Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie

ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent. Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios. Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit".

Angajarea personalului

1 Recrutarea de personal
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. 1.1 Locul recrutrii n strategia general a firmei Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Dac previziunea necesarului de personal reclam o nevoie de resurse umane, atunci organizaia va trebui s recruteze sistematic noi angajai. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient . Analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice.

Figura 1 Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selectie Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei. Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiva -a organizatieipot fi avuti n vedere mai multi factori care influenteaza aceasta activitate, apartinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizatiei. Aceste tipuri de relatii sunt prezentate n figura 2. Din mediul extern, cele mai importante influente apartin conditiilor specifice de pe piata muncii i reglementarilor statale. Acestea afecteaza procesul de recrutare i constrng organizatia sa adopte anumite strategii n functie, evident, i de influenta factorilor interni, proprii organizatiei. Conditiile de pe piata muncii au un impact puternic asupra recrutarii. Daca pe piata muncii exista o abundenta de personal calificat disponibil care se potrive te necesitatilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfera foarte larga de candidati. Aceasta situatie prezinta avantajul ca firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb, exista dezavantajul creat de efortul de selectie dificil, de durata i costisitor. Dimpotriva, daca piata muncii este restrnsa n ceea ce prive te anumite categorii de personal, atunci firma care va cauta acest tip de calificare va trebui sa depuna eforturi nsemnate pentru a gasi i a atrage candidatii; ea va trebui sa ofere conditii deosebite recompense mai mari, o securitate sporita a muncii sau orice alt tip de stimulente.

Figura 8.2 Factori de influenta ai procesului de recrutare Sursa: V. G. Scarpello i J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267 Cunoaterea conditiilor concrete ale pietei muncii determina n mare masura succesul recrutarii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie sa fie permanent la curent cu aceste conditii, cu modificarile lor, chiar daca firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementarile statale joaca un rol important n toate activitatile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutarii, acestea au un impact diferit n institutiile publice fata de cele private, n sensul unei implicari sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelatia ntre pozitia postului i calificarea ceruta, la nivelul salariului de baza pentru noul angajat, la anumite cerinte de desfaurare a recrutarii i selectiei). Indiferent de natura institutiei, n cele mai multe tari reglementarile statale se implica n eliminarea discriminarilor privind rasa, sexul, apartenenta la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutarii i selectiei. Eforturile de recrutare sunt dependente de conditiile mediului intern al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de baza. n plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere i o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti. Importanta informatiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceasta situatie,

descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas a1 procesului de recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare). Experienta precedenta a organizatiei n domeniul recrutarii poate oferi, de asemenea, informatii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfa urat efectiv programul de recrutare .a.m.d. Din figura 2 pot fi relevate i alte doua aspecte foarte importante. n primul rnd, legatura dintre strategia de recrutare i analiza postului evidentiaza necesitatea redescrierii postului n anumite situatii. De exemplu, cnd conducerea are dificultati n a gasi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, n sensul modificarii cerintelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoana aleasa i dorita. n al doilea rnd, toate componentele modelului se interrelationeaza. Planurile strategice ale organizatiei vor fi modificate daca nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. Aceasta relatie demonstreaza natura dinamica a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizatiei recrutarea trebuie sa schimbe influenta altor modificari din interiorul sau dinafara organizatiei. Recrutarea trebuie privita i din punctul de vedere al candidatului. Acesta cauta un loc de munca potrivit aptitudinilor sale i care sa-i satisfaca nevoile ntr-o masura ct mai mare. Evident, indivizii poseda nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelatie cu ocuparea unui anumit loc de munca. Alegerea ocupatiei este un proces initiat nca din frageda adolescenta i care continua i n perioada adulta, prin intermediul unei serii de decizii, pna cnd alegerea va fi facuta. Acest proces decizional este influentat de factori psihologici, sociologici i economici. Cautarea este cu att mai intens, cu ct individul prive te angajarea ca satisfacndu-i ntr-o masura ct mai mare propriile nevoi i interese. n acest sens, este evidenta importanta majora pe care o are informarea posibililor candidati asupra a ceea ce ateapta firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa. Procesul de recrutare trebuie sa aiba n vedere i faptul ca, pentru individ, cele mai importante ratiuni de alegere a locului de munca sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influentata i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evidentiaza faptul ca diferite ocupatii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie retinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare). 1.2 Surse i metode de recrutare O organizatie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidati din interiorul firmei, fie la atragerea candidatilor din exterior. Este o decizie majora a procesului de

recrutare. Cele mai multe firme combina aceste doua tipuri de surse. O alta decizie importanta se refera la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie sa decida cum sa identifice sursele de recrutare i cum sa desfa oare contactele de recrutare. 1.2.1 Recrutare interna Recrutarea din interior este posibila i poate fi eficienta mai ales daca organizatia a desfaurat n perioadele precedente un sustinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potential. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovarii sau a transferului n cadrul organizatiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor, mai ales daca acetia tiu ca pot trece de la o munca grea la un post mai bun sau de la o functie de executie la una de conducere. n plus, candidatii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizatiei, iar posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de firma va fi mult mai redusa dect n cazul unor candidati din exterior. n sfrit, recrutarea interna este mult mai putin costisitoare dect cea externa, ea constituind de fapt o investitie pentru organizatie. Totui, trebuie mentionata necesitatea existentei unui sistem eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificarilor" pe care sa se bazeze recrutarea interna, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale. Desigur, exista i dezavantaje ale recrutarii din interior. Candidatii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbari, ei fiind deja conectati la "spiritul" firmei. Adeseori, daca sunt promovati, ei i mentin vechile legaturi cu colegii de munca, ceea ce le poate afecta negativ performanta (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rani vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidatii interni care nu vor fi selectati sau promovati ar putea avea resentimente fata de firma. Exista doua aspecte majore ale recrutarii din interiorul organizatiei. n primul rnd, organizatia are nevoie de adeziunea angajatilor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie sa-i asigure de ansele lor de promovare, de largirea responsabilitatilor. n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munca; n timp ce n institutiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munca, tot mai multe alte organizatii prefera drept criteriu de promovare performantele i potentialul uman. ntiintarea angajatilor despre existenta unui loc de munca disponibil se face printr-un anunt scris, afi at n mod vizibil, n locurile n care toti angajatii au posibilitatea sa-l citeasca; de asemenea, anuntul poate fi tiparit ntr-o publicatie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anuntul trebuie sa specifice pozitia (titlul) postului, nivelul salariului i calificarea necesara ocuparii lui. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afi rii anuntului de recrutare. Pentru ca aceasta metoda de recrutare interna sa fie eficienta, este necesara respectarea unor cerinte, i anume: att promovarea, ct i transferurile trebuie anuntate;

anuntul trebuie afiat cu o anumita perioada de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; criteriile de selectie sa fie clarificate i comunicate. 1.2.2 Recrutare externa Organizatiile au la dispozitie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesara mai ales firmelor care se dezvolta rapid sau celor pentru care se manifesta un interes deosebit din partea fortei de munca superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizatiei poate oferi mai multe avantaje. Candidatii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai putin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaza morala angajatului i productivitatea muncii sale. n plus, poate fi mai uor i mai putin costisitor pentru firma sa angajeze un profesionist sau un manager bine pregatit din exterior, dect sa dezvolte sau sa perfectioneze personalul din interior. Aceasta situatie este valabila mai ales n organizatiile pentru care se manifesta imediat cererea de angajare din partea fortei de munca nalt calificate. Un prim dezavantaj al recrutarii din surse externe este acela ca atragerea, contactarea i evaluarea potentialului candidatilor sunt dificile, necesita timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alta parte, noii angajati vor avea nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pna cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: daca exista angajati care i resping pe noii veniti, atunci ace tia din urma vor fi mai putin motivati i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, daca noii angajati vor fi situati "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta vor ncerca direct sau indirect sa-i faca sa plece. Oricum, daca se trece peste faza recrutarii interne, angajatii care ar fi ndeplinit conditiile necesare ocuparii posturilor libere vor fi afectati din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munca. Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentnd anumite atuuri i satisfacnd n mod diferit nevoile conducerii. Anunturile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiparite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceasta metoda se folose te pentru recrutarea de personal pentru orice pozitie de pe scara ierarhica a firmei. n functie de posibilitatile financiare ale organizatiei i de importanta ierarhica a postului vacant, recrutarea se poate transforma ntr-o adevarata campanie publicitara. n aceasta situatie, publicitatea trebuie conceputa astfel nct sa atraga atentia, sa creeze i s mentina interesul, sa stimuleze

actiunea din partea celor interesati, ceea ce se poate realiza prin : - specificarea nevoii de recrutare - numar de posturi libere, tipul lor, descrierea i specificatia posturilor; - selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul publicitar; - determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale postului, care pot constitui o atractie pentru candidati; - alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat populatiei tinta; - stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel nct sa includa informatii despre firma (tipul activitatii, locul pe piata, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoana cautat, avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactata. Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta n atragerea candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n care este descris postul vacant. Responsabilitatea organizarii i evaluarii campaniei de recrutare prin anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Institutiile de nvatamnt reprezinta o sursa importanta de recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din institutiile de nvatamnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidatii potriviti, coala trebuie sa cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale. Organizatia poate facilita aceste relatii oferind materiale publicitare, angajari pe durata vacantelor colare (pe timpul verii) sau diverse colaborari (stagii de practica), precum i mentinnd un contact permanent cu institutiile de nvatamnt; de regula, aceste relatii sunt ntretinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care exista att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor. Un rol deosebit l au persoanele nsarcinate cu recrutarea din coli; ele trebuie bine selectate i pregatite n acest sens, deoarece imaginea pe care o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printre calitatile pe care trebuie sa le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoa tere a organizatiei i a posturilor libere, detinerea unui anumit titlu oficial sau a unei functii de conducere. O alta sursa de recrutare din exteriorul organizatiei o reprezinta persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanti, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pota, oferindu-i fora de munca; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezinta un efort de recrutare minim din partea organizatiei. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numarului i

calitatii persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul organizatiei. Sistemele de recompensare, conditiile de munca, relatiile n interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficienta acestei modalitati de recrutare. Nu trebuie neglijate nici referintele oferite de angajatii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implica angajatii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd sa-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atentie, deoarece este lucru tiut ca angajatii tind sa recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaparat persoanele cele mai potrivite. Agentiile de forta de munca, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare externa. Agentiile publice sunt administrate de stat i mentin un contact permanent cu persoanele aflate n cautare de lucru (omeri, tineri absolventi i altii). Recrutarea prin agentii publice de forta de munca este o metoda putin costisitoare, dar ofera n principal candidati mai putin calificati sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori, agentiile respective sunt privite cu reticenta att de catre firmele solicitante, ct i de catre persoanele care cauta un loc de munca. Un interes mai mare l prezinta agentiile private, n fapt firme specializate n recrutarea-selectia de personal sau n consultanta pe domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidati pentru toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (a anumitele agentii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agentii sunt compensate fie de catre firmele care le solicita, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de catre persoanele angajate prin intermediul lor, printr-o anumita cota procentuala din veniturile obtinute la noul loc de munca, pe o perioada determinata. n procesul de recrutare din exteriorul organizatiei pot fi folosite i alte surse. Asociatiile profesionale, trgurile de forta de munca, firmele care intentioneaza sa reduca personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii i contactarii candidatilor. 1.3 Cine face recrutarea? n organizatiile mari i n cele de marime mijlocie, recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou n care lucreaza persoane specializate n recrutare, interviuri sau diverse activitati de selectie. Rolul acestor persoane pentru ntreaga organizatie este deosebit de important. Ele trebuie sa redacteze anunturile de recrutare, sa ntretina relatii cu institutiile de nvatamnt sau cu alte surse externe, sa raspunda cererilor de angajare ale candidatilor (interni sau externi); ele trebuie deci sa posede abilitati de comunicare i sa mentina imaginea firmei n procesul de recrutare-selectie. n organizatiile de mici dimensiuni, functia de recrutare, pe lnga alte multe responsabilitati, revine unei singure persoane; adeseori, aceasta persoana este chiar conducatorul firmei.

1.4 Evaluarea programului de recrutare Un prim pas n evaluarea recrutarii l reprezinta stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problema dificila, dat fiind faptul ca nevoia de recrutare se poate modifica permanent i chiar rapid, odata cu schimbarea conditiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizatiei. Departamentul de resurse umane sau specialistul n probleme de personal trebuie sa ntocmeasca un program de evaluare a recrutarii, n functie de conditiile specifice care exista n organizatia respectiva. Exista totui unele modele prezentate n literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiratie pentru ntocmirea unui asemenea program. Modelul lui Wanous (1980) ofera perspectiva evaluarii recrutarii att pe termen scurt, ct i pe termen lung. El este prezentat n tabelul 1. Tabelul 1 .Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare

Dei modelul ofera posibilitatea evidentierii punctelor forte i a slabiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informatii cantitative referitoare la costuri i beneficii ale recrutarii. Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibila estimarea costurilor i a beneficiilor (tabelul 2). Acesta este nsa mai degraba un model de evaluare pe termen scurt i nu ofera perspectiva masurarii efectelor recrutarii asupra performantei individuale i colective, asupra personalului, n general, i a moralei acestuia. Criterii de evaluare a programului de recrutare Tabel 2

2 Selectia personalului Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizatiei. La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile i capacitatea de munca ale candidatilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului. Decizia de angajare este deosebit de importanta, att pentru organizatie, ct i pentru individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii i selectarii, plasarii la noul loc de munca, integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investitie facuta de organizatie i, de aceea, ea trebuie sa-i dovedeasca rentabilitatea. O decizie greita n acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizatiei. Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei n procesul de recrutare. Ea trebuie sa prezinte doua caracteristici esentiale: a) sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber i care sa realizeze performantele solicitate de organizatie; b) sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea i desfaurarea procesului de selectie sa fie justificate de calitatea noilor angajati. 2.1 Metode de selectie i derularea procesului de selectie La baza procesului de selectie stau diverse metode i tehnici care uureaza efortul organizatiei de luare a deciziei finale. Astfel, selectia se poate efectua pe cale empirica, bazndu-se pe recomandari, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale tiintifica, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selectie testele, chestionarele, probele practice. Alegerea metodelor de selectie ce vor fi utilizate trebuie sa aiba n vedere cteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului, calitatea candidatilor, experienta acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei finale, experienta organizatiei n procesul de selectie .a. De asemenea, retinem faptul ca oricare dintre metodele

alese trebuie sa satisfaca unele cerinte, i anume: - validitatea, respectiv masura n care prezice cu acuratete performanta ulterioara la locul de munca; - eficienta, ca raportare a costurilor de selectie la rezultatele obtinute cu ajutorul metodei respective; - practicabilitatea, adica metoda sa fie u or de aplicat i acceptata de ambele parti (candidati i organizatie); - generalitatea, respectiv posibilitatea aplicarii pentru mai multe tipuri de posturi/functii/activitati; - acceptabilitatea, legalitatea, adica eliminarea discriminarilor, a oricarei posibilitati de a stnjeni sau a leza candidatul. Un proces tipic de selectie urmare te parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificndu-se cu o anumita metoda de selectie. Categoriile de posturi pentru care se cauta personal, numarul persoanelor ce urmeaza a fi angajate i altele sunt factori care influenteaza procesul de selectie. Derularea acestui proces este ilustrata n figura 3.

Figura 3 Fazele procesului de selectie A. Cel mai adesea, rspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se materializeaza ntr-o scrisoare de intentie (de introducere) i un curriculum vitae, care sunt expediate prin po ta

sau depuse direct la firma solicitanta. Prima faza a procesului de selectie consta, n acest caz, n analiza i trierea acestor documente, n raport cu exigentele postului (experienta, pregatire profesionala, vrsta etc.). Experienta a demonstrat ca n acest fel se elimina ntre 60 i 80% dintre candidati. n afara informatiilor pe care le ofera scrisoarea de intentie i curriculum vitae (nume, vrsta, adresa, calificari, experienta, obiective, pasiuni i altele), exista i alte elemente care participa la procesul de triere. Astfel, calitatea redusa a textului (dactilografiat sau scris de mna), greelile de ortografie, caligrafia n suferinta, lipsa semnaturii i a formulelor de politete etc. pot influenta decizia de eliminare a candidatului. Pe de alta parte, organizatia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mna pentru a folosi testele grafologice care pot oferi i ele informatii interesante despre candidat. Ca o alternativa la scrisoarea de intentie i curriculum vitae sau chiar mpreuna cu acestea se folose te ntocmirea unor chestionare de catre candidati. Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizatiei i, eventual, categoriei de post pentru care se solicita angajarea. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informatii, ca de exemplu: date personale, pregatire profesionala, studii, pregatire complementara, experienta profesionala, diverse (pasiuni, loc de munca dorit, salariul actual i cel solicitat etc.). Informatiile oferite de candidati n aceste documente de solicitare de posturi trebuie s fie veridice i complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii vor fi sustinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de absolvire. n ceea ce privete organizatia, dupa faza selectiei, aceasta este datoare sa ofere un raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv sau negativ, ntr-un timp ct mai scurt de la primirea solicitarilor lor. B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosita - i cea mai criticata metoda de selectie. Popularitatea sa este data de uurinta cu care se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selecteaza personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate, pna la functiile de conducere. n schimb, unii autori critica aceasta metoda de selectie, considernd-o nerelevanta i deci invalida, datorita subiectivitaii pe care o poate manifesta intervievatorul i totui, interviul este utilizat cu succes n promovarea personalului, transferuri n cadrul firmei sau angajari din afara organizatiei. Interviul de selectie poate avea un dublu scop : - sa informeze candidatul asupra organizatiei, postului vacant i cerintelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat i un instrument al relatiilor publice ale firmei; - sa dea candidatului posibilitatea sa prezinte informatii ct mai ample privind trecutul sau profesional i aspiratiile sale n perspectiva. Pentru a-i ndeplini scopul i pentru a fi eficient, un interviu de selectie trebuie sa ndeplineasca mai multe conditii: a) sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin aceasta metoda; ne referim mai ales la: nfatiare, tinuta, stapnirea de sine, limbaj, stabilitate n munca, entuziasm, motivare i alte caracteristici. n schimb, cu-

notintele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode dect interviul; b) sa porneasca de la buna cunoatere a informatiilor prezentate n scrisoarea de intentie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel nct aceste date sa nu mai necesite o reluare n timpul interviului; c) sa fie structurat pe etape ale desfaurarii, astfel nct sa permita intervievatorului sa-i faca o imagine completa asupra candidatului i, mai ales, sa faca posibila trierea; se vor urmari, aadar, aspecte precum: nfatiare i aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii i interese, dispozitia pentru slujba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati, adaptabilitate emotionala (aproximativ n aceasta ordine); d) sa se desfaoare ntr-un cadru relaxant, linitit, n care cel intervievat sa nu se simta presat, stresat sau n inferioritate; e) intervievatorul sa fie pregatit i antrenat n acest scop; el trebuie sa tie sa deschida discutia ntr-un mod care sa destinda atmosfera, sa-l faca pe candidat sa se simta important i apreciat i, de asemenea, sa-i transmita o buna imagine a firmei; sa formuleze ntrebarile astfel nct raspunsul sa nu fie un simplu "da" sau "nu", ci sa-l ncurajeze pe candidat sa ofere ct mai multe informatii; sa tie sa asculte i sa interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; n sfrit, el trebuie sa "ia notite", sa retina informatiile relevante asupra candidatului, astfel nct sa l poata evalua eficient, i sa ncheie interviul cu fermitate, tact i politete; f) sa se ncheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator; acesta va ntocmi fi de evaluare, n care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse n interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scala de apreciere, respectiv: - favorabil, nefavorabil, incert; - foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie; - note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) .a.m.d. C. Testele de selectie sunt foarte variate i utilizarea lor urmarete, n general, cunoa terea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restrictii pentru postul respectiv, i stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant . Cele mai folosite teste n selectia de personal sunt: - testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfa ura o gama larga de activitati, ntr-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales n cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta, dar i a cadrelor de conducere; - testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale .a., necesare n desfa urarea unor activitati anume; - testele de cunotinte - sunt folosite atunci cnd este necesara o triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cnd este necesara evaluarea cuno tintelor acumulate de

ctre candidat, nsa ele pot fi aplicate i n cazul selectiei unor manageri; n aceasta categorie intra i probele de lucru; - testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul ntr-o anumita activitate; ele includ ntrebari deschise, dnd posibilitatea angajatului sa exprime o parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona n diferite situatii; testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului n cadrul unor edinte de grup, modul de comunicare i de analiza i contributia la generarea comportamentului de grup; testele medicale - sunt, n unele cazuri, cerute de lege (mai ales n industrii cu un anumit grad de periculozitate, n activitatile n care se manipuleaza alimente .a.); ele se impun n special acolo unde postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu n picioare, rezistenta - i oriunde sanatatea i siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate. D. n procesul de selectie intervin i alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi mentionate centrele de evaluare-selectie, n care se utilizeaza un pachet de teste de selectare a candidatilor, exercitii de simulare, de pregatire, interviuri; acestea au o mare validitate i generalitate, dar sunt costisitoare i dificil de organizat (candidatii sunt evaluati pe grupuri, de catre grupuri de evaluatori, procesul de selectie are o durata mai mare dect n cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite i n activitatile de perfectionare profesionala. De asemenea, o metoda universal folosita este aceea a verificarii referintelor despre candidat; se utilizeaza fie concomitent, fie dupa aplicarea celorlalte metode de selectie prezentate anterior. n mod deosebit prezinta interes informatiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitatile desfa urate, rezultate, motivul plecarii; n schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca ceruta de un anumit post sunt mai putin valide i demne de ncredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce ofera referinte, n scopul obtinerii informatiilor dorite. 2.2 Decizia finala Pasul final n procesul de selectie este alegerea unui individ care sa ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar sa se faca o evaluare a tuturor informatiilor obtinute anterior, n procesul de selectie, pentru a alege persoana cea mai potrivita. Responsabilitatea luarii deciziei finale de selectie poate fi mpartita ntre personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. n organizatiile mari, ntregul proces de selectie este condus de departamentul de resurse umane, cu exceptia deciziei finale. n firmele mici, activitatea de selectie, ca i decizia finala revin managerului sau patronului. De regula, decizia finala n procesul de selectie, respectiv decizia de angajare a candidatului, este luata de eful ierarhic al postului vacant care utilizeaza toate informatiile oferite de ceilalti

participanti la selectarea candidatilor i care participa la interviul final de selectie (sau la "interviul-diagnostic"). n ceea ce privete angajarea personalului de pe cele mai nalte niveluri de conducere, decizia finala poate fi luata de patron, de adunarea generala a asociatilor sau de consiliul de administratie. 3 Angajarea i integrarea personalului Odata ncheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la ntocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectnd legislatia n vigoare; de regula, aceasta se realizeaza prin ncheierea unui contract de munca, pe durata determinata sau nedeterminata, respectndu-se conditiile stabilite n timpul interviului. n acela i timp, clauzele contractului individual de munca vor trebui sa respecte prevederile contractului colectiv de munca (ncheiat la nivelul ntreprinderii sau la nivel de ramura de activitate) i ale legislatiei n domeniul muncii i protectiei sociale. Noul angajat va trebui "introdus" n cadrul organizatiei, n grupul de munca i la locul sau de munca; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. Integrarea reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale activitatii firmei, ale compartimentului i locului de munca. Ea reprezinta un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor n munca ale personalului i asupra satisfactiei acestuia. Adeseori, noul angajat este integrat n mod informal i neoficial cu ajutorul colegilor sai apropiati, dar ace tia i pot oferi informatii eronate sau incomplete; aceasta este una din ratiunile pentru care integrarea formala din partea organizatiei este foarte importanta. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat i trainic asupra noului angajat i influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. Unii autori sunt de parere ca integrarea ncepe, de fapt, nca din perioada de selectie, n care candidatul ia cuno tinta despre unele aspecte generale privind organizatia, despre ndatoririle sale, conditiile de munca i de plata i intra n contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, n nici un caz, necesitatea elaborarii unui program de integrare. Integrarea profesionala are n vedere, n primul rnd, familiarizarea cu noul loc de munca i, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie. n al doilea rnd, integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munca i, n al treilea rnd, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate i apartenenta, astfel nct noul angajat sa-i dobndeasca ncrederea n propria capacitate de a ndeplini sarcinile postului. Responsabilitatea integrarii noului angajat revine efului ierarhic i departamentului de resurse umane. Primului i revine sarcina informarii salariatului privind conditiile locului de munca, natura sarcinilor, prezentarii noilor colegi i urmaririi procesului de integrare.

Departamentul de resurse umane va initia i coordona programul de integrare i, eventual, va pregati managerii n scopul ndrumarii i integrarii noilor angajati. Practic, integrarea profesionala se poate realiza prin diverse metode, mentionate n programul de integrare al fiecarui nou angajat, dintre care amintim: - vizita n ntreprindere, condusa eventual de eful ierarhic, care i va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa i mai ales compartimentele cu care va colabora; - oferirea de informatii necesare bunei ndepliniri a sarcinilor; chiar i un surplus de informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine gre it unele date; - mentinerea unui dialog permanent ntre angajat i eful sau ierarhic; - oferirea unei "mape de ntmpinare", care sa includa: structura organizatorica a firmei, diverse facilitati (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele ntreprinderii, ziarul propriu al firmei i altele; - desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care sal ajute pe noul angajat n ntelegerea activitatii firmei i a compartimentului, a sarcinilor, sa-l ncurajeze n munca sa, n demonstrarea propriilor calitati i aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munca din care face parte i al firmei. Integrarea poate fi considerata ncheiata n momentul n care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maxima de ndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate ntmpla dupa cteva luni sau chiar un an de la angajare, n functie de experienta persoanei, de complexitatea muncii sale, dar i de eficienta programului de integrare. Aceasta din urma poate fi evaluata prin urmarirea feed-backului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de catre noii angajati; interviuri periodice cu acetia; discutii n grup cu noii angajati i altele. Controlul procesului de integrare revine n totalitate departamentului de resurse umane.

Scrisoare de intentie Postul pentru care se candideaza: Prenume: _____________________ Nume: ________________________ Adresa: ______________________ Telefon: _______________________ Data na terii: __________________ Stare civila: ____________________ Detalii despre examenele absolvite/Calificativele obtinute: Locul de munca prezent: Ultimele trei locuri de munca (ncepnd cu ultimul): Principalele interese/Hobbies: Ce va atrage la acest post? Cum credeti ca veti contribui la acest post? Ce v-a oferit cea mai mare satisfactie de cnd sunteti angajat? Cum vedeti dezvoltarea carierei dvs. n urmatorii 10 ani? Ct de repede ati putea ncepe lucrul daca sunteti acceptat? Va rugam, scrieti numele a doua persoane care ar putea oferi referinte despre dvs. Semnatura: Data:

Formular de obtinere a informatiilor de rutina n procesul de recrutare i selectie Postul pentru care se candideaza: Prenume: Adresa: Data naterii: Stare civila: Educatie: absolvite coala: Liceu: Universitate: Instruire: Cursuri urmate/Calificari obtinute: Experienta de munca: Locul de munca prezent: (denumire, ore de program, salariu curent) Locul de munca anterior: Firma Denumirea postului Date Motivele pentru parasirea lui Interese/Hobby-uri Referinte: (una de la firma prezenta i una personala) 1. 2. Nota ceruta de firma prezenta: saptamni/luni Semnatura: Data: Nume: Telefon: Locul naterii: Copii: Examene

Checklist pentru interviul de selectie 1.SCOP Selectarea unei persoane potrivite pentru postul respectiv 2. PREGATIRE Studierea informatiilor disponibile: descrierea functiei, specificatiile de personal, foile matricole, formularulde aplicatie, rezultatele testelor etc.; Pregatirea unui plan de interviu; Alocarea de timp suficient; Asigurarea caracterului confidential - birou corespunzator rangului functiei, asigurarea ca nu vor exista ntreruperi; Asigurarea ntmpinarii adecvate a candidatului. 3. COMPORTAMENT Crearea unei atmosfere destinse, ntmpinarea prietenoasa a candidatului (candidatul nu trebuie sa a tepte); Oferirea de informatii detaliate i precise despre postul n cauza; ncurajarea candidatului sa vorbeasca liber despre functiile precedente, pasiuni etc.; Alegerea tipului de ntrebari ce se vor utiliza. Nu se vor folosi ntrebari conducatoare sau ntrebari care cer raspunsuri de tip "da" sau "nu"; Ascultare i observare; Verificarea faptului ca s-au atins toate subiectele importante; Oferirea de informatii despre intervalul de timp n care se va lua o decizie referitoare la candidat. 4. FINALIZARE Decizie asupra conformitatii candidatului cu specificatiile postului; Avizarea n conformitate.

Fi a interviului de selectie FI A DE INTERVIU NUME ________________ POSTUL__________ DEPART._________DATA ________ORA ___ 1. DESCRIEREA PERSOANEI (nfati are, caracteristici fizice, sanatate etc.) 2. REALIZARI (educatie/calificare profesionala/perfectionari) 3. CARIERA PNA N PREZENT (experienta relevanta, perioade de ntrerupere) 4. TRASATURI DE PERSONALITATE (abilitati interumane, ncredere n sine, echilibru) 5. ATITUDINE (adaptabil, demn de ncredere, bine motivat) 6. CIRCUMSTANTE a. LA SERVICIU (oportunitati luate n considerare, perspective, ambitii) b. ACASA (casatorit, obligatii familiale, calatorii n strainatate) 7. CONDITII PRIVIND SERVICIUL (salariu, data nceperii) 8. INTERESE EXTRAPROFESIONALE (sociale, practice, intelectuale) 9. CONCLUZII

Formular de evaluare a interviului Nume candidat: _______________________________________________ Postul pentru care candideaza: ____________________________________ Departamentul: ________________________________________________ Data efectuarii interviului: _________________ Ora: ___________ INSTRUCTIUNI DE COMPLETARE A. Se completeaza de catre comisie naintea efectuarii interviului. Pentru fiecare criteriu-cheie, comisia trebuie sa convina asupra cerintelor specifice, determinnd daca acestea sunt esentiale sau de dorit. B. Evaluarea trebuie facuta de toti membrii comisiei, n timpul i dupa efectuarea interviului. Se vor marca, dupa caz, casutele pozitive/negative. C. Spatiu pentru luarea de notite n timpul interviului. D. Rezumatul interviului i aprecierea globala a gradului de conformitate cu necesitatile postului.