Procesul de recrutare şi selecţie

“Pentru a atrage cele mai valoroase resurse umane existente în cadrul pieței, o
organizație modernă trebuie să-și definească o politică de recrutare și selecție. O
astfel de politică arc ca scop recrutarea și selectarea unor persoane cu competențe
superioare și cu un grad mare de adecvare la posturile de muncă oferite.
Obiectivele unei politici de recrutare și selecție care să asigure organizației
personal cu înaltă productivitate vor fi următoarele: (Armstrong, 1991)
§ atragerea, selecția și obținerea atașamentului total din partea celor mai buni
candidați.
§ tratamentul egal, consecvent și corect pentru toate persoanele aflate în postura
de candidați pentru un anumit loc de muncă,
§ utilizarea celor mai moderne tehnici de recrutare și selecție a resurselor umane,
§ încurajarea dezvoltării individuale a personalului existent în cadrul organizației,
§ armonizarea politicilor de recrutare cu strategia generală a organizației,
§ respectarea reglementărilor legale referitoare la egalitatea de șanse în ceea ce
privește recrutarea și selecția personalului.
Cea mai valoroasă resursă a unei organizații este o forță de muncă
experimentată, calificată și motivată. De aceea recrutarea și selecția este
fundamentală pentru succesul unei organizații. Efectele absenței sau incoerenței
unei politici de recrutare și selecție a personalului pot fi:
o rate mari de absenteism, o productivitate mică, o relații de muncă conflictuale, o
moral scăzut,
o grad redus de satisfacere a clientului.
Politica de recrutare și selecție va fi detaliată într-o scrie de proceduri f ri\inc
modalitățile în care se realizează:
§ activitatea de analiză a necesarului de resurse umane;
§ procesul de recrutare a resurselor umane;
§ procesul de selectare a celor mai buni candidați.” (CLAUDIU GEORGE
BOCEAN, 2012 ,pp63)

1
“Definirea cerinţelor

Numărul şi categoriile de persoane necesare trebuie specificate în programul de

recrutare, care derivă din planul de resurse umane. În plus, vor exista cereri de
înlocuire sau de ocupare a unor posturi noi, iar aceste cereri trebuie verificate pentru
a avea siguranţa că sunt justificate. Uneori, trebuie să se verifice m mod special
dacă înlocuirea cerută chiar este necesară sau dacă specificaţia gradului ori tipului
de angajat este cea corectă. Cerinţele referitoare la posturi se stabilesc prin
descrierea postului şi specificaţia de personal (specificaţia condiţiilor pe care trebuie
să le indeplineasci ocupantul postului). Aceste două documente furnizează
informaţiile de bază necesare pentru a redacta anunţul de angajare, a informa
agenţiile sau consultaţii de recrutare şi a-i evalua pe candidaţi. Un profil de rol care
să enumere cerinjele de competentă, aptitudini, studii şi experienţa profesională,
furnizează criteriile pe baza cărora trebuie evaluaţi candidaţii în cadrul interviului sau
cu ajutorul testelor psihologice.

Descrierea postului

O fisă de descriere a postului indica detaliile de bază ale postului, definind

relaţiile de sub- ordonare, obiectivul general al postului, principalele activititati sau
sarcini îndeplinite şi orice alte cerinţe sau particularităţi speciale. Strict în scopuri de
recrutare, se pot oferi şi informaţii referitoare la posibilităţile de formare şi dezvoltare
profesională, precum şi la oportunităţile de carieră. Termenii şi condiţiile de angajare
pentru postul respectiv - remunerare, avantaje nesalariale etc. - trebuie şi ele incluse
în fişa postului, la fel şi eventualele cerinţe speciale cum ar fi mobilitatea, deplasările
sau munca în afară orarului uzual.

Specificaţia de personal
O specificaţie de personal, uneori denumită şi specificaţie de recrutare sau
specificaţie a postului, defineşte cerinţele în materie de studii, instruire profesională,
calificări, expe- rienta şi competente personale/cerinţe de competentă, pe care
trebuie să le îndeplinească deţinătorul postului.
O specificaţie de personal poate fi concepută cu următoarele capitole:

2
• competentele personale/cerinţele de competenta - ce trebuie să ştie individul şi ce
trebuie să fie capabil să facă pentru a-i îndeplini rolul, inclusiv eventualele talente
naturale sau aptitudini cerute;
• calificările şi formarea profesională - calificările profesionale, tehnice sau de studii
cerute sau instruirea profesională pe care trebuie s-o fi întreprins candidatul;
• experienta - în particular, categoriile de muncă sau organizaţii; tipurile de rezultate
şi activităţi care ar putea indica probabilitatea de succes profesional;
• cerinţele specifice - ce se aşteaptă de la deţinătorul rolului să realizeze în
domeniile specificate, de pildă să dezvolte pieţe noi, să îmbunătăţească volumul
vânzărilor sau să introducă sisteme noi;
• compatibilitatea cu organizaţia - cultura corporativă (de exemplu: formale sau
informale) şi necesitatea că viitorii angajaţi să fie capabili să muncească în cadrul
acestei culturi;
• condiţiile speciale - deplasări, ore de lucru în afara programului uzual, mobilitate
etc.
• îndeplinirea aşteptărilor candidatului - măsura în care organizaţia poate să
îndeplinească aşteptările candidatului din punctul de vedere al posibilităţilor de
carieră şi formare profesională, siguranţa locului de muncă etc.

Planul în şapte puncte

Planul în şapte puncte se referă la următoarele aspecte:

1. Atributele fizice personale - starea de sănătate, constituţia fizică, înfăţişarea,
ţinuta şi modul de exprimare;
2. realizările personale - studii, calificări, experienţă,
3. gradul general de inteligenta - capacitatea intelectuală fundamentală ;
4. aptitudinile speciale-spirit tehnic,dexteritatemanuala, uşurinţă în mânuirea
cuvintelor sau a cifrelor .
5. interesele - intelectuale, practice, sociale, artistice, pentru activatea fizică;
6. inclintiile- toleranta ,influenţa asupra altora, fermitate, seriozitate, spirit de
independentă;
7. circumstantele- situaţia familială, ocupaţiile membrilor familiei.

Sistemul cu cinci gradatii

Sistemul cu cinci gradaţii se referă la următoarele aspecte:

1. efectul asupra celorlalti- atributele fizce personale, înfăţişarea, discursul

verbal şi felul de a fi ;

2. calificările dobândite – studii, formare vocaţionala, experienţa de muncă;

3
 3. aptitudinile înnăscute – capacitata naturală de a înţelege repede şi de a
învăţa lucruri noi;
4. motivatia-genul de objective pe care şi le fixează individul, consecventa şi
hotărârea în urmărirea lor şi reuşita în a le atinge
5. capacitatea de adaptare- Stabilitatea emoţională, capacitatea de a face
faţă stresului şi de a se înţelege bine cu oamenii din jur.

Atragerea candidaţilor

Atragerea candidaţilor este în primul rând o chestiune de identificare, evaluare şi

utilizare a celor mai adecvate surse de candidaţi la angajare. Totuşi, în cazurile în
care se întâmpina sau se anticipează întâmpinarea unor dificultăţi în atragerea sau
reţinerea candidaţilor, s-ar putea să fie necesară efectuarea unui studiu preliminar al
factorilor susceptibili să-i atragă sau să-i ţină la distanţă pe candidaţi - atuurile şi
deficienţele organizaţiei ca angajator.

Surse de candidaţi

Mai întâi trebuie luaţi în considerare candidaţii interni, chiar dacă unele organizaţii
cu politici foarte ferme de egalitate a şanselor în muncă (adesea organisme ale
autorităţilor locale) insistă că, în procesul de selecţie pentru ocuparea posturilor
vacanţe, candidaţii interni trebuie să fie trataţi pe picior de egalitate cu cei externi.
Dacă nu există persoane disponibile în interiorul organizaţiei, principalele surse de
candidaţi, aşa cum vom vedea mai jos, sunt publicitatea, intenetul şi externalizarea
activităţii de recrutare către consultanţi sau agenţii de specialitate.

Publicitatea

Publicitatea este cea mai evident metodă de atragere a candidaţilor.Totuşi, prima

întrebare care se cere pusă este dacă se justifica realmente publicarea unui anunţ.
Aceasta înseamnă că trebuie studiate mai întâi sursele alternative menţionate mai
sus, pentru a se confirma, de preferat pe baza experienţei, ce nu pot fi utilizate cu
succes în acest scop. Trebuie văzut dacă nu cumva ar fi mai bine să se apeleze la o
agenţie specializată sau la un consultant de selecţie. Alegerea finală se face pe baza
a trei criterii: costul rapiditatea şi probabilitatea de a se obţine candidaţi potriviţi.

4
Principalele tipuri de site-uri dedicate recrutării online sunt:

• Site-uri cu oferte de muncă ;

• Site-uri de agenţie ;
• Site-uri mediatice .

Trierea candidaturilor la angajare

După ce s-a primit un număr suficient de mare de răspunsuri la anunţul de angajar

publicat, succesiunea tipică de etape pentru procesaea şi trierea candidatilot este
după cum urmează:

1. Faceţi o listă cu candidaturile, în cadrul unui tabel de control, menţionând în

dreptul fiecăreia numele candidatului, dată la care s-a primit cererea de
angajare şi ce urmează să se întâmple cu ea(respinsă , în aşteptare, pentru
interviu, pentru listă scurtă, oferta de angajare).

2. Trimiteţi fiecărui candidat o scrisoare standardizată de confirmare a primirii

cererii, cu excepţia cazului în care se poate lua pe loc decizia de respingere
sau invitare la interviu.

3. Ca anexă la scrisoarea de candidature sau la CV, candidatului i se poate cere

să completeze şi şş retumeze un formular de cerere, pe hârtie sau în format
electronic. Astfel, veţi putea să analizaţi calităţile candidaţilor folosind o bază
comună - nu e deloc o treabă usoard să citeşti un teanc întreg de scrisori,
multe dintre ele prost scrise şi nu grozav de bine organizate. Chiar şi CV-urile
se pot dovedi greu de triat, deşi calitatea lor va fi cu certitudine mai bună,
dacă persoana în cauză a beneficiat de serviciile unui consultant de "plasare",
adică un consultant specializat în găsirea unui loc de muncă. Totuşi, pentru a
economisi timp şi a scăpa de multă bătaie de cap, cheltuiala şi iritare, mulţi
angajatori prefera să ia o decizie categorică pe baza scrisorii iniţiate însoţită
de CV, din care rezultă destul de clar dacă persoana satisface sau nu
cerinţele din specificaţie - mai degrabă decât să apeleze la un formular. În
general, se recomandă să fie cerut un CV în cazul posturilor de mai mare
importanţă.

4. Comparaţi datele din candidatura cu criteriile-cheie din specificaţia postului şi

împărţiţi-i pe candidaţi în trei categorii iniţiate: posibili, marginali şi
necorespunzători.
5. Examinaţi atent lista candidaţilor posibili, ca să întocmiţi o listă scurtă pentru
interviu.

5
 Această examinare ar putea fi făcută de specialistul în probleme de personal
sau de muncă, de preferat împreună cu managerul în subordinea căruia se
afla postul. Numărul ideal al candidaţilor de pe listă scurtă ar trebui să fie
undeva între patru şi opt.Mai puţin de patru lasa relativ puţine posibilităţi de
alegere (deşi s-ar putea să vă vedeţi obligat să faceţi aceasta limitare din
cauza unui număr insuficient de candidaturi acceptabile). Peste opt ar
însemna se consume prea mult timp cu intervievarea şi există pericolul de
instalare a efectului randamentelor descrescătoare.
6. Faceţi programarea interviurilor. Timpul pe care trebuie să-l alocaţi pentru
fiecare interviu depinde de complexitatea activităţii postului. Pentru activităţi
destul de rutiniere, aproxima 30 de minute ar trebui să ajungă. Pentu posturi
de mai mare resposabilitate, este nevoie de cel puţin 60 de minute.
7. Invitaţi candidaţii la interviu, folosind o scrisoare standard acolo unde numărul
lor este mare. În această etapă, candidaţilor trebuie să li se ceară să
completeze un formular de candidatura, dacă nu au făcut încă acest lucru.
Există multe argumente, în această etapă, referitor la a le trimite candidaţilor
unele detalii despre organizaţie şi despre postul pentru care candidează,
astfel încât să nu trebuiască să mai consumaţi prea mult timp cu aceste
informaţii în cursul interviului.
8. Analizaţi lista cu restul candidaţilor posibili şi a celor marginali, pentru a hotărî
dacă o parte din ei e bine să fie ţinuţi de rezervă. Trimiteţi-le celor selectaţi ca
"rezerve" o scrisoare standard de "rămânere în aşteptare", iar celorlalţi, o
scrisoare standard de refuz. Aceasta din urmă trebuie să le mulţumească
solicitanţilor pentru interesul arătat şi să-i informeze succint, dar nu prea
brutal, că nu s-au bucurat de succes. O scrisoare tipică de refuz ar putea
arăta cam aşa:

“În legătură cu cererea dumneavoastră de angajare pe postul menţionat mai sus,

am luat în considerare cu multă atenţie datele pe care ni le-aţi trimis. Cu multă
părere de rău, trebuie să vă informăm că am decis să nu vă invităm să participaţi
la un interviu. Dorim să vă mulţumim pentru interesul arătat faţă de oferta
companiei noastre.”

Formularele de candidatura

Formularele de candidatura stabilesc, într-un format standardizat, informaţiile

care trebuie obţinute în legătură cu candidaţii. Aceste formulate asigura un cadru
structural pentru alegerea candidaţilor de pe listă scurtă, pentru interviu în sine şi
pentru acţiunile ulterioare acceptării: oferta de angajare şi completarea evidentelor
de personal.

6
 Tipuri de interviu:

· Interviuri individuale

· Comisii interviu

· Comisii selecţie

Calificările

Institutul Autorizat de Personal şi Dezvoltare a apreciat că unui din opt candidaţi la

angajare îşi exagerează sau îşi descriu în mod fals cnlificarile. Dacă existenţa unei
calificări este o cerinţă obllgatorie pentru ocuparoa unui post, întotdeauna merita
efortul să se facă o verificare la institulia de învăţământ în cauză sau să i se ceară
candidatului să prezinte avantajele şi dezavantajele interviurilor dovada sub forma
unui certificat sau a unei diplome.

Avantajele interviurilor ca metodă de selecţie sunt următoarele:

· oferă intervievatorilor posibilitatea să pună întrebări de detaliu despre

experienţa candidaţilor şi să cerceteze în ce măsură competentele
candidaţilor corespund celor cerute pe post;
· permit intervievatorilor să descrie postul (o "prezentare preliminară realistă
a postului") şi organizaţia mai în amănunt, sugerând câteva din condiţiile
contractului psihologic;
· oferă candidaţilor ocazia de a pune intreari despre post şi de a clarifica
aspectele re- feritoare la formarea profesională, perspectivele de carieră,
organizaţie în sine şi ter- menii şi condiţiile contractului de muncă;
· permit să aibă loc o întâlnire direct personală, fataa în faţă, astfel încât
intervievatorul să poată aprecia cam cât de bine se va încadra candidatul
în contextul organizaţiei şi cam ce impresie vă face în calitate de coleg de
muncă;
· oferă candidaţilor aceeaşi posibilitate de a aprecia organizaţia, pe
intervievator şi postul în discuţie.

Dezavantajele interviurilor sunt:

· le poate lipsi validitatea ca mijloc pertinent de previzionare a performanţei

viitoare, şi fidelitatea, în sensul cuantificării aceloraşi lucruri pentru candidaţi
diferiţi;
· eficacitatea lor depinde de priceperea intervievatorului, dar multor oameni le
lipseşte abilitatea în materie de derulare a unui interviu, chiar dacă
majoritatea suntconvinsi că se descurcă bine;

7
 · nu e obligatoriu să evalueze competenţă în satisfacerea cerinţelor pe care le
ridică postul în cauză;
· pot să conducă la formare aunor impresii părtinitoare şi subiective din partea
intervievatorilor.

Durata interviurilor

Timpul alocat unui interviu depinde de importata şi complexitatea postului. Pentru

posturi relaiv de rutină, 20 sau 30 de minute s-ar putea să fie suficiente. Pentru
posturi mai pretenţioase, ar putea fi necesar un timp mai îndelungat, chiar şi o oră.
Numai în cazuri excepţionale ar trebui inteviurile să depăşească durata de o oră.
Ce se face şi ce nu se face în derularea interviurilor de selecţie

În încheiere, iată un rezumat al regulilor elementare care trebuie să guvereze

interviurile de selecţie:
Ce se face
· alocaţi-vă timp suficient;
· planificaţi dinainte interviul, ca să-l puteţi structura aşa cum se cuvine;
· creaţi o atmosferă potrivită;
· stabiliţi un raport de comunicare relaxat şi informal - începeţi cu întrebări
deschise;
· încurajaţi-l pe candidat să vorbească;
· acoperit în întregime planul de interviu, asigurându-vă că aţi abordat toate
subiectele planificate şi menţinând continuitatea;
· analizaţi cariera candidatului, pentru a da la iveală atuuri, deficienţe şi tipare
recurente relevante;
· puneţi întrebări formulate clar şi fără ambiguităţi;
· cereţi exemple de situaţii în care candidatul şi-a demonstrat cu succes
cunosstintele,aptitudinile şi capabilităţile
· judecaţi experienţa şi atribuţiile candidatului pe baza informaţiilor concrete pe
care vi le-a comumcat acesta şi în comparaţie cu specificaţia de personal;
· păstraţi controlul asupra conţinutului şi alocării timpului în cadrul interviului.

Ce NU se face

· nu încercaţi să susţineţi prea multe interviuri la rând;

· nu cădeţi în capcana celor două efecte de influenţa: efectul de halo pozitiv şi
efectul de halo negativ;
· nu începeţi interviul fără o pregătire prealabilă;

8
 · nu vă lansaţi prea devreme în a pune întrebări exploratorii (de detaliu);
· nu puneţi întrebări multiple sau tendenţioase;
· nu acordaţi prea multă atenţie atuurilor sau slăbiciunilor izolate;
· nu-i iasati pe candidaţi să gloseze pe marginea faptelor importante;
· nu vorbiţi prea mult, nici nu-i lăsaţi pe candidaţi "să bată câmpii";
· nu vă lăsaţi influenţat de propriile idei preconcepute - subiectivismul inerent
nu trebuie să treacă înaintea capacităţii dumneavoastră de a emite judecaţi
obiective.” (ARMSTRONG, 2003 ,pp347-pp389)

“Faza post-interviu este destinată unei treceri în revistă, esenţiale ale fiecărui
interviu: cine este candidatul (ce ştie, ce ştie să facă, ce îi place), ce vrea acesta
(salariu. tip de activităţi, plan de carieră), ce situate concretă are (personală,
profesională, disponibilitate, reţea de care aparţine), ce cunoştinţe are despre post şi
despre organizaţie. Toate aceste date, sistematizate, pot oferi un tablou centralizator
al tuturor candidaţilor intervievaţi, care să stea la baza luării deciziei de
angajare.“( FRATILA,DUICA,2014,pp73)

ANGAJAREA PROPRIU-ZISĂ

“Consta în încheierea unui contract între angajat şi angajator care prevede

drepturile şi obligatile ambelor părţi
În urma promovării concursului, pentru se impune cu necesitate perioada de
stagiu (perioada de stagiu este cuprinsă între data numirii ca debutant şi data numirii
ca angajat definitiv).
Au fost aleşi doi concurenţi care au îndeplinit cel mai bine toate condiţiile de
concurs, au obţinut punctajul cel mai mare în urma supunerii probei scrise şi a
interviului.
Din punct de vedere al sistemului public am evidential trăsăturile re-
prezentative ale modalităţi de recrutare şi selecţie a resurselor umane,
utilzand drept exemplu semnificativ Autoritatea Naţională pentru
Reglementarea şi Monitorizarea Achizitilor Publice. Avându-se în vedere
scopul esenţial al lucrării, de a elabora propuneri de îmbunătăţire a procesului
de recrutare şi selecte a resurselor umane din sistemul public, vom creiona în
continuare trăsăturile esenţiale ale metodelor de recrutare şi selecţie a
resurselor umane în sistemul privat.” (NICA , 2010,pp )

9
Decizia şi referinţele

“În urma interviurilor desfaurate de departamentul de resurse umane şi de

managerul direct al viitorului angajat, în urma analizei criteriilor şi potrivirii cu
postul, este ales un candidat. Imediat ce i s-a comunicat decizia, i se vor verifica
şi referinţele, dacă postul necesita acest lucru sau dace intervievatorul încă are
anumite dubii legate de persoana respective (verificarea referinţelor nu se face
mai devreme, deoarece, dacă nu există o decizie de angajare clară, această
acţiune poate să-i producă deservicii candidatului - nu este angajat de compania
noastră, iar cei de la firma la care lucrează în prezent afla că el îşi caută un alt
serviciu o astfel de acţiune prematură intrând deci în contradicţie cu deontologia
profesională a specialistului în resurse umane). Dincolo de acest aspect este
important - aşa cum remarca şi Dale (2003) - să alegem modul în care informăm
candidatul asupra deciziei noastre: în scris sau oral. Formularea scrisă a
răspunsului ofer câteva avantaje suplimentare celei orale (dintre care cel mai
însemnat este faptul că este mai puţin permisibila la erori şi neînţelegeri decât
comunicarea orală).” (PANISOARA, 2016, pp47)

10