Auditul comunicãrii interne | 165

Capitolul 6
Comunicarea internã
ca instrument de management

Am abordat deja, în mai multe rânduri, ideea conform cãreia comu-

nicarea internã este un instrument de management. Vom dezvolta
aceastã idee pentru a demonstra cã este un principiu fundamental al
comunicãrii interne. Exemplul urmãtor prezintã un serviciu public
aflat într-o situaþie de crizã. Mai mult decât oriunde, aici se pun douã
probleme principale ale managementului, ºi anume: organizarea coope-
rãrii ºi stimularea motivaþiei. Este interesant de urmãrit ce rol va
avea comunicarea internã, care a avut întotdeauna o funcþie în „moti-
varea” personalului, în condiþiile în care dispune de puþine resurse.

1. Un plan de comunicare internã

pentru a ajuta ºi solidariza personalul
într-un context destabilizant

1.1. Contextul global

Ne aflãm într-un mare spital universitar, în anii ’90. Contextul
general nu oferã motive de entuziasm. Spitalul trece printr-o perioadã
de restricþii bugetare ºi restructurãri de personal. În faþa acestor
dificultãþi, exigenþele privind activitatea nu s-au diminuat. Dimpotrivã,
sunt mai mulþi pacienþi de îngrijit, cazurile sunt ºi mai „grele”, iar
perioadele de spitalizare mai scurte, ceea ce mãreºte ºi mai mult
166 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

volumul de muncã. Ca atare, confruntat cu aceste aspecte, spitalul se

„restructureazã”. Are loc deci o reorganizare aproape permanentã a
activitãþii ºi a distribuþiei posturilor.
Toate secþiile sunt implicate în acest proces. Personalul admi-
nistrativ ºi tehnic se teme cã va fi afectat ºi cã va primi alte sarcini
(sunt persoane cãrora li s-a mai întâmplat, ceea ce le confirmã
temerile). Infirmierele trebuie sã-ºi revizuiascã stilul de muncã în
echipã, în condiþiile în care numãrul de angajaþi este mic, fiind
nemulþumite cã astfel sunt obligate „sã presteze o muncã de o calitate
inferioarã”. Sindicatele protesteazã pe tema distrugerii spitalului
public. Corpul medical este de asemenea nemulþumit, suportând ºi el
consecinþele restricþiilor bugetare: simte efectele nemulþumirilor
infirmierelor ºi este obligat sã lupte în fiecare zi contra suprimãrii
unor paturi din secþiile lor. Aceastã necesitate de a reduce numãrul
de locuri antreneazã tensiuni ºi o stare de crispare între medici,
fiecare apãrându-ºi propriul interes. Stresul general creºte deci pentru
întregul personal al spitalului.
Angajaþii nu înþeleg toate aceste evoluþii ºi schimbãrile impuse,
astfel cã, în cea mai mare parte, nu sunt de acord cu ceea ce se
întâmplã. Aceastã poziþie îi conduce la o atitudine de dezangajare ºi
demotivare. Ei criticã discursul conducerii, „care spune mereu acelaºi
lucru pentru a justifica restricþiile”.
Pe de altã parte, ca angajaþi ai spitalului, au statut de funcþionari
ºi nu se tem de pierderea posturilor. De aceea, nu se simt constrânºi
sã accepte situaþia ºi sã munceascã pentru a face lucrurile sã meargã
ºi sã scoatã spitalul din impas, aºa cum li se cere. Dimpotrivã, devin
din ce în ce mai nemulþumiþi ºi cer ºefilor „justificãri” pentru noua
organizare a muncii, fãrã a putea fi însã convinºi. Angajaþii devin
„chiþibuºari” ºi pun în discuþie pânã ºi indicaþiile primite de la
conducerea spitalului. ªefii de la fiecare nivel ierarhic sunt puºi în
dificultate de cãtre subordonaþi, care „trândãvesc” ºi fac tot ce pot
pentru a nu pune în practicã noile proceduri de lucru. Întrebarea lor
este cum sã lupte împotriva acestei dezangajãri ºi demotivãri ºi cum
sã sudeze din nou echipele pentru a le determina sã-ºi atingã obiectivele.
În plus, ºefii de la nivelurile intermediare se simt neputincioºi.
Nu sunt susþinuþi de ºefii lor ierarhici, care întâmpinã aceleaºi
dificultãþi ca ºi ei. Aceste cadre intermediare spun, de altfel, cã ºefii
 Auditul comunicãrii interne | 167

lor sunt complet absorbiþi de numeroasele probleme de restructurare

ºi deplâng lipsa totalã de disponibilitate a superiorilor în faþa problemelor
nenumãrate cu care se confruntã, ca urmare a lipsei de motivare a
echipelor.

1.2. Punerea la punct a metodei de comunicare

La îndemnul responsabilului departamentului de comunicare, îngri-
jorat de deteriorarea climatului, echipa de conducere acceptã sã ia în
considerare aceastã problemã ºi sã dezbatã liniile generale ale unui
plan de comunicare internã destinat s㠄conºtientizeze” conducerea
asupra problemei ºi sã o facã sã gãseascã, împreunã cu personalul,
„procedeele ºi mijloacele” pentru a ieºi din crizã, schimbând, prin
aceasta, starea de spirit generalã.
Pentru a realiza aceste obiective generale, echipa de conducere, la
propunerea responsabilului departamentului de comunicare, lanseazã
un plan de comunicare internã în trei etape:
1. Prima etapã
Constituirea unui comitet de coordonare a operaþiunii ºi lansarea ei.
2. A doua etapã
O procedurã participativã în patru faze, cu toate cadrele de con-
ducere, prin care sã se furnizeze idei privind acþiunile ce trebuie
întreprinse:
Prima fazã: prezentarea planului de cãtre vârful ierarhiei;
A doua fazã: animarea ºedinþelor de „analizã a situaþiei” de
cãtre fiecare ºef, care se va consulta cu subalternii sãi, ºedinþele
fiind organizate pe douã-trei niveluri ierarhice;
A treia fazã: animarea ºedinþelor organizate cu cadrele de condu-
cere, pentru a obþine idei care sã ajute la soluþionarea pro-
blemelor;
A patra fazã: sinteza ideilor privind acþiunile ce trebuie între-
prinse la nivelul comitetului de coordonare ºi propunerea unui
plan de acþiune. Punerea la punct ºi recomandarea unor instrumente
de urmãrire ºi de evaluare a acþiunilor;
A cincea fazã: informarea tuturor cadrelor de conducere, prin
ºedinþe de acelaºi tip ca ºi în faza a doua, asupra planului de
168 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

acþiune convenit. Aplicarea, de cãtre conducere, a instrumentelor

de urmãrire ºi de evaluare a acþiunilor.
3. A treia etapã
Aplicarea planului de acþiune, urmãrirea ºi coordonarea acestuia
de cãtre comitetul de coordonare.

1.3. Detalierea metodei de comunicare

1.3.1. Prima etapã a planului de comunicare: constituirea unui

comitet de lansare ºi de coordonare a acþiunilor

Comitetul de coordonare este constituit pe baza unui apel cãtre

directorii marilor servicii administrative, tehnice, medicale ºi de
îngrijire a bolnavilor, pentru ca toþi sã participe la acest plan de
acþiune. În cele din urmã, comitetul este format din cinci ºefi de
servicii din departamentele administrativ ºi tehnic, din preºedintele
comisiei medicale a spitalului, din trei alþi ºefi ai unor secþii me-
dicale (care îºi pot delega ºi adjuncþii), din directorul departamentului
ce coordoneazã activitatea cadrelor medicale medii ºi din directorul
departamentului de comunicare. Comitetul se aflã sub conducerea
secretarului general al spitalului ºi este numit comitet de coordonare
a planului de acþiune „Încredere 2000”.
Misiunea sa este sã punã la punct un plan de acþiune menit sã
reinstaureze climatul de încredere în rândurile personalului, în ciuda
perturbãrilor importante care au apãrut. Prin aceasta se încearcã sã
se explice deciziile care au fost luate în ceea ce priveºte restricþiile
impuse în funcþie de specificul fiecãrui sector de activitate (obiectiv
explicit). Obiectivul secundar ºi implicit al acestui plan de comunicare
(numit plan de acþiune) este de a oferi conducerii instrumentele
manageriale necesare pentru a face faþã situaþiilor destabilizatoare ºi
a-i ajuta pe angajaþi sã-ºi recapete încrederea ºi spiritul de echipã.
Constituirea comitetului de coordonare (care ºi-a fixat componenþa
ºi obiectivul principal) este anunþatã atât în ziarul intern al spitalului,
distribuit întregului personal, printr-o scrisoare adresatã cadrelor de
conducere, cât ºi pe Intranetul unitãþii. Un articol scurt al directorului
general apãrut în ziarul intern aratã intenþia sa ca prin intermediul
unei operaþii gândite în interior, personalul sã-ºi regãseascã motivaþia
 Auditul comunicãrii interne | 169

pentru a salva spitalul public, acþionând în numele unei cauze

comune.

1.3.2. A doua etapã a planului de comunicare: toate cadrele

de conducere vin cu idei privind modul de acþiune

La prima sa întâlnire, comitetul de coordonare a fãcut o analizã a

situaþiei, centratã pe „sursele demotivãrii actuale a personalului”.
Membrii comitetului s-au pus de acord asupra unei analize comune
care sã reia schema pe care am vãzut-o deja. Aceastã analizã a fost
transcrisã pentru a fi comunicatã directorului general, dar s-a luat
hotãrârea ca rezultatele sã nu fie fãcute publice. Ea va trebui sã
serveascã drept fundament pentru discursul introductiv susþinut în
faþa grupurilor de lucru formate din cadrele de conducere, în prima
etapã a demersului participativ.
Comitetul de coordonare considerã cã acþiunile prevãzute în planul
de comunicare trebuie sã se sprijine pe participarea activã a anga-
jaþilor, þinând cont cã ei sunt cei demotivaþi de situaþie. Ar fi bine
deci, în aceste condiþii, sã se ofere personalului, în primul rând, un
plan de acþiune care sã-i vinã în ajutor. Comitetul de coordonare a
decis sã propunã tuturor ºefilor de servicii liniile principale ale unui
plan de acþiune pe care fiecare dintre ei va trebui apoi sã-l prezinte
subordonaþilor. Fiecare ºef de serviciu va conduce un grup de lucru.
Aceastã schemã de acþiune este impusã de comitet ºi trebuie acceptatã
ca atare de cãtre ºefii de servicii. Este un plan participativ, întrucât
forma ºi conþinutul ultimei etape nu sunt încã stabilite, fiecare ºef
trebuind sã le hotãrascã singur.
Cadrul de acþiune care va trebui pus la punct este prezentat, aºa
cum vom arãta în continuare, ºefilor de servicii (ºefii importantelor
servicii administrative, tehnice, medicale ºi de îngrijire a bolnavilor).
Prezentarea liniilor mari de acþiune se face în trei ºedinþe (identice
din punctul de vedere al conþinutului, dar planificate la date ºi la ore
diferite, pentru ca toþi ºefii de servicii sã poatã participa). Prezentarea
este fãcutã de directorul general, în prezenþa membrilor comitetului
de coordonare, dupã care ºefii de servicii sunt antrenaþi în discuþii.
170 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Prima fazã: prezentarea planului

Obiectivul:
– conºtientizarea necesitãþii de a acþiona;
– implicarea conducerii spitalului în procedura stabilitã;
– detalierea analizei situaþiei;
– redefinirea ºi adaptarea planului propus.

Modalitãþi de realizare:
– prezentarea, în faþa conducerii spitalului, a analizei situaþiei
realizate de comitetul de coordonare;
– prezentarea cadrului participativ propus pentru acþiune, cadru
în care ultima etapã va trebui gânditã de cãtre conducere,
înainte de a se trece la acþiunile propriu-zise;
– prezenþa directorului general, care subliniazã rolul fiecãrui
membru al echipei de conducere;
– discuþii privind modalitãþile practice ºi programarea ºedinþelor.

A doua fazã: animarea ºedinþelor de lucru; „analiza situaþiei”,

realizatã de cãtre fiecare ºef cu subordonaþii sãi (formarea gru-
purilor pe douã sau trei niveluri)

Obiective:
– conºtientizarea necesitãþii de a acþiona;
– implicarea conducerii în implementarea procedurii;
– finalizarea analizei situaþiei;
– pregãtirea etapei urmãtoare: edificarea unor rãspunsuri co-
lective (în locul criticilor ºi al dezangajãrii) ºi, prin urmare,
identificarea unor perspective pentru a ieºi din impas fãrã a fi
refractari la schimbare.

Modalitãþi:
– animarea, de cãtre fiecare ºef care participã la ºedinþele de
prezentare, a grupurilor de subordonaþi, privind urmãtoarele
aspecte:
– prezentarea analizei situaþiei;
– finalizarea acestei analize în cursul dezbaterilor;
– prezentarea planului participativ;
 Auditul comunicãrii interne | 171

– discutarea condiþiilor de reuºitã ale planului.

– reiterarea conþinutului acestor ºedinþe de cãtre fiecare ºef cu
subordonaþii sãi. Fiecare cadru de conducere va transmite apoi
sinteza discuþiilor de grup superiorului sãu;
– fiecare superior, animându-ºi subordonaþii, va transmite sinteza
discuþiilor ºi propunerilor cãtre comitetul de coordonare.

La sfârºitul acestei etape, dupã ce s-a realizat sinteza analizei

situaþiei, fiecare ºef-animator de grup a comunicat superiorilor cã
situaþia este „imposibil㔠(ºi inacceptabilã) ºi cã era momentul sã se
gãseascã mijloacele pentru a o aborda. S-a stabilit ca o ºedinþã
viitoare sã fie dedicatã ideilor privind gãsirea celor mai bune mijloace
pentru rezolvarea situaþiei.
Un anumit numãr de probleme pot apãrea dacã vor fi subordonaþi
care, în ciuda analizei colective, vor lua poziþia de „a refuza situaþia”.
ªeful va trebui atunci sã rezolve situaþia colectivã creatã prin
aceastã luare de poziþie ºi sã evidenþieze faptul cã personalul trebuie
sã se confrunte cu datele reale ale situaþiei (fãrã sã considere refuzul
acceptãrii realitãþii drept imaturitate a grupului sau blocaj ºi fãrã a
aduce acuzaþii) ºi sã acþioneze în vreun fel. Cert este cã nu e uºor,
nici din punct de vedere psihologic, nici intelectual, dar rolul fiecãrui
manager este sã se confrunte cu situaþia creatã.

A treia fazã: animarea grupurilor de lucru ale cadrelor de

conducere pentru a obþine idei în vederea înfruntãrii situaþiei

Obiective:
– implicarea tuturor cadrelor de conducere;
– întãrirea identitãþii lor colective;
– definirea colectivã a mijloacelor de a face faþã situaþiei;
– stabilirea ultimei etape a planului propus;
– adaptarea la dificultãþile reale întâlnite pe teren.

Modalitãþi:
– ºeful-animator prezintã sinteza analizei situaþiei, care este
transmisã comitetului de coordonare, la încheierea primei
etape.
172 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

– animarea grupului de lucru pe tema: þinând cont de situaþie,

care ar fi intervenþiile asupra personalului?
– fiecare ºef, animând grupul de subordonaþi, va transmite sinteza
propunerilor cãtre comitetul de coordonare.

A patra fazã: sinteza propunerilor de cãtre comitetul de coordo-

nare ºi stabilirea unui plan de acþiune care sã fie prezentat
conducerii

Obiective:
– alegerea unui ansamblu de acþiuni pentru a realiza a treia etapã
a planului, pornind de la valorile ºi orientãrile colective pro-
puse de grupuri;
– corelarea diferitelor acþiuni propuse;
– stabilirea modalitãþilor ºi regulilor de funcþionare ale acþiunilor
preconizate;
– stabilirea instrumentelor de urmãrire ºi de evaluare a viitoarelor
acþiuni.

Modalitãþi:
– alcãtuirea sintezei de cãtre comitetul de coordonare;
– testarea, prin interviuri, a ideilor reþinute, pe un eºantion de
cadre de conducere;
– validarea acþiunilor ºi a modalitãþilor alese la nivel de con-
ducere.

A cincea fazã: informarea ºefilor de la toate nivelurile ierarhice;

stabilirea instrumentelor de urmãrire ºi de evaluare a acþiunilor

Obiective:
– informarea asupra rezultatelor sintezei;
– implicarea întregului personal.

Modalitãþi:
– organizarea unor ºedinþe asemãnãtoare celor din faza a
doua;
– informarea asupra mãsurilor alese ºi asupra modalitãþilor de
aplicare;
 Auditul comunicãrii interne | 173

– informarea asupra instrumentelor de urmãrire ºi de evaluare ºi

asupra modalitãþilor de aplicare.

1.3.3. Etapa a treia: aplicarea planului de acþiune, urmãrirea

ºi coordonarea lui de cãtre comitetul de coordonare

Aceastã etapã se înscrie în desfãºurarea normalã a unui proiect

managerial.
Fiecare ºef trebuie:
– sã organizeze punerea în practicã a soluþiilor alese;
– sã organizeze urmãrirea ºi bilanþul acestei aplicãri;
– sã raporteze comitetului de coordonare.

Comitetul de coordonare, la rândul sãu, va trebui sã urmãreascã

atent ºi sã previnã toate riscurile de „derapaj” ale acþiunilor întreprinse.

2. Analiza comunicaþionalã
a cazului

2.1. Analiza conduitelor colective înainte

de luarea deciziilor
Am constatat deja lipsa de disponibilitate a superiorilor ierarhici.
Aceastã lipsã de disponibilitate reprezintã o conduitã tipicã ºi colectivã
a managerilor. Luatã ca atare, în situaþia de crizã despre care am
vorbit, ea poate fi privitã în termeni de „comunicare”, în sensul cã
va capãta o semnificaþie pentru toþi subordonaþii din spital. Conduita
ºefilor demonstreazã (acesta este mesajul pe care îl transmite) faptul
cã ºefii ierarhici nu îndrãznesc sã înfrunte situaþia. În fapt, ei înºiºi
se deresponsabilizeazã, din aceleaºi motive pentru care o fac ºi
angajaþii. Fãrã îndoialã cã acest comportament nu reflectã toatã
complexitatea situaþiei, ºefii de secþii nefiind nici ei de acord cu
restructurãrile, restricþiile ºi schimbãrile din spital.
Astfel, de la un capãt la celãlalt al scãrii ierarhice, apar aceleaºi
reacþii în acelaºi context al situaþiei colective.
174 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Prin indisponibilitatea lor ºi prin mesajul pe care îl transmite

aceastã indisponibilitate („nu vreau sã mã implic”), managerii contribuie
la creºterea destabilizãrii situaþiei ºi a nemulþumirii personalului.
Avem deci, per total, un personal destabilizat de situaþie ºi con-
fruntat cu pierderea protecþiei de care a beneficiat prin statutul lui. În
aceastã situaþie, este „logic” pentru angajaþi sã protesteze ºi sã cearã
justificãri.
Problema „vârfului” ierarhiei (conducerea spitalului) este deci de
a încerca, printr-o comunicare apropriatã, sã rupã cercul vicios al
nemulþumirii ºi dezangajãrii personalului ºi sã convingã salariaþii de
necesitatea luãrii unor mãsuri pentru a rezolva problemele cu care se
confruntã.

2.2. Analiza planului de comunicare

2.2.1. Prima etapã: analiza situaþiei, definirea obiectivelor ºi

comitetul de coordonare

O analizã adecvatã a situaþiei

Planul de comunicare a luat naºtere din analiza situaþiei. Aceastã
situaþie este alcãtuitã din constrângeri (diminuarea resurselor, foarte
mulþi pacienþi etc.) care antreneazã reorganizarea sarcinilor la toate
nivelurile ºi o serie de restructurãri percepute ca fiind arbitrare. În faþa
acestei stãri de lucruri, personalul este nemulþumit ºi reticent. Pro-
tejaþi prin statutul lor, contrariaþi de schimbarea condiþiilor de muncã,
trataþi necorespunzãtor de niºte ºefi la rândul lor reticenþi, angajaþii
refuzã adaptãrile propuse. ªefii de secþii sunt ºi ei derutaþi, cãci, pe
lângã faptul cã se aflã în derutã, sunt lãsaþi fãrã sprijin în faþa
problemelor de management, superiorii lor fiind absorbiþi de reorga-
nizarea spitalului ºi nemulþumiþi de situaþia generalã. Ne aflãm deci
în faþa unei crize latente care ameninþã unitatea spitaliceascã.
Pentru a realiza aceste obiective generale, echipa de conducere, la
propunerea responsabilului departamentului de comunicare, lanseazã
un plan de comunicare în trei etape:
 Auditul comunicãrii interne | 175

O bunã definire a obiectivelor

Constituirea comitetului de coordonare este un lucru normal ºi
banal pentru realizarea unui plan de comunicare internã. Misiunea sa
este bine stabilitã ºi comportã douã niveluri – la un nivel explicit: „sã
reinstaureze un climat de încredere între toþi angajaþii”, iar la un nivel
implicit: „sã ofere conducerii instrumentele manageriale necesare
pentru a înfrunta situaþia destabilizatoare ºi de a o ajuta sã refacã
atmosfera de încredere ºi de coeziune”. Ideea esenþialã a planului
este deci de a scoate spitalul din crizã cu ajutorul redinamizãrii
echipei manageriale, care sã-ºi regãseascã astfel adevãratul sãu rol.
„Conºtientizarea” situaþiei nu reprezintã decât un suport necesar
reconstrucþiei rolului de ghid al conducerii.

O bunã informare asupra proiectului managerial

O informare corectã
Comunicarea privind activitatea comitetului de coordonare trebuie
sã se facã într-o manierã ponderatã ºi fãrã prea mult zgomot. Direc-
torul general nu face parte din comitetul de coordonare, ceea ce este
normal. Împreunã cu echipa de conducere, trebuie sã poatã avea
ultimul cuvânt în privinþa propunerilor comitetului. În editorialul pe
care l-a scris în ziarul intern, el îºi afirmã însã adeziunea faþã de
acþiunile acestui comitet.

Un limbaj în termeni de eficacitate

„Planul de comunicare intern㔠nu este prezentat ca un plan de
comunicare. Cãci „a comunica”, pentru personal, în aceastã situaþie,
ar însemna sã se considere manipulat, s㠄înghitã pilula amar㔠a
restricþiilor. Planul de comunicare (ce are drept finalitate coeziunea
ºi motivarea personalului, realizate prin obiectivele specifice fixate)
este prezentat, mai curând, ca un plan managerial: „un plan de
acþiune”. Constatãm aºadar cã acest plan de comunicare este un bun
instrument de management. De altfel, personalul nu aºteapt㠄comu-
nicare”, care, în reprezentarea lui, se opune acþiunii. În majoritatea
instituþiilor, cultura acþiunii (a face, a operaþionaliza) se opune culturii
comunicãrii (a spune, vorbãrie, pierdere de timp). A vorbi despre
proiecte ºi acþiune înseamnã deci a vorbi pe înþelesul întregului
personal.
176 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Misiunea fixatã reia preocuparea legitimã a personalului, aceea

de a apãra spitalul public. Aceastã prezentare a faptelor nu este o
manipulare (adicã o minciunã), cãci, efectiv, dacã planul reuºeºte,
întregul spital ºi tot personalul vor avea de câºtigat. Prezentarea
intenþioneaz㠄sã vorbeascã pe limba personalului” (sã vinã în întâm-
pinarea preocupãrii sale principale) pentru a putea fi „înþeles”. Astfel,
angajaþii (inclusiv cadrele de conducere) sunt aduºi într-o stare de
receptivitate faþã de operaþiunile preconizate. Toþi vor fi atenþi. Este
ceea ce-ºi propunea, de la început, prezentarea proiectului.

Un proiect care implicã pe toatã lumea: implicarea conducerii

În contextul spitalului universitar, este foarte important sã se
asocieze toate pãrþile implicate în aceastã operaþiune. Este o mare
victorie de a fi reuºit sã atragã patru ºefi ai serviciilor medicale, când
se cunoaºte volumul supraîncãrcat al activitãþii lor, precum ºi celelalte
preocupãri importante pe care le au aceºtia. În condiþiile în care, aºa
cum era de aºteptat, îºi deleagã mereu adjuncþii, trebuie gãsite
mijloacele prin care sã fie permanent informaþi asupra evoluþiei
acþiunilor ºi deciziilor luate. Va trebui, de asemenea, sã se gãseascã
metode pentru a menþine implicarea lor în derularea operaþiunilor. În
aceste circumstanþe, este un lucru înþelept sã fie implicat respon-
sabilul departamentului de comunicare ºi, de asemenea, sã fie antrenatã
întreaga echipã de conducere în planul de comunicare internã.

2.2.2. A doua etapã a planului de comunicare: procedura de

participare a tuturor membrilor echipei de conducere,
pentru obþinerea ideilor privind acþiunile preconizate

Coeziunea comitetului de coordonare

Este important cã membrii comitetului de coordonare au început
prin a analiza situaþia care a generat demotivarea personalului. Realizând
în comun aceastã analizã, ºi-au construit propria definiþie a situaþiei,
precum ºi o viziune solidarã comunã. Ei nu doresc sã comunice
rezultatele analizei, deoarece concluziile sunt negative ºi riscã sã
ºocheze inutil angajaþii, care ar putea considera cã li se aduc acuzaþii.
Numai directorul general trebuie sã fie sensibilizat, pentru a putea
 Auditul comunicãrii interne | 177

ulterior sã înþeleagã propunerile pe care comitetul le va considera

oportune.

Ierarhia, suportul fundamental al comunicãrii interne

Ideea unei proceduri participative, cu implicarea tuturor ºefilor,
este o idee bunã. Într-adevãr, este necesar ca ºefii sã se simtã
responsabili ºi sã gãseascã cele mai bune mijloace pentru a se angaja
în realizarea planului. Angajarea nu se poate face îns㠄la comandã”
în aceastã perioadã de destabilizare a propriului rol. ªefii nu pot fi
folosiþi, pur ºi simplu, ca relee cãrora sã li se spunã ce sã transmitã
(cf. cazul nr. 3: comunicarea unei decizii cu care nu eºti de acord,
unde am examinat dificultãþile pe care le are orice manager în a
transmite „ceva în care nici el nu crede”). Singura alternativã nu este
decât aceea de a se pune la punct un plan prin care, treptat, aceºti
responsabili sã ajungã sã se ralieze planului.

Urmãrirea planului ºi acþiunile de sprijinire a principalilor actori

Bineînþeles, într-un climat dificil ºi cu o ierarhie destabilizatã,
existã riscul ca aceasta „sã dezerteze”. Ca atare, comitetul de coordo-
nare trebuie sã fie vigilent în demersurile sale de susþinere a mana-
gerilor. Pot fi prevãzute cursuri de formare „la cerere” privind
conducerea ºedinþelor cu personalul ºi animarea grupurilor de lucru.

Prima fazã a etapei a doua: informarea cadrelor de conducere

din vârful piramidei

Directorul dã exemplul ºi garanteazã prin propria persoanã

Aceastã primã ºedinþ㠄de explicaþii” cu cadrele de conducere de
la cel mai înalt nivel (ºefii de servicii) este cea care dã tonul. Dupã
anunþarea, în linii mari, a planului, încep dezbaterile. La început,
discuþia trebuie sã permitã compatibilizarea ideilor ºefilor de servicii
ºi sã scoatã la ivealã temerile ºi dificultãþile acestora. Apoi, trebuie
sã permitã fiecãruia sã gãseascã mijloacele de abordare a propriilor
subordonaþi. Ideile unora vor da idei ºi altora ºi vor micºora reti-
cenþele. Directorul general va trebui sã facã sinteza acestor idei ºi sã
fixexe cadrul general al primelor acþiuni de animare ce vor fi între-
prinse de ºefii de servicii.
178 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Conducerea spitalului trebuie sã demonstreze cã se doreºte o

procedurã cu adevãrat participativã
Directorul trebuie sã procedeze astfel încât (prin libertatea de
exprimare acordatã personalului, prin modul cum conduce dezba-
terile, prin cãutarea unor puncte de vedere comune, prin adoptarea
ideilor bune ale colectivului etc.) sã serveascã drept model ºefilor de
servicii, care vor trebui sã adopte aceeaºi atitudine faþã de subordonaþi
(este necesar deci ca directorul general sã fie „la înãlþime”). Situaþia
lui nu este una uºoarã. Statutul sãu, subordonaþii, cutumele mana-
geriale, toate îl forþeazã sã renunþe rapid la atitudinea de animare ºi
stimulare a ideilor grupului în favoarea unei atitudini decizionale
(vezi mai jos).
Permiþând dezbaterile ºi afluxul de idei, directorul general trans-
mite un „mesaj” important: „Nimic nu este hotãrât definitiv, voi
sunteþi cei care trebuie sã construiþi, pânã în cel mai mic detaliu,
procedura”. Sunt cunoscute ideile negative ale personalului în ceea
ce priveºte comunicarea internã ºi aºa-zisele proceduri participative:
personalul considerã cã deciziile oricum au fost luate ºi cã, dacã i se
cere pãrerea, este numai „pentru a-l face sã accepte decizia”. Este
evident cã aici nu se doreºte manipularea personalului, fie cã este
vorba despre ºefi sau despre subalterni. Se intenþioneazã, în mod
real, crearea unei proceduri participative.

A doua fazã: grupurile de lucru pentru analiza situaþiei

Interesul prezentãrii analizei de cãtre fiecare ºef în faþa subordo-
naþilor sãi constã în recunoaºterea implicãrii acestora în demersul
întreprins. Analiza a fost realizatã de comitetul de coordonare ºi
prezentatã la începutul fiecãrei întâlniri cu cadrele. Dacã analiza
este pertinentã, acestea vor completa analiza comitetului de coordo-
nare cu elemente complementare, ce reflectã propriul sector
de activitate. Comunicând colectivului rezultatele analizei, mana-
gerul aratã c㠄este la curent” cu ele (ceea ce demonstreazã
implicarea sa).
În afara obiectivelor fixate de cãtre comitet, s-ar putea spune cã
aceastã fazã a dezbaterilor va atinge ºi alte obiective:
 Auditul comunicãrii interne | 179

– sã permitã o definire colectivã a situaþiei de cãtre toate cadrele cu

funcþii de conducere din spital (ea se va baza pe sinteza realizatã
de comitetul de coordonare);
– sã exprime toate reproºurile la adresa ºefilor ºi a conducerii
(efectul de catharsis);
– sã permitã personalului sã-ºi exprime în faþa ºefilor propria viziune
asupra situaþiei (restabilirea dialogului cu o conducere mult „prea
prinsã de restructurare” ºi care, în cele din urmã, „a pierdut
contactul” cu angajaþii);
– sã arate cã ºefii sunt capabili sã asculte ºi sã înþeleagã toate
criticile;
– sã permitã trecerea la etapa urmãtoare: cãutarea unor soluþii
colective.

Competenþele ierarhice în animarea ºedinþelor

Este extrem de dificil – dupã cum am arãtat ºi în cazul directorului
general – pentru un ºef sã joace rolul de „intervievator” faþã de
subordonaþii sãi nemulþumiþi. În general, managerii încearcã sã evite
acest tip de situaþie, care riscã sã-i atragã în capcanã ºi sã-i facã sã-ºi
foloseascã din nou prerogativele. Simþindu-se atacaþi pe nedrept, vor
riposta ºi vor recurge la un ºir nesfârºit de argumente (cãci este
imposibil, în situaþia datã, sã-i convingã pe subordonaþi cã doresc, în
mod real, colaborarea lor). Astfel, vor renunþa la rolul de ascultãtor
pe care ar trebui sã ºi-l asume. Dacã se las㠄manipulaþi”, grupul va
demonstra „cã nu poate fi înþeles”, iar ei nu-ºi vor atinge obiectivul
fixat.
Deoarece ºefii nu prea sunt obiºnuiþi sã fie criticaþi fãrã sã
riposteze ºi nici s㠄reformuleze” ºi s㠄sintetizeze” (deºi acest mod
de a acþiona reprezintã o dovadã a faptului cã sunt buni ascultãtori),
ar fi indicat ca în aceastã etapã sã fie secondaþi de un animator
profesionist.
ªeful aºteaptã deci ca grupul sã înceteze cu criticile ºi apoi ar
putea sublinia cã aceleaºi nemulþumiri au mai fost exprimate. În
acest moment, ar putea face o sintezã globalã a criticilor primite, pe
care sã o prezinte colaboratorilor.
Este foarte probabil ca înºiºi subordonaþii sã fie surprinºi de
tabloul în negru al criticilor aduse ºefului lor ºi sã vinã singuri cu
180 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

nuanþe mai optimiste. Acesta va fi semnalul cã a doua fazã (ºedinþa

ulterioarã) este pregãtitã.

Evaluarea comunicãrii implicite prin care este transmis modul de

acþiune
Dirijând aceastã primã fazã (dupã ce a anunþat în ce constã
ansamblul procedurii), ºeful transmite prin semnale nonverbale o
serie de mesaje puternice:
– am disponibilitatea sã vã ascult;
– nu mã tem de critici;
– îmi asum responsabilitãþile de ºef;
– sper sã fac paºi înainte în demersul meu ºi sã depãºesc criticile.

Mesajele derivã din însãºi organizarea ºi dirijarea acestei etape a

procedurii de comunicare. Este ceea ce se numeºte „comunicare
implicitã”.
Managerul va începe a doua parte a ºedinþei cu formula: „Dupã
ce am ascultat criticile, haideþi sã analizãm acum situaþia în care ne
aflãm. Voi conduce aceastã analizã în modul urmãtor: când cineva
are o idee privitoare la situaþia de faþã, vom examina cu toþii
propunerea sa, pentru a vedea dacã poate fi formulatã astfel încât sã
fie acceptatã de întregul colectiv. O voi nota apoi pe tablã, ºi tot aºa,
pânã vom trece în revistã toate componentele situaþiei ºi relaþiile
dintre ele”.
Dificultatea pe care o va întâmpina în acest caz este s㠄urmeze”
grupul ºi sã-l conducã într-o manier㠄neutrã”. Cu siguranþã va avea
tendinþa de a-ºi exprima opinia alãturi de subordonaþii sãi (cãci are ºi
el opinii), dar considerã cã aceasta l-ar pune într-o situaþie de
inferioritate în raport cu statutul sãu. Or, scopul lui nu este de a-ºi
exprima opiniile personale în faþa grupului ºi de a arãta ce ºtie, ci cã
este capabil sã conducã o analizã colectivã, deci sã asculte ºi sã
gãseascã cele mai bune formulãri ale ideilor emise de membrii
grupului. Rolul sãu este acela de sprijin intelectual pentru exprimarea
grupului. Forþa sa constã tocmai în modul în care acordã acest ajutor.
Managerul va avea dificultãþi ºi în a tempera grupul, întrucât
acesta va vrea sã se grãbeascã pentru a trece repede în revistã toate
 Auditul comunicãrii interne | 181

aspectele (prin acest comportament, va crea probleme managerului

în realizarea unei analize punctuale). Dacã grupul „se ambaleazã”,
ºeful poate „sã slãbeascã hãþurile”, adicã sã lase discuþia sã curgã
liber, fãrã a interveni. În acest timp, este bine sã îºi ia cât mai multe
notiþe, pentru a putea mai târziu sã revinã asupra discuþiei ºi sã
propunã grupului sã trateze pe rând ºi într-un mod mai organizat
toate ideile exprimate.
În aceste circumstanþe, în care se evidenþiazã toate competenþele
tehnice ale unui ºef (deoarece el trebuie sã facã o analizã de tip
sociologic a unei situaþii), poate face apel la un animator profesionist.
Conducând astfel cea de-a doua etapã, prin modul de abordare ºi
prin respectarea procedurii anunþate, managerul va transmite, fãrã sã
le verbalizeze, o serie de mesaje puternice:
– am încredere în capacitatea voastrã de a judeca faptele;
– îmi asum responsabilitatea de ºef care înþelege problemele echipei;
– vreau sã depãºesc împreunã cu voi problemele existente.

A treia fazã: animarea grupurilor de lucru ale cadrelor de

conducere în vederea obþinerii ideilor
Pot apãrea unele probleme dacã vor fi subordonaþi care, în ciuda
demersului colectiv, adoptã poziþia de „refuzare a situaþiei”.
Responsabilul va trebui sã se ocupe de situaþia colectivã creatã
prin aceastã luare de poziþie ºi sã impunã ideea cã vor trebui sã
accepte situaþia (fãrã a-i acuza pe respectivii subordonaþi de lipsã de
maturitate) ºi sã gãseascã împreunã soluþii. Cu siguranþã, nu va fi
uºor, nici din punct de vedere psihologic, nici intelectual, dar este de
datoria sa sã facã faþã acestei reacþii.
El trebuie sã reziste tentaþiei de a oferi soluþii. Ele trebuie construite
în comun ºi progresiv, în cursul schimburilor de idei – de altfel, o
condiþie pentru a-i implica pe subordonaþi.
De asemenea, va trebui sã-i facã sã se exprime pe cei care sunt
mai rezervaþi ºi nu vorbesc. Obiecþiile lor trebuie înþelese pentru a
putea fi depãºite. Oricum, nu trebuie sã-i respingã, ci sã-i determine
sã-ºi depãºeascã inhibiþiile ºi sã se exprime deschis.
Prin acest mod de a acþiona, superiorul transmite urmãtoarele
mesaje:
182 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

– am încredere în capacitatea voastrã de acþiune;

– vã consider de bunã-credinþã;
– în calitate de ºef, coordonez gãsirea unor soluþii pentru a ieºi cu
toþii dintr-o situaþie dificilã;
– putem spera cã vom gãsi mãcar soluþii paliative.

A patra fazã: sintetizarea propunerilor de cãtre comitetul de coordonare

ºi stabilirea planului de acþiune ce va fi prezentat conducerii
Odatã sensibilizate prin ºedinþele precedente, cadrele de con-
ducere trebuie ajutate sã sintetizeze ideile emise de grupuri. Rolul
comitetului de coordonare este de a acorda acest ajutor. Este de
asemenea important sã se explice „valorile” ºi „orientãrile colective”
care se desprind din ansamblul problemelor. Prin intermediul sintezei,
întreaga conducere a spitalului va trebui sã dea dovadã de coerenþã în
modul de gândire, ceea ce o va ajuta sã ia deciziile potrivite. Acest
tip de analizã reprezintã un demers îndelungat ºi dificil, care va
trebui pregãtit de cãtre responsabilul departamentului de comunicare.
Dacã este nevoie, se poate face apel ºi la ajutorul unor specialiºti
externi.
Prestanþa echipei de conducere este ºi ea foarte importantã într-un
spital universitar. Ea va trebui sã demonstreze cã se implicã la cel
mai înalt nivel, cãutând soluþii definitive. Este extrem de important
sã fie reþinute acþiunile cele mai semnificative, propuse de cele mai
multe grupuri. Conducerea spitalului (echipa de conducere ºi directorul
general) nu trebuie „sã dea înapoi” în faþa greutãþilor. Este de aºteptat
ca ºefii de servicii sã-i cearã sã se implice hotãrât, pentru a da
credibilitate deciziilor.
Punerea la punct a instrumentelor de urmãrire ºi de evaluare
transmite cadrelor de conducere un „mesaj” de tipul: este important
ceea ce ni se cere, iar conducerea întreprinde o adevãratã operaþiune
de management, în care este ferm implicatã.
 Auditul comunicãrii interne | 183

3. Câteva observaþii privind

urmãrirea planului

3.1. Efectele stabilizatoare ale înþelegerii situaþiei

Analiza unei situaþii necesitã o anumitã detaºare faþã de problema în
sine. Astfel, complexitatea contextului ºi imbricaþiile fenomenelor ce
duc la starea de crizã pot fi sesizate mai bine. Analizarea unei situaþii
împreunã cu subordonaþii permite conducerii sã le cearã ulterior sã
se concentreze asupra propriilor obiective. Obiectivele „de la nivelul
nostru” sunt puncte de reper în atmosfera de nesiguranþã generalã.
Existenþa acestor puncte de reper este, fãrã îndoialã, o sursã de
securitate.

3.2. Adaptãri necesare ale procedurii

În realitate, procedura participativã a dat roade. Cadrele de conducere
au fost satisfãcute de conducere, care s-a preocupat de probleme ºi a
elaborat un plan. Numai medicii „nu s-au prea amestecat”. Mai
târziu, un grup format din adjuncþi ai ºefilor secþiilor medicale a fost
desemnat de cãtre comitetul de coordonare sã transmitã medicilor
propunerile fãcute de celelalte servicii. Aceºtia au fost informaþi
periodic de cãtre adjuncþi, în ºedinþe organizate în fiecare secþie a
spitalului.
Responsabilii de la diferite niveluri au cerut conducerii sã rãs-
pundã la o serie de întrebãri legate de restricþiile bugetare, de
restructurãri ºi de consecinþele lor asupra angajaþilor. În opinia lor,
acestea erau rãspunsurile de care subordonaþii lor aveau nevoie pentru
a-ºi recâºtiga încrederea în spitalul public. Întrebãrile au fost regru-
pate de cãtre comitetul de coordonare, iar grupuri restrânse de experþi
interni au fost desemnate sã dea rãspunsurile necesare. ªefii de secþii
trebuiau apoi sã transmitã aceste rãspunsuri subordonaþilor, în cadrul
întâlnirilor de lucru curente. Pentru întrebãrile ce depãºeau compe-
tenþele interne ale spitalului, au fost solicitaþi experþi externi, care sã
þinã conferinþe ºi sã organizeze dezbateri, al cãror conþinut a fost apoi
difuzat prin mijloacele de comunicare interne: publicaþia spitalului,
scrisori de informare cãtre toate cadrele de conducere, Intranet. În
184 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

acest scop, au fost invitaþi membri ai administraþiei spitalelor sau ai

Agenþiei de Sãnãtate Publicã.

3.3. Efectele vizibile ale operaþiunii

Operaþiunea a avut efect asupra conduitei manageriale a echipei de
conducere. Aceasta ºi-a dat seama cã deciziile sale erau de multe ori
neînþelese. În consecinþã, au fost puse la punct proceduri mai parti-
cipative pentru realizarea restructurãrilor. Ele nu au fost discutate
numai în echipa de conducere, ci au fost precedate de o faz㠄con-
sultativ㔠la nivelul ºefilor din cadrul fiecãrui serviciu important al
spitalului. Prin aceasta, procesul decizional a fost mult mai lent ºi
mai greoi. Avizele care veneau de la nivelurile ierarhice inferioare
nu erau întotdeauna coerente. Cu toate minusurile, procedura a
contribuit la evidenþierea dificultãþilor cu care se confrunta condu-
cerea spitalului când era obligatã sã ia mãsuri care sã mulþumeascã
pe toatã lumea. În final, s-a luat hotãrârea ca deciziile top mana-
gementului sã fie mai bine explicate ºi comentate de cãtre echipa de
conducere cãtre ºefii de la nivelurile inferioare, aceºtia urmând, la
rândul lor, sã le accepte mai uºor ºi sã le transmitã sub o formã clarã
subordonaþilor.
În paralel, sindicatele au fost solicitate sã vinã cu idei privind
ansamblul soluþiilor posibile pentru fiecare restructurare în parte.
Directorul de resurse umane ºi ºeful departamentului de comunicare
trebuiau sã se ocupe în mod expres de acest tip de discuþii.
În plus, aºa cum fusese prevãzut, au fost organizate cursuri de
formare în „analiza situaþiilor ºi rezolvarea de probleme”, pentru
cadrele de conducere. Ele au fost urmate de aproximativ un sfert
dintre acestea.
În total, evaluãrile realizate pe teren au arãtat cã operaþiunea a
ridicat moralul ºefilor, permiþându-le sã-ºi recapete autoritatea asupra
subordonaþilor „debusolaþi”.
 Auditul comunicãrii interne | 185

4. Concluzii pentru auditul planurilor

de comunicare internã

Urmãrind pas cu pas comentariile pe care le-am fãcut mai sus, avem
titlurile capitolelor unui plan de evaluare pentru un proiect de comu-
nicare internã. Aceste titluri sunt departe de a constitui o reluare a
etapelor de concepere ºi de aplicare a proiectului. Ele integreazã
consideraþiile asupra convingerilor responsabililor ierarhici, asupra
implicãrii acestora, asupra competenþelor de animatori de grup,
asupra comunicãrii implicite folosite în planul de comunicare etc.

4.1. Conducerea spitalului crede în eficacitatea

comunicãrii interne?
36. Persoanele cu funcþii de conducere din spital admit cã se confruntã
ºi cu fenomene umane, ce þin de comunicare ºi de încredere, ºi
nu de raþionalitate, de conducerea în sine sau de pura organizare?
37. Sunt convinse cã trebuie sã dezvolte o culturã a acþiunii ºi a
„faptelor” sau sunt capabile sã se detaºeze ºi sã adopte o viziune
mai umanistã a lucrurilor?

În cea mai mare parte a întreprinderilor, conducãtorii au studii de

inginerie sau de gestiune (uneori pot fi ºi finanþiºti sau juriºti). Ei au
dobândit ceea ce se cheam㠄o culturã a operaþionalitãþii” sau „o
culturã a acþiunii”. Aceasta înseamnã cã, în orice situaþie, vor opta
pentru eficacitatea muncii, pentru producþia materialã, pentru renta-
bilitatea activitãþilor. A comunica într-o astfel de culturã este totuna
cu a pãlãvrãgi ºi este deci o mare pierdere de timp, în detrimentul
eficacitãþii. Pentru ei, în cea mai mare parte a cazurilor, nu existã
„sã discuþi” pentru a gãsi o soluþie. „Soluþia unic㔠este cea indicatã
de experþi sau, adesea, cea pe care au învãþat-o în timpul studiilor,
bazate, în mod esenþial, pe integrarea „bunelor practici”, cãci studiile
de inginerie sau de gestiune sunt, în primul rând, „normative” (adicã
ele îþi prezintã în acelaºi timp ºi problemele ºi soluþiile care duc la
rezolvarea acestora). Aceastã culturã a „acþiunii” nu are nimic de-a
face cu cultura comunicãrii, care pune pe primul loc dialogul ºi are
încredere în inteligenþa omului de a gãsi soluþii.
186 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Precizãm cã aceast㠄culturã a dialogului” (fondatã pe dialogism)

este tot atât de departe de „cultura acþiunii” ca ºi „cultura psiho-
logicã”, pe care inginerii ºi economiºtii o confundã, în derâdere ºi
din incompetenþã. „Cultura psihologic㔠(puternicã în întreprinderi
mai ales în perioada „relaþiilor umane” din anii ’60) este una a
centrãrii pe individualitãþi ºi pe „nevoile” lor. Ea respinge deci orice
idee de autoritate ce împinge colectivul spre o finalitate impusã.
Acesta este motivul pentru care este considerat㠄liberal㔠ºi deci
contraproductivã în orice organizaþie care nu are o finalitate educativã
sau psihoterapeuticã.

4.2. Conducerea spitalului crede în eficacitatea

participãrii organizate pe niveluri ºi probleme?
ªi aici avem de-a face cu o problemã de orientare spiritualã, deci de
„culturã”: încrederea în dezbaterea cu actorii implicaþi (credinþele
ºi „inteligenþa” celorlalþi).
În noul mod de a privi auditul comunicãrii interne pe care îl
propun, nu trebuie sã se înþeleagã cã totul se reduce la „discuþii”.
Trebuie numai sã subliniem cã managementul este arta de a rezolva
un anumit numãr de probleme tipice ºi recurente care nu pot sã nu
aparã într-o organizaþie. De exemplu, cum sã structurezi organizaþia,
departamentele, serviciile, echipele etc.; cum sã faci astfel încât sã
menþii un anumit grad de coerenþã la nivelul întregii organizaþii,
oamenii sã fie motivaþi în muncã, iar calitatea prestaþiilor sã nu aibã
de suferit, indiferent de nivel (echipã de conducere, serviciu,
secþie etc.).
Managementul fiind arta de a rezolva un anumit numãr de pro-
bleme tipice ºi recurente, multe dintre ele se rezolvã prin confruntãri
ale actorilor implicaþi ºi competenþi (deci prin comunicare internã).
Arta managerului pentru a soluþiona eficient diverse probleme la
diferite niveluri este aºadar una a organizãrii ºi coordonãrii acþiunilor
de comunicare internã. Dacã managerul este incompetent în domeniul
comunicãrii interne, este incompetent ºi în management, comunicarea
internã fiind un instrument fundamental al managementului. Pentru a
evalua comunicarea internã, este necesar sã fie evaluaþi managerii,
cultura lor, cunoºtinþele de comunicare ºi abilitãþile.
 Auditul comunicãrii interne | 187

38. Cadrele de conducere admit cã din confruntarea punctelor de

vedere (evident, diferite) ºi a ideilor pot apãrea elemente noi
care sã punã de acord interesele ºi modurile de gândire (strategia
câºtig-câºtig)?
39. Au permanent în vedere cã existã paliere diferite de discuþii care
pot fi organizate la toate nivelurile organizaþiei?

4.3. Situaþia a fost analizatã adecvat?

Am observat deja în „scrisoarea cãtre cadrele de conducere” (în prima
parte a lucrãrii) multe decizii eronate în domeniul comunicãrii interne,
ca ºi analize incomplete ale situaþiilor cu care se confruntã organi-
zaþia. Vom vedea în continuare cum pot fi utilizate ajutoarele externe
(consultanþi, auditori) pentru a realiza o bunã analizã a situaþiilor.
Aceastã analizã este, în mod normal, de resortul conducerii orga-
nizaþiei ºi depinde de buna funcþionare a procedurilor de comunicare
„de jos în sus”. De aici evaluarea ascendentã a procedurilor de
analizã a situaþiei.

40. Înainte de a concepe ºi aplica acþiuni de comunicare internã,

conducerea a efectuat o analizã a situaþiei?
41. A fost fiabilã aceastã analizã?

4.4. Responsabilii ºtiu sã utilizeze procedurile de

informare ascendentã pentru a estima factorii
psihologici ai climatului intern?
Avem aici întreaga problematicã a existenþei în organizaþie, ce þine de
responsabilitatea conducerii, a instrumentelor „de observaþie psiho-
logicã ºi social㔠necesare informãrii continue a directorului de
resurse umane.

42. Existã în organizaþie instrumente de observaþie psihologicã ºi

socialã? Sunt fiabile?
43. „Alertarea” ierarhiei ºi declanºarea procesului de analizã a
situaþiilor problematice se bazeazã pe o bunã funcþionare a
188 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

sistemului normal ºi obiºnuit al comunicãrii ascendente (inter-

viuri în echipele de subordonaþi, la ºedinþele obiºnuite de lucru)?
44. În situaþiile delicate, analizele situaþiilor sunt încredinþate unor
specialiºti interni sau externi?

4.5. Sunt pertinente obiectivele formulate

pentru planul de comunicare internã?
45. Evident, este un lucru extrem de important, cãci toate acþiunile
preconizate vor trebui evaluate în funcþie de aceste obiective. Ele
vor servi apoi drept puncte de reper pentru planul de comunicare
internã. Conducerea trebuie sã se punã de acord în privinþa
acestor obiective. Ea trebuie sã fie coerentã ºi sã le aibã
permanent în vedere atunci când ia decizii. Este de la sine
înþeles cã ºi elementele de eticã intrã în joc ca termeni de
referinþã. Ele sunt adãugate valorilor fundamentale ale orga-
nizaþiei.

4.6. S-a fãcut o distincþie clarã între obiectivele

explicite ºi cele implicite?
46. Nu toate obiectivele sunt de aceeaºi naturã. Existã obiective
explicite, cele fãcute publice, ºi altele implicite, despre care nu
se vorbeºte. Mai sunt (ºi acestea le includ pe precedentele) ºi
obiective finale ºi intermediare, cele pe care trebuie obligatoriu
sã le realizezi pentru a-þi atinge scopul. Aceastã ierarhizare
trebuie sã fie clarã în mintea responsabililor proiectului de
comunicare internã.

4.7. Membrii comitetului de coordonare

ºi conducerea organizaþiei se pun de acord
în demersul întreprins?
47. Cu cât acþioneazã mai coerent, cu atât organizaþia va avea mai
mult succes în realizarea planului de comunicare internã. Am
vãzut cã actorii implicaþi trebuie sã se punã de acord asupra
utilitãþii comunicãrii, asupra participãrii comune la acest demers,
 Auditul comunicãrii interne | 189

asupra analizei situaþiei ºi asupra obiectivelor ºi ierarhizãrii

acestora. Ei trebuie, de asemenea, sã se punã de acord asupra
definirii planului de comunicare ºi asupra dirijãrii lui.

4.8. A fost evaluatã comunicarea implicitã ce a vizat

procedura, acþiunile ºi modul concret de a
proceda pentru aplicarea planului?
48. Cu alte cuvinte, comunicarea a fost consideratã un mod de
acþiune. Ea trebuie sã fie gânditã în specificitatea sa. O proce-
durã, dupã cum am vãzut deja, este evaluatã (cititã) întotdeauna
de cãtre personal în context organizaþional. Oricine concepe un
plan de comunicare trebuie deci sã-ºi punã întrebarea: „Þinând
cont de contextul actual din organizaþia mea (context care trebuie
cunoscut, de unde necesitatea tabloului de bord psihologic ºi
social realizat de directorul de resurse umane), cum va fi înþe-
leasã una sau alta dintre proceduri ºi modul ei de aplicare?

4.9. Anunþarea proiectului s-a fãcut corect?

49. Au fost evitate efectele nedorite ale anunþãrii proiectului?
50. S-a gãsit un limbaj adaptat stãrii de spirit a persoanelor cãrora le
este adresat?
51. S-a luat în considerare implicarea ºefilor în anunþarea proiectului
ºi în etapele ulterioare?
52. Anunþul precizeazã instrumentele de control ºi de evaluare a
proiectului?

Abordãm aici evaluarea concretã a planului. Ea începe prin comu-

nicarea lui. Liniile directoare sunt evitarea „efectului de anunþ”,
„utilizarea limbajului celuilalt” ºi implicarea ierarhiei”, care se
ocupã, de altfel, de comunicarea internã.
190 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

4.10. ªefii de la diferite niveluri au competenþele

necesare pentru a participa la planul
de comunicare internã?
53. Managerii ºtiu sã conducã ºedinþele de identificare a soluþiilor?
Sunt buni animatori?
54. Au fost alocate resurse pentru a-i sprijini pe manageri?
55. Au fost prevãzute ajutoare pentru animarea grupurilor de lucru?
56. Au fost prevãzute ºi alte tipuri de ajutoare?

În mãsura în care se considerã, cum am fãcut-o noi, cã managerii

sunt responsabili de revigorarea comunicãrii interne, este normal sã
le cerem acestora competenþe specifice, mai ales în ceea ce priveºte
capacitatea de animare a grupurilor. Orice audit al comunicãrii
interne trebuie deci sã evalueze aceste competenþe. Cel mai bun plan
de comunicare, realizat de cãtre specialiºti externi, poate eºua din
cauza incapacitãþii structurii ierarhice (inclusiv a directorului general)
de a-l pune în practicã.

4.11. Au fost prevãzute instrumente de urmãrire

ºi de evaluare a efectelor aºteptate în urma
implementãrii planului de comunicare?
57. Efectele planului de comunicare pot fi evaluate cu ajutorul
procedurilor concepute în acest scop? Cum vor permite controlul
ºi evaluarea cei care „adun㔠în mod curent procedurile de
observaþie psihologicã ºi socialã? În cazul luat în discuþie, de
exemplu, nu ar fi indicat ca managerii sã fie în acelaºi timp
implicaþi în realizarea concretã a planului ºi în urmãrirea ºi
mãsurarea efectelor acestuia. Va trebui gãsitã deci altã procedurã.
 Auditul comunicãrii interne | 191

5. De la un proces managerial de decizie

la un proiect de comunicare internã

Vom analiza un exemplu, preluat din Mintzberg, al unui proces de

decizie „ad-hoc”, cuprinzând diverse tipuri de decizii pe care le-a
clasificat dupã anumite criterii (decizie strategicã, operaþionalã etc).
Vom vedea cum putem distinge o procedurã normalã de management
(în cazul de faþã, adaptarea unui produs la cerinþele clientului) de o
procedurã de comunicare internã. Vom constata cum procedura de
comunicare internã implic㠄o construcþie colectiv㔠mult mai impor-
tantã decât procedura managerialã normalã. Din aceastã cauzã, comu-
nicarea internã are anumite „efecte” asupra coeziunii ºi motivaþiei,
pe care procedura managerialã nu le are. O metodã de comunicare
internã apare, în aceste condiþii, ca un instrument eficace de
management.

5.1. Un proces decizional

Exemplul începe cu un agent de vânzãri, situat în punctul 1, în
centrul operaþional al unei întreprinderi de producþie.

Figura 6.1. Fluxul procesului decizional dupã Mintzberg (1995,

p. 79)
192 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

„El întâlneºte un client nemulþumit de produsele fabricii, care

sugereazã cã ar trebui adusã o modificare (y)” (sãgeata 1 spre 2).
„Agentul de vânzãri, care gãseºte sugestia interesantã, dar nu are
autoritatea de a o pune în practicã, o transmite responsabilului de
vânzãri” (2).
„Acesta, la rândul sãu, o comunicã vicepreºedintelui departamentului
de marketing (3), care prezintã problema în faþa comitetului de
conducere” (4).
„Astfel, stimulul care a pornit din centrul operaþional ºi a parcurs
calea ierarhicã ca o propunere neuzualã a fost apoi preluat pe linia
normalã, de-a lungul treptelor ierarhice, pânã la vârful strategic”.
„Avem, în acest moment, o informare la nivel formal asupra
problemei, iar directorul general dã dispoziþii directorului depar-
tamentului de cercetare operaþionalã (S) sã înfiinþeze un grup pentru
a diagnostica situaþia ºi a elabora o soluþie”.
„Responsabilul cu cercetarea operaþionalã organizeazã grupul de
lucru, alcãtuit din persoane din mai multe unitãþi de la diferite
niveluri: responsabilul de vânzãri (care este un ºef operaþional), un
reprezentant al serviciilor funcþionale, de la departamentul de cercetare-
-marketing, ºi un contabil din structura tehnicã. Toþi vor contribui la
realizarea noului produs, fiecare dintre ei în departamentul propriu,
ocupându-se de aspectele particulare ale problemei, de exemplu, de
estimarea costurilor (6a) sau a pieþei potenþiale (6b)”.
„Puþin dupã aceea, responsabilul departamentului de cercetare
operaþionalã prezintã rezultatele în faþa comitetului de conducere (7),
care aprobã recomandãrile ºi autorizeazã decizia strategicã”.
„Acum începe punerea în practicã a deciziei, înregistrându-se
valuri succesive de decizii de exceptare ºi de coordonare care afec-
teazã fiecare sector al întreprinderii. De exemplu, departamentul de
publicitate duce o campanie pentru noul produs (8); responsabilul
de vânzãri, ajutat de analiºti, pregãteºte noile planuri bugetare ºi
specificã nevoile personalului (9). Într-o bunã zi, la 18 luni de la
demararea procesului, agentul de vânzãri ia o decizie operaþionalã:
sã revinã la clientul sãu pentru a-i prezenta noul produs (10)”.
„Aceastã povestire, spune Mintzberg (1995, p. 79), reprezintã
scheletul a ceea ce se întâmplã atunci când întreprinderea decide sã
conceapã un nou produs. Descrierea completã a procesului de decizie
strategicã ar cuprinde multe pagini. S-a vorbit puþin aici despre
 Auditul comunicãrii interne | 193

volumul mare de comunicaþii informale pe care îl comportã un astfel

de proces de decizie strategicã, despre procesele de politicã a organi-
zaþiei ce apar în astfel de momente de schimbãri organizaþionale,
despre regresul, întreruperile ºi amânãrile întâlnite în drum”.

5.2. Analiza comunicaþionalã a procesului de decizie

„Întâlneºte un client nemulþumit de Întâlnirea cu clientul este fortuitã.

produsele fabricii, care sugereazã cã Ea nu face parte dintr-un proces
ar trebui adusã o modificare (y)”. organizat de întâlniri cu clienþii,
pentru a le cere pãrerea în
vederea îmbunãtãþirii produselor.
Clientul ar fi putut sã nu spunã
nimic ºi sã nu mai cumpere
produsul. De data aceasta, el vine
însã în întâmpinarea
întreprinderii. Agentul de vânzãri
are în vedere problematica
adaptãrii produselor ºi reacþio-
neazã transmiþând pe linie ierar-
hicã informaþia primitã de la client.
„Agentul de vânzãri, care consider㠄Transmiterea informaþiei cãtre
sugestia interesantã, dar nu are responsabilul de vânzãri” ar fi
autoritatea de a o pune în practicã, o putut sã nu aibã loc dacã agentul
transmite responsabilului de vânzãri” nu ar fi considerat sugestia
(2). interesantã sau dacã între cele
douã persoane nu ar fi existat
raporturi bune de colaborare.
„Acesta, la rândul sãu, o transmite Circuitul transmiterii ascendente a
vicepreºedintelui de marketing (3), informaþiilor de marketing
care prezintã problema în faþa funcþioneazã bine. Fiecare
comitetului de conducere” (4). subordonat îºi face bine datoria,
deºi acest mod de lucru nu este
stipulat explicit în fiºa postului.
Se presupune cã agentul, ºeful
departamentului de vânzãri ºi
vicepreºedintele departamentului
de marketing sunt implicaþi
motivaþional în activitatea
întreprinderii ºi vor obþine prime
pentru acþiunile lor, dar nimic nu
este stabilit formal în acest sens.
194 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Comitetul de conducere este

primul grup de discuþii menþionat.
Transmiterea ascendentã a acestei
informaþii scoate la ivealã
problematica adaptãrii produselor.
Ea nu mai poate fi ignoratã. Ideea
trebuie sã fie bunã, din moment
ce a trecut prin filtrul a trei etape.

„Prin aceasta, stimulul care a pornit Ideea clientului, transmisã de jos

de la centrul operaþional ºi a parcurs în sus pe scarã ierarhicã, a fost
calea ierarhicã ca o propunere valorizatã organizaþional.
neuzualã a fost apoi preluat pe linie
normalã, de-a lungul ierarhiei, pânã
la vârful strategic”.
„Avem, în acest moment, o Structura decizionalã strategicã a
informare la nivel formal asupra întreprinderii (comitetul de
problemei, iar directorul general îi conducere) înþelege valoarea ideii.
dã dispoziþii directorului Numai acest comitet are
departamentului de cercetare autoritatea de a-i da curs. Grupul
operaþionalã (S) sã înfiinþeze un grup de lucru creat trebuie sã
pentru a diagnostica situaþia ºi a funcþioneze dupã o procedurã
elabora o soluþie”. managerialã clasicã: diagnostic-
soluþie sau, de obicei, ansamblu
de soluþii pentru ca acest comitet
sã aleag㠄soluþia cea mai bunã”,
dat fiind faptul cã el este cel care
deþine criteriile definitorii de
evaluare a pertinenþei soluþiei.
„Responsabilul cu cercetarea Grupul de lucru este compus din
operaþionalã organizeazã grupul de persoane desemnate de cãtre
lucru, alcãtuit din persoane din mai responsabilul sectorului de
multe unitãþi, de la niveluri diferite: cercetare. Procesul este
responsabilul de vânzãri (care este un „ierarhic”. Componenþa grupului
ºef operaþional), un reprezentant al aratã cã nu se cautã o soluþie
serviciilor funcþionale, de la creativã, ci una raþionalã.
departamentul de cercetare- Responsabilul de vânzãri cunoaºte
marketing, ºi un contabil din problemele vânzãrilor, cel de la
structura tehnicã. Toþi vor contribui cercetare-marketing ºtie
la realizarea noului produs, problemele de cercetare ºi de
fiecare dintre ei în departamentul marketing, iar contabilul,
propriu, ocupându-se de aspectele problemele de preþuri ºi de
particulare ale problemei, de costuri. Aceste persoane se vor
exemplu, de estimarea întoarce, de altfel, în sectoarele

costurilor (6a) sau a pieþei potenþiale
(6b)”.
„Puþin dupã aceea, responsabilul
departamentului de cercetare
operaþionalã prezintã rezultatele în
faþa comitetului de conducere (7),
care aprobã recomandãrile ºi
autorizeazã decizia strategicã”.
„Acum începe punerea în practicã a
deciziei, înregistrându-se valuri
succesive de decizii de exceptare ºi
de coordonare care afecteazã fiecare
sector al întreprinderii. De exemplu,
departamentul de publicitate iniþiazã
o campanie pentru noul produs (8);
responsabilul de vânzãri, ajutat de
analiºti, pregãteºte noile planuri
bugetare ºi specificã nevoile
personalului (9). Într-o bunã zi, la 18
luni de la demararea procesului,
agentul de vânzãri ia o decizie
operaþionalã: sã revinã la clientul
sãu pentru a-i prezenta noul produs
(10)”.
Auditul comunicãrii interne | 195
lor de activitate pentru a analiza
problema prin prisma
competenþelor lor. Vedem cât de
înseriate sunt problemele ºi cum
este izolatã problema globalã a
noului produs de problematica
generalã a adaptãrii produselor.
Numai câteva persoane sunt la
curent cu demersul respectiv. Nu
au fost solicitate ºi alte
competenþe interne. Nici o
dinamicã colectivã nu a luat
naºtere în jurul acestui proces.
Procesul este unul „ierarhic”.
Comitetul de conducere este cel
care ia decizia „strategicã”.
Consecinþele deciziei „coboarã”
în întreprindere, adicã toþi
partenerii realizeazã activitatea pe
care o au de prestat.
Aceºti „parteneri” (departamentul
de publicitate, cel de vânzãri etc.)
reacþioneazã la instrucþiunile
venite pe linie ierarhicã. În
calitate de parteneri, puteau fi
solicitaþi în faza creativã a
procesului (cea stimulativã) a
realizãrii noului produs. Ei ar fi
putut, cu aceastã ocazie, „sã
inventeze” noi forme de
publicitate sau de vânzãri. Decizia
agentului nu depinde decât de el.
Vrea sã-i mulþumeascã clientului,
arãtându-i cã întreprinderea a
reacþionat la propunerea lui ºi cã
el însuºi este performant?
196 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

6. Un exemplu de proiect de comunicare

internã pentru adaptarea
produselor firmei

6.1. Proiectul directorului de vânzãri

Sã presupunem cã responsabilul de vânzãri, când a vãzut propunerile
clientului transmise de cãtre agentul de vânzãri ºi dupã ce a discutat
cu colaboratorii sãi, are ideea de a organiza o operaþiune sistematicã
pentru a relansa gama de produse.
Nu se mulþumeºte sã transmitã ideea ºefului sãu, ci îi va propune
un proiect pentru îmbunãtãþirea produselor întreprinderii. Este evident
cã o asemenea acþiune va implica toatã întreprinderea.
Din punctul lui de vedere, ar fi vorba sã generalizeze procedeul
de strângere de idei de la clienþi, idei pe care sã le supunã apoi
grupurilor de reflecþie, organizate de comitetul de coordonare, care
cuprinde principalii ºefi de departamente ºi de servicii (marketing,
cercetare, vânzãri, contabilitate etc.). Acest comitet de coordonare
ar trebui sã dirijeze diferitele grupuri care vin cu idei asupra unor
noi produse, idei ce vor fi transmise apoi conducerii firmei.
Altfel spus, directorul de vânzãri propune o nouã schemã de
funcþionare a întreprinderii în jurul problematicii adaptãrii pro-
duselor. Schema de funcþionare sugeratã de el este prezentatã în
figura 6.2. Conºtient de necesitatea de adaptare a produselor la noile
gusturi ale clienþilor ºi þinând cont de concurenþã (inclusiv de preþuri),
gãseºte proiectul extraordinar. El îl propune vicepreºedintelui departa-
mentului de marketing, care îl supune personal atenþiei conducerii.
Echipa managerialã îl acceptã ºi, în mai multe ºedinþe de lucru,
fixeazã regulile de funcþionare ale comitetului de coordonare ºi ale
grupurilor de lucru. Acestea din urmã trebuie sã cuprindã cadre de
conducere ºi specialiºti din toate departamentele întreprinderii, cãci
proiectul vizeazã întregul personal, având repercusiuni asupra tuturor
serviciilor.
 Auditul comunicãrii interne | 197

Figura 6.2. Schema de funcþionare a comitetului de coordonare

ºi a grupurilor de lucru

Directorul de vânzãri cere, printre altele, ca un grup „meto-

dologic” de colectare a ideilor, format din specialiºti în vânzãri,
angajaþi din departamentul de publicitate ºi experþi în calculul buge-
tului de producþie ºi al preþurilor, sã punã la punct procedura de
anchetã sistematicã ce va fi realizatã în rândul clienþilor. El estimeazã
cã ideile culese de la clienþi nu vor viza numai estetica sau funcþio-
nalitatea produselor, ci ºi preþurile de vânzare, serviciile ºi publi-
citatea.
Proiectul devine unul „organizaþional” ºi capãtã denumirea de
„proiectul servicii clienþi – 12”, cãci se ocupã de 12 produse dintr-o
anumitã gamã. Dacã proiectul dã rezultate, s-a prevãzut întocmirea
unui proiect ºi pentru celelalte game de produse. Conducerea cere
comitetului de coordonare sã-i furnizeze instrumentele de evaluare a
proiectului. Aceste evaluãri vor viza mai ales efectele dinamizãrii
interne: îmbunãtãþirea climatului general ºi a motivaþiei muncii.
Proiectul a fost anunþat în cadrul întreprinderii printr-o „campanie
de comunicare” în care rolul principal l-au avut ºefii de departamente
ºi ºefii de servicii, informaþi, la rândul lor, de cãtre directorul general
ºi de cãtre comitetul de conducere, într-o adunare specialã. În aceastã
198 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

adunare, directorul general a explicat cum funcþioneazã proiectul, a

rãspuns la întrebãrile participanþilor ºi a elucidat, în plen, câteva
probleme care puteau da naºtere la interpretãri.
Managerul general justificã proiectul prin necesitatea de a relansa
adaptarea produselor ºi marketingul. Vorbeºte, de asemenea, despre
efectele interne benefice ale grupurilor de lucru: emulaþie, cu-
noaºtere reciprocã a personalului din întreprindere (prea obiºnuit sã
lucreze separat), punerea în acord a competenþelor diverse ale spe-
cialiºtilor interni, toate acestea ca un rãspuns la anumite îngrijorãri
provocate de scãderea vânzãrilor.

Figura 6.3. Organizarea comunicãrii

 Auditul comunicãrii interne | 199

6.2. Analiza proiectului organizaþional

ªeful departamentului de vânzãri, Ideea de organiza o acþiune

pornind de la propunerile clientului, generalizatã nu vine deci de la
transmise de cãtre agentul de conducerea firmei, ci de la
vânzãri, are iniþiativa – dupã ce s-a „bazã”, ºi implicã deja un grup
consultat cu colaboratorii sãi – sã din firmã (ºefii din departamentul
organizeze o operaþiune sistematicã de vânzãri).
de relansare a gamei de produse.
Nu se mulþumeºte „doar sã transmitã Directorul departamentului de
ideea” superiorului sãu ierarhic, ci îi vânzãri considerã cã este
va propune un proiect privind momentul potrivit pentru a lansa
îmbunãtãþirea produselor firmei. Este un astfel de proiect. S-a aflat deja
evident cã o operaþiune ca aceasta cã firma trece printr-o perioadã
implicã întreaga întreprindere. mai grea în ceea ce priveºte
vânzãrile ºi cã atmosfera este
tensionatã. Cu argumente solide
(relansarea dinamicii interne,
relansarea produselor),
propunerea are toate ºansele sã fie
acceptatã. În contextul prezentat,
ea va cãpãta un sens pozitiv, cu
atât mai mult cu cât
vicepreºedintele departamentului
de marketing ºi echipa de
conducere a firmei se simt obligaþi
sã ia mãsuri. Directorul de
vânzãri „vorbeºte deci acelaºi
limbaj” cu ei.
Din punctul lui de vedere, ar trebui Directorul de vânzãri ia în
generalizat procedeul de colectare a considerare propunerea unor idei
ideilor clienþilor, idei care sã fie apoi noi privind înnoirea gamei de
analizate în grupuri de reflecþie produse. Chiar dacã el are o
coordonate de un comitet format din anumitã idee privind compoziþia
ºefii principalelor servicii grupurilor de reflecþie, nu o
(marketing, cercetare, vânzãri, expune, lãsându-i sã decidã pe
contabilitate etc.). superiorii sãi ierarhici, aceºtia
fiind astfel ºi ei implicaþi. Este
una dintre condiþiile reuºitei
participãrii. Proiectul este cu atât
mai bine primit, cu cât fiecare are
libertatea sã vinã cu propriile idei.
200 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

Avem o „construcþie colectiv㔠a

proiectului ºi a mãsurilor pe care
le va genera.
Comitetul de coordonare va Structura proiectului respectã
manageria diferitele grupuri care vin rolul de „decizie” al comitetului
cu idei de îmbunãtãþire a produselor de conducere al firmei. Proiectul
ºi le va transmite conducerii. Altfel îi plaseazã în roluri de experþi pe
spus, directorul de vânzãri propune managerii care fac parte din
un nou tip de funcþionare a firmei, în comitetul de coordonare.
jurul problematicii adaptãrii Problematica puterii ºi a
produselor la piaþã. Schema propusã responsabilitãþilor este respectatã.
de el este prezentatã în figura 6.3. Comitetul de coordonare este cel
care va trebui sã gãseascã
modalitãþile de realizare a
schimburilor de informaþii dintre
diferitele grupuri de lucru. Ideile
valoroase ale unora trebuie sã fie
cunoscute ºi de ceilalþi. Bine
coordonat, acest schimb de idei
devine o sursã de emulaþie.
Proiectul se sprijinã pe un sistem
de comunicare internã organizat
pe niveluri. Mai întâi, avem
ancheta realizatã de toþi agenþii de
vânzãri (cãrora li se vor alãtura ºi
alte persoane, dupã cum vom
vedea mai departe). Apoi, avem
schimburile de idei în cadrul
grupurilor de lucru ºi între
grupuri. În sfârºit, discuþiile din
comitetul de coordonare, din
comitetul de conducere ºi dintre
aceste douã instanþe. În cadrul
dezbaterilor, ideile vor fi lansate
de actorii ce se simt angajaþi în
proiect.
Conºtient de necesitatea adaptãrii Adaptarea produselor þine de
produselor la gusturile clienþilor ºi în responsabilitatea directorului de
funcþie de concurenþã (inclusiv vânzãri ºi a vicepreºedintelui
preþul), directorul de vânzãri departamentului de marketing.
considerã cã proiectul este
extraordinar. El îl propune
vicepreºedintelui departamentului de
marketing, care îl prezintã, la rândul
sãu, conducerii firmei.

Comitetul de conducere acceptã ºi, în
mai multe ºedinþe de lucru, fixeazã
regulile de funcþionare a comitetului
de coordonare ºi a grupurilor de
lucru. Acestea din urmã trebuie sã
cuprindã cadre de conducere ºi
specialiºti din toate departamentele
firmei, cãci proiectul priveºte
întreaga unitate, având repercusiuni
asupra întregii întreprinderi.
El cere, de altfel, ca un grup
„metodologic de colectare a ideilor”,
format din angajaþi de la
departamentele de vânzãri ºi
publicitate, experþi în bugete de
producþie ºi preþuri, sã punã la punct
procedura de anchetã sistematicã ce
va viza clienþii firmei. El apreciazã
cã, pânã în prezent, clienþilor li s-a
cerut pãrerea numai asupra esteticii
ºi funcþionalitãþii produselor, fãrã a fi
întrebaþi despre preþul de vânzare,
serviciile cãtre clienþi, publicitatea
produsului, deºi toate trebuie sã
reflecte dorinþele cumpãrãtorilor.
Proiectul devine unul
„organizaþional” ºi ia numele de
„proiectul servicii clienþi – 12”,
deoarece se ocupã de 12 produse din
gama principalã a firmei. S-a
prevãzut – în cazul în care rezultatele
vor fi încurajatoare – sã se continue
cu un alt proiect, privind ºi celelalte
game de produse. Conducerea firmei
cere comitetului de coordonare sã-i
furnizeze instrumentele de evaluare a
Auditul comunicãrii interne | 201
Proiectul este vãzut ca o soluþie la
problematica adaptãrii produselor,
dar ºi la cea a îmbunãtãþirii
climatului intern, dupã cum am
mai arãtat.
Echipa de conducere îºi însuºeºte
proiectul ºi îl dezvoltã, arãtând
astfel importanþa lui pentru firmã.
Proiectul devine astfel problema
conducerii ºi va fi considerat un
succes al acesteia.
Conducerea formalizeazã
proiectul, clarificã misiunile
fiecãrui grup ºi stabileºte reguli de
funcþionare pentru grupurile de
lucru. Prin aceastã intervenþie,
problematica adaptãrii produselor
devine, în mod clar, o prioritate a
firmei.
Celelalte problematici nu sunt
atinse. Fiecare actor din
întreprindere îºi îndeplineºte în
continuare sarcinile curente, deºi
schimbãrile induse prin proiect ar
putea provoca un nou mod de
funcþionare a organizaþiei, care ar
duce la modificãri de statut, de
putere etc.
Proiectul reuneºte ansamblul
departamentelor ºi serviciilor din
firmã. „Mesajul” transmis este
urmãtorul: „Adaptarea produselor
priveºte întregul personal ºi nu
numai departamentele de cercetare
sau de marketing” . Este un mesaj
total diferit de cel transmis prin
procedura ierarhicã precedentã,
care spunea: „Adaptarea unui
produs priveºte marketingul,
202 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

proiectului. Aceste evaluãri vor viza, celelalte departamente trebuind sã

în special, efectele dinamizatoare se punã la dispoziþia acestuia”.
interne ale proiectului: Solicitând instrumente de
îmbunãtãþirea climatului general ºi evaluare, comitetul de conducere
motivaþia muncii. precizeazã cã este vorba despre o
operaþiune clasicã de
management, sub conducerea sa
(în management se mãsoarã
întotdeauna efectele acþiunilor).
Prin aceastã solicitare, comitetul
de conducere aratã cã este
conºtient cã efectele proiectului
vor depãºi cu mult sfera
produselor ºi se va rãsfrânge ºi
asupra climatului intern ºi
motivaþiei angajaþilor.
Proiectul este anunþat în firmã Proiectul ia dimensiunile unui
„printr-o campanie de comunicare” „proiect organizaþional” în
în care rolul principal îl au ºefii de momentul când se lanseazã
departamente ºi de servicii, campania de comunicare condusã
informaþi, la rândul lor, de cãtre de directorul general.
directorul general ºi de cãtre ªedinþa de lansare este
comitetul de conducere, într-o semiparticipativã: sunt trasate
ºedinþã specialã. În aceastã ºedinþã, liniile mari ale proiectului (sarcinã
directorul general explicã modul cum ce revine directorului), sunt
funcþioneazã proiectul, rãspunde la discutate, în grup, detaliile.
întrebãrile participanþilor ºi hotãrãºte Conducerea se implicã, lucru
împreunã cu ei câteva puncte asupra recunoscut de toatã lumea. Chiar
cãrora au apãrut discuþii. Directorul dacã a bulversat modul de lucru,
general justificã un astfel de proiect proiectul respectã ierarhiile.
prin necesitatea de a relansa Directorul general dã sens
adaptarea produselor ºi marketingul proiectului, explicând cum va
lor. El aduce ca argumente efectele rãspunde acesta problematicii
interne benefice pe care le vor legate de deteriorarea climatului
genera grupurile de lucru: emulaþie, din firmã ºi va contribui la
o intercunoaºtere mai bunã a coeziunea globalã a personalului.
angajaþilor într-o firmã în care
fiecare este obiºnuit sã lucreze izolat,
punerea de acord a competenþelor
diverse ale specialiºtilor din
întreprindere, rezolvarea unor stãri
de tensiune datorate vânzãrilor slabe
din ultima perioadã.
 Auditul comunicãrii interne | 203

7. Concluziile auditului

7.1. Comunicarea internã: instrument de rezolvare

a problemelor standard ºi recurente
ale organizaþiei
În acest exemplu fictiv, construit în jurul unui caz prezentat de
Mintzberg, observãm ce poate sã însemne un proiect la nivelul
întregii organizaþii. Este vorba, de fapt, despre o operaþiune de
comunicare internã. Totul se reduce la schimbul comunicaþional.
Dar, în acelaºi timp, existã ºi o procedurã de management prin
finalitatea proiectului, întrucât vizeazã rezolvarea problemelor impor-
tante ale unitãþii: adaptarea produselor sale la cererea clienþilor.
Într-o manierã generalã, s-ar putea spune cã orice procedurã de
comunicare, ca ºi orice acþiune de comunicare desfãºuratã într-o
organizaþie are ca scop sã rezolve o problemã de management.
În primul caz prezentat în carte (vezi p. 29), acþiunile de comunicare
pe care le-ar fi putut declanºa ºeful de departament responsabil de
linia de producþie A erau destinate sã rezolve problema organi-
zaþionalã a gestionãrii fluxului prea mare de informaþii care soseau
de la ºefii de departamente. În al ºaptelea caz prezentat (p. 88), dispo-
zitivele de comunicare imaginate de secretara-ºefã aveau un scop
organizaþional: sã creascã motivaþia angajaþilor din serviciul de
secretariat. Avem aici o încercare de a rezolva o problemã standard
ºi recurentã (întâlnitã pretutindeni în organizaþii), cea a motivaþiei
personalului. La fel ºi în cazul al cincilea (p. 77): procedura de
comunicare elaboratã de comitetul de coordonare, sub conducerea
ºefului departamentului de comunicare, viza sã rezolve una dintre
problemele obiºnuite din organizaþii: demotivarea personalului, dublatã
în acest caz de dezangajarea conducerii. La fel, în cazul „efectului
de loialitate” (p. 153) sau în cazul ºcolii (p. 129), dispozitivele ºi
acþiunile de comunicare puse la punct de conducere aveau drept scop
rezolvarea problemei fundamentale a adeziunii ºi angajãrii personalului
faþã de organizaþie.
Ajungem astfel la o nouã definiþie a comunicãrii interne: unul
dintre instrumentele de management puse la dispoziþia conducerii
pentru a rezolva, prin participare ºi prin schimburi comunicaþionale,
204 | Comunicarea în instituþii ºi organizaþii

problemele standard ºi recurente care apar în mod normal în con-

ducerea colectivelor de muncã.

Aceastã definiþie ne permite sã formulãm o nouã întrebare de audit

58. În faþa problemelor manageriale obiºnuite, conducerea are tendinþa
sã tranºeze problema ºi sã impunã o soluþie standard sau pune la
punct o metodã de comunicare internã adaptatã problemei ºi
gravitãþii ei, pentru a gãsi o soluþie?
59. Cultura de tip inginer, „eu le ºtiu pe toate” (Le Goff), a majo-
ritãþii managerilor din vârful ierarhiei se opune, dupã cum am
vãzut, culturii de tip comunicare. Inginerii gândesc dupã modelul
Emiþãtor-Receptor.

Figura 6.4. Modelul Emiþãtor-Receptor folosit de ingineri

Omul din cultura de comunicare gândeºte dupã modelul „con-

structivist” al comunicãrii.

Figura 6.5. Ilustrarea principiului comunicãrii (dialogismul)

Soluþia comunã gãsitã prin confruntarea de idei permite diferiþilor

actori implicaþi sã fie „motivaþi” sã aplice soluþia identificatã, cãci
„le aparþine”.
 Auditul comunicãrii interne | 205

7.2. Construirea colectivã a proiectului

Important în exemplele discutate este cã procedurile, ca ºi soluþiile
aplicate reprezintã o construcþie colectivã.
Procedura într-un „proiect organizaþional”, de exemplu, se constru-
ieºte progresiv. Fiecare nivel ierarhic ºi fiecare domeniu specializat
din organizaþie îºi aduce contribuþia. Aceasta reprezintã una dintre
condiþiile angajãrii diferiþilor actori. „Proiectul” nu este „impus” de
sus, de cãtre conducerea omniscientã. Astfel elaborat, el conciliazã
diferitele puncte de vedere ºi diferitele mize. Ajutã conducerea sã
realizeze aceastã conciliere, necesarã pentru realizarea coeziunii ºi a
motivaþiei interne.

Aceasta ne permite sã formulãm o nouã întrebare de audit

60. Procedurile obiºnuite de rezolvare a problemelor, puse în practicã
de cãtre conducere, se bazeazã pe dialog ºi sunt destinate sã
favorizeze gãsirea unor soluþii care sã dea noi fundamente coe-
ziunii (sau sunt proceduri de rutinã, menite sã înãbuºe creati-
vitatea sub presiunea regulilor)?

7.3. O concepþie fondatã pe o ideologie umanistã

Se va spune, pe bunã dreptate, despre aceastã concepþie asupra
comunicãrii interne cã este „ideologicã”. Dar concepþia opusã (nu
mai este nevoie sã argumentãm, existã deja „bune practici” pe care
putem sã le urmãm ºi sã le aplicãm) sau orice altã concepþie reprezintã
acelaºi lucru. Într-adevãr, orice concepþie asupra comunicãrii interne
nu poate sã nu trimitã, a priori, la organizaþie, la muncã, la capa-
citãþile omului etc. ºi deci la valori. În cazul în care comunicarea
internã este definitã ca „o modalitate adecvatã de a gãsi mijlocul de
a transmite idei ºi instrucþiuni (informaþii)”, este evident cã aceastã
concepþie este ºi „ideologicã”. Ea se sprijinã pe o idee implicitã
privind autoritatea, conducerea, ierarhia ºi angajatul. Prefer deci sã
fac referire la un sistem de valori „umanist”.