Sunteți pe pagina 1din 21

Intra in mintea angajatului tau. O sa fii uimit!

Autor: Silvia Panturu Sambata, 29 Octombrie 2011, ora 00:00

Sefii trebuie nu doar sa elimine acele lucruri care ii descurajeaza pe angajati, ci si sa invete sa utilizeze diverse metode de motivare a acestora. Cea mai buna cale de a afla ce trebuie sa faceti pentru a avea subalterni fericiti si productivi este sa intrati in mintea acestora. Managerii se lovesc in fiecare zi de nevoia de a gasi noi cai de a-si motiva angajatii. Daca sunteti convinsi ca ati epuizat toate resursele, veti fi uimiti cand veti afla la cate lucruri nu v-ati gandit. Doi sociologi din cadrul Universitatii Vermont au facut experimente complexe pentru a intelege cat mai bine ce ii motiveaza si ce ii descurajeaza pe oameni, dupa cum relateaza CNN. Acestia au studiat starile de spirit a peste 2,4 milioane de persoane, analizandu-le cuvintele folosite in peste 500 de milioane de postari pe Twitter. Subiectii proveneau din 84 de state vorbitoare de limba engleza, iar studiul a durat doi ani. Acestia au descoperit ca exista un ciclu zilnic de sentimente pozitive si negative care pare sa fie comun locuitorilor tuturor acestor state. In toata lumea, starile pozitive ale oamenilor atingeau apogeul in timpul diminetii (intre orele 6 si 9), se deteriorau de-a lungul zilei, ajungand la polul opus dupa-amiaza. Brusc, oamenii devin mai vioi la sfarsitul dupa-amiezii si chiar fericiti in timpul serii. Concluzia este ca munca este "criminalul" starilor pozitive. Insa acest ciclu este valabil si in zilele libere, asa ca lucrurile sunt mult mai complexe. Studiul a confirmat un fenomen sesizat de foarte mult timp, care are implicatii serioase pentru manageri, dar de care sefii nu tin cont cand isi organizeaza angajatii. Ceea ce oamenii de stiinta numesc "afect pozitiv" (sentimente bune) si "afect negativ" nu sunt inrudite. Dupa cum spun autorii studiului, cele doua "variaza independent si nu reprezinta capetele opuse ale unei singure dimensiuni. Afectul negativ nu este imaginea in oglinda a celui pozitiv, iar cele doua nu se misca in paralel in mod constant". Cand vine vorba de munca, nu vorbim despre afect negativ sau pozitiv, ci de motivare si angajament. Angajatii sunt fie motivati, fie nemotivati. Acestia pot fi fie dedicati, fie delasatori. Factorii care duc la una dintre aceste forme sunt diferiti de cei care duc la cea opusa.

Ce trebuie sa stie sefii este ca daca isi doresc angajati motivati si dedicati, trebuie sa elimine restrangerile si sa le inlocuiasca cu factorii care reprezinta motoare pozitive. O lista completa a acestor actiuni ar fi nesfarsita, insa exista trei lucruri esentiale pe care trebuie sa le aplice managerii. 1. Scopuri captivante Oamenii vor sa simta ca iau parte la ceva interesant. Managerii trebuie sa le prezinte angajatilor scopul final al muncii lor intr-un mod cat mai incitant si mai captivant. 2. Planuri si tinte provocatoare Pe langa faptul ca vor sa participe la ceva important, oamenii vor sa simta ca se lupta pentru ceva important. Acestia trebuie sa aiba in minte misiuni care sa-i provoace. 3. Responsabilitati si roluri clare Angajatii trebuie sa stie care sunt responsabilitatile lor si care sunt asteptarile celor din jur. Vor sa vada legatura dintre munca lor si scopul final al echipei. In acest mod, se vor simti valorosi si valorificati. Daca exista claritate in ceea ce fac si in feedback-ul primit, acestia pot detine controlul asupra propriei munci.

Idei originale de motivare a angajatilor


Autor: Oana Bucurenciu Joi, 10 Martie 2011, ora 16:41

Beneficiile reprezinta unul dintre cele mai puternice instrumente prin care angajatii tai pot fi motivati. Cand resursele financiare sunt limitate, orice tip de beneficiu este binevenit, insa pentru companiile care isi permit sa faca ceva iesit din comun, publicatia Inc.com a alcatuit o lista de beneficii originale, devenite o tendinta intre companiile mici de top. Perioade sabatice, cu sau fara plata Unele companii ofera cateva saptamani libere pentru dezvoltarea profesionala, insa acestea pot fi cu sau fara plata, iar numarul saptamanilor variaza in functie de anii de vechime. Un retailer de imbracaminte din California ofera 16 saptamani sabatice, fara plata, la fiecare an muncit de catre angajat in companie, in timp ce o companie din Pittsburgh ofera sase saptamani de concediu platit, la fiecare cinci ani de munca. Gradinita in cadrul companiei O companie din St. Louis pune la dispozitia angajatilor o sufragerie colorata, cu biblioteca si jucarii, unde copiii lor isi pot petrece fiecare zi. O alta companie detine un orfelinat propriu si ofera o sustinere financiara de 5.000 de dolari pentru fiecare angajat care adopta un copil. Programe ambitioase de ingrijire a sanatatii Mesele sanatoase puse la dispozitie de catre companie pentru angajati reprezinta un beneficiu apreciat, mai ales ca angajatii pot cumpara mancare si pentru acasa. Cursurile de management al timpului si al stresului sunt de asemenea apreciate de catre angajati, potrivit Inc.com. Un beneficiu pentru sanatatea salariatilor destul de rar intalnit este optiunea unei companii din Idaho care si-a construit sediul intr-o zona in care angajatii nu pot ajunge decat pe jos sau cu bicicleta. Program flexibil aranjat pe baza cerintelor angajatului Unele companii le permit angajatilor religiosi sa munceasca intr-o zi care in mod normal e libera pentru intreaga companie, in schimbul unei zile libere pentru religia lor. O alta varianta pentru programul flexibil este libertatea angajatilor de a face schimb de sarcini in posturi total diferite, astfel incat fiecare sa isi poata satisface propria nevoie de intalni provocari profesionale sau pur si simplu pentru a face cate o schimbare in rutina. Beneficii care fac viata mai usoara O firma de advertising din New York ofera angajatilor o zi de lectii de sofat in poligon cu ajutorul unui asigurator auto. Mai mult decat atat, angajatii primesc consultanta financiara gratuita de la firme care ofera servicii financiare pentru investitii de viitor. O alta firma ofera asistenta legala si protectie impotriva furtului de identitate, potrivit Inc.com.

Cum motivezi angajatii lenesi


Autor: Oana Bucurenciu Marti, 23 Noiembrie 2010, ora 14:28

Orice manager are in echipa sa atat oameni talentati si dedicati total meseriei lor, cat si oameni buni, dar mai putin interesati sa exceleze in domeniu. Cei din urma reprezinta o adevarata provocare pentru manageri, care trebuie sa actioneze echilibrat pentru a valorifica la maximum potentialul pe care acesti oameni il aduc pentru companie, sunt de parere expertii in HR citati de Inc.com. Comunica deschis Un management de calitate are intotdeauna la baza abilitatile de comunicare ale managerului. Daca ai impresia ca un angajat talentat are rezultate sub nivelul sau, expertii in HR te sfatuiesc sa convoci o intalnire personala cu acesta. Explica-i inca o data care crezi tu ca este rolul lui in organizatie si asigura-te ca a inteles cat de important este el pentru tine. Stabileste obiective clare Incearca sa iti dai seama daca angajatul delasator are idee care sunt asteptarile tale de la el. Stabileste targeturi si explica angajatilor cat de important este ca toate aceste obiective sa fie atinse. Creeaza un sistem de recompense Desi se stie ca rezultatele bune reprezinta o adevarata recompensa pentru eforturile depuse, orice manager trebuie sa ii stimuleze intr-un fel sau altul angajatii astfel incat sa poata chiar sa isi depaseasca obiectivele. Fie ca este vorba de bani, de atentii, vacante de merit sau chiar posibilitatea de a lucra de acasa din cand in cand, orice forma de apreciere este binevenita. Da-ti seama care sunt aspectele interesante pentru ei Trebuie sa existe o parte din sarcinile zilnice pe care angajatul lenes in general sa le faca din placere. Analizeaza activitatile angajatului si da-ti seama care sunt interesele sale, daca prefera sa munceasca in echipa, sau daca da un randament bun atunci cand este implicat in strategii si ofera-i libertatea sa se puna in valoare. Acorda-i mai multe responsabilitati Sunt mari sanse ca angajatul delasator sa fie pur si simplu plictisit de activitatile zilnice si putina activitate in plus i-ar fi chiar benefica, sustin specialistii. Analizeaza cu atentie sectorul in care talentele angajatului pot fi cel mai puternic valorificate si incadreaza-l acolo. O zi aglomerata de munca nu rezolva nimic, atunci cand trebuie sa cooperezi cu un angajat lipsit de motivatie. Studiaza interaga companie Problema pe care tocmai ai observat-o s-ar putea manifesta in mult mai multe cazuri decat crezi tu. Un sondaj ar putea fi extrem de util, spun specialistii. In cadrul acestuia angajatii vor raspunde anonim despre lucrurile care nu functioneaza in compania ta, fie ca este vorba de orele de munca, interactiunea angajatilor sau atmosfera de la birou, in general. Apeleaza la mai multe sesiuni de training

Ajutandu-i pe angajatii tai sa isi dezvolte noi abilitati le vei demonstra ca esti principalul sustinator al succesului lor. Chiar si cateva cursuri de reimprospatare a cunostintelor necesare in actualul job i-ar putea determina pe cei mai delasatori sa se concentreze asupra sarcinilor zilnice. Asigura oportunitati de avansare Gandul ca este prins in capcana unui job fara sanse de evolutie este cel mai inspaimantator pentru un angajat. Simpla idee ca exista sansa unei avansari poate constitui un adevarat factor de motivare pentru angajati. O alta varianta ar fi aduaugarea periodica de noi responsabilitati pentru a alimenta senzatia de evolutie, spun specialistii. O schimbare de decor, utila Rutina profesionala poate aduce plictiseala in viata oricarui angajat si il determina sa piarda din vedere perspectiva de ansamblu a companiei. Ia in considerare un program prin rotatie, cel putin pentru o perioada, astfel incat angajatii sa observe care este modul in care fiecare angajat contribuie la obiectivele companiei. Ia mereu in considerare factorii care nu au nicio legatura jobul Chiar daca iti vine greu sa crezi, angajatii tai au o viata chiar si in afara biroului. Un divort, o ruda bolnava sau orice alta problema ar putea sa afecteze entuziasmul si energia angajatilor tai. In aceasta situatie, o perioada de timp liber ar fi perfecta pentru a pune in ordine lucrurile acasa si apoi situatia va reveni la normal si in companie.

Motivarea personalului
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cnd n cnd, lucratorii devin nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii, al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de nalt nivel motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca derivnd din cultura nipona.

Ce este motivatia? "Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile dect sa-nlaturi defectele", "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele". Cuvntul motivatie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, n timp ce un student care evita munca (sub forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca) (este interesant ca, n lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie negativa).

Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care determina un anume comportament si, atunci cnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, ntelegem activarea acestei forte interioare.Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiva n raporturile de munca - este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de munca, sau ca rezultat al locului de munc. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoastea rolului important si contributia avute ntr-o organizatie (satisfactia muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate n favoarea organizatiei, evidente n fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga dorinta de a lucra ct mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii para 828t194i sesc compania pentru a cauta locuri de munca la alte firme, n speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin motivatie.

Motivatia, moralul si satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajatilor se ntrepatrund si, mpreuna cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, att obiectivul, ct si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a ntmplat si cu multe din cercetarile ntreprinse n domeniul muncii si al relatiilor de munca.

Managementul stiintific
n prima parte a secolului al XX -lea, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) devenit interesat de mbunatatirea eficientei lucratorului individual. Acest interes a rezultat din experienta proprie si a condus la aparitia managementul stiintific, denumit astfel datorita aplicarii principiilor stiintifice n managementul muncii. Unul din primele locuri de munca ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, n Philadelphia, SUA, unde a capatat o puternica antipatie fata de ineficienta si diverse pierderi tehnologice si de resurse,inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n rndul lucratorilor, care credeau ca daca vor munci mai repede se termina munca si si vor pierde slujbele! De asemenea, a observat ca managerii erau impasibili fata de aceasta atitudine, deoarece nu cunosteau care ar putea fi nivelul productivitatii muncii. Mai trziu, Taylor a parasit aceasta firma si a lucrat mai multi ani la Bethlehem Steel, unde si-a adus cea mai importanta contributie. El apropus ca fiecare loc de munca sa fie mpartit n sarcini separate si, astfel,managementul firmei a putut determina

(1)

cea mai buna cale de realizarea acestor sarcini,

(2)

precum si sa urmareasca ndeplinirea lor totala, ntr-o succesiune logica.

Pe de alta parte, managementul firmei a putut sa aleaga cu grija cea mai buna persoana pentru fiecare loc de munca si sa educe, sa perfectioneze aceasta persoana pentru a lucra cum trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucratorii,pentru a se asigura ca lucrurile au fost realizate asa cum au fost planificate. Taylor dezvolta, de asemenea, ideea ca cei mai multi oameni lucreaza, doar, pentru a cstiga bani si, pe aceasta concluzie, motiveaza faptul ca plata muncii ar putea fi legata direct de productie si, astfel, o persoana, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine platita; n acest mod, s-a nascut sistemul de plata bazat pe volumul de productie realizat. Sistemul creat de Taylor a fost aplicat la Bethlehem Steel Company si rezultatul a fost dramatic. Media cstigului pe zi pentru muncitorii otelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (crestere enorma pentru acea vreme si pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitatea medie realizata de un lucrator otelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone! ("Legarea" salariului de productia obtinuta de fiecare lucrator, nu a fost direct proportionala, caci cresterea salariului a fost de 1,63 ori mai mare, fata de 3,56 ori ct a fost cresterea productiei; se pare ca nu tot surplusul de productie a fost folosit pentru consum). Ideile lui Taylor au fost revolutionare si au produs un puternic impact asupra managementului aplicativ. Totusi, viziunea lui privind motivatia muncii a fost simplista si ngusta (dar conforma cu realitatile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este adevarat ca cei mai multi oameni asteapta sa fie platiti pentru munca lor, dar este, de asemenea adevarat ca oamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de a cstiga bani. Simpla crestere a salariului nu poate duce, automat si cu certitudine la cresterea motivatiei salariatului.

Studiile Hawthorne
ntre anii 1927 si 1932, doua experimente erau conduse de Elton Mayo la fabrica din Hawthome a companiei Westem Electric dinChicago. Obiectivul initial al acestor studii a fost determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitatii. n primul set de experimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munca, pentru unul din cele doua grupuri de lucratori supuse studiului, dupa care s-a masurat productivitatea fiecarui grup. Nu mica a fost surpriza cercetatorilor observndu-se ca productivitatea a crescut la ambele grupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificata, productivitatea s-a ncapatnat sa ramna ridicata chiar si dupa reducerea gradului de iluminare a locurilor demunca, pna la nivelul luminii oferite de razele de luna. Al doilea set de experimente a fost axat pe determinarea eficacitatii sistemului de plata bazat pe raportul dintre salariul oferit si volumul de productie realizat. Cercetatorii se asteptau ca productia sa creasca, miznd pe faptul ca cei care lucrau rapid puteau face presiuni asupra lucratorilor cu viteza de lucru mai mica, pentru cresterea ritmului de lucrua acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele asteptate, caci productia s-a pastrat constanta. Cercetatorii au concluzionat ca factorul uman era responsabil pentru atipicul rezultatelor celor doua experimente. La primul experiment prezentat, cercetatorii au dat un sens ambelor grupuri si anume acela de a se implica n munca lor numai pentru a raspunde participativ la cercetarea n cauza. Acesti lucratori - probabil pentru prima data au simtit, prin participarea la experiment, ca erau, totusi, o parte importanta a organizatiei. n cel de-al experiment, fiecare grup de lucratori, neoficial, a acceptat volumul de productie pe care l aveau de executat stiind ca experimentul nu va dura o vesnicie! Pentru a cstiga acceptarea sociala a grupului, fiecare lucrator a realizat volumul de productie care i revenea. Mai lenti, sau mai rapizi, lucratorii au fost presati sa mentina ritmul grupului din care faceau parte, cu gndul ca "raul nu va dura mult". Studiile Hawthome au aratat ca fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarea lucratorilor ca si banii cu care sunt platiti. Din aceste studii ca si din altele asemenea, s-a nascut mecanismul relatiilor umane n management. Premisele mecanismului relatiilor umane se bazeaza pe presupunerea ca angajatii care sunt fericiti si satisfacuti de locul lor de munca, vor fi motivati pentru a obtine performante mai bune. Din acest motiv, managementul organizatiei va proceda cel mai bine prin ferirea unui mediu de lucru care sa conduca la maximizarea satisfactiilor angajatilor .Teoria X si Teoria Y

Conceptele cu privire la Teoria X si Teoria Y au fost avansate de Douglas McGregor, n cartea sa, "Partea umana a ntreprinderii ,publicata n 1960. Exista, in realitate, un set de presupuneri care subliniaza atitudinile si convingerile managementului privind comportamentul lucratorilor. Teoria X este un concept cu privire la motivatia generala a lucratorilor, consecvent cu managementul stiintific al lui Taylor. Teoria X presupune ca angajatilor W le displace munca si vor actiona eficient numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:- oamenilor le displace munca si ncearca sa o evite,- deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie sa-i convinga, de regula prin constrngere, sa-i controleze si, frecvent, sa-i ameninte, pentru a obtine obiectivele organizatiei. Rezultatul logic al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, unul n care managerii iau toate deciziile, iar angajatii doar executa ordinele Teoria Y este un concept cu privire la motivarea generala a angajatilor, consecvent cu ideea mecanismului relatiilor umane. Teoria Y presupune ca angajatii accepta munca si responsabilitatea spre obtinerea obiectivelor organizatiei, daca se face astfel nct sa se obtina, de asemenea, o recompensa pentru asta:- oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este oparte importanta a vietii lor,- oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajati,- oamenii devin angajati, pentru realizarea unor obiective, cnd acestora le este foarte clar ca atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale,- oamenii, adesea, cauta si doresc sa accepte responsabilitati,- angajatii au potentialul necesar de a ajuta eficient la atingerea obiectivelor organizatiei,- organizatiile, n general, nu fac tot posibilul pentru folosirea eficienta si rationala a resurselor lor umane.Desigur, aceasta viziune este complet diferita de cea a Teoriei X simult mai constructiva dect aceasta. McGregor argumenteaza ca cei mai multi manageri se comporta n acord cu Teoria X, dar el mentioneaza ca Teoria Y este mult mai apropiata si eficienta pentru un ghid al actiunilor manageriale. .Mecanismul relatiilor umane, mpreuna cu Teoria X, respectiv cuTeoria Y, cresc atitudinile sociale ale managementului si importanta factorilor sociali la locurilor de munca. Totusi, motivatia umana este un proces complex si dinamic, pentru care nu exista un raspuns unic cu privire la importanta pe care o are influenta banilor, sau factorii umani asupra capacitatii angajatilor. Mai curnd, putem spune ca, o varietate de factori trebuie sa fie luati n seama, n oricare ncercare de a creste motivatia lucratorilor. n continuare, vom parasi mediul cercetarilor din sfera productivitatii muncii, pentru a dezvolta subiectul privind nevoile umane.

Ierarhia nevoilor a lui MASLOW


Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerinta personala. Maslow presupune ca exista o varietate de necesitati pe care oamenii le doresc ndeplinite si presupune ca aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanta lor n secvente cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow. La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne suntnecesare pentru a supravietui. Aceste nevoi includ hrana si apa,mbracamintea, adapostul si dormitul. Prin prisma angajatului aceste nevoi sunt satisfacute de un salar adecvat.La urmatorul nivel se afla nevoia de siguranta si securitate, adica de acele lucruri necesare pentru siguranta fizica si emotionala. Nevoile de securitate pot fi satisfacute prin: locuri de munca, asigurari de sanatate,pensii si conditii de protectie a muncii.Urmeaza nivelul nevoilor sociale, care se refera la cerintele umane de dragoste si afectiune, necesitatea de a primi si a oferi respect si afectiune si sentimentul de apartenenta la o organizatie si la un segment al societatii. ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. Relatiile sociale, dupa cele de munca - cu familia si prietenii, de exemplu - sunt, de asemenea, necesare si importante. Urmeaza nivelul nevoilor de stima, sau prestigiu si se refera la respectul si recunostinta celor din jur (stima altora), precum si la propria noastra realizare si valoare (autostima - dar nu narcisism - pe principiul"respecta-te singur, pentru a fi respectat!"). Aceste nevoi pot fi satisfacute prin propria ndemnare fizica si intelectuala - prin promovare n locuri de munca superioare, cu responsabilitate marita, sau prin diferite onoruri si premii, ori alte forme de recunostinta.La cel mai nalt nivel este nevoia de autorealizare (realizarea profesionala), nevoia de crestere si dezvoltate ca om si de devenire profesionala si sociala. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi si ntelegerea satisfacerii lor tinde sa ia diverse forme si esente, de la individ, la individ. Pentru unii oameni, nvatarea unei profesiuni noi,pornirea ntr-o cariera noua, sau a deveni "cel mai bun" n unele stradanii si ncercari, pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare.Maslow sugereaza ca oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilorlor fiziologice, la nceput, apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pna la "nevoile din vrf" ale piramidei. n general, ei sunt motivati de la cel mai de jos nivel, care ramn, partial, nesatisfacute. Totusi, nevoile dela un nivel nu vor putea fi complet satisfacute, nainte ca nevoile de la nive1ul imediat superior, sa intre n joc. Daca majoritatea nevoilor fiziologice si de siguranta personala sunt satisfacute, acea persoana va putea fi motivata, n principal, prin satisfacerea nevoilor sociale. Dar orice necesitate fiziologica si de siguranta, care va acoperi o anume nevoie, va fi, de asemenea, importanta. Ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor, precum si un ghid pentru managementulorganizatiei. n general, afacerile, chiar si n SUA, au fost capabile sa satisfaca nevoile de baza ale lucratorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problema. Ele nu pot fi satisfacute ntr-omaniera simplista, ci ntelegnd ca nevoile difera la un angajat la altul (se exclude "globalizarea" nevoilor).

Teoria lui HERZBERG


La sfrsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de ingineri si economisti din Pittsburgh. n timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cteva ntrebari:- sa se gndeasca la momentul n care au aflat un aspect deosebit favorabil ("bun") despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gndeasca la momentul n care au aflat ceva special de favorabil ("rau") despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia pozitiva ("buna")si emotia negativa ("rea") au rezultat din seturi de factori complet diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana "sa se simta rau", dar un salar mai mare nu face n mod automat, "sa se simta mai bine", daca, n afara de factorul-salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei n cauza "un cmp" de insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie .nainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana si are scala proprie, att pentru satisfactii, ct si pentru insatisfactii, prima "gradata" de la maximum la minimum, de unde ncepe cea de-a doua "gradata" de la maximum la minimum . Cele doua scari de intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, n acest mod, satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate, desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortnd putin certitudinea, cred ca putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, ntr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general - dar difera, probabil, doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti"hygiene factors", iar cei care favorizeaza motivatia "satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg i asociaza frecvent cu satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera profesionala - n general - si munca nsasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor factori nu duc, n mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire (satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor ("hygiene factors") se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale - informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca ndoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante n raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar nu este obligatoriu sa influenteze, ntr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori n motivatia angajatilor. El sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea fi eliminate total insatisfactiile (e n firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin, nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel nct sa ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este mbogatirea locurilor de munca .mbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare, recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect motivational mai mare dect i confera Herzberg, prin teoria sa, sustinnd ca plata ofera numai schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, n multe organizatii plata ofera recunoastere si este o recompensa pentru realizari - iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali. Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi n cazul cresterii costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. n schimb, daca recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu), aceasta poate juca un rol putemic n motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante ridicate. Motivarea personalului

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.

Motivatiile desemneaza acele elemente - formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala - pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.

Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.

Tipuri/forme de motivare:

1.

pozitiva -mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovari;

2.

negativa reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;

3.

cognitiva are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si "controla" mediul in care isi desfasoara activitatea;

4.

afectiva - are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

5.

intrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;

6.

extrinseca - determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

7.

economica - salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori

8.

moral spirituala - acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Viziuni contemporane privind motivatia


Ierarhia nevoilor a lui Maslow si Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale motivatiei larg cunoscute. Fiecare reprezinta un pas nainte semnificativ, fata de viziunea ngusta a managementulu istiintific si fata de Teoria X si Teoria Y, dar au o slabiciune. Fiecare cauta sa stabileasca ce i motiveaza pe oameni, fara a explica de ce si cum este generata motivatia, sau cum este sustinuta motivatia n timp. n ultimi iani, managerii au nceput sa exploreze trei alte metode care dinamizeaza viziunea asupra motivatiei: teoria echitatii, teoria asteptarii si teoria ntaririi.Teoria echitati Teoria echitatii porneste de la premiza ca oamenii sunt

motivati,pentru nceput, sa obtina si, apoi, sa mentina un anume sens al echitatii. Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proportional cu contributia fiecarui lucrator la rezultatele organizatiei (sau, mai pe scurt, "plata egala, la munca egala", n cadrul aceleias organizatii). Nu este nevoie ca toata lumea sa primeasca aceiasi recompensa, dar recompensa trebuie sa fie n concordanta cu contributia individuala.Conform acestei teorii, tindem sa implementam ideea echitatii n felul urmator. La nceput dezvoltam raportul dintre rezultatul personal si"intrarile" individuale, care se refera la lucrurile cu care contribuim la organizatie, cum ar fi timpul pe care-l afectam companiei, efortul fizicsi/sau intelectual, priceperea, educatia, experienta si asa mai departe.Rezultatul personal se refera la lucrurile pe care le primim de la organizatie, "iesirile", cum ar fi salariul, diverse prime, beneficii,recunoastere profesionala, ori alte recompense. Apoi, comparam acest raport cu ceea ce percepem a fi acelasi raport n cazul altor persoane -care poate fi un prieten care lucreaza la alta companie, sau chiar o mediea tuturor angajatilor organizatiei. Aceste persoane se cheama "persoane de comparat". Sa remarcam faptul ca perceptia noastra asupra raportului obtinut de catre "persoanele de comparat" poate fi absolut corecta, sau absolut gresita. Sa presupunem ca perceptia noastra este corecta si atunci exista variantele:- daca cele doua raporturi sunt apropiate ca valoare, consideram ca organizatia ne-a tratat echitabil; n acest caz vom fi motivati sa pastram lucrurile asa cum sunt,- daca raportul nostru este mai mic dect cel cu care s-a comparat,ne consideram nerecompensati si suntem motivati sa schimbam starea lucrurilor putem (1) descreste propriile "intrari", lucrnd mai putin "tare",

(2)

sa ncercam sa ridicam si mai mult realizarile noastre totale, princererea unui salariu mai mare,

(3)

sa ncercam sa luam o alta "persoana de comparat", fata de care sa avem mai multe "intrari", sau sa acceptam reducerea rezultatelor, sau a "iesirilor" proprii si, atunci valoarea raportului nostru va creste,

(4)

sa parasim locul de munca,

(5)

sa facem noi comparatii, folosind diferite "persoane de comparat".

Teoria echitatii, asa dupa cum am putut observa, este o teorie comparativa si este relevanta n cazul n care se apeleaza la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului oral,saptamnal, sau lunar). Deoarece plata este o masura ct se poate de realaa valorii unei persoane dintr-o organizatie compararea salariilor este fireasca ntr-o companie. Managerii pot evita aparitia de probleme cauzate de inechitate, asigurndu-se ca recompensele, de diferite forme,sunt dirstribuite pe baza performantelor si ca toata lumea ntelege caacesta este singurul criteriu de recompensare.

Teoria asteptarii
Teoria asteptarii, dezvoltata de Victor Vroom, este un model motivational foarte complex, care se bazeaza pe o "nevinovata nselatorie". Conform teoriei asteptarii, motivatia depinde de intensitatea dorintei si de probabilitatea ndeplinirii ei. Consideram, de exemplu,cazul a trei vnzatori potentiali promovabili pe un post de manager responsabil cu vnzarile la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate n vnzarile din anul precedent si, ntotdeauna, munca sa a fost evaluat ca fiind performanta. Totusi, el nu este sigur ca doreste postul de manager, deoarece acesta implica foarte multe calatorii, lungi ore demunca si multa ncordare si presiune psihica. Al doilea doreste foarte mult acest post, dar nu se spera sa obtina acest post, deoarece a avut cu un an n urma rezultate modeste n vnzari si, pentru activitatea desfasurata,a obtinut de la seful sau, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreste postul la fel de mult ca si predecesorul si se gndeste ca i-ar sta bine pe acest post. Vnzarile s-au mbunatatit semnificativ n ultimul an si aprecierea obtinuta este cea mai buna din companie.Teoria asteptarii va preciza ca primii doi candidati nu sunt foarte motivati sa caute promovarea. Primul nu doreste cu adevarat acest lucru,iar al doilea, desi doreste, nu a obtinut performante pentru a fi promovat.Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece doreste si se gndeste ca poate sa obtina acest post.Teoria asteptarii este complexa pentru ca fiecare actiune este luata corespunzator cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele neasteptate. De exemplu, daca oamenii lucreaza corect si, pe deasupra,efectueaza ore suplimentare, fac acest lucru din motive diferite: (1) pentru o recompensa mai mare,

(2)

pentru a fi remarcati si promovati,

(3)

pentru ca si pot permite sa ofere mai putin timp familiei (nu sunt casatoriti, nuau copii, etc.)

(4)

pot cstiga n valoare (prin perfectionare profesionalasi cresterea experientei) si obtinerea unui loc de munca, pentru care se cere experienta si calificare superioare.

Pentru o persoana, promovarea poate fi o problema neimportanta si lipsita de interes, un salar mai mare si o noua calificare, n schimb, pot fi atragatoare si factori motivationali decisivi, chiar daca, astfel, se reduce substantial timpul afectat familiei,sau vietii sociale. Din contra, pentru alta persoana, viata de familie si participarea la viata sociala sunt esentiale, comparativ cu cresterea cstigului, obtinerea unei noi calificari, sau promovarea, care sunt considerate periferice ca importanta, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore suplimentare. Prima persoana va fi motivata sa lucreze"din greu", efectund si ore suplimentare, n timp ce a doua persoana nu va avea aceeasi motivare.Teoria asteptarii este dificil de aplicat, dar ea ofera cteva elementede ghidare pentru manageri. Ea sugereaza ca managerii trebuie sarecunoasca faptul ca: (1) angajatii lucreaza pentru o varietate si extrem dediferite motive,

(2)

aceste motive, realizari (efecte) asteptate se potschimba n timp

(3)

este necesar sa arate repede angajatilor cum pot eisa obtina efectele, sau realizarile pe care le doresc.

Folosirea ncurajarilor

Teoria contemporana privind motivatia cu, probabil, cu cel mai mare potential pentru a fi aplicata n afaceri este folosirea ncurajarilor.Utilizarea ncurajarilor se bazeaza pe premiza ca un comportament care este rasplatit, este posibil sa fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil.Caracteristicile folosirii ncurajarilor. O "ntarire", sau o"ncurajare" este o actiune care deriva direct dintr-un comportatnent particular si poate fi o crestere a salariului, ca urmare a extinderi ivnzarilor la noi clienti, sau o mustrare, pentru ntrziere la serviciu."ntaririle" pot lua o varietate de forme si pot fi folosite ntr-un numar demoduri. O "ncurajare" pozitiva este una care dezvolta dorinta comportamentala de a obtine o recompensa. De exemplu, multi angajati reactioneaza pozitiv la laudele, venite din mediile manageriale superioare.Recunoasterea venita de la superiori, ca o ncurajare pentru obtinerea de rezultate deosebite n activitatea lor, creste dorinta angajatilor de a obtine performante bune n viitor (pe principiul "vorba dulce - din partea sefului- mult aduce"). O "ncurajare" negativa dezvolta dorinta comportamentala de a ndeparta o greutate, sau o situatie neplacuta. Presupunem, spre exemplu,ca un utilaj trebuie curatat

o data pe luna. Deoarece prin natura muncii,operatia este murdara, curatirea utilajului nu este prea placuta. ntr-o luna,cnd lucratorii si-au facut treaba mai putin constiincios, seful le cere acestora sa angajeze, pe cheltuiala lor, o companie specializata n curatirea de astfel de utilaje. Angajatii vor fi motivati, n acest mod, sa lucreze mai eficient si mai performant, n urmatoarele luni, pentm a dispune de surse financiare necesare sustinerii cheltuielor cauzate de curatarea utilajelor folosind angajatii unei firme specializate n astfel de activitati. n acest mod, lucratorii vor evita, n continuare, starea de disconfort cauzata de sarcina de curatire a acelui utilaj. Penalizarea este onedorita (n mod normal, de nici una din parti) consecinta care esteurmarea unui comportament indezirabil. Formele obisnuite de penalizare folosite n organizatii includ mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinara, concedierea, etc., conform unor norme, regulamente, sau legi, acceptate de partile semnatare ale unui contract de munca.Penalizarea provoaca, adesea, mai mult rau dect bine. Ea tinde sa creeze un mediu neplacut si duce, de cele mai multe ori, la , cresterea ostilitatilor si a resentimentelor. Comportamentul indezirabil al angajatilor n prezenta supraveghetorului (a sefului), este mascat, ascuns si se manifestadeschis numai n grupurile informale (neoficiale). Managerii se bizuie pe autodisparitie si spera sa elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, pna la "stingerea" lui completa. Presupunem, spre exemplu, ca un angajat are obiceiul de a scrie memorii (reclamatii), dupa memorii destinate managementului companiei, prezentnd evenimente nesemnificative. Daca managerul nu raspunde la nici unul din memorii, angajatul probabil, va nceta sa mai trimita astfel de memorii. Eficacitatea utilizarii "ncurajarilor" depinde de tipul de "ncurajare" folosit, momentul n care este folosit si modul de utilizare n timp. Fiecare forma de ncurajare, pozitiva, sau negativa, este indicata ntr-o anume situatie. Multe situatii, nsa, reclama folosirea de forme combinate. n general, ncurajarilor pozitive sunt considerate cele mai eficiente si sunt recomandate, atunci cnd managerii au de ales. Apelarea continua, repetata la ncurajari poate deveni plicticoasa,att pentru manageri, ct si pentru angajati, mai ales atunci cnd este"ncurajat", n acelasi mod, acelasi comportament. La nceput poate fi necesara si eficienta o ncurajare a unui anume comportament, dar, de regula, ncurajarile ocazionale par sa fie cele de efect.

Pna acum ne-am centrat atentia pe teorii si modele de motivare aangajatilor. Multe dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de catre manageri. Procedurile cele mai utilizate formeaza un sistem de recompensare al unei organizatii, care reprezinta un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea si recompensarea performantei angajatilor. Un sistem de recompensare va motiva angajatii sa lucreze eficace, pentru abeneficia de efectele dorite din partea organizatiei, stipulate n acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului si satisfactiei lucratorilor.Eficienta sistemului de recompensare. Un sistem de recompensare trebuie sa ndeplineasca patru conditii,daca se doreste sa fie eficient :1. Sistemul trebuie sa dea posibilitatea oamenilor sa-si satisfaca nevoile de baza (n termenii folositi de Maslow, primele doua nivele) .2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabila cu cele oferite de alte organizatii. Conform teoriei echitatii,angajatii de la o firma vor cunoaste in echitatea daca ei se gndesc ca raportul dintre asteptari (realizari, sau mpliniri efective) si intrari (ceea ce ei ofera pentru aceste asteptari) este mai mic dect al altor angajati dela alte companii. Aceasta poate conduce la descresterea efortului depus(al intrarilor), sau micsorarea randamentului. 3. Recompensa trebuie distribuita corect si echitabil n interiorul organizatiei. Oamenii sunt dispusi mai mult sa se compare cu altii din propria lor organizatie, dect cu lucratori din alta parte. Din acest motiv,perceptia de echitate joaca un rol deosebit. Mai mult, o puternica relatie ntre performanta si recompensa este realizata att de teoria asteptarilor,ct si de teoria folosirii "ntaririlor", sau a "ncurajarilor".

4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie sa recunoasca faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite si pot alege diferite cai de realizare aacestor nevoi. Unii pot dori sa cstige mai multi bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munca, altii pot prefera sa cstige mai multi bani prin, promovare, sau cautnd noi locuri de munca mai bine platite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare

Banii vor fi ntotdeauna o importanta parte a recompensei asteptata de catre angajati. Doua din cele mai obisnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rata fixa si sistemul stimulativ. n sistemul rata fixa angajatii sunt platiti pentru o cantitate de munca pe care o executa ntr-un interval de timp dat (o ora, o saptamna, o luna, sau chiar un an) (sistem cunoscut la noi sub denumirea sistem de plata "n regie"). Sistemul stimulativ utilizeaza ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizata (cunoscut sub denumirea de sistem de plata n acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul de plata al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de productie realizat, este un sistem stimulativ, ca de altfel si sistemul de vnzare pe baza de comision, prin care un angajat este platit cu un procent din volumul vnzarilor. n ncercarea lor de a descoperi noi si eficiente cai de sporire a motivatiei angajatilor, managerii au nceput sa caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se afla:- sistemul bazat pe principiul care sustine ca toti salariatii lucreazacu aceeasi forta,- sistemul bazat pe evaluarea locului de munca n raport cu nivelulde calificare al angajatului,- sistemul care are la baza cresterea salarului pe principiul"bugetului de zapada"- sistemul de recompensare prin pachete de beneficii optionale.Toti salariatii lucreaza cu aceeasi forta. Performanta - mai mult dect timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajatii sunt asteptati sa execute un anumit volum de munca. Daca unii angajati au nevoie de mai mult pentru a-si execute volumul de munca, atunci o vor face peste programul de lucru si fara compensarea timpului suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de munca n raport cu nivelul de calificare. n sistemele conventionale, angajatii care fac aceeasi munca sunt platiti cu acelasi salariu, indiferent de ct de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de calificare compensarea este definita mai mult de persoana,dect de locul de munca. Daca doi angajati lucreaza n acelasi loc demunca, dar unul este considerabil mai calificat dect celalalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (nUngaria, n anii 1970, cel care cunostea o limba straina avea un salariu mai mare, la aceleasi conditii de munca, astfel s-a ncurajat cunoasterea de limbi straine, care au favorizat enorm comunicarea cu persoane din alte tari).Cresterea salariului pe principiul "bulgarelui de zapada". nsistemele traditionale, un angajat care primeste o crestere de salar ntr-un an de zile, aceasta crestere este distribuita lunar. Companiile care ofera cresterea de salariu pe principiul "bulgarelui de zapada" ofera ntreaga suma ce revine lucratorului, conform maririi de salar atribuita, la nceputul anului si aceasta suma apare ca un mprumut, fara dobnda,oferit salariatului de catre companie. Este de nteles ca, daca angajatul paraseste compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit sa returneze acest mprumut. Sistemul de recompensare prin "pachete" de beneficii optionale.este un sistemul uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci si un"pachet" de beneficii. Acestea pot include: asigurarea de sanatate, plata vacantelor, plata zilelor de sarbatoare, asigurarea pe viata, precum si alte beneficii (salariatii din diferite regii autonome si societati comerciale dinRomnia beneficiaza de facilitati specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fara plata, un numar de calatorii pe calea ferata gratuite, etc.; n SUA, anumiti angajati ai firmelor fabricante deautomobile beneficiaza de acces preferentiat la automobile noi, fabricate n companie, returnnd vechiul automobil si achitnd o suma rezultata din diferenta dintre valoarea automobilului nou si a celui vechi). Unii angajati folosesc toate avantajele oferite de aceste "pachete" de beneficii, altii,nsa nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de firma, pot primii, sau nu altceva n schimb. Astfel, cei care doresc sa lucreze n anumite zile libere (de concediu si pentru diferite sarbatori) oferite de companie, nu primesc nimic n schimb, doar salariul corespunzator acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin "pachete" de beneficiu ofera angajatilor o suma de bani cu care acestia si pot achizitiona un set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariati, dar devine costisitor pentru organizatie daca se generalizeaza la nivelul tuturor angajatilor, fara discernamnt. Tehnici motivationale cheie

Au fost dezvoltate cteva tehnici specifice pentru a veni n sprijinul managerilor doresc sa-si perfectioneze tehnicile de motivare a angajatilorlor. Managementul prin obiective.

Managementul prin obiective este un proces motivational n careun manager, mpreuna cu subordonatii sai, colaboreaza la stabilirea obiectivelor lor n organizatie si are ca scop principal clarificarea rolului pe care fiecare subordonat l va avea n acestor obiective; managementul prin obiective permite lucratorilor sa participe la stabilirea obiectivelor si la evaluarea performantelor lor, astfel nct sa creasca motivatia acestora n vederea cresterii eficientei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsusirii scopului, adeziunii si participarii managementului de vrf al companiei la managementul prin obiective.

2.

2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faza n care top managementul companiei joaca un rol esential, deoarece aceste obiective reflecta misiunea, scopul si strategia firmei (se intentioneaza, pentru aceasta, sa se "filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice depe verticala firmei, pna la nivelele inferioare).

3.

Esenta managementului prin obiective se defineste n urmatoarea succesiune:

(1)

managerul explica subordonatilor ca el a acceptat anumite obiective, pentru el si pentru grupul pe care-1 reprezinta (managerul si subordonatii sai) si cere subalternilor sa se gndeasca fiecare cum vor putea sa ajute la obtinerea acestor obiective,

(2)

apoi, managerul se ntlneste cu fiecare subordonat si, mpreuna, stabilesc obiectivele pentru fiecare subordonat (ori de cte ori este posibil, obiectivele vor fimasurabile si vor include un interval de timp n interiorul caruia acesteavor fi realizate - de obicei un an),

(3)

managerul si subordonatii sai decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor lor.

4.

Managerul si fiecare dintre subordonatii sai se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n directia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate pe parcursul acestor ntlniri, daca circumstantele se schimba. De exemplu, o reprezentanta de vnzari poate avea ca obiectiv asumat cresterea vnzarilor cu 20% ntr-un an, dar,prin aparitia unui nou competitor intempestiv pe piata, acest obiectiv sa devina de nerealizat; avnd n vedere aceasta informatie, obiectivul initial poate fi revizuit si scazut la valoarea de 10%, sau 15%.5. La sfrsitul perioadei proiectate, managerul si fiecare subordonat se ntlnesc pentru a stabili care dintre subordonati si-au atins obiectivul asumat si care nu l-au realizat si care ar fi motivele acestui insucces

.Recompensarea angajatilor se bazeaza pe rezultatele acestei analize.Ca si alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje si dezavantaje. Pe de o parte, procedeul poate motiva angajatii,prin participarea lor la deciziile manageriale, contribuie la dezvoltarea comunicarii interpersonale n cadrul grupului (prin discutarea obiectivelorsi evaluarea rezultatelor) si, implicit n cadrul organizatiei si marestecontrolul n cadrul organizatiei (prin stabilirea obiectivelor individuale sianaliza lor periodica). Pe de alta parte, un mare dezavantaj l reprezinta faptul ca - sistemul nu lucreaza n orice conditii; ntr-un mediu relationat necomunicativ, cnd managerii nu sunt capabili sa comunice cu subordonatii lor, acest procedeu este periclitat n esenta sa si poate conduce la resentimente n rndul lucratorilor (apar suspiciuni, dialoguri formaliste si nesincere, angajamente conjuncturale, se manifesta teama de a comunica, etc.).

mbogatirea locurilor de munca, evidentia faptul ca "mbogatirea" locurilor de munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se ncearca, n acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de ndeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. n acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc demunca mbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie. Modificarea saptamnii de . Comprimarea saptamnii de lucru,saptamna de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamnii delucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cnd sa lucreze, el si va dezvolta n timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei (cazul avocatilor, al cadrelor didactice,n general, etc.).

Participarea angajatilor n luarea deciziilor este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cnd angajatii au un cuvnt de spus n determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa n actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizarenumit "Metoda Mebo"). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului n organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla n extindere aplicativa esteTeoria Z a lui Ouchi, precum si apelareala asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei.

Modificarea comportamentala
Modificarea comportamentala este o tehnica bazata pe teoria ntaririi sau ncurajarii, prezentata ceva mai devreme, n acest capitol. Ca o aplicatie n management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentuluidorit de organizatie.

Ce sa nu faci cand parasesti un loc de munca

De Pasti ofera-i o familie!Dintr-un scaun cu rotile a ridicat sala in picioare la Britain`s Got TalentAsa mentii o relatie la distantaAi trimis vreodata o poza cu tine dezbracata prin sms?
Fiecarui om i s-a intamplat sa simta ca nu mai poate face fata la locul de munca, poate ca nu se intelege bine cu colegii sau cu seful, este dat afara sau pur si simplu sa vrea sa faca o schimbare. Astfel, din diverse motive, paraseste locul de munca. Desi ai crede ca odata plecat dintr-o companie nu prea mai conteaza ce faci referitor la fostul loc de munca, lucrurile nu stau chiar asa. Iata ce trebuie sa faci pentru a-ti pastra integritatea si a nu avea probleme pe viitor, potrivit Woman's Day: Nu este bine sa te lasi prada sentimentelor Oricat de dure ar fi ultimele zile de munca, tensionate si stresante, nu este bine sa te lasi prada sentimentelor. Chiar daca seful este nervos pentru ca vrei sa parasesti firma si poate nu mai este la fel de prietenos inainte precum era inainte, nu trebuie sa te certi. Cativa ani buni de munca serioasa din partea ta pot fi stersi cu buretele in cateva zile de dezorganizare. In plus, cum in viata nu se stie niciodata cum se vor intampla lucrurile in viitor, este posibil ca peste un timp sa trebuiasca sa lucrezi din nou cu aceeasi oameni sau poate chiar sa te intorci la locul de munca pe care acum abia astepti sa-l parasesti. Astfel, trebuie sa lasi intotdeauna o portita deschisa si o parere buna in urma. Nu fi extrem de sincer la discutia de ramas-bun Este posibil ca in ultimele zile de munca cineva de la departamentul resurse umane sa poarte o discutie cu tine, in care sa ti se ceara parerea despre activitatea si oamenii din firma. Oricat de sincer ai fi, este bine sa pastrezi unele lucruri pentru tine. Fa asta mai ales daca lucrezi intr-un domeniu restrans si stii ca este posibil sa iti intalnesti mai apoi fostii colegi. Sub nicio forma nu este bine sa ii critici, nici pe ei nici pe sef, caci vei parea ca o persoana falsa si barfitoare si nu vei fi vazut cu ochi buni pe viitor. Vestile despre tine pot ajunge chiar si in noul colectiv in care vei lucra, si astfel sa iti faca probleme. Nu vorbi de rau vechea companie La fel cum nu este bine sa iti vorbesti de rau fostii colegi, la fel nu este bine sa iti barfesti compania. Daca nu ai nimic bun de spus despre ea, mai bine taci. Intotdeauna concentreaza-te pe ceea ce este pozitiv. Daca tocmai ti-ai gasit alt loc de munca si incepi sa povestesti fel de fel de intamplari rele de la serviciul anterior, sa te plangi cat se rau era colectivul si cat de mult munceai ori cine stie ce alte lucruri care te nemultumeau, noii colegi vor crede ca in viitor vei relata acelasi gen de lucruri si despre ei si nu vei fi privit ca o persoana de incredere. Nu pleca fara sa iei o scrisoare de recomandare Este posibil ca unii fosti angajatori sa nu vrea sa ofere scrisori de recomandare, gandindu-se ca astfel isi ajuta concurenta. De aceea, pentru a nu ajunge in aceasta situatie, trebuie sa iti asiguri o scrisoare inainte de a pleca, iar asta poti sa o faci de la departamentul resurse umane. Chiar daca nu va fi prea personala, macar in ea va fi scris clar ce atributii ai indeplinit, ce sarcini tii sa duci la bun sfarsit si ce capacitati ai. Chiar daca seful tau este foarte intelegator cand pleci de la firma, asta nu este o garantie ca va ramane la fel dupa cateva luni, asa ca incearca sa obtii si de la el, in cazul bun in care vrea, o recomandare. Aplica pentru somaj Chiar daca ai in plan un nou loc de munca, este mai bine sa aplici pentru somaj, caci nu se stie niciodata cum stau lucrurile. In plus, in mod tehnic, somajul nu se atribuie celor care isi dau demisia sau sunt dati afara din cauza unor greseli majore, dar asta nu se verifica intotdeauna, asa ca poti fi norocos si beneficia de ajutor desi teoretic acest lucru nu ar fi posibil. Nu uita sa iti iei la revedere de la colegi Inainte cu o zi de a pleca, este bine sa gasesti o modalitate prietenoasa de a-ti lua la revedere de la colegii cu care ai impartit acelasi spatiu de munca ani de zile. Acestia nu te vor vedea cu ochi buni daca doar ii anunti sec faptul ca urmeaza sa pleci sau daca nici asta macar nu le spui, ci doar nu mai apari intr-o zi la birou. Din respect pentru ei, scoate-i intr-o zi intr-un pub, astfel incat sa ramaneti amici in continuare. Nu comenta cu colegii noile tale perspective Aici sunt doua cauze majore pentru care nu este bine sa faci acest lucru. Una este ca acestia s-ar putea simti exclusi, dati la o parte, s-ar putea supara pe tine ca nu le-ai spus si lor mai dinainte despre aceasta perspectiva. A doua cauza este faptul ca poate daca nu ai incheiat deja un contract cu noua firma, te vei trezi cu competitori din randul vechilor colegi. In plus, daca planurile tale nu sunt batute in cuie, nu vrei sa fii pus intr-o lumina proasta in cazul in care ele nu se indeplinesc.

Prieteniile, la munca: mit sau realitate?


Autor: Oana Bucurenciu Duminica, 22 Mai 2011, ora 09:57

Intr-un job in care iti petreci cel putin opt ore din zi si cinci zile din saptamana devine foarte usor sa cazi in capcana "prieteniilor" cu colegii de munca. Cu toate acestea trebuie sa ajungi in stadiul in care faci clar diferenta intre nevoia de socializare si prieteniile adevarate, de durata. Prieteniile reale se formeaza pe baza unor interese comune si, de multe ori, exista o chimie care leaga oamenii pentru o vi ata intreaga. Simplul fapt ca imparti un birou cu cineva poate sa fie inselator, iar dezamagirea cu atat mai mare cand apar mize cu greutate profesionala. Cel mai bine este sa gasesti acel echilibru intre viata personala si cea de la birou, sa ai o relatie buna cu cei alaturi de care muncesti zilnic, dar sa fii constient ca prietenii adevarati sunt putini si nu se obtin prin inevitabila constrangere de a imparti aceeasi camera de lucru. Forbes a gasit cateva motive pentru care prieteniile adevarate la birou sunt rare: Nu poti fi prieten cu o persoana care se afla in competitie cu tine Intr-adevar, exista respect si amicitie intre oamenii care muncesc impreuna atatea ore pe zi, insa nu poti fi adevarat prieten cu omul cu care te afli intr-un concurs permanent pentru a obtine o promovare. Chiar daca iti place sa crezi ca esti o exceptie de la regula, vei vedea ca in momentul in care unul dintre voi obtine miza competitiei, relatia se va transforma intr-una cel putin bizara si pasiv-agresiva. Nici subordonatii si nici superiorii tai nu iti sunt prieteni Oricat ti-ai dori sa crezi ca sunteti niste oameni maturi care nu tin cont de distributia inegala de putere, ce submineaza orice relatie de prietenie, acest scenariu este foarte aproape de fictiune. E imposibil sa fii intr-o relatie de prietenie obiectiva cu omul care decide daca primesti sau nu urmatoarea marire de salariu. Daca respectul fata de colegi e important pentru productivitatea ta, evita prieteniile la birou Uneori imaginea pe care ti-o faci despre un om are o foarte mare influenta asupra rezultatelor pe care le ai, muncind alaturi de acea persoana. Petrecerile organizate dupa munca si timpul liber petrecut impreuna ti-ar putea dezvalui o parte diferita a omului fata de care ai dobandit un respect considerabil, pana acum. Alegerea este doar a ta si in acest moment doar tu poti pune o limita in ceea ce afli despre oamenii care iti influenteaza evolutia la locul de munca.

Tanar, caut loc de munca. Ce pretentii au angajatorii?

Foto: dcosmin.ro

Intr-o perioada in care tot mai putine companii fac angajari, iar proaspat absolventii de facultate stau cu diplomele in brate, incercand sa afle incotro sa o ia, foarte multi se intreaba ce mai conteaza acum pentru un angajator: studiile sau experienta? Probabil ca specialistii in HR ar spune ca amandoua, insa realitatea este destul de clara: degeaba ai diploma, daca nu ai si un minim de experienta. De altfel, pe mai toate site-urile de recrutare, companiile care sunt in cautare de angajati cer cel putin 3 ani de experienta. Asa ca tinerii sunt nevoiti sa aleaga daca sa se dedice numai studiilor sau, in paralel cu studiile, isi iau si un job in domeniul pentru care se pregatesc. "In perioada aceasta, foarte putine firme se gandesc la cresterea oamenilor. Ceea ce conteaza in primul rand este acum ca respectivul candidat sa fie pe cerintele postului. Este foarte greu de crezut acum ca o companie ia oamenii ca sa-i dezvolte si sa ii aiba in 2-3 ani. O alta caracteristica este cea legata de nivelul salariilor, unde tendinta este de minimalizare a cheltuielilor salariale", a explicat Stelian Panescu, director general Smart Sigma, pentru Ziare.com. De alta parere este insa Silviu Hotaran, managing director la GKTI Semper Human, care considera ca un potential angajator trebuie sa-i evalueze pe tineri mai mult dupa nivelul studiilor si mai putin dupa anii de experienta. "La tinerii de 25 de ani, care au terminat scoala, facultatea, poate si un masterat, evident ca singurul lucru ce poate fi luat in consideratie sunt studiile. Daca vorbim despre oameni care au o anumita experienta in viata, si sunt la 35-40 de ani, poate chiar si mai mult, experienta conteaza mai mult si mai putin conteaza ce studii au facut", a precizat Silviu Hotaran. Totodata, pentru un angajator nu conteaza daca ai facut o facultate de stat sau una privata, ci conteaza foarte mult dorinta de a te afirma in respectivul domeniu in care vrei sa te angajezi. Potrivit expertilor HR, poti da dovada de pregatire indiferent de tipul de institutiei de invatamant finalizate. "Nu conteaza daca ai facut o facultate de stat sau una privata, conteaza foarte mult atitudinea. Sigur ca studiile sunt importante, dar nu avem cum sa evaluam experienta unor persoane de 25 de ani care doar ce au terminat facultatea, pentru ca nu exista asa ceva. Ceea ce este mai important este atitudinea, aspiratiile, capacitatea si dorinta de a experimenta lucruri noi. Argumentul ca daca ai terminat o universitate de stat trebuie sa fii neaparat mai bine platit pentru ca esti mai bine pregatit trebuie demonstrat prin fapte, nu ajunge pur si simplu sa spui asta", a adaugat Hotaran, fost CEO Microsoft Romania, pentru Zare.com. MBA-ul, depasit? Angajatorii tin foarte mult cont si de nivelul de pregatire pe care il ai, sustin specialistii in resurse umane. Astfel, potrivit lui Hotaran, daca esti absolvent al unui masterat sau doctorat sau acum studiezi pentru unul dintre acestea, cu siguranta CV-ul tau va cantari mai greu in ochii potentialului sef. "Daca vrei sa-ti aprofundezi studiile, depinde foarte mult de tipul de job pe care il ai. Intr-un job foarte tehnic, daca ai o experienta care se concentreaza in zona tehnologiei informatiei, un doctorat conteaza enorm de mult. Daca este vorba despre o persoana care vizeaza un post intr-o pozitie de management, conteaza foarte mult daca are un MBA. Acum, o intrebare importanta este cand are loc acest MBA. Un MBA nu este bine sa-l faci imediat dupa ce ai terminat facultatea, masteratul sau doctoratul. Este bine sa ai o anumita experienta practica si apoi sa-l faci. Sa faci numai scoala nu este cea mai buna solutie. Conteaza foarte mult sa ai si un masterat, deoarece demonstreaza dorinta de a invata, de a te perfectiona", a precizat Hotaran. Directorul general al Smart Sigma are insa o alta opinie si considera ca marile companii nu mai pun atat de mult accentul pe MBA-uri pentru ca acestea sunt deja depasite si nu mai corespund realitatii. O situtie similara se intalneste si in cazul doctoratelor, care conteaza mai putin decat anii de experienta. "In ceea ce priveste avantajul unui doctorat de exemplu, in afara de unele institutii unde acesta este necesar, el nu este foarte apreciat. MBA-ul, care era un atu acum cativa ani, a ajuns si el sa fie mai putin important, pentru ca, de multe ori, experienta manageriala poate sa fie mai importanta decat un plus de cunostinte teoretice. In afara de asta, criza a dovedit slabiciunea sistemului MBA, caci acesta corespunde unei politici manageriale care nu mai este conforma realitatii. MBA nu mai este o garantie a calitatilor manageriale ale unui candidat", a completat Panescu. Potrivit lui Stelian Panescu, un motiv pentru pregatirea relativ slaba a absolventilor este ca foarte multi tineri realizeaza ca este mai important un CV decat diploma. "Scoala romaneasca s-a degradat in permananta, din pacate, in ultimii 20 de ani. Nu e de mirare ca absolventii sunt slab pregatitit. Din cauza asta conteaza foarte mult experienta anterioara. De aceea, acum se dau tot felul de teste de competenta, niste instrumente pe care angajatorii si le-au dezvoltat in ultimul timp, tocmai din cauza faptului ca nu-si mai pot permite sa formeze oamenii. Inca un motiv pentru pregatirea relativ slaba a absolventilor este ca foarte multi tineri realizeaza ca este mai important CV-ul, experienta, decat diploma, si atunci incearca sa capete experienta din timpul facultatii. Lucrand, evident ca atentia acordata scolii e alta", a mai spus el. Pentru ca foarte multi dintre tineri se plang ca seful lor nu le acorda intelegere atunci cand cer cateva ore libere pe saptamana pentru a merge la cursuri, Silviu Hotaran ii sfatuieste pe manageri sa fie mai ingaduitori, pentru ca, intr-un final, este si in avantajul companiei sa aiba un angajat mai bine pregatit.

"Eu, daca as fi angajator, si un angajat mi-ar spune ca ar avea nevoie de o ora pe zi ca sa mearga la studii, m-ar bucura. Omul ala ar da dovada ca este preocupat de dezvoltarea lui personala. Nu cred ca asta ar fi un impediment", a adaugat si Silviu Hotaran.

13 Idei practice pentru motivarea non financiara a angajatilor


Cum putem imbunatatii atmosfera de lucru? Scris de Marian Rujoiu Trainer Extreme Training, The way to excellence http://www.traininguri.ro Fiecare dintre noi stim ca un mediu de lucru mai placut genereaza performanta. O atmosfera placuta in companie face ca oamenii sa lucreze cu placere, cu drag, ajung la birou cu inima deschisa si pleaca (chiar daca sunt obositi) cu zambetul pe buze. Cu totii stim ca un moral ridicat trece mai usor peste obstacole si gaseste solutii inovatoare pentru orice probleme care apar. Atmosfera de lucru este legata foarte mult si de relatia angajat-angajator, precum si de recunoasterea meritelor. Acest articol se doreste a fi un semnal de alarma pe de-o parte, iar pe de alta parte sa ofere cateva idei generale care pot fi aplicate in compnia pe care o conduceti sau compania in care lucrati. Atmosfera placuta este legata de moralul angajatilor. Un moral ridicat insemna automat o atmosfera placuta de lucru. 1. Ai un catalizator in echipa? Trebuie sa intelegem ca moralul este contagios, se ia rapid. Cu cat sunt mai multi oameni cu un moral ridicat, cu atat sansele ca acesta sa se extinda sunt mai mari. Uneori intr-un departament este de ajuns o singura persoana cu un moral foarte ridicat pentru a ridica moralul tuturor celorlalti angajati. Alteori este de ajuns ca un angajat sa aiba un moral foarte scazut astfel incat sa-i infecteze pe toti ceilalti angajati. Prin urmare, solutia este simpla, anume, daca nu ai un catalizator in echipa ar fi timpul sa-l gasesti. Aceasta problema poate fi rezolvata intr-un mod foarte simplu inca de la faza de recrutare. Astfel ca atunci cand faci recrutare, apleaca putin atentia si la moralul celui pe care-l angajezi. Poate fi un criteriu foarte bun mai ales atunci cand sunteti indecis intre doi potentiali angajati. Cauta acesti oameni, gaseste-i si angajeaza-i! Mai jos veti gasi o serie de idei practice descrise pe scurt, cu amendamentul ca se pot adapta. Ce functioneaza intr-un caz nu functioneaza obligatoriu si intr-un alt caz. Retine, atunci cand o idee nu functioneaza, nu insista, schimb-o si incearca altceva. Toate ideile de mai jos pot duce la o atmosfera mai placuta in companie si la un sistem de motivare nonfinanciara ce are in spate principiile recompensei si al recunoasterii. 2. Postiturile Incercati sa gasiti si o alta utilizare a postiturilor decat cea obisnuita. Fie ca esti sef sau coleg poti lasa mesaje dragut e in biroul colegilor de genul: Multu mesc pentru ajutorul oferit ieri. Sa ai o zi excelenta! Sper sa ai o zi placuta, zambeste (insotit de un smile face). Postiturile cu mesaje dragute pot fi lasate pe monitor, pe birou, pe parbrizul masinii, practic in orice loc asociat celui care trebuie sa-l primeasca. 3. Muzica Atata timp cat nu devine derajanta e binevenita oricand. Muzica este foarte antrenanta pentru wake up dimineata, in pauze sau in momente de respiro. Oricand putina muzica este binevenita. Creeaza o atmosfera placuta, exceptand cazul in care se lucreaza cu atentie maxima, iar muzica poate deveni un factor perturbator. Astfel, fie ca esti sef sau coleg, gaseste o cale prin care sa oferi putin ritm angajatilor. Incearca fel si fel de ritmuri, incepand de la hip hop pana la muzica clasica. Cu siguranta unele genuri vor fi mai primite de angajati. Am intalnit un caz la o companie din Romania, unde oamenii au mers mai departe si anume au numit un DJ al zilei. Era o firma de productie, iar in fiecare zi, unul dintre angajati oferea playlistul sau cd-urile ce urmau sa fie ascultate in ziua respectiva. Practic, in acest fel oamenii se cunoasteau mai bine si asteptau dimineata curiosi sa vada ce muzica va pune Costel astazi, pentru ca este randul lui. Ideea a fost foarte bine primita si functioneaza si astazi. 4. Prietenul secret Aceasta metoda se practica mai mult in team buildinguri, insa este foarte binevenita si in cadrul unui departament/ firma. Practic, fiecare isi scrie numele pe cate un biletel, acestea sunt introduse eventual intr-o caciula pentru amuzament si fiecare trage cate un biletel cu un nume. In decrusul intregii luni fiecare trebuie sa-i faca un cadou/supriza celui al carui nume este pe biletelul extras. Acestia isi vor face cadouri intre ei fapt care va crea o atmosfera placuta si de amuzament in timpul petrecut la munca. Provocarea este ca ficare cadou sa se incadreze intr-un plafon maxim de gentul 3-5 Ron.

5. Mesaje motivatoare de recunoastere Afiseza mesaje motivatoare in locuri vizibile. Pot fi scrisori de multumire de la clienti sau de la parteneri. Aceasta este o ocazie de a reaminti ca se poate, ca sunt oameni care apreciaza munca lor. Daca sunteti sefi puteti incerca chiar si varianta unei scrisori de multumire din partea dumneavoastra. 6. Cadouri din vacanta Cadoul din vacanta devine obligatoriu mai ales cand esti sef. In cazul in care ai foarte multi angajati ofera macar celor aflati in imediata ta subordine. Nu trebuie sa fie un cadouri scumpe, trebuie sa fie mai mult simbolice, ca un semn de aprecie re, un semn al reintoarcerii. Ele transmit mesajul V-am dus dorul si ma bucur sa va vad. 7. Concedierile Orice companie face angajari si concedieri totodata. Aceasta idee nu isi are meritul de a crea o atmoasfera placuta, ci mai degraba acela de a preveni un eventual disconfort la locul de munca. Trebuie, ca manager, sa ai un sistem transparent de concedieri. Practic, orice co ncediere trebuie sa aiba un pas anterior. O discutie privind performantele, un avertisment ferm inainte de concediere. Oamenii nu trebuie sa stea cu o grija de genul: Oare cine urmeaza, oare eu urmez eu? Atunci cand concediezi transmiti un mesaj foarte puternic catre angajati si nu conteaza atat conc edierea, cat maniera in care o faci. Sunt multi manageri care-i lasa sa stea cu stres, sa stie ca daca nu-si fac treba ii dau afara. Poti sa-i lasi sa stea in stres, insa asteapta-te

sa plece cu prima ocazie ivita. Trebuie sa invatam sa facem o diferenta foarte fina intre respect si frica. Solutia este simpla, nu trebuie sa concediezi pur si simplu, exceptand cazurile grave, ci trebuie sa ai o procedura cunoscuta de angajati , o discutie in care li se atrage ferm atentia ca urmeaza o concediere in cazul in care nu cresc performantele sau nu-si revizuiesc performantele, in functie de situatia respectiva. 8. Angajatul lunii Este o metoda destul de sensibila si ca orice metoda de motivare non financiara suporta riscurile ei. Este posibil sa functioneze foarte bine sau din contra, poate sa nu functioneze deloc. Am cunoscut in companii autohtone ambele cazuri. In cazul in care te hotarasti sa demarezi un astfel de program trebuie sa-l adaptezi perfect activitatii. De exmplu, poti sa-l numesti : Angajatii de 5 stele. Aici, de exemplu poti cumula mai multi factori iar accesul la statutul de angajat de 5 stele sa poata fi castigat de mai multi angajati. Acest statut poate sa se piarda sau poate nu. In momentul in care ajung toti angajatii la acest statut se poate lansa o noua provocare si anume cresterea la 6 stele. De exmplu, in vanzari poate fi ceva de genul: Consultantul in vanzari care creste vanzarile cu 5%, castiga 5 clienti noi in firecare luna si nu pierde nici un client devine agent de 5 stele. Pot fi inmanate la un moment dat insigne care sa marcheze acest lucru. Sunt multe feluri de a asimila angajatul lunii in compania dumneavoastra. Functioneaza de obicei dintr-un motiv simplu. Sunt oameni care au nevoie de competitie si de provocari. Oferiti aceste lucruri cu masura si veti aduce un plus de atmosfera placuta in companie. 9. Cat de multe stii? Este o idee pe care n-o s-o detaliez, doar vi-o spun. Pentru oameni, inainte de toate nu contaza cat de multe stiti, ci cat de mult va pasa. Este valabil nu doar pentru sefi, ci si pentru angajati. Aici este momentul in care fiecare dintre angajati poate aduce un aport atmosferei de lucru. 10. Newsletterul companiei Dincolo de promovarea serviciilor sau a produselor sunt binevenite si newsletter urile interne. A ajuns sa fie o practica obisnuita si in companiile din Romania. Trebuie sa retinem ca newsletterul trebuie sa fie mai mult decat o informare tehnica. Newsletterul trebuie umanizat. In el trebuie surprinse evenimente din comanie, anuntarea zilelor de nastere, realizari ale angajatilor etc. Chiar daca pare greu de crezut, oamenii vor vrea sa apara in acest newsletter. 11. Emailuri de multumire Nu te costa nimic sa trimiti un e-mail de multumire. De obicei trimitem numai emailuri cu ragaminti sau taskuri. Am putea trimite si cu mesaje de multumire sau de apreciere. Nu trebuie sa fie emailuri lungi si elaborate, ci pot fi scurte si la obiect: Ai facut o treaba excelenta. Felicitari!O sa ajung in biroul tau sa-ti multumesc, pana atunci insa iti scriu. Apreciez ajutorul tau! 12. Comunicarea rezultatelor Un vechi proverb spune: cand bei apa adu-ti aminte cine te-a ajutat sa sapi fantana. Este bine sa-ti asumi merite, mai ales atunci cand acestea exista. Adu-ti insa aminte de cei care au contribuit la succes si comunica-le acest lucru. Nu felicita numai team leaderul, felicita intreaga echipa! La capatul opus, chiar am un exmplu real recent care mi-a ajuns la urechi: Haideti mobilizati-va sa avem rezultate ca pierd excursia in Ibitza. Va dati sema ca instantaneu a scazut interesul angajatilor, iar pus in proverb ar fi: Deci noi angajatii care te ajutam sa sapi fantana nu vom avea acces nici macar la o cana de apa. In concluzie, comunica rezultatele in mod corect, apreciaza corect, iar daca oferi premii, ofera-le tuturor celor care au avut o contributie. 13. Cafeaua de diminineata Ocazional poti sa faci o surpriza placuta angajatilor sau echipei. Mergi mai devreme la serviciu, asteapta-i cu o cafea facuta de tine sau dupa caz cu un ceai. Vor aprecia mai mult decat iti imaginezi. Concluzii Ideile sunt multe, probabil o sa mai continui seria de expuneri pe acest subiect. Practic, trebuie numai putina creativitate pentru a gasi idei inovatoare. Toate aceste idei motiveaza non financiar in cele mai multe cazuri. Vreau sa se inteleaga foarte bine: un sistem de stimulare si recompensa nu exclude aplicarea in paralel a unui sistem de sanctiuni. Din contra, trebuie pastrat un echilibru intre aceste doua surori: recompensa/recunoastre si sanctiune. Dupa cum am mentionat si la inceput trebuie sa fim constienti ca nu functioneaza toate ideile in toate companiile. Mai multe lucruri despre acest subiect puteti afla in programul Leaderul de Platina organizat de Extreme Training. Pentru a va crea o imagine in detaliu sau in ansamblu vizitati acum http://www.traininguri.ro Testati-le si alegeti-le doar pe cele care functioneaza! In plus retineti ca de regula aceste idei au o durata de viata, in sensul ca la un moment dat ideea s-ar putea sa nu mai functioneze. Nu insista, gaseste o alta idee sau imbunatateste ceva la ea! Alege Excelenta! Alege Extreme Training! Alege sa fii mai bun! Scris de Marian Rujoiu Trainer Extreme Training, The way to excellence http://www.traininguri.ro Extreme Training, the way to excellence http://www.traininguri.ro - cursuri, traininguri www.expert-teambuilding.ro - Team Building pentru companii www.negociatorul.ro - resurse gratuite negociere http://blog.traininguri.ro - Resurse Vanzari, management, negociere, doc utile, consultanta online www.marian-rujoiu.ro (blog personal)

Ce beneficii iti ofera compania?


de Madalina Serban Consultant HR

2 Comentarii Print Trimite pe: Yahoo Facebook Twitter

Interesul companiilor fata de motivarea angajatilor este tot mai mare ajungandu-se chiar la declaratii precum "personalul este cea mai valoroasa resursa", "angajatii nostri sunt cei mai importanti" sau "oamenii sunt bunul cel mai de pret al unei companii". Nu vreau sa contrazic pe cineva, insa parerea mea este ca angajatii sunt intr-adevar importanti dar nu "cei mai importanti". Este vital pentru o afacere ca sa existe pe piata de business sa asigure un echilibru intre resursele ce o tin in viata (fie vorba de resurse materiale, umane, informationale sau financiare). Oamenii sunt importanti prin faptul ca isi constientizeaza nevoile si motivatiile, ceea ce ii determina sa realizeze o anumita actiune sau sa tinda spre anumite scopuri. Datorita schimbarilor masive de pe piata fortei de munca in contextual actual si a "modelelor" privind politicile motivationale preluate din companiile multinationale sau chiar modele utilizate in tarile straine, tot mai multe companii ajung sa puna, macar la nivel declarativ, pe primul plan, motivarea angajatilor. Ce se intampla de fapt? Contextul economic, migratia personalului, aparitia a tot mai multor companii, duc la uniformizare a politicilor de motivare si a politicilor de beneficii acordate personalului. Sunt sigura ca ai auzit, nu o data, o prietena sau o colega ca isi schimba locul de munca doar pentru ca noua companie ofera bonusuri, asigurare medicala sau prima de vacanta. Din perspectiva companiilor este facil si mai ieftin sa isi pastreze angajatii in interiorul companiei si sa incerce sa isi coreleze politicile de motivare la nevoile acestora, decat sa angajeze si sa instruiasca alti noi angajati. In stabilirea politicilor de beneficii si de motivare a angajatilor companiile iau in calcul mai multe repere:

Pachetele de beneficii oferite de companiile similare angajatilor lor; Cuantumul valoric al beneficiilor oferite pe piata; Numarul total al angajatiilor; Ponderea pe nivelurile ierarhice; Facilitatile fiscale de care beneficiaza; Media de varsta in cadrul companiei. Trebuie sa recunoastem ca beneficiile acordate de catre companii in vederea motivarii propriilor angajati reprezinta pe de alta parte instrumente de managementul personalului care sunt si in interesul angajatorului. Iata cateva exemple de beneficii acordate de companii angajatilor: 1. tichetele de masa - instrumente de motivare, in alta forma decat baneasca, ce sunt scutite de taxe; 2. prima de vacanta - care poate varia intre jumatate de salariu si un salariu intreg; 3. prima de sarbatori (sarbatorile Pascale si Craciun) - care poate varia intre 0,25% si 100% din nivelul salarial net; 4. al 13 - lea salariu - acordat inaintea sarbatorilor de Revelion; 5. prima de ajutor - acodate tuturor angajatilor la nasterea unui copil sau, in cazuri nefericite, la decesul unei rude de gradul I; 6. asigurari servicii medicale pentru angajati - cuantumul acestor asigurari poate varia si in functie de pozitia ierarhica a angajatului respectiv; 7. asigurare medicala pentru membrii familiei; 8. asigurari servicii stomatologice - si in acest caz cuantumul poate varia in functie de pozitia ierarhica a angajatului respectiv; 9. asigurare de pensie facultativa; 10. asigurare de viata; 11. telefon si cartela telefonica - acestea sunt considerate beneficii in masura in care limita alocata depaseste cuantumul necesar realizarii sarcinilor de serviciu - altfel este doar un instrument de lucru; 12. masina de serviciu - considerata un beneficiu daca angajatul dispune de ea si dupa orele de program, in weekend sau in timpul concediilor; 13. programul flexibil de lucru - oferit de obicei angajatiilor aflati in pozitii manageriale evaluate mai degraba pe baza rezultatelor, nu conform timpului petrecut efectiv la birou; Si lista poate continua cu beneficii mai putin conventionale cum ar fi angajarea unei persoane care sa se deplaseze in locul angajatilor pentru diferite plati (chirii, facturi la lumina, telefon, sau plata ratelor la banca) sau chiar crearea unui spatiu de joaca (cresa sau gradinita) pentru copiii angajatilor. Consultant HR

PRACTICI INTERNATIONALE DE APLICARE A STRATEGIILOR DE MOTIVARE


Munca nu este o simpl activitate. Presiunea social, necesitile materiale, regulile morale, necesitile psihologice i confer acesteia un caracter de obligativitate, cu toate c nu este s trict reglementat acest fapt. Omul singur i alege modalitatea de a se integra n societate, prin munc sau prin alte activiti pe care le consider prioritare. Pe lng toi factorii care determin individul s munceasc, la fel de important este i influena aspectului cultural asupra acestuia, pentru c, de fapt, i cultura i are propriile legi i principii, acestea influennd asupra modului de existen a individului. n S.U.A. vehiculeaz preponderent noiunea de motivaie pentru profit. Managerii sunt motivai prin profit, pentru c altfel, ei nu ar mai fi stimulai s-i asume riscurile inerente desfurrii unor activiti. O motivaie important reprezint i promovarea personalului, care la americani are la baz calitile, nivelul de pregtire i vechimea n munc a angajailor. Un tnr american se simte stimulat s munceasc eficient, pentru c tie c dac aceasta va aduce succes companiei n care lucreaz, el poate fi promovat ntr-o funcie superioar. Sistemul de apreciere n Germania se bazeaz n cea mai mare parte pe performanele, calificarea i experiena salariailor, de la top manageri pn la executani. Astfel, pentru motivarea angajailor, se practic pe scar larg acordarea de bonusuri ridicate, innd cont de rezultatele evalurii efortului depus. Dar o atenie deosebit se acord i stimulentelor de ordin moral. La fel ca n Germania, top managerii francezi preuiesc foarte mult remunerrile bneti i beneficiaz de prime substaniale, dar ei consider c apelarea la motivaiile financiare n scopul stimulrii iniiativei i obinerii performanei economice este contrar modului de gndire francez. La nivelurile ierarhice inferioare, se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, cele mai evidente fiind diferene le dintre veniturile muncitorilor calificai i cei necalificai. O atenie deosebit se acord loialitii i supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n posturi manageriale. n general, acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, recompensndu-se, mai curnd, vechimea n munc dect performana. Managerii de nivel superior din Marea Britanie apreciaz satisfaciile postului ocupat n funcie de salariu, veniturile suplimentare i de promovrile de care beneficiaz. Diferenele de venituri ale muncitorilor calificai de cei necalificai sunt reduse, iar la muncitorii calificai de diferite niveluri, venitul, practic, este acelai. Motivarea n cadrul firmelor coreene este influenat att de valorile culturale tradiionale, ct i de realismul nevoilor. Valorile promovate de nvtura lui Confucius au contribuit la dezvoltarea unei etici nalte a muncii, alturi de instinctul de supravieuire, determinat de lungi perioade de instabilitate i de srcie, pe care le-au parcurs coreenii. n contextul coreean, factorii motivaionali variaz n funcie de mrimea companiei i de vechimea n munc, dar printre cei mai importani se numr mrimea salariilor i sigurana muncii. Conform unor cercetri efectuate n domeniu, s-a constatat c angajaii de peste 60 de ani consider salariile ca fiind cel mai important factor de motivare n munc, n timp ce managerii cu o vrst de sub 30 de ani sunt de prerea c acest factor este crearea condiiilor de participare voluntar. n general, coreenii pun un accent mai mare pe factorii extrinseci (salarii, condiii de munc, securitatea muncii), dect pe cei intrinseci (creativitate sau autorealizare). Necesitatea de autorealizare i de recunoatere tinde s fie satisfcut prin armonia din cadrul grupului. n ultima perioad, tot mai multe companii coreene i motiveaz salariaii, folosind factorii intrinseci. Chiar dac tailandezilor le plac banii, nu ntotdeauna acetia sunt singurii care i motiveaz. O analiz pe baz de chestionar ntreprins printre angajaii tailandezi a scos n eviden faptul c, pe lng factorii motivaionali universali (salarii, condiii de munc, promovare) au remarcat i personalitatea managerului, trsturile personale, atitudinile i stilul su, ceea ce ei numesc Khunatham adic drept, bun, nelegtor, sau Baramee carismatic, respectat, iubit i care nu practic favoritismul.

Datorit orientrii ctre sine i ctre relaii interpersonale amicabile, n societatea tailandez este respins conflictul, cutndu-se de cele mai multe ori ci ocolite pentru a-l aplana. Administratorii tailandezi de nivel nalt consider drept factori motivaionali mediul social favorabil: colegi i efi buni; ef cu caliti: corect, amabil, nelegtor, care d sfaturi; relaii bune cu oamenii; manifestarea de nelegere i grij; a fi model pentru alte persoane; recunoaterea muncii bine fcute i organizaie cu bun reputaie. Printre factorii care demotiveaz, ei enumer eful de nencredere, nesincer, incompetent, fr cunotine, nedrept, fr compasiune, care doar comenteaz dar nu sftuiete; nerespectarea ego -ului salariailor; mustrri nejustificate; favorizarea anumitor grupuri; interesul personal mai presus dect cel al organizaiei; raport nefavorabil ntre recompense i cunotine, promovarea numai pe baz de vechime, fr a ine seama de performane i existena unei competiii prea mari ntre colegi. Pentru managerii scandinavi (Norvegia, Suedia, Danemarca), cea mai important sarcin const n selecia personalului, antrenarea, motivarea i stimularea acestuia la realizarea obiectivelor organizaiei. Ei consider c factorul uman este mult mai important dect tehnologia i sunt orientai ctre societate mai mult dect managerii americani. Un rol important revine culturii scandinave n ceea ce privete munca locuitorii acestor ri se bucur de via la locul de munc i n afara acestuia. n cadrul companiilor japoneze, salariul lunar se pltete n funcie de vrst, vechime n munc, capaciti, responsabiliti, de postul ocupat, de condiiile i rezultatele muncii salariatului. La acestea se nsumeaz adaosuri pentru familie, locuin i transport. De dou ori pe an angajailor li se pltesc sume mari de bani sub form de compensaie, mrimea creia nu depinde de activitatea lucrtorului, ci doar de cea a companiei. Acest tip de plat trezete la japonezi sentimente puternice de ataare fa de companie i i stimuleaz s lucreze ct mai eficient pentru ea. Sistema angajrii pe via permite ntreprinderilor s plteasc compensaii mici n anii nefavorabili sau chiar s transfere plata pe anul viitor. n aa mod, compania poate micora fondul remunerrii muncii cu 30%, fr a concedia personalul. n cazul unui an favorabil, lucrtorii beneficiaz de compensaii considerabil mai mari dect sunt obinuii s primeasc. De asemenea, companiile japoneze i asum cheltuielile pentru serviciile medicale, prestate lucrtorilor i a familiilor acestora. Casele de locuit sunt puse la dispoziia lor la un pre redus. n caz dac numrul acestor case este insuficient, compania se strduie s le nchirieze la un pre obinuit i s le dea n arend lucrtorilor si la un pre mult mai mic. Dac angajatul are nevoie de a procura o locuin, el poate beneficia de un credit din partea companiei. Deoarece ratele dobnzilor la bncile comerciale sunt ridicate, compania singur solicit credit de la banc i l pune la dispoziia salariailor si cu o dobnd mai redus (4% - 6%), asigurnd n acelai timp rambursarea creditului.
Ikea isi confirma inca o data brandul de angajator oferindu-le drept cadou biciclete tuturor celor 12 400 de angajati din Statele Unite. Reprezentantii Ikea spun ca in acest fel ei spera sa promoveze un stil de viata sanatos si un transport de zi cu zi sustenabil pentru mediu. Conform money.cnn.com , initiativa s-a bucurat de o reactie extrem de pozitiva din partea angajatilor. Ca un detaliu nostim de cultura organizationala, bicicletele trebuie si ele , ca si alte produse Ikea, sa fie ansamblate saua si pedalele sunt fixate manual. Compania de consultanta Amrop Battalia Winston a efectuat un sondaj din care a reiesit ca numai 79% din companiile americane vor avea petreceri de Craciun in acest an, ceea ce arata ca din ce in ce mai putine companii isi permit astfel de mici gesturi de motivare a angajatilor.

Angajatii Facebook, cei mai multumiti din companiile IT din SUA


Luni, 06 Iunie 2011, ora 20:38

Angajatii Facebook se numara printre cei mai multumiti salariati din randul companiilor it din SUA, potrivit unui studiu.

Angajatii Facebook au cea mai redusa varsta medie, de 26 de ani, precum si cea mai mare pondere a femeilor, de 33%, intre cele noua mari companii incluse in cercetare. Cei mai in varsta angajati, cu o medie de 44 de ani, lucreaza la IBM si Hewlett-Packard.

Indrazneala retelei de socializareFacebook, condusa de Mark Zuckerberg, in varsta de 27 de ani, s-a extins si in privinta politicilor de personal, iar angajatii nu sunt judecati dupa vechimea in industria de profil.

"Nu credem ca trebuie sa ai prea mare experienta pentru a face diferenta. Uitati-va la mine. Am inceput in timpul colegiului", afirma Zuckerberg pe pagina de recrutare a companiei.

PayScale a colectat date de la angajati ai Amazon, Apple, Dell, Facebook, Google, Hewlett-Packard, IBM, Intel si Microsoft.

Rezultatele nu sunt verificate de companii si nu reprezinta date stiintifice, intrucat informatiile au fost furnizate de angajati. Salariul mediu al unui debutant la Apple este de 43.100 de dolari pe an, excluzand angajatii magazinelor, potrivit sondajului, ceea ce plaseaza compania la coada listei.

Cel mai mare salariu mediu pentru un debutant este la Microsoft, de 86.900 de dolari pe an. Diferenta poate aparea din mixul de slujbe de la fiecare companie, iar datele nu includ si optiunile de achizitie de actiuni.

La Facebook, angajatii primesc la angajare circa 59.100 de dolari, cu 49% mai mult decat media nationala.

Salariile mari duc la un grad mare de multumire, dar si la un nivel ridicat de stres, potrivit autorilor sudiului.

Pe site-ul companiei, Zuckerberg cere angajatilor sa fie "indrazneti", pentru ca Facebook incearca sa faca ce nu s-a mai facut vreodata.

Odata cu redresarea economiei, companiile IT vor putea mai greu sa pastreze angajatii talentati.

In ianuarie, Google a anuntat planul de a mari salariile angajatilor cu 10%, pentru a pastra talentele. Salariile platite de Google sunt cu 23% peste cele cele de la alte companii.

Angajatii Google sunt pe locul al doilea dupa Facebook in privinta tineretii angajatilor, cu o medie de 31 de ani, in timp ce salariul mediu este de 141.000 de dolari pe an.

"Cele mai de succes companii platesc si cele mai mari salarii, cele mai mari beneficii si stimulente", a declarat John Challanger, director general la compania Challenger, Gray&Christmas.

Companiile IT cu vechime ofera salarii mai putin atractive.

Hewlett-Packard, fondata in 1939, plateste salarii cu 5% sub media pietei. Salariul mediu al angajatilor medii este cel mai mic din sectorul de profil, de 91.600 de dolari pe an. La IBM, care in 2011 implineste 100 de ani, angajatii primesc salarii cu 5% peste media pietei, iar compania este a treia din partea de jos a topului din IT. Salariile de la Dell sunt cu 4% peste media pietei.

Idei originale de motivare a angajatilor


Beneficiile reprezinta unul dintre cele mai puternice instrumente prin care angajatii tai pot fi motivati. Cand resursele financiare sunt limitate, orice tip de beneficiu este binevenit, insa pentru companiile care isi permit sa faca ceva iesit din comun, publicatia Inc.com a alcatuit o lista de beneficii originale, devenite o tendinta intre companiile mici de top. Perioade sabatice, cu sau fara plata Unele companii ofera cateva saptamani libere pentru dezvoltarea profesionala, insa acestea pot fi cu sau fara plata, iar numarul saptamanilor variaza in functie de anii de vechime. Un retailer de imbracaminte din California ofera 16 saptamani sabatice, fara plata, la fiecare an muncit de catre angajat in companie, in timp ce o companie din Pittsburgh ofera sase saptamani de concediu platit, la fiecare cinci ani de munca. Gradinita in cadrul companiei O companie din St. Louis pune la dispozitia angajatilor o sufragerie colorata, cu biblioteca si jucarii, unde copiii lor isi pot petrece fiecare zi. O alta companie detine un orfelinat propriu si ofera o sustinere financiara de 5.000 de dolari pentru fiecare angajat care adopta un copil. Programe ambitioase de ingrijire a sanatatii Mesele sanatoase puse la dispozitie de catre companie pentru angajati reprezinta un beneficiu apreciat, mai ales ca angajatii pot cumpara mancare si pentru acasa. Cursurile de management al timpului si al stresului sunt de asemenea apreciate de catre angajati, potrivit Inc.com. Un beneficiu pentru sanatatea salariatilor destul de rar intalnit este optiunea unei companii din Idaho care si-a construit sediul intr-o zona in care angajatii nu pot ajunge decat pe jos sau cu bicicleta. Program flexibil aranjat pe baza cerintelor angajatului Unele companii le permit angajatilor religiosi sa munceasca intr-o zi care in mod normal e libera pentru intreaga companie, in schimbul unei zile libere pentru religia lor. O alta varianta pentru programul flexibil este libertatea angajatilor de a face schimb de sarcini in posturi total diferite, astfel incat fiecare sa isi poata satisface propria nevoie de intalni provocari profesionale sau pur si simplu pentru a face cate o schimbare in rutina. Beneficii care fac viata mai usoara O firma de advertising din New York ofera angajatilor o zi de lectii de sofat in poligon cu ajutorul unui asigurator auto. Mai mult decat atat, angajatii primesc consultanta financiara gratuita de la firme care ofera servicii financiare pentru investitii de viitor. O alta firma ofera asistenta legala si protectie impotriva furtului de identitate, potrivit Inc.com.