Sunteți pe pagina 1din 29

Capitolul 6 Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

rganizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor. Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile.

Managementul resurselor umane

Analiza posturilor reprezint temelia tuturor activitilor legate de resursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fr a se ti i a se comunica cerinele postului. n mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fr ca postul s fie proiectat n mod clar. Astfel, acest capitol va descrie metodele i tehnicile utilizate n proiectarea, analiza i evaluarea posturilor.

6.1 Proiectarea posturilor

osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra funcionalitii i eficienei structurii organizatorice, asupra realizrii obiectivelor organizaiei, dar i asupra angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ1. De aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat. Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt sugerate n figura 6.1. Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine definit trebuie2: s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.

1 2

A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureti, 1998, p. 128 Idem, p. 175

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor CINE CE UNDE CND DE CE CUM Metode de obinere a performanei

Caracteristici Localizare n Raiuni Perioad a mentale i Cerine pentru organizaie organizatorice; zilei, faz a fizice ale obinerea sau n obiective i fluxului forei de performanelor procesul motivaii ale tehnologic munc tehnologic muncii

Structura postului
Figura 6.1. Componentele procesului de proiectare a posturilor Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, p. 83

6.1.1 Coninutul postului Definirea postului n sine a cunoscut o evoluie important, odat cu recunoaterea faptului c acesta nu este numai o poziie din structura organizatoric, nsumnd anumite sarcini, ci i un mijloc prin care angajatul i asum o responsabilitate, ndeplinind un rol bine definit n organizaie. Iat de ce analiza posturilor este o activitate care ine de gestiunea resurselor umane. Evidenierea coninutului postului reprezint punctul de plecare al stabilirii standardelor de performan pe post, respectiv o cerin a obinerii unei productiviti ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute n prezent urmtoarele3: obiectivele, respectiv definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n vedere la crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluie; sarcinile, care reprezint aciuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; autoritatea, exprimnd limitele n cadrul crora titularul postului are dreptul de a aciona, pentru ndeplinirea sarcinilor i realizarea obiectivelor;
3

Idem, p. 131-134

Managementul resurselor umane

responsabilitatea, ca obligaie a titularului de a ndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privit ca o atitudine a angajatului fa de celelalte componente ale postului. Pornind de la aceste elemente, practica a scos n eviden trei dimensiuni importante ale coninutului postului4: a) specializarea; b) proporiile i c) profunzimea postului. a) Specializarea st la baza creterii eficienei la locul de munc; ea prezint mai multe avantaje, cum ar fi: restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post, ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare; mbogirea performanei, prin repetiie i practic n aceleai activiti; valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului; salarii mai mici, datorit faptului c munca poate fi uor substituit; creterea calitii produsului final .a.m.d. Problema major pe care o poate ridica specializarea o reprezint ngrdirea i chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie s se exagereze n aplicarea acestui principiu. i totui specializarea este mai eficient sau dezirabil n cele mai multe situaii. Pentru folosirea cu succes a specializrii trebuie respectate ns unele cerine de baz, i anume: un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul specializrii i pentru a menine interesul lucrtorului; stabilitate n volumul muncii, n ndrumarea lucrtorului, n proiectarea produsului i n tehnologia produciei. b) Proporiile postului se refer la numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului; cu ct proporiile sunt mai mici, cu att cerinele sunt mai reduse i lucrtorul va repeta mai des aceleai operaiuni, existnd astfel pericolul creterii erorilor i scderii calitii. c) Profunzimea postului se refer la libertatea pe care o are ocupantul postului n a-i planifica i a-i organiza propria munc. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariia insatisfaciei, absenteismului i a altor disfuncionaliti.
4

L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987, p. 84-86

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Ultimele dou dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul; astfel, exist posturi restrnse, dar cu o profunzime mare, i viceversa. Desigur, sunt i posturi echilibrate la care cele dou dimensiuni se gsesc la acelai nivel. Asupra coninutului postului se poate aciona n timp, modificndu-i dimensiunile, atunci cnd condiiile iniiale, avute n vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra coninutului postului enumerm: rotaia pe posturi, amplificarea (lrgirea) i mbogirea postului - termeni ce se refer n mod direct la coninutul postului. Rotaia pe posturi reprezint o schimbare periodic a muncii, pe posturi diferite n acelai departament, dar uneori i n scopul familiarizrii lucrtorului cu mai multe operaiuni desfurate ntr-o unitate (cum ar fi, de exemplu, un magazin) sau se folosete ca metod de pregtireperfecionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere. Lrgirea postului presupune creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei, asociate cu sporirea operaiunilor ce trebuie realizate n acest scop. Altfel spus, ea presupune o cretere a proporiilor postului. mbogirea postului se realizeaz prin mrirea att a proporiilor postului, ct i a profunzimii acestuia. Adugarea de noi responsabiliti este una dintre cele mai folosite metode de mbogire a muncii i una dintre cile de cretere a motivaiei i satisfaciei n munc ( a se vedea de exemplu teoria motivaional a lui Herzberg, prezentat n capitolul 1). Aceste aciuni nu trebuie ns s rup echilibrul organizatoric al postului, n sensul c obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea trebuie permanent corelate. 6.1.2 Metode de descriere a funcionalitii posturilor (a modului de obinere a performanei pe post) Dup definirea coninutului postului, urmtorul pas trebuie s fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul n care poate fi obinut performana pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face n funcie de felul n care este utilizat fora de munc, de modul de organizare a locului de munc, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.

Managementul resurselor umane

Obiectivul principal este acela de a gsi cea mai potrivit cale de a obine performana pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite n acest sens sunt descrise n continuare. a) Graficele (tabelele) procesuale reprezint secvenial ce trebuie ndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse forme de prezentare. b) Studiul micrii este o tehnic ce presupune determinarea micrilor i gesturilor de baz necesare pentru ndeplinirea unei operaiuni i a modului de coordonare a acestor micri pentru realizarea performanei pe post. c) Studiul timpului este o procedur de determinare a duratei de ndeplinire a unei operaiuni sau cerine, metod similar cu cea precedent. d) "Work sampling" (eantionarea muncii) este o tehnic statistic bazat pe eantionare aleatoare, constnd n realizarea unui anumit numr de observaii asupra modului n care lucrtorul realizeaz anumite cerine sau operaiuni. Aceast metod se folosete, n special, n msurarea tipurilor de munc "neciclic" (nerepetabil) de exemplu, pentru munca funcionarilor sau a managerilor. n procesul de proiectare a posturilor trebuie s se aib n vedere i condiiile fizice i socio-tehnologice ale mediului de munc, cu rol determinant n obinerea performanei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va face respectnd unele cerine de acest ordin, printre care putem aminti: mediul de munc s se ncadreze n normele specifice fiecrui post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaia, umiditatea; orice post s ofere ocupantului su posibilitatea de a nva, de a evolua profesional, precum i o minim libertate de decizie privind munca sa; s se ofere tuturor angajailor o minim poziie social i o recunoatere a muncii depuse.

6.2 Analiza posturilor

naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare i transmitere a informaiilor pertinente privind natura i specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor cerute unui individ pentru a putea obine performana pe un post anume. Ea se refer deci la coninutul i cerinele

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

postului i nu la analiza persoanelor care le ocup, rspunznd la ntrebri cum ar fi5: Ce presupune postul i ce fel de persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului? Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup? Ce fel de comportamente necesit postul? Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului? Care sunt trsturile i experiena cerute ocupantului postului? etc. 6.2.1 Componentele analizei posturilor Analiza postului include dou pri raportate una alteia, i anume: descrierea postului i specificaia postului. Descrierea postului se concentreaz asupra postului n sine. Ofer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura firmei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc, rezultatele finale ateptate, activitile-cheie care trebuie desfurate, autoritatea conferit, resursele de care poate dispune postul6. Dei sunt privite n general ca entiti statice, practica a demonstrat c posturile de lucru i pot modifica coninutul n timp; de aceea, descrierea posturilor nu este doar o etap a proiectrii acestora, ci o activitate periodic datorit: schimbrilor determinate de trecerea timpului; schimbrilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interaciunii ntre caracteristicile indivizilor (abiliti, talente, preferine) i caracteristicile muncii, care poate avea ca efect redefinirea muncii; schimbrilor determinate de situaii speciale, cauzate de factori foarte diferii, cum ar fi: condiiile fizice ale muncii, relaiile interumane, fluctuaia personalului, recrutarea de personal etc.

5 6

A, Manolescu, op. cit., p. 135 G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureti, 2000, p. 165

Managementul resurselor umane

Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care va include7: identificarea postului - denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului - sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai, responsabiliti; relaiile de subordonare - control i colaborare; marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii (nchis sau deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii acestor condiii; resursele de care dispune deintorul postului; condiii de angajare - structura salariului, metoda de plat a salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind promovarea sau transferul. Folosirea univoc a descrierii posturilor de munc este ns adesea criticat, n special datorit: caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic; caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse n eviden elementele dinamicii posturilor). Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifest, mai ales, n cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizeaz prin faptul c ocupanii lor exercit o puternic influen asupra activitilor de munc, a modului de mprire a timpului de lucru i a modului specific de realizare a sarcinilor. Specificaia postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Descrie cerinele privind: educaia, experiena, perfecionarea, abilitile fizice sau intelectuale, ndemnarea, abilitile specifice cerute de munca respectiv, puterea de decizie etc. n legtur cu ntocmirea specificaiilor unui post de munc se pune problema modului n care se ajunge la stabilirea lor i a modurilor de culegere a informaiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaiile pos7

Ibidem; a se vedea i A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997 i altele

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

tului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului; de asemenea, ele trebuie s fie rezultatul judecilor mai multor persoane - angajai pe postul respectiv, manageri, analiti ai posturilor -, precum i al unor analize statistice. Menionm faptul c uneori practica, la fel ca i unii autori, includ specificaiile postului n fia postului, alturi de elementele descrierii postului; n acest caz, fia postului devine o reflectare a ntregului proces de analiz a posturilor. Datele obinute n urma procesului de analiz a posturilor sunt necesare n numeroase activiti legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecia i ncadrarea, orientarea carierei, perfecionarea, aprecierea performanei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui s aib la baz o foarte amnunit analiz a posturilor, fr de care toate aceste activiti nu ar putea fi desfurate. 6.2.2 Metode folosite n analiza posturilor Din varietatea de metode utilizate n procesul de analiz a posturilor, cele mai frecvent folosite sunt: 1. Observarea. Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca atare sau n corelaie cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc, de ctre cel ce efectueaz analiza (analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament folosete etc. Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin, repetitive. Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode. Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti ce s urmreasc i ce anume s rein. Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii absolut necesare realizrii unei analize pertinente. 2. Interviurile. Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n chestionarea ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.

Managementul resurselor umane

Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post. Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul; claritatea termenilor folosii, fr ambiguiti; din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaiilor relevante; absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaz cu falsificarea intenionat a rspunsurilor etc. Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora. n plus, rezultatele interviului trebuie s fie suplimentate de alte informaii i prin alte metode de analiz. 3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regul, ele conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (putnd fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup acelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm. 4. Tehnica incidentelor critice. Este o metod care presupune culegerea unei serii de informaii deosebite privind comportamentul de

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful direct, angajai sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu precdere la performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situaiile critice. Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se refer la costul ridicat, exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii. O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor. Responsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departamentului de resurse umane i cadrelor de conducere care trebuie s colaboreze foarte strns, n scopul asigurrii veridicitii informaiilor pe care se bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru eliminarea reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care acest proces nu este pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor oferite de angajai. Tot n scopul eliminrii erorilor i avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase posturi din structura organizatoric a ntreprinderii este necesar desfurarea periodic a procesului de analiz a posturilor.

6.3 Evaluarea posturilor

E
8

valuarea posturilor reprezint o determinare sistematic a valorii, respectiv rolului sau importanei fiecrui post n raport cu celelalte posturi din organizaie. Procesul de evaluare st la baza proiectrii unui sistem de retribuire echilibrat i nu are ca scop evaluarea performanelor celor ce ocup posturile respective. Trebuie ns s subliniem c, dup unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem), evaluarea posturilor are i alte obiective, n afara celui deja menionat, respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraie ntr-o organizaie, i anume: compararea realist cu sistemul de salarizare al altor organizaii;

L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 313

Managementul resurselor umane

msurarea performanelor individuale (avnd la baz acest proces de evaluare a posturilor); reducerea numrului conflictelor de munc, datorit creterii nivelului de nelegere a diferenelor dintre posturi; stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei posturilor; desfurarea negocierilor privind salarizarea; selecia i promovarea personalului, pornind de la relaiile dintre posturi. Ideea central a evalurii posturilor este aceea de a determina cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de importana lor9. Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces, a urmtoarelor etape: a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv; b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc, dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea decizional, independena decizional a postului, (autonomia) etc.; c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui factor n cadrul postului, care va determina n final "cotarea" postului10. Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecrui post pe nivelul valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizaiei. Asemenea sisteme de evaluare au la baz folosirea i combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparrii factorilor, a clasificrii i metoda ierarhizrii. Metode de evaluare a posturilor Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodat definitiv. Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicat obiectivitate acestui proces.

9 10

G. A. Cole, op. cit., p. 175 V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 276

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Dificultatea realizrii evalurii posturilor se datoreaz i numrului mare de posturi existent n anumite organizaii, unde acest proces necesit un volum important de munc; astfel, adeseori, demersul respectiv const n identificarea i evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea coninutului activitii lor cu cel al posturilor-cheie11. Metodele de baz ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise n continuare. 6.3.1 Metoda punctelor Reprezint una dintre cele mai utilizate metode; prezint avantajul unei relative uurine n folosire, posturile fiind difereniate ntre ele pur i simplu prin numrul de puncte cu care au fost creditate. Metoda examineaz fiecare post prin prisma componentelor sale principale12 (factori i subfactori) i nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a acestei metode sunt: a) Selectarea scalei de evaluare. Aceast metod se bazeaz pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. n general, nu poate fi utilizat o singur scal pentru toate tipurile de posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel, departamentul de resurse umane este cel care decide ce scal va fi utilizat pentru fiecare post n parte. b) Selectarea posturilor-cheie. Urmtorul pas l reprezint selectarea a cte unui post-cheie (etalon) din fiecare grup de posturi din organizaie, grup determinat n funcie de scala de evaluare. Astfel, nu va fi evaluat fiecare post n parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative). Acestea trebuie s fie identificabile de ctre persoanele care fac evaluarea, n sensul c trebuie s existe un acord unanim privind descrierea i modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. c) Selectarea factorilor i a subfactorilor de evaluare. Aceti factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determin
11

R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 204 12 G. A. Cole, op. cit., p. 179

Managementul resurselor umane

importana i locul acestuia n cadrul organizaiei, precum i modalitatea de recompensare. Practica utilizrii metodei de evaluare prin puncte a ncetenit utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; acetia sunt, de regul: aptitudinile, responsabilitatea i condiiile de munc. Aceast teorie a fost treptat nlocuit cu cea conform creia fiecare organizaie trebuie s-i selecteze propriul set de factori, n funcie de cerinele sale specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizai factorii: ndemnare, efort i condiii de munc, n timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunotine, responsabilitate, cerine decizionale. Important este faptul c aceti factori de evaluare trebuie acceptai att de conducere, ct i de reprezentanii salariailor. Factorii de evaluare selectai sunt apoi detaliai pe subfactori, care descriu coninutul fiecruia dintre ei. Cerinele specifice fiecrui subfactor sunt i ele descrise pe diferite trepte sau grade, n ordinea cresctoare a intensitii sau a complexitii cerinelor respective. Aceast detaliere a factorilor pe subfactori i grade este deosebit de util pentru definirea ct mai clar a postului i pentru facilitarea evalurii lui. Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliai pe subfactori astfel13: Aptitudini: - pregtirea i instruirea necesar; - amploarea i profunzimea experienei cerute; - aptitudinile sociale necesare; - gradul de iniiativ; - gndire creatoare etc. Responsabilitate: - amploarea responsabilitii; - responsabiliti specializate (fa de anumite laturi ale activitii); - complexitatea activitii; - libertatea de aciune; - numrul i tipul cadrelor subordonate; - limita rspunderii pentru diverse dotri sau produse etc. Efort: - intelectual; - fizic; - gradul de stres.
13

G. A. Cole, op. cit., p. 180-181

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Condiii de munc: - duratele operaiunilor care trebuie efectuate; - numrul i duratele deplasrilor; - diversitatea subordonailor; - presiuni din partea altor grupuri; - riscuri ce trebuie asumate; - atmosfer dificil sau imprevizibil etc. Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare (abiliti), pe subfactori i grade de intensitate este prezentat n tabelul 6.1, Tabelul 6.1 Subfactori i grade de intensitate pentru factorul abiliti Subfactor 1. Abiliti mentale Grad A B Descriere Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit un rspuns mecanic. Este necesar s se utilizeze aritmetica simpl (+, -, *, /, %), un vocabular bogat i/sau s se neleag i s se pregteasc scrisori i rapoarte standard. Este necesar analiza/inspecia datelor, adic verificarea, compararea cu anumite liste de control. Se cere s se utilizeze formule/algebra de baz i/sau s se descrie o secven de evenimente sub forma unui raport, s se compun i s se prelucreze scrisori nestandardizate n limitele unor ndrumri. Este necesar s se neleag i s se aplice formule mai complexe i/sau s se rezume o configuraie de evenimente i s se neleag o terminologie variat pentru a pregti un raport. Este necesar analiza datelor, pentru a prezenta rezultate. Este necesar s se aplice o gam larg de abiliti mentale, de la abiliti profesionale pn la o gndire interpretativ i constructiv. Este necesar analiza de date pentru a evalua i interpreta situaii sau pentru a da sfaturi referitoare la o aciune.

Managementul resurselor umane

2. Abiliti n operarea echipamentelor

D 3. Abiliti n relaiile interumane A B C

Este necesar s se aplice experiena profesional pentru a se aprecia, evalua, descrie ntreaga semnificaie a evenimentelor i a situaiilor unei afaceri pentru a putea aciona. Este necesar o gndire constructiv i analitic pentru a evalua diferite ci de aciune i pentru a elabora soluii care s se adapteze la mediu. Este necesar s se evalueze i s se controleze o gam de expertize n vederea rezolvrii de probleme i situaii complexe, nesimilare, ce ridic frecvent probleme noi. Soluiile pretind o gndire original, abordri pline de imaginaie i elaborarea de strategii noi. Este necesar competena manual n scrierea i folosirea de echipamente simple de birou, cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau ghilotin. Sunt necesare competen manual, grij i coordonare n operarea echipamentelor electronice de birou, cum ar fi: maina de scris, calculatorul (fr o pregtire special n dactilografie) etc. Sunt necesare dexteritate manual dobndit prin instruire profesional specific, atenie mrit i coordonare n operarea unor echipamente specializate, cum ar fi echipamentele grafice de proiectare i altele. Este necesar o coordonare mental i fizic pentru a opera cu echipamente complexe. Se cer maniere normal respectuoase/politicoase n modul de adresare. Se cer maniere respectuoase/politicoase i tact n transmiterea i/sau primirea de informaii. Se cere ca titularul postului s prezinte i s explice informaiile ce afecteaz deciziile de zi cu zi.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

D E

Titularului postului i se cere s influeneze pe alii n discuii sau n detaliile procedurale sau operaionale. Titularului postului i se cere s prezinte propuneri celorlali, folosind o argumentaie abil i mijloace vizuale de prezentare care s aduc schimbri i mbuntiri la nivel strategic.

d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecrui factor, subfactor i grad de intensitate i se acord un anumit punctaj, reflectnd importana lor relativ. Evident, acest punctaj difer de la un post la altul; de exemplu, abilitile reprezint cel mai important factor utilizat n evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi reprezentativ pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. Nu exist o metod "perfect" pentru repartizarea punctelor; aceasta se face n funcie de experiena i judecata evaluatorilor. Redm n continuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori i grade n funcie de importana lor relativ (tabelul 6.2). Tabelul 6.2 Repartizarea punctelor pe factori i subfactori (sau scala de evaluare pe puncte)
Punctaj maxim i pondere pt. fiecare factor 260 26% 240 24% 360 36% Puncte alocate pe grade Subfactori I 1. Cunotine 2. Experien 3. Iniiativ 4. Fizic 5. Intelectual 6. Pentru politica firmei 7. Pentru munca subordonailor 8. Pentru relaiile cu clienii 9. Pentru fondurile bneti ale firmei 35 20 10 20 40 20 40 20 10 II 70 40 20 40 80 40 80 40 20 III 105 60 30 60 120 60 120 60 30 IV (maxim)* 140 80 40 80 160 80 160 80 40 Ponderea subfactorului n total post (%) 14 8 4 8 16 8 16 8 4

Factori

Abiliti Efort Responsabilitate

Managementul resurselor umane Punctaj maxim i pondere pt. fiecare factor 140 14% 1000 100% Ponderea subfactorului n total post (%) 8 6 100

Puncte alocate pe grade Subfactori I 10. Condiii de lucru 11. Riscuri 20 15 250 II 40 30 500 III 60 45 750 IV (maxim)* 80 60 1000

Factori

Condiii de munc Total punctaj posibil

Sursa: Dup L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediia a ll-a, Irwin, Illinois, 1987, p. 315 Not: n acest exemplu de scal, se stabilesc mai nti ponderile fiecrui factor n total punctaj, apoi ale fiecrui subfactor. n funcie de acestea, se determin punctajele maxime pe fiecare factor i subfactor, care corespund gradului de intensitate IV (maxim, n acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporional cu gradul IV (la aprecierea evaluatorului).

e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dup determinarea scalei pe puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmtoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului; determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecrui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de evaluator); obinerea punctajului total al postului, prin nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor. Tabelul 6.3 Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Subfactori Posturi Muncitor necalificat Lucrtor comercial ef raion Director Contabil Sf 1 35 70 100 140 100 Sf 2 20 30 60 80 60 Sf 3 5 20 40 40 20 Sf 4 80 60 40 5 5 Sf 5 10 40 120 160 120 Sf 6 10 20 60 80 40 Sf 7 0 5 60 80 50 Sf 8 15 60 60 80 20 Sf 9 10 20 30 40 40 Sf 10 70 60 60 80 60 Sf 11 50 30 45 60 30 Punctaj total 305 415 675 845 545 Rang V IV II I III

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor Subfactori Posturi Punctaj maxim Coeficient de ponderare (%) Sf 1 140 14 Sf 2 80 8 Sf 3 40 4 Sf 4 80 8 Sf 5 160 16 Sf 6 80 8 Sf 7 160 16 Sf 8 80 8 Sf 9 40 4 Sf 10 80 8 Sf 11 60 6 Punctaj total 1000 100

Rang

Sursa: Dup R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997, p.210 Not: n acest exemplu, cei 11 subfactori sunt cei prezentai n tabelul 6.2 (Sf = subfactor), la fel ca i punctajele maxime i coeficienii de ponderare. Punctarea subfactorilor s-a fcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecrui subfactor, prezentate tot n tabelul 6.2.

Rangul obinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare n stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaiei vor fi evaluate prin comparaie cu posturile-cheie, determinndu-se punctele pentru fiecare subfactor, n funcie de punctajul respectiv obinut de postulcheie cu care se realizeaz comparaia. Dei aceast metod necesit un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte, ea este totui cea mai precis; mai mult, odat stabilit scala, evaluarea propriu-zis se va realiza mai uor i mai rapid. 6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor A. Metoda comparrii factorilor Este similar metodei punctelor, cu deosebirea c msurarea factorilor se face alocndu-se fiecruia o valoare de pe o scal care reprezint, de fapt, intervalul de la cea mai sczut pn la cea mai nalt valoare a factorului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat dup importana sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pn la n, cifra mai mic reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. De reinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate. n continuare, tehnica evalurii poate merge pe dou ci, i anume: a) Similar cu metoda precedent, se atribuie coeficieni de importan pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderat a rangurilor atribuite

Managementul resurselor umane

pentru fiecare post, se obine un rang global al postului-cheie (tabelul 6.4), n funcie de care se va stabili nivelul salariului. Tabelul 6.4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Factori Posturi Efort intelectual 1 Efort fizic 5 Aptitudini 1 Responsabiliti 1 Suma Total ponderat Rang global Condiii ranguri a rande lucru gurilor* 5 13 1,8 I

Director restaurant ef sal i 2 4 2 2 4 14 2,4 II buctar ef Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III (funcionar) Buctar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV (osptar) Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V necalificat Numr 100 50 500 200 150 1000 maxim de puncte** Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100% de ponderare * Rangul ponderat se obine prin nmulirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare exprimat n procente. ** Ca i n metoda precedent, numrul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.

b) Se atribuie fiecrui factor din posturile-cheie, n funcie de rangurile pariale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de baz (de regul, exprimat pe or) corespunztor factorului; sumele respective devin standarde dup care se evalueaz celelalte posturi din organizaie, ceea ce nseamn c toate celelalte posturi cu responsabiliti similare vor avea alocat aceeai sum pentru fiecare dintre factorii de evaluare considerai. Salariul total corespunztor fiecrui post-cheie se va obine prin nsumarea valorilor acordate fiecrui factor de dificultate. Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indic nu numai gradul postului, ci stabilete i diferena relativ de salariu dintre posturi.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

B. Metoda clasificrii posturilor (a gradrii posturilor) Presupune ncadrarea fiecrui post din firm ntr-o clasificare general pe grade, care la rndul lor se stabilesc n funcie de valorile diferite ale unor factori, cum ar fi: ndatoriri i responsabiliti, aptitudini, condiii de lucru i alii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conine descrierea activitilor prin intermediul factorilor compensatori alei. Dei folosete o gril predeterminat a posturilor, metoda poate fi subiectiv deoarece ncadrarea postului ntr-un anumit grad nu va fi ntotdeauna perfect; mai mult, n unele situaii, un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel. De aceea, aceast metod este recomandat doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcionreti). C. Metoda ierarhizrii posturilor Este cea mai simpl metod ce poate fi utilizat n evaluarea posturilor, cea mai rapid, dar i cea mai subiectiv. Ea const n compararea posturilor ntre ele (dou cte dou) i n ierarhizarea acestora n funcie de importana (perceput) n realizarea obiectivelor organizaiei. Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile, apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le pe perechi, fr folosirea factorilor de evaluare. De aceea, aceast ierarhizare nu va permite i indicarea gradelor de difereniere dintre posturi; de exemplu, un post considerat de rang 4 nu va fi, n mod necesar, de dou ori mai puin important pentru firm sau mai dificil dect un post de rangul al doilea. Aceast metod nu poate fi aplicat n organizaiile cu un numr mare de posturi; de asemenea, este mai subiectiv dect toate celelalte metode, ntruct nu folosete criterii bine definite care s permit justificarea ierarhizrii. Ca i metoda precedent, ea abordeaz postul ca un ntreg. innd cont de avantajele i dezavantajele pe care le deine fiecare metod mai sus prezentat, organizaia i va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. Desigur, vor fi avute n vedere i disponibilitile de timp, de efort sau financiare, care se vor constitui n "restricii" ale procesului de evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ine cont i de nelegerea i acceptarea rezultatelor metodelor de ctre angajai.

Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor din capitolul 6

1.

Una dintre caracteristicile de mai jos nu aparine diviziunii verticale a muncii: a) se bazeaz pe stabilirea liniilor de autoritate b) definete nivelurile care compun structura organizatoric c) faciliteaz fluxurile informaionale din interiorul firmei d) se bazeaz pe specializarea activitilor Proporiile i profunzimea postului reprezint dimensiunile: a) coninutului postului c) graficelor procesuale b) mbogirii postului d) analizei posturilor Proiectarea posturilor presupune determinarea: a) coninutului postului i modului de atingere a performanei b) specializrii i profunzimii postului c) descrierii postului i modului de atingere a performanei d) coninutului i proporiilor postului Specializarea posturilor ridic o problem major: a) volum mai mare de munc c) scderea interesului angajailor b) restrngerea cerinelor pentru d) salarii mai mici ocuparea unui post Lrgirea postului se realizeaz prin: a) creterea cerinelor de aceeai natur necesare obinerii performanei b) creterea proporiilor postului c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Care dintre urmtoarele metode de obinere a performanei pe post se folosesc pentru munca managerilor? a) graficele procesuale c) studiul timpului b) studiul micrii d) work samplingul

2.

3.

4.

5.

6.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

7.

Cele dou componente ale analizei posturilor sunt: a) descrierea i specificaia postului b) fia postului i studiul micrii c) descrierea i specializarea postului d) proporiile i coninutul postului Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n: a) grafice procesuale c) documente de observare b) fie de post d) grafice de comparare Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevzute n: a) coninutul postului c) specificaia postului b) descrierea postului d) specializarea postului Pentru a fi validate, specificaiile unui post trebuie s fie stabilite de: a) manageri c) angajaii pe postul respectiv i analitii posturilor b) analize statistice d) toate rspunsurile sunt corecte Chestionarele sunt folosite n: a) proiectarea posturilor b) analiza posturilor c) evaluarea posturilor d) reproiectarea posturilor

8.

9.

10.

11.

12.

Tehnica incidenelor critice se folosete n: a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor nregistrarea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate se realizeaz n cadrul: a) metodei work sampling c) metodei punctelor b) tehnicii incidenelor critice d) metodei comparrii factorilor Ca urmare a evalurii posturilor: a) se stabilete un sistem de retribuire echilibrat b) se ofer informaii privind denumirea i localizarea postului n structura firmei c) se disting caracteristicile cerute ocupantului d) se definesc cerinele specifice muncii desfurate de un individ

13.

14.

Managementul resurselor umane

15.

ntre metodele de evaluare a posturilor nu se numr: a) metoda punctelor c) metoda clasificrii posturilor b) metoda comparrii factorilor d) nici un rspuns nu este corect Cea mai simpl i rapid metod de evaluare a posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Cea mai subiectiv metod n cadrul evalurii posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Metoda ierarhizrii posturilor are dezavantajul c nu permite: a) identificarea gradelor de c) o utilizare uoar difereniere ntre posturi b) aplicarea n organizaii mici d) nici un rspuns nu este corect Dezavantajul major al metodei clasificrii posturilor este acela c: a) un post poate fi ncadrat n mai multe clase de nivel b) nu permite indicarea gradelor de difereniere dintre posturi c) factorii de intensitate nu sunt detaliai pe subfactori d) factorii de intensitate nu sunt detaliai pe grade de intensitate Factorul efort fizic are cea mai mare importan pentru postul de: a) muncitor c) funcionar b) maistru d) director

16.

17.

18.

19.

20.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

Rspunsuri corecte

ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Rspunsul D A A C C D A B C D

ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Rspunsul B B B A D D D A A A

Managementul resurselor umane

Verificarea cunotinelor din capitolul 6

1.

Proiectarea posturilor trebuie s rspund la mai multe ntrebri printre care se numr: a) cine poate obine performan pe postul respectiv b) n ce mod poate obine performan c) cum se poate obine performan d) toate rspunsurile sunt corecte Numrul i varietatea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului reprezint: a) specializarea postului c) profunzimea postului b) proporiile postului d) lrgirea postului Procesul de proiectare a posturilor const n determinarea: a) structurii postului b) coninutului postului i modului de atingere a performanei c) ambele rspunsuri sunt corecte d) ambele rspunsuri sunt incorecte Profunzimea postului se refer la: a) numrul i varietatea cerinelor de ndeplinit b) libertatea angajatului de a-i organiza munca c) creterea numrului cerinelor de aceeai natur d) mbogirea performanei prin repetiie i practic Creterea proporiilor i a profunzimii unui post poart denumirea de: a) lrgire c) work sampling b) mbogire d) specificaie "Orice post trebuie s ofere ocupantului posibilitatea de a evolua" reprezint o cerin de care trebuie s se in cont n: a) determinarea coninutului postului c) analiza postului b) proiectarea postului d) evaluarea postului

2.

3.

4.

5.

6.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

7.

Care dintre urmtoarele cerine trebuie respectate strict pentru a folosi specializarea cu succes? a) mediul de munc trebuie s se ncadreze n normele postului b) postul trebuie s ofere o poziie social minim c) postul trebuie s ofere recunoaterea muncii depuse d) nici un rspuns nu este corect Specificaia postului cuprinde detalii legate de: a) poziia ierarhic c) marja de autonomie b) relaiile de subordonare d) nici un rspuns nu este corect Fia postului sintetizeaz informaii legate de: a) identificare c) condiiile de angajare b) marja de autonomie d) toate rspunsurile sunt corecte n analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care: a) tehnica incidenelor critice c) graficele procesuale b) work samplingul d) metoda punctelor Metoda observaiei poate fi folosit cu succes n analiza posturilor: a) atunci cnd se folosesc formulare standard b) dac cel care o folosete tie ce s rein c) n cazul activitilor cu caracter ciclic d) toate rspunsurile sunt corecte Dezavantajele chestionarelor folosite n analiza posturilor se refer la: a) cost ridicat al ntocmirii c) greutate n administrare b) consum mare din timpul de d) nici un rspuns nu este corect munc Procesul de analiz a posturilor se realizeaz de ctre: a) departamentul de resurse umane b) cadrele de conducere c) fie de ctre departamentul de resurse umane, fie de ctre cadrele de conducere d) departamentul de resurse umane i cadrele de conducere

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Managementul resurselor umane

14.

Clasificarea posturilor n funcie de importan are loc n cadrul: a) descrierii posturilor c) analizei posturilor b) proiectrii posturilor d) evalurii posturilor Factorii de evaluare sunt detaliai pe subfactori i grade de intensitate n cadrul metodei: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Evaluatorul culege informaiile de baz privind posturile i apoi le ierarhizeaz dup importan, comparndu-le dou cte dou, n cadrul metodei: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Cea mai utilizat metod n cadrul evalurii posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Pentru evaluarea posturilor funcionreti este recomandat metoda: a) punctelor c) gradrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare importan este reprezentat de: a) experien c) cunotine b) iniiativ d) intelectual

15.

16.

17.

18.

19.

Proiectarea, analiza i evaluarea posturilor

20.

Diferena relativ de salariu dintre posturi poate fi stabilit prin metoda: a) clasificrii posturilor c) gradrii posturilor b) comparrii factorilor d) ierarhizrii posturilor