Sunteți pe pagina 1din 7

RECRUTAREA POLITICI I PROCEDURI

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Recrutarea resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor organizaionale are ca funcie principal atragerea de personal ct mai pregtit profesional i meninerea acestuia n cadrul organizaiei prin diferite ci stimulatorii. n politica sa de recrutare, organizaia i propune s respecte urmtoarele principii: 1. 2. s anune pe plan intern toate posturile libere existente; s rspund tuturor cererilor de angajare, cu minimum de ntrziere;

3. s caute, n orice mprejurare, s-i informeze cu bun credin pe potenialii angajai, n privina datelor eseniale i a condiiilor de angajare aferente fiecrui post liber anunat; 4. 5. s se strduiasc s prelucreze cu eficien i bunvoin toate cererile de angajare primite; s caute candidai pornind de la baza calificrii lor de a ocupa postul liber respectiv;

6. s caute n orice mprejurare ca fiecrei persoane invitate la interviu s i se acorde n mod echitabil atenia cuvenit; Organizaia i propune s evite n orice mprejurare : 1. discriminarea nedreapt a potenialilor candidai pornind pe temeiul sexului, rasei, vrstei, orientrii religioase sau a handicapului fizic; 2. discriminarea nedreapt a candidailor care au cazier;

3. formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor de recrutare sau al anunurilor de angajare.
1

Identificarea i atragerea de personal se poate realiza pe dou ci, recrutarea extern, adic localizarea i atragerea de personal de pe piaa extern a muncii i recrutarea intern, cea mai frecvent modalitate de identificare i atragere de resurse umane, totui nu foarte benefic pentru organizaie datorit posibilei pregtiri necorespunztoare a candidailor, cea mai de preferat asigurare cu capital uman ar fi prin intermediul recrutrii externe, dei prin costuri mai ridicate, pentru c asigur un contact permanent a societii cu piaa muncii iar competitorii doritori de a se angaja posed n cele mai multe cazuri o calificare exceptional i mai multe idei noi n ceea ce privete o mai bun desfurare a activitii n cadrul firmei. Selecia resurselor umane poate fi realizat prin anumite formulare, interviuri i ulterior teste de verificare a aptitudinilor doar n cazul unei bune asigurri cusuficieni candidai competitivi. Analiza economic are ca obiectiv cercetarea i studierea proceselor de producie descompuse n elemente componente, studierea relaiilor structurale i cauzale precum i a factorilor de influen n scopul cunoaterii evoluiei acestora. De asemenea analiza economic are un rol important n exercitarea funciei de previziune, ntruct furnizeaz managerilor informaiile necesare pentru elaborarea prognozelor, n stabilirea strategiei i tacticii de aciune n viitor, fiind util i la exercitarea funciei de coordonare, ce urmrete corelarea diferitelor funciuni aleagentului economic i meninerea unui echilibru ntre necesiti i resurse. O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiilie i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitioare la organizarea procesului derecrutare. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca,de exemplu Jack J. Halloran, H. G. Heneman i C. D. Fisher, n practica managerial, startegiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la oorganizaie la alta, cu att mai mult cu ct acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care, uneori, sunt contradictorii. De asemenea, deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: identificare i atragerea unui numr ct mai mare de candidai; n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul propriilor angajai, din exteriorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; Alegerea resurselor de recrutare reprezint una dintre problemele principale ale filosofiei de recrutare. Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, insa in general le putem imparti in doua mari grupe: surse interne si surse externe. Una dintre cele mai importante politici este promovarea din interiorul organizaiei, considerat de muli manageri ca fiind cea mai corect ndeosebi fa de angajaii loiali. Acesta are, totodat multiple avantaje care merit a fi luate n considerare:
2

permite protejarea unor secrete privind posturile; recrutarea personalului existent n organizaie reprezint o modalitate facil din punct de vedere a efortului i a timpului cheltuit i se reduc considerabil cheltuielile de recrutare; persoana este cunoscut de catre colectiv i totodat este la curent cu situaia organizaiei; recrutarea intern influeneaz pozitiv starea de spirit a salariailor; salariatul tie c recrutarea se face n primul rnd din personalul organizaiei l ataeaz i mai mult de grupul su de lucru i l determin s fie mai eficient n rezultate; se urmarete interesul pentru a deveni salariat al organizaiei respective. Dezavantajele recrutrii din interior vizeaz:

promovarea angajailor pn cnd acetia ating nivelul de incompeten, adic un nivel la care devin necorespunztori din punct de vedere al potenialului lor; competiia intens pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru i la conflicte de interese n interiorul organizaiei; reducerea numrului posibil de candidai. Sursele externe de recrutare se folosesc cnd dezvoltarea organizaiei este

foarte rapid i ntr-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o nalt pregtire profesional. Avantajele acestui stil de recrutare sunt: ofer mai multe opiuni pentru alegerea candidatului dorit; posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregtire profesional deosebit;

dei costurile unor noi angajri sunt substaniale sunt cazuri n care acestea sunt mult mai reduse dect cele necesare instruirii personalului intern n vederea ocuprii unor posturi noi. Anunurile de angajare La baza oricarui anun de angajare se afl specificaia de personal i fia de post. Atunci cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib i calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului n cauz. Dar anunurile trebuie s-i poat atrage pe candidai i cnd oferta de munc este suficient. Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmrit trebuie s fie acela de a patrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, n aa fel conceput nct s determine o reacie corespunztoare din dou puncte de vedere: a) al solicitrilor de informaii suplimentare i b) al numrului de cereri depuse. Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciat n funcie de: 1. 2. 3. numrul solicitrilor de informaii suplimentare; numrul cererilor de angajare; gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.

Chiar i n perioadele n care exist suficient for de munc disponibil, este o chestiune de practic adecvat s se urmareasc publicarea de anunuri atrgtoare i competente. Atunci cnd plaseaz un anun de angajare, indiferent daca e vorba de un ziar local, de unul national sau de o revista de specialitate, organizatia in cauza iese ala rampa, deci isi risca intr-o anumita masura propria reputatie si imagine publica. Iata de ce anumite organizatii, atat din sectorul public, cat si din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard si de cea mai buna calitate pentru toate anunturile lor de angajare.
3

De asemenea, trebuie menionat faptul c ntotdeauna posturile vacante constituie problema principala deoarece unele organizaii trebuie s fac fa n primul rnd, surplusului de personal i nu lipsei acesteia, precum i performanei n munc care implic numeroaseprobleme de comportament; de aceea pentru a evita concedierile masive organizaiile au n vedere i alte strategii sau unele alternative la recrutarea tradiional, ca, de exemplu, aceea a renunrii la recrutare, a pstrrii unui nucleu de angajai permaneni, ferii oarecum de posibilitatea disponibilizrii, precum i existena unui grup tampon de angajai temporari sau colaboratori externi; Alte aspecte pe care trebuie sa le aiba in vedere deciziile manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului: Asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia, fr a neglija i alte aspecte, ca, de exemplu: situaia sau concurena pe piaa muncii, reputaia slab a organizaiei, posibilitile de plat etc. Msura n care organizaia prefer s atrag candidai cu calificri satisfctoare care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n ocuparea rapid a posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidate competitivi care au un real interes pentru posturile libere care au n vedere o carier pe termen lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane; Trebuie luate n considerare si obiectivele avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele post-recrutare, cum ar fi, de exemplu: asigurarea n procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan, care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului; protejarea unui anumit numr de angajai temporari, care au contract de munc pe timp determinat, care dealtfel constituie o problem deosebit de important, ns este deseori neglijat, cu toate c o astfel de strategie este adoptat de numeroase companii americane i japoneze;

Una din cauzele care potduce la diminuarea eficacitii recrutrii o constituie faptul c recrutarea personalului nu este conceput sau privit ca o activitate de marketing, care s prezinte posturile vacante astfel ca acestea s fie ct mai atractive. Aceasta nseamn c organizaiile trebuie s adopte, din ce n ce mai mult, abordarea de marketing, deoarece, dup cum sublinieaz G. A. Cole recrutarea personalului nu reprezint numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci i o activitate de marketing, ntruct atunci cnd ncearc s recruteze angajai, organizaia nu face altceva dect s ias pe piaa extern a forei de munc i s concureze cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori. Eforturile de recrutare ale personalului trebuie s duc la efectele ateptate inclusiv, la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei n aa fel, nct chiar candidaii respini s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s lecomunice mai departe De asemenea realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt (duratele medii de la identificarea i contactarea candidailor pn la angajarea acestora) i cu cele mai mici cheltuieli posibile (costurile de recrutare anuale sau costurile de recrutare medii pe categorii de personal) avnd permanent n vedere particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate, consitiuie un alt aspect care trebuie avut in vedere. Din aceasta privinta, o problem strategic a
4

procesului de recrutare o constituie alegerea momentului recrutrii, n acest sens, fiind necesar s se estimeze perioada de timp dintre prima contactare a candidatului i momentul ocuprii postului pentru a se putea estima durata medie pe care o va solicita un nou proces de recrutare dac exist date privind recrutrile anterioare. In consecin, unele organizaii practic planuri de recrutare ntocmite pe mai muli ani pentru a distribui, astfel, n mod egal costurile de angajare pe perioada avut n vedere i pentru a maximiza calitatea sa, nivelul de competen al candidailor, simultan cu reducerea costurilor salariale. Recrutarea este confluena dintre post si candidat, fiind continuat de selecie,selecie prin care se ncearc realizarea unei concordane ntre exigenele postului sicaracteristicile profesionale i personale ale candidatului i se ncheie prin oferta deangajare. Recrutarea este n organizaii un proces continuu, iar continuitatea este dat de: apariia de noi posturi; crearea de posturi vacante prin: continuarea studiilor, reconversie profesional, fluctuaie, invaliditate, pensionare, demisie, concediere, decese; retehnologizri; restructurri. Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cupiaa forei de munc i cu posibilitatea organizaiei de a oferi stimulente iremuneraii confortabile pentru angajai.Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective: s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentruca s rein candidai de ct mai bun calitate; s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se arat interesai de organizaie; s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si bine neles cu costurict mai mici cu putin. Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea numrului de angajai la un nivel necesar i c aceasta impune pentru organizaie anumite cheltuieli, determinate de particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate i de aciunea cererii i ofertei de for de munc n momentul recrutrii, ea este atribuit unui compartiment de resurse umane. Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i asigure i s-imenin calitatea forei de munc (aceasta fiind una din principalele fore alecompetiiei), ea trebuie s porneasc de la eleborarea sau utilizarea de monografiiprofesionale.Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece elereuesc s circumscrie cu precizie poziia unei profesii ntr-o organizaie, exigenele ei profesionale i umane.Orice monografie profesional trebuie s cuprind urmtoarele aspecte:

denumirea sau titlul funciei ; locul n nomenclatorul de profesiuni; organizaia, departament, sector, secie;
5

numr de pesoane ncadrate; obligaii profesionale(subaltern/superior); nivelul de dificultate al activitii i anume: responsabiliti, cunotine profesionale, experien. nivelul de salarizare; orarul de munc; standardele de activitate; munc izolat sau n echip; relaii profesionale; condiii de munc; mediul social al activitii; exigene fizice; instruirea necesar; metode de selecie profesional.

CONCLUZII Problema nelegerii i cunoaterii capitalului uman, a cilor i proceselor deformare a salariailor n vederea perfecionrii randamentului dezvoltat de acetia ocup astzi un loc tot mai important n ansamblul practicilor de analiz economic i management. Asigurarea unei ntreprinderi cu personal este reprezentat de recrutare i selecie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru cutarea, identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor, iar selecia acestuia se realizeaz prin interviuri, teste de aptitudini, formulare, numai dup o selectare iniial n cadrul activitii de recrutare a acelor mai competitivi, rezultatul n urma acesteia rmnnd definitiv. De aceea, asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar sub aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia, influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii, ct i rezultatele economicofinanciare obinute de fiecare ntreprindere.

BIBLIOGRAFIE

1. Currie, D. - Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.


6

2. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A. - Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia, 2002. 3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. - Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997 4. Pitariu, H.D. - Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti: Editura ALL BECK, 2000. 5. Virgil Petrovici - Managmentul Resurselor Umane, Editura Muntenia, 2007 6. Lukacs E. - Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000