selectia este mult mai rapida si mai eficienta;
se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea
din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;
timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat;
motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste;
recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare;
sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de
aceasta creste.
Dezavantajele recrutarii interne:
impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi;
20

favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se

ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta,aceasta nseamn c
angajaii pot fi promovai,n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor,pn
ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor;
se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la
promovarea angajatilor din cadrul firmei;
provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului
liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita
dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma
noi responsabilitati si sarcini.
II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se
actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutarii externe a personalului:
permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali;
permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a
compara candidaturile interne si externe;
noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi;
permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale
stagnari sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului;
incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele
obligatii contractuale de durata;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea
unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati;
permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau
dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat.

Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza
unor referinte sau a unor scurte interviuri;
riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul
inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie;
costul recrutarii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai
mare;
potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara
organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca
indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare.
PUNEREA IN APLICARE A CELOR MAI POTRIVITE METODE DE RECRUTARE

n urma stabilirii criteriilor putem face primele demersuri de gsire a noilor ocupani ai
posturilor vacante. Acesta este momentul n care se aduce la cunotina celor interesai c exist
posturi vacante, posturi ce necesit angajri.
Persoana responsabil cu recrutarea poate alege, acum, n funcie de politica firmei,
una dintre urmtoarele dou ci ori le poate folosi pe amndou n acelai timp sau consecutiv:
1. Anunarea postului n sistemul intern pentru realizarea recrutrii interne;
2. Anunarea postului n sistemul extern pentru realizarea recrutrii externe.
21

n cazul primei opiuni, cnd se prefer identificarea candidailor din interiorul firmei, este de
dorit s se creeze un sistem care s fie cunoscut de ctre toi angajaii i la care acetia s apeleze,
n mod curent, spre a se informa avizier, e-mail, site-ul companiei, sistem intranet n care s se
regseasc o locaie unde s fie numite posturi vacante.
Pentru ca aceast metod s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine i anume:
att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate;
anunul trebuie s fie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a ncepe recrutarea din
exterior;
- criteriile de selecie s fie clare i anunate.
Cea de-a doua opiune presupune o identificare extern a candidailor. i la nivelul aceste a doua
opiuni sunt puse n eviden mai multe posibiliti prin care se pot recruta candidai externi:
-

1. Anunurile publicitare - sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Obiectivul
urmrit trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct
mai atractiv, n aa fel nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere:
a) al solicitrilor de informaii suplimentare
b) al numrului de cereri depuse.
Principalele instrumente de publicitate pentru angajare - situate n afara organizaiei sunt
urmtoarele:
- ziarele locale;
- ziarele cu acoperire naional;
- periodicele tehnice/ profesionale;
- centrele de integrare profesional;
- firme specializate care se ocup de recrutare;
- universiti i trguri de job-uri;
- instituii ale statului care se ocup cu identificarea locurilor de munc pentru persoanele cu
statut de omer;
- televiziunea local;
- site-ul companiei sau site-ul celor care se ocup de recrutarea on-line.
n general vorbind, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n
urma publicitii n ziarele locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n urma
publicitii n ziarele naionale i n periodicele specializate.
Construcia anunurilor publicitare este un factor care contribuie decisiv la eficiena
recrutrii.
Chiar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil, este o chestiune de
practic adecvat s se urmreasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente. Atunci cnd se
plaseaz un anun de angajare, indiferent dac este vorba de un ziar local, de unul naional sau de o
revist de specialitate, organizaia n cauz iese la ramp, deci i risc ntr-o anumit msur
propria reputaie i imagine public.
Trebuie remarcat faptul c, indiferent unde apar sau sunt afiate, anunurile vagi, ambigue de
tipul Angajm tr ntre 20 i 33 de ani, liceniat, cunosctor a cel puin dou limbi strine,
cunotine de operare PC. Salariu atractiv, cu posibiliti de promovare rapid, nu sunt adecvate
pentru c ele vor ncuraja un numr prea mare de persoane s aplice pentru post fr a oferi detalii
despre munca respectiv. De pild, operarea PC poate fi realizat ntr-un post de facturare, de ctre
recepioner la ieirea produselor din firm, mai exist operarea PC ntr-o munc de producie- utilaje
de producie asistate de calculator etc. Prin acesta anunul se dovedete destul de vag, neinformnd
candidatul dac este vorba despre un post pe care acesta i l-ar dori. n plus, anunul conine aspecte
discriminatorii (astfel, este ilegal s discriminm dup criteriul vrst, doar dac ipotetic respectivul
angajat ar trebui s alerge ntre diverse posturi de comand toat ziua, iar o persoan mai n vrst nu
ar face obiectiv fa.) O alt recomandare este aceea de specificitate, concret, este bina s fim
specifici i coreci cu ceea ce se ofer, n situaia contrar, dac firma noastr este o firm mic i nu
poate oferi condiiile suficiente de avansare pentru c, pur i simplu, ierarhia vertical nu cuprinde
multe niveluri, mai bine nu amintim despre promovare n anun. Ca o ultim remarc, din anunul de
22

mai sus nu tim care este postul i dac o persoan liceniat nu este supracalificat pentru el
( operare PC poate face n foarte bune condiii o persoan cu studii medii).
ntocmirea anunului publicitar pentru a face cunoscut existena postului vacant nu este deloc o
sarcin uoar, Pentru a produce efectele dorite, trebuie respectate anumite cerine:
- s prezinte organizaia i/sau obiectul de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise;
- s furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale
postului;
- s rezume atributele personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul
postului;
- s fac pe scurt i referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
- s enune principalele condiii de angajare i munc, inclusiv nivelul de salarizare
pentru postul respectiv;
- s prezinte cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;
- s prezinte toate punctele de mai sus ntr-o form concis, dar atrgtoare (anunul va
fi ncadrat ntr-un chenar, ne va prezenta emblema firmei daca este cazul etc.);
- s respecte reglementrile legale.
ntr-un anun publicitar este de dorit s apar:
1. Numele firmei i profilul acesteia (este, n acelai timp, modalitate de publicitate indirect,
firma nu se poate face cunoscut, iar firmele ce au un bun renume vor atrage candidaii valoroi).
2. Responsabilitile postului (are ca baz fia postului. Desigur c nu vom putea detalia
responsabilitile, dar exprimarea direciilor principale ale postului va ajuta potenialii candidai
interesai s identifice, din acest punct, msura n care postul li se potrivete sau n care corespunde
intereselor lor prezente, astfel se vor evita parte din suprancrcrile revenite din procesul de
recrutare cum ar fi trimiterea de CV-uri de ctre numeroasele persoane care nu corespund- i,
prin aceasta, va fi diminuat aria neplcerilor pricinuite de acest proces att candidailor, ct i
organizaiei ).
3. Atribute personale i profesionale necesare postului, compania valoriznd astfel postul
vacant. (Se poate sublinia pachetul de recompense; mediul n care se desfoar activitatea, resurse
materiale la dispoziia ocupantului postului- main de serviciu, telefon mobil etc, posibiliti de
promovare, cursuri de perfecionare etc.).
4. Modul de contactare a companiei angajatoare (n prezent se folosete pe scar larg, din ce n
ce mai mult, pe lng adresa, telefonul i faxul de contactare i adresa de e-mail, ca manier
accesibil, rapid de aplicare , avantajoas i pentru angajator i pentru candidat).
Exemplu de anun publicitar:

Una din primele 10 companii din ar i lider mondial pe

segmentul cash&carry are acum nevoie de tine pentru
dezvoltarea departamentului de Resurse Umane i angajeaz
pentru magazinul din Cluj-Napoca:
RESPONSABIL RESURSE UMANE
(COD REF: RU-CJ)
Responsabiliti:
ntocmete documentele specifice administrrii de personal;
Transmite ctre autoriti (AJOFM, CASA SNTATE) documentele
specifice conform legislaiei n vigoare;
Recruteaz i selecteaz personal;
23

 Organizeaz training-uri de orientare ctre client;

Coordoneaz evalurile de performan ale angajailor;
Particip la trguri de job-uri, workshop-uri.
Cerine:
Studii superioare economice sau juridice;
Cunotine temeinice de legislaia muncii;
Atestat inspector resurse umane;
Operare PC (Word, Excel, Power Point);
Capacitate de comunicare, flexibilitate.
Compania ofer:
ansa s-i desfori activitatea ntr-un mediu profesionist;
Posibilitatea dezvoltrii carierei ntr-o companie de succes;
Cursuri de instruire teoretic i practic la standarde internaionale;
Pachet de recompense atractiv;
Telefon serviciu + laptop.
Dac eti interesat de oferta noastr, trimite un CV nsoit de o
fotografie recent, tip paaport i o scrisoare de intenie prin e- mail la
resurseumane@metro.ro, prin site-ul nostru la www.metro.ro, pn la data de
09.11.2006, menionnd codul de
referin corespunztor. Informaii suplimentare pot fi obinute
la numrul de telefon 0264- 253388.
Principalele caracteristici ale acestei metode de recrutare sunt:
- atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activitile specificate;
- ofer puine amnunte despre post;
- rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare;
- atingerea scopului depinde de existena unui mare numr de cititori fr serviciu,
sau care dei au serviciu doresc s i-l schimbe, considernd c pot ocupa funcia
vacant descris.
2. Agenii specializate de plasare a forei de munc
Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care ncepe
s ia amploare i n ara noastr. Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea
corect ( de ctre organizaie) a candidatului dorit. Principalul inconvenient este costul ridicat al
acestor servicii. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte din etapele
recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia i a
referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat.

Trebuie stabilit de asemenea un contract ferm n care s fie precizate durata gsirii
candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i momentul plii.
Chiar dac se apeleaz la aceste agenii, este de dorit ca organizaiile s fac propriile
verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai.
Caracteristicile metodei:
la aceast metod de publicitate se apeleaz mai ales pentru posturile care necesit
un grad ridicat de specializare;
se asigur o bun recrutare, ageniile dispunnd de personal specializat pe
probleme de recrutare, selecie;
se elimin orice doz de subiectivism;
ageniile folosesc, de fapt, metoda publicitii.
3.Instituiile de nvmnt
Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor ( ultimul an de
studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este oportun n
24

cazul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine teoretice, cu scopul de
a-i forma i instrui n cadrul organizaiei.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma unor trguri de for de munc (trguri de joburi) promovndu-se astfel i imaginea firmei. Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite
institute de nvmnt. Pentru a limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la
colile/universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a cror absolveni s-au
dovedit a fi angajai eficieni sau valoroi.
4.Oficiul forei de munc
Aceast metod se folosete n general pentru posturi necalificate sau cu o calificare redus. Oficiul
forei de munc poate pune la dispoziia organizaiilor liste cu poteniali candidai ( actualmente
omeri sau persoane aflate n cutarea unui loc de munc mai bun).
5.Bursa locurilor de munc (trguri de for de munc)
Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de munc, n colaborare cu Camera de Comer i
Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa Locurilor de Munc, cunoscut sub denumirea
de Trg de for de munc. Din perspectiva Ageniei, Bursa Locurilor de Munc este o msur
activ de protecie social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea
problemelor care decurg din statutul lor.
Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune,
nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt tendinele
pieei muncii, respectiv meseriile cele mai cutate, domenii aflate n dezvoltare, cerinele
angajatorilor etc.
Participarea la Burs le ofer agenilor economici posibilitatea de a-i recruta i seleciona
personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie de consultan n domeniul managementului
resurselor umane.
6.Recrutarea de cunotine
n multe situaii chiar angajaii firmei realizeaz cel mai bine serviciul de a anuna posturile
vacante existente i de a gsi candidaii potrivii. Unele organizaii ofer bonusuri celor caare aduc
angajai care se dovedesc a fi performani. n mod evident, aceast surs de informaii cost puin,
dar poate oferi o mulime de perspective, pentru c doar o persoan mulumit de organizaia din
care face parte postul pe care l ocup va recomanda firma respectiv prietenilor sau rudelor. Mai
mult, deoarece oamenii au tendina s se asocieze cu oamenii asemntori lor, dac angajatul
respectiv s-a integrat n organizaie exist anse mari ca persoana pe care o recomand s fac la fel.
De asemenea, angajaii valoroi nu vor recomanda pe cineva care le va strica reputaia sau pe cineva
care le va spori munca.
Trebuie acordat totui atenie folosirii acestei metode, deoarece exist riscul s se dezvolte
adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n care angajaii au tendina de a
recomanda doar prieteni apropiai sau rude, ceea ce duce la proliferarea nepotismului i la apariia
fenomenului de corupie.
7.Fiier cu poteniali angajai
Compartimentul de resurse umane din firm i poate constitui o baz de date care s includ
persoanele care se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.-ul),
oferindu-i serviciile i astfel s intre n procesul de recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante.
Trebuie vzute de asemenea persoanele care au candidat n trecut, deoarece n multe situaii unii
candidai de valoare nu sunt acceptai, doar pentru c nu exist un post liber adecvat lor. Fiind o
surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de recrutare.
8.Vntorii de capete ( Head Hunters)
Aceste agenii sau persoane vizeaz doar indivizii despre care tiu c ar fi potrivii pentru
anumite posturi, din cadrul firmelor concurente sau a altor firme , asigurnd o mare discreie. Dup
25

un proces de cutare a candidailor, vntorii de capete realizeaz contactul direct cu acetia,

fcndu-le o ofert de munc. De regul vizeaz posturile de vrf, posturile de conducere.
Costul acestor servicii este foarte ridicat, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna garantate.
9. Internetul
Recrutarea pe internet este diferit de oricare alt tip de recrutare. Abilitatea de a folosi ct
mai mult spaiul pus la dispoziie, inserarea
link-urilor pentru candidai ctre pagina oficial a companiei, personalizarea paginii de prezentare
sunt doar cteva din calitile necesare ale unui bun recrutor pe internet.
Analiznd datele cumulate ale Trafic.ro i Statistici.ro tim c peste 4 milioane de romni au acces la
internet. MyJob prin parteneriatele sale cu portalurile Acas, Home, Apropo i Kappa are o expunere
de pn la un milion de candidai.
MyJob ajut candidaii s i construiasc un plan de carier.
n concluzie putem afirma c rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda de recrutare
folosit, fiecare organizaie va alege metoda de recrutare n funcie de natura posturilor vacante i de
resursele de care dispune.
Pentru a ilustra mai bine ct de important este ca recrutarea s se fac sistematic i prin
adaptarea prompt la diversele solicitri vom prezenta cteva aspecte de care trebuie s se in cont:
1) n multe cazuri, este necesar ca departamentul de personal s cear confirmarea existenei unui
post liber. Uneori se ntmpl ca postul respectiv s nu fi primit aprobare din partea conducerii;
alteori, un post existent nu este ocupat pn la urm de nimeni, dup plecarea celui care l-a ocupat
pn atunci.
2)
Pentru toate posturile libere trebuie s existe fie de post. Probabil c acest lucru este o
simpl formalitate pentru posturile cu vechime, dar n cazul celor nou create, este posibil ca detaliile
s nu fi fost nc formulate explicit.
3)
n cazul posturilor de rutin, condiiile de numire sunt aproape sigur ct se poate de clare, dar
n cazul celor manageriale i de specialitate, situaia se poate dovedi mai mult dect neclar. Pentru
respectarea regulilor de echitate din punctul de vedere al condiiilor de numire pe post, este absolut
esenial ca aceste condiii s fie convenite n prealabil.
4)
Ce msuri trebuie s ia departamentul n care se afl postul pentru a informa cadrele de
personal n legtur cu necesarul de cunotine, competene i alte atribute ale viitorilor candidai?
Genul acesta de date reprezint un element vital pentru succesul interviurilor finale.
5)
Acolo unde exist o politic oficial de anunare a posturilor libere n cadrul organizaiei,
trebuie verificat rapid dac s-au iniiat procedurile de rigoare. Nimic nu este mai duntor pentru
moralul angajailor dect s vad pe neateptate n ziare un anun referitor la un post extrem de
cutat, despre a crui eliberare nici unul dintre ei nu a fost informat.
6)
Anunurile de angajare sunt de obicei date n sarcina cadrelor de personal sau a firmelor
prestatoare cu care lucreaz acestea. Departamentele beneficiare, dup ce i-au fcut cunoscute
cerinele, sunt mai mult dect ncntate s lase n grija colegilor de la personal sarcina de a formula
i de a plasa unde trebuie materialele publicitare. Cadrele de personal apeleaz n mod frecvent la
agenii specializate, care i ajut s redacteze materialele i s localizeze cele mai bune surse de
poteniali candidai.
7)
Toi candidaii trebuie s tie unde i cum se nainteaz cererile de angajare, iar anunul de
angajare trebuie s conin acest tip de informaie ntr-o formulare ct mai clar.
8)
Cine hotrte care sunt candidaii care trec de testarea preliminar? Cadrele de personal?
Managerii de linie? i unii, i alii? n organizaiile n care activitatea de personal este bine pus la
punct, biroul respectiv are sarcina s decid candidaii de pe lista final. Uneori, aceast sarcin este
delegat ageniilor sau consultanilor de recrutare.
9)
Organizarea interviurilor trebuie fcut n aa fel nct toi cei implicai s fie informai n
legtur cu datele de desfurare.
10)
Este important s se stabileasc n mod clar cum vor fi tratai candidaii necorespunztori i
cei de rezerva, dat fiind c se creeaz o imagine extrem de negativ dac acestora nu li se comunic
rezultatul candidaturii lor.
26

11)
Pentru posturile non-rutiniere, este foarte important ca toate condiiile ce urmeaz a fi oferite
s fi fost aprobate de managerul sau de directorul n cauz, nainte ca departamentul de personal s
expedieze scrisoarea de ofert. Dac dup interviu se dorete i obinerea de recomandri, atunci
oferta trebuie s fie condiionat de primirea unor recomandri satisfctoare.
12)
Este foarte important, att din perspectiva de marketing, ct i din punct de vedere al
regulilor elementare de politee, ca tuturor candidailor respini s li se mulumeasc pentru interes i
participare.
13)
Dac s-a expediat un numr mare de scrisori de ofert, cadrele de personal trebuie s
organizeze o procedur de verificare a rspunsurilor primite i de revenire acolo unde este necesar.
14)
Multe organizaii posed o procedur sistematic de integrare i pregtire preliminar, pe
care de obicei o coordoneaz biroul de personal, chiar dac activitile aferente sunt desfurate n
comun cu departamentele beneficiare.
CAPITOLUL 4. SELECIA RESURSELOR UMANE
Din momentul n care activitile de recrutare desfurate n organizaie au reuit s atrag un numr
suficient de candidai adecvai de pe piaa forei de munc, activitile de selecie care urmeaz au
drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie.
Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.
Selecia se refer la stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie s
prezinte dou caracteristici eseniale:
a) s identifice, dintr-o mulime de candidai, acea persoan potrivit postului liber i care s
realizeze performanele solicitate de organizaie;
b) s fie eficient, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfurarea procesului
de selecie s fie justificate de calitatea noilor angajai.
Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiie fcut de organizaie i, de aceea, ea trebuie s i
dovedeasc rentabilitatea. O decizie greit poate aduce prejudicii importante organizaiei.
Un proces tipic de selecie urmrete parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificnduse cu o anumit metod de selecie. Categoriile de posturi pentru care se caut personal, numrul
persoanelor ce urmeaz a fi angajate i altele sunt factori care ilustreaz procesul de selecie.
Derularea acestui proces este ilustrat n figura 2:

ntocmirea unui curriculum vitae

ntocmirea scrisorii de intenie
Completarea formularului de
angajare

Triere

Interviul

Triere

Testarea

Probe de lucru
Triere
27
Angajarea

Examinri fizice, medicale

Verificarea referinelor
1. ntocmirea unui curriculum vitae
Deciziavitae
finalsau CV, cum i se spune de obicei nu este altceva dect
O prezentare tip curriculum
documentul prin care candidatul i prezint propria biografie, prin prisma detaliilor necesare
pentru a primi postul dorit.
Curriculum vitae (lat. cursul vieii) constituie punctul de plecare n orice proces de selecie.
El a devenit un fel de carte de vizit a oricrei persoane.
CV-ul trebuie neles ca un instrument de marketing, un material de reclam care v deschide
sau va nchide porile interviului. CV-ul nu este o simpl niruire de ani, slujbe, coli urmate, el
trebuie s scoat n eviden principalele caliti i aptitudini ale tale, cele mai importante realizri,
astfel nct angajatul s fie convins c eti persoana pe care o caut.
Cum trebuie conceput un CV?
Exist o vast literatur de specialitate privind modul de ntocmire a unui CV. Cu toate
acestea, putem afirma c nu exist o form standard de CV unanim acceptat i recunoscut.
Primul pas const ntr-o autoevaluare sincer i ntocmirea unei liste cu principalele caliti,
aptitudini i abiliti personale. Majoritatea candidailor pot susine c au o serie de aptitudini i
abiliti personale, dar dovada existenei acestora prin intermediul realizrilor anterioare sau
contextul n care le-au dobndit vor garanta credibilitatea CV-ului.
Se alege apoi tipul de CV care vi se potrivete sau care este cel mai avantajos pentru postul
vizat.
Cele mai utilizate tipuri de CV-uri sunt cele cronologice i cele funcionale.
CV-ul cronologic prezint o particularitate important i anume c ncepe cu activitile cele
mai recente i continu n ordine invers cronologic pn la cele de nceput.
CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologie
lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa punndu-se accentul pe sarcinile
ndeplinite i realizrile obinute, insistnd asupra celor care au legtur direct cu postul vizat. Este
recomandat persoanelor care au o carier consolidat n domeniul respectiv i au obinut o serie de
succese.
Cum s arate?
Fiind recunoscut ca instrument de marketing, rmnde la latitudinea fiecrei persoane modul
de ntocmire a CV-ului i implicit de a-i face reclam. Totui, exist o serie de aspecte importante:
- folosii o coal alb, format A4;
- CV-ul nu se scrie de mn, ci se tehnoredacteaz;
- tiprirea se face pe o singur fa a foii;
- ncercai s v ncadrai pe maxim dou pagini;
- separai secvenele ( rubricile) prin spaii;
- redactarea trebuie s fie corect att din punct de vedere ortografic ct i gramatical;
- nu se ncarc CV-ul cu multe tipuri de sublinieri i caractere;
- ncadrarea n pagin s fie estetic;
- imprimarea s fie de foarte bun calitate;
- CV-ul nu se semneaz.
Coninutul unui CV?
n ceea ce privete coninutul, CV-ul cronologic ( acesta fiind cel mai utilizat tip de CV) trebuie
s cuprind urmtoarele secvene importante:
1. Nume, prenume:
Adres (strad, numr, localitate, jude):
Telefon ( inclusiv prefixul):
E-mail:
28

Data naterii ( ziua,luna,anul):

Starea civil ( opional):

2. Obiectiv:
Se trece mai nti denumirea postului pe care dorii s candidai, acest lucru este necesar, dac
organizaia respectiv scoate la concurs mai multe posturi vacante.
Pentru locurile de munca cu program redus sau pentru diversele colaborari obiectivul de cariera nu
este esential. El ofera totusi angajatorului o idee despre ce ai de gnd sa faci.
Pentru slujbele permanente, pe baza de contract de munca, obiectivul personal pentru postul vizat
este
esential.
"Obiectivul de cariera" se ntinde pe o perioada mai mare de timp, in timp ce obiectivul personal
pentru postul vizat se refera la primii pasi pe care ii vei face in organizatie (de ex. sa ajungi
cercetator in domeniul Bioingineriei Umane este un obiectiv de cariera, in timp ce acceparea pozitiei
de
Tehnician
de
laborator
este
un
obiectiv
pentru
postul
dorit).
Obiectivele trebuie formulate in termeni de genul "ce poti sa faci pentru un angajator" si nu "ce
poate angajatorul sa faca pentru tine". Evita expresiile ca "...unde imi voi putea folosi cunostintele si
aptitudinile
pentru
a-mi
largi
nivelul
de
expertiza
in...".
Obiectivul trebuie formulat dupa locul de munca pe care il vrei acum (ex. Programator sau Asistent
Social), sau dupa aria in care vei lucra (ex. Comunicare, Relatii Publice etc.)
Pregateste-ti mai multe versiuni de CV-uri in care sa-ti descrii aptitudinile relationat strict la
cerintele locului de munca spre care aspiri.
3. Studii:
Se trec n ordine invers cronologic perioadele d efectuare a studiilor, colile absolute i
localitatea n care sunt aceste, specializarea.
Ex:
2002-2006: Facultatea de tiine Economice, Universitatea
Bogdan Vod, Culj-Napoca, specializarea
Management;
1998-2002: Liceul pedagogic Gheorghe Lazr din
Cluj-Napoca, specializarea nvtor;
Dac suntei stundent sau ai absolvit o facultate nu este necesar s treci n CV coala primar
i gimnaziul absolvit, dect dac au fost instituii prestigioase.
Studenii n anii terminali vor trece n CV facultatea pe care o urmeaz, specializarea,
disciplina pe care i focalizeaz interesele.
Ex:
1 Octombrie 2002- Pn n prezent: Facultatea de tiine
Economice; Universitatea Bogdan-Vod
Cluj-Napoca, specializarea Finane-bnci,
Aprofundarea managementului;
Financiar.
- Cursuri Relevante
O sub-sectiune este cea a cursurilor care au relevanta in raport cu locul de munca dorit.
Alege 6-10 cursuri care au legatura cu obiectivul declarat. Daca unul dintre cursuri nu aduce,
prin titlul lui, informatii relevante cu privire la legatura cu obiectivul declarat, explica separat
de ce a fost introdus in lista. Lista va trebui "aranjata" in ordinea prioritatilor. In orice caz, evita
enumerarea haotica. Poate avea aspect tabelar pentru o mai buna citire.
- Proiecte
In aceasta sub-sectiune pot fi scrise proiectele relevante, rapoartele, tezele etc. pe care le-ai
pregatit (cu ghilimele). Daca titlul este suficient de expresiv, va fi scris fara a fi date explicatii
suplimentare.
29

4. Experiena profesional:
Se trec perioadele de timp n ordine invers cronologic ( ncepnd cu ultimul loc de munc) n
care a lucrat candidatul pe diferite posturi, funcia avut, denumirea firmelor respective, principalele
sarcini i responsabiliti pe care le-a ndeplinit n cadrul acesteia; dac exist perioade de
ntrerupere n activitate trebuie menionate motivul acestor ntreruperi. Totodat, include o scurt
descriere a realizrilor.
5. Aprecieri deosebite, succese ( dac este cazul):
Se prezint realizrile profesionale majore, distincii sau premii obinute. Tinerii
absolveni care pornesc cu handicapul lipsei de experien pot compensa oarecum prin
menionarea n acest capitol eventualele succese personale, cum ar fi:
-dac au fost efi de promoie (sau au terminat coala cu o medie foarte mare);
-dac au participat cu succes la diferite olimpiade;
-dac au beneficiat de burse de merit pe parcursul facultii;
-dac au publicat articole sau au participat la sesiuni de comunicri tiinifice etc.
n cazul n care candidatul face parte dintr-o serie de asociaii profesionale, pentru menionarea
acestora va ntocmi un capitol distinct sub denumirea AFILIERI, APARTENENA LA DIFERITE
ASOCIAII PROFESIONALE
6. Abiliti:
Angajaii din ziua de azi sunt mai iniiai n tehnologie ca niciodat, deci asigur-te c
menionezi cunotinele tale PC i tehnice. Enun limbajele de programare, soft-uri i sisteme de
operare pe care le-ai folosit, la fel ca i atestatele pe care le ai. Nu uita de limbile strine preciznd
nivelul de cunoatere.
7. Aptitudini i trsturi de caracter
Acesta este capitolul n care se vor trece principalele trsturi de caracter, aptitudinile i
abilitile de care dispune candidatul, cu justificarea existenei lor prin activitile n care le-a
descoperit sau dobndit. n funcie de postul vizat, acestea se vor grupa n ordinea importanei
(pentru cel care citete).
8. Pasiuni
Menionarea hobby-urilor este opional. Enumerarea acestora c poate crea o imagine de
persoan deschis pentru orice activitate, dar poate ridica sprncenele n egal msur. Deci fii atent
la ce scrii.
Este bine ca CV-ul s se ncheie cu fraza:
Referine vor fi furnizate la cerere.. Adugai numele persoanei care v recomand dac ea
este bine cunoscut de ctre angajator.
n partea din stnga jos se va trece localitatea i data la care a fost ntocmit CV-ul.
Modul de redactare al CV-ului este foarte important.
Prezentarea este cea care, la prima vedere l va convinge sau l va dezamgi pe cel care
citete. De asemenea, sfatul nostru este:
- n partea stng marginea s fie de 5 cm, n dreapta 2 cm i lsai 8 cm pn la primul
rnd;
- se aleg caractere diferite n funcie de text: majuscule, caractere boldate;
- utilizai o distan de 1,5 spaii ntre rnduri i de 2 pentru separarea paragrafelor.
Atenie!! Nu se vor include informaii de natur religioas, politic sau alte tipuri de
informaii controversate deoarece acestea ar putea deveni criterii de discriminare.
Exemplu de c.v. cronologic
30

CURRICULUM VITAE
RDULESCU IOANA
Str. Braov. Nr. 3, Cluj-Napoca, 400651, Romnia
Telefon: 0264/xxxxxx
e-mail: rdulescu@yahoo.com
Data naterii: 20.04.1975
OBIECTIV: Economist n cadrul Compartimentului de marketing
STUDII:
2001.2005
1987-2001

: Universitatea ,, Babe-Bolyai Cluj-Napoca, Facultatea de tiine

Economice, Specializarea Marketing/, Diplom de licen.
: Liceul Economic, Cluj-Napoca/, Diplom de bacalaureat

EXPERIEN PROFESIONAL:
Ian-iulie 2005: cu ocazia redactrii lucrrii de diplom am realizat o analiz a Sistemului
Managerial al SC X. S.A. Agnita; am iniiat i participat activ la conceperea unui sistem
managerial modern, care este n prezent n faz de implementare.
Febr-mai 2004: am participat la nfiinarea unei societi comerciale cu capital privat (SC
XXX SRL, TURDA), ocupndu-m de toate aspectele organizatorice implicate.
Decembrie 2003: am conceput un plan de afaceri i am analizat activitatea investiional
caracteristic unei ntreprinderi din sectorul produciei de mase plastice (SC XXX S.A. ClujNapoca), n vederea ntocmirii unui proiect din sfera Managementului investiiilor.
Iulie 2002
: operator de interviu, Institutul ,, Curs Bucureti, pe teritoriul municipiului
Cluj-Napoca, pe problema procesului de luare a deciziilor, la diferite niveluri, n rndul
tinerilor.
APRECIERI DEOSEBITE:
Media de absolvire a facultii : 9.90;
Pe timpul facultii am beneficiat de burs de merit;
Am participat la Sesiunea de Comunicri tiinifice a Facultii de tiine Economice cu
articolul ,, Managementul recompenselor, articol ce a fost premiat i publicat ulterior n
Volumul Conferinei ,,Probleme actuale ale gndirii, tiinei ipracticii economicosociale, vol. X, 2004.
ef de promoie la absolvirea liceului.
APTITUDINI I ABILITI PERSONALE:
Contiinciozitate, competitivitate, capacitate de instruire i cercetare; pe timpul facultii
am participat la o serie de proiecte opionale, obinnd rezultate foarte bune.
Energie, creativitate i sim organizatoric, caliti care m-au ndemnat i ajutat s
organizez cu succes mpreun cu ali colegi festivitatea de ncheiere a facultii precum i
banchetul.
LIMBI STRINE CUNOSCUTE:
Englez, Atestat de competen lingvistic, Centrul Lingua, Univ. Babe-Bolyai
scris: foarte bine
citit: excelent
vorbit: excelent
31

Franceza:
-

scris: bine
citit: foarte bine
vorbit: bine

ALTE INFORMAII RELEVANTE:

Cunotine PC : - cunoatere foarte bun a programelor Microsoft Excel, Power point i
Word;
-cunotine bune de operare i programare n Foxpro, Ciel i
Autocad;
-Internet: navigare cu ajutorul Internet Explorer, Netscape i
Opera.
Permis de conducere categoria B;
Disponibilitate la deplasri i program prelungit.
Referinele vor fi furnizate la cerere.
1.CV-ul funcional
n formatul funcional accentul cade pe abilitile personale de tot felul ( organizatorice, de
comunicare, strict profesionale) i realizrile obinute, astfel c el se adreseaz candidailor care
nu dein o mare experien de munc concretizat de-a lungul timpului ntr-un lung ir de slujbe
sau poziii. Adoptarea acestui tip de CV i poate dovedi eficiena n cazul persoanelor care,
ocupnd anterior fie i o singur poziie ( poate chiar similar celei pentru care se pregtete s o
ocupe), pot suplini lipsa unei liste impresionante de locuri de munc prin scoaterea n eviden a
abilitilor pe care le posed i pe care au reuit s le dezvolte fie i n cazul unei scurte istorii de
angajare. Dezavantajul acestui format- din perspectiva angajatului, ns, ar fi acela c unii
candidai reuesc s-l exploateze att de bine nct ajung s ascund pn i o grav lips de
experien sau un gol considerabil n activitatea de prestare efectiv a unei munci n societate.
Exemplu CV funcional:
POPESCU ION
Str. Busuiocului nr 4 Trgu-Mure
Tel: 0265/123345
OBIECTIV:

- s-mi folosesc experiena i pregtirea

acumulat n posturile de inginer avute
pn acum;

EXPERIENA DE: - am supervizat grupul de optimizare

COMUNICARE
al deprinderilor de comunicare n
cadrul proiectului
Skill Communication;
EXPERIENA DE: - am coordonat programul de
COORDONARE
implementare al tehnologiei
PROGRAME
de fabricaie al produselor
Prodcomplex, precum i
dezvoltarea liniei tehnologice
de asamblare;
32

STUDII:

- 1990-1994 Facultatea de Inginerie

Trgu-Mure
1986-1990 Liceul Electromure;

EXPERIENA
PROFESIONAL

- 1994-1998 ing. ef Prodcomplex

1993-1994 ing. proiectant
Electromure;

COMPETENE:

- operare PC;
- limba englez nivel mediu
(scris, vorbit);

HOBBY:

- ahul, lectura, tenisul;

RECOMANDRI:

- furnizate la cerere

Trgu-Mure
05.09.1998
Multi dintre angajatorii din Romania cer modelul de CV european pentru aplicarile la pozitiile pe
care le publica. Pe langa acest lucru, Cv-ul european are un mare avantaj si anume acela ca este un
standard al formatului de CV la nivelul Uniunii Europene. Fie ca doriti sa obtineti un loc de munca
in UE sau in Romania va recomandam acest format de CV.

Curriculum vitae
Europass

Inserai fotografia. (rubric facultativ, vezi instruciunile)

Informaii personale
Nume / Prenume
Adres(e)
Telefon(oane)

Nume, Prenume
Numr imobil, nume strad, cod potal, localitate, ar
(rubric facultativ, vezi
instruciunile)

Fax(uri)

(rubric facultativ, vezi instruciunile)

E-mail(uri)

(rubric facultativ, vezi instruciunile)

Naionalitate(-ti)

(rubric facultativ, vezi instruciunile)

Data naterii

(rubric facultativ, vezi instruciunile)

Sex

(rubric facultativ, vezi instruciunile)

Mobil:

(rubric facultativ, vezi

instruciunile)

Locul de munc vizat / (rubric facultativ, vezi instruciunile)

Domeniul ocupaional
Experiena profesional
Perioada

Menionai separat fiecare experien profesional relevant, ncepnd cu cea mai recent
dintre acestea. (rubric facultativ, vezi instruciunile)

Funcia sau postul ocupat

33

Activiti i responsabiliti principale

Numele i adresa angajatorului
Tipul activitii sau sectorul de activitate

Educaie i formare
Perioada

Menionai separat fiecare forma de nvmnt i program de formare profesional

absolvite, ncepnd cu cel mai recent. (vezi instruciunile)

Calificarea / diploma obinut

Disciplinele principale studiate /
competene profesionale dobndite
Numele i tipul instituiei de nvmnt
/ furnizorului de formare
Nivelul n clasificarea naional sau
internaional

(rubric facultativ, vezi instruciunile)

Aptitudini i competene
personale
Limba(i) matern(e)

Precizai limba(ile) matern(e) (dac este cazul specificai a doua limb matern, vezi
instruciunile)

Limba(i) strin(e) cunoscut(e)

Autoevaluare
Nivel european (*)

nelegere
Ascultare

Vorbire
Citire

Participare la
conversaie

Scrier
e
Discurs oral

Exprima
re scris

Limba
Limba
(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referin Pentru Limbi Strine

Competene i abiliti sociale

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric

facultativ, vezi instruciunile)

Competene i aptitudini
organizatorice

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric

facultativ, vezi instruciunile)

Competene i aptitudini tehnice

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric

facultativ, vezi instruciunile)

Competene i aptitudini de utilizare

a calculatorului

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric

facultativ, vezi instruciunile)

Competene i aptitudini artistice

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric

facultativ, vezi instruciunile)

Alte competene i aptitudini

Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite. (Rubric

facultativ, vezi instruciunile)

Permis(e) de conducere

Menionai dac deinei un permis de conducere i categoria. (Rubric facultativ, vezi

instruciunile)

aici orice alte informaii utile, care nu au fost menionate anterior, de exemplu:
Informaii suplimentare Includei
persoane de contact, referine etc. (Rubric facultativ, vezi instruciunile)

Anexe Enumerai documentele anexate CV-ului. (Rubric facultativ, vezi instruciunile)

34

Pentru mai multe informaii despre Europass accesai pagina:

http://europass.cedefop.europa.eu

2. Scrisoarea de prezentare ( intenie)

Scrisoarea de intenie ( de prezentare)

Ce este Scrisoarea de intenie?
Cum trebuie conceput?
Cum s arate?
Coninutul Scrisorii de intenie?
Exemplu de Scrisoare de intenie

Ce este Scrisoarea de intenie (de prezentare)?

Scrisoare de intenie nu trebuie privit ca o simpl formalitate deoarece ea reprezint unul
dintre documentele cele mai importante ale candidaturii.
Scopul acesteia este de a convinge destinatarul (reprezentanii organizaiei) c au gsit
persoana pe care o caut; utilizarea corect a acestui instrument contribuie semnificativ la
creterea anselor de competiie pentru un post.
Cum trebuie conceput?
Scrisoarea de intenie nu este standardizat, ea trebuie s reflecte personalitatea fiecrui
individ; cu toate acestea, ea trebuie s cuprind anumite elemente specifice.
Atenie! Descrie cum poi contribui la reuitele companiei, ce poi tu s oferi i nu te baza pe modul
n care poate compania s te ajute.
Atenie! Concepe scrisoarea ntr-o not ncreztoare i modest n acelai timp. D dovad de
entuziasm i de atitudine pozitiv.
Atenie! Fiecare scrisoare trebuie s fie unic, coninutul ei va fi diferit n funcie de postul i
organizaia creia i se adreseaz candidatul.
Atenie! Scrisoarea de intenie este scurt i concis ( 1 pag.) !
Cum s arate?
Folosii o coal alb, A4, de aceeai calitate ca i cea pentru C.V. ;
Dei nu se realizeaz dup o reet anume, aezarea n pagin trebuie s dea impresia de
armonie, simplitate i ordine;
Scrisul ( n cazul n care este scris de mn) s fie lizibil i ct mai caligrafic posibil;
Redactarea trebuie s fie corect din punct de vedere ortografic i gramatical, s emane
spontaneitate i bun gust;
Scrisoarea trebuie s fie ,, aerisit (paragrafele eseniale se departajeaz prin spaii) .
Atenie! Scrisorile de intenie nu au titlu ( nu trebuie s apar pe pagin- Scrisoare de intenie).
Atenie! Este foarte important s se trimit ntotdeauna originalul, niciodat o fotocopie, chiar dac
este de o calitate excelent.
Coninutul Scrisorii de intenie
Din punct de vedere al coninutului menionm cele trei aspecte importante i anume: date de
identificare, coninutul propriu-zis, formula de adresare i de nchidere.
Date de identificare
n partea de sus a paginii trebuie s apar numele i prenumele expeditorului, adresa,
localitatea, numrul de telefon i data. De asemenea trebuie s conin datele de identificare ale
destinatarului: persoana creia expediai scrisoarea, compartimentul din care face parte , denumirea
organizaiei, adresa i localitatea.
35

Scrisoarea
trebuie s nceap ntotdeauna
cu
formula de adresare
(Stimate D-le/D-n); este indicat s fie adresat unei anumite persoane. De aceea, candidatul trebuie
s ncerce s afle ( printr-un telefon sau deplasndu-se la sediul organizaiei ) cui trebuie adresat
scrisoarea . n cazul n care nu dispune de aceast informaie trebuie trimis compartimentului de
resurse umane, directorului general sau preedintelui , dup caz.
Coninutul propriu-zis
Scrisoarea de intenie trebuie s conin cteva paragrafe referitoare la :
-postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia ( anun publicitar, prieteni, rude, etc. ) , cu
precizarea publicaiei i a datei apariiei sau a numelui persoanei care i-a oferit informaia. n cazul n
care candidatul i-a depus o candidatur direct fr a cunoate eventualele posturi vacante, el poate
s-i exprime eventual opiunea pentru un anumit domeniu de activitate.
-se vor puncta apoi principalele caliti i aptitudini ale candidatului , experiena din ultimii ani ,
relevant pentru postul vizat; tot n acest paragraf poate fi prezentat contribuia i realizrile
importante de la locul de munc, sau modul n care ai rezolvat diferite situaii dificile.
-interesul i motivaia pentru postul respectiv; se pot nota aici eventual i motivele pentru care
candidatul a prsit sau dorete s prseasc vechiul loc de munc ( de exemplu reducerea activitii
organizaiei ) ;
-mai trebuie subliniate disponibilitatea i interesul pentru un interviu preciznd modalitatea cea mai
uoar de a fi contactat ( nr. de telefon , E-mail, adres ) precum i faptul c respectiva scrisoare de
intenie este nsoit de un C.V. (care ofer detalii mai ample cu privire la experiena, aptitudinile i
studiile candidatului) .
Dup cteva rnduri libere urmeaz formula de ncheiere (Cu respect ,Cu sinceritate) , numele
expeditorului ( n ordinea prenume, nume ) i semntura.
Exemplu de scrisoare de intentie :
RDULESCU IOANA
Str. Braov nr. 3, Cluj-Napoca
Telefon : 0264/XXXXXX
e-mail: rdulescu@yahoo.com
22.09.05. Cluj-Napoca

SC XXX S.A.
Str. Nou nr. 14 Cluj-Napoca

n atenia Compartimentului de resurse umane

Domnilor,
Am aflat din anunul publicitar de angajare pe care l-ai dat n ziarul ,, XYZ din data de 5 august
2005 c organizaia dumneavoastr are vacant un post de economist n cadrul Compartimentului de
Marketing.
Sunt ncreztoare c solidele cunotine economice pe care le posed combinate cu experiena pe care
am acumulat-o n timpul conceperii i implementrii proiectelor menionate n C.V. vor fi de un real folos
firmei dumneavoastr. Posed de asemenea cunotine foarte bune de operare PC, ce acoper o multitudine
de programe i limbaje utile n mediul de afaceri i pe care le dezvolt continuu, alturi de o bun cunoatere
a limbilor englez i francez utilizate n afaceri, ambele competene fiind deosebit de utile i necesare
postului pe care l scoatei la concurs.
Contiinciozitatea profesional, simul organizatoric i adaptabilitatea la nou sunt doar cteva din
aptitudinile pe care doresc s le pun n serviciul firmei dumneavoastr. Curriculum Vitae anexat v va
permite o imagine mai ampl asupra pregtirii profesionale i a aptitudinilor pe care le posed.
Sunt deosebit de interesat de acest post, cci aspiraiile mele la o carier n domeniu se identific cu
aspectele menionate n anunul firmei dumneavoastr. Perspectiva de a lucra ntr-o echip tnr i
dinamic i de a acumula preioasa experien profesional pe care o oferii sunt un motiv n plus pentru a
considera postul o provocare i o stimulare pentru mine.

36

n sperana c informaiile oferite au fost convingtoare, atept cu nerbdare o ntlnire cu

dumneavoastr n care s putem discuta mai multe detalii despre modul n care a putea contribui la
succesul echipei.
V rog s m contactai la numrul de telefon sau pe adresa de e-mail menionate.
Cu respect,
Ioana Rdulescu

3. Completarea formularului de angajare ( fia de candidatur)

Formularul pentru angajare, reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai
ntr-o form organizat.
Are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post, s ofere
intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit interviuri, s constituie un
element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat.
Un formular de cerere bine conceput trebuie s permit solicitanilor s-i fac o prezentare
corect i complet, avnd aadar posibilitatea s demonstreze c dein atributele necesare pentru
ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat ca baz de discuie pentru interviu,
dat fiind c reprezint cea mai complet colecie de date n legtur cu candidatul, disponibil nainte
de interviu.
Formularul trebuie adaptate de ctre fiecare organizaie la natura posturilor. Majoritatea
organizaiilor constat c au nevoie de dou sau trei tipuri diferite de formulare, pentru a se plia pe
cerinele specifice principalelor grupe de posturi: manageri, funcionari, muncitori etc.
De exemplu unii oameni care ar dori s solicite un post cu activitate manual sunt intimidai
de formulare i i demoralizeaz, faptul c trebuie s se lase multe spaii necompletate, acolo unde se
cer detalii cu privire la studiile i pregtirea lor anterioar.
O modalitate simpl de difereniere a formularelor de angajare const n utilizarea
formularelor nchise, prin care se cer numai informaii de rutin, pentru posturile manuale care nu
necesit calificare i pentru posturile funcionreti, i a formularelor deschise, care cer
candidailor s exprime opinii i judeci, precum i s furnizeze unele date de rutin, pentru
posturile manageriale, de decizie i de specialitate profesional. n figura urmtoare este prezentat un
exemplu de formular nchis.
Exemplu de formular de tip nchis:
Postul solicitat:
Numele:
Prenumele :
Adresa :
Nr. de telefon:
Data naterii:
Locul naterii:
Starea civil:
Copii:
Studii :
coal:
Liceu :
Cursuri de pregtire profesional:
Experien profesional:
Locul de munc actual/ Ultimul loc de munc:
Firma:
Salariul lunar:
Prime:
Locuri de munc anterioare:
Preaviz necesar la actualul loc de munc:
37

Persoana de contact pentru referine:

Semntura:

Data:

Dup cum se poate observa, prin acest tip de formular candidatului nu i se cere s furnizeze
dect un minim de date concrete elementare. Candidatul nu este ntrebat de ce i-a schimbat locurile
de munc, care sunt rolurile de munc pe care le prefer, ce anume l atrage la postul pe care l
solicit sau alte ntrebri mai complexe. Avantajul acestui tip de formular l reprezint faptul c este
uor de completat, iar datele care rezult au un format standard, indiferent de candidat.
Prin comparaie cu exemplul de mai sus, formularul de tip deschis pune ntrebri de natur
s obin informaii preioase despre motivele, personalitatea i capacitatea de comunicare a
candidatului. n figura urmtoare este prezentat un model de asemenea formular.
Exemplu de formular de tip dechis
Postul solicitat:
Numele:
Prenumele:
Adresa:
Nr. de telefon:
Data naterii:
Starea civil:
Studii generale i de specialitate:
Liceu:
Colegiu:
Facultate:

Copii:
Altele:

Cariera profesional:
Poziia curent i salariul:
Scurt descriere a posturilor anterioare:
Principalele domenii de interes/ Pasiuni personale:
Ce anume v atrage la acest post?
Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce?
Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de pn acum?
Cum credei c va evolua cariera dumneavoastr profesional?
Preaviz necesar la actualul loc de munc:
Persoane de contact pentru recomandri:
Semntura:

Data:

Formularul deschis permite candidatului s furnizeze suficiente detalii de rutin n legtur

cu propria persoan, dar n plus l ncurajeaz s reflecteze asupra experienei anterioare i s dea
unele explicaii privind motivele i aspiraiile pe care le are. Formularele deschise reprezint o
adevrat provocare pentru un viitor candidat: cei care se simt motivai caut s-l completeze ct pot
mai bine, iar cei care nu sunt suficient de interesai pot lsa ocazia s treac. Iat de ce se poate
spune c acest tip de formulare stimuleaz nsi piaa de munc s aplice, n destul de mare msur,
un proces de auto-selecie, ceea ce, firete, economisete timp i efort din partea organizaiilor
angajatoare.
Trierea:
Solicitanii se prezint personal s depun la organizaii CV-ul i scrisoarea de intenie.
Acestea sunt triate prin mprirea n trei categorii:
a) posibil corespunztoare;
b) clar corespunztoare;
38

c) necorespunztoare.
Candidaii clar corespunztori sunt convocai s depun fia de candidatur i s fie programai
pentru interviu.
Posibilii concureni sunt inui temporar n rezerv, iar candidaii necorespunztori sunt
respini.
Candidaii respini vor fi informai cu privire la motivele respingerii.

4. Interviul
Interviul este cea mai folosit metod de selecie. Cu greu poate fi un candidat confirmat sau
angajat fr s treac cel puin printr-un interviu
fa-n-fa.
n principiu, interviul se compune dintr-un schimb formal de informaii, impresii i puncte de
vedere, care au loc ntre potenialul angajator i potenialul angajat, i n urma cruia cele dou pri
fie se aleg reciproc, fie se despart.
De obicei, la interviu particip un singur candidat, dar numrul interviurilor poate s varieze
foarte mult. Cele mai dese variante sunt:
- un singur intervievator ( de exemplu: eful locului de munc);
- doi intervievatori (de exemplu: un manager de linie i un lucrtor de personal);
- o comisie de intervievare ( de exemplu: patru intervievatori i un preedinte de comisie).
Recentele cercetri ntreprinse au artat c metoda interviului nu este nici deosebit de sigur, nici
universal valabil. Proba siguranei o reprezint gradul de acord ntre intervievatori cu privire la
un set distinct de candidai. Proba valabilitii o reprezint msura n care interviul reuete s
previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaz. Astfel, dac unii
dintre candidaii reuii se dovedesc necorespunztori dup primele cteva sptmni de la
angajare, nseamn c trebuie neaprat pus n discuie valabilitatea procesului de selecie. Prin
urmare, s-ar putea trage concluzia c, n cazul n care intervievatorii se pregtesc temeinic pentru
interviu, cu att exist mai multe anse ca selecia s fie dus la capt cu succes.
Ce nseamn, practic, acest lucru? Iat:
- intervievatorul trebuie s aib la ndemn i s fi studiat cu atenie toate documentele
relevante ( fia de post, specificaia de personal, formularul de cerere i alte materiale,
cum ar fi recomandrile);
- intervievatorul trebuie s stabileasc precis problemele pe care se cuvine s le abordeze n
cursul interviului;
- intervievatorul trebuie s-i pregteasc dinainte ntrebrile eseniale pe care urmeaz s
le pun candidatului, precum i eventualele observaii;
- candidatului trebuie s i se ofere ct mai multe ocazii de a-i face o prezentare complet
i corect;
- cu toate acestea, intervievatorul trebuie s fie acela care controleaz permanent situaia;
- intervievatorul trebuie s fie contient de propriile sale prejudeci i preri.
Dac intervievatorul se pregtete dup principiile enunate mai sus, are toate ansele s ajung la
o concluzie corect i judicioas n legtur cu candidatul i nu la presupuneri aproximative.
n literatura de specialitate, tipologia interviurilor este suficient de extins; considerm c e
util s ne reamintim cteva din formele cele mai uzitate.
a) Interviul structurat
n cazul acestui tip de interviu, intervievatorul folosete un set de ntrebri standardizate care
sunt puse tuturor candidailor ce concureaz pentru un anumit post, accentund aspectele care sunt
foarte importante pentru postul vacant.
Momentul interviului va debuta cu una sau mai multe ntrebri introductive care au rolul de a
ajuta candidatul s se destind ( eventual, i se poate explica acestuia cum va decurge interviul sau
procedura de selecie n cazul respectiv.)
39

Un plan scurt de interviu poate include:

1)
aspecte profesionale responsabiliti anterioare, dificultile aprute i rezolvarea
lor;
2)
comunicare i interaciune interaciunile necesare pentru desfurarea muncii,
modalitile folosite pentru rezolvarea unui conflict;
3)
caracteristici personale;
4)
opional pentru funciile de conducere, - aciunile sale n calitate de manager n
prezent i viitor;
5)
opional pentru posturile de interaciune cu clienii, -aciunile care s indice
orientarea ctre client n trecut i n viitor.
Un accent deosebit se pune, de obicei, pe obinerea unor informaii despre motivele plecrii
candidatului din diferitele posturi ocupate n trecut ( aceast aciune vizeaz depistarea
eventualelor incompatibiliti cu postul prezent) i cu privire la ceea ce l motiveaz.
Adaptnd propunerile unei scheme de interviu realizate de ctre Morgan i Cooger (The
Interviewers Manual), v propunem urmtoarea structur, suficient de detaliat pentru a se putea
constitui ntr-un ghid deschis adaptrile la diverse situaii, n funcie de poziiile pentru care recrutm
candidaii:
Arii de interes
Introducere

Relevan pentru
- Prima impresie;
- Crearea unui cadru relaxat, propice
pentru interviu.
Educaie
- Corespondena studiilor n raport cu
Liceu (opional), studii superioare, studii de postul;
specializare, cursuri speciale
- Profunzimea cunotinelor;
- Motivaia pentru nvare i dezvoltare;
- Expertiza managerial i de munc n
echip.
Experiene i performane
- Nivelul de desfurare al muncii;
- trecute;
- Competene, aptitudini;
- prezente.
- Productivitate, eficien;
- Motivaia pentru postul respectiv;
- Tipul relaiilor interpersonale la munc;
- Nivelul adaptrii pe post i n organizaie.
Viaa de familie i comunitar (opional)
- Nivelul de inserie social;
Familie, comunitate, disciplin, activiti - Exemple morale parentale;
de grup i individuale
- Ajustri emoionale i sociale;
- Imaginea de sine.
Activiti i interese prezente:
- Vitalitatea;
- interese, hobby-uri;
- Managementul timpului;
- sntate, energie;
- Managementul banilor;
- posibiliti de plecare;
- Abiliti sociale;
- rezerve financiare.
- Leadership;
- Valori i scopuri.
Recapitulare
- Puncte tari, puncte slabe;
Puncte tari ale persoanei
- Sinceritate, motivaie, caracter;
Puncte slabe ale persoanei
- Autoevaluare obiectiv;
- Atitudini.
ncheiere
Elemente privitoare la desfurarea
ulterioar a procesului de selecie
Desprire cordial.
40

Exemplu de interviu structurat:

1. Nivelul studiilor
Care sunt ultimele studii absolvite?
La ce cursuri de specialitate i traininguri ai participat?
Ce performane performane academice (arii de interes, proiecte realizate) ai avut?
2. Cunotine specifice
Ce cunotine de programare avei (ce tipuri de limbaje de programare cunoatei)?
Ce programe speciale (Autocad, Sokkia, SPSS)?
Ce limbi strine cunoatei?
Apelnd la cunotinele dvs. din domeniu, dai un exemplu de problem pe care ai
rezolvat-o.
Care etap a unui proiect o stpnii mai mult?
3. Experiena n munc
Prezentai n detaliu responsabilitile pe care le avei n poziia actual
Descriei o zi obinuit de la locul de munc
Ce experien ai acumulat pn acum
Care a fost experiena cea mai relevant pentru cariera dvs.
Care este motivul pentru care v schimbai locul de munc
Clasificai pe o scal de la 1 la 5 activitile cele mai frecvente de care v-ai ocupat
n ce activitate din cele enumerate pn acum considerai c avei rezultate mai
bune
Din experiena dvs. profesional ce considerai c v lipsete sau nu ai realizat
pn acum
4. Factori motivaionali
Ce apreciai cel mai mult la un loc de munc?
Care sunt calitile pe care le apreciai cel mai mult la un ef
5.

Abiliti de coordonare i supervizare

Cu ce probleme v-ai confruntat n activitatea de coordonare (proiect sau
echip)
Cum rezolvai o problem de genul.....
Cum ai rezolvat o problem de ntrziere a finalizrii unui proiect

6. Abiliti psihice
Tipul de munc preferat:
Ce tip de activiti preferai n afara orelor de serviciu?

Exemplu de interviu, pentru un post de reprezentant vnzri:

Dimenisunile urmrite n cadrul acestui interviu sunt:
1.
Abiliti de comunicare
2.
Orientare n teren i rezisten la stress
3.
Managementul Timpului
4.
Abiliti de organizare
5.
Luarea deciziilor i munca n echip
Abiliti de comunicare
41

1. Putei s ne spunei ce nseamn pentru dumneavoastr o persoan comunicativ? Cum ai

defini o persoan comunicativ?
2. Care considerai c este importana comunicrii ntr-un proces de vnzare.
3. Suntei la un client analitic i foarte puin comunicativ. Descriei cum v structurai ntlnirea
i ce mijloace folosii pentru a identifica nevoile clientului.
4. La o vnzare sau o negociere n ce msur v motiveaz spre finalizarea vnzrii/negocierii
stilul de comunicare al partenerului?
Orientare n teren i rezisten la stress
1. Care sunt etapele vnzrii?
2. Din punctul dumneavoastr de vedere ce presupune prospectarea? Care sunt principalele
surse de prospectare n vnzri?
3. Plecai n delegaie ntr-un ora n care nu ai mai fost i avei de vizitat 4 poteniali clieni.
Cum stabilii ordinea ntlnirilor ?
4. Colegul de vnzri este n concediu medical. Directorul de vnzri v declar responsabil i
de zona lui. Care este rspunsul dvs. ?
5. La actualul loc de munc care sunt situaiile stresante pe care le-ai confruntat ? Ce situaii
stresante credei c ai mai putea ntlni la actualul loc de munc ?
6. Suntei la birou nainte cu o or de a pleca la o negociere important care nu tii ct va dura.
Avei de realizat 3 oferte pentru ali cleni, de trimis 2 contracte i colega de la recepie v
face legtura cu un client nemulumit. Trebuie s ajungei la negociere pregtit. Cum
rezolvai situaia ?
Managementul Timpului
1. Care sunt instrumentele folosite de dumneavoastr pentru a v organiza activitatea de la
actualul loc?
3. Care credei c este rolul unei agende n vnzri?
4. Din ce activiti se compune agenda dumneavoastr zilnic?
5. Cum este structurat portofoliul dumneavoastr de clieni ?
Abiliti de organizare
1. Ce nseamn pentru dvs. o persoan organizat ?
2. Suntei n prima zi la noul serviciu. Care sunt primii 5 pai pe care i facei pentru a v
organiza ?
3. Explicai de ce este necesar organizarea agenilor de vnzri pe teren.
4. Avei 3 reprezentani vnzri n subordine i trebuie s le alocai fiecruia o arie de acoperire
care s cuprind NV-ul rii. Care este soluia dumneavoastr.
Luarea deciziilor i munca n echip
1. Descriei situaiile n care avei libertate de deciziile la actualul loc de munc.
2. De cine suntei susinut de obicei n luarea deciziilor ?
3. Ce nelegei prin delegarea sarcinilor ?
4. Care credei c sunt sarcinile pe care un director de vnzri trebuie s le delege ?
5. Dac ai fi n locul superiorului direct pentru o zi ce decizii ai lua ?
6. Descriei situaii cnd sarcina unui coleg a fost mai important pentru dvs. dect sarcinile
proprii.
7. tii c avei dreptate. Cum i convingei pe colegi de acest lucru ?
b) Interviul situaional
Presupune de asemenea, un set de ntrebri nchegate ntr-o structur, aplicanii primind spre
rezolvare incidente critice ce ar putea interveni n munca lor efectiv, ntrebrile nu sunt ns
focalizate pe comportamentele trecute dezvoltate de ctre candidat, ci pe inteniile acestuia. Exist,
practic, rspunsuri preferate ( considerate unicele corecte pentru situaia respectiv), rspunsuri ce
vor fi analizate de ctre mai muli evaluatori (cei ce folosesc metoda construiesc, de regul, un ghid
de acordare a scorurilor la aceste ntrebri, ce se bazeaz pe experiena experilor n acel tip de
42

munc). Astfel, interviul situaional presupune mai nti o analiz a job-ului aflat n discuie i const
n: (1) identificarea rspunsurilor adecvate i (2) obinerea consensului evaluatorilor privitor la
acceptabilitatea rspunsurilor.
c) Interviul nondirectiv
Reprezint un interviu nestructurat, ce nu urmrete o serie de ntrebri prestabilite,
intervievatorul chestionnd candidatul asupra aspectelor pe care le consider necesare a fi cunoscute
la un moment dat. Dei acest interviu ne permite s continum discuia din locul n care o las
candidatul, asigurndu-se astfel o continuitate exsit o destul de mare probabilitate s nu obinem
informaiile necesare.
Aceste interviuri variaz foarte mult de la un intervievator la altul. Intervievatorul va pune
ntrebri generale pentru a stimula candidatul s discute despre el nsui, apoi va alege o idee din
rspunsurile candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare.
d)
Interviul secvenial
Presupune, de fapt, o serie de interviuri, cu mai multe persoane intervievatoare, care evalueaz
candidatul din puncte de vedre diferite o persoan observ aspecte de personalitate, o persoan
deprinderile, o alt persoan cunotinele tehnice etc. Selecia se finalizeaz dup ce intervievatorii
compar grilele comune i discut pe baza lor.
e)
Interviul computerizat
Este definit de folosirea computerului pentru a realiza o colectare de date despre candidat. Vom
oferi un exemplu scurt pe baza cruia putei construi n plus dac dorii s folosii aceast form de
interviu (deoarece computerul intr din ce n ce mai mult n viaa i practica omului modern,
considerm c o atare tehnic nu trebuie s lipseasc din pregtirea unui specialist n resurse umane):
Exemplu:
Dorii s avei un post:
1.
part-time ( cu mai puin de 40 ore de lucru ntr-o sptmn)
2.
full-time (normal- 40 de ore lucrate sptmnal)
3.
orice este acceptabil
4.
pe o perioad determinat de timp 1 lun/3 luni
(notai perioada acceptabil)..
Ai mai lucrat n mod direct cu clienii:
1.
da;
2.
nu;
3.
dac da, numii
f)
Interviul stresant ( sau interviul sub presiune)
Presupune o serie de ntrebri directe i provocatoare ce voar crea disconfort candidatului,
atitudini defensive, justificative. n acest caz, intervievatorul va interpreta rolul unei persoane
agresive, nervoase, nemulumite de rspunsurile primite, interviul concentrndu-se pe analiza
comportamentului produs de ctre candidai ca urmare a acestui tip de interaciune. Scopul acestui
tip de interviu este acela de a selecta persoane spre angajare pentru posturi ce presupun activitatea n
condiii majore de stres i o personalitate care poate face fa cu succes unor astfel de provocri.
Candidatul poate prsi organizaia cu o atitudine negativ fa de firma care l-a chemat la acel
interviu. De aceea, este vital, pentru a nu ne genera o imagine nefavorabil organizaiei, s se explice
candidailor, odat cu finalizarea interviului, mecanismul intern al tehnicii care a fost utilizat,
precum i motivele folosirii acesteia.
Interviul nu este ns un proces unidirecional n care doar intervievatorul l chestioneaz pe
candidat, avem de-a face, mai degrab, cu un mecanism de identificare a unei stri de echilibru ntre
dou pri. De aceea nu trebuie s omitem cealalt parte a procesului de selecie- evaluarea
candidatului cu privire la intervievator i la organizaie.
43

Prin urmare, att candidatul ct i intervievatorul trebuie s se pregteasc n cele mai mici
detalii pentru interviu.
PREGTIREA CANDIDATULUI PENTRU INTERVIU
A merge la dentist,a da examen pentru obtinerea permisului auto sau orice alt test,a avea de a
face cu un agent de vanzari alunecos sau a merge la un interviu pentru angajare -aproape toti am
trecut prin astfel de experiente.Acestea declanseaza reactii previzibile la cei mai multi dintre noi-o
senzatie de neliniste si dorinta ca totul sa se termine cat mai repede,iar viata sa-si reia cursul
normal.Cel putin in unul din aceste cazuri,si anume atunci cand esti chemat la un interviu de selectie
in vederea ocuparii unui post,poti face foarte multe pentru a ameliora aceasta senzatie de anxietate si
a modifica situatia astfel incat,chiar daca nu e lucrul pe care sa ti-l doresti,macar sa fii pregatit sa-i
faci fata.Pentru inceput,ai primit deja o veste buna.Ai fost chemat la interviu pentru CV-ul pe care lai trimis,fisa de inscriere pe care ai completat-o sau telefonul pe care l-ai dat au atins o coarda
sensibila-ai starnit interesul cuiva,iar acel om crede ca tu ai putea fi persoana pe care o cauta.
Lumea celor care fac selectii in vederea angajarii nu este populata de sadici malefici care isi
petrec viata inventand tot felul de modalitati de a-i face pe candidati sa se simta stanjeniti si
nepregatiti.Aceasta lume este populata de manageri,supervizori si alte persoane din cadrul
departamentelor de resurse umane ce sunt foarte presate si doresc cu disperare sa ia decizia potrivita
pentru compania la care lucreaza.Nu vor ca firma lor sa cheltuiasca timp si bani scotand din nou la
concurs un anumit post,facand o alta lista de candidati si demarand inca un program de instruire din
cauza ca ultima data au angajat o persoana tacuta,retrasa si capricioasa in echipa lor de vanzari sau
un om supracalificat si ambitios pe un post de portar.Daca privesti lucrurile din aceasta
perspectiva,poate ca vei putea sa te gandesti la intervievatori cu mai multa simpatie si
intelegere.Ajuta-i pe ei fiind un candidat bun,bine pregatit si ajuta-te si pe tine prezentandu-te intr-un
mod cat mai convingator.Cu toate ca nu intotdeauna vei obtine postul respectiv,ar trebui sa pleci de
la interviu cu sentimentul ca te-ai prezentat foarte bine si sa inveti sa o faci si mai convingator data
urmatoare.
Pregatirea pentru interviul de angajare presupune mai mult decat un CV umflat si un discurs
impresionant.Inainte de aceasta gandeste-te de doua ori daca este jobul care ti se potriveste,daca ai
suficienta experienta si daca stii sa te evaluezi corect.Nu incerca sa trisezi,pentru ca
gesturile,discursul si argumentele tale te vor trada foarte usor.
Una din greselile frecvente ale celor care isi cauta un job este ca nu isi evalueaza realist
calitatile si sansele postului dorit.Sunt personae care isi doresc sa se angajeze pe un post care cere
mai mult decat experienta lor din prezent,inchipuindu-si ca vor avea un castig mai mare si
oportunitati de avansare.De aici vin si nereusitele.Daca ai esuat in mai multe randuri la interviurile
de angajare,defineste-ti foarte bine ce iti doresti sa faci si alege-ti interviurile in functie de dorintele
personale.Altfel,risti sa mergi de la un job la altul si sa fii dezamagit pentru ca nu iti gasesti ceea ce
vrei.
Interviurile sunt solicitante si stresante si, cu toate ca uneori par chiar informale,tot esti in
centrul atentiei si ti se ofera aceasta ocazie de a obtine ceva ce doresti cu adevarat.A sti cu ce te
confrunti si ce poti face pentru a o scoate cu bine la capat este punctul de pornire psihologic si tactic
esential pentru oricine a fost invitat la un interviu de selectie in vederea ocuparii unui post.Oricat de
intimidante si de stresante ar fi interviurile,ele iti ofera si o ocazie excelenta de a fi in centrul
atentiei,de a-ti impresiona auditoriul cu prestatia ta si de a obtine postul.
1. Ce sa faci inainte de interviu si cum sa supravietuiesti pana atunci
Niciodata motoul Fii pregatit nu a fost mai potrivit decat in cazul in care ai fost chemat la
un interviu.Culegerea informatiilor de care ai nevoie,pregatirea mentala si anticiparea intrebarilor
care,probabil,ti se vor pune-iata elementele cheie ale succesului.
Toate intrebarile ce ti se vor pune au ca scop aflarea mai multor lucruri despre tine si,mai presus de
orice altceva,a masurii in care esti potrivit pentru un anumit post si a probabilitatii de a te adapta in
cadrul organizatiei,al istoriei sale,al personalului si al stilului sau de lucru.Cu orice tip de intrebari
44

te-ai confrunta si orice forma ar lua ele,toti angajatorii cauta raspunsuri la trei intrebari
fundamentale.
Poti face munca asta? Ai combinatia potrivita de calificari si/sau experienta care sa-ti ofere
aptitudinile si cunostintele de baza pentru a face munca respectiva?
Vrei sa faci munca asta?O intrebare destul de diferita de Poti?-aceasta intrebare se refera in
totalitate la disponibilitatea ta de a face munca respectiva.Esti doritor sa faci asta?Cum poti
demonstra ca esti motivat?
Te vei adapta?Aici este vorba despre cat de potrivit esti tu sa muncesti in acel cadru
specific.O parte din raspunsul la aceasta intrebare este greu de exprimat sub forma de raspunsuri si
intrebari;este ceva ce tu transmiti,iar interlocutorul tau recepteaza la un nivel mai intuitiv.Exista
totusi seturi intregi de intrebari care au legatura cu acest subiect-intrebarile despre munca in
echipa,situatiile dificile care implica si alti angajati,adaptabilitate,flexibilitate si sociabilitate.
Dat fiind faptul ca persoana ce iti pune intrebari vrea sa afle anumite lucruri despre
tine,asigura-te ca acesta este un subiect cu care te simti in largul tau si cu care esti familiarizat.Poate
ca ai ajuns sa te gandesti de-adevaratelea care sunt calitatile si punctele tale forte,dar care sunt si
punctele slabe de care ar putea profita un angajator.Ai grija sa
nu fii prea exigent cu tine insuti.Multor oameni le vine mai usor sa-si intocmeasca o lista cu
propriile neajunsuri decat una cu plusurile.Este esential sa faci acest lucru ca parte a pregatirii tale
pentru interviu.
Este adevarat ca diferite posturi necesita diferite seturi de abilitati si un alt tip de
experienta,insa exista un numar de abilitati si capacitate esentiale care apar in multe anunturi din
ziare la rubricaPiata locurilor de muncasi in multe fise de post,indiferent de functie.Propriul tau
bun-simt si cunoasterea domeniului specific in care iti cauti un loc de munca te vor ajuta sa iti dai
seam ce combinatie de aptitudini este cea mai importanta pentru postul pe care doresti sa-l obtii.Un
psihoterapeut probabil ca are nevoie de abilitatea de a fi un bun ascultator decat un expert
contabil,de exemplu,iar creativitatea unui redactor publicitar nu este similara cu aceea a unui
tehnician specialist in produse alimentare.
Raspunde la chestionarul de mai jos si evalueaza-ti
propriile aptitudini.Fii cat poti de sincer,insa incearca san u te subapreciezi.
Punctaj:
0=Nu ai aceasta abilitate
1=Ai aceasta abilitate intr-o masura limitata
2=Ai aceasta abilitate la un nivel ridicat de competenta
Atuul
Priceput la calcule
Priceput la redactat scrisori de afaceri,rapoarte etc.
Priceput la creatii literare
Priceput la discutii cu oamenii,fata in fata
Priceput la discutii cu oamenii,la telefon
Priceput la luarea unor decizii
Priceput la ascultarea problemelor altora
Priceput la sfatuirea si ajutarea oamenilor
Priceput la convingerea oamenilor sa adopte punctual tau de vedere
Priceput la rezolvarea problemelor intelectuale
Priceput la rezolvarea problemelor practice
Priceput la organizarea timpului si stabilirea prioritatilor in sarcinile de lucru
Priceput la respectarea termenelor-limita
Pricepu la design,manual sau cu ajutorul computerului
Priceput la construit diferite lucruri dupa indicatiile altcuiva
Nivel de cunostinte IT-legate de software/hardware
Priceput la lucrul flexibil in echipa
Priceput la asumarea responsabilitatilor propriilor actiuni si a muncii proprii

Scorul

45

Capabil de a lucra singur,fara supraveghere

Capabil de a urma instructiuni date de altii
Capabil de a delega sarcini altora
Priceput la explicarea unor lucruri altor oameni,abilitati pedagogice
Capabil de a acorda atentie detaliilor
Capabil de a lucra sub tensiune
Capabil de a-i motiva pe altii
Capabil de a lua initiativa
Capabil de a lua initiative
Capabil de a-si folosi mintea
Capabil de a invata lucruri noi sau de a asimila rapid informatii noi
Acum uita-te cu atentie la lista ta si vezi unde ai marcat calitatile ce ti se potrivesc,apoi
gandeste-te la o ocazie sau la o situatie in care ai demonstrat aceasta calitate.Pentru persoana care ia
un interviu este iritant ca un candidat sa enumere o lunga lista de caracteristici ce par foarte
atragatoare,insa,daca i se cere sa dea ca exemplu o situatie in care si-a folosit sau si-a dezvoltat o
anumita capacitate,candidatul incepe sa se balbaie-chinuindu-se sa dea un exemplu si dand la iveala
faptul ca se pricepe sa citeasca anunturile din ziar de la sectiuneaPiata locurilor de muncasau fise
de post,dar nu e calificat pentru functia respectiva.Fii cat se poate de riguros in ceea ce priveste
aceste exemple concrete,insa fii flexibil cand vine vorba despre aspectele legate de viata ta la care
apelezi pentru a demonstra aceste calitati.Experienta profesionala,anii de facultate, activitatile de
voluntariat,pasiunile,casa si familia sunt toate resurse valoroase pentru acest exercitiu si este mai
putin plictisitor pentru cel ce iti pune intrebari daca exemplele pe care le dai se refera la situatii mai
variate.
In cazul posturilor pentru care se ofera o descriere detaliata ce precizeaza anumite criterii de
selectie specifice sau o descriere precisa a persoanei pe care vor sa o angajeze,asigura-te ca dispui de
exemple relevante pentru fiecare criteriu mentionat.Interviurile de acest tip implica adesea acordarea
unui punctaj candidatilor in functie de fiecare dintre criterii,asa ca ai grija sa nu pierzi vreunul din
vedere.
Este foarte important sa te asiguri ca iti poti sustine toate punctele forte cu exemple.Iar
aceasta nu doar din motivul mentionat mai sus,ci si pentru ca,daca iei in considerare faptul ca
majoritatea interviurilor dureaza maximum 30 de minute,ele le creeaza angajatorilor o anumita
imagine despre tine.Cu cat poti oferi o cantitate mai mare de exemple care demonstreaza faptul ca
esti potrivit pentru postul respectiv,descriind situatii reale din trecut,cu atat mai mari sunt sansele ca
angajatorul sa ia o decizie in cunostinta de cauza. Studiile arata ca ,in ciuda eforturilor pe care le
fac atat angajatorii,cat si candidatii in ceea ce priveste interviurile,un instrument destul de supus
riscului de a face greseli in masurarea performantei viitoare-performantele din trecut ofera un etalon
mai exact.Din nefericire,faptul ca interviul este imperfect nu inseamna ca poti sa nu-ti mai iei in
serios unul dintre cele mai importante instrumente de selectie folosite de majoritatea angajatorilor.
Daca stii ce poti oferi si daca esti in stare sa te prezinti intr-un mod eficient,esti foarte
aproape de a-ti convinge angajatorul.
Atunci cand iti pregatesti raspunsurile,tine minte sa nu raspunzi niciodata doar printr-un
simpluDasau Nu.Intervievatorii cu experienta te vor ajuta sa eviti acest lucru punandu-ti
intrebari deschise care te oblige sa dai raspunsuri mai detaliate.Va place actualul dumneavoastra loc
de munca?este o intrebare inchisa,pe candSpuneti-mi ce anume va place in cadrul actualului
dumneavoastra loc de muncae o intrebare deschisa.Comporta-te intotdeauna ca si cum ti s-ar fi pus
o intrebare deschisa,astfel incat sa nu strecori raspunsuri monosilabice.Exista exceptii-cand esti
intrebat daca preferi ceai sau cafea,nu este nevoie sa dai o explicatie lunga despre continutul de
cafeina si posibilele beneficii sau dezavantaje medicale ale fiecarui tip de bautura;va fi deajuns un
raspuns simplu,de genul:Cafea,va rog.
Atunci cand incerci sa anticipezi potentialele intrebari si sa-ti pregatesti niste
raspunsuri geniale,nu uita ca unele dintre raspunsurile tale vor conduce automat la alte intrebari din
partea interlocutorului tau.Nu te lasa desconcentrat de acest lucru.De obicei,inseamna ca ai spus ceva
interesant,iar celalalt vrea sa afle mai multe.Pur si simplu,daca vrea ca tu sa clarifici un anumit
lucru,iti va cere sa faci aceasta.Cheia succesului este sa repeti inainte ceea ce vrei sa spui,dar fara sa
46

inveti pe de rost.Aminteste-ti toate experientele tale relevante,avantajele tale unice,calitatile tale

personale si punctele forte,precum si orice aspecte problematice cu care te-ai putea
confrunta.Familiarizeaza-te in asa masura cu aceste informatii,incat,daca te-ar opri cineva pe strada
si ti-ar cere sa-i
spui totul despre tine in 60 de secunde,sa poti face asta cu usurinta.

2.Cum sa te imbraci pentru a avea success

Pregatirea intelectuala si psihologica pentru un interviu este cruciala,dar mai trebuie luate in
considerare si alte aspecte de baza,esentiale.Poate vei avea impresia ca unele dintre lucrurile care
urmeaza par evidente-chiar sunt-,dar inca exista
nenumarati candidati ce se dezamagesc singuri intarziind la interviu,necitind instructiunile legate de
ceea ce trebuie sa aiba la ei si infatisandu-se intr-un costum ce nu a mai fost curatat de un an si inca
mai poarta urmele a cel putin trei petreceri la care a luat parte.Trebuie neaparat sa te prezinti cat mai
bine.Aceasta te va face si mai increzator si mai stapan pe sine.
Este esential sa te imbraci ca un om de success.Este de inteles faptul ca majoritatea
candidatilor se preocupa mult de felul cum ar trebui sa se imbrace,nevrand sa aiba o tinuta prea
lejera,dar temandu-se ca,daca se imbraca prea formal,ar putea lasa impresia ca sunt rigizi si
plictisitori.Totusi,este cel mai bine sa optezi pentru o tinuta mai formala.
Daca mergi la un interviu si descoperi ca angajatii firmei respective au o tinuta destul de lejera,te vei
putea imbraca si tu in acelasi stil dupa ce vei fi obtinut postul.
Faptul ca te-ai imbracat mai sobru nu va fi in defavoarea ta,pe cand,daca ai o tinuta prea lejera,ai
putea lasa impresia ca nu prea ti-ai batut capul,ca nu iei interviul prea in serios.
Pentru barbati un costum e ste pe departe,cea mai sigura optiune,in combinatie cu o camasa
eleganta si cu o pereche de pantofi curati.Femeile au o libertate mai mare,asa ca pot alege ori un
taior,ori o combinatie potrivita de rochie cu sacou sau fusta,bluza si sacou.Accentul trebuie sa fie pus
pe eleganta,fara insa a exagera.O intrebare deosebita in cazul femeilor este daca un costum cu
pantaloni este potrivit-pentru ca,fara indoiala,nu ar trebui sa prezinte nici o problema.Exista totusi
anumite companii carestramba din nasla o asfel de tinuta,asa ca incearca sa-ti faci in prealabil o
ide in legatura cu acest lucru.Uneori,candidatii isi creaza singuri dezavantaje,prezentandu-se la
interviu cu pantofi scalciati,murdari sau carand prea multe lucruri inutile dupa ei-sacose,reviste
etc.Limiteaza-te la o servieta eleganta.Toti candidatii trebuie sa aiba in vedere la ce tip de organizatie
incearca sa se angajeze.O firma de avocati dintr-un oras marepoate avea un alt cod vestimentar decat
o companie de design software sau una care se ocupa de produsele alimentare.Cu toate acestea,asa
cum am mai spus,atunci cand ai dubii,opteaza pentru o tinuta mai formala.Brosurile sau site-urile
unei companii care include fotografii ale biroului sau fabricii respective si ale oamenilor care
lucreaza acolo iti pot da unele indicii valoroase.Este obligatoriu sa ai o igiena personala excelenta si
un aspect foarte ingrijit,insa chiar si aceste lucruri ii pot prinde pe candidati pe picior gresit.Daca ai
ca hobby gradinaritul sau mecanica auto,lasa-l pe angajator sa descopere aceasta in cursul discutiei,si
nu din indiciile pe care i le ofera aspectul tau fizic.Daca folosesti parfumuri,da-te doar putin cu un
parfum foarte discret.Nimanui nu-i place un nor de arome care sa navaleasca in incaperea unde are
loc interviul cu doua minute inaintea candidatului.Multi recomanda renuntarea totala la
parfumuri,mai ales tinand cont de faptul ca acestea pot declansa reactii alergice la unele
personae.Evita si machiajul abundant,bijuteriile in exces si expunerea tatuajelor.Ca
intotdeauna,bunul-simt dicteaza ce anume va fi potrivit;o firma de consultanta pe probleme de
management va avea alte asteptari decat o organizatie de ajutorare a tinerilor sau un vanzator de la
raionul de cosmetice al unui supermarket.
Asigura-te ca ai destul timp sa-ti pui la punct garderoba,ca ai dat costumul la curatat,esti
incaltat cu niste pantofi prezentabili si nu ai in mana o punga de plastic pe post de servieta.Indiferent
47

de regulile si scrupulozitatile codurilor vestimentare,este cat se poate de important sa te simti

confortabil si in largul tau.Oricum te-ai imbraca,incearca sa porti ceva ce te face sa te simti elegant si
increzator,ramanand, in acelasi timp,tu insuti.
3.Cand este momentul potrivit
Planifica-ti drumul cu grija,luand in considerare cele mai rele lucruri care s-ar putea
intampla.Gandeste-te ca transportul in comun,blocajele de traffic sau lipsa unui loc de parcare ar
putea conlucra pentru a sta in calea bunelor tale intentii.Inevitabil,vor exista si ocazii cand,chiar daca
faci tot ce-ti sta in puteri sa te asiguri ca vei ajunge la timp,se va intampla ceva care sa-ti dea
planurile peste cap.Daca se intampla acest lucru,da un telefon la compania/firma respectiva
imediat.Conteaza foarte mult pentru ei daca trebuie sa stea acolo,intrebandu-se daca mai ai de gand
sa apari,sau le dai ocazia sa reprogrameze interviul sis a afle ca,sunandu-i,ai facut cel mai rezonabil
lucru in situatia data.
Ti se va parea ciudat daca ajungi prea devreme,asa ca bea o ceasca de cafea,pliba-te putin si
respire adanc,ca sa-ti calmezi emotiile de dinainte de interviu.Odata ce ajungi la biroul unde urmeaza
sa aiba loc interviul,foloseste cele cateva minute care iti mai raman in mod constructive,darn u
frenetic.Evalueaza putin locul in care te afli.Angajatii cu care te intalnesti par
prietenosi,relaxati,ocupati,dezorganizati?Ce fel de atmosfera domneste in firma?Exista pe vreo
masuta pliante despre organizatie,despre produsele si serviciile sale,care ar putea fi rasfoite de
vizitatori?Ce informatii pe care nu le stiai mai poti culege?
4.Emotiile sunt firesti
Cine nu are emotii inainte de un interviu nu este o persoana normala,iar o anumita cantitate
de adrenalina in sistem poate creste performanta.Persoanele care organizeaza interviuri de angajare
sunt obisnuite cu oameni emotionati,insa nu toate au abilitatea de a discerne intre usoarele emotii
provocate de interviu si un temperament emotiv in general.Mai presus de toate,trebuie sa incerci sa
eviti ca emotiile tale sa ajunga la punctual in care ar putea sa-ti afecteze performanta.Intr-o anumita
masura,felul in care fiecare dintre noi face fata emotiilor de dinaintea unui interviu este o chestiune
individuala,insa daca respire adanc chiar poate sa tea jute,iar faptul ca stii ca te-ai pregatit bine si cu
atentie conteaza foarte mult.Poate fi extreme de folositor sa rogi un prieten sau un coleg in care ai
incredere(cu conditia san u candideza si el pentru acelasi post) sa iti puna unele dintre intrebarile la
care ai pregatit raspunsuri,astfel incat sa te familiarizezi mai mult cu subiectul.
5.Exprima-te fara cuvinte
Un raspuns bun,bine gandit pentru orice intrebare isi pierde impactul daca este dat pe un ton
nesigur sau neconvingator,care nu se potriveste cu continutul mesajului.Indiciile non-verbale pe care
le dai in timpul unui interviu spun foarte multe lucruri despre tine.Aceasta incepe din clipa in care
intri in incaperea unde are loc interviul(sau chiar in cladirea respective.Angajatii cu care te intalnesti
acolo ar putea oferi informatii neoficiale persoanei sau comisiei care urmeaza sa te
intervieveze.Uneori,cliseele sunt adevarate,iar un zambet nu costa nimic,chiar daca ai un ghemotoc
in stomac si iti simti palmele lipicioase.Este intotdeauna o ide buna sa iti stergi palmele chiar
inainte de a intra la interviu,ca san u lasi senzatia de rece si umed atunci cand vei da mana cu
celalalt.Daca tii dosarul, sau servieta cu stanga,esti pregatit pentru o strangere de mana,fara sa
trebuiasca sa te apuci brusc sa muti obiectul respective.Asigura-te ca strangerea ta de mana este
ferma,fara sa incerci totusi sa-l convingi pe celalalt ca ai fost campion national la scanderberg in
ultimii trei ani.
Aranjarea scaunelor in incaperea unde va avea loc un interviu variaza de la caz la caz-in
parte,depinde daca vei fi intervivat de o singura persoana sau de o comisie intreaga si care sunt
preferintele acestora.Te-ai putea trezi pe un fotoliu,poate cu o masuta intre tine si interlocutor,sau pe
o latura a unei mese oficiale,privind persoanele din comisie peste niste teancuri de dosare si
hartii.Nu te lasa intimidate-intrebarile nu vor fi nici mai grele,nici mai usoare din cauza
48

aranjamentului scaunelor.Atunci cand intervievatorii iau notite amanuntite,este mai usor pentru ei sasi aleaga un cadru mai official.Este mai greu daca stai intr-un fotoliu,insa e cel mai bines a stai putin
aplecat in fata-aceasta te face sa pari mai interesat si mai putin informal.Priveste-ti interlocutorul
atunci cand raspunzi la intrebari,iar daca ai de-a face cu o comisie,uita-te mai ales la persoana care
ti-a pus intrebarea respective-aruncand cate o privire din cand in cand si la cilalti,ca sa te asiguri ca
se simt inclusi in conversatie.Daca te intimideaza comisiile,gandeste-te ca ti se vor pune aceleasi
intrebari ca si in cazul in care ai avea de-a face cu o singura persoana si ca,probabil,au planuit
dinainte cine ce te va intreba.
Daca stii ca ai obiceiuri cum ar fi rasucitul cerceilor sau a curelei de ceas,aminteste-ti sa te
abtii.De asemenea,daca ai tendinta de a facegesturi largi cu mainile atunci cand vorbesti,incearca sa
mai reduce din gesticulatie,insa nu trebuie sa-ti tii mainile la spate,intr-o incercare disperata de a
elimina orice dovada a stilului tau de comunicare obisnuit.
6.Asculta cu atentie inainte de a spune ceva
Este essential sa te gandesti la raspunsurile pe care trebuie sa ladai in cadrul unui interviu sis
a anticipezi,cat de bine poti,toate intrebarile ce ti s-ar putea pune,in diferitele forme in care ar putea
aparea.Inainte de a putea raspunde la intrebari,trebuie sa te asiguri ca ai ascultat cu adevarat ceea ce
ai fost intrebat.
Concetreaza-te-nu lasa emotiile sa te impiedice sa auzi ce se vorbeste.
Asculta cu atentie ce anume esti intrebat-asa cum citesti intrebarea la un examen inainte de a
te apuca sa scrii raspunsul.
Nu-ti intrerupe interlocutorul.
Arata ca asculti in mod active,dar pune sit u intrebarile potrivite pentru a contribui la fluxul
conversatiei.
Incearca sa intelegi punctul de vedere al interlocutorului tau-preferabil,fara sa sugerezi faptul
ca urmeaza sa le faci consiliere sau terapie.
Studiile sugereaza ca rezultatul multor interviuri este decis de angajatori in primele doua-trei
minute de la inceperea interviului si ca aceste decizii sunt luate la un nivel intuitive,depinzand de
raportul care se stabileste intre angajator si candidat.Daca acest lucru este adevarat,atunci inseamna
ca primel aspecte ale comunicarii nonverbale-zambetul,strangerea de mana si atitudinea generalasunt importante.Nu este nici un mister in acest sens si aceleasi reguli ale politetii si ale bunului simt
se aplica si in acest caz,ca si in orice alt aspect al vietii.Singura diferenta este faptul ca,probabil,te
gandesti la aceasta mult mai mult decat ai face-o in alte situatii.Esre periculos sa devii prea paranoic
apropos de aceste aspecte legate de interviu,sa iti faci griji,intrbandu-te daca nu cumva tocmai aid at
sansei cu piciorul din cauza ca strangerea ta de mana n-a fost indeajuns de ferma sau pentru ca te-ai
asezat pe scaun cu o nanosecunda prea repede.Atat timp cat pastrezi o atitudine prietenoasa,calda si
entuziasta,nu se poate sa gresesti prea mult.
7. Sfaturi pentru o pregatire buna
1. Verifica de doua ori data si ora la care urmeaza sa aiba loc interviul.
2. Reciteste-ti fisa de inscriere si/sau CV-ul ori notitele pe care le-ai luat in timp ce aid at
telefon pentru a cere informatii.
3. Asigura-te ca ai citit toate instructiunile legate de interviu.Uneori,ti se cere sa aduci ceva cu
tine ori sa vii mai devreme,pentru a vizita departamentul sau fabrica.
4. Verfica-ti planurile de calatorie.
5. Asigura-e ca tinta pentru interviu este in ordine.
6. Mai afla si alte informatii pe care trebuie sa le stii despre postul respective/organizatia
respective.
7. Aminteste-ti care sunt principalele tale puncte forte.
49

8. Inchide-ti telefonul mobil-nici un angajator nu vrea sa stie care dintre prietenii tai este in tren
in acel moment si nici macar faptul ca esti pe punctual de a incheia o afacere
profitabila;fiecare lucru la timpul si la locul potrivit.
9. Gandeste pozitiv.
8. Cum treci peste gafele de la interviu
In cazul unei gafe la un interviu pentru angajare,trebuie sa reusesti sa il faci pe interlocutor sa
vada ca ai inteles acest lucru in timp util,ca nu iti faci un obicei din astfel de comportamente,ca gafa
este cauzata de niste cause care nut e reprezinta.In acelasi timp,trebuie sa te intrebi cat e puternice
sunt radacinile acestei gafe in personalitatea ta si care pot fi riscurile recidivarii ei in purtarea ta.De
exemplu,daca te asezi neinvitat,insemne fie ca ai lacune serioase in educatie,fie ca nu-l creditezi cu
respect pe cel din fata ta,fie ca esti peste masura de oboist,fie ca esti foarte emotionat sin u gestionezi
foarte bine aceasta stare.In aceste cazuri,unii ar spune ca e bines a iti pastrezi calmul sis a gasesti,pe
loc,o reactie caresa te scoata din incurcatura.Acest lucru este insa riscant pentru ca poate conduce
la neintelegeri.Cred ca o atitudine sincera de tipoulAm inteles ca am facut o gafa,am inteles de
ce,imi pare rau oentru ea si sunt convins ca n-am sa o repet,cu scuzele de rigoareeste suficienta in
orice situatie.Daca nu e suficienta,poate ar trebui sa te intrebi cat de mult iti doresti sa te afli in
preajma persoanei care te intervieveaza.
9. Asteptarile candidatului lasarea unei impresii bune
In incheierea interviului,trebuie sa fiti constient de faptul ca aceia care acum sunt candidati
pot deveni clienti,pot lucra pentru furnizorii dumneavoastra sau ai concurentilor sau chiar ca
intervievatori,de cealalta parte a biroului.Ei sunt,cu siguranta,o parte a publicului dumneavoastra larg
si este posibil sa cunoasca anumiti clienti sau membri ai personalului.Daca nu ii angajati acum,s-ar
putea sa aveti nevoie de ei pentru un alt post vacant,in viitor;poate chiar pentru aceasta,daca veti fi
refuzat de candidatul caruia ii veti oferi postul.
Toate acestea duc la concluzia ca despartirea trebuie sa fie politicoasa si
prietenoasa,indifferent de modul in care a decurs interviul.Trebuie s ail conduceti zambitor pe
candidat,sa va asigurati ca nu a uitat nimic din ceea avea cand a venit si ca ii este clar ce pasi
urmeaza.
Este esential sa nu faceti nici o remarca prin care sa ii sugerati impresia pe care a lasato;chiar si o formulare de genulsper sa ne mai vedempoate fi interpretata gresit.Intervievatorii
neexperimentati se pot simti presati sa faca un comentariu evaluator,dar trebuie sa reziste acestei
presiuni.
10. Oferirea unui feedback
Unele organizatii ofera candidatilor posibilitatea de a beneficia de feedback dupa
interviu.Altele nu fac acest lucru,pornind de la idea ca o asemenea actiune ar putea sa-I incurajeze pe
candidatii care nu au avut success si care sunt nesatisfacuti sa se planga de discriminare.Majoritatea
plangerilor sunt facute de candidatii care se simt nedreptatiti si care considera ca nu au fostr tratati
bine.Candidatii care simt ca au castigat ceva de p urma acestui process de selectie,chiar daca nu au
fost angajati,nu vor face asemenea plangeri.Un feedback de buna calitate le poate oferi candidatilor
ceva pozitiv de care sa se foloseasca pentru a avea succes la alte interviuri.
Scopul oferirii unui feedback ar trebui sa fie ajutarea candidatului,nu generarea unei
satisfactii celui care il ofera.Trebuie sa tineti cont de dreptul candidatului de a refuza feedbackul si
de a tine cont de sugestiile pe care I le faceti.De aceea,nu trebuie sa fortati feedbackul imediat dupa
interviu.Mai degraba,ar fi bines a le spuneti candidatilor ca pot beneficia de feedback sisa le spuneti
pe cine pot contacta in cazul in care doresc acest lucru.Lasarea acestui aspect la alegerea lor le va
oferi candidatilor a caror mandrie a fost ranita sansa de a ignora oportunitatea sau macar de a avea
timp pentru a-si reveni dupa dezamagire.
50

Ce ai vrea sa spuna angajatorul despre tine dup ace ai participat la un interviu?

Cum te va ajuta raspunsul la aceasta intrebare:
Vei obtine imaginea a ceea ce aspiri sa devii.Te va incuraja sa creezi imagini stimulatoare.In felul
acesta,vei gandi despre tine asa cum doresti sa gandeasca angajatorul despre tine.
Pregtirea intevievatorului pentru interviu

Alegerea locului i a timpului de desfurare a interviului. Amplasarea i ambiana locului

de desfurare a interviului trebuie s permit ca ambele pri s se concentreze asupra
coninutului interviului; de asemenea trebuie stabilit timp suficient, pentru ca nici unul dintre
interlocutori s nu se grbeasc.

Fia postului vacant. Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi studiat cu atenie fia
postului vacant, n acest sens ei vor avea o imagine clar a persoanei pe care o caut, n funcie de
sarcinile i atribuiile pe care le va avea de ndeplinit precum i de calitile i aptitudinile
necesare, conform specificaiei postului.

Dosarul de candidatur al intervievailor. Intervievatorii trebuie s aib la ndemn i s fi

studiat toate documentele din dosarul de candidatur al intervievailor (C.V.-ul, scrisoarea de
prezentare, cererea de angajare etc) pentru a afla cteva informaii despre acetia.

Tehnicile de intervievare folosite. Acestea pot afecta semnificativ coninutul i calitatea

informaiilor obinute. Trebuie stabilit setul de ntrebri care vor fi puse candidailor ( n cazul
interviului structurat sau semistructurat) n funcie de specificul i cerinele postului vacant. Unele
ntrebri asigur rspunsuri mai semnificative, altele nu. Tehnicile bune de chestionare depind de
folosirea unor ntrebri deschise ( pentru a nu se putea rspunde cu da sau nu) i care s nu
priveasc chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corect a ntrebrilor, intervievatorul are
posibilitatea s hotrasc aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i
s controleze direcia spre care s se ndrepte discuia.

Controlul interviului. Pentru a se putea controla interviul, intervievatorii trebuie s cunoasc

n avans informaiile ce trebuie culese, obinerea lor n mod sistematic i oprirea lor cnd datele
necesare au fost obinute. Controlul se ptreaz n primul rnd prin intermediul ntrebrilor i al
interveniilor. Este foarte important ca timpul disponibil s nu fie risipit inutil. Intervievatorii ( care
nu trebuie s vorbeasc mai mult de 25% din timp) trebuie s orienteze convorbirea spre obinerea
informaiilor necesare, s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze
discuia dac se dovedete necesar, cu politee, dar ct se poate de ferm, fr a lsa totui impresia
c ncearc s se impun.

Oferirea informaiilor necesare candidailor. Intervievatorii trebuie s pregteasc i s

ofere informaiile pe care le pot cere candidaii despre post, despre organizaie n general, despre
echipa din care va face parte. Acestea vor oferi candidatului o imagine ct mai realist a funciei, a
realitilor organizaiei, putndu-se astfel preveni sau reduce insatisfacia sau ateptrile nerealiste
din partea lui, cnd va fi angajat.

Ascultarea, analiza i interpretarea atent i corect a rspunsurilor. Intervievatorii trebuie

s acorde interlocutorului ntreaga atenie. De asemenea trebuie s aib capacitatea de a judeca
logic i corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidel a personalitii
acestuia. Chiar dac aceast analiz, n cea mai mare parte, se deruleaz pe loc, instantaneu,
intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, imediat ce au terminat de discutat cu
un candidat.

Crearea i meninerea unei relaii de comunicare cu candidatul. Climatul destins, contactul

vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrilor cu ajutorul mimicii feei sunt de natur
s-i creeze senzaia candidatului c dialogul la care ia parte este constructiv i agreabil,
determinndu-l s se exprime.

Oferirea posibilitii de a pune ntrebri (la finalul interviului). De ndat ce intervievatorii

consider c au adunat toate informaiile necesare, trebuie s-i adreseze candidatului cel puin dou
invitaii:
- de a spune ceea ce consider c nu a fost suficient clarificat;
51

- de a pune ntrebri care s-i ofere informaii n plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau
condiiilor asociate etc.
Trierea
Fiecrui membru din comisia de intervievare i se asigur un formular de evaluare a
interviului ( fia interviului de selecie/ fia de punctaj/ specificaii referitoare la candidat).
Aceste formulare vor fi completate de ctre fiecare membru al comisiei iar n final vor fi
analizate. n urma analizei, o parte din candidai vor trece la urmtoarea etap a procesului de
selecie.

5. Probele/ Testele de selecie

Reprezint o etap a procesului de selecie care se poate plasa, n timp, de regul dup interviu sau
naintea acestuia.
Aplicarea testelor nu reprezint o politic general, decizia aparine fiecrei firme n funcie
de experiena proprie i necesitile curente. Dorim ns s precizm c atunci cnd se apeleaz la
acestea este esenial s existe o utilizare difereniat n funcie de responsabilitile postului,
respectiv, de abilitile necesare n ndeplinirea lor. Att la nivel teoretic, ct i aplicativ deosebim:
- teste de inteligen ( spaial, abstract, numeric, emoional);
- teste psihologice, fiecare dintre ele surprinznd alte caracteristici: extraversia-intraversia,
tipuri de interrelaionare, dependena de grup, stilul de conducere i rolul specific n
echip, competene manageriale, contiinciozitatea, ncrederea n sine;
- teste de performan ( abilitatea candidatului de a ndeplini pri din munca pentru care
aplic);
- teste de cunotine ( gradul n care persoana evaluat are informaiile necesare pentru
ndeplinirea atribuiilor);
- teste de atitudine ( elemente de comportament la locul de munc sau valorile importante
ale unui post- onestitatea, calmul etc);
- teste de creativitate ( capacitatea de a inova);
- teste de aptitudini motrice;
- teste medicale etc.
Pentru o mai bun nelegere a utilitii unor astfel de instrumente, oferim n continuare
cteva exemple de teste ar putea fi aplicate candidailor.
Unul dintre cele mai folosite teste psihologice n procesul de recrutare i selecie este
Inventarul de Personalitate California, conceput i dezvoltat de Gough n 1957. Rolul su este de a
identifica trsturile de personalitate ale candidailor, dar i pentru a vedea n ce msur sunt
compatibile valorile i normele acestora cu valorile i normele organizaiei.
Exist mai multe variante ale chestionarului, cele mai cunoscute fiind forma scurt de 260 de
ntrebri i forma lung de 462 de ntrebri. Chestionarul este format din 20 de scale care permit
explicarea unei palete largi de comportamente interpersonale. Totodat inventarul identific patru
tipuri de personalitate, n funcie de 2 dimensiuni: extraversiune introversiune i respectare norme
interpretare norme. Aceste tipuri psihologice permit identificarea unor profile compatibile cu
anumite domenii de activitate. De exemplu, o persoan extravertit, sociabil, independent care
interpreteaz normele corepsunde profilului unui om de vnzri, iar o persoan mai introvertit,
organizat, care respect normele i regulile, corespunde profilului unui angajat din domeniul
contabil sau administrativ.
Se urmrete, n funcie de fiecare poziie avut n discuie, abilitile de interrelaionare,
nivelul de responsabilitate, mediul de lucru n care candidatul poate obine performane maxime
(activitate structurat de norme i reguli vs. mediu de lucru n care exist libertate de micare i de
decizie), msura n care persoana prefer sarcini de rutin sau este mai degrab deschis la schimbri
52

i sarcini variate, etc. Ilustrm printr-un exemplu trsturile de personalitate pe care interpretarea
acestui test le evideniaz.

Raport psihologic
Candidat: Camelia Popescu
Profesie: secretar
Vrst: 28 de ani
Candidata este o persoan cu iniiativ, sigur de ea, asertiv, cu interese largi. Este
extravertit i se integreaz cu uurin ntr-un colectiv. Este activ, orientat spre viaa
interpersonal. Manifest ncredere n sine i este capabil s ofere ajutor afectiv i nelegere
a celorlali, sesiznd nuanele sociale i fiind uor acceptat de cei din jur.
Este ambiioas i acioneaz cu spontaneitate n situaii diverse. n contextele sociale
complexe i folosete eficient resursele de care dispune i finalizeaz cu succes sarcinile.
Acest lucru se explic datorit faptului c poate nelege aciunie i sentimentele persoanelor
cu care interacioneaz.
Este o persoan matur care respect i se conformeaz normelor impuse de activitatea
prestat. Este corect i ader la reguli. n activitile pe care le desfoar i asum
responsabilitatea pentru aciunile ntreprinse, chiar ia tunci cnd acestea se soldeaz cu eec.
Este o persoan organizat i stabil, cu o gndire clar i matur.
Uneori manifest o oarecare insatisfacie fa de realizrile sale. Acest lucru denot
ambiia persoanei de a face lucrurile ct mai bine. n relaiile cu ceilali are o toleran
ridicat, acordnd ncredere celor din jurul su.
Doamna Camelia Popescu este o persoan ambiioas, care funcioneaz bine n grupuri
i medii clar structurate. n ceea ce privete eficiena intelectual candidata este o persoan
capabil, plin de resurse i logic n organizarea activitii sale. Este o persoan mai
vulnerabil n unele situaii critice. Este uneori mai sensibil i nu se simte confortabil n
situaiile de evaluare.
Un alt test psihologic este cel de identificare a locusului de control, adic msura n care
candidatul caut cauze externe sau interne pentru aciunile sale. De exemplu, o persoan cu locus de
control intern i va atribui att succesele, ct i eecurile, pe cnd o persoan cu locus de control
extern ar considera c succesele i / sau eecurile sunt datorate unor cauze care nu depind de sine.
Este important s se identifice n cadrul seleciei n ce msur candidaii i asum rspunderea
pentru aciunile lor i sunt capabili s fac acest lucru chiar i n situaii de eec.
Chestionar de locus de control
In fiecare dintre perechile de enunturi de mai jos bifati enuntul care vi se pare conform cu propriul
dumneavoastra mod de a vedea lucrurile.
53

a) Promovarile se obtin prin multa munca si perseverenta.

b) Promovarea este numai o chestiune de noroc.

a) Reusita in domeniul de activitate ales depinde in principal de relatii. Trebuie sa cunosti

persoanele potrivite.
b) Reusita in domeniul de activitate ales depinde de competenta profesionala.

a) Reusita unei casatorii depinde de devotamentul si de angajarea pe care cei doi parteneri le au
unul fata de celalalt.
b) Reusita unei casatorii depinde in principal de sansa de a gasi persoana potrivita.

a) Este o prostie sa crezi ca, in mod real, se pot schimba atitudinile fundamentale ale unei
persoane.
b) Cand am dreptate, pot sa-i conving si pe altii.

a) In societatea noastra, venitul potential al unei persoane depinde de abilitatile sale.

b) Pentru a castiga multi bani, este important sa sesizezi oportunitatile.

a) Am o influenta redusa asupra comportamentului altor persoane.

b) Stiu cum sa lucrez cu oamenii si sa-i determin sa faca ceea ce vreau eu.

a) Rezultatele mele la soala sunt roadele eforturilor mele. Norocul nu are ce cauta aici.
b) Uneori am impresia ca influenta mea asupra rezultatelor scolare este redusa.

a) Casatoria este, in esenta, un pariu care se poate termina printr-un divort, oricare ar fi
eforturile celor doi parteneri.
b) Majoritatea divorturilor ar fi putut fi evitate daca cei doi parteneri ar fi dorit cu adevarat sa
mentina casnicia.

a) Succesul profesional depinde de eforturile depuse.

b) Succesul profesional este in esenta o chestiune de noroc. Trebuie sa fii la locul potrivit si in
momentul potrivit.

a) Adesea mi se pare ca profesorii pun note la intamplare.

54

b) Am remarcat faptul ca exista o legatura intre suma eforturilor dedicate studiului si notele
obtinute.

a) Oamenii ca mine pot schimba cursul lucrurilor daca se fac ascultati de catre ceilalti.
b) Este o prejudecata sa crezi ca poti cu adevarat sa ai o influenta asupra a ceea ce se petrece in
societate.
a) Marile evenimente ale vietii mele se datoreaza norocului.vietii mele se datoreaza norocului.
b) Sunt stapanul propriului meu destin.
Un alt exemplu de chestionar relevant este cel de motivaie. Astfel, se pot identifica factorii
care sunt importani pentru candidai la locul de munc, ce i motiveaz i i stimuleaz s i
menin interesul n activitatea desfurat.

Chestionar de motivaie
Aceast prob identific factorii care v determin s v implicai mai mult n sarcin. V rugm
citii afirmaiile de mai jos i rspundei ncercuind rspunsul care vi se potrivete.
1 - niciodat
2 - rar
3 - uneori
4 - des
5 - ntotdeauna
1. Sunt dispus s aleg o sarcin provocatoare de la care pot nva multe.
2. Prefer s lucrez n situaii care necesit un nivel ridicat de abilitate i talent.
3. Sunt preocupat s art c sunt mai bun dect ceilali.
4. Pentru mine, dezvoltarea abilitilor este suficient de important pentru a mi asuma riscuri.
5. Caut deseori ocazii de a mi dezvolta abilitile i de a mi lrgi cunotinele.
6. Prefer s evit situaiile n care nu m-a descurca bine.
7. mi place cnd ceilali i dau seama de ct de bine m descurc.
8. mi plac sarcinile provocatoare i dificile care mi permit s mi dezvolt abiliti noi.
9. Prefer s lucrez la proiecte care mi permit s demonstrez celorlali abilitile mele.
10. De obicei evit s accept o sarcin nou dac ar exista riscul ca ceilali s m considere
incompetent.
11. Pentru mine este mai important s evit ca alii s vad c nu m pricep la ceva dect s nv un
lucru nou.
12. Cnd trebuie s accept o sarcin nou, m preocup gndul c ceilali ar putea vedea c nu am
abilitile necesare.
13. ncerc s mi dau seama ce trebuie s fac pentru a-mi demonstra abilitile celorlali.

55

De regul, un intervievator cu experien poate pune n eviden anumite aspecte ale

candidailor, aspecte care i recomand pe acetia n a-i asuma i desfura responsabilitile ce le
vor fi atribuite n viitor prin postul ocupat. Exist ns i cazuri n care aplicarea acestor teste este
extrem de util deoarece se pot face deosebiri ntre candidai, nuanri care pot fi mai bine surprinse
de un test dect de o discuie relativ scurt.
n orice caz, testele rmn o parte a procesului de selecie i sunt folosite n circumstane
adecvate, care s suplimenteze interviul, niciodat nefiind ns considerate un substitut pentru acesta.
Adiional la aceste aspecte, precizm c unele organizaii prefer s supun candidaii unor
probe implicnd cunotinele lor profesionale referitoare la postul ocupat ( unui contabil i se va
aplica un chestionar care s vizeze cunotinele acestuia de contabilitate, iar unei persoane ce
urmeaz s conduc un numr mare de oameni i se pot aplica anumite exerciii din care s reias
abilitile sale de conducere etc).
O manier de testare mai puin folosit la noi n ar dar care ncepe s fie luat din ce n ce
mai mult n considerare de companiile ce intenioneaz s i construiasc un departament de resurse
umane profesionist, este metoda centrului de evaluare (assesment center).
Aceast metod de evaluare a fost aplicat prima dat de firma American Telephone and
Telegraph, apoi de I.B.M. i Kodak. Firmele care o aplic s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz
schimburi de experien periodice. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n
situaii critice. Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att rezultatele
proprii, ct i pe cele ale candidailor. Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit
evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua, de
exemplu, urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris,
redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol, jocuri de management.
Organizarea corespondenei. Candidaii primesc cca 20 de documente caracteristice funciilor
pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un timp determinat ei trebuie s organizeze i
s aprecieze coninutul corespondenei, s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri
i s dea dispoziii pentru rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n
convorbirea cu observatorul.
Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe baza unor materiale
informaionale, s conceap un document scris. De exemplu, rspunsul la reclamaia unui client,
luarea poziiei fa de un raport etc. Timpul disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri. Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai mic, dac este
stabilit de observatori, timpul acordat este de 30 de minute. Candidatului i se pun la dispoziie
informaiile necesare iar prelegerea se susine n faa observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care candidatul particip la
dezbateri. Prin rotaie, fiecare candidat conduce dezbaterea. Se apreciaz modul n care conduce
dezbaterea, o menine axat pe problem, antreneaz participanii i cum o ncheie. n cazul n care
candidatul devine participant, se urmrete modul n care i susine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d s soluioneze o
problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz cu camera video i se evalueaz n grup.
Jocurile de management se utilizeaz ndeosebi pentru managerii de vrf. Jocul ncepe cu
descrierea situaiei generale e unei ntreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente i se
evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele reguli prestabilite. Deciziile pariale
influeneaz desfurarea jocului, care poate fi asistat, uneori, i de calculator.
n urma activitilor realizate se poate obine o descriere amnunit a competenelor
profesionale (n funcie de domeniul de activitate), a capacitilor intelectuale ( nivelul inteligenei,
capacitile analitice, de sintez, gndire de perspectiv), a motivaiei i a altor caracteristici
personale ( capaciti manageriale- maniera de planificare i organizare, stilul de a lua decizii,
precum flexibilitate, ncrederea n sine, iniiativ) sau interpersonale ( modul de interaciune cu
superiorii, cu colegii de acelai rang, cu subordonaii).
Triere
n urma aplicrii testelor, prin prisma criteriilor de punctare i analiznd potrivirea cu postul,
este ales un candidat. Imediat ce i s-a comunicat decizia, i se vor verifica i referinele, dac postul
56

necesit acest lucru sau dac intervievatorul nc are anumite dubii legate de persoana respectiv
( verificarea referinelor nu se face mai devreme deoarece, dac nu exist o decizie de angajare clar,
aceast aciune poate s i produc deservicii candidatului- nu este angajat de compania noastr, iar
cei de la firma la care lucreaz n prezent- afl c el i caut un alt serviciu-, aceast aciune
prematur intrnd deci n contradicie cu deontologia profesional a specialistului n resurse umane).
6. Referine
Recomandrile (referinele) sunt scurte declaraii cu privire la candidatul respectiv, fcut de
o ter parte- de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia. Rostul acestor declaraii este n
principal de a confirma datele furnizate de candidat n cuprinsul formularului de angajare. De obicei,
persoanelor indicate pentru recomandare li se solicit s furnizeze:
a) date concrete cu privire la perioada petrecut de angajat n organizaia
respectiv;
b) opinii privitoare la caracterul candidatului (sobrietate, onestitate, seriozitate
etc).
Se cunosc puine lucruri despre efectul pe care l au aceste recomandri asupra rezultatului
final al procesului de selecie. Dup toate probabilitile, ele continu totui s fie incluse n acest
proces din dou motive:
1)
i ncurajeaz pe solicitani s spun adevrul despre ei nii
n cuprinsul cererilor de angajare (cercetrile estimeaz c aproximativ 30%
din cererile de angajare conin cel puin un neadevr sau o prezentare
deformat a realitii);
2) ofer o pavz mpotriva eventualelor tentative intenionate de inducere n
eroare din partea candidatului.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de munc anterioare, iar
la interviu solicitantul s aib o list n care s fie trecute persoane care pot oferi informaii despre el.
Aceste persoane trebuie consultate anterior pentru a fi ntrebate dac ar fi de acord s ofere aceste
referine.
Cei care dau referine trebuie s fie foarte ateni pentru c pot fi acuzai de defimare sau
calomnie dac informaiile oferite nu sunt conforme cu realitatea.
Organizaiile sau persoanele care dau referine trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:
- nu oferii voluntar informaii i rspundei doar cererilor specifice ale firmelor interesate.
Telefonai, n prealabil, pentru a verifica cererea;
- ncredinai informaiile numai persoanelor abilitate n acest sens;
- precizai n mesaj c informaiile oferite sunt confideniale i, deci, trebuie tratate ca
atare. Folosii afirmaii de genul: dau aceste informaii numai pentru c au fost solicitate
i pentru a fi utilizate numai n scop profesional;
- oferii doar date de referin care au legtur cu postul n cauz i ndeplinirea sarcinilor
acestuia;
- evitai afirmaii ambigue de genul: era un salariat/elev/ student mediocru i cam
nepstor;
- punei ntr-un dosar toate informaiile oferite;
- folosii numai formulri precise, de genul: domnul a primit nota 8, media sa a fost 9,
anul acesta, patru persoane au precizat n scris c nu doresc s lucreze n acelai schimb
cu d-l etc;
- cnd facei o afirmaie care nu este un fapt verificabil, artai clar acest lucru, folosind
expresii de forma eu cred c;
- atunci cnd prezentai aspecte negative, referii-v numai la elementele ce vizeaz postul
pentru care se solicit referine i artai care sunt considerentele ce v-au condus la
aceast opinie;
- nu rspundei la ntrebri capcan de genul ai reangaja acest persoan?;
- nu rspundei la ntrebri care nu au legtur cu postul pentru care se solicit referinele.
57

Metode de verificare a referinelor. Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct
sau prin coresponden.
n cazul folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific, verificndu-se
datele de angajare, salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti etc. Pentru verificarea direct
este necesar deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin
coresponden presupune trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului,
adresantul fiind rugat s dea sau s confirme anumite informaii.
Examenul medical. Solicianii selectai sunt supui controlului care se efectueaz, de regul,
ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. n multe ri,
n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru droguri ct i testarea genetic. Rezultatul
controlului medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.
Angajarea. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n
acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc ce ine seama i de
elementele prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotina angajatului n termen de o lun.
Angajatul trebuie s primeasc o not de salariu n care s se precizeze salariul brut, net, sporurile,
impozitele etc.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea
legislaiei privind noxele, echipamentul de protecie, ventilaie, iluminat etc.
Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul de
munc.
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i
maximum ase luni, de la caz la caz.

BIBLIOGRAFIA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Adkin Elaine, Jones Gordon, Leighton Patricia - Resurse Umane, Editura Nemira,
Bucureti, 1999;
Androniceanu Armenia Managementul Public, Editura Economic, Bucureti, 1999;
Abrudan Maria Magdalena-Managementul resurselor umane,Editura Dacia,Cluj
Napoca,2005
Dru Florin Motivaia Economic, Editura Economic, Bucureti, 1999;
G.A.Cole-Managementul personalului,Editura Codecs,Bucuresti,2000
Hinea Clin, Ghiolean Clin Management public, vol. I, Editura Gewalt, ClujNapoca, 2000;
Hinea Clin, Mora Cristina Management public, vol. II, Editura Gewalt, ClujNapoca, 2000;
Johns Gary Comportament Organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998;
Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache Managementul resurselor umane,
Editura Economic, Bucureti, 1997;
Nicolescu Ovidiu, Nicolescu Luminia Managementul modern al organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001;
Pordan Adriana Managementul de success Motivaie i comportament, editura
Polirom, Iai, 1999
Prodan Adriana, Rotaru Anton Managementul resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iai, 1998;
Purdea Dumitru, Samochi Boris Managementul Resurselor Umane, Editura
Risoprint, Cluj-Napoca, 1999;
Purdea Dumitru, Macra, Oorhean M. Motivare, carier, recompense, Editura
Dacia, Cluj-Napoca, 2006

15.
58

16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.

Pnioar Georgeta,Pnioar Ion Ovidiu,Managementul resurselor umane,Editura

Polirom,Iai,2005
Stegroiu Dan Sociologia Muncii, Curs universitar, Cluj-Napoca, 1992;
Susan Hodgson- Interviul de angajare,Ed.Polirom,Iai,2006
Sonea Eugenia,Osoian Codruta-Rescrutarea,selecia si dezvoltarea
profesionala,Ed.Presa Universitar Clujan,2004
Tripon Ciprian, Dodu Marius Managementul resurselor umane, Editura Gewalt,
Cluj-Napoca, 2000;
Tellier Yvan, Roventa-Frumusani Daniela-Resurse umane si dezvoltare
organizationala, Editura Cavalloti,Bucuresti, 1999
Zorlean Tiberiu, Burdus Eugen, Cprrescu C. Managementul organizaiei, vol. II,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

59