Motivarea angajatilor cuvantul magic in cadrul oricarei organizatii.

. Managerii vorbesc despre motivarea subalternilor, angajatii vorbesc despre ce anume le lipseste pentru a fi mai motivati s.a.m.d. In cele din urma, ca este vorba de implicare in activitate, de entuziasm, de finalizarea proiectelor, de placerea cu care ne desfasuram activitatea sau orice altceva care ne ofera bucuria de a merge la munca, asta se numeste motivatie. Suntem tentati, de cele mai multe ori, sa credem ca este suficient sa le oferim angajatilor un salariu pentru a se implica in activitatile lor. Sau prime de sarbatori. Sau bonuri de masa si alte bonusuri. Am auzit frecvent probleme de genul le -am dat angajatilor mei prime, excursii la munte, carti si cd-ri si tot degeaba, ca nu au fost mai implicati in munca lor Este un exemplu clasic de nemultumire care ne duce cu gandul dincolo de implicatiiile banesti care, desigur, au rolul lor si consecinte benefice asupra oamenilor. Dar, dincolo de stimulentele financiare oferite angajatilor exista o latura subtila a motivatiei, atat in munca noastra, cat si in viata de zi cu zi. Si aceasta tine de comunicare. De cat de mult si de bine sti sa asculti, sa oferi si sa primesti feedback, sa identifici care sunt factorii care declanseaza motivatia celorlati si sa ii valorifici, sa descoperi care sunt nevoile de recompense ale angajatilor, ce i-ar bucura pe ei sa primeasca, fara a te gandi ce iti place tie. Identifica, intr-o prima instanta, daca performanta scazuta este cauzata de competenta profesionala scazuta (cunostinte de specialitate, experienta, abilitati) sau motivatie scazuta, printr-o serie de intrebari care te ajuta sa clarifici acest aspect. De exemplu, poti sa verifici cum a rezolvat sarcini similare in trecut, daca exista un anumit progres in realizarea sarcinii, daca standardele de performanta sunt clare si cunoscute, daca recompensele sunt corelate cu performanta si cu tipul de angajat etc. O alta situatie cu implicatii in motivatie este cea legata de contractul psihologic dintre angajat si angajator. Adica acele asteptari impartasite de ambele parti: ce astept eu, ca angajator, de la tine, ca angajat si viceversa. Care ar fi implicatiile aspura motivatiei? Simplu: un contract psihologic nerespectat duce la indiferenta, la initiativa scazuta, la neimplicare in activitate. Cum remediem situatia? Prin feedback (alt cuvant magic despre care am discutat intr-un articol anterior) clar si corect, prin discutii directe si clarificarea asteptarilor, prin corelarea vorbelor cu faptele. Ganditi-va care este impactul unui manager care stabileste anumite reguli, propune diverse activitati si strategii de lucru, dar el nu le respecta. Ne dorim ca angajatii nostri sa aiba un bun time management, sa isi organizeze activitatile si timpul cat mai eficient, dar noi intarziem, uitam de sedinte s.a.m.d. Ne dorim ca ei sa aduca idei noi, sa aiba initiative, dar le spunem de fiecare data ce sa faca si cum sa faca. In concluzie, care sunt cauzele unei motivatii scazute? Cand am intrebat o colega ce o motiveaza pe ea la job stiti ce mi-a spus? Sigur nu, dar va spun eu: sa fiu ascultata atunci cand am o parere, nu sa se uite la mine ca si cum nu am nicio valoare. Ma motiveaza cum se uita ceilalti in ochii mei atunci cand stam de vorba. Fara a intra in detalii, mentionez cateva modalitati prin care putem face acest lucru: colaborarea cu o firma de consultanta in domeniul resurselor umane pentru implementarea unor tehnici de evaluare si motivare a personalului;

traininguri de formare pentru responsabilii de personal din cadrul departamentului de resurse umane, pe temele de interes in organizatie; angajarea, in cazul in care nu exista, a unei persoane care sa se ocupe de personalul din organizatie (recrutare, selectie, evaluare, training etc.) si care sa puna bazele unui sistem de evaluare si de identificare a mecanismelor motivationale ale angajatilor; aplicarea de tehnici NLP pentru a identifica si valorifica motivatiile celor din jur, dar si ale noastre.

Motivarea non-financiara a personalului factor de interes in cadrul unei organizatii

Motivation is the fuel, necessary to keep the human engine running. Zig Ziglar Oamenii sunt cea mai important resurs n cadrul unei companii, ca urmare motivaia angajailor este hotrtoare n ceea ce privete succesul sau eecul acesteia, fiind astfel motivul pentru care trebuie s reprezinte o tem de maxim actualitate a managerului. Motivarea non-financiar reprezint integrarea unui sistem de recompens i recunotere (Rewards and Recognition), care nu presupune acordarea direct a unor sume de bani angajatului. Exemple 1. Mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferite variat n functie de performante. 2. Cnd ceva pozitiv se ntampl, scrie un bilet si pune-l ntr-o cutie special (smile box). Cineva va citi cte un billet pe zi/saptaman. 3. Pune o steluta aurit sau un postit cu un mesaj de multumire pe computerul angajatului. 4. Un prnz de ntmpinare pentru colegii nou veniti. 5. Un picnic cu toti colegii din echip este mai mult dect binevenit. 6. Biletele de multumire scrise de mna (managerului)/ alternativ email 7. Anunt n newsletter-ul companiei; 8. Pizza party cu tot departamentul;

9. S citesti scrisori de la clientii multumiti n fata angajatilor. 10. F un sondaj de opinie printre angajati ca s afli ce isi doresc ei n ceea ce priveste atmosfera de lucru. 11. Inghetat/cafea/etc druite de ctre manager personal. 12. Recunoastere one-on-one: ntlnire ntre manager si angajatul de recompensat. 13. ).Pauza de mas mai mare (intr-o singur zi 14. Tricouri cu logo-ul firmei. 15. Ore libere;/ Zile libere 16. Cesti de cafea personalizate. 17. O strngere de mn si o felicitare din partea ta/ a directorului general. 18. Prnzuri sau ntlniri cu echipa n care sunt recunoscute meritele angajatilor. 19. Bilete la film sau la teatru. 20. S dai telefoane acas sa verifici dac familia angajatului este n regul, atunci cnd acesta este plecat ntr-o delegatie. 21. S tratezi persoanele ca pe unele profesioniste dac vrei profesionlism din partea lor; 22. Mici premii oferite public pentru cea mai bun idee, cea mai bun sugestie, orientare ctre client, etc. 23. O sesiune de motivare tinut de managerul firmei (ii invata pe angajati c au ncrederea, abilitatea si oportunitatea de a schimba si mbuntti mediul personal si profesional). 24. Premii anuale care sa poarte numele unor angajati care au fcut ceva memorabil. 25. Un simplu Multumesc! sau Bravo!, are un efect magic. 26. Flori sau bomboane nsotite de o felicitare din partea managerului. 27. ntlniri cu toti colegii n afara locului de munc, ntr-un spatiu mult mai relaxant (ex: munte, o pdure, un lac, etc.). 28. Prnzuri cu toat echipa unde s se discute orice n afar de lucruri legate de serviciu. 29. Felicitri cu ocazia zilelor de nastere. 30. O echip care, folosind un buget redus, s se ocupe de motivarea angajatilor. 31. O cin platit de firm cu absolut toti angajatii firmei. 32. Flexibilitate n ceea ce priveste alegerea perioadei de concediu pentru un angajat care a avut rezultatele cele mai bune sau a depsit target-ul. 33. Apreciere spontan: un post-it pe care s scrie Felicitri! pe parbrizul masinii. 34. Bilete la un meci de fotbal. 35. Un premiu trimestrial pentru cea mai bun participare/cel mai punctual angajat (premiul ar putea fi cteva ore libere). 36. Un premiu anual pentru cel mai punctual angajat (ex:un pix personalizat, o diplom); 37. O sedint de masaj. 38. Prietenul secret: de la angajat la angajat, acestia isi fac cadouri periodice care s aminteasc de evenimentele personale din viata angajatilor. 39. Las-i pe angajati s plece mai devreme de la serviciu dac si-au atins sau depasit target-ul zilnic. 40. Adu ceva din vacant pentru angajatii ti. 41. Afiseaz o scrisoare de multumire a unui client. 42. Trimite-i o scrisoare de multumire sotului sau sotiei unui angajat pentru a-i multumi pentru sprijinul pe care i l-a acordat partenerului n ceea ce a interprins; 43. Organizeaz pe zile muzica la birou (fiecare angajat, prin rotatie este disk jokeul zilei)) 44. Fii creativ n legatura cu zilele de nastere a angajatilor: n loc de baloane si prjituri ca si

cadou, comploteaz cu echipa ca s faceti cadouri mai frumoase, personalizate si mereu altele. 45. Nu tolera brfa; ncurajeaz atitudinile pozitive. 46. Carti de vizit personalizate cu porecle. 47. Mergeti mpreun cu toti angajatii la un restaurant si nchinati un pahar de vin n cinstea tuturor angajatilor, numind meritele pe care le are fiecare n echip. 48. n cinstea unui obiectiv atins sau a unui rezultat foarte bun, cumpar un obiect (destul de mare; ar putea fi o sticl de vin sau un tricou, etc.) pe care s semneze toate persoanele care au lucrat la respectivul proiect. Puneti-l la loc de cinste, astfel nct angajatii s il poat vedea si s isi aminteasc cu plcere de rezultatele pe care le-au obtinut la respectivul proiect. 49. Cafea/ceai gratis pentru angajati n zilele friguroase, sau buturi rcoritoare n zilele caniculare invocnd un rezultat bun pe care l-au avut; acestea au un efect mult mai bun dac sunt servite de manager. 50. F-ti ntotdeauna timp s-ti feliciti si s-ti ncurajezi echipa. 51. D feedback zilnic n legatur cu performanta angajatilor. 52. Recunoaste n public meritele unui angajat. 53. F publice feedback-urile pozitive ale clientilor. 54. Ca semn de recunoastere, dati angajatilor produse ale firmei. 55. Can de cafea personalizat (porecla, Angajatul lunii Decembrie, etc.). 56. Calendar anual cu toti angajatii Companiei. 57. ntmpin ntr-o dimineat angajatul sau angajatii care au avut rezultate deosebite cu o can de cafea de care s fie legate niste baloane. 58. Tricouri comemorative (care s aminteasc de un anumit proiect, de un anumit rezultat). 59. Un buchet de flori care s plece de la manager ctre un angajat care a avut rezultate foarte bune n ultima perioad. Acest angajat va pstra buchetul de flori timp de o or, dup care l va da mai departe unui coleg care consider el c il merit si tot asaAcest procedeu poate continua att de mult timp ct florile rmn proaspete. 60. Scrie cte trei lucruri pe care le apreciezi la membrii echipei tale si d-le aceste notite personal. 61. ncurajati fiecare department s aib propriul lui program de recunoastere. 62. Gseste ct mai multe motive ca s srbtoriti si s iti faci colegii s simt atmosfera plcut de la serviciu. 63. Pizza gratis pentru o anumita persoan sau pentru un departament la depsirea target-ului; 64. ntlniri cu toti angajatii companiei, unde s se prezinte slide show-urii cu poze ale angajatilor si poze legate de rezultatele lor, pe fundal muzical (functioneaz pentru empowerment); managerul firmei felicit persoana/persoanele, echipa/echipele care au avut rezultate bune. 65. Trebuie s recunosti si s recompensezi si imbuntirile angajatilor, nu doar nalta performant. 66. Atunci cnd vezi ceva care nu functioneaz, dac nu ai timp s te ocupi, noteaz-ti! 67. Cultura organizational: n ce mediu a lucrat? Relaxant, intens, stresant 68. Cum poti s-i atragi pe cei mai buni? Fiind cel mai bun! 69. Dati-le oamenilor ce se asteapt si ceva n plus! 70. Unii angajati au memorie selectiv! Lum notite si faceti o copie pe care i-o nmnati 71. Este posibil orice versus nu sunteti n stare! Se poate! 72. Sinergia echipei: inamicul comun, teluri comune, srbtorirea victoriilor, 73. Degeaba ai usa deschis, dac nu ai si mintea deschis (judec problema, nu persoana).

74. Pstrarea informatiei reprezint o surs de putere, dar nu una motivatoare! 75. Cereti ajutorul! Orice prost poate critica, condamna sau se poate plange! 76. Nevoia emotional, primeaz oricrei nevoi! Oamenii vor s fie doriti, apreciati, respectati si necesari. 77. Hotia cea mai mare este lenea excesiv; cnd cineva este excesiv de lenes asteapt-te ca ceilalti angajati s fie demotivati. Prin urmare nu tolera lenea. 78. Motivare: normare .... sau mai bine, repere! 79. Nu acorda premii fixe ntotdeauna; acord si variante cnd este posibil! 80. Sabotori externi, mesaje negative! Mesaje negative ... contrabalanseaz-l cu o vorba buna! atitudine pozitiv! 81. Dac tu crezi c poti, atunci poti; dac tu crezi ca nu poti, atunci nu poti! Ajut-i pe oameni s poat! 82. Angajatii, inainte de toate vor s stie ct de mult v pas de ei, nu ct de multe stiti! Cum aplici aceste idei? Nici o idee nu functioneaz oricum si oriunde. Cnd una dintre idei nu functioneaz, ncearc alt idee. Aceste idei nu se bag pe gt angajatilor. Chiar dac foarte multe dintre ele sunt foarte bune, au fost testate n companii. Este nevoie de tact si diplomatie pentru a le pune n practic. Ideile sunt n esent lucruri mici care cu timpul pot duce la efecte spectaculoase. Nu exist o retet standard privind forma de aplicare a lor, aceasta este aleas de manager n functie de mediul organizational. Politicile motivaionale, financiare i non-financiare, nu trebuie concepute n mod izolat ci n acord cu celelalte politici ale companiei i cu obiectivele prestabilite. Analiza implementrii acestora nu se va limita doar la o perioad scurt de timp, ci va lua n calcul efectele produse de acestea pe un orizont temporal mai lung. Avnd n vedere c, fiecare persoan este motivat de lucruri diferite, n functie de circumstanele individuale i de situaia n care se gsete la un moment dat, managerii trebuie s fie capabili s identifice factorii motivaionali care s se plieze pe dorinele i nevoile acestora. Politica de motivare non-financiar trebuie s stimuleze recunoaterea nu doar pe vertical, ci i pe orizontal (manager-angajat i angajat-angajat). Acest sistem va avea un efect pozitiv dac managerul va implica angajaii n crearea grilei de evaluare, dup care se va face recompensarea personalului din cadrul firmei, constientizndu-le astfel angajatilor importana lor n cadrul echipei i a companiei. n funcie de mai multe criterii se poate face o clasificare a motivaiei, ns cea mai revelant este aceea care face diferena dintre motivarea pozitiv i motivarea negativ. Principalii factori motivaionali premiali utilizai n cadrul unei companii sunt:

realizarea profesional; un climat organizaional plcut; munca interesant;

dezvoltarea profesional; recunoaterea contribuiilor profesionale; respectul i un anumit statut oferite de natura postului.

Motivarea negativ este generat de factori motivaionali aversivi, care induc sentimente i reacii negative cu privire la postul ocupat n cadrul companiei. Principali factori sunt:

apariia impresiei de inechitate ; politicile i procedurile de control (liste ntregi cu reguli, reguli care nu sunt necesare); relaiile colegiale/ierarhice; statutul individual pe care l confer o anumit poziie n companie; nivelul sczut al salariului/reducerea salariului; nesigurana locului de munc; influena serviciului asupra vieii personale (timp liber versus timp ocupat).

Motivarea non-financiara vs. Motivarea financiara n procesul de decizie privind acceptarea unui loc de munc, att motivarea non-financiar ct i motivarea financiar au un rol determinant. Acestea contribuie la dezvoltarea angajatului ntruct ambele l pun pe acesta n situaia de a furniza performan. Este clar c, n cadrul unei companii, care i dorete performan, nu puteam aveam doar un singur tip de motivaie, dar n comparaie cu motivarea financiar, cea non-financiar prezint o serie de avantaje:

costuri reduse; are un efect mai puternic i rmne ntiprit mai mult timp n mintea angajatului deoarece face apel la starea emoional a acestuia; se poate aplica pe o perioad mai lung de timp; dac este ntrerupt nu genereaz resentimente n rndul celor vizai; promoveaz apartenena la echipa respectiv; crete fidelitatea angajatului fa de companie.

Modul de aplicare a motivaiei non-financiare Relaia dintre angajat i angajator constituie un factor de maxim motivare pentru angajat. Metodele motivaionale utilizate de catre un manager, prin care s arate c i pas de angajaii si, sunt urmtoarele (fr a se limita la acestea):

o comunicare eficace: o ascultare activ a managerului la mesajele transmise de ctre interlocutor, urmat de un feedback clar din partea acestuia; feedback pozitiv (recunoaterea meritelor): laud n public i corecteaz n privat; extinderea/mbogirea postului: remarcarea din partea managerului a potenialului fiecrui angajat i ncurajarea dezvoltrii acestora; managementul prin obiective: participarea n comun la stabilirea obiectivelor, realizarea acestora precum i evaluarea performaelor fiecrui angajat;

cercurile calitii: managerul le propune angajaiilor s constituie echipe pentru a furniz soluii n rezolvarea unei probleme ce privete calitatea produsului; claritatea sarcinilor: managerul trebuie s ofere suficiente informaii referitoare la sarcinile trasate, pentru ca angajaii s nteleag ce se dorete de la ei; Delbecq: maximizarea participrii membrilor grupului pentru obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme; Brainstorming i/sau Brainwriting: tehnici specifice de grup menite s genereze o gam variat de idei pentru rezolvarea unor probleme; delegarea: managerul poate s mputerniceasc o persoan/un grup de persoane, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unui proiect.

La nivelul unei companii, aplicarea practic a motivaiei non-financiar, poate s aduc urmatoarele rezultate:

identificarea factorilor motivaionali caracteristici angajailor din cadrul societii, viznd creterea performanelor profesionale; alinierea obiectivelor individuale la obiectivele generale ale societii i stabilirea modalitilor prin care acestea vor fi realizate; cultivarea spiritului de coeziune, apartenen i responsabilitate comun pentru succesul sau insuccesul echipei; mpingerea personalului spre aciune, n perioadele de vrf sau n momentele critice ale companiei, cnd se simte nevoia de for suplimentar i bugetul companiei nu permite angajarea de personal suplimentar; determinarea angajailor de a se implica n realizarea obiectivelor de dezvoltare ale companiei i contientizarea acestora de rolul pe care l au n cadrul acesteia; diminuarea fluctuaiei de personal din funciile cheie ale companiei i creterea leialitii fa de aceasta; un mediu de business competitiv prin dezvoltarea dorinei de reuit a personalului; creterea calitii produselor/serviciilor oferite, implicit a vnzrilor, fr a fi nevoie de suplimentarea costurilor de producie i a cheltuielilor de marketing; mbuntirea imaginii externe i interne a companiei i cldirea unui climat intern de valorizare a muncii bine fcute.

Tehnicile motivaionale, indiferent de modul de clasificare sau de folosire a acestora, pleac de la urmtoarea premis: cu att mai mari vor fi sentimentele de apartenen i de implicare n cadrul acelei firme, cu ct sunt mai mari responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat personalului. . Baza motivrii poate fi mprit n dou pri; extern i intern. Cea extern vine din exterior (concuren acerb, evaluare etc.). Cea intern vine din interior (pasiune, provocri, interes, etc.). Motivarea intern ar trebui susinut mai mult, pentru c dureaz mai mult i genereaz angajament. Stimularea motivarii angajatilor

Imbunatatirea rezultatelor firmelor si ale institutiilor trebuie sa aiba in vedere stimularea motivatiei angajatilor care reprezinta un proces intern, individual ce mobilizeaza, directioneaza si sustine un anume comportament al acestora. Motivatia practic inseamna ca managerii sa coreleze nevoile, aspiratiile si interesele angajatilor cu indeplinirea obiectivelor, exercitarea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor stabilite. Motivatia angajatilor prin salarizarea mai buna a acestora reprezinta cel mai puternic mijloc de stimulare si de aceea utilizarea defectuoasa a lui conduce la insucces. Asadar, performantele tinta ale angajatilor trebuie sa corespunda sarcinilor si obiectivelor de indeplinit, corelate fiind cu salariul fiecarui angajat in parte.

Strategii in motivarea angajatilor Deciziile care privesc motivarea angajatilor trebuie privite strategic. Strategiile in acest domeniu este necesar sa aiba ca obiectiv principal determinarea angajatilor sa se implice si sa depuna toate eforturile pentru obtinerea de performante inalte la nivelul firmei si al institutiei. Dupa modul cum este conceputa si aplicata strategia de motivare a angajatilor se identifica importanta activitatilor desfasurate si se estimeaza performantele pe care managerii doresc sa le realizeze. In vederea obtinerii adeziunii si implicarii angajatilor, managerii trebuie sa asigure un sistem de motivare a muncii, bazat pe recompense atat financiare, cat si intrinseci. Un sistem de motivare bine gandit este necesar sa aiba in vedere: cultura firmei si a institutiei, modelele com-portamentale existente, prioritatile angajatilor si facilitatea de aplicare. In cadrul firmelor si al institutiilor poate fi adoptata una din cele doua proceduri posibile de motivare a angajatilor: salarizarea in raport de postul ocupat si salarizarea in raport de performanta. - Salarizarea in raport de postul ocupat. Se considera ca toti angajatii contribuie la realizarile firmei sau ale institutiei, ei trebuind sa fie recompensati in mod egal, sub forma unui procent adaugat la salariul de incadrare (stimulent). In acest caz, creste-rea salariilor este legata mai mult de cresterea costului vietii si nu de performanta individuala sau generala, de ansamblu, a unitatii. - Salarizarea in raport de performanta. Se are in vedere cuantificarea precisa a rezultatelor obtinute si sistemul de recompensare se bazeaza strict pe evaluarea rezultatelor fiecarui angajat, respectiv angajatii cu performante mai bune vor beneficia de cresteri salariale mai mari decat cei cu performante slabe. Bonusurile acordate pot fi individuale, pe colective de angajati, pe firma sau institutie sau sub forma mixta.

Pentru a fi eficient, un sistem de motivare a angajatilor trebuie sa isi propuna urmatoarele: sa asigure recunoasterea angajatilor care au o contributie deosebita si care ii incurajeaza si pe ceilalti sa se perfectioneze; sa evidentieze aprecierea fata de performantele superioare; sa asigure avantaje maxime de pe urma sistemului de motivare aplicat si sa evidentieze ori de cate ori este cazul pe acei angajati cu rezultate foarte bune; sa diversifice modalitatile de motivare a angajatilor pe perioada anului, in raport de rezultatele generale; sa convinga conducerea ca diversitatea formelor de motivare mareste inovarea si cresterea productivitatii muncii individuale; sa imbunatateasca moralul angajatilor prin utilizarea obiectiva a recompenselor; sa stimuleze modelele de angajati pe care conducerea doreste sa fie urmate in continuare de catre intregul personal; sa se asigure ca angajatii evidentiati ca urmare a rezultatelor remarcabile obtinute, beneficiaza de respect si recunoastere din partea colegilor lor. Asadar, daca salariul are capacitatea de a satisface o diversitate de nevoi individuale, atunci el are o valenta mare si trebuie sa constituie un motivator real in masura in care este corelat direct cu rezultatele individuale. Numai in acest context se creeaza in cadrul firmei si al institutiei un climat motivational puternic, ceea ce va oferi angajatilor multiple satisfactii. Un angajat ofera firmei sau institutiei o serie de elemente cum sunt: nivelul de pregatire profesionala, abilitati, competente, experienta practica, eforturi, productivitate si altele asemenea, iar in schimb firma sau institutia ii acorda: salariu, recompense, recunoastere, prestigiu, stima, realizare. Angajatii compara raportul personal dintre oferta si venituri cu cel al altor persoane cu pozitii relativ similare. In cazul cand constata inechitate intervin pentru a isi recupera din drepturi ceea ce displace conducerii. De aceea, echitatea din punct de vedere procedural trebuie perceputa de manageri ca fiind corectitudinea si obiectivitatea politicilor, tehnicilor si procedurilor de motivare a angajatilor.
Factori care cresc motivarea angajatilor Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfactie suplimentara pe care o cauta angajatii in munca. Acesti factori se orienteaza in special asupra continutului posturilor ocupate de angajati si, atunci cand sunt prezenti, satisfactia in munca a angajatilor tinde sa creasca.

Principalii factori motivatori sunt: salariu potential bun; un pachet atractiv de beneficii (facilitarea unor imprumuturi, calatorii in strainatate etc.); atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea si autonomia pe post; recunoasterea de catre conducerea organizatiei si de catre colegi a succeselor in munca; dezvoltarea profesionala. Acesti factori difera de la un angajat la altul si de la un moment la altul. De obicei, ceea ce a motivat in trecut un angajat nu il mai motiveaza in prezent. Nivelul salariului este vazut ca o masura a importantei in organizatie a unui angajat (statutului atasat muncii sale). Mai ales pentru angajatii de la nivelurile ierarhice joase (muncitori, functionari), principala sursa de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. Banii nu trebuie insa supraestimati ca factor motivator. Ideea ca banii motiveaza, ca oamenii muncesc doar pentru bani, nu este intotdeauna adevarata. Un salariu prea mare nu asigura intotdeauna o crestere a motivarii angajatilor. Un angajat care ocupa un post total neinteresant sau care presupune conditii de lucru riscante va fi mai degraba motivat de o imbunatatire a sigurantei postului decat de o crestere salariala. In plus, peste un anumit nivel (in special in cazul salarizarii personalului de conducere), suma de bani primita inceteaza sa mai constituie principala preocupare, ci mai degraba cat de placuta este ziua de lucru si cum pot fi cheltuiti mai bine banii castigati. Acolo unde salariul inceteaza sa mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare a efortului in munca. Daca rezultatele sale si ale organizatiei il indreptatesc pe un angajat sa anticipeze o crestere salariala mare, iar cresterea este sub asteptarile sale, el se va simti demotivat. O crestere salariala nu va reusi sa motiveze prea mult daca se stie ca li s-a marit salariul tuturor angajatilor (inclusiv celor care nu au avut performante bune). Desigur, lipsa acestei cresteri ar fi provocat o mare insatisfactie angajatilor, dar acordarea ei nu asigura cresterea satisfactiei lor.

Dupa o crestere salariala mai mare, exista desigur o dorinta a angajatului de a- si imbunatati performantele, dar curand aceasta se estompeaza. In general angajatii se obisnuiesc repede cu noul nivel salarial si au tendinta de a-l percepe ca fiind normal.
Postul in sine poate oferi cele mai importante si motivante recompense. Nu subestimati puterea motivationala de a sti cum sa faci bine un lucru si de a-l face bine. Iata de ce instruirea este un factor motivator puternic. Cu cat angajatii sunt mai instruiti, cu atat ei au mai multe posibilitati de a avea performante bune in munca si, implicit, de a fi motivati. Urcarea intr-o ierarhie ( promovarea) este o forma de recunoastere a dezvoltarii profesionale si il motiveaza pe cel promovat. In schimb, nepromovarea unui angajat care a steapta acest lucru si care este recunoscut de colegii sai ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar. Unii manageri incearca sa stimuleze performantele subordonatilor pomenindu-le insistent de posibilitatea promovarii lor in conditiile unor rezultate bune in munca. Pentru a avea insa un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie sa fie perceputa de angajat ca fiind realista.

ATENTIE!

Stabilirea vechimii in organizatie drept criteriu esential de promovare conduce la anularea promovarii ca factor motivator pentru cei abia veniti in firma. Oferiti angajatilor posibilitatea de a se dezvolta profesional. Puneti la dispozitia lor un program de instruire adecvat, facilitati participarea lor la cursuri de perfectionare, cooptati-i in cadrul unor proiecte de lucru care sa-i atraga si sa le solicite potentialul de care dispun. Indeplinirea unei sarcini il motiveaza pe angajat sa incerce obtinerea altor succese si in continuare. Esecul descurajeaza, de aceea e necesar ca obiectivele sa fie realizabile. Obtinerea unor rezultate bune motiveaza, dar recunoasterea performantei realizate si recompensarea ei corespunzatoare sunt adevaratii factori motivatori. Uneori un simplu multumesc este de-ajuns! Dimpotriva, o reusita in munca ramasa nerecompensata demotiveaza. Angajatul gandeste in astfel de situatii: Se pare ca nu exista nici o diferenta intre a face ceva bine si a face prost. Atunci ce sens are sa ma mai straduiesc sa fac ceva bine? . Fiecare angajat prefera sa controleze modul in care isi desfasoara activitatea, precum si deciziile pe care le ia, si sa fie raspunzator pentru rezultatele sale. Daca membrii unei echipe au responsabilitati individuale, munca lor va fi mai eficace. Lipsa responsabilitatilor individuale va permite ca, in cazul unui esec, vina sa fie aruncata asupra celorlalti membri ai echipei.

Scopul training-ului si perfectionarii.

Calitatea angajatilor si perfectionarea lor prin training si educatie sunt factorii cei mai importanti in stabilirea unei profitabilitati pe termen lung pentru firmele mici. Daca angajezi si mentii angajati buni, este o politica buna sa investesti in perfectionarea abilitatilor lor, pentru a le mari productivitatea. Cateodata se considera ca training-ul se aplica doar noilor angajati. Aceasta este o greseala pentru ca training-ul permanent pentru angajatii curenti ii ajuta sa se adapteze la cerintele care tin de schimbarea rapida a sarcinilor de lucru. Motivele pentru sublinierea importantei perfectionarii personalului se refera la: Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci cand este nevoie de inlocuitori pentru membrii personalului care pleaca sau care urca pe scara ierarhica in organizatie. Sporirea abilitatii companiei de a adopta si a folosi instrumente tehnologice noi prin informarea suficienta a personalului pe aceasta tema. Construirea unei echipe mai eficiente si foarte motivate care sa sporeasca pozitia competitiva a companiei si sa ridice moralul angajatilor. Asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe.

Cercetarile au aratat care sunt beneficiile specifice pe care o firma mica le poate dobandi prin training-ul si perfectionarea personalului sau, iar acestea implica: Cresterea productivitatii. Reducerea ratei de inlocuire a angajatilor. Cresterea eficientei, care are ca efect castiguri financiare sporite. Scaderea nevoii pentru supraveghere. Angajatii dobandesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate si bunastare ca urmare a a faptului ca se simt mai utili firmei si societatii. In general vor primi o parte mai mare din beneficiile materiale obtinute de pe urma cresterii productivitatii. Acesti factori le ofera un sentiment de satisfactie datorita indeplinirii obiectivelor companiei si a celor personale. Conceptul de training Definitiile date conceptului de "training" sunt variate pentru ca si specialistii care le-au emis sunt diferiti. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris ca fiind un proces sistematic de dobandire de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Pentru a intelege mai bine termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea individului, este necesar sa vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare. Spre deosebire de training, care este oportunitatea oferita unui individ de a invata, dezvoltarea reprezinta rezultatul pe termen lung a actiunilor de invatare. De aceea, denumiri ca "departamentul de training" sau "managementul training-ului" au fost inlocuite cu "departamentul de dezvoltare a resurselor umane" sau "managementul dezvoltarii". Noua terminologie reflecta schimbarea orientarii dinspre proces (training) catre rezultat (dezvoltare). Invatarea, pentru ca am vorbit si despre ea, este o permanenta schimbare relativa a cognitivului (ex. intelegere si gandire) care rezulta din experienta si influenteaza comportamentul. Educatia este diferita de training si dezvoltare prin setul de cunostinte, abilitati si atitudini care, in cazul ei, sunt de natura mai generala. Ea se poate realiza atat prin actiuni de invatare in afara companiei, dar si in companie (ex. un curs de limbi straine platit de companie). Pentru a integra mai bine aceste concepte este util sa discutam despre training, dezvoltare si educatie din punct de vedere al aportului lor la viata profesionala a unui individ. Astfel, la modul simplist, spunem ca:

training-ul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe un post, dezvoltarea reprezinta o premisa a promovarii lui, educatia sprijina un individ sa reuseasca in cariera, indiferent de domeniul de activitate.

Beneficiile training-ului Beneficiile universal recunoscute ale training-ului sunt

cresterea eficientei cresterea satisfactiei clientilor cresterea satisfactiei si moralului angajatilor

Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare imbunatatirii performantei postului. Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate), atunci cand raspunde, in egala masura, nevoilor organizatiei si ale angajatului.

Dezvoltarea personalului din organizatie

Posted by georgiana1986 1 mai 2013 Scrie un comentariu

Dezvoltarea angajatilor dintr-o organizatie este necesara pentru: -perfectionarea acestora in vederea cresterii randamentului -dezvoltarea potentialului resurselor umane -definirea traseului de dezvoltare a carierei -determinarea tipurilor de posturi prin analiza si descriere -evaluarea potentialului individual al postului -determinarea numarului de ocupanti pentru desfasurarea in bune conditii a activitatii Din punct de vedere al companiei, necesitatea dezvoltarii carierei cuprinde stabilitatea si loialitatea angajatului, motivarea performantei (banii nu mai reprezinta o motivatie sigura pentru mentinerea performantei)

Eliade Rotariu: Solutii practice pentru dezvoltarea personalului

. Eliade Rotariu este Director general in cadrul companiei De KLAUSEN si a acumulat o experienta de peste 15 ani in training, avand mai mult de 5000 de ore sustinute. Are experienta practica manageriala si de vanzari in companii romanesti si multinationale. A condus echipe de zeci de persoane in firme de top, gestionand bugete de milioane de euro. Dezvoltarea personalului a devenit o adevarata provocare pentru organizatii si directorii de Resurse Umane, in conditiile in care bugetele alocate au fost comprimate datorita crizei. Un buget redus nu trebuie sa echivaleze cu renuntarea la dezvoltarea personalului. Deseori, in procesul de reducere a costurilor, limitarea bugetului HR este printre primele actiuni. Paradoxal insa, realitatea cu care se confrunta organizatia arata necesitatea dezvoltarii capitalului uman datorita cerintelor noi ale pietei si schimbarilor multiple si rapide la care angajatii trebuie sa se

adapteze. Astfel, oamenii de ieri, fara abilitati si cunostinte aliniate la cerintele actuale, pot deveni o adevarata frana in dezvoltarea sau adaptarea firmei. Doua exemple de solutii practice cu buget redus sunt:
1. Transferul responsabilitatii educatiei la nivel intern, catre manageri si/sau persoanecheie (de ex. traineri interni, formatori, mentori, etc.). Apar astfel conditii care sa favorizeze diseminarea cunoasterii in organizatii. Pentru rezultate optime, este necesara punerea la punct a unui sistem cadru riguros de desfasurare si urmarire a activitatii, deoarece intervine inertia si persoanele implicate isi pot pierde usor energia. Folosirea unor specialisti sau consultanti e binevenita, pentru a mentine calitatea la nivel ridicat (exista tendinta de a bifaactivitatea, insa concentrarea asupra numarului celor instruiti poate fi in detrimentul calitatii acestui act). 2. Sistem eLearning intern, cu monitorizarea timpului de invatare, cu studii de caz relevante si activitati de impartasire a experientelor si/sau workshopuri de recapitulare/consolidare.