Sunteți pe pagina 1din 232

Capitolul 1. Noţiuni introductive privind managementul resurselor umane..................................

3
1.1 Definirea MRU..........................................................................................................................3
1.2 Evoluţia MRU............................................................................................................................4
1.3 Activitati de baza ale MRU.......................................................................................................7
1.4 Functiile Managementului Resurselor Umane..........................................................................9
1.4.1 Asigurarea Resurselor Umane.....................................................................................10
1.4.2 Dezvoltarea resurselor umane........................................................................................10
1.4.3 Motivarea resurselor umane...........................................................................................11
1.4.4 Mentinerea Resurselor Umane.......................................................................................11
1.5 Scopul si obiectivele MRU......................................................................................................12
Capitolul 2 - Gestionarea resurselor umane...................................................................................13
2.1 Managementul calităţii în domeniul resurselor umane - criterii de evaluare a calităţii
managementului.............................................................................................................................13
2.2. Consideraţii privind analiza, proiectarea, evaluarea posturilor..............................................15
Capitolul 3 - Recrutarea și selecția personalului...........................................................................19
3.1 Recrutarea resurselor umane...................................................................................................19
3.2 Selecţia personalului...............................................................................................................26
Capitolul 4 – Motivația și managementul recompenselor.............................................................31
4.1. Motivația.........................................................................................................................31
4.1.2. Factorii motivaționali....................................................................................................32
4.1.3. Teorii motivationale......................................................................................................32
4.2. Managementul recompenselor........................................................................................36
4.2.1. Conceptul de management al recompenselor...........................................................36
4.2.2. Abordări moderne privind managementul recompenselor.......................................40
4.2.3. Componentele sistemului de recompense................................................................42
Capitolul 5 - Pregatirea personalului si managementul carierei....................................................44
5.1. Pregătirea personalului...........................................................................................................44
5.2. Managementul carierei...........................................................................................................47
Capitolul 6. Noțiuni de bază în domeniul muncii în echipă..........................................................48
6.1. Definirea conceptului de grup de lucru versus echipe de lucru...................................48
6.2. Teorii privind munca în echipă....................................................................................57
6.2.1. Teorii clasice.........................................................................................................57
6.2.2. Teorii neoclasice...................................................................................................77
6.2.3. Teorii moderne......................................................................................................91
1
Capitolul 7. Implicaţiile comportamentului uman asupra muncii în echipă................................101
7.1.Comportamentul uman....................................................................................................101
7.2. Relaţiile interpersonale ale echipei şi spiritul de echipă...............................................105
7.3. Impactul locului de muncă asupra performanţei muncii în echipă................................109
7.4. Stresul şi performanţa în cadrul muncii în echipă...............................................................111
Capitolul 8. Direcţii de dezvoltare ale muncii în echipă în contextul unui mediu dinamic.........133
8.1. Analiza mediului intern........................................................................................................133
8.1.1. Resurse necesare.........................................................................................................134
8.1.2. Capabilităţi..................................................................................................................136
8.1.3. Competenţe fundamentale...........................................................................................137
8.1.4. Analiza lanţului valoric...............................................................................................139
8.1.6. Rolul leadership-ului in managementul strategic........................................................144
8.1.7. Matricea De Evaluare Interna (IFE)............................................................................145
8.2. Analiza mediului extern........................................................................................................149
8.2.1. Macromediul firmei....................................................................................................151
8.2.3. Analiza macro-mediului întreprinderii........................................................................170
8.3. Resurse umane......................................................................................................................174
Aplicații și studii de caz...............................................................................................................176

2
Capitolul 1. Noţiuni introductive privind managementul resurselor umane.

3
1.1 Definirea MRU.

Înainte de definirea termenului “MRU”, care a fost definit relativ recent, au fost definite
conceptele de:
 management de personal;
 organizarea și conducerea personalului;
 administrarea activitatii personalului.
În literatura de specialitate de-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții
privind conceptul „MRU” și anume:
 funcția care urmărește folosirea eficientă a personalului pentru realizărea obiectivelor
individuale şi de grup;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resurselor umane ale
unei firme;
 activitatea prin care se realizeaza fixarea obiectivelor în raport cu salariatii;
 ansamblul deciziilor şi practicilor de management care influenţează direct personalul, sau
resursele umane, care-și desfașoară activitatea în cadrul organizaţiei;
 ansamblul deciziilor care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, şi alte categorii
interesate;
 totalitatea deciziilor privind relaţia de angajare care au un impact deosebit asupra
eficientei angajaţilor şi a organizaţiei;
 totalitatea activităţilor de planificare, recrutare, menţinere a personalului cat şi crearea
unui climat organizaţional deosebit care sa asigurare necesarul de resurse umane
necesare.
În literatura de specialitate au fost formulate mai multe definitii :
Prima definiție consideră că MRU reprezintă un ansamblu de activităţi orientate spre
factorul uman, care au drept obiective principale conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, şi
dezvoltarea socio-umană;
Conform altor specialisti MRU reprezinta totalitatea activităţilor ce reglementează
utilizărea în condiții optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al
comunităţii în general;

4
O alta abordare consideră că MRU totalitatea activităţilor care urmaresc folosirea cât
mai eficientă a „capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu
asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;
Un alt autor defineste MRU ca un ansamblu de decizii care afectează relaţiile dintre
principalii parteneri sociali - patronul şi angajaţii - menite să asigure sporirea productivităţii şi a
eficienţei activităţii economice;
Conform altor specialisti ca MRU reprezintă totalitatea măsurilor elaborate la nivel
interdisciplinar privind toate activitatile ocazionate cu recrutarea personalului, selecţia acestuia,
încadrarea, motivarea, până cand contractul de muncă inceteaza.
Se poate constata că autorii nu şi-au propus să dea definiţii finale ale managementului
resurselor umane, ci doar unele definiţii intermediare, cu caracter operaţional necesare pentru a
evidenţia concepţia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum şi pentru a evita apariţia
unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.
Prin urmare, parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate, se poate aprecia că, în
prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane şi
care să întrunească consensul specialiştilor în domeniu.
În consecinta putem constata ca definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii,
că se completează reciproc, fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului
managementului resurselor umane.

1.2 Evoluţia MRU.


În evoluția managementului resurselor umane deosebim urmatoarele etape:
- etapa liberală;
- etapa psihosocială;
- etapa contractelor;
- etapa de integrare.
Etapa liberala (1885-1915) specifică sistemului taylorist se caracterizează printr-o
abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social.
- din punct de vedere economic: salariatul pune la dispoziția pieței muncii forța de muncă
proprie iar în funcție de intensitatea muncii depuse și intensitatea cererii acest proces se
finalizează printr-un salariu.

5
- din punct de vedere juridic se stabilește un contract de muncă individual, care se încheie
între firma şi salariat, care ar trebui să fie o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate
însă angajatul nu-și toate drepturile și apare și o inegalitate economică indusă de disproporţiile
de forţă dintre cele doua parti.
- din punct de vedere social, angajații trebuie să posede cunoștiinte, aptitudini iar
motivaţia este de natură pur materială. În acest sens această etapă a urmărit ideea că trebuie
folosită acel mod de salarizare astfel încat salariul să fie stimulativ.
Etapa psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) a avut în vedere elaborarea unor
politici de personal ce pun un accent deosebit pe umanizarea muncii, acordându-se o atenție
deosebită caracteristicilor psihologice ale indivizilor. La baza acestor politici stau urmatoarele
procedee:
 organizarea subdiviziunilor de muncă astfel încât să existe o viaţă socială in cadrulfirmei;
 studierea principalilor factori de ambianţă, respectiv: microclimat, umiditatea, iluminatul,
zgomotul;
 indicarea ritmurilor de munca şi a perioadelor de pauza ;
 adaptarea unui stil managerial participativ care se caracterizează prin: participarea
angajatilor la procesul de management, sporirea autonomiei lucratorilor, aplicarea sistem
de sugestii astfel încât propunerile făcute de angajati, în cazul utilității lor şi utilizarea lor
în procesul de management să fie premiate corespunzator.
Etapa contractelor are la baza angajamentele continute în contractele colective de muncă,
angajamente care urmăresc un climat bun fără tensiuni în cadrul grupului. În acest sens se
derulează activități pe trei nivele :
 la nivelul întreprinderii, prin incheierea contactelor colective între firma şi sindicat;
 la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor contractelor colective,
între sindicatele patronatului şi sindicatele lucrătorilor;
 la nivel interprofesional, prin semnarea unor acorduri privind: sistemul de pensii,
sistemul de pregătire profesionala , indemnizaţia de şomaj.
Diferentele dintre etapa liberala si aceasta etapa sunt:Etapa contractelor se deosebeşte de faza
liberalismului tradiţional prin:
 conventiile respective au caracter temporar şi nu definitiv;

6
 comtractul nu se incheie direct cu un salariat izolat ci stabileşte un raport între angajator
,salariat,sindicat;
 politica de personal nu este o activitate distincta a compartimentului de personal ci si o
activitate a managementului intreprinderii,care trebuie să definească din punct de vedere
social o politică de personal pe termen mediu .
Etapa de integrare. Conform MRU activitatea de integrare are in vedere totalitatea procedeelor,
metodelor şi tehnicilor de management de armonizare a intereselor individuale ale angajatilor cu
obiectivele cuprinse in planul firmei. Daca facem referire la metode, tehnici şi procedee de
armonizare a intereselor personale ale salariatilor cu cele ale firmei,cele mai importante sunt:
- conducerea prin obiective;
- cercurile de calitate;
- activitatea de formare profesionala;
- sistemul de promovare profesională;
- elaborarea proiectului intreprinderii;
- acţionariatul salariaţilor;
- motivarea profesionala .
Dupa acest parcurs , managementul resurselor umane a inregistrat plusuri semnificative respectiv:
- modificarea locului pe care resursele umane il ocupa in structura firmei;
- modificari în denumirea funcţiilor de conducere: şeful de personal este înlocuit de
către un director al RU sau director al relaţiilor sociale, denumiri ce reflectă –
varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupărilor din domeniul respectiv.
În urma acestor modificari s-a trecut de la concepţia tradiţională privind personalul, de la ideea ca
personalul care este o sursă de costuri, sursa ce trebuie minimizată, la o noua idee conform careia
personalul este o resursă de baza a organizatiei, a cărei utilizare trebuie optimizată.

1.3 Activitati de baza ale MRU.


Conţinutul managementului resurselor umane este dat de complexitatea activităţilor care
trebuie desfăşurate, ce trebuie corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi
intre care exista o stransa interdependenta, care au un impact destul de mare asupra rezultatelor
obţinute.

7
Astfel cu toate ca exista literatură de specialitate diversificata privind problemele teoretice
şi practice ale managementului resurselor umane, multe notiuni, probleme sunt insuficient
precizate, nerezolvate sau rezolvate în mod nesatisfăcător.
Totodată, în cercetările privind principalele domenii de activitate ale MRU, au fost
formulate numeroase pareri care în cele mai multe cazuri, poartă amprenta ţării de provenienţă a
autorilor.
În acest context, specialiştii în managementul resurselor umane au ajuns la un consens în
ceea ce priveşte activităţile din domeniul MRU precizand faptul ca ele trebuie desfăşurate
indiferent de mărimea organizaţiilor.
Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (American Society for
Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate în
managementul resurselor umane :
• pregătire şi dezvoltare;
• organizare şi dezvoltare;
• organizare/proiectarea posturilor;
• planificarea resurselor umane;
• selecţie şi asigurare cu personal;
• cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
• recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
• consiliere privind problemele personale ale angajaţilor;
• sindicat/relaţii de muncă.
Având în vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, şi P. Robbins
sugerează că, de fapt, managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcţii:
obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
În încercarea de a circumscrie cît mai exact managementul resurselor umane, unii autori,
însă, au adăugat domeniilor prezentate şi alte activităţi ca, de exemplu:
• managementul strategic al resurselor umane;
• oportunităţi egale de angajare;
• MRU internaţional sau multinaţional;
• planificarea carierei;
• comportamentul organizaţional;
• negocierile colective;
8
• programul de lucru;
• disciplina şi controlul;
• evaluarea funcţiunii de resurse umane.
De asemenea, în concepţia lui Wayne F. Cascio, creşterea complexităţii managementului
resurselor umane necesită dezvoltarea, implimentarea şi evaluarea programelor în urmatoarele
domenii:
• conditii privind umanizarea postului;
• recompense privind performanţa;
• flexibilitatea programelor de munca;
• optimizarea programelor de munca;
• planificarea carierei.
În literatura de specialitate franceză, Jean-Marie Peretti, în binecunoscuta sa lucrare
„Ressources houmanis”(1996), evidenţiază faptul că, potrivit unei anchete naţionale, în concepţia
MRU, funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:
• administrarea curentă;
• gestiunea resurselor umane;
• formarea;
• dezvoltarea socială;
• gestiunea costurilor de personal;
• informarea şi comunicarea;
• mediul şi condiţiile de muncă;
• relaţiile sociale;
• consilierea ierarhică şi gestiunea de personal;
• relaţiile externe.
Practica managerială în domeniul resurselor umane, într-un mediu internaţional, implică în
primul rând, mai multe funcţii şi activităţi ca, de exemplu:
 impunerea internaţională (impozite şi taxe);
 orientarea şi reangajarea internaţională;
 serviciile administrative pentru angajaţii care lucrează în străinătate;
 relaţiile cu guvernul gazdă;
 serviciile privind necesităţile de traducere din diferite limbi.

9
Impunerea internaţională (impozite şi taxe) presupune:
• taxe obligatorii naţionale şi internaţionale;
• politici de egalizare a taxelor datorită varietăţii legilor privind impozitele şi
taxele;
• acorduri internaţionale adecvate;
• apelarea la serviciul unor firme de consultanţă în domeniu.
Orientarea şi reangajarea internaţională presupune:
• pregătirea prealabilă a salariaţilor în ceea ce priveşte deplasarea în străinătate
(pregătire profesională, asistenţă medicală, domiciliul etc.);
• stabilirea condiţiilor de remunerare.
Serviciile administrative pentru angajaţii ce lucrează în străinătate presupun numeroase activităţi,
unele destul de complexe, care consumă mai mult timp, deoarece politicele şi procedurile în acest
domeniu nu întotdeauna sînt suficient de clare, iar în unele situaţii vin în conflict cu condiţiile
locale. De exemplu, o practică care este legală şi acceptată în ţara gazdă poate fi imorală şi ilegală
în ţara “mamă”. De asemenea, un test legal de angajare într-o ţară poate să nu fie acceptat în altă
ţară.

1.4 Functiile Managementului Resurselor Umane.

Managementul Resurselor Umane prezinta urmatoarele functii:


 Asigurarea Resurselor Umane;
 Dezvoltarea Resurselor Umane;
 Motivarea Resurselor Umane;,
 Mentinerea Resurselor Umane.

1.4.1 Asigurarea Resurselor Umane.


Functia de asigurare a resurselor umane vizeaza urmatoarele activitati: planificarea
resurselor umane , recrutarea resurselor umane și selecția acestora și integrarea angajatilor.
 Activitatea de planificare a resurselor umane urmareste determinarea nevoilor și
strategiilor resurselor umane ale entitatilor și în mod obligatoriu atât estimarea cererii cât
și a ofertei pe piața muncii.
 Recrutarea resurselor umane are în vedere confirmarea nevoii de a angaja personal;
10
 Selectia resurselor umane este procesul final acela al adoptarii deciziilor ,proces prin care
se alege omul potrivit la locul potrivit care detine calitatile,cunostintele ,deprinderile si
aptitudinile necesare in scopul realizarii obiectivelor propuse
 Integrarea angajaților.
În scopul îdeplinirii acestei activități este necesară stabilirea unui tutore care poate fi și șeful
direct și obligatoriu se pune la dispoziția persoanei un manual care conține informații referitoare
la:
 descrierea firmei;
 metode disciplinare;
 modalități de pregătire;
 modalități de salarizare;
 evoluția în carieră.

1.4.2 Dezvoltarea resurselor umane.


Activitatea de dezvoltare a resurselor umane are în vedere urmatoărele subactivități:
 formarea și perfecționarea angajaților;
 administrarea carierelor;
 dezvoltarea organizațională.
Formarea și perfecț ionarea personalului
Totalitatea proceselor prin intermediul cărora angajatii își însușesc deprinderile,
comportamentele, cunoștintele, aptitudinile necesare pentru a exercita o anumită profesie
reprezintă formarea personalului.
Ansamblul proceselor prin care angajații firmei dobandesc suplimentar cunoștiințe prin
participarea la trâininguri, alcătuiesc procesul de perfecționare profesională.

Administrarea carierelor.
Asigurarea corespondenței pe o perioadă mai lungă între necesitățile de evoluție în
carierele lucratorilor și posturile aferente disponibile în cadrul firmei conturează procesul de
administrare a carierei.

11
Dezvoltarea organizațională
În contextul actual managementul firmelor, în scopul protejarii afacerii la acțiunea
factorilor perturbatori ai mediului ambiant, derulează permanent acțiuni de protecție față de
angajați, derulând în acest mod activități de dezvoltare organizațională.

1.4.3 Motivarea resurselor umane.


Funcția de motivare are drept obiectiv impulsionarea salariaților de a îndeplini
obiectivele propuse și pentru a obține performante. Acestă funcție pornește de la ideea că
indivizii sunt unici și din acest motiv tehnicile motivaționale trebuie să prezinte o diversitate
pentru a fi satisface nevoile fiecaruia.
Funcţia de motivare are un pronunţat caracter operaţional şi răspunde la întrebarea: De
ce personalul firmei participă la stabilirea obiectivelor? Raspunsul la aceasta intrebare îl
reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure corelarea satisfacerii necesităţilor şi
intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

1.4.4 Mentinerea Resurselor Umane.


Menținerea resurselor umane se referă la aspectele administrative ale MRU: contracte de
munca, salarizare, protecția muncii. Menținerea resurselor umane este în strânsă legatură cu
satisfacția acestora, deci o metodă de a reduce fluctuația muncii și de a crește retenția
personalului, este controlul asupra corespondenței dintre recompensele așteptate de angajați și
satisfacția lor.

1.5 Scopul si obiectivele MRU.


Pentru ca organizațiile să poată elabora scopuri eficiente ale resurselor umane , ele trebuie
să dea raspuns la trei intrebari:
 Unde se află la un moment dat organizația și personalul ei?
 Care este direcția de management a activității personalului?
 Cum trebuie să se dezvolte personalul ca să poată realiza eficient viitoarele sarcini ale
companiei?
Printre scopurile MRU pot fi evidentiate urmatoarele:
 formarea devotamentului angajatilor fata de firma si de realizarea obiectivelor;

12
 ridicarea nivelului de calificare a personalului, care concomitent cu planificarea carierei,
poate contribui la cresterea motivatiei angajatilor pentru realizarea obiectivelor.
 crearea unui program participativ de implicare a angajaților în obținerea și distribuirea
veniturilor, ceea ce permite stabilirea legăturii dintre retribuție și performanță.
Scopurile MRU pot fi realizate numai în cadrul firmelor în care există un sistem de management
al resurselor umane care include subsisteme ce permit funcționarea unui management eficient de
personal.
Principalele obiective ale MRU sunt:
 procurarea și dezvoltarea resurselor umane;
 punerea în valoare a angajaților;
 relațiile MRU.
Primul obiectiv vizeaza procurarea și dezvoltarea resurselor umane. Conform
acestuiobiectiv MRU trebuie să garanteze salariaților ca entitatea obține forța de muncă necesară
bine calificată, loială, motivată pe care o pastrează pentru sporirea performanțelor firmei.
Al doilea obiectiv vizează punerea în valoare a salariaților prin intarirea motivației și
angajamentului asumat, prin implementarea unor politici de personal - Relatiile MRU vizează
introducerea practicilor manageriale axate pe devotament și abnegatie, un climat favorabil
dezvoltarii profesionale și organizaționale.

Capitolul 2 - Gestionarea resurselor umane.

2.1 Managementul calităţii în domeniul resurselor umane - criterii de evaluare a calităţii


managementului.

De regulă, atunci când o organizaţie îşi orientează obiectivele spre calitate, cultura sa
comportă modificări esenţiale. Nu acelaşi lucru se întâmplă, în mod automat, şi cu sistemul de
13
valori al resurselor umane. Orice manager experimentat ştie că, pentru a avea succes, dezvoltarea
şi educarea continuă a angajaţilor săi reprezintă punctul cheie. Succesul organizaţiei în realizarea
managementului calităţii depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaţiile umane, de a
recunoaşte şi a evalua fiecare dintre caracteristicile şi talentele individuale, de a acorda fiecărei
persoane prilejul de a atinge propriul potenţial maxim.
Scopul activităţii manageriale constă în găsirea modalităţilor de a conduce în aşa fel încât
rezultatul să fie un produs de calitate.
Îmbunătăţirea permanentă este punctul forte al oricărui program care vizează calitatea.
Pentru ca sistemul managementului calităţii să funcţioneze, managerii trebuie să considere
calitatea drept o aspiraţie primordială a organizaţiei şi să acţioneze în aşa fel încât să atingă acest
ţel.
Dat fiind numărul mare de activităţi abordat în cadrul unui departament de resurse umane,
ne vom limita doar la analizarea câtorva din perspectiva asigurării şi îmbunătăţirii calităţii.
Astfel, Planificarea implică nevoile viitoare de resurse umane raportate la planificarea
performanţelor de îndeplinit şi controlul realizării acestor performanţe. Tehnicile şi procedurile
folosite trebuie alese cu grijă, astfel încât ele să permită realizarea calităţii şi competitivităţii pe
care organizaţia le doreşte.
Principalele tehnici folosite in planificare sunt :
- inventarul resurselor umane (capacităţile, abilităţile şi cunoştinţele);
- previziunile privind resursele umane (necesităţile viitoare exprimate în număr de
personal);
- planurile de acţiune (recrutarea, selectarea, instruirea, orientarea, promovarea,
dezvoltarea şi recompensarea).
Controlul şi evaluarea - reprezinta sistemul de monitorizare folosit în determinarea
gradului de realizare a scopurilor.
Recrutarea. Pot fi folosite diferite metode: recrutare internă, dacă nu există posibilităţi
reale pentru aceasta, recrutare externă, care se poate face prin intermediul anunţurilor în ziare,
agenţiilor de recrutare, firmelor de plasare sau din campusul universitar.
Când vine vorba de selecţie, organizaţiile care pun accent pe calitate solicită angajaţi care
soluţionează bine problemele, care pot utiliza concepte statistice şi posedă.
spirit de echipă. Identificarea acestor abilităţi şi caracteristici de personalitate se realizează în
momentul selectării.
14
Comunicarea trebuie recunoscută ca o valoare şi ca factor major de influenţă atât de către
manageri cât şi de către personalul de execuţie pentru ca sistemul calităţii să funcţioneze şi să
aibă succes. Pentru a reuşi într-un proces de management al calităţii, este necesară schimbarea
atitudinii faţă de calitate, iar pentru aceasta este necesară câştigarea încrederii salariaţilor prin
furnizarea de informaţii relevante şi prin utilizarea unor practici de comunicare.
După ce o organizaţie şi-a fixat obiectivele vizând managementul calităţii, este necesară
înfiinţarea unei echipe de proiect pentru evaluarea resurselor umane, în scopul asigurării că toate
sistemele relaţiilor umane ala companiei sprijină direct îndatoririle, concepţiile şi valorile
acesteia.
Pentru a reuşi, trebuie să se ştie dacă sistemul relaţiilor umane sunt aliniate la îndatoririle,
valorile şi practicile calităţii totale. Echipa de proiect pentru introducerea managementului
calităţii îşi începe activitatea prin identificarea sistemelor şi procedurilor aplicate în domeniul
resurselor umane (procedurile de evaluare a performanţelor; sistemul de recompensare; politica
de promovare; sistemul de comunicare).
Dacă sistemul se dovedeşte a fi deficitar, trebuie revăzută întreaga strategie de
implementare, începând cu proiectarea.

2.2. Consideraţii privind analiza, proiectarea, evaluarea posturilor.

Lumea se schimbă cu o rapiditate fără precedent şi, ca să ţină pasul, o organizaţie trebuie
să aibă salariaţi competenţi şi loiali. Viitorul organizaţiei este asigurat mai degrabă de oameni,
decât de produse. Angajatorii şi managerii trebuie să se gândească, în egală măsură, la ce le oferă
angajaţilor şi la ce aşteaptă de la ei, dacă doresc obţinerea performanţelor aşteptate.

Analiza posturilor
În studiul cerererii de resurse umane, in cadrul managementului previzional se folosesc in
principal informatiile ce rezulta dupa realizarea analizei posturilor. Informatiile rezultate sunt
utilizate şi în activităţile de selectie a personalului, de evaluare, de formare profesionala.
Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să se finalizeze cu
rezultate cât mai bune, se impune respectarea următoarelor cerinţe:

15
- analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să utilizeze
metode şi tehnici adecvate;
- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat şi nici
cum ar trebui să fie;
- trebuiesc înţelese – în primul rând – sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să fie evaluate
persoanele care le ocupă;
- analiza posturilor trebuie să fie cât mai obiectivă şi exactă, aceasta putându-se realiza
prin utilizarea mai multor metode de analiză, datorită deosebirilor dintre metode; cu
cât postul este analizat în relaţie cu deţinătorul acestuia, cu atât este mai bine înţeles
conţinutul postului; deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria
de angajaţi care realizează sarcinile respective;
- înaintea analizei postului este necesar să se explice titularului postului motivele şi
obiectivele analizei – datorită situaţiilor frecvente în care angajaţii se tem că acest
lucru le va afecta poziţia pe postul respectiv (teama de concediere, de diminuare a
autorităţii, de incompatibilitate cu eventualele noi atribuţii, etc.);
- selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează să
realizeze analiza posturilor;
- analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de
muncă, deoarece analizele parţiale sunt insuficiente, iar rezultatele obţinute sunt
nesatisfăcătoare;
- rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor de
înţeles; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în general, sub forma
descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

Realizarea în bune condiţii a analizelor şi descrierilor de post va depinde de încadrarea


compartimentelor de resurse umane cu oameni competenţi, inclusiv sociologi, psihologi, asistenţi
sociali etc.
Pentru a putea face consideraţii asupra posturilor, trebuie definită noţiunea: postul
cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod
permanent spre executare unui salariat.
Analiza postului este un proces de investigare in mod sistematic,a sarcinilor, îndatoririlor
şi responsabilităţilor postului de munca dar şi a cunostintelor de specialitate ,
16
deprinderilor,abilităţilor necesare celui ce ocupa postul , pentru a-l transforma intr-un post
performant.
Analiza postului prezinta urmatoarele componente:
- descrierea postului;
- specificatia postului.
Descrierea postului cuprinde sarcinile, activităţile, competenţele, responsabilităţile şi
relaţiile de muncă şi condiţiile de muncă cerute de postul respectiv,rezultatele finale
acceptate,activitatile ce trebuie desfasurate.
Informatiile ce reies din descrierea postului sunt inscrise in fisa postului în care se
precizează: denumirea postului, pozitia ierarhica ,relatiile de subordonare – control si
colaborare,conditiile de munca, obiectivele, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, relaţiile cu
alte posturi.
Specificatia postului include cerinţele privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de
personalitate, aptitudinile fizice şi speciale necesare ocupării postului respectiv. Pentru a realiza
evaluarea postului este necesar sa determinam complexitatea postului respectiv, comparandu-l
cu diverse posturi.
Analiza postului reliefeaza informaţiile privind postul respectiv informatii care conduc la
declansarea procesului de recrutare si selectie a personalului.
Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al ocupantului sau ,studiu
ce are in vedere totalitatea atribuţiilor, al responsabilităţilor, gradului de pregătire si
perfectionare profesionala. Informaţiile care facilitează diferenţierea posturilor se referă la
activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de comportament, la condiţiile de muncă,
legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate, echipamentele şi maşinile folosite. Informatiile
relatate mai sus permit identificarea salariatului care ar fi un posibil ocupant al postului
respectiv.
Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcţii la diversele particularităţi ale
fiecărui loc de muncă şi la particularitatile posesorului care îl ocupă, pentru ca funcţia reprezinta
un factor de generalizare a unor posturi asemănătoare şi vizeaza aceleaşi caracteristici ce au in
vedere componentele postului.
Postul presupune, deci, următoarele componente: obiective, sarcini, autoritatea, responsabilităţi.
- Obiectivele postului vizeaza precizarea scopurilor avute în vedere la crearea
postului,sunt componente ale obiectivelor firmei in calitate de obiective
17
individuale.In acest sens pentru realizarea acestora titularului postului îi sunt
repartizate sarcini, responsabilităţi dar si autoritatea necesara.
- Sarcina reprezinta actiunea precis formulata in scopul realizarii unui anumit obiectiv.
- Autoritatea reprezinta tot o componentă a postului, care precizeaza limitele de actiune
unde titularul poate acţiona in scopul realizarii obiectivelor individuale şi in scopul
exercitării atribuţiilor.
- Responsabilitatea reprezinta componenta atitudinala care precizeaza obligaţia
titularului postului referitoare la îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor ce-i
revin,atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.
În analiza posturilor sunt utilizate o varietate de metode si anume:
- Observarea;
- Interviul;
- Chestionarele;
- Tehnica incidentelor critice.
Proiectarea posturilor.
Proiectarea posturilor reprezinta un proces apt sa precizeze conţinutul specific al
posturilor, metodele de muncă folosite in cadrul organizatiei cat şi relaţiile dintre posturi ce apar
in cadrul organizaţiei .
Procesul de proiectare a posturilor este un proces complex ,care prezinta urmatoarele
componente:
- principalele cerinte privind obtinerea performantelor;
- caracteristicile fizice si mentale ale fortei de munca ;
- cerintele pentru obtinerea performantei;
- localizare in organizatie;
- principalele metode de obtinere a performantei.
Reproiectarea posturilor.
Procesul prin care sunt redefinite sarcinile,responsabilitatile ,relatiile dintre acestea cat si
continutul specific al postului reprezinta reproiectarea posturilor.
În prezent, definirea posturilor şi proiectarea sau reproiectarea acestora nu mai sunt
folosite strict pentru determinarea celei mai bune metode de realizarea a sarcinilor, manifestându-
se tot mai mult tendinţa de îmbunătăţire a performanţelor în muncă prin schimbări profunde în
conţinutul muncii, în configuraţia sau caracteristicile posturilor.
18
Evaluarea posturilor.
Evaluarea posturilor este un proces prin care se determina valoarea unui post in raport cu
alte posturi ,prin analize si determinari.
Procesul de evaluare a posturilor ,este un proces complex care implica parcurgerea urmatoarelor
etape:
- culegerea informatiilor – etapa in care se culeg informatiile privind postul ce urmeaza
a fi evaluat;
- identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat in cadrul
firmei(indemanarea,responsabilitatea,conditiile de munca,dificultatea muncii,puterea
decizionala ,autonomia);
- determinarea nivelului sau importantei relative a fiecarui factor in cadrul postului
,care va determina in final cotarea postului.
In scopul evaluarii posturilor in practica manageriala se folosesc mai multe metode.Dintre
acestea cele mai folosite frecvent sunt: metoda punctelor;compararii factorilor;clasificarii
produselor.
1.Metoda punctelor
- cea mai utilizata metoda ;
- usor de folosit;
- posturile sunt diferentiate intre ele prin numarul de puncte cu care au fost creditate.
Aplicarea acestei etape presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
- selectarea scalei de evaluare-se folosesc scale diferite pentru fiecare post, respectiv
scale cantitative pe puncte;
- selectarea posturilor cheie – presupune evaluarea posturilor reprezentative ,un post
cheie din fiecare grupa;
- selectarea factorilor si a sub factorilor de evaluare - respectiv caracteristicile
principale ale postului(aptitudini, responsabilitate, efort, condiţii de muncă) care
determina importanta si locul postului în cadrul organizaţiei;
- alocarea punctelor pe factori – în acest sens se aloca un anumit punctaj fiecărui factor,
sub factor, grad de intensitate în funcţie de importanța lor relativă;
- repartizarea punctelor pe posturi.
2.Metoda comparării factorilor.

19
Aceasta metoda se caracterizează prin faptul că fiecare factor este ordonat în funcție de
importanța fiecărui post cheie, atribuindu-se un rang în ordine crescatoare.
3.Metoda gradării posturilor.
Are la baza clasificarea generală pe grade a fiecărui post, fiecare grad conținând descrierea
activităților prin intermediul factorilor compensatori aleși.
4.Metoda ierarhizării posturilor.
Metoda se bazează pe compararea a doua posturi între ele și ierarhizarea acestora în functie
de importanța lor în realizarea obiectivelor. Este cea mai simplă metodă cât și cea mai rapidă.

Capitolul 3 - Recrutarea și selecția personalului.

3.1 Recrutarea resurselor umane.

La baza obținerii performanțelor în cadrul unei organizaţii un loc important revine


recrutării şi selecţiei personalului folosind proceduri specifice. Prin procesul de recrutarea se
formeaza bazinul din care se va efectua selecţia. Daca există un număr mai mare de candidați,
vor fi recrutați aceia care corespund cerințelor postului şi care sunt performanți, prin calităţile
lor.
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care posedă aptitudinile,
abilitățile și cunoștințele conforme cu posturile vacante şi implicit atragerea acestora în cadrul
companiei.
Cu cât o organizație are de unde alege cu atât crește succesul angajării și cresc șansele de
a angaja persoane bine pregătite și de a angaja omul potrivit la locul potrivit. În funcţie de
mărimea organizaţiei, activitatea de recrutare se realizează distinct. Astfel in organizaţiile mari,
recrutarea se realizează de către compartimentul de resurse umane. În firmele mici și mijlocii
recrutarea personalului se realizează de către managerii situați pe diferite niveluri ierarhice care
cunosc indemanarile, aptitudinile şi dexterităţile necesare.
În practică se folosesc urmatoarele metode de recrutare:
Recrutarea din interiorul organizaţiei.
Se utilizează în foarte multe organizaţii unii angajați fiind încadrați pe un anumit post
atunci când acesta se acontează. Ocuparea unui nou post încurajează personalul dar în acelaşi
20
timp îl motivează. Această modalitate de recrutare determină fluctuația personalului în cadrul
firmei, de la un departament la altul.
Publicitatea.
Se utilizează frecvent iar pentru a avea efectul scontat trebuie să rețină atenția
adresanților, enumerând cerințele ce trebuie îndeplinite, care să fie percepute corespunzator.
Publicitatea se poate realiza în ziare, radio și prin alte mijloace de comunicare. Indiferent de
mijlocul de comunicare folosit, anunțul publicitar trebuie să ajungă la persoanele cărora se
adresează și de aceea el trebuie difuzat pe o arie largă, să fie bine clar, concis, complet, precis,
politicos, să fie creator pentru a fi ușor de înțeles și atractiv.
Agenţiile de recrutare.
Agenţiile de recrutare sunt organizaţii specializate în recrutarea personalului, de cele mai
multe ori, a personalului de înaltă calificare şi specializare. Astfel, organizaţia apelează la
agenţie, specifică postul şi cerinţele faţă de potenţialii candidaţi. La rîndul său, agenţia selectează
mai mulţi candidaţi pe care îi cheamă la interviu, le testează aptitudinile şi verifică
recomandările, astfel încît să corespundă cerinţelor impuse de organizaţia pentru care face
recrutarea. Decizia finală aparţine angajatorului, acesta de asemenea putând organiza interviuri,
testări.
Agenţiile de recrutare au o mulţime de avantaje:
- Economie de timp. De la agenţie de recrutare firma primeşte 3-5 candidaţi pentru
selecţie, care au fost alese cu grijă şi profesionalism;
- Eficienţă şi costuri mai scăzute. Aparent, costurile sunt mai mici în cazul recrutării pe
cont propriu, dar în realitate cheltuielile pentru anunţuri şi timpul dedicat procesului
de recrutare şi selecţie de personalul din întreprindere depăşesc, de regulă, comisionul
plătit agenţiilor de specialitate, şi candidaţii angajaţi deseori nu sunt cei mai calificaţi;
- Arie mare de cuprindere. Făcînd pe cont propriu angajarea, firma se adresează numai
candidaţilor disponibili, care intenţionează să-şi schimbe locul de muncă. Agenţia de
recrutare are acces şi la candidaţii potenţiali care nu sunt preocupaţi în momentul
respectiv de schimbarea carierei şi nu urmăresc anunţurile de oferte de serviciu. Ea are
la dispoziţie mai multe metode de căutare (baze de date, head-hunting, etc).
Specialiştii pot contacta în mod direct persoanele calificate pentru un anumit post,
ceea ce face ca numărul candidaţilor potenţiali să fie mai mare;

21
- Obiectivitate. Consultanţii pot aprecia cu obiectivitate atît candidaţii, cît şi organizaţia
în care aceştia vor putea lucra, reuşind astfel să recomande cele mai potrivite persoane
pentru postul respectiv. Personalul agenţiilor de recrutare este constituit din psihologi,
economişti. Ei au la dispoziţie o serie de instrumente speciale pentru evaluarea
candidaţilor. Multe agenţii de recrutare pot oferi selecţii pe baza testelor psihologice
compuse de profesionişti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre
candidat ajută angajatorul să-şi facă o imagine mai bună şi într-un interval de timp
mai scurt;
- Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare directă prin anunţuri, practicată de
angajatori, nu oferă nici o garanţie cu privire la numărul de CV-uri ce ar putea fi
primite şi nici dacă acestea corespund profilului cerut. Agenţiile de recrutare oferă
garanţii cu privire la calitatea serviciului prestat. Dacă postul devine vacant, indiferent
din ce motive, în decursul perioadei convenite prin contract, agenţia are obligaţia să
înlocuiască persoana respectivă;
- Confidenţialitate. Firmelor li se garantează confidenţialitatea. Confidenţialitatea
informaţiilor oferite de agenţie este foarte importantă pentru organizaţie în relaţiile cu
concurenţii, clienţii, furnizorii, deoarece, de mai multe ori, apariţia unui post vacant
din diferite cauze, într-o organizaţie poate crea impresii greşite şi nereale între grupuri
de influenţa menţionate mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o
organizaţie mare poate crea impresia că instituţia se confruntă cu problemele de
conducere;
- Oficiile de ocupare a forţei de muncă.
Oficiile de ocupare a forţei de muncă activează în mod diferit de la ţară la ţară. În Republica
Moldova oficiile de ocupare a forţei de muncă se află în cadrul agenţiilor teritoriale de ocupare a
forţei de muncă, care sunt în subordinea Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Forţei de Muncă.
Acesta este organul central al serviciului public desconcentrat de specialitate, în subordinea
Ministerului Muncii, Protecţiei Sociale şi Familiei cu statut de persoană juridică. La nivel de ţară
activează 35 de astfel de oficii.
Oficiile de ocupare a forţei de muncă dispun de o evidenţă a cererilor de muncă şi a locurilor
de muncă disponibile. La servicii oferite de oficii de forţă de muncă şi şomaj se apelează cînd
apare nevoie de muncitori calificaţi şi necalificaţi. Şansa de a găsi aici un specialist înalt calificat
angajatorul trebuie să privească cu neîncredere. Persoane foarte bune cu studii superioare şi înalt
22
specializate nu caută un loc de muncă în Oficii de forţa de muncă şi şomaj şi nu pretind la ajutor
de şomaj. Ei pot găsi un loc de muncă şi prin alte metode. Oficiile de forţă de muncă şi şomaj
poate oferi un număr foarte mare de muncitori calificaţi şi necalificaţi cum sunt lemnari,
strungari, lăcătuşi, şoferi, sudori şi alte profesii. Această pătură este cea mai vulnerabilă şi după
falimente şi restructurări ei în primul rînd rămîn fără loc de muncă.
Apelarea la serviciile oficiilor economiseşte timp şi bani. Lista cu persoane cerute poate fi
prezentată în foarte scurt timp.
Tîrgurile locurilor de muncă.
Tîrgurile locurilor de muncă pot fi organizate de organizaţii statale sau de diferite asociaţii
studenţeşti şi profesionale. Prin intermediul tîrgurilor locurilor de muncă, organizaţiile pot recruta
candidaţi pentru posturile vacante curente, dar pot să-şi îmbogăţească şi baza de date cu
candidaţi.
În cadrul multor organizaţii, o metodă bună de recrutare o reprezintă portofoliul de CV-uri.
Acest portofoliu reprezintă o bază de date în care sunt incluse toate CV-urile primite, toate
solicitările, cît şi CV-urile unor foşti candidaţi, care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectaţi
pentru un post vacant precedent. Agenţiile de recrutare folosesc bazele de date proprii cu
solicitări şi CV-uri, fiind bine ca și organizațiile să utilizeze acest portofoliu, economisind timp şi
bani.
Această metodă de recrutare are atît avantaje, cît şi dezavantaje:
Avantaje:
1. Costuri de căutare primară sunt foarte mici.
2. Se lărgeşte cercul de căutare în comparaţie cu anunţuri tradiţionale în mass-media.
3. În termeni foarte scurţi se găsesc primii candidaţi.
Dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date durează ani întregi. Utilizarea pe deplin este posibilă după
cîţiva ani.
2. Întreţinerea bazei de date necesită muncă şi resurse suplimentare.
Organizaţiile pot folosi portofolii, baze de date fie computerizat, fie manual, pe hîrtie.
Modalitatea de păstrare a CV-urilor este aleasă de fiece organizaţie individual, deşi forma
computerizată este mai uşor şi mai operativ de utilizat.
CV-urile din baza de date pot fi grupate după diverse criterii pentru a putea fi mai uşor
găsite şi utilizate. Pot fi grupate după profesii, după studii, după vîrstă, etc.
23
Deci, portofoliul de CV-uri bine organizat poate uşura şi cu mult iefteni procesul
recrutării în cadrul organizaţiei, de aceea ar trebui să se acorde o atenţie mai mare acestei metode
de recrutare.
Internetul.
În secolul în care trăim, secol al dezvoltării incredibile a tehnologiilor, ar fi imposibil să
nu profităm de o sursă de recrutare minunată – Internetul. Din ce în ce mai multe persoane
utilizează internetul, toţi aceştia putînd fi potenţiali candidaţi pentru ocuparea unui post. Tot mai
mulţi angajatori prezintă pe internet oferta de lucru şi tot mai multe persoane accesează site-urile
de recrutare. Există o mulţime de site-uri pe care orice firmă îşi poate plasa anunţul despre postul
vacant, iar orice solicitant se poate înscrie în baza de date. M. Armstrong spunea că recrutarea
online este de două ori mai ieftină decît utilizarea clasicelor metode de recrutare.
Internetul are un şir de avantaje:
1. Consumul de resurse financiare este minimal. Utilizătorul plăteşte numai conexiunea la
Internet, studierea CV-urilor, acestea fiind de obicei gratuite, cu toate că sunt şi site-uri
contra plată.
2. Timpul de muncă este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor au motoare de
căutare, adică de triere a CV-urilor, care economisesc timp.
3. Operativitatea. În timp foarte scurt se pot găsi CV-uri ale persoanelor de care am putea
avea nevoie.
4. Forţa de muncă recrutată pe Internet este de cele mai multe ori înalt calificată, cu studii
superioare şi destul de tînără.
Totuşi, internetul este de cele mai multe ori inutil în căutare a unor categorii de muncitori
slab calficaţi şi necalificaţi.
Internetul oferă organizaţiei trei căi de recrutare:
1. site-uri ale agenţiilor de recrutare și site-uri de joburi;
2. crearea propriei pagini de Internet care să ofere secțiuni dedicate posturilor vacante, să
pună la dispoziție mijloacele prin care solicitanții pot să-și construiască și să-ți trimită
CV-ul;
3. participarea la forumuri de discuții online despre carieră.
Fiecare angajator decide singur care este cea mai bună cale de recrutare. Recrutorul trebuie să
ţină cont de faptul că majoritatea candidaţilor se uită pe anunţuri recent publicate (5-10 zile). De
aceea angajatorul trebuie să actualizeze anunţul şi să modifice conţinutul dacă este posibil în
24
funcţie de eficienţa ultimului anunţ. Prin modificarea denumirii şi descrierii postului pot fi atraşi
candidaţi care au văzut anunţul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au şi secţiuni aparte
cu articole, recomandări, teste on-line, ştiri din domeniu, legislaţie care pot ajuta pe manager în
procesul recrutării şi selecţiei.
Head hanting.
În ultimul timp au apărut un şir de metode neconvenţionale de recrutare. Printre acestea,
un rol important îi revine ,,head hunting-ului”. Head hanting-ul reprezintă “vînarea” persoanelor
care ocupă poziţii similare în cadrul unor companii concurente. În primul rînd, organizaţia care
vrea să realizeze head hanting-ul trebuie să ofere foarte bune condiţii pentru atragerea
specialiştilor care la moment nu sunt cointeresaţi în schimbarea locului de muncă. De aceea
angajatorul trebuie să ia în considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se începe cu stabilirea listei cu candidaţi potenţiali. Se recomandă studierea
personalului din firme care au acelaşi domeniu de activitate. Atragerea specialiştilor din firme
mari în firme mai mici va fi mai grea şi angajatorul trebuie să ofere condiţii atractive pentru
candidaţi. Mai uşor se poate realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea într-o firmă
mai mare şi mai recunoscută sau pe un post mai înalt deja motivează pe candidaţi foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaţiilor despre candidaţii potenţiali: firma unde lucrează,
postul pe care îl ocupă, salariu, telefon, studii, experienţă, realizările, date personale, etc. De mai
multe ori este foarte greu obţinerea acestor informaţii. Pentru aceasta se apelează la persoane
(„informatori”) care pot da nişte informaţii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu).
Colectarea informaţiilor trebuie realizată pe ascuns, pentru că să nu afle conducerea firmei de
unde se atrage personalul. Unii „vînători” vin în sediul firmei în calitate de „clienţi” şi prin
simple întrebări află foarte multe informaţii (adresa, telefon candidatului interesant etc.).
Pe baza informaţiilor colectate se face trierea candidaţilor şi apoi se invită la interviu 2-5
candidaţi, deoarece în cazul head hunting candidatului se propune un post de muncă şi nu
participarea într-un concurs unde vin încă 50 candidaţi şi head hunting se transformă într-o
recrutarea tradiţională. Această invitaţie la interviu se face pe ascunse, fără să afle firma unde
lucrează candidatul, în caz contrar toată operaţiunea destinată atragerii candidatului va avea eşec.
Leasing-ul personalului.
O altă metodă neconvenţională de recrutare o reprezintă leasingul personalului. Leasing-ul
personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile de muncă temporare prin arendarea
acestora de la alte organizaţii. Această ,,arendare” se face pe o perioadă nu mai mare de 9 luni,
25
prin intermediul unor organizaţii de leasing. Acestea din urmă poartă întreaga răspundere faţă de
munca prestată de către cei pe care îi arendează. Organizaţia care arendează transferă organizaţiei
de leasing banii pentru salariul angajatului, pentru impozite şi taxe şi pentru serviciile
organizaţiei de leasing. Această metodă este avantajoasă, pentru compania care ,,arendează”,
deoarece atunci cînd are nevoie de nişte angajaţi temporari aceasta îi poate găsi relativ uşor, şi
pentru compania care ,,împrumută”, care la momentul respective nu are nevoie de serviciile
angajatului şi deci nu trebuie să-i plătească salariu, dar nici nu îl disponibilizează, întrucît va fi
nevoie de acesta pe viitor.
În concluzie, putem spune că există o gamă foarte mare de metode de recrutare, atît din
surse interne, cît şi din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi utilizate la recrutare depind de
un şir de factori: de postul care este vacant, de persoana pe care o căutam, de sursele financiare
disponibile, etc. Decizia privind metodele ce vor fi utilizate aparţine departamentului de resurse
umane sau conducerii organizaţiei.
Institutiile de invatamant.
Pentru consolidarea imaginii firmei si atragerea de posibili angajati tineri cu o pregatire
superioara firmele desi nu obtin efecte deosebite pe temen scurt apeleaza la acest mod de
recrutare a personalului.
Folosirea unor fisiere proprii.
Fiecare companie îşi poate şi ar trebui să aibă constitut un fişier propriu care conţin CV-
uri pentru o paletă largă de posturi, la care să poată apela în cazul în care alte metode de recrutare
nu se dovedesc eficiente. Daca unii candidaţii valoroşi, care au fost recrutati nu au fost angajaţi,
cu permisiunea acestora pot fi chemaţi în viitor la alte procese de selecţie .
Principalele criterii de recrutare a personalului utilizate in cadrul organizatiilor sunt:
competenţa, vechimea şi potenţialul de dezvoltare al candidaţilor .
În procesul de recrutare competenţa reprezinta un ansamblul calitatilor corespunzatoare postului
respectiv(inteligenta,cunostinte de specialitate,creativitate,lucrul in echipa), dar şi a rezultatelor
obţinute în prezent sau în posturile anterioare.
In ceea ce priveste vechimea unele companii apeleaza la tineri , in scopul formarii si
modelarii lor in interesul companiei ,altele recruteza personal cu experienţă, bine pregatiti in
care nu mai este nevoie sa investeasca.
Potenţialul de dezvoltare al candidaţilor reprezintă capacitatea unui salariat de a conduce
la cresterea companiei in care-si desfasoara activitatea prin dezvoltarea carierei proprii.
26
3.2 Selecţia personalului

În literatura de specialitate selecţia reprezinta acel proces prin care se alege, conform
unor criterii, candidatul cel mai potrivit la locul potrivit (post). Prin acest proces se selecteaza
candidaţii cei mapotriviti pentru un anumit post, printr-un examen de selectie folosind drept
criterii: pregătirea, aptitudinile ,deprinderile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat.
Metode de selectie
In procesul de selectie a resurselor umane se utilizeaza urmatoarele metode de selectie:
- metode empirice,care se bazează pe recomandari,calitatile fizionomice ale
candidatilor, modul de prezentare al candidatilor, nu pe criterii stiintifice.
- metode ştiinţifice bazate pe criterii ştiinţifice ,folosind metode ,tehnici,mijloace
specifice privind evaluarea personalului.
Selecţia personalului are ca obiectiv principal incadrarea acelor angajati performanti care
indeplinesc standardele de performanţă dorite şi care sunt apti sa realizeze in conditii de
profitabilitate maxima obiectivele individuale şi cele ale firmei.
Etapele procesului de selectie
În literatura de specialitate ,in practica companiilor , procesul de selecţie a personalului
se realizeaza în mai multe etape:
 receptia, primirea ,alegerea preliminară a solicitanţilor,
 completarea formularului de angajare,
 intervievarea pentru angajare,
 testarea pentru angajare,
 verificarea referinţelor,
 examenul medical,
 interviul final,
 decizia de angajare,
 instalarea pe post.
Continutul procesului de selectie difera de la o organizatie la alta in functie de:
- marimea si obiectul de activitate al firmei;
- natura funcţiilor aflate in procesul de selectie;
- numărul candidatilor;
27
- actiunea unor factori externi.
Daca un candidat este foarte bine pregatit , etapele de selecţie se reduc consistent luându-se
decizia finala de angajare după primul interviu.
- Receptia,primirea, alegerea preliminară urmaresc să inlature persoanele
necorespunzătoare postului respectiv , si implicit sa a reduca perioada de selectiesi
costurile ocazionate de acest proces.
- Completarea formularului de angajare reprezinta etapa in care candidatii trimit
companiei o cerere de angajare şi o scrisoare de intenţie, acestora fiind atasat un
curriculum vitae.
Cererea de angajare se realizeaza de catre candidat ,nu este tipizată, iar prin intermediul ei
candidatul i-si anunta intentia pentru ocuparea unui anumit post.
In majoritatea proceselor de selectie unul din mijloacele de triere preliminara a
candidatilor il reprezinta curriculum vitae care reprezinta medierea intre solicitant şi
reprezentanţii firmei.
Pentru a trezi un interes deosebit curriculum vitae trebuie să fie un document clar concis,
atractiv dar sa si incite interlocutorul si pentru a-i acorda candidatului sansa la interviu.
- Intervievarea pentru angajare sau interviul iniţial de alegere se realizeaza pentru a
determina daca candidatii au sansa de a fi acceptati in funcţia disponibilă. In acest caz
se pun întrebări privind interesul candidatului fata de locul de munca ,functie
,salariu ,timpul liber ,calificarea ,aptitudini.In functie de rezultate candidatii vor vedea
daca sunt acceptati pentru a participa în continuare la interviul pentru angajare .
Interviul de selecţie poate da maximum de randament atunci când este utilizat pentru a evalua:
- gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului;
- cât de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă
parte.
Testarea in vederea angajarii
Testele de selecţie sunt foarte utile deoarece pun in evidenta abilităţile necesare pentru
functia viitoare si trebuie interpretate in mod correct .In literature de specialitate exista o serie de
metode de testare insa cele mai utilizate sunt:
- testele de abilitate şi aptitudini;
- testele de inteligenţă şi de personalitate;
- testele psihologice controversate.
28
Testele de abilitate şi aptitudini sunt utilizate pentru a testa abilitatile candidaţilor
(abilitatea de a învăţa, abilitatea de comunicare,ablitatea de a derula activităţile necesare pentru a
practica o anumita meserie).
Testele de inteligenţă au rolul de a masura cunoştinţele generale si calculul
coeficientului de inteligenta.
În procesul de selectie se mai utilizeaza si alte teste cum ar fi:
- organizarea corespondentei;
- formularea unor documente in scris;
- redactarea unei prelegeri ;
- dezbaterile in grup;
- asumarea de rol;
- jocurile de management.
Organizarea corespondenţei. Candidaţii primesc max 20 documente pe care intr-un timp
determinat sa aprecieze continutul corespondentei să precizeze măsurile ce se impun pentru
rezolvarea problemelor apărute si deciziile ce trebuie luate. Formularea unor documente în scris.
Candidatul primeste anumite informatii sip e baza acestora trebuie sa conceapa un document în
scris. Redactarea unei prelegeri. Pe o anumita tema, pentru care se aloca un interval de timp
candidatul trebuie sa sustina o prelegere in fata examinatorilor. Asumarea de rol. De obicei
candidatului I se da un anumit rol de regula de manager şi in acest context trebuie să soluţioneze
o problemă conflictuală.
Interviul aprofundat de selecţie
In cadrul acestui interviu se vor corela informaţiile din cerere, din testăre şi din referinţe
astfel incat să se obţină informaţiile necesare pentru a lua decizia finala.
In practica se folosesc trei tipuri de interviuri de selectie:
- interviul structurat;
- interviul fără instrucţiuni;
- interviul stresant.
Interviul structurat este un chestionar oral ,se foloseste atunci pentru a obtine informatii
similare de la fiecare candidat fapt ce usureaza selectia.
Interviul fara instructiuni este o combinatie de intrebari generale si specifice intr-o
ordine nestabilita. In majoritatea cazurilor din intrebarile generale deriva intrebari specifice.
Interviul stresant este folosit pentru a produce neliniste ,pentru a pune presiune asupra
29
candidatului pentru a vedea rezistenta lui la stress,persoana care conduce interviul avand o
atitudine agresiva.
Verificarea referinţelor.
Scopul recomandărilor sau a referinţelor este, în principal, de a confirma datele furnizate
de candidat, în cuprinsul formularului de cerere de angajare.
Verificarea referinţelor se poate face inainte de interviul de selectie sau dupa acesta.
Verificarea referinţelor se referă la datele înscrise în CV, în formularul de angajare sau declarate
în timpul interviului.
In acest sens in practica se utilizeaza urmatoarele tipuri de referinte:
- de la locul de munca anterior;
- de la scoala,liceu,universitate;
- din comunitatea apropiata;
- din mediul financiar(sanctiuni);
- penal(respectarea legilor).
Cel mai des se utilizeaza referintele de la locul de munca anterior.
Referinţele privind persoanele care participa in procesul de selectie se pot obtine prin
modalitati diverse si anume:
- prin convorbiri directe sau telefonice;
- prin referinţe scrise;
Prin convorbiri telefonice de obicei se solicită relaţii pentru verificarea unor informaţii
privind evoluţia salariului, responsabilităţi avute, prezenţa şi disciplina, motivele plecării de la
funcţia anterioară, maniera de lucru cu superiorii si subordonaţii.
Pentru referinţe scrise, unele organizaţii folosesc formulare tipizate, in care se cer relatii
despre solicitanţi. Pentru verificarea directă este necesară deplasarea unei persoane pentru a
culege informaţiile necesare.
Dupa acest process candidaţi care nu corespund cerinţelor pot fi respinşi.
În vederea stabilirii stării de sănătate a solicitanţilor, companiile efectuează examenul medical.
Examenul medical
Examenul medical este necesar, atât pentru a verifica starea generală a sănătăţii, dar si
testarea aptitudinilor psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post,r
ezultatul fiind determinant pentru angajarea solicitantului.
Decizia de incadrare -Oferirea funcţiei
30
În urma selectiei putem semnala urmatoarele probleme:
- numarul candidatilor sa fie mai mic decat numarul posturilor(in acest caz pot fi
incadrati toti candidatii);
- numarul candidatilor sa fie egal cu numarul posturilor(in acest caz pot fi incadrati toti
candidatii);
- numarul candidatilor sa fie mai mare decat numarul posturilor(pot fi incadrati numai o
parte din candidate ,decizia apartinand managerilor care au in subordine posturile
respective).
Instalarea pe post se face de către compartimentul de resurse umane, cu respectarea legislaţiei în
vigoare.

Capitolul 4 – Motivația și managementul recompenselor.

4.1. Motivația

În contextul actual, pentttru realizarea unui management de tip participativ, ne adresăm


adesea de ce angajații firmelor participă la realizarea sarcinilor ce le revin. Răspunsul la această
întrbare îl reprezintă motivarea. Prin motivare trebuie să se asigure concordanța dintre
satisfacerea necesităților și intereselor personalului cu îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor
primite.
Motivația prin muncă reprezintă influența cumulativă a anumitor factori asupra
angajaților și care îi determină să acționeze în sens pozitiv sau negativ pentru realizarea
obiectivelor. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive,
oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivație și de satisfacție vor determina performanțele individuale și
organizaționale.

31
Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune în acord și a corela
performanțele economice ale firmei cu capacitatea și posibilitățile angajaților.
Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De
exemplu, un manager preferă sala de conferințe a firmei pentru că o consideră un loc bun pentru
întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru o atmosferă socială; în timp ce, un altul
preferă sala de conferințe pentru că sunt programe interesante. Aceste motive diferite pot explica
același comportament, în schimb, se complică procesul de delurare a motivației pornind de la
comportament. Există o serie de factori ce pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra
motivației respectiv: personalitatea, condițiile sociale, experiența în muncă, relațiile din cadrul
grupului.
În plus, același motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. Dacă avem în vedere
trei angajați diferiți, scopul este comun, acela de a promova. Fiecare pentru a atinge acest
deziderat va acționa diferit pentru a-și realiza acest obiectiv, astfel:
- Primul angajat își va propune obținerea unei performanțe excelente în muncă;
- Al doile angajat va încerca să-și șantajeze șeful;
- Al treilea angajat va fi foarte atent la anumite acțiuni ce l-ar putea discredita;
Acești angajați au același motiv, dar comportamente diferite pentru a-și realiza dorința.

4.1.2. Factorii motivaționali.

Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi
in doua categorii:
- factori interni sau individuali: percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori ;
- factori externi sau organizaţionali : sistemul de salarizare şi de stimulente, precizarea
sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de
comunicare, timpul liber .
Cele două categorii de factori interacţionează determinând nivelul comportamentului motivat, şi
capacitatea de adaptare a angajatului in anumite situaţii. Satisfacerea nevoilor determină, o
echilibrare fizică, psihică şi spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că, o nouă nevoie
apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe

32
individ să se remotiveze. Managerul, în funcţie de reacţia sa la consecinţele comportamentului
subordonaţilor poate să influenţeze satisfacţia şi implicit performanţele în muncă.
Motivaţia pentru muncă este în primul rând o chestiune personală, ea putând fi influenţată
prin politicile şi strategiile organizaţionale. Când se pune întrebarea de ce un angajat munceşte
mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensare,
apare ideea, că diferenţele de productivitate au la bază diferenţele între oameni reflectate în
factori individuali, inclusiv cei motivaţionali.

4.1.3. Teorii motivationale

În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării şi teoretizării


managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind:
- teoria clasică;
- teoria necesităţilor (nevoilor);
- teoria celor doi factori;
- teoria stimulentelor;
- teoria speranţelor
- teoria echităţii.
Teoria clasică
Teoria clasica aparţine lui Fr. Taylor şi susţine că cea mai bună motivare a omului constă
în bani. Omul, prin însăşi natura sa, îşi alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri
băneşti maxime.
O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune elaborarea şi
folosirea unor forme de salarizare care să orienteze angajatii în intensificarea eforturilor. In acest
sens s-a ajuns la folosirea unor forme diversificate de salarizare:
- în regie,
-în regie combinată cu premii pentru diferite criterii ;
- in acord (simplu, direct, progresiv, etc.).

Teoria necesităţilor (nevoilor)

33
Teoria necesitatilor porneşte de la conceptul că omul are un ansamblu de necesităţi, de
nevoi, pe care urmăreşte să şi le satisfacă în mod treptat. Acest ansamblu se prezintă sub forma
unui echilibru fragil, dar foarte real. Daca necesităţile nu sunt satisfăcute mai mult timp,
echilibrul se clatină şi apar tensiunile. Odata cu aparitia tensiunilor omul caută să restabilească
echilibrul şi acţionează în direcţia satisfacerii necesităţilor. Această actiune de restabilira si
punere în mişcare a omului se numeşte motivaţie.
Teoreticienii din domeniu considera ca motivaţia este strans legată de satisfacerea
necesităţilor si militeaza pentru reducerea tensiunilor in cadrul grupului şi implicit eliminarea
insatisfacţiilor.
La baza acestei teorii a stat Piramida lui Maslow. In cadrul acestei piramide Abraham
Maslow ierarhizează necesităţile (nevoile) umane pe cinci nivele. Necesităţile, plecând de la baza
piramidei, se vor suprapune astfel:
- necesităţi fiziologice (de bază, elementare): foamea, setea,...;
- necesităţi de securitate: protecţia, ordinea...;
- necesităţi sociale: apartenenţa la un grup, dragostea...;
- necesităţi de apreciere (de stimă): reuşita, recunoaşterea...;
- necesităţi de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personală.
Necesităţile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute. Celelalte
cerinţe, necesităţi, care au un grad de abstracţie mai elevat, pot deveni operaţionale, adică pot
reprezenta un element de motivaţie al comportamentului uman numai după ce a fost satisfăcută
prima grupă de cerinţe. Astfel, când o necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de
motivaţie. Din momentul în care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior,
fiind o nouă sursă de motivaţie. De asemenea, dacă necesităţile fiziologice (foamea, setea) nu
sunt satisfăcute se pune în mişcare necesitatea de securitate pentru a găsi de mâncare şi de băut.
Dacă va exista siguranţa de a satisface necesităţile fiziologice, următoarele surse de motivaţie vor
deveni necesităţile oficiale.
Teoria celor doi factori.
Apartine lui Friderick Hazberg care completează teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este
preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacţiei şi factorii sursă ai insatisfacţiei.
Pentru aceasta realizează, în mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”.
Metoda constă în a întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărora au resimţit
satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacţie sau insatisfacţie
34
asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi cu ei înşişi. Rezultatele acestor studii
evidenţiază existenţa a două grupe de factori de motivare: factori extrinseci (factori de
insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de satisfacţie).
Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relaţiile interpersonale,
condiţiile de muncă, salariul au rolul să reducă insatisfacţia sau chiar să o elimine începând din
momentul apariţiei. Aceşti factori generează insatisfacţie când nu sunt luaţi în considerare şi
provoacă satisfacţie când sunt luaţi în considerare.
Factorii intrinseci -se referă la realizarea proprie, recunoştinţa, interesul pentru muncă,
responsabilitatea de promovare şi de dezvoltare individuală etc. Şi operează numai pentru a creşte
satisfacţia reieşită din muncă. Aceşti factori nu provoacă insatisfacţie când nu sunt înţeleşi, dar
când sunt luaţi în considerare provoaca satisfacţie.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea personalului se
cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii necesităţilor primare. Motivarea trebuie să
înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum sunt: salariul şi condiţiile de muncă
Teoria stimulentelor
Are la bază ideea că procesul de motivare este în bună parte influenţat de evenimente ce
au avut loc în trecut. Din această cauză comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre
surse de satisfacţie, căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacţie ce au avut loc
anterior. Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obişnuinţă (obişnuinţa
unui lucrător, ca la un randament dat în producţie să primească o sumă de bani). randamentului în
muncă.
Teoria speranţelor
Porneste de la ideea potrivit căreia comportamentul omului este în funcţie de relaţia ce se
stabileşte între conceptele „valenţe„ şi speranţe”.
Valenţă-reprezinta intensitatea activitatii individului pentru un anumit rezultat.
Speranţă –reprezinta convingerea individului că o acţiune dată va fi urmată de un rezultat
specific.
In acest sens acţionând prin valenţă se creează o speranţă care il motivează pe individ să depună
un efort mai consistent.
Speranţa trebuie să fie susţinută printr-un anumit mod de condiţionare a satisfacţiilor şi
rezultatelor; aceasta se poate realiza prin două forme de motivare:
- pozitivă ;
35
- negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din participarea
la procesul muncii.
Motivarea negativă constă în ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă
nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.
Teoria echităţii
Conform acestei teorii oamenii urmăresc să obţină o compensaţie echitabilă pentru efortul
depus în muncă. Dacă se va acorda o compensaţie mai mare sau mai mică decât aceea pe care
oamenii o aşteaptă, aceştia îşi vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echităţii,
se realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuţiile lor şi compensaţiile
primite, pe de o parte, şi acelaşi echilibru la alţi indivizi cu care se compară, pe de altă parte.
Absenţa echităţii constituie o importantă sursă de tensiune, iar oamenii vor să realizeze
echilibru pe alte căi.
Studierea diferitelor teorii motivaţionale are scopul de a pune în evidenţă avantajele îi
dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile şi politicele firmelor. Există
teorii care analizează factorii organizaţionali şi teorii care analizează factorii individuali, după
cum sînt şi teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului
omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei
firme.

4.2. Managementul recompenselor.

4.2.1. Conceptul de management al recompenselor.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare şi implementare a strategiilor,


politicilor şi sistemelor de recompensare, care permite organizaţiilor să-şi îndeplinească
obiectivele prin recrutarea şi menţinerea angajaţilor necesari, precum şi prin motivarea
corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea şi
menţinerea sistemului de recompense ale angajaţilor care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii
continue a performanţelor organizaţionale.

36
În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane,
precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei
de:
- recompensă;
- compensaţie;
- salariu; retribuţie;
- remuneraţie;
- plată;
- sporuri;
- premii;
- stimulente;
- bonificaţii
- comisioane,
- indemnizaţii;
- facilităţi;
- indexări.
În România se folosesc urmatoarele denumiri: salariu, retribuţie, remuneraţie,
leafă,sporuri,indemnizatie, soldă, onorariu. Cea mai frecvent utilizata este notiunea de salariu.
Această denumire a fost precizată într-o Hotărâre a Guvernului ca denumire oficială, care
o înlocuieşte pe cea de retribuţie, folosită oficial înainte de Revoluţia din decembrie 1989.
Cuvântul "salariu" este de origine latină - salarium - respectiv raţia de sare alocată unui
soldat.Acest cuvant nu avea deci caracter de preţ pentru prestarea unei activităţi, ci era una din
multele noţiuni folosite în definirea consumurilor de întreţinere ale armatei. În decursul timpului
termenul a fost adoptat, în mod convenţional, pentru desemnarea preţului ce se plătea cetăţenilor
liberi care prestau altor persoane diferite activităţi.
Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc şi denumiri ca "retribuţie" şi
„remuneraţie”, tot de origine latină. Acestea se folosesc mai ales în cazul funcţionarilor, în
general, şi, în cazul personalului bugetar, în special.
Denumirea de „leafă” este de origine turcă. În Evul Mediu termenul s-a folosit în Ţara
Românească şi în Moldova, desemnând plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armată. În
prezent denumirea este arhaică, folosindu-se rar, cu oarecare dispreţ, în cazul personalului cu
pregătire elementară.
37
Tot o denumire veche, ieşită aproape din uz, este cea de "sâmbrie" care desemnează plata
în bani sau în natură, care se face unei persoane angajate pentru un timp limitat în serviciul unui
particular.
Pentru militari şi personalul civil din armată se foloseşte denumirea de „soldă”.
Recompensarea salariatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi
avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de
activitatea desfăşurată de acesta. Termenul de "recompensă" are o utilizare mai redusă în
România, fiind uşor confundat cu cel de "compensaţie" sau cu elemente ale recompensei. În
limba engleză „compensation” are semnificaţia de compensaţie, despăgubire, plată, recompensă,
indemnizaţie, salariu. S-a optat pentru semnificaţia de "recompensă", considerând că aceasta
reflectă cel mai bine conţinutul noţiunii.
Plata reprezintă un element al recompensei care se caracterizează prin suma de bani
primită de salariaţi. Termenul are o semnificaţie mai largă, incluzând şi consecinţele unei
tranzacţii.
Unii specialişti folosesc denumirile de recompense directe şi recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă
sau/şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri şi stimulente.
Salariu reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute
de un angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie o
au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. La rândul său, salariul poate fi:
- de bază sau tarifar stabilit în condiţii standard, fără sporuri;
- nominal (valoare de moment);
- real (cantitatea de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită);
- minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern)
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţiile de lucru,
supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat pentru realizări
deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii
anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente din
profit, în funcţie de contribuţia fiecăruia la realizările firmei.
38
Recompensele indirecte se referă la facilităţile personalului, atât pe perioada angajării, cât
şi după aceea, datorită statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind
de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende, obţinute ca
acţionari ai firmei.
Recompensarea angajaţilor este un important instrument al managementului prin care
se influenţează eficienţa activităţii unei firme. Menţinerea monopolului în sectoare importante
crează inechităţi în sistemul de salarizare, defavorizând alte sectoare şi în special pe cel bugetar.
Liberalizarea preţurilor, în contextul funcţionării defectuoase a mecanismelor de piaţă, a dus la
creşteri salariale decorelate cu rezultatele activităţii. Pe de altă parte, nivelul scăzut al
productivităţii muncii generează şi întreţine inechităţi în sistemul de recompensare datorită
faptului că se urmăreşte, în primul rând, asigurarea subsistenţei familiei angajatului şi nu
recompensarea performanţei.
Apariţia şi extinderea sectorului privat a dus la o rapidă reaşezare a sistemului de
salarizare pe principiile economiei de piaţă, dar unele disfuncţionalităţi sunt prezente şi aici.
Etapa de început în care se găseşte piaţa muncii face ca rolul său de reglare a
recompenselor angajaţilor să nu se facă simţită într-o măsură suficientă. Apariţia şi dezvoltarea
pieţei muncii, privatizarea societăţilor comerciale, perfecţionarea managementului, sunt premise
favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent.
În orice stat democratic, Guvernul are cel puţin următoarele atribuţii referitoare la recompensarea
personalului: stabilirea legislaţiei adecvate etapei de dezvoltare a societăţii care să reglementeze
la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din
unităţile bugetare (învăţământ, sănătate, armată); asigurarea protecţiei sociale pentru unele
categorii specifice de personal (şomeri, pensionari, elevi, studenţi etc.).
În România, Guvernul stabileşte, în comisia mixtă, tripartită, cu sindicatele şi patronatul,
contractul colectiv de muncă, la nivel naţional, în care sunt menţionate şi elementele de
recompensare ale angajaţilor, alinierea salariilor la ritmul inflaţiei, precum şi unele categorii de
recompense indirecte.
În ţările democratice preocuparea de a proteja cetăţeanul se concretizează într-o serie de
acte normative în domeniul salarizării.
În România legislaţia referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces
dinamic de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat şi înlocuirea
acestora cu altele specifice economiilor competitive.
39
În sistemul de protecţie socială s-au produs modificări importante care urmăresc
apropierea de sistemele similare din ţările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă limitate.
Sistemul juridic al protecţiei sociale continuă să fie insuficient în acţiunile organismelor
guvernamentale care nu reuşesc să satisfacă decât într-o mică măsură necesităţile.
Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care să asigure o
diversificare a formelor de recompensare indirectă şi care să vizeze îndeosebi angajaţii cu salarii
mici, tinerii şi persoanele care au ajuns la vârsta pensionării, sau în preajma ei. Aceste categorii
sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăţi materiale, iar riscul pierderii postului ocupat
pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionării este cel mai ridicat.

4.2.2. Abordări moderne privind managementul recompenselor.

Nevoia de flexibilitate şi de schimbare a organizării muncii impune restricţii care au


condus la noi abordări ale remuneraţiei, evidenţiate în mod deosebit, de modul cum sunt înţelese
şi rezolvate, pe de o parte noţiunile: gestiunea remuneraţiei individuale şi a remuneraţiei globale,
iar, pe de altă parte, sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală.
Gestiunea remuneraţiei individuale, se realizează în condiţiile existenţei mai multor
constrângeri (echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două sisteme
diferite, aşa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor şi de apreciere a performanţelor,
urmărindu-se atingerea unor obiective multiple şi evident diferite, cum ar fi: motivarea şi
fidelizarea angajaţilor, flexibilitatea costurilor, eficienţa fiscală etc.
Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în ceea ce priveşte
aprecierea performanţelor angajaţilor, sistemele nu pot, chiar nu îngăduie, să fie numite astfel. În
acest domeniu se observă abordări în care, cel mai adesea predomină empirismul excesiv,
deoarece, în general, managerii combină criterii cantitative şi calitative de măsurare a
performanţelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puţin subiectivă a potenţialului
indivizilor.
Remuneraţia globală se bazează pe o tipologie a salariului direct şi a avantajelor
complementare acestuia, tipologie care prezintă în primul rând, o utilitate pedagogică: permite, în
cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a
sistemului de remuneraţie.

40
Sistemul de remuneraţie. Analiza sistemică este interesantă în special pentru definirea
politicii de remuneraţie, aceasta bazându-se pe distincţia necesară între aşa-zisele variabile de
pilotaj şi variabile de acţiune.
Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: „Ce trebuie plătit ?”. Acestea pot fi
grupate în:
 variabile care se raporteză la contextul economic şi juridic: rata inflaţiei, piaţa muncii,
creşterea economică, legislaţia socială etc;
 variabile care se raporteză la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanţa pe
post, potenţialul estimat etc.
Variabilele de acţiune permit să se răspundă la întrebarea: „Care trebuie să fie structura
remuneraţiei ?”. Răspunsul la această întrebare se regăseşte în conceptul de remuneraţie globală.
Remuneraţia globală reprezintă combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de
remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului
domeniilor ce compun conducerea resurselor umane.
Remuneraţia globală devine astfel elementul posturilor şi oamenilor îşi dobândesc
coerenţa, în raport cu căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.
Decizia privind salarizarea este influentata de actiunea urmatorilor factori:
 conditiile pietei;
 legislatia;
 sindicatele;
 diferentele dintre angajati;
 diferentele dintre organizatii;
 performantele angajatilor;
 natura postului.
Conditiile pietei
Anagajaţii se supun şi ei aceloraşi condiţii ale pieţei, reprezentate de cererea şi oferta de
personal, alcătuind piaţa muncii. În funcţie de starea economiei şi a fiecărui domeniu de
activitate, salariile oferite pentru un anumit post pot creşte sau pot scădea.
Legislaţia
Legislaţia poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii atât direct
(impunerea acordării cel puţin a unor salarii minime), cât şi indirect (prin fiscalitate, de pildă).

41
Sindicatele
În funcţie de puterea lor, sindicatele pot impune anumite condiţii de salarizare sau
acordarea anumitor beneficii angajaţilor.
Diferenţele dintre angajaţi
Fiecare angajat, în raport cu interesele pe care le deţine şi în funcţie de vechime,
experienţa în muncă, competente poate spera la un anumit nivel de salarizare.
Diferenţele dintre organizaţii
La întrebarea "Ce salarii oferim şi cui? " fiecare organizaţie oferă un răspuns adecvat
propriilor nevoi, valori şi posibilităţi. Răspunsul reflectă anumite politici de salarizare specifice
acelei firme. În general deciziile de salarizare sunt influenţate de necesitatea atragerii în
organizaţie a personalului dorit, de atitudinea şi interesul conducerii faţă de angajaţi, precum şi de
resursele financiare disponibile.
Performanţele angajaţilor
Orice sistem de salarizare are în vedere să nu recompenseze neperformanţa. Remunerarea
va avea în vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum şi prezenţa angajatului.
Natura postului
Posturile sunt caracterizate de anumite responsabilităţi, cerinţe de efort, condiţii de lucru
şi calificări necesare titularilor acestora; ca atare, pentru posturi diferite, se vor plăti, în mod
normal, salarii diferite.

4.2.3. Componentele sistemului de recompense.

Sistemul de recompensare reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi


nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor şi avanatjelor prezente şi viitoare
determinate direct sau indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de
aceştia. Trecerea la o economie de piaţă competitivă necesită schimbări esenţiale şi în domeniul
recompensării personalului prin asimilarea treptată a elementelor sau componentelor sistemelor
de recompense din ţările dezvoltate.
Principalele componente ale sistemului de recompense sunt:
 Recompensele directe;
 Recompense indirecte

42
Recompensele directe apar sub urmatoarele forme:
 salariul de bază ;
 salariul de merit.
Recompensele indirecte pot imbraca forme diverse:
 Programe de protecţie
o asiguări medicale;
o asigurări de viaţă;
o asigurări de accidente;
o asigurări ptr. incapacitate de muncă;
o pensii;
o prime de pensionare;
o ajutor de şomaj;
o prot. socială.
 Plata timpului nelucrat
o concedii de odihnă;
o sărbători legale şi religioase;
o concedii medicale;
o aniversări;
o stagiul militar;
o pauza de masă;
o timpul de deplasare.
 Servicii şi alte recompense
o facilităţi pentru petrecerea timpului liber;
o maşină de serviciu;
o consultaţii financiare;
o plata şcolarizării;
o concedii fără plată;
o echipament de protecţie;
o plata transport;
o mese gratuite
43
 Sistemul de stimulente
o premii;
o comisioane;
o salariul pe bucată (acord direct)
o adaosuri şi sporuri la salariu;
o salariu diferenţiat (acord progresiv);
o cumpărarea de acţiuni;
o participarea la profit.
 Plată amânată
o planuri de economii;
o cumpărarea de acţiuni;
o distribuirea veniturilor în timpul anului;
o distribuirea profitului la sfârşitul anului.

Capitolul 5 - Pregatirea personalului si managementul carierei.

5.1. Pregătirea personalului.


Pregătirea sau instruirea profesionala este un proces de învăţare prin care oamenii îşi
însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care ii ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Pregătirea
are atâtea implicaţii actuale cît şi viitoare pentru succesul organizaţiei. O problemă importantă
este pregătirea personalului actual ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au devenit învechite sau
depăşite. Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii muncii, la
îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea erorilor, la satisfacţie în muncă şi reducerea
fluctuaţiei.
De asemenea o bună pregătire profesională ajută angajaţii să facă mai bine faţă unor
dificultăţi organizaţionale, sociale, şi schimbărilor tehnologice.
Pregătirea personalului poate fi analizata:
 în sens restrâns sau limitat ;
 în sens mai larg.

44
În sens limitat pregătirea asigură angajaţilor cunoştinţe şi deprinderi specifice necesare
îndeplinirii funcţiilor lor actuale.
În sens mai larg pregatirea asigura formarea de cunoştinţe şi deprinderi noi folositoare atât
pentru actuala funcţie, cit şi pentru funcţii viitoare
Procesul de pregătire profesionala prezinta doua componente:
 formarea profesionala ;
 perfecţionarea profesională.
Formarea profesionala urmăreşte formarea de priceperi deprinderi noi.
Perfectionarea profesionala vizeaza îmbunătăţirea capacităţii existente. Perfecţionarea
poate fi considerată şi ca stadiu al formării, care constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la
profesia de bază.
Formarea şi perfecţionarea profesională se interpătrund, uneori fiind dificil de apreciat
dacă anumite activităţi sînt de formare sau de perfecţionare. Deosebirile dintre formare si
perfectionare profesionala sunt: Formarea profesionala vizeaza o calificare initiala deci insusirea
unei meserii noiiar perfectionarea vizeaza :
 Însuşirea de către lucrătorii deja calificaţi într-un anumit domeniu, a unor noi cunoştinţe,
priceperi şi deprinderi de muncă, recunoscute ca făcând parte din conţinutul meseriei;
 Policalificare;
 Recalificare.
Scopul si obiectivele pregatirii profesionale
Scopul pregătirii este ca angajaţii să folosească ceea ce au învăţat la locul lor de muncă.
Obiectivele pregătirii profesionalesunt:
 perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor;
 executarea unor lucrări specifice;
 rezolvarea unor sarcini noi;
 îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
 pregătirea unor schimbări.
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:
 precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe componente structurale, şi pe fiecare
salariat;

45
 stabilirea noilor cunoştinţe care sînt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în
mod eficient;
 stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea
resurselor disponibile;
 elaborarea programului de pregătire profesională.
Metode de pregatire a personalului
Pentru pregatirea personalului se folosesc doua tipuri de metode :
 Metode de pregătire legate direct de funcţie;
 Metode indirect legate de funcţie.
Metode de pregătire legate direct de funcţiesunt:
 meditatia;
 rotaţia personalului;
 repartizarea / asocierea la un comitet;
 asistenţa pe post ;
 pregătirea prin simulare;
Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului şi constă în instruirea zilnică făcută
angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de învăţare prin activitate. Planificat
sau nu, angajaţii învaţă prin experienţa în cadrul îndeplinirii funcţiei. Pentru o meditaţie eficientă,
trebuie să existe relaţii deschise între angajat şi superiorul său sau manager. De asemenea,
managerii şi superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienţi ca meditatori.
Dezavantaj: dacă cineva a fost bun într-o funcţie sau latură particulară a funcţiei, aceasta nu este
o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a îndeplini funcţia
bine. Există şi posibilitatea ca cei ce meditează să nu o facă în mod sistematic sau chiar să nu
dorească să participe la procesul de pregătire. De asemenea multe îndemânări profesionale au o
componenţă intelectuală, care poate şi trebuie învăţată dintr-o carte înainte de meditare.
Rotaţia personalului. - Japonia – firmele Europene.
Rotaţia în funcţie a personalului, înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi
este larg folosită ca tehnică de pregătire şi dezvoltare a personalului. De exemplu, un tânăr cu
perspective de realizare în profesie, poate trece pentru o anumită perioadă limitată prin diferite
compartimente (secţie, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoştinţelor şi

46
a deprinderilor sale profesionale. Când este efectuată corect, rotaţia pe funcţie încurajează o
viziune mai profundă şi mai generală asupra organizaţiei.
Repartizarea / asocierea la un comitet.
Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care „promite” sub aspect profesional, pe
lângă un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienţei. Angajaţii care
lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii importante poate câştiga o
creştere reala a personalităţii, a rezultatelor şi a proceselor lor care guvernează organizaţia.
Repartizarea unui angajat pe lângă organul de protecţie şi securitate din organizaţie îi
poate asigura însuşirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcţie superioară. De
asemenea, el capătă experienţă în problemele implicate de menţinerea conştientă a protecţiei şi a
siguranţei angajatului.
Asistenţa pe post. Este o poziţie de consultant imediat subordonată unui manager. Prin
această metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili / excepţionali pe care
altfel nu-i poate întâlni.
Unele organizaţii pot avea „Comitete ale tinerilor directori” sau „Cabinete de
management”, în care angajaţii se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei pe care o efectuează.
Pregătirea prin simulare înseamnă a folosi un model, un “duplicat” al activităţii reale de
muncă. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii similare, apropiate de cele
reale, dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producţie. Pregătirea
prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie, fără elemente stresante ale condiţiilor reale de
muncă, cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute. Pregătirea prin simulare se poate
folosi pentru variate funcţii/ profesii cum sânt: piloţi, astronauţi, şoferi, mecanici de locomotivă,
operatori de maşini şi instalaţii complexe. O problemă de care trebuie să se ţină seama este ca
simularea să fie realistă, iar echipamentul utilizat să fie similar celor existente în activitatea
practică.

5.2. Managementul carierei.

Dezvoltarea în carieră este o activitate care se desfăşoară atât în şcoli sau colegii de nivel
superior, cît şi în cadrul organizaţiilor economice.

47
Unele preocupări privind cariera exprimate de angajaţi, în orice organizaţie se regăsesc în
întrebări cum sânt:
- Ce doresc eu în mod real să fac ?;
- Ce ştiu eu cum să fac ?;
- Ce oportunităţi pot să aştept în carieră care să fie accesibile ?;
- Unde vreau eu să merg ?;
- Ce trebuie eu să fac ca să ajung acolo ?;
- Cum pot eu să spun cît de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitată la ceea ce poate oferi o organizaţie şi
nu reflectă adecvat unele posibilităţi externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei,
centrate organizaţional sau individual.
Planificarea carierei centrată organizaţional se concentrează pe funcţii şi pe construirea
căilor carierei care asigură o progresie logică a oamenilor pe anumite funcţii. Aceste căi
reprezintă treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa într-o anumită organizaţie.
De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vânzări în funcţia de consilier pentru
vânzări, apoi este promovat ca manager la vânzări şi în final vicepreşedinte pentru vânzări.
Planificarea carierei individuale, pe de altă parte, se concentrează asupra individului mai
mult decât asupra funcţiilor. Obiectivele şi îndemânarea oamenilor sînt concentrate asupra
analizelor. Asemenea analize trebuie să considere atât situaţia din cadrul cît şi din afara
organizaţiei care pot extinde capacităţile unui angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării şi dezvoltării carierei, iar,
într-o accepţiune mai largă, implică multiplele interdependenţe funcţionale ale planificării
carierei individuale, planificării carierei organizaţiei şi dezvoltării carierei

48
MANAGEMENTUL CARIEREI
MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei Planificarea carierei individuale


organizaţionale  Evaluarea capacităţilor şi intereselor
personale
 Integrarea necesităţilor de resurse  Înregistrarea datelor privind
umane pe termen scurt şi lung oportunităţile organizaţionale
 Stabilirea scopurilor carierei
 Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale  Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor organizaţionale şi


a planurilor carierei individuale

 Consilierea carierei
 Proiectarea căilor carierei individuale
 Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia

Dezvoltarea carierei
 Implementarea planurilor carierei
 Publicarea posturilor vacante
 Evaluarea performanţei angajatului
 Dezvoltarea completă a angajatului
dincolo de experienţele postului
 Evaluarea progresului carierei

Modelul managementului carierei (după L.A. Klatt)


49
Sânt patru caracteristici generale individuale care determină modul în care oamenii aleg cariera:
1. Interesele: oamenii tind să urmărească acea carieră care cred că le asigură împlinirea
intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carieră este o suprapunere şi o extensie a identităţii imaginii proprii
a persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personală a angajatului (dacă angajatul este realist,
întreprinzător etc.) şi nevoi personale (incluzând puteri şi nevoi de împlinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaţie şi de ocupaţie a
părinţilor unei persoane sînt câţiva factori incluşi în această categorie.
Printre factorii care determină o persoană să aleagă o organizaţie anume sânt: oportunitatea şi
disponibilitatea pentru o funcţie; cantitatea de informaţii disponibile despre alternative, oamenii
caută organizaţii pe baza concordanţei între climatul unei organizaţii aşa cum o percep ei şi
propriile caracteristici personale.

Stadiile carierei și ale vieții. Căile carierei.

Stadiile carierei, reprezintă secvenţe ale poziţiilor în legătură cu munca, ocupate pe parcursul
vieţii unei persoane. De obicei cariera include mai multe poziţii, stadii şi tranziţii pe care în
timpul vieţii le ocupă o persoană.
Din cercetări rezultă că progresul în viaţă diferă de la o persoană la alta. De asemenea,
nevoile psihologice ale oamenilor, performanţele şi atitudinile lor pot varia în funcţie de stadiul
carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfârşitul adolescenţei până la vârsta de 25 ani, individul
simte nevoia de a se desprinde de părinţi şi a se stabili singur. Căutarea carierei în acest timp
trece printr-o perioadă de testare şi un proces educaţional, iar autoestimarea individuală joacă un
rol major.
2. Încercare şi autonomie.(25-40) Dacă o persoană îşi stabileşte autonomia, preocuparea
principală devine asigurarea competenţei. Creşterea în carieră este rapidă.

50
3. Întrebările. Pe la începutul anilor 40 întrebările individului devin mult mai intense. Este o
conştiinţă crescândă a constrângerilor timpului. Oamenii pot să se întrebe dacă au făcut o bună
alegere profesională şi dacă este timp pentru a schimba ceva. Apare aşa zisa “criza de la mijlocul
vieţii” şi individul trebuie să rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioadă de siguranţă. Individul tipic este confortabil
într-o carieră, banii sînt mai prejos decât un rezultat, iar necazurile anilor 40 au fost rezolvate.
Viaţa a devenit mai lină.
5. Sfârşitul carierei. În această perioadă atenţia unei persoane se poate îndrepta
spre sănătatea personală. Managerii se pot preocupa ei însăşi de generaţia următoare de manageri.
Atenţia individului este orientată mult mai mult spre aspectele personale decât spre cele
organizaţionale.
a. Creştere continuă;
b. Menţinere,
c. Declin,
d. Dezangajare.
6. Pensionarea.
Stabilirea căilor carierei
Planificarea carierei organizaţionale implică, printre altele, stabilirea căilor carierei care arată
progresul logic al oamenilor între posturi.
Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să
treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai multe direcţii de
mişcare ca, de ex:
• Mişcarea verticală
• Mişcarea orizontală
• Mişcarea diagonală
• Mişcarea centripetă
Mişcarea verticală – presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborârea pe
verticala sistemului de management. În mişcarea verticală, problema centrală constă în
dezvoltarea competenţei, în general, şi a competenţei manageriale, în special. În cadrul acesteia,
individul rămâne în domeniul său funcţional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja
experienţa şi cunoştinţele necesare.
51
Mişcarea orizontală – presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul
individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta. Mişcarea orizontală într-un alt
domeniu de activitate impune necesităţi noi de specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini
de specialitate.
Mişcarea diagonală – este o combinaţie a celor două modalităţi precedente de schimbare a
statutului individului şi presupune schimbarea într-un alt domeniu funcţional şi la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunoştinţe de specialitate. Mişcarea diagonală constă în schimbarea
domeniului funcţional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această
mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei manageriale şi profesionale.
Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui expert în
materie, ci are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare
integratoare, sistemică.
Mişcarea centripetă – presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaţionale spre
firma de bază.
Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai
puţin, de către organizaţie, succesul individului în carieră depinde, cel puţin în parte, de gradul în
care acesta se adaptează cerinţelor organizaţiei.
Planificarea eficientă a carierei individuale
A dezvolta căile carierei înseamnă a stabili treptele pe care angajatul trebuie să le urmeze
de-a lungul timpului pentru progresul în carieră.
O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funcţiile potrivite sau “familiile de
funcţii” de la cel mai scăzut nivel până la cel superior. O asemenea analiză va accentua mai ales
mobilitatea în cadrul unui singur domeniu sau ocupaţie.
Calea carierei în cadrul unui singur domeniu;
De exemplu:

Poziţia:
- Departamentul pentru vânzări 0-5 ani;
- Supravegherea pentru vânzări 5-10 ani;
- Contabil executiv 8-12 ani;
- Manager districtual pentru vânzări 12-17 ani;
52
- Manager regional pentru vânzări 15-20 ani;
- Vice preşedinte vânzări şi marketing 20-25 ani.
Totuşi căile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhică. O mişcare laterală la acelaşi nivel este
posibilă. Specialiştii şi personalul tehnic prezintă unele dificultăţi pentru organizaţie în stabilirea
căilor carierei. Multe persoane preferă sa rămână la posturile lor ca specialişti mai curând decât
sa fie trecuţi în domeniul managementului. Cei mai mulţi acceptă ideea responsabilităţii şi
oportunităţii asociate cu promovarea, dar ei nu vor să părăsească problemele tehnice sau de
specialitate în care sînt foarte buni.
Scările duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate avansa fie pe o
cale a managementului, fie pe o cale tehnică sau de specialitate.

Inginer tânăr→ Inginer tehnic →Inginer de calitate→Inginer de proiect → Manager de proiect


Pregătire în management → Manager asistent → Manager tehnic → Manager de secţie
Manager de compartiment → Managerul firmei.

53
Capitolul 6. Noțiuni de bază în domeniul muncii în echipă

6.1. Definirea conceptului de grup de lucru versus echipe de lucru

În cursul dezvoltării sale, omul s-a adresat condiţiilor sale de mediu, cu ajutorul uneltelor
confecţionate de el însuși în procesul muncii. Indiferent de forma în care se desfăşoară activitatea
umană, aceasta se deosebeşte de activitatea celorlalte fiinţe. Munca, chiar în cele mai simple
manifestări ale acesteia, este o activitate conştient orientată, care presupune un anumit scop, ţel,
obiectiv, alegerea mijloacelor necesare atingerii scopului propus, folosirea lor potrivit unui
anumit plan [Vagu P., Stegăroiu I, 1998. pag 7].
Peter Drucker1, în cuvântarea sa din anul 1987 ţinută în faţa unui cerc îngust de companii
industriale din SUA, a declarat că ce i mai buni manageri din istorie au fost oamenii care au
răspuns de construcţia piramidelor din Egipt. Babilonul oferă de asemenea multe exemple de
practici manageriale. Cea mai importantă contribuţie la gândirea managerială babiloniană este
„Codul lui Hammurabi”2 care a stat la baza guvernării Babilonului în perioada 2000-1700 î. H. şi
care cuprinde multe precizări privind practica managementului cum este controlul,
responsabilitatea, etc. Moise este cunoscut ca lider şi manager care a dovedit capacitate de a
guverna, de a face legi, de a stabili relaţii umane în grupuri şi între acestea.
Celula organizaţiei este reprezentată de grupul de lucru şi nu de individ, de aceea
grupurile constituie o caracteristică majoră a vieţii organizaţiei. Majoritatea activităţilor
organizaţiei presupun un anumit grad de coordonare a muncii din cadrul grupului de lucru, de
aceea liderul grupului doreşte să influenţeze comportamentul membrilor, fiind conştient de
impactul pe care îl are grupul de lucru asupra performanţei organizaţionale3.
Potrivit lui D. Carlson managementul este definit prin aspectele organizaţiei luate în
considerare:

1
Peter Drucker (1909-2005) – este cel mai important gânditor al managementului şi al afacerilordin secolul XX, om
politic chiar şi la vârsta de 90 de ani, opera sa fiind atotcuprinzătoare, ultima sa carte de management a fost schisă cu
puţin înainte de a împlini vărsta de 90 de ani, „Management Challenges for the 12st century”.Lucrările sale au un
impact profund supra modului în care oamenii din întreaga lume se organizează în mediul de afaceri, guvern şi
societate civilă, fiind autorul a 39 de cărţi, dintre care cea mai importantă este „Practica de management”.
2
Hammurabi, rege al Babilonului (1793-1750 î. H ), a fost fondatorul primului imperiu babilonian
3
Recomandările strategice de tipul strategii în MRU, inovare şi echipe sunt concepte ce pot oferi săspunsuri
companiilor româneşti în competiţia globală.
54
- prevederea evoluţiei fenomenelor şi proceselor economice, atât la nivel micro, cât şi la
nivel macro (studierea pieţei) funcţie de care se identifică problemele majore şi se prevăd
anumite rezultate pe care un manager le proiectează şi le urmăreşte;
- fixarea obiectivelor şi mijloacelor de atingere a acestora (politici, criterii şi norme de
randament);
- elaborarea planurilor, programelor, bugetelor de venituri şi cheltuieli şi a mijloacelor de
control necesare;
- stabilirea unei structuri organizatorice corespunzătoare rezultatelor pe care le aşteaptă
managerul de la colaboratorii săi;
- evaluarea rezultatelor, identificarea căilor de perfecţionare a acestora, luarea deciziilor şi
adoptarea măsurilor corective;
- practicarea unei politici de personal participative:
o găsirea căilor adecvate de sprijinire a subordonaţilor pentru a progresa;
o înţelegerea nevoilor şi aspriaţiilor personalului;
o acordarea încrederii necesare subordonaţilor;
o asigurarea unui climat de muncă eficient (pârghii stimulative, respect, disciplină,
etică, etc.).
Concepte dezvoltate în Occident precum Managment by objectives (MBO), total quality
management (TQM) sau total management (TM) au avut şi au încă un impact formidabil asupra
succesului companiilor japoneze în competiţia globală, de aceea, una dintre ideile de bază impuse
de acestea cu referire la necesitatea muncii în echipă şi obţinerea unor performanţe superioare,
este utilizarea echipelor de management ierarhizate piramidal.
Cele mai importante aspecte ale muncii în echipa sunt:
- impactul Cercurilor de Calitate în competiţia globală;
- importanţa echipelor în Managementul Total;
- factorul uman pentru asigurarea succesului în implementarea principiilor TQM.
Una dintre concepţiile pertinente privind indivizii şi grupurile, munca în echipă, tehnicile
de orientare a comportamentului unui grup în managementul performant, impactul acestor
abordări asupra calităţii etc., -concepţie valabilă atât în teorie, cât şi în practica afacerilor

55
contemporane -se regăseşte în managementul marilor corporaţii japoneze. [Huczynski A.,
Buchanan D., 2001. pag. 345]4
Primii paşi în direcţia studiului calităţii se bazează pe statistică şi pe includerea tuturor
componentelor firmei în efortul pentru calitate. [Deming E5., 1986; Juran J6., 1986.
www.wikipedia.org] În anii '50, E. Demind şi J. Juran revoluţionează domeniul calităţii în
practica afacerilor incluzând rolul/locul echipei în Managementul Resurselor Umane. Profesorul
nipon Kaoru Ishikawa a iniţiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salariaţi reuniţi
informal pentru a analiza periodic ce îmbunătăţiri se pot aduce procesului de fabricaţie în scopul
creșterii calității, cu ce probleme se confruntă un departament sau altul, sau cum să se asigure
perfecționarea continuă a resursei umane etc. [Deming E., 1986; Juran J., 1986.
www.wikipedia.org]
Cercurile de Calitate au fost gândite ca instrumente de construcţie a spiritului de echipă în
firmele nipone, ca un instrument de consolidare a coeziunii grupului şi training-ul salariaţilor.
[Harrington H., Harrington J. –1995. www.wikipedia.org] Începând cu anii '70, companiile
occidentale au recurs şi ele la TQM la Cercurile de Calitate, precum şi la utilizarea altor concepte
aplicate de firmele nipone, recuperând treptat din terenul pierdut anterior; competiţia globală între
marile corporaţii rămâne extrem de accentuată, fiind imposibil de previzionat la ce instrumente
vor recurge în viitor corporaţiile în scopul atingerii unor performanţe net superioare. [Drucker P.,
1999]
În concepţia lui Joseph Massie „…managementul este procesul care comportă un număr
oarecare de atribuţii fundamentale prin care un grup cooperativ, orienteză activităţile către
obiective comune”, (figura nr. 1) [Vagu P., Stegăroiu I., 1998. pag 19].

4
Huczynski A., Buchanan D. – îşi aduc contribuţia bine cunoscută şi de succes la gândirea critică ce stă la baza
ştiinţei sociale şi la evaluarea relaţiilor comportamentului organizaţional.
5
Edwards Deming (1900-1993) – este cunoscut pentru ciclul „Plan-Do-Check—Act”, plan numit după el, întrucât în
anul 1950 predă managementul de top în Japonia, contribuind în acelaşi timp la îmbunătăţirea calităţii produselor şi
serviciilor prin diferite metode statistice. Este considerat un erou al Japoniei având un impact semnificativ asupra
producţiei şi afacerilor din această ţară. În anul 1987 primeşte Medalia Naţională de la preşedintele Japoniei pentru
tehnologia „Deming”
6
Joseph Moses Juran (1904-2008) – a fost de origine român, consultant de management şi inginer. Este aminit ca un
evanghelist al managementului calităţii câştigând şi premiul Oscar Nathan.
56
Figura nr. 1. Managementul ca proces de realizare a unor obiective comune

MANAGEMENT

GRUP COOPERATIV

ATRIBUŢII FUNDAMENTALE

ACTIVITĂŢI COMUNE

OBIECTIVE COMUNE

Sursa: Vagu P., Stegăroiu I., - „Management general”, Editura Macarie, 1998

Managementul ca artă presupune starea de spirit generată de dorinţa managerului de a


rezolva corect problemele organizaţiei şi de a accepta progresul dincolo de problemele
individuale care pot să-l frâneze. P. Drucker arată că, în acest context managementul este arta,
modalitatea de conducere a afacerilor. Managementul este arta prin care managerii îşi dozează
eforturile în vederea realizării echilibrului spre care tinde organizaţia.
În viziunea autorilor, H. Harrington & J. Harrington grupurile/echipele de lucru joacă un
rol crucial în tentativa de a introduce îmbunătăţiri continue în organizaţia de afaceri deoarece
toate organizaţiile funcţionează şi se administrează pe baza unor strategii, a unei misiuni
declarate, a unor obiective propuse, fapt pentru care în general indivizii lucrează foarte rar izolaţi
faţă de semenii lor. Grupurile reprezintă o caracteristică a tuturor situaţiilor sociale iar persoanele
vor putea fi membre al unuia sau a mai multor grupuri [Popescu D. I., 2010].
Trăsătura esenţială a comportamentului uman şi a performanţei organizaţionale este dată
atât de activitatea grupului de lucru, cât şi de influenţa exercitată asupra membrilor grupului, de
aceea liderul grupului trebuie să folosească membrii în scopul realizării unui înalt nivel de
performanţă în muncă, precum şi al îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale.

57
Una dintre variantele de organizare a activităţii care s-a dovedit a fi productivă şi eficientă
din perspectiva valorificării potenţialului uman al unei organizaţii constă în promovarea muncii
în echipă şi consolidarea unei culturi a lucrului în echipă. În acest caz, conducerii organizaţiei îi
revine rolul de a orienta activitatea echipelor, de a defini scopul fiecăreia şi de a le asigura
resursele funcţionale [Zoltán B., 2004].
Printre ideile de bază ale concepţiei lui C. Babbage 7 este diviziunea muncii fizice şi
intelectuale. Potrivit acestuia, dacă specializarea este bună pentru muncitori, atunci de ce nu este
aşa de utilă şi pentru oamanii muncii intelectuale. C. Babbage afirma că diviziunea muncii este
un principiu foarte important pentru toţi cei care execută o anumită sarcină, lucrare. El a întocmit
lista avantajelor specializării, dintre care cele mai importante sunt următoarele [Vagu P.,
Stegăroiu I., 1998]:
- specializarea reduce deşeurile materiale în perioada de însuşire a profesiei (atunci
când omul se pregăteşte pentru o nouă însuşire a profesiei, el face inevitabile greşeli în
execuţia produsului, ceea ce duce la pierderi, acestea pot fi reduse dacă executantul îşi
concentrează atenţia asupra unei sarcini pe care el o învaţă să o execute mai repede);
- specializarea elimină timpul folosit pentru trecerea de la un anumit fel de lucrare la
altul;
- specializarea oferă posibilitatea unui nivel ridicat de calificare din punct de vedere
teoretic, calitatea se îmbunătăţeşte ca rezultat al diviziunii muncii, repetabilitatea
operaţiilor ducând la creşterea vitezei de execuţie şi a calităţii lucrării;
- specializarea stimuleză conceperea unor metode de economisire a muncii vii;
- specializarea asigură o mai mare identificare a omului cu sarcina, dacă individul este
angajat pentru îndeplinirea mai multor feluri de lucrări, atunci el trebuie să fie în
măsură să o îndeplinească pe cea mai grea sau pe cea mai complexă din ansamblul
lucrărilor de executat.
Noţiunea de grup de muncă a apărut cu ocazia celebrelor cercetări efectuate de Elton
Mayo8 şi echipa sa la uzinele Wester Electric din Hawthore prin anii '20 - '30, cercetare care a
7
A fost un copil bonlăvicios şi poate că dacă tatăl său nu ar fi fost bogat, Babbage ar fi murit probabil la o vârstă
tânără. Starea precară a sănătăţii sale fizice a fost compensată de o forţă intelectuală deosebită. Se pare că şcoala l-a
făcut capricios şi intorelant. Gama largă a intereselor lui în domeniul ştiinţei explică şi şederea sa în Europa timp de
10 ani, unde a studiat întreprinderile industriale. Lucrarea sa „On the Economy of Machinery and Manufactures”
conţine unele idei utile privind organizarea şi conducerea.
8
Elton Mayo (1880 – 1949) – este cunoscut ca fondatorul mişcării relaţiilor umane. Cercetări de la uzina Hawthorne
of Western Electric au arătat că satifacţia angajaţilor la locul de muncă a crescut prin participarea acestora la luarea
deciziilor mai mult decât prin acodrarea de stimulente pe termen scurt. Satisfacţia în muncă depinde într-o mare
58
încercat să găsească răspuns la o serie de probleme cum ar fi creşterea productivităţii muncii în
condiţii precare de desfăşurare a activităţii. Concluzia la care s-a ajuns în urma acestor cercetări a
fost că în mediul industrial apar grupuri de lucru ca mijloc de apărare împotriva constrângerilor
formale, dar şi în scopul satisfacerii unor cerinței socio-umane [Zlate M., 2004]. Trăsătura
esenţială a grupului de lucru este aceea că membrii grupului se privesc pe ei înşişi ca aparţinând
grupului. Grupul de lucru este format dintr-un număr de indivizi care întrunesc următoarele
condiții: [Popescu D. I., 2010]
- au o sarcină comună şi/sau un obiectiv comun;
- au un set minim de norme şi valori acceptate, care reglementează interacţiunea lor
relativ exclusivă;
- sunt conştienţi de existenţa unei identităţi a grupului şi a delimitării acestuia.
Din punct de vedere psihologic putem defini grupul de lucru astfel:
- indivizi care interacţionează unul cu celălalt;
- sunt conştienti, din punct de vedere psihologic, unul de celălalt;
- se percep pe ei însăşi ca alcătuind un grup.
Grupul de lucru şi-a dezvoltat propriul model de relaţii sociale şi norme în organizaţie.
Împreună ca grup, indivizii sunt mai puternici şi îşi pot propune obiective de amploare, ceea ce
reflectă avantajul esenţial al structurii unor grupuri/echipe de management; costul necesar pentru
apartenenţa la grup ia cele mai diverse forme, inclusiv un impact posibil negativ în plan
psihologic. [Huczynski A., Buchanan D., 2001]. Liderii grupului vor lucra în interiorul grupului
întrucât membrii grupului trebuie să coopereze între ei pentru a îndeplini sarcinile de muncă şi de
aceea, activităţile grupului sunt asociate cu procesul de conducere. Astfel, stilul de conducere
adoptat de manager are o influenţă importantă asupra comportamentului membrilor grupului.
Abordarea din punctul de vedere al relaţiilor interumane a contribuit la recunoaşterea muncii
organizaţionale şi a importanţei grupului de lucru, a valorilor şi a normelor acestuia în
influenţarea comportamentului în muncă.

măsură de modelul social informal al grupului de lucru. În anul 1993 publică cartea intitulată „Problemele umane ale
unei civilizaţii industriale”. Oamenii vor forma grupuri de lucru şi acest lucru poate fi utilizat de către management
în beneficiul organizaţiei. El a ajuns la concluzia că performanţele lucrului oamenilor depinde de problemele sociale
şi de conţinut ale locului de muncă. El a sugerat o tensiune între „logica a sentimentului” „lucrători” şi
„managerilor” precum şi între „logica costurilor şi eficienţă”, care ar putea duce la conflicte în cadrul organizaţiilor.
59
Noţiunea de echipă i se datorează lui Kurt Leavitt9, care a avansat ideea, potrivit căreia
echipa de lucru reprezintă unitatea de bază a organizaţiei [Zlate M., 2004. pag 127] .
Echipa de lucru este un grup de lucru ai căror membri se influenţează reciproc pentru a
atinge un obiectiv comun; nu toate grupurile din organizaţie sunt echipe, însă toate echipele sunt
grupuri; translaţia de la grup la echipă impune ca membrii grupului să se ajute între ei voluntar
pentru a îndeplini un obiectiv al organizaţiei [Huczynski A., Buchanan D., 2001].
Recurgerea la cele două noţiuni nediferenţiate între ele se datorează faptului că prin
intermediul lor se poate dovedi că performanţa echipei este net superioară performanţei
individuale sau chiar decât a sumei performanţelor unui număr echivalent de persoane care
lucrează individual.
Anii 1980 – 1990 aduc noi precizări cu privire la noţiunea de grup de lucru şi echipă de
lucru, de aceea, în anul 1986 J. Adair opina că echipa de muncă este ceva mai mult decât un grup
de oameni care au un obiectiv comun, superioritatea ei provenind din faptul că aporturile
individuale sunt considerate ca fiind complementare. [Zlate M., 2004. pag 48] J. Adair susţine că
„echipa este eficace dacă membrii săi pot să lucreze ca o echipă, contribuind mai degrabă la o
succesiune de activităţi decât la o sarcină comună care necesită prezenţa lor într-un anumit loc şi
într-un anumit moment de timp”. [Adair J., 1986]
În anul 2001 Jean – Francois Leroy10 defineşte echipa de lucru precizând că aceasta
„cuprinde două sau mai multe persoane conştiente de interdependenţa lor pozitivă, care se
străduiesc să atingă scopuri împărtăşite, aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri,
conştiente de cine este sau nu membru al echipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în
acţiune”. Diferenţele existente între grupurile de muncă şi echipele de muncă sunt arătate în
tabelul nr. 1.
Tabelul nr. 1. Grupurile de muncă versus echipele de muncă
9
Psiholog de origine germană, dar care şi-a desfăşurat o parte a activităţii în America. Cariera lui poate fi divizată în
două etape distincte: (1933-1939) îşi desfăşoară activitatea ca profesor şi cercetător la diferite universităţi şi centre de
cercetare din America, unde a publicat două dintre lucrările sale celebre „A Dinamic Theory of Personality (1935);
Principles of Topological Psychology (1936): (1940-1947) lucrează concomitent ca profesor la Universitatea
Harvard şi cercetător la Massachusetts Institute of Technology. În 1943 conduce centrul de cercetare a dinamicii
grupurilor ( Research Center for Group Dynamics). Teoria dinamistă a organizaţiilor se distinge nu doar prin
noutatea perspectivei propuse, prin rigoarea ei concepută, ci şi prin urmaătoarele sugestii acţionale pe care le conţine.
Posibilitatea de influenţare a comportamentelor membrilor grupurilor prin metode exclusiv psihologice este poate
una din cele mai semnificative. Metoda discuţiei şi deciziei în grup este utilizată frecvent în cercetările schimbării
comportamentelor.
10
Jean Francois Leroy - În anul 2001 arată că nu există diferenţă grupul de muncă şi echipa de muncă, întrucât
prima noţiune este frecvent utilizată de psihologi, ea avându-şi originea în cercetările asupra structurii, proceselor şi
dinamicii grupurilor întreprinse de psihologia socială, pe când cea de a doua este întâlnită în mediile de afaceri. Ca
urmare cele două noţiuni sunt interşanjabile ele putând fi folosite una în locul celeilalte.
60
Grupul de muncă Echipa de muncă
Liderul formal este desemnat Funcţia de leadership şi responsabilităţile ce
decurg din aceasta se împart şi se repartizează
între membri
Adoptă obiectivul organizaţiei ca pe Îşi precizează obiectivele specifice, ceea ce îi
obiectivul acesteia în sine conferă identitate şi devin sursă stimulatoare
Rezultatul provine din acumularea şi Rezultatul comun apare din amestecul activităţilor
coordonarea rezultatelor fiecărei activităţi individuale şi colective
individuale
Membrii acestuia îşi asumă Membrii ei exercită o responsabilitate comună sau
responsabilitate strict individual faţă de împărţită, asupra rezultatului final
rezultatele particulare produse
Reuniunile lui sunt de scurtă durată şi Reuniunile sunt locul unde se discută, se decide,
conduse de liderul formal se lucrează în comun, se rezolvă activ probleme,
fără presiunea timpului
Acordă membrilor săi roluri Încurajează membrii să-şi asume roluri multiple şi
corespunzătoare calificărilor profesionale diversificate
dobândite
Recompensează şi recunoaşte contribuţiile Recunoaşte, recompensează şi celebrează mai
individuale frecvent şi cu mai multă bucurie, împreună,
succesele colective
Sursa: Zlate M. – Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, 2004.
pag.56.

Mai importantă decât precizarea privind diferenţele dintre grupul de muncă şi echipa de
muncă este sublinierea unei alte idei, şi anume aceea a revigorării cercetărilor dedicate echipelor
de muncă; „chiar dacă echipa de lucru reprezintă una dintre cele mai vechi tehnologii sociale de
producţie şi, din acest punct de vedere, nu îmbracă un aspect revoluţionar, ea cunoaşte o înflorire
substanţială a interesului şi atenţiei din partea cercetătorilor şi practicienilor în gestionarea
resurselor umane” [Savoie A., Brunet L., 2000].
Alţi autori invocă nevoia de eficienţă: „Actualul entuziasm pentru munca în echipă, în
organizaţii reflectă o recunoaştere mai profundă, probabil neconştientizată, a faptului că acest
mod de lucru oferă promisiunea unui progres mai rapid decât cel care poate fi obţinut prin

61
acţiunea individuală sau printr-o abordare mecanicistă a muncii” [West M.M., Borrill C.S.,
Unsworth K.L., 2001] .
În anul 2003 doi autori francezi susţineau că există cel puţin trei raţiuni care îi determină
pe manageri să construiască echipe de lucru:
 ameliorează eficacitatea individuală a membrilor ei;
 îmbunătăţeşte eficacitatea unităţilor de producţie;
 ameliorează eficacitatea globală a organizaţiilor” [Trognon A., Dessagne F.,
2003]
Echipa de lucru reuneşte caracteristici care le includ şi depăşesc pe cele de grup prin
efectul specific al muncii în echipă si anume de a genera sinergie pozitivă în cazul unui efort
coordonat. Acest fenomen are ca rezultant o performanţă în sarcină care depăşeşte suma
contribuţiilor individuale la realizarea ei. Atât în teorie, cât şi în practica economică factorul
uman asigură poziţia cheie pentru asigurarea succesului în îndeplinirea principiilor TQM.
Diviziunea pe funcţii minimizează munca în echipă, al cărei rol în implementarea TQM
este esenţial, în condițiile în care multe organizaţii sunt dominate de menţinerea sistemului
tradiţional în care nu se promovează comunicarea interactivă dintre angajaţi. Reorganizarea
sistemului uman, în sensul adoptării schimbărilor în scopul stimulării entuziasmului faţă de
muncă şi motivarea, creativitatea, pot să elimine disfuncţionalităţile sistemelor de organizare a
resurselor umane, care fie demotivează, fie nu se dovedesc capabile să asigure instrumentele
necesare unei performante superioare din partea angajaților companiei. [Constantinescu L.M.,
2006]

6.2. Teorii privind munca în echipă.


6.2.1. Teorii clasice
Principalele teorii clasice care abordează autonomia organizaţiilor sub forma
organigramei şi a muncii în echipă sunt cele iniţiate de: F.W. Taylor (1856-1915), H. Fayol
(1841-1925) şi Max Weber (1964-1920).
Teoria managementului științific a fost elaborată de Frederick Winslow Taylor (1856-
1915).

62
F.W.Taylor11 elaborează teoria managementului ştiinţific fiind implicat direct în
activitatea de producţie cât şi în cea de conducere confruntându-se cu două probleme majore şi
anume: ineficienţa muncii şi contradicţia dintre patronat şi lucrători.
Principalul obiectiv al managementului trebuie să fie reprezentat de asigurarea
prosperităţii maxime, atât a patronului, cât şi a salariatului. În cadrul unei organizaţii,
prosperitatea maximă nu înseamnă numai profit, ci şi dezvoltarea tuturor aspectelor care asigură
organizaţiei prosperitate permanentă. Pentru angajaţii organizaţiei, prosperitatea maximă nu
înseamnă numai salarii mari, ci şi dezvoltarea capacităţilor lor de a obţine realizări în funcție de
nivelul calificării fiecăruia.
Este evident fenomenul de dependenţă reciprocă dintre conducere şi angajaţi, precum şi
nevoia de a munci împreună în scopul atingerii obiectivului comun al prosperităţii crescute.
În anul 1895, la şedinţa „Societăţii Americane a Inginerilor Mecanici” – A.S.M.E. – F.W.
Taylor a prezentat comunicarea „Sistemul de salarizare în acord”. Este o nouă abordare nu numai
în ceea ce priveşete salarizarea, dar şi o abordare mai largă privind problemele organizării
producţiei, în ansamblul ei. Acest titlu dat de F.W. Taylor comunicării sale are două explicaţii: pe
de o parte, el consideră sistemul raţional de salarizare ca unul din elementele esenţiale ale
sistemului de management al producţiei, pe de altă parte, noile metode de organizare a muncii,
managementul ştiinţific, nu se bucurau de popularitate nici în rândul inginerilor şi nici în rândul
întreprinzătorilor. El a formulat la încheierea comunicării sale următoarele concluzii:
- salariul se plăteşte individului şi nu locului de muncă;
- stabilirea tarifelor trebuie fundamentată pe cunoaşterea precisă a faptelor şi nu pe
presupuneri;
- tarifele stabilite pe cunoaşterea exactă a faptelor trebuie să fie unitare şi echilibrate;
- datorită stabilirii tarifelor pe acestă bază, produsele vor fi mai ieftine, iar muncitorii
vor primi salarii mai mari, decât li se plăteşte în mod obişnuit;

11
Managementul ştiinţific a fost elaborat în SUA de către inginerul Friederick Winslow Taylor, care s-a consacrat
eliminării ineficienţei şi îmbunătăţirii productivităţii muncii, iar lucrarea sa „Principiile managementului ştiinţific”
apărută în anul 1911 este considerată a fi o contribuţie însemnată în domeniul managerial. El a accentuat
dimensiunea economică a muncii şi motivaţiei, arătând că ştiinţa şi experimentele puteau contribui la rezolvarea
problemelor tehnice, dar că aveau un aport mai mic la soluţionarea cerinţelor psihologice ale lucrărilor. Prin
aplicarea realizărilor ştiinţei în management a crescut eficienţa, însă Taylor a fost criticat pentru exploatarea
lucrătorilor. El era de părere că secretul productivităţii constă în a găsi sarcina potrivită pentru o anumită persoană,
care să primească apoi un salariu stimulativ, în scopul creşterii productivităţii.

63
- salariul, calculat pe baze precise, face ca muncitorii să fie mai productivi, le dă
acestora posibilitatea de a câştiga mai mult, elimină cauzele unei încetiniri gândite în
efectuarea mişcărilor de muncă, crează relaţii de amiciţie între muncitori şi
întreprinzători, generează un interes comun al întreprinzătorilor şi muncitorilor spre o
colaborare în toate problemele.
Caracteristic în activitatea lui F.W. Taylor este faptul că lui îi era străină o abordare
unilaterală a problemelor organizării producţiei, abordarea sa fiind complexă: organizarea,
economie, tehnologia, matematica. Este cunoscut mai mult ca organizator al producţiei care a
aplicat metode economice în management. F.W.Taylor a fost primul care a studiat problema sub
aspect de „sistem om – maşină”.
Cauzele generatoare de insatisfacţie şi antagonism sunt:
- teama muncitorilor de şomaj datorită falsei credinţe a acestora în raport cu creşterea
productivităţii, care atrage după sine scăderea numărului locurilor de muncă;
- metode ineficiente de muncă consumatoare de timp şi de efort fizic şi intelectual;
- sistem de conducere ineficient care limitează producţia în scopul descurajării angajaţilor
de a-şi proteja interesele.
În vederea eliminării în totalitate a metodele empirice, F.W. Taylor a formulat o serie de principii
si anume:
- dezvoltarea ştiinţei;
- selectarea ştiinţifică a muncitorilor şi specializarea continuă a acestora;
- combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată;
- cooperarea statornică dintre conducere şi muncitori;
Punerea în practică a principiilor lui F.W. Taylor s-a realizat prin metode moderne si anume:
- selecţia muncitorilor capabili de a transpune în practică instrucţiunile formale;
- retribuirea convenabilă a muncitorilor prin oferirea unor prime de randament.
La acestea se adăuga şi principiile formulate cu caracter de lege: [Zlate M., 2004. pag 112]
- necesitatea înlocuirii metodelor tradiţionale de conducere bazate pe experienţă cu metode
fundamentate ştiinţific;
- selectarea angajaţilor prin metode specifice şi instruirea acestora;
- colaborarea dintre conducere şi salariaţi pentru a se îndeplini obiectivele organizaţiei;
- diviziunea clară dintre munca intelectuală şi cea fizică;
- sporirea conţinutului economic al muncii;
64
- controlul tehnic asupra tuturor operaţiunilor tehnologice, ceea ce necesită un departament
de control al calităţii;
- standardizarea;
- plata în acord pentru fiecare lucrător;
- delimitarea strictă a sarcinilor şi a responsabilităţilor fiecărui lucrător în funcţie de
conducere şi funcţiile de execuţie, adică între salariaţii executivi şi salariaţii executanţi.
Dar, indiferent de principii, F.W. Taylor consideră că esenţa managementului ştiinţific constă
în următoarele percepte:
- ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
- înţelegere în loc de dezbinare;
- cooperare în loc de atitudine morală retorică;
- randament în loc de producţie scăzută;
- calificarea fiecărui angajat în scopul obţinerii unui randament şi prosperitate maximă.
Întreprinderea este reprezintă un conglomerat de imagini complet diferite despre munca
productivă şi eficientă. Metoda abordării de iniţiativă a muncitorilor nu duce la creşterea
suficientă a productivităţii muncii şi nu poate fi considerată de perspectivă. F.W. Taylor afirma că
întreprinderea va funcţiona eficient, adică în concordanţă cu managementul ştiinţific, daca
administraţia va exercita următoarele sarcini:
- crearea unui fundament ştiinţific pentru fiecare element al muncii care să înlocuiască
metodele de muncă tradiţionale, vechi, studierea ştiinţifică a fiecărui element
component al muncii;
- selectarea, instruirea şi perfecţionarea pe baze ştiinţifice a muncitorilor în locul
practicii de a lăsa pe seama acestuia alegerea locului de muncă şi formarea calificării
sale;
- coopararea între manageri şi angajaţi în introducerea, implementarea efectivă a
sistemului ştiinţific de organizare a muncii;
- realizarea pe cât posibil, a sarcinilor de muncă între angajaţi şi manageri, fiecare grup
preluând munca pentru care corespunde cel mai bine, în locul condiţiilor vechi, în care
cea mai mare parte a responsabilităţilor reveneau muncitorilor.
F.W. Taylor a reluat ideea sarcinii ca element fundamental al organizării ştiinţifice a muncii.
Organizarea ştiinţifică a muncii constă în mare măsură în pregătirea şi îndeplinirea sarcinilor de
muncă. El recomandă următoarele măsuri în elaborarea normativelor de muncă:
65
- selectarea a 10 – 15 lucrători, îndeosebi a celor care au demonstrat abilităţi în execuţia
lucrărilor respective;
- studierea ansamblului de operaţiuni sau mişcări elementare necesare realizării
lucrărilor respective;
- cronometrarea şi înregistrarea duratelor exacte de timp neceasre pentru execuţia
fiecărei operaţiuni elementare, după care se selectează modul cel mai rapid de
execuţie;
- eliminarea tuturor mişcărilor greşite, incerte şi de prisos;
- unirea metodelor vechi într-o singură metodă nouă care trebuie să constituie obiectul
instruirii muncitorilor ce urmează să execute operaţiunile respective.
Ideile lui F.W. Taylor au fost preluate de mulţi specialişti, printre care Grantt, Frank,
Lilian Gilbreth, Bedaux, Rowan şi Halsey. Soţii Gilbreth 12 au detaliat unele dintre regulile
sugerate de F.W. Taylor pentru organizarea producţiei, analizând îndeosebi mişcarea corpului în
procesul muncii şi a timpului necesar pentru diverse activităţi, ei fiind preocupaţi de identificarea
profesiei, the best way of doing any job [Huczynski A., Buchanan D., 2001.] Henry Gantt13 a fost
preocupat de creșterea eficienței în organizații, prin aplicarea plății în acord [Huczynski A.,
Buchanan D., 2001].
Managementul științific presupune că planificarea este o activitate distinctă față de
punerea sa în practică, însă nu presupune ca planificatorul și executantul să fie două persoane
diferite. În acest context, o importanță deosebită trebuie acordată managementului muncii și al
muncitorilor, atrăgând-se atenția asupra importanței selecționării, a instruirii, a salarizării și a
motivării, elemente cu o relevanță directă în circumstanțele zilelor noastre.
Studiul sistematic al muncii și al conducerii determină creșterea eficienței muncii, precum
și posibilități sporite, atât în beneficiul muncitorilor, cât și al angajaților.
Principiile fundamentale ale managementului lui F.W. Taylor, pot fi formulate astfel:

12
La dezvoltarea managementului ştiinţific au contribuit şl Franck şi Lillian Gilbreth care au studiat mişcările
corpului uman în procesul muncii şi H. Gantt, care a devenit cunoscut pentru tehnica sa de planificare - eşantionare a
activităţii sau „graficul Gantt”.
13
Cercetarile sale sa concentrat pe planificarea şi controlul activităţilor de producţie care utilizează tehnici grafice ,
inclusiv aşa-numita diagrama Gantt  în care axa orizontală reprezintă unităţi de timp, iar cele verticale înregistrate
diferite funcţii, care sunt reprezentate prin bare orizontale, indicând diferitenevoi pe care fiecare individ le are.
Lucrarea sa cea mai importantă a fost publicată în 1913 Muncă, salarii şi beneficii . Acesta a fost unul dintre cei mai
apropiaţi adepţi ai Taylor, care a lucrat timp de 14 ani, cu toate acestea, în momentul în teoriile lui Taylor F.W. au
început să fie puternic criticate pentru dezumanizante, Gantt H. L. a arătat un interes deosebit - nu numai teoretic, dar
practic - aspectul uman. El a subliniat, importanţa formării şi instruirii pentru o mai bună dezvoltare a muncitorilor
susţinând teoria marxistă.
66
- diviziunea muncii – managerului îi revine sarcina planificării, iar muncitorilor
executarea acesteia, atât muncitorul, cât şi managerul sunt responsabili pentru o
anumită funcţie;
- măsurarea muncii – studierea timpului de muncă reprezintă cea mai raţionallă cale
de îndeplinire a sarcinilor de producţie;
- precizarea sarcinilor şi a metodelor de excutare a acestora – sarcinile nu trebuie
descompuse în unităţi mici de timp, dar trebuie însoţite de descrierea amănunţită a
metodelor raţionale de execuţie a acestora;
- munca în calitate de activitate individuală – influenţa grupului face ca muncitorul
să fie mai puţin productiv;
- motivarea şi programele de stimulare – muncitorului trebuie să-i fie clar faptul că
fiecare element de muncă are valoarea sa şi plata depinde de cantitatea şi calitatea
produselor realizate de el;
- rolul capacităţilor individuale – face deosebire între capacităţile muncitorilor şi cele
ale managerilor;
- rolul mamagementului – se susţine toate metodele autoritate de management, pe
baza cărora regulile organizatorice , standardele care rreglementează munca trebuie să
fie înăsprite;
- rolul sindicatelor – o atitudine sceptică faţă de mişcarea sindicală, deoarece potrivit
autorului această mişcare este inutilă în sistemul de relaţii de muncă conceput de el;
- dezvoltarea gândirii managerilale – din practica managerială trebuie relevate
anumite legi, iar managementul trebuie să obţină acelaşi statut ca şi ingineria.
Aşadar, rezultă că un loc important în sistemul lui F.W. Taylor, îl ocupă complexul de măsuri
numit de el „studiul muncii”. De asemenea, el a supus unui calcul matematic şi timpul necesar
eliminării oboselei, refacerii capacităţii de muncă şi întreruperilor inevitabile. El a încercat să
stabilească ştiinţific cea mai bună metodă de îndeplinire a fiecărei lucrări în timpul cel mai scurt.
În ciuda succesului de care s-a bucurat managementul ştiinţific pe plan modial, acesta nu a
rezolvat problema managementului oamenilor şi a muncii.

67
Alexander Hamilton Church14 ( 1866 – 1936) – s-a remarcat ca specialist în sistemul
costurilor şi a adus o contribuţie la dezvoltarea conceptelor manageriale. În anul 1912 identifică
trei principii ale managementului şi anume:
- utilizarea sistematică a experienţei;
- controlul economic al efortului;
- promovarea eficienţei personale.
În anul 1914 face referire la două instrumente fundamentale ale managementului: analiza şi
sinteza. În analiză el se ocupă de contabilitatea costurilor, studiul timpilor, studiul mişcărilor,
amplasarea maşinilor, planificarea, sinteza îi serveşte pentru a combina funcţiile administrării, în
aşa fel încât cooperarea să ducă la un rezultat util. El vede în sinteza administrării cinci funcţii
organizatorice:
1. proiectarea produselor – proprietăţile, dimensiunile şi standardele ce trebuie respectate în
executarea produselor;
2. echipamentul – condiţiile fizice ale producţiei;
3. controlul – stabilirea sarcinilor specifice şi supravegherea rezultatelor zilnice privind
îndeplinirea sarcinilor respective;
4. compararea – stabilirea, măsurarea înregistrarea rezultatelor şi compararea acestora cu
standardele;
5. operarea – transformarea materialelor în produse în conformitate cu proiectarea.
A. H. Church a mai formulat şi legi universale ale efortului, şi anume:
1. experienţa trebuie acumulată standardizată şi aplicată sistematic;
2. efortul trebuie să fie reglat economic:
a. el treguie divizat;
b. el trebuie să fie controlat;
c. el trebuie să fie remunarat.
3. Eficienţa personalului trebuie promovată în funcţie de:
a. condiţiile fizice corespunzătoare şi de mediul care trebuie menţinut;
b. vocaţia, sarcinile şi obligaţiile care trebuie analizate pentru a stabili capacităţile
umane deosebite care interesează;
c. măsura în care personalul posedă capacităţi deosebite.
14
Alexander Hamilton Church (1866 – 1936) – a devenit cunăscut datorită asocierii într-o lucrare ştiinţifică cu J.
Slater Lewis în care se propune reducerea oganizaţiei comerciale pe baze ştiinţifice. Publicţiile sale includ şi alete
lucrări: „Factorii de producţie în contabilitatea costurilor (1910); Ştiinţa şi practica de management (1914), etc.
68
Aplicarea acestor legi universale ale efortului are ca obiective următoarele:
- formarea, pe baze standardizate a obişnuinţei personalului;
- adoptarea spiritului de echipă;
- realizarea recompensei proporţional cu efortul depus.

Frank Bunker Gilbreth (1868 – 1924 ) şi lillian Moller Gilbreth (1878 – 1972)15
F.B.Gilbreth s-a hotărât să studieze managementul ştiinţific fiind preocupat de problemele
oboselii şi ale condiţiilor de muncă, se poate spune că este şi pionierul ergonomiei. Împreună cu
soţia sa, a studiat organizarea muncii pentru a elimina mişcările de prisos ale mâinilor şi corpului,
în care scop a folosit pentru prima dată filmarea mişcărilor. Pe baza peliculelor s-au întocmit fişe
ale ciclului micro-mişcărilor care se executau simultan. El a identificat optsprezece mişcări
individuale pe care le făcea un muncitor atunci când executa sarcina de lucru. Plecând de la ideea
că orice mişcare produce oboseală, el ajunge la concluzia logică că reducerea numărului
mişcărilor contribuie la reducerea oboselii. Totodată F.B. Gilbreth a stabilit şi variabilele de
mediu: culoarea pereţilor, iluminatul, temperatura, etc., care influenţează mai mult sau mai puţin
condiţiile de muncă şi sănătatea angajaţilor. De aceea autorul introduce metode noi de studiu al
mişcărilor, întrucât scopul urmărit de acesta este creşterea productivităţii muncii, luând în
considerare factorii obiectivi de influenţă, cât şi factorii subiectivi, conform următoarei scheme
(figura nr. 2 ).

Figura nr. 2. Factorii de influenţă ai productivităţii muncii potrivit lui Gilbreth

15
Soţii Gilbreth au pus bazele unui nou domeniu pe atunci al managementului, denumit astăzi „managementul
resurselor umane”

69
FACTORI SUBIECTIVI

ATITUDINEA POSIBILITĂŢILE
EXECUTANŢILOR EXECUTANŢILOR

PRODUCTIVITATEA
INDIVIDULUI

METODE FOLOSITE ECHIPAMENTUL


FOLOSIT

FACTORI OBIECTIVI

Sursa: Vagu P., Stegăroiu I., - „Management general”, Editura Macarie, 1998

Harry Arthur Hopf (1882 – 1949) - a încercat să găsească calea spre raţionizarea
metodelor de administrare aplecându-se asupra efectelor teoretice ale managementului ştiinţific
care se refereau nu numai la asigurări, ci şi la sfera întregii activităţi antreprenoriale. H. A. Hopf
s-a străduit să creeze un sistem de metode care să-i permită administratorului să satisfacă în cea
mai mare măsură cerinţele faţă de profesie. El a propus diferenţierea muncii administratorului şi
împărţirea acesteia în mai multe componente:
- planificarea – presupune divizarea lucrării în operaţii care pot fi efectuate de indivizi
cu capacităţi medii. Această cerinţă, dacă nu este respectată, poate conduce la o
supraîncărcare a managerilor şi întârzierea lucrărilor;
- organizarea – pesupune evaluarea posibilităţilor relative de producţie şi grupurilor
acestora pe baza unora şi aceloraşi principii.;
- coordonarea – duce la stabilirea unor relaţii de evidenţă, răspundere şi de subordonare
precis stabilite;
- controlul – vizează rădăcinile sarcinilor managementului administrativ. Această
sarcină presupune separarea planificării de calitatea lucrărilor, fără de care organizaţia
70
nu poate lucra eficient. Condiţiile pentru coordonarea activităţii administrative se
crează numai atunci când se stabileşte modul de desfăşurare a acţiunilor.
Autorul a înceract să formuleze sarcini generale pe care le-a considerat cod al managementului:
- stabilirea clară a obiectivelor oragnizaţiei;
- formularea principiilor generale ale activităţii care trebuie îndeplinite independent de
condiţiile de lucru şi de rezultate;
- stabilirea sarcinilor şefilor;
- desemnarea executanţilor responsabili care să îndeplinească sarcinile cu succes;
- stabilirea criteriilor de îndeplinire a lucrărilor, luarea la cunoştinţă de către executanţi
a acestor criterii, ceea ce permite determinarea exactă a cantităţii şi calităţii acestora;
- studierea rezultatelor lucrărilor şi stabilirea tendinţelor în execuţia acestora;
- punerea de acord a interschimbabilităţii membrilor grupei de executanţi cu necesitatea
menţinerii calităţii lucrărilor;
- acordarea unei atenţii deosebite legăturii dintre vârsta colaboratorilor şi
productivitatea lor;
- analiza tuturor elementelor dinamice în vederea relezării cazurilor de acţiune a legii
reducerii aportului fiecărui element;
- determinarea mărimii optime a organizaţiei la nivelul la care se pot obţine cele mai
bune rezultate ale muncii în limitele obiectivelor stabilite şi ale tipurilor de
comportament, fără a admite supraîncărcări în nici unul din punctele organizaţiei.

Teoria gestiunii administrative.

71
Henri Fayol16 ( 1941 – 1925) – elaborează teoria managementului administrativ fiind
preocupat de întreprinderea industrială. Lucrarea „Administration industrialle et generale”
publicată de către acesta în anul 1915, a rămas până în prezent un punct de referință în toată
teoria managementului mondial. [Huczynski A., Buchanan D., 2001]. H. Faylor elaborează
principiile organizării administrative privind managementul, reușind totodată să demonstreze că
funcțiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice.
Principiile enunțate de H. Fayol [Huczynski A., Buchanan D ., 2001] sunt:
- diviziunea muncii, care conduce la creșterea eficienței – specializarea executanţilor în
efectuarea unor operaţii. Scopul diviziunii muncii este execuţia unei lucrări, mai mare ca
volum şi mai bună calitativ, în aceleaşi condiţii. Aceasta se asigură prin reducerea
numărului de obiective, către care trebuie direcţionate atenţia şi acţiunea. Rezultatul
diviziunii muncii este specializarea funcţiilor şi împărţirea puterii;
- autoritatea și responsabilitatea – dreptul de a da ordine. Autoritatea ierarhică a
managerilor rezultă din dreptul acestora de a da ordine, dispoziţii, de a lua decizii, etc.
realizarea autorităţii este corelată cu responsabilităţile atribuite;
- disciplina – respectarea regulilor şi normelor. Regulile şi normele care stau la baza
organizării şi funcţionării organizaţiei trebuie strict respectate. Încălcarea lor atrage după
sine sancţiuni. Disciplina presupune îndeplinirea şi respectarea acordurilor convenite între
organizaţie şi alucrătorii acesteia;
- unitatea de comandă și de acțiune – executantul primeşte dispoziţii de la un singur
manager;
- unitatea de direcție – un şef şi un plan pentru un grup. Ordonarea, direcţionarea şi
coordonarea eforturilor membrilor oraganizaţiei sunt sarcini ce revin unui singur manager
de vârf;
- subordonarea interesului individual celui general – interesele individuale sunt
subordonate celor generale. Interesele unui individ sau ale unui grup de indivizi nu trebuie
situate deasupra intereselor organizaţiei;
16
Un rol important în dezvoltarea managementului l-a avut Henry Fayol, care în lucrarea sa „Administraţie generală
şi industrială” a definit categoriile de procese din firmă şi diferitele funcţii ale conducerii: previziunea, organizarea,
distribuirea comenzilor, coordonarea şi controlul, şi a arătat în mod deschis că pentru el comandamentul suprem
este reprezentat de interesele capitalului. Structura funcţională a fost concepută pentru a elimina dezavantajele
structurii ierarhice, în contextul în care firmele devin tot mai mari şi cu un grad ridicat de complexitate. Este un tip
de structură relativ complicată şi confuză, alcătuită din compartimente operaţionale şi funcţionale. Esenţial pentru
acest tip de structură este că la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimente specializate, acestea
având autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
72
- remunerarea corectă a personalului – salariul corespunzător muncii prestate. Pentru a
asigura fidelizarea şi sprijinul lucrătorilor, aceştia trebuie să primească un salariu corect
pentru munca lor;
- centralizarea și descentralizarea – echilibrul centralizare – descentralizare. Trebuie să se
facă la nivelul care asigură subordonaţilor suficientă autoritate pentru îndeplinirea corectă
a sarciniloe ce le revin. Ca şi diviziunea muncii, centralizarea este un fenomen natural,
echilibrul dintre centralizare şi descentralizare depinzând de condiţiile concrete;
- ierarhia – linia autorităţii de la nivelul de vârf la nivelul de jos. Autoritatea se reduce de-a
lungul traseului dintre managerul de vârf şi nivelul de jos al organizaţiei. Lanţul scalar
reprezintă seria de persoane care ocupă funcţii de management, începând cu persoana din
vârful piramidei ierarhice , până la managerul de la nivelul cel mai de jos;
- ordinea – factorii de producţie la locul potrivit şi timpul potrivit;
- echitatea – îmbinarea bunelor intenţii cu dreptatea. Trebuie să caracterizeze raporturile
managerilor cu subalternii;
- stabilitatea personalului – fluctuaţia este un fenomen negativ. Stabilitatea locurilor de
muncă pentru personal este o condiţie a unei eficienţe sporite. Fluctuaţia ridicată a
cadrelor este cauza şi urmarea unei stări necorespunzătoare de lucruri. Este preferabil un
manager mai puţin talentat care nu-şi schimbă frecvent locul de muncă de organizaţie
fiind loial acesteia în care îşi desfăşoară activitatea;
- inițiativa – încurajarea fără limite a iniţiativei. Iniţiativa înseamnă elaborarea planurilor şi
asigurarea îndeplinirii lor. Aceasta îi dă organizaţiei forţă şi energie;
- spiritul de echipă - echipa reprezintă o forţă şi ea este rezultatul existenţei armoniei între
membri echipei.
H. Fayol a fost primul care a încetat să mai considere managementul un privilegiu
exclusiv, susţinând că acesta este o răspundere deosebită numai a managementului de vârf,
demonstrând în acelaşi timp că funcţiile managementului există la oricare din nivelurile
organizatorice şi că, într-o anumită măsură, acestea sunt executate chiar de muncitori. Cu cât este
mai sus nivelul ierarhiei organizatorice, cu atât mai mare este răspunderea, şi invers.
H. Fayol abordează problematica organizării managementului din mai multe puncte de
vedere [Huczynski A., Buchanan D., 2001]:
- din punct de vedere al organismului material – totalitatea mijloacelor de muncă, a
obiectelor muncii și a muncii propriu zise.
73
- din punct de vedere al organismului social – organizarea raporturilor dintre oameni în
procesul muncii. Stabilirea locului fiecărui angajat în așa fel încat fiecare salariat să se
afle la locul lui.
H. Fayol privește organizația ca un organism complex pe care îl divizează în mai multe
părți, fiecare parte executând operațiuni specifice, astfel: tehnice (producţie), comerciale
(aprovizionare, desfacere, schimb), financiare, de evidenţă (contabilă, statistică), de securitate,
asigurare (apărarea proprietăţii şi a persoanelor ) şi administrative (de previziune, organizare,
coordonare, comandă şi control). El subliniază necesitatea menținerii armoniei în rândul forței de
muncă, precum și munca în echipă, conform figurii nr. 3.

Figura nr. 3. Concepţia lui H. Fayol privind managementul administrativ.


Realizarea obiectivelor unei organizaţii se asigură prin exercitarea funcţiilor de bază lale
întreprinderrii

Funcţia de Funcţia Funcţia Funcţia de Funcţia de


producţie comercială financiară tehnică a evidenţă
securităţii
FUNCŢII

Funcţia
administrativă

A prognoza A organiza A da A coordona A controla


Elementele funcţiei

dispoziţii
administrative

A conduce înseamnă a asigua îndeplinirea corectă a şase


funcţii principale

Sursa: [Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu - Management general, Editura Macarie, 1998]

74
Potrivit autorului, succesul organizaţional depinde mai mult de abilităţile mangeriale ale
conducătorilor, decât de abilităţile lor tehnice. Managerii trebuie să aibă anumite calităţi şi
experienţă, precum: calităţi fizice (sănătate, vigoare, abilitate), calităţi mentale (abilitate de a
înţelege şi a învăţa, judecată, logică, vigoare mentală şi adaptabilitate ); calităţi morale ( energie,
tărie, voinţă de a accepta responsabilităţi, iniţiativă, logică, loialitate, tact, demnitate ); instruire
generală (cunoştinţe generale, care nu aparţin exclusiv funcţiei îndeplinite ); cunoştinţe speciale,
îndeosebi, cele care privesc tehnicile comerciale, manageriale, etc., experieţă (cunoştinţe
provenite din propria experienţă ) [Vagu P., Stegăroiu I., 1998].
Harrington Emerson (1853 – 1931) – a contribuit la poromovarea principiilor şi
metodelor managementului ştiinţific în lumea afacerilor. El considera că omul lucrează mai
conştient când cunoaşte obiectivele pe care le are de realizat şi că managementul este o
profesiune de credinţă şi o filozofie a organizaţiei. Emerson consideră că problema eficienţei
muncii poate fi rezolvată pe două căi:
- pentru a fi eficienţi muncitorii – trebuie inventate metode care ar permite oamenilor să
obţină rezultate maxime, de care sunt capabili în rezolvarea sarcinilor sau în atingerea
obiectivelor similare. Pentru atingerea obiectivelor de muncă, muncitorii nu au o eficienţă
mai mare de 60%;
- elaborarea modalităţilor de stabilire a obiectivelor de muncă – care cer maximum de
productivitate de care sunt capabili angajaţii respectivi. Această activitate este foarte
ineficientă, încât muncitorii nu produc nici 1% din capacitatea sa.
Una dintre ideile fundamentale ale autorului se referă la legătura dintre eficienţă şi structura
organizatorică. El consideră că o mare parte din lipsa de eficienţă este rezultatul unei insuficiente
organizări şi că dimensiunile structurii organizatorice nu constituie singurul factor care
influenţează asupra eficienţei. Autorul elaborează o serie de principii cum ar fi:
- obiective şi idealuri clar şi precis stabilite spre a căror atingere tind fiecare manager şi
subordonaţii săi – importanţa obiectivelor şi idealurilor pentru activitatea practică a
organizaţiilor este greu de supraapreciat şi constituie unul dintre principiile fundamentale
ale managementului. Idealurile managerilor trebuie transmise în toată structura
organizaţională;
- abordarea eficienţei de pe principiile bunului simţ în analiza fiecărui nou proces, luarea
în considerare a obiectivelor de perspectivă – dacă unui om de afaceri îi lipsesc

75
obiectivele, organizarea şi bunul simţ, acesta nu are şanse de a desfăşura o activitate
eficientă;
- necesitatea unor cunoştinţe speciale şi recomandări competente pentru toate problemele
privind producţia şi managementul – niciun manager nu poate fi competent în toate
domeniile pentru a desfăşura o activitate cu succes;
- subordonarea tuturor membrilor organizaţiei regulilor şi ordinei stabilite – o activitate
care-şi propune atingerea unor obiective comune, îşi găseşte expresia în cooperare;
- promovarea unei politici de personal oneste, coerente şi stimulative – cea mai dificilă
problemă în asigurarea unui comportament corect în realizarea afacerilor este obţinerea
unui echilibru între salariu şi rezultatele muncii. Sistemul de recompensare a muncii
trebuie să fie acceptabil şi să menţină speranţa în mai bine pentru ziua de mâine. Un
manager trebuie să se caracterizeze prin următoarele elemente calitative:
o înţelegerea comunităţii de interese ale tuturor colaboratorilor;
o imaginaţie;
o sentimentul echităţii.
- existenţa unei evidenţe clare, adecvate şi permanente şi a unui control care să asigure
informaţii necesare managerului – acest principiu se referă la standardele şi graficele care
pot fi rezultatul unor calcule matematice precise sau care pot fi exprimate cantitativ şi
calitativ;
- existenţa condiţiilor standardizate – autorul critică tendinţa de a sări peste prezent şi a
planifica detaliat viitorul sprijinindu-se pe procedee tehnice şi reguli empirice care au
acţionat în trecut;
- rezultatele bune nu se obţin la întâmplare – standardizarea operaţiilor asigură
probabilitatea obţinerii unor rezultate bune, ceea ce înseamnă că pentru atingerea unei
înalte eficienţe sunt suficiente capacităţi intelectuale corespunzătoare, voinţa puterii şi
deprinderile organizatorice, ceea ce permit să coreleze acţiunile cu prescripţiile
standardizate;
- instruirea muncitorilor privind regulile şi procedurile care acţionează permanent în
organizaţie – muncitorii primesc în scris sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească,
precum şi procedurile şi regulile ce trebuie aplicate;

76
- folosirea unui sistem de instrumente de stimulare afiecărui executant pentru o muncă
eficientă în conformitate cu obiectivele organizaţiei – aceasta îi dă posibilitatea
executantului să-şi exerctite funcţiile sale, să devină conştient de importanţa muncii sale.
Autorul a fundamentat principiile sale nu numai pe exemplul întreprinderilor industriale, ci în
general la toate domeniile de activitate productivă. Noţiunea de productivitate sau de eficienţă
este elementul fundamental adus de autor în ştiinţa mamagementului, el fiind acela care a pus
problema eficienţei producţiei în sens larg. Productivitatea dă întotdeauna rezultate maxime cu
eforturi minime, intensitatea dimpotriva dă suficiente rezultate, dar numai în condiţii grele.
Pentru evaluarea rezultatelor muncii, autorul consideră că trebuie folosite anumite standarde
(standarde profesionale) prin care înţelegerea seturilor de reguli sunt recunoscute de majoritatea
executanţilor. În cadrul acestor standarde se acordă o atenţie deosebită standardizării cheltuielilor.
Eficienţa se obţine atunci când obiectul necesar este executat în mod corespunzător de un angajat
potrivit, în locul necesar şi în timpul neceasr. Eficienţa conform spuselor autorului este baza
activităţii economice şi a stabilirii salariului.
Max Weber17 (1864-1920) – conceptul birocratic formulat de către autor în lucrarea ”The
Theory of Social and Economic Organizations” se caracterizează prin următoarele precizări
[Huczynski A., Buchanan D., 2001]:
- departamentele în organizații trebuie să fie organizate în ordine ierarhică;
- activitățile sunt conduse pe baza unor reguli impuse;
- regulile, deciziile și acțiunile administrative se emit numai pe bază de documente scrise;
- fiecare departament este însărcinat cu o sferă precisă de responsabilități;
- numirea liderului unei echipe se va face pe baza abilităților dovedite.
M. Weber precizează totodată ca principalele tipuri de autoritate întâlnite în organizații sunt:
a. autoritatea carismatică – desemnează harul, personalitatea și trăsăturile personalității.
Este tipul de organizație în care exercitarea autorității se bazează pe calitățile personale
ale liderului, puterea decizională aparține în totalitate liderului. Acest tip de autoritate
prezintă un risc crescut de abordare defectuoasă a problemelor cu care se confruntă
organizația respectivă. În cadrul acestui tip de autoritate liderul are autoritate în virtutea

17
Teoria birocraţiei a fost formulată de sociologul german Max Weber, care a încercat să elaboreze un concept
teoretic de organizare bazat pe principii obiective, eliminând viziunile tradiţionale şi stabilind elementele birocraţiei
teoretice ale cărei trăsături principale sunt următoarele: ierarhia autorităţii, stabilirea şi comunicarea regulilor şi a
procedurilor de lucru, impersonalitatea disciplinei, promovarea şi selecţionarea pe baza criteriului competiţiei. În
realitate apar abateri de la elementele birocraţiei teoretice enumerate mai sus, ba mai mult, când viziunile şi valorile
tradiţionale îi domină pe manageri şi pe proprietari, adesea firmele nu reuşesc să efectueze înnoiri.
77
credinţei personale a colegilor care cred în puterile şi revelaţiile liderului. Oamenii se pot
supune autorităţii nu datorită tradiţiei, ci datorită extraordinarei atracţii a individului.
Autorul recunoaşte carisma şi consideră că aceasta începe să acţioneze în cazul când
celelalte forme ale puterii pentru atingerea ordinei necesare sunt refuzate.
b. autoritatea tradițională – se bazează pe tradiţie, obiceiuri şi datini. Acest tip de autoritate
este regăsită în organizaţia în care există un sistem de autoritate. De-a lungul timpului,
oamenii s-au supus celor de la putere pentru că aşa se considera necesar şi normal.
Autoritatea era menţinută de la o generaţie la alta;
c. autoritatea rațional-legala (birocratică) – este fundamentată pe credința în valoarea
normelor și legilor. Este tipul de organizație dominantă în societatea modernă. Acest
sistem rațional arată că în interiorul său mijloacele sunt desemnate expres pentru
realizarea unor scopuri specifice, fiind legale datorită autorității exercitate pe baza unui
sistem de reguli și proceduri specifice poziției pe care individul o ocupă într-o anumită
perioadă de timp. M. Weber consideră că acest tip de autoritate oferă bază pentru
birocraţie deoarece:
i. furnizează elemente de continuitate a administrării:
ii. este raţională, în sensul că persoanele care ocupă posturi manageriale sunt
alese pe bază de performanţe în îndeplinirea sarcinilor;
iii. pune la dispoziţia mangerului mijloacele legale în vederea exercitării
autorităţii;
iv. defineşte clar şi cu grijă întreaga autoritate, funcţiile necesare îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei.
În cazul acetui tip de autoritate, subordonaţii recunosc supunerea. Sistemele politice ale
ţărilor industrializate sunt bazate, în mare parte, pe autoritatea legală pe care autorul o numeşte
raţională. Legitimitatea sistemelor social – economice derivă dintr-un set de reguli şi proceduri
explicite care prevăd clar drepturile şi îndatoririle managerului. Autoritatea legală a unui
preşedinte începe şi se sfârşeşte odată cu începerea şi încheierea mandatului pentru care a fost
ales. Oamenii vin şi pleacă, dar instituţia rămâne. Datorită acestui fapt, autoritatea legală este
cunoscută ca guvernare a legilor şi nu a oamenilor.
Practicare unuia sau a altuia dintre aceste tipuri de autoritate determină apariția diferitelor
forme de organizare și conducere. Tot conform teoriei lui M. Weber, birocrația este considerată

78
tipul ideal de organizare, fiind cea mai eficientă formă de organizare. Caracteristicile acestui tip
de organizaţie sunt:
- specializarea – diviziunea muncii în întreaga activitate este necesară în atingerea
obiectivelor care stau la baza unei organizații fiind împărțită în operații simple care
presupune stabilirea precisă a sarcinilor și obligațiilor fiecărei verigi ale organizației;
- structurarea ierarhică autoritară – respectiv orice funcție inferioară se află sub
conducerea și controlul celeilalte superioare. Fiecare manager situat pe un nivel inferior se
supune managerului situat pe un nivel superior, răspunzând în fața acestuia de deciziile și
acțiunile proprii, cât și pentru cele ale subordonaților săi. Din acest punct de vedere,
organizația este clar definită întrucât autoritatea respectivă este strict limitată în domeniul
autorității oficiale a organizației, iar lărgirea acesteia ar contraveni principiului autorității
birocratice;
- impersonalitatea și imparțialitatea – autoritatea este impersonală, ea fiind dependentă de
regulile organizaționale corespunzătoare nivelului ierarhic al funcției unei persoane;
- sistemul de reguli și reglementări formale – funcționarea birocrației este administrată de
un sistem de reguli privind mijloace de putere, fizice, secondate sau de alt gen aflate la
dispoziția funcționarilor;
- avansarea în carieră – se face fie în funcție de vârstă, fie în funcție de capacitatea
dovedită în îndeplinirea activităților, sau fie prin combinație a celor două criterii;
- eficacitatea organizațiilor birocratice rezultă din caracteristicile amintite mai sus, iar tipul
de organizare birocratic este avizat din punct de vedere tehnic să atingă cel mai ridicat
grad de eficacitate.
Urmare a respectării acestor principii, organizația birocratică devine eficientă, putând standardiza
comportamentul organizațional, asigurând muncitorilor siguranță deoarece sarcinile pot fi
realizate conform planificării iar muncitorii au șansa corectă de a fi promovați. Teoria autorului
analizează grupările birocratice constituind un punct central de referință pentru toți teoreticienii și
analiștii organizațiilor.
Conceptul propus de către M. Weber rămâne o încercare a unui model ideal de structurare
a organizației conform schemei urmatoare: (figura nr. 4 ).

Figura nr. 4. Organizarea birocratică la M.Weber.

79
DIVIZIUNEA
MUNCII
ÎNDRUMARE ÎN
CARIERĂ
AUTORITATE
/ IERARHIE
CONSTITUIREA
BIROCRATICĂ

IMPERSONALITATE
SELECȚIONARE
FORMALĂ
NORME
CATEGORICE

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson, Prentice Hall,
2005, pag. 31.

M. Weber considera că modelul său va putea elimina ambiguitatea şi ineficienţa ce


caracterizau multe organizaţii din timpul său. În general, modelul său este tot un model
mecanicist. Caracteristicile tipului de organizaţie sunt:
1. Diviziunea muncii – întreaga activitate necesară atingerii obiectivelor ce stau în faţa unei
organizaţii se împarte în operaţii simple, elementare ceea ce, la rândul său, presupune
stabilirea precisă, formală, a sarcinilor şi obligaţiilor fiecărei verigi din organizaţie;
apariţia şi folosirea, ca urmare a diviziunii muncii, a unor specialişti, experţi, în toate
verigile organizaţiei;
2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei – fiecare manager situat pe un anumite
nivel ierarhic sau din fiecare verigă oragnizatorică se supune celui imediat sperior,
răspunzând în faţa acestuia nu numai pentru deciziile şi acţiunile proprii, ci şi pentru cele
ale subordonaţilor; ca să poată răspunde pentru acţiunile subordonaţilor, fiecare manager
trebuie să aibă autoritate asupra subordonaţilor, să le dea dispoziţii cărora aceştia trebuie
să se supună; organizaţia din punct de vedere ierarhic, este clar definită, în sensul că
autoritatea este strict limitată în domeniul activităţii oficiale a organizaţiei; lărgirea
acesteia ar contraveni principiului „autonomie birocratică”;

80
3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de regului abstracte
formulate raţional – stabilirea unui sistem de standarde, regului, este generată de
necesitatea asigurării unităţii de acţiune în îndeplinirea fiecărei sarcini, indiferent de
numărul celor care execută sarcina respectivă; stabilirea unui sistem centralizat de
documente scrise;
4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală – managerul
trebuie să păstreze distnţa socială şi nu trebuie să manifeste niciun sentiment, nicio stare
emoţională sau entuziasm;
5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar angajaţii trebuie
să fie protejaţi de concedieri arbitrare – selectarea şi exercitarea funcţiei se bazează pe
competenţă; promovarea unei politici de avansare adecvată, în funcţie de vechime,
succesele în activitate sau în funcţie de ambele; politica de cadre este chemată să dezvolte
între salariaţi un spirit cooperativ şi să genereze la aceştia un grad înalt de loialitate faţă
de organizaţie;
6. Tipul pur de organizare birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să asigure
atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă – structura internă proprie organizării de tip
ideal permite administraţiei, în forma sa birocratică, să vadă sistemul care depăşeşte orice
alt sistem în ceea ce priveşte precizia, stabilitatea, disciplina, etc.
Forma birocratică generează condiţii sociale care obligă pe fiecare membru al organizaţiei
să acţioneze numai în concordanţă cu obiectivele raţionale ale organizaţiei în ansamblul ei,
indiferent de faptul că aceste obiective i se par acestuia raţionale sau neraţionale. Pentru M.
Weber relaţia dintre şef şi subordonat este o relaţie socială în cadrul căreia activitatea este
orientată după intenţia de a se face să triumfe propria voinţă contra rezistenţei partenerilor.
Avantajele modelului în conceptia autorului sunt:
- siguranță;
- predictibilitate;
- impersonalitate;
- atitudine corectă vizavi de cetățeni;
- diminuarea cheltuielilor prin diviziunea muncii și specializare;
- înlăturarea favoritismelor;
- capacitate de a rezolva sarcini complexe;
- includerea profesionalismului în activitatea publică.
81
Printre dezavantaje se numără:
- lipsa de transparență;
- proces decizional lent și anevoios;
- lipsă de creativitate;
- reacții lente în situații de criză;
- inadaptabilitate;
- evitarea responsabilității din partea angajaților;
- exercițiul autorității poate deveni haotic;
- unele niveluri ierarhice pot fi excluse din procesul decizional, etc.
Teoriile clasice au răspuns unor necesități practice ale acelor condiții tehnologice și
sociale având un mare ecou și aplicabilitate în practica organizațională.
Aceste teorii devin realizabile prin preconizarea în mod logic a unor structuri interne
implicând:
- comportamentul organizațional logic studiat din perspectiva reglementărilor formale;
- reducerea activității manageriale doar la îndemânarea de a selecționa mijloace prin care se
observă modul cel mai eficace de realizare a scopurilor organizaționale propuse;
- se pune accent deosebit pe raționalizare sistemului ignorând aspectele umane ale
organizării.
O contribuție importantă a teoriilor clasice reprezintă delimitarea și separarea funcțiilor de
execuție de cele conducere.

6.2.2. Teorii neoclasice.

Aceste teorii simbolizează mărturia dată de cercetători problemelor noi și a dificultăților


apărute în fața organizațiilor. Practicienii și teoreticienii managementului au fost întotdeauna
preocupați și interesați de comportamentul indivizilor în organizații şi de conceptul de muncă în
echipă. Cel mai semnificativ eveniment care a precedat teoria comportamentului organizațional a
fost realizat de echipa lui Elton Mayo în laboratoarele Hawthorne la începutul anului 1927. Cele
mai reprezentative teorii sunt:

82
Teoria relațiilor umane
George Elton Mayo18 (1880-1949) – investighează comportamentul uman coordonând
experimentele de la Hawthorne constatând, la finalul fenomenelor analizate, că muncitorii
lucrează mai bine dacă simt că sunt participanți la gândirea acțiunilor, fiind observați de
supervizori iar rezultatele lor sunt înregistrate de către aceștia creând o atmosferă relaxantă si
determinând sentimentul apartenenței unei echipe. Această teorie schimbă complet concepția
despre om și despre natura umană întrucât omul nu mai este conceput doar ca un simplu
instrument în mâinile organizației, doar ca o unealtă pasivă care poate fi manevrată și manipulată
în fel și chip, ci ca o ființă socială, activă și interesată de realizarea scopurilor organizației, dar și
de ale sale [ Huczynski A., Buchanan D., 2001. pag 123]. O productivitate înaltă nu se obține
doar prin stimulări financiare și prin ameliorarea condițiilor de muncă.
Aceste experimente realizate au arătat și au demonstrat importanța atitudinilor și a
sentimentelor muncitorilor deoarece decisivă este semnificația care o dau muncitorii în cazul unei
schimbări, iar aceasta depinde de contextul social în care s-a dezvoltat individul, dar și de
beneficiile pe care le obține din participarea sa împreună cu alți membri ai grupului de muncă.
Factorii care acționează și pot influența eficiența și performanțele muncitorilor sunt:
- aspectele fizice ale muncii;
- salariul;
- perioada de odihnă;
- structura zilei de muncă;
- buna iluminare etc.
Performanța și satisfacția în muncă a angajaților sunt determinate de caracteristicile
liderilor, respectiv de calitatea și de climatul de supraveghere și conducere în simularea și
influența comportamentului individual al membrilor grupului deoarece indivizii reacționează la
situații și împrejurări nu așa cum sunt ele în realiate, ci așa cum sunt percepute de către ei iar
percepțiile lor sunt influențate de normele de grup, de forțele și climatele de grup. Pentru

18
Şcoala managementului ştiinţific a creat un val de nemulţumire cauzat de monotonia şi plictiseala pe care le
induceau liniile de montaj, care provocau absenteism şi un grad ridicat de dispute între oameni. Ca urmare, au
intervenit psihologii industriali şi s-au iniţiat programe de cercetare în domeniu cum ar fi cele de sub conducerea lui
Elton Mayo la solicitarea firmei Hawthorn Electric Company, devenind, astfel, părintele şcolii managementului
relaţionist. Elton Mayo ajunge la concluzia că persoanele se asociau unui mediu social şi unuia tehnic. Concluzia lui
Elton Mayo a fost ca pentru a conduce organizaţiile într-o manieră raţională şi pentru a adopta decizii pertinente este
necesar să se manifeste vigilenţă faţă de încercările de filtrare şi deformare a informaţiilor destinate conducerii.

83
atingerea obiectivelor organizației indivizii sunt acceptați, sfătuiți și integrați în cadrul grupului
din care vor să facă parte. În viața unui grup sunt derulate mai multe procese, fenomene care pot
fi prevăzute și controlate, dar și unele ce nu pot fi anticipate si care scapă de sub control.
Între alte contribuții ale lui E. Mayo amintim conceptul de TWI (Trening Within
Industry), concept care este reprezentat ca o schemă de trening pentru manageri din industrie cu
scopul de a-și îmbunătăți stilul de management și de a înțelege mecanismul de motivare morală a
salariaților [Anderson A, 2002. pag 1020].
Conform acestei teorii, diversitatea și îmbogățirea cunoştintelor precum și regândirea unor
teme prin aprofundarea și adâncirea aspectelor practice pot fi expresia unor schimbări, iar
organizațiile ar trebui să țină seama de următoarele aspecte [Zlate M., 2004. pag 56]:
- munca este o activitate de grup19;
- oamenii se titularizează în activitatea profesională;
- cei mai importanți factori în determinarea moralului și productivității muncitorilor sunt:
nevoia de a fi recunoscut, securitatea, etc.;
- o reclamație nu este în mod necesar o expunerea obiectivă a unui fapt ea este de regulă un
simptom care reflectă o turburare în statutul individului;
- muncitorul este o persoană ale cărei atitudini și eficiență sunt condiționate de exigențele
sociale din interiorul și exteriorul organizației;
- grupurile oficiale, formate în interiorul organizației exercită un control puternic asupra
habitudinilor de muncă și asupra atitudinilor muncitorului în calitate de individ;
- trecerea de la o societate stabilă la o societate la care trebuie să se adapteze tinde continu
să divizeze organizarea socială a unei întreprinderi și a industriei în general;
- colaborarea grupurilor nu este un efect al hazardului, ea trebuie pregătită și dezvoltată;
când o obținem, relațiile profesionale din interiorul organizației pot fi atât de solide încât
să reziste efectelor destructuratoare ale societății [Miller, Form, 1951].
Această teorie arată că individul își urmărește propriul interes însă oamenii au nevoi sociale și
sunt puși în situații competitive cu alții mai ales cu norme constrângătoare ale organizației însă
aceștia rezistă construind grupuri și norme care întăresc această rezistență. Conflictele și
discordia pot fi diminuate și evitate prin asigurarea de către manageri a afilierii la anumite baze
ale indivizilor și ale grupurilor. În zilele noastre, ori de câte ori studiem grupurile și echipele nu
19
În viaţa unui grup se derulează nu numai procese, fenomene şi comportamente intenţionale, conştiente, raţionale,
care por fi uşor prevăzute şi controlate, ci şi nenumărate pocese şi comportamente neintenţionate care nu pot fi
anticipate, mai ales dacă scapă de sub control.
84
trebuie să dăm uitării importanței relațiilor sociale, a atitudini și a comportamentului lucrătorilor
precum și a următoarelor aspecte:
- oamenilor - le place să se simtă importanți și să observe că munca lor este apreciată:
 le place să fie mai mult lăudați decât învinuiți;
 le place să fie consultați și implicați în luarea deciziilor.
- lucrătorii resimt nevoia de a colabora și de a comunica și de aceea organizațiile ar trebui
să profite de această necesitate a lor, facilitând însușirea și îmbunătățirea cunoștințelor,
menținând astfel o serie de avantaje competitive;
- stimularea și susținerea colaborării ar trebui să constituie o preocupare majoră a
managementului;
- deprinderile sociale într-o eră a cunoașterii sunt o componentă foarte importantă din punct
de vedere al unui management care se doreşte a fi performant;
Factorii sociali și umani influențează puternic randamentul și productivitatea muncii,
astfel că atunci când indivizii se bucură de o atenție specială din partea factorilor de conducere
crește productivitatea muncii chiar dacă acestora li-se modifică condițiile de muncă într-un fel
sau altul. În cadrul organizației sunt importanți factorii psihosociologici și afectivi pentru a
înțelege comportamentul uman deoarece organizația nu este un ansamblu tehnic, ea este o
componentă a ansamblului uman.
Motivarea și implicarea în muncă depind de responsabilitatea și rolul rezervat în cadrul
structurilor interne precum și de satisfacția cerințelor de ordin afectiv.
El a formulat următoarele principii de bază care sunt în acelaşi timp, şi utile, şi practice:
- fiecare individ are nevoile, obiectivele şi motivele sale; motivarea pozitivă cere ca
managerul să vadă în fiecare muncitor o personalitate;
- problemele umane nu sunt simple;
- problemele personale sau familiale ale muncitorilor pot să influenţeze nefavorabil
productivitatea la locul de muncă;
- schimbul de informaţii are o importanţă deosebită, iar informaţiile eficiente sunt un factor
hotărâtor.
Relaţiile interpersonale şi climatul social pot modifica influenţa factorilor stimulatori.
Experimentele făcute de autor au permis identificarea factorilor psihosociali care generează
valoare stimulatorie şi anume:
- atenţia care se acordă muncii – interesul general manifestat faţă de muncă;
85
- stimularea morală a muncitorilor;
- trezirea interesului muncitorilor pentru muncă;
- ambianţa individului de a-şi demonstra capacitatea;
- munca în echipă;
- utilizarea relaţiilor neoficiale, informale dintre oameni.
Concluziile acestor cercetări pot fi formulate astfel:
- productivitatea muncitorilor este determinată de normele de grup – reguli nescrise, decât
de posibilităţile fizice ale acestora – toate normele care caracterizează anumite standarde
de comportament, poziţia individului, sunt susţinute de către sancţiunile de grup. Aceste
norme se dezvoltă ca mijloc de coordonare a relaţiilor de grup. În procesul dezvoltării,
normele schimbă faţa organizaţiei formale, deşi nu întotdeauna intră în contradicţie cu
aceasta. Norma este definită ca idee formată în mintea membrilor grupului, idee care
poate fi prezentată ca prevedere trebuîn raport cu ceea ce trebuie să facă membrii grupului
şi ce se aşteaptă de la ei în situaţiile date. Organizarea informală apare nu numai pentru
realizarea necesităţilor individului, nesatisfăcute de organizarea formală: ea poate să apară
pentru compensarea lipsurilor existente în procesele şi procedurile oficiale. Normele de
grup sunt de fapt reguli ce reglementează organizarea informală. Aceste norme sunt
stabilite şi de ele se bucură o largă susţinere a grupului;
- muncitorii aţionează sau adoptă decizii mult mai frecvent în calitate de membrii ai
grupului, decât ca indivizi; comportamentul lor în majoritatea cazurilor este condiţionat
de normele de grup – autorul susţinea că oamenii în organizaţii în general nu se comportă
ca indivizi izolaţi. Ei sunt organizaţi în grupuri după criterii formale sau se organizează ei
înşăşi şi ca urmare influenţează comportamentul unuia sau altuia. Grupul există numai
dacă oamenii comunică între ei, în activitatea lor de atingere a unui anumit obiectiv.
Niciun membru nou al grupului nu poate comunica mult timp cu grupul dacă nu-şi
adaptează comportamentul său la normele de grup. Normele, standardele de grup sunt
adoptate formal în calitate de reguli, atele rămân în afara cadrului scris. Membrii grupului
sunt obligaţi să se supună acestor regului de comportament, dacă vor să fie consideraţi
membrii ai grupului: sau se comportă ca toţi ceilalţi, sau trebuie să plece. Orice
manifestare a unui nou membru este întărită sau slăbită, funcţie de măsura în care ceilalţi
membrii ai grupului îşi exprimă acordul sau dezacordul cu acesta;

86
- importanţa liderilor informali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea şi
menţinerea normelor de grup – dacă un om exercită o influenţă mai mare asupra colegilor
săi decât aceştia împreună asupra lui, atunci acesta este lider. Liderul unui grup este acel
membru al grupului a cărei activitate corespunde normelor de grup, adică acel membru al
grupului al cărui comportament este considerat cel mai corespunzător atingerii
obiectivelor grupului. Alegerea liderului nu depinde decât atât de calităţile persoanei, cât
şi de situaţia în care se găseşte grupul. Grupul de supunere variază în funcţie de măsura în
care sistemul este de aceeaşi intensitate, de gradul de atractivitate şi de încredere de care
se bucură individul care încearcă să obţină supunere, de unanimitatea celorlalţi membri,
de măsura în care subordonarea asigură atingerea obiectivelor grupului.

Teoria sociometrică
Jacob Levy Moreno20 (1889-1974) – a elaborat o serie de tehnici de măsurare a relațiilor
interumane din cadrul grupului de lucru fiind preocupat de modul de organizare a acestuia, de
dinamica relațiilor socio-afective ce se stabilesc între oameni, cât și de rolul acestora în viața și
activitatea curenta, punând astfel bazele sociometriei. În locul factorilor tehnologici și tehnici pe
care îi propune E. Mayo , J. L. Moreno consideră că relația interumană este dată de natura psihică
și mai ales de eficiența organizării diferitelor forme existențiale ale omului. Obiectul sociometrie
este matricea sociometrică (expresie a structurii sociale și a relațiilor afectiv-simpatetice).
Tensiunea constantă care amenință spargerea armăturii sociale construite de către om se
realizează între structurile sociale constrângătoare și structurile psihologice flexibile. Aceste
tulburări constituie o trăsătură permanentă a organizării sociale, întrucât slăbiciunea societății
umane poate fi atribuită acelorași cauze care explică și slăbiciunea organismului individual, iar de
aceea societatea și omul pot pieri sau supraviețui împreună. Considerând că relațiile afectiv
simpatetice dintre oameni influențează nu doar harta relațională a grupurilor, ci și productivitatea
muncii acestora, J. L. Moreno a propus că formarea și reconstrucția grupurilor de muncă să se
facă după criterii sociometrice întrucât grupurile ar trebui compuse fie din persoane care se

20
Sa născut în Bucureşti în anul 1889, părăseşte România la o vârstă fragedă împreună cu părinţii săi stabilindu-se la
Viena unde a studiat medicina. Activitatea lui practică şi ştiinţifică poate fi împărţită în două etape: perioada
europeană – reprezentând locul de naştere al psihodramei, sociometriei şi psihoterapiei de grup; perioada americană
– de realizare şi recunoaştere deplină a meritelor sale fundamentare unei noi ştiinţe complexe, numită sociometrie,
adică ştiinţa măsurării relaţiilor socioafective dintre oameni. Este remarcat efortul făcut de J. L. Moreno în vederea
compatibilizării dintre om şi societate. Existenţa şi aplicarea ideilor lui J. L. Moreno la nivelul întregii societăţi să
creeze o serie de nedumeriri, însă pentru nivelul grupurilor mici ele sunt extrem de utile.
87
preferă toate unele pe altele, fie din persoane care preferă toate una și aceeași persoană, de
preferință liderul grupului, capabil să le recunoască eforturile [Zlate M., 2004. pag 126].
În reconstrucția grupurilor de muncă se recomandă eliminarea sau înlocuirea membrilor
cu alți membri sau mutarea respectivilor în alt grup de muncă. Planificarea sociometrică a
societății presupune trecerea de la evoluția spontană a societății la o evoluție dirijată și
planificată.
Întrucât matricea sociometrică este esența societății, de aici derivă faptul că este posibilă
cunoașterea tuturor disfuncțiilor, a stărilor conflictuale generate de relațiile de respingere dintre
membri grupurilor, în funcție de relațiile preferențiale exprimate de indivizi în aşa fel încât să fie
creată o armonie care să stimululeze creativitatea și să asigure progresul social. [Țuțu Corina M.,
2009. pag 20]. Revoluția sociometrică ar fi singura în stare de a schimba locul și rolul individului
în rețeaua de relații psihologice ale grupului, deși unele dintre aceste idei ar putea să creeze o
serie de nedumeriri la nivelul grupurilor mari, dar însă sunt utile pentru grupurile mici.

Teoria motivării
Abraham Maslow (1908-1970) a creat teoria ierarhiei nevoilor, cunoscută și sub
denumirea de clasificarea piramidală, întrucât în opinia autorului nevoile pot fi împărțite în cinci
categorii majore, după cum urmează: [ Cooper C., 2005]:
- nevoile fiziologice, precum hrana, apă, aer, locuință, îmbrăcăminte, etc.;
- nevoi de securitate, cum ar fi siguranța privind locul de muncă, lipsa tensiunilor în
organizații, etc.;
- nevoi de apartenență la un grup social și / sau la o echipă categorie în care includem
relațiile de prietenie/afecțiune/colaborare cu alți colegi și / sau cu șefi;
- nevoi de stimă / respect din partea celorlalți, categorie în care includem si autorespectul,
factori care exprimă dorința individului de a obține recunoaștere cu privire la meritele sale
precum si la eficiența sa în cadrul grupului de care aparține;
- nevoia de autorealizare, grupă ce include aspirația individului către realizarea absolută,
către cunoaștere și creativitate.
Majoritatea psihologilor consideră că nevoile pot fi clasificate în două categorii:
- nevoi primare;
- nevoi secundare.
Nevoi primare:
88
o nevoi de securitate;
o nevoi fiziologice.
Nevoi secundare:
o nevoi de autorealizare;
o nevoi de stimă;
o nevoi sociale.
Ținând cont de ierarhizarea nevoilor pentru înțelegerea și studiul motivației, se pot lua în seamă
următoarele ipoteze:
- o nevoie nesatisfăcută activează persoana în cauză generând un anumit comportament
nedorit;[ Anderson S., 2002 ];
- când o nevoie de bază a fost satisfăcută integral ea nu mai constituie motivatorul primar în
comportamentul manifestat de către salariat iar acesta își va îndrepta atenția către
următorul tip nevoie (nevoie de securitate);
- teoretic, există o condiționare între cele cinci categorii de nevoi, în sensul că nevoia de pe
nivelul imediat următor nu poate deveni o forță motivatoare activă, atâta timp cât
precedenta nevoie nu este satisfăcută suficient; [Burciu A., ş.a., 2008. pag 378 ]
- oamenii raționali, obișnuiți, doresc să-și precizeze personalitatea, să-și perfecționeze
cunoștințele și abilitățile de care dispun, însă nu neapărat cu toții tind către autorealizare
[Bukinghman M., Coffman C., 1999 ];
Cu cât ne aflăm pe un nivel ierarhic mai sus, cu atât mai dificilă devine satisfacerea nevoilor
specifice acelui nivel, dar ele întregesc potențialul uman și personalitatea indivizilor.
Modelul lui A. Maslow se bazează pe trei ipoteze:[ Levy-Leboyer C., 2001. pag 39 ]
- orice comportament este determinat de găsirea soluțiilor și satisfacerea nevoilor
fundamentale;
- indivizii încep prin satisfacerea nevoilor fundamentale și nu trec mai departe până ce
acestea nu au fost îndeplinite;
- nevoile primare au prioritate absolută în fața celorlalte nevoi.
Dacă până la apariția acestei teorii, managerii își motivau subalternii prin stimulente
economice, întrucât comportamentul indivizilor era determinat de nevoi primare, în prezent acești
oameni sunt situați pe nivele ierarhice superioare are ierarhiei nevoilor lui A. Maslow datorită
unor drepturi câștigate, având salarii mai mari. Principalele sarcini ale acestei teorii constau în

89
tendința de a arăta cum pot să influențeze asupra motivării individului în muncă diferitele nevoi și
cum, constatând o anumită dinamică a acestor nevoi asupra motivării individului, să se acționeze
asupra acestuia, oferindu-i posibilitatea de a-si satisface nevoile într-un anumit fel [Vagu P.,
Stegăroiu I., 2007. pag 146].
Caracteristicile procesului motivării sunt urmatoarele (figura nr.5):
- să fie complex – se are în vedere stimulentele materiale şi morale care trebuie utilizate
concomitente;
- să fie diferenţiat – se are în vedere locul de muncă şi caracteristicile fiecărei persoane;
- să fie gradual – se are în vedere satisfacţia succesivă a necesităţilor personalului în strânsă
legătură cu aportul acestora.

Figura nr. 5. Scara motivaţională a lui A. Maslow.

90
Sursa: Maslow A., ”Motivation and personality”, 3rd Edition, Harlow, 1987

Această teorie este întotdeauna în favoarea managerilor, întrucât nevoile nu sunt


structurate conform ierarhiei lui A. Maslow. Modelul propus de el este sub forma unei piramide.

Figura nr. 6. Ierarhia nevoilor în clasificarea lui A. Maslow.

Sursa: Maslow A., ”Motivation and personality”, 3rd Edition, Harlow, 1987

Contribuția majoră la această teorie pune accentul pe nevoia individului de a se realiza,


întrucât în climatul modern siguranța locului de muncă a devenit un motiv de îngrijorare, iar în

91
aceste condiții, necesitatea de securitate și cea de realizare personală a angajaților se manifestă
simultan (figura nr. 6).
Din acest motiv, este foarte important să înțelegem deosebirile individuale ale oamenilor
care nu sunt luate în calcul de această teorie, atât la nivel de cultură națională, cât și la nivel
individual, înainte de a aplica ierarhia lui A. Maslow 21. Pentru aplicarea ierarhiei lui A. Maslow
trebuie să ținem seama de următoarele aspecte:
- această teorie a avut un impact deosebit de mare asupra persoanelor care se ocupă de
managementul resurselor umane făcând abstracție de criticile aduse metodologiei și
ierarhizării acesteia;
- în această eră a cunoașterii se pune accentul pe importanța împărtășirii cunoștințelor atâta
timp cât se vine în întâmpinarea necesităților angajaților care sunt dornici de a crea
cunoștințe și de a le împărtăși, fiind totuși posibil ca necesitățile să nu se manifeste sub
forma unei anumite ierarhii, dar ea există și suntem conștienți de acest fapt datorită lui A.
Maslow;
- în contextul managementului cunoașterii, unul dintre motive este sentimentul de afiliere și
de apreciere de care au nevoie membrii grupului;
- tehnicile de consiliere și de instruire oferă ocazia de a arunca o privire în interiorul
mecanismului care pune oamenii în mișcare;
- managementul resurselor umane nu trebuie să respingă această teorie, ea se dovedește a fi
utilă dacă este adaptată pentru a se încadra într-un context aflat în continuă mișcare.
Ceea ce pare deseori o critică a teoriei, este problema existenței în același timp a mai
multor nevoi operaționale ce apar la marea majoritate a indivizilor, iar acest fapt contrazice
ierarhia fixată într-o anumită ordine.

Teoria dinamistă.
Kurt Lewin (1890-1974) s-a orientat profund spre investigarea grupurilor și spre
funcționarea acestora. Spre deosebire de Moreno, cu care a fost comparat și la care problemele cu
caracter psihoorganizațional apăreau mai mult ca implicații, ca transformări din planul
21
A. Maslow (1970) a elaborat un model piramidal al nevoilor umane. Nivelul cel mai de jos este cel al nevoilor
fiziologice, următorul se referă la nevoia de afecţiune şi apartenenţă, apoi urmează nevoia de realizare şi, în fine,
nivelul superior cuprinde nevoile eului în domeniul autoperfecţionării şi descoperirii. În ceea ce priveşte recompensa
pentru munca depusă, banii au fost consideraţi ca factor psihologic şi prin aceasta, Insuficient - prin sine - să
determine niveluri superioare de satisfacţie derivând din muncă precum şi de motivaţie umană
92
interpersonal în planul grupului sau chiar organizațional, K. Lewin se concentrează pe
investigarea unor probleme specific organizaționale, inițiind elaborarea unei psihologii de grup
care să fie concomitent structurală și dinamică, adică permanent definită și articulată prin referire
la mediul socio-insituațional pentru că numai în asemenea contexte grupurile se formează și
evoluează, se integrează sau se dezintegrează [Zlate M., 2004. pag 128 ].
Grupul este văzut ca un câmp de forțe, care se confruntă în funcție de intensitatea și
orientarea acestora și care se definește printr-o serie de trăsături [Țuțu Corina M., 2009. pag 20]:
- grupul este un tot, un întreg, compus din părți aflate în interrelaționare, interacțiune;
- grupul este un tot dinamic iar fiecare element component ocupă o poziție, având o
funcționalitate precisă care nu poate fi explicată prin el însuși, ci prin interacțiunea cu
celelalte elemente componente ale sale, iar pentru cunoașterea grupului trebuie cunoscut
fiecare element component, precum și importanța acestora în cadrul ansamblului grupului;
- grupul este un tot dinamic supus schimbării deoarece orice modificare a elementelor
componente ale grupului conduce la schimbare.
Deoarece organizațiile sunt grupuri de grupuri, se înțelege că aceste caracteristici pot fi
transferate cu ușurință asupra lor deoarece în viața unei organizații contează tensiunile intra și
intergrupale care atrag după ele evoluția și nu echilibrul forțelor din cadrul grupurilor sau
echilibrul grupurilor din cadrul organizațiilor.
Această concepție a autorului nu are doar valoare teoretică, ci are o semnificație
importantă în practică, sugerând necesitatea efectuării unor noi tipuri de cercetări cu alte
caracteristici decât ale cercetării inițiale.
Pornind de la identificarea unei probleme practice, cercetarea are implicații teoretice,
întrucât teoreticienii și practicienii caută soluții, iar rolurile cercetătorului și practicianului se
amestecă, fapt ce diluează rigoarea și obiectivitatea ideală a cercetării fundamentale.
Această metodă a deciziei în grup este frecvent utilizată în cercetările asupra schimbării
comportamentale. Stilul de management, determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine
managerul, reflectă în mod sintetic influenţele socio-culturale externe firmei, particularităţile
acesteia şi ale grupurilor umane.
Profilul de management este determinat de acţiunea unor factori caracteristici, cum sunt:
calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor; poziţia ierarhică şi modul de
exercitare a puterii, motivaţia, autonomia, relaţia dintre manager şi membrii grupului. Relaţia
dintre manager şi membrii grupului poate influenţa adoptarea unui stil de management
93
participativ (de stimulare a creativităţii), sau a unui stil autoritar, rigid care provoacă tensiuni
interpersonale şi insatisfacţii. Relaţia dintre manager şi membrii grupului influenţează
comportamentul şi structura socio-afectivă a grupului.
Cunoscând cât mai bine specificul activităţilor şi caracteristicile grupurilor de oameni pe
care le conduce, managerul îşi poate perfecţiona comportamentul, adoptând stilul cel mai potrivit.
Datorită acestui fapt, fiecare manager are un stil propriu, original, neexistând un tip unic de
manager ideal.
Autorul a identificat următoarele stiluri de comportament ale liderilor:
- stilul autocratic - corespunde acelor manageri care refuză orice sugestie din partea
subordonaţilor fiind preocupaţi de realizarea atribuţiilor şi de controlul modului în care
sunt executate sarcinile repartizate;
- stilul democratic - este propriu managerilor care asigură participarea subordonaţilor atât la
stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democrat determină
reducerea tensiunilor interpersonale, stimulează participarea activă şi cu interes sporit a
subalternilor la îndeplinirea sarcinilor;
- liberal - se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea
grupului. Managerii cu acest stil pun accent pe organizarea şi conducerea spontană.
În contextul acestei teorii, K. Lewin propune un proces de schimbare structurat în trei etape si
anume (figura nr. 7 ) [ Aubert N. ş.a., 1990. pag 604]:
- decristalizarea, care urmărește dezrădăcinarea prejudecăților;
- deplasarea spre noi atitudini;
- cristalizarea la un nou nivel și construcția unui nou câmp de forțe echilibrat.

Figura nr.7. Modelul de schimbare propus de K. Lewin

94
DESCRISTALIZAREA DEPLASAREA CRISTALIZAREA

Accentuarea noilor
Sensibilizarea comportamente
Cerință de schimbare Asigurarea permanenței
Mișcare
Rezistență la schimbare schimbării
Stare de tranziție

Sursa: Aubert N. ş.a., Changement et development organisationnal, Edition Dunod, Paris, 1990,
pag. 604

În prima fază membrii grupului de muncă iau cunoștință de necesitatea schimbării.


Învingerea stării de lucru și a factorului de descristalizare ține de sensibilizarea angajaților la
schimbare. Această sensibilitate urmărește să-i dispună favorabil față de inovația prezentată prin
evidențierea aspectelor pozitive ale schimbării asupra sarcinilor proprii, creând o insatisfacție față
de modul actual de funcționare.
Aceasta se poate realiza prin:
- inventarea insatisfacției față de starea actuală a indivizilor în cadrul organizației, arătând
deficiențele organizației;
- justificarea indivizilor prin gruparea recompenselor la apariția unor comportamente
dorite, deoarece prin motivarea membrilor echipei se realizează mai ușor implicarea
indivizilor în realizarea schimbării.
Cea de a doua fază este considerată o abordare care schimbă relațiile existente și
activitățile prezente în cadrul organizației. Indiferent de cât durează schimbarea (o perioadă mai
scurtă sau mai lungă), aceasta trebuie bine condusă pentru a fi stabilite corect obiectivele.
Ultima fază presupune permanentizarea comportamentelor astfel încât acestea să reziste la
eventualele schimbări nedorite. În cadrul acestei faze se obțin acțiuni și comportamente adecvate
acesteia, cum ar fi:
- folosirea principiilor consolidării pozitive pentru schimbările dificile și complexe și
abordarea pașilor mărunți și corecți care restituie încrederea în forțele proprii;

95
- folosirea unor tehnici justificative adecvate. Noile comportamente vor fi întărite prin
recompense lucru ce face ca cele vechi să fie ignorate și / sau sancționate.
Teoriile neoclasice au multe limite semnificative punând accent pe natura psihologică şi
de aceea aceste teorii rămân într-un cadru relativ restrâns. Ameliorarea spaţiului social, dar mai
ales a celui socio-uman, pierde din vedere faptul că în cadrul unor tipuri de organizaţii există
interese divergente între participanţii la procesul organizaţional. Aceste opoziţii dintre patroni şi
muncitori fie sunt trecute cu vederea, fie sunt estompate dar, până la urmă, umanizarea relaţiilor
serveşte interesele capitalului. Teoriile neoclasice încearcă să manipuleze membrii organizaţiei
prin utilizarea unor mijloace psihologice. Trecerea de la teoriile neoclasice, la cele moderne, s-a
făcut treptat dar între cele două categorii de teorii îşi face loc o nouă modalitate rezolutivă bazată
pe introducerea unor noi elemente conceptuale care au menirea de a dezvolta o nouă perspectivă
a organizaţiilor. Aceste mijloace propuse reprezintă soluții provizorii, întrucât nu întotdeauna ele
dau rezultate.

6.2.3. Teorii moderne

Teoriile moderne caracterizează organizația ca un întreg, un tot unitar, deoarece în


interiorul acesteia acționează o serie de factori/fenomene în strânsă dependență unele față de
altele. Conform acestor teorii, componentele organizației sunt:
- indivizii și personalitatea lor;
- organizarea formală și informală;
- sistemul de roluri și statut;
- cadrul ergonomic, fizic.
Toate aceste fenomene conduc la realizarea scopurilor organizației.

Teoria X-Y. (Teoria resurselor umane).

Douglas McGregor (1906-1964) – susţine că necesitatea nu este un factor de motivare a


comportamentului, însă această teorie ca şi teoria lui A. Maslow a avut un impact semnificativ
asupra managementului resurselor umane. D. McGregor 22 prezintă două abordări; o abordare
22
În 1960, Douglas Mac Gregor şi-a adus o contribuţie suplimentară ia discuţia cu privire la motivaţie. El arată că
aşteptările managerilor de la subordonaţi erau influenţate în mare măsură de prezumţiile lor cu privire la natura
umană. El departaja aceste prezumţii etichetându-le: teoria X şi teoria Y. Ştiinţele sociale sunt astăzi o mare resursă
96
conform Teoriei X cu supoziţiile pe care le implică şi le generează aceasta şi o abordare conform
Teoriei Y, cu supoziţiile sale. Teoria X, aşa cum a numito D. McGregor, pleacă de la o ipoteză
extremă, consacrată şi care ţine de optică tradiţională asupra individului faţă de muncă, optică ce
era valabilă în întreprinderea industrială de la începutul secolului XIX. În esenţă această
concepţie tradiţională consideră [McGregor D., 1967]:
- individul obişnuit este rău prin natura sa şi manifestă „o inerentă neplăcere faţă de muncă
şi o va evita dacă el va putea”; este vorba de salariatul tipic întâlnit în întreprinderea
clasică, ce se comportă ca o persoană raţională, persoană ce aparţine de o matrice
culturală [McGregor D., - 1960. pag 32 ];
- datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie să fie obligaţi, controlaţi, etc.,
pentru a le direcţiona efortul spre realizarea obiectivelor organizaţionale [ McGregor D.,
1960. pag 32 ];
- pe cale de consecinţă înţelegem că salariatul tradiţional este greu de integrat într-o echipă
ce vizează anumite obiective comune; şi că este necesar ca fiecare membru al echipei să
accepte obiectivele ce urmează a fi atinse [ Durker P., 1954; Cooper C., 2005. pag 229 ];
- individul obişnuit preferă să fie condus de alţii, evită responsabilitatea şi promovarea în
poziţii de management; el are ambiţii mici, se mulţumeşte cu un venit mai scăzut, evită
asumarea de riscuri, etc.[ http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor ];
Cel puţin într-o anumită măsură faţă de situaţia anilor 1930, maniera în care este privit
salariatul s-a schimbat deja în mod semnificativ; teoreticienii în management, diverse persoane ce
au deţinut poziţii Chief Executice Officer (CEO), lideri de opinie, competiţia globală extrem de
dură, etc., au impus schimbări majore cu privire la ipostaza teoretică în care se află salariatul în
compania modernă [ Toffler A., Toffler H., 2006 ].
Această teorie oferă o explicaţie a consecinţelor unui anumit tip de strategie managerială
şi nu explică şi nici nu descrie natura umană, cu toate că există această intenţie. Ipotezele sale
impun limite ce nu sunt necesare şi împiedică remarcarea posibilităţilor inerente ale altor strategii
manageriale. Acest fenomen creează impresia unor noi strategii, descentralizarea
managementului prin obiective, nefiind nimic altceva decât o idee veche deoarece procedurile la
care se apelează sunt derivate din aceleaşi presupuneri eronate despre natura umană.

pentru practica conducerii, chiar dacă ele nu au atins deplina maturitate.


97
Managerii sunt deziluzionaţi în permanenţă de noile abordări ale componentei umane,
cărora li se face reclamă pe scară largă. Noile abordări nu sunt nimic altceva decât tactici diferite
a căror strategie neschimbată se bazează pe Teoria X.
Transpunerea în practică a Teoriei Y are efecte pozitive asupra randamentului, cât şi
asupra satisfacţiei membrilor organizaţiei, întrucât această teorie modifică unele acte esenţiale ale
managementului. Managementul resurselor umane bazat pe Teoria Y presupune că munca este o
activitate umană care, în anumite condiţii, aduce o mare satisfacţie şi consideră crearea acestor
situaţii ca parte componentă a activităţii manageriale, dar şi că indivizii sunt în măsură să-şi
asume responsabilităţile şi să-şi folosească imaginaţia, caracterul inovator, posibilităţile de creaţie
pentru îndeplinirea sarcinilor organizaţiei [Vagu P., Stegăroiu I., 2007. pag 159 ].
Pornind de la o altă ipoteză Teoria Y se va regăsi în organizaţia de afaceri din viitor, în
care salariaţii vor dispune de o cu totul altă conştiinţă sugerând că:
- omului obişnuit nu-i place munca, iar cheltuiala de efort fizic sau mintal poate deveni în
anumite condiţii create, o plăcere sau o sursă de satisfacţie [McGregor D., 1960. pag 47];
- aplicarea controlului extrem nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului spre
obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola pentru a atinge obiectivele
pentru care s-a angajat [ McGregor D., 1960. pag 47 ];
- atingerea faţă de obiectivele organizaţiei este o funcţie a răsplatei asociate, iar salariatul
aşteaptă o recompensă atunci când obţine o performanţă;
- salariatul obişnuit din organizaţia modernă dacă va dispune de anumite condiţii el va
căuta responsabilitatea vizând şi poziţii de management;
- majoritatea companiilor trebuie să exploateze capacitatea salariaţilor precum şi
creativitatea acestora iar soluţionarea problemelor ar fi o resursă inepuizabilă;
- în contextul vieţii industriale moderne in care potenţialul intelectual al individului este
doar parţial folosit [ McGregor D., 1960. pag 47 ].
Conform acestei teorii implicarea în muncă se poate realiza şi prin motivaţii intrinseci
deoarece, în condiţii favorabile, oamenii nu numai că acceptă responsabilitatea, dar vor dori acest
lucru.
Extensia Teoriei Y este o problemă mai ales în industrie deoarece presupune investigaţii
în plan psihologic şi restructurarea tehnică a sarcinilor de muncă. Fiind o invitaţie la schimbare,
unii manageri preferă să ia controlul şi să se concentreze mai mult asupra sarcinilor, decât asupra

98
oamenilor, în schimb alţi manageri participativi se consultă cu angajaţii şi îi implică în luarea
deciziilor.
Plecând de la acest raționament D.McGregor propune teoria Y ca alternativă a teoriei X.
Teoria X generează un cerc vicios asupra indivizilor aşa cum se arată în figura nr. 8

Figura nr.8. Cercul vicios al teoriei X


FRICA DE → TEORIA X →
PRESCRIPȚII ȘI
RESPONSABILITATE PASIVITATE ÎN
← ← CONTROALE SEVERE
LIPSĂ DE INIȚIATIVĂ MUNCĂ
Sursa: A.Dayan (coordonator), op. cit., pag 95.

Teoria Y pune accent pe responsabilitatea și libertatea personalului, ceea ce corespunde


nevoilor de la vârful piramidei lui A. Maslow, factorilor motivatori ai lui F. Herzberg sau
managementului participativ [Vagu P., Stegăroiu I., 2007 ], creând un anumit cerc vicios arătat în
figura nr. 9.

Figura nr. 9. Cercul vicios al teoriei Y


→ TEORIA Y →
INIȚIATIVĂ ȘI LIBERTATEA DE
FOLOSIREA ÎN
RESPONSABILITATE ← ← ACȚIUNE
MUNCĂ
Sursa: A.Dayan (coordonator), op. cit., pag 95.
La baza acestei teorii stă principiul teoriei care presupune ”crearea condițiilor în care
membrii organizației își realizează obiectivele individuale în modul cel mai bun numai în cazul
când ei își concentrează eforturile pe rezolvarea sarcinilor organizației” [ D.Boddy, R. Paton, op.
cit., pag 237]
Această concepție a teoriei Y oferă o explicație indirectă privind motivarea salariatului în
funcție de munca depusă, deoarece liderii trebuie să dezvolte potențialul angajaților prin
extinderea responsabilităților, punându-se accent pe dezvoltarea intelectuală. Mediul de lucru
trebuie să facă posibilă atingerea scopurilor personale ale angajaților prin direcționarea eforturilor
pentru atingerea obiectivelor propuse de către organizație.
Teoriile dezvoltate de către D. McGregor, cât și opiniile sale, în general, au fost primite
cu deosebit interes decatre teoreticienii din management, ca și de lumea afacerilor, ele devenind

99
subiectul unor cercetări și experimentări desfășurate în diferite țări occidentale [ D. McGregor,
1964].
În cadrul acestor două teorii D. McGregor explică cum pot liderii să-i conducă pe
subordonați. Liderul eficace, conform teoriei X, este persoana ce are încredere în propriile lui
puteri pentru a îndeplini obiectivele organizației (lideriat orientat spre control), iar liderul
ineficace reprezintă persoana care are încredere în forțele subalternilor pentru realizarea
obiectivelor produse ale organizației (lideriat orientat pe responsabilitate), ( tabelul nr. 2).

Tabelul nr. 2. Caracteristicile principale ale stilului de lideriat potrivit teoriei X și teoriei Y

STIL DE LIDER ÎN TEORIA X STIL DE LIDER ÎN TEORIA Y


MOTIVAREA
Oamenilor nu le place locul de muncă și Oamenii sunt auto-motivați și responsabili, iar
nu doresc să-și asume responsabilitatea, de deciziile luate de către lideri îi fac mai
aceea liderii iau decizii fără să-i consulte responsabili pentru munca lor .
pe subalterni.
STIL DE MANAGEMENT ȘI CONTROL
Management autoritar, liderul păstrează Management participativ, implică subalternii în
asupra sa controlul situației. procesul decizional, dar își păstrează puterea de a-
și pune în aplicare deciziile încurajând
creativitatea și inițiativele subalternilor.
ORGANIZAREA MUNCII
Sarcinile de lucru ale subalternilor sunt Sarcinile sunt organizate în funcție de
repetitive, dând prioritate obiectivelor iar competențele fiecărui membru, liderii
liderul poate aplica anumite sancțiuni încurajându-i pe aceștia în dezvoltarea experienței
împotriva celor care nu muncesc profesionale.
corespunzător.
RECOMPENSE ȘI EVALUĂRI
Evaluarea performanței este o bază a Evaluarea performanțelor echipei este făcută
mecanismelor de control și evaluare periodic iar subalternilor li se oferă posibilitatea
deoarece liderii se agită permanent în a de a promova deoarece liderii îi ajută pe
justifica ineficiența echipei. subordonați în evoluția muncii lor, făcându-i să-și
asume mai multe responsabilități.
CERERE
Liderii nu acceptă critici din partea Liderul încurajează munca în echipă, aceasta
100
subalternilor deoarece se pune accent pe având pentru el o adevărată valoare.
persoane necalificate.

Urmare a studiilor efectuate, D. McGregor este de părere că ipotezele specifice teoriei Y


pot oferi scheletul unei orientari privind factorul uman în cadrul organizației, concepție prin care
să se integreze obiectivele individuale și organizaționale; această nouă viziune oferă o explicație
indirectă cu privire la ce anume motivează salariatul în munca depusă, în sensul că salariatul va fi
automotivat pentru a îndeplini obiectivele pe care le-a convenit prin negociere. [S. Anderson ş.a.,
2002 ]
Practicând stilul de lideriat conform teoriei Y managerul creează un climat de încredere și
responsabilitate față de obiectivele și sarcinile pe care le au de îndeplinit subalternii.
Înspre finele vieții (1964) D. McGregor a început să lucreze la o nouă teorie , denumită
teoria Z, în încercarea de a apropria extremele enunțate în cele două teorii anterioare (parțial el s-
a inspirat din managementul japonez și sugerează, prin această teorie, ideea că anumite
instrumente din managementul japonez, instrumente precum angajarea pe viață, deciziile prin
consens sunt instrumente extrem de utile pentru ca angajatul să fie automotivat). [Sandra
Anderson ş.a., 2002 ].
Teoria Z a fost fundamentată de către William G. Ouchi și se dorește a fi o soluție de
apropriere a celor două extreme specifice teoriei X și respectiv teoriei Y ale lui D. McGregor
[W.G.Ouchi, 1982]. Această teorie are la bază studiile făcute de către autor cu privire la
caracteristicile principale ale managementului aplicat în cadrul organizațiilor, fiind o formă de
management în care muncitorii sunt implicați în procesul decizional al organizației. Această
teorie, aşa cum am precizat mai sus, susține combinația celor două teorii X și Y ale lui D.
McGregor precum și stilul japonez de management modern care plasează o cantitate mare de
libertate și de încredere în muncitori, presupunând că lucrătorii au o loialitate puternică și interes
în cadrul echipei de lucru.
La fel ca și teoria X și Y, teoria Z face anumite presupuneri despre muncitori, include
ideea că muncitorii au tendința de a-și construi relații de lucru. Pentru a fi utilă această teorie în
cadrul organizației trebuie să practice un stil de management participativ care să includă un grad
ridicat de încredere privind munca in echipă.
Această teorie subliniază faptul că marea majoritate a lucrătorilor ar trebui să devină
generaliști, mai degrabă decât specialiști, pentru a spori cunoștințele lor în cadrul companiei, prin

101
rotații de locuri de muncă și prin formare constantă. Teoria Z își propune să perfectioneze şi să
dezvolte forța de muncă, o evaluarea lentă precum și promovarea siguranța locului de muncă, etc.
W. Ouchi descrie care sunt influențele organizatorice ale celor două tipuri de culturi
japonez și american. Organizațiile americane erau considerate ca etalon universal în management
dar care a început să-și arate părțile negative, în schimb organizațiile japoneze sunt total diferite
de cele americane deoarece salariaților li se acordă încredere pentru a-și asuma responsabilitățile
în cadrul echipei, fiind informați cu privire la performanțele lor. În cadrul organizațiilor
americane angajații nu se atașează de respectiva organizație, acesta fiind un simplu executant al
unei sarcini controlate de către un superior, potrivit unor criterii bine determinate.
Prin îmbinarea celor două tipuri de culturi și conform teoriei Z rezultă organizația de tipul
Z [Vagu P., Stegăroiu I., 2007 ] - ambele fiind obligate să se adapteze la cele două universuri
culturale foarte diferite (tabelul nr. 3).

Tabelul nr. 3. Principalele caracteristici a celor trei tipuri de organizații


ORGANIZAȚIA DE ORGANIZAȚIA DE ORGANIZAȚIA DE
CRITERII
TIP AMERICAN DIP JAPONEZ TIP Z
Durata angajării în Termen lung sau pe
Termen scurt Termen lung
firmă viață
Modelul de luare
Individual Consensual Consensual
al deciziilor
Asumarea
Individuală Colectivă Individuală
responsabilității
Modalități de
promovare în Rapidă Lentă Lentă
muncă
Informal, dar anumite
Formalizat, strict, Informal, global, axat măsuri sunt explicite,
Natura controlului
axat pe sarcină pe individ global, familia este un
model
Gradul de
Îngust Puțin înalt Specializare moderată
specializare
Nivel înalt de încredere Nivel înalt de încredere
Nivel variat de
reciprocă între reciprocă între
Natura încrederii încredere între
manageri și salariați manageri și salariați
manageri și salariați
(loialitate) (loialitate)
Evoluție
profesională și
Rapide Lente Lente
promovare în
muncă
Cariere Specializate Nespecializate Nespecializate
102
Sursa: P.R.Harris, R.Morgan,D.Boddy, R.Paton, P.Vagu, I Stegăroiu

Utilizarea ipotezelor teoriei X în managementul resurselor umane conduce la


nemulțumirea angajaților, însă utilizarea ipotezelor teoriei Y generează satisfacții la locul de
muncă. Din analiza celor doua teorii rezultă că este important să câștigi devotamentul angajaților
pentru a realiza obiectivele organizației și a obține performanțe superioare deoarece dominația,
constrângerea și controlul nu sunt indicate şi nici suficiente pentru a câștiga devotamentul.
Comportamentul uman influențează modul în care sunt tratați angajații, în era cunoașterii este
necesar ca managerii să asigure un mediu sănătos de lucru pentru a facilita folosirea și refolosirea
cunoștințelor.

Teoria factorilor duali

Frederick Herzberg23 (1923 – 2000) – a fost preocupat de influența pe care o are starea
mentală a individului în societatea modernă. Această teorie are la bază rezultatul investigației
asupra celor două tipuri de factori care influențează motivația:
- factori igienici;
- factori motivatori.
Factorii igienici – sunt factorii care exprimă climatul creat de organizație pentru angajați. În
această categorie putem include:
- managementul și politica companiei;
- relațiile de lucru / echipă cu ceilalți;
- modalitățile de control și evaluare;
- condițiile de muncă;
- securitatea;

23
F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacţiei şi factorii sursă ai insatisfacţiei.
Pentru aceasta realizează, în mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a
întreba salariaţii dacă îşi amintesc evenimentele în cursul cărora au resimţit satisfacţia sau insatisfacţia. Apoi se
descrie impactul sentimentelor de satisfacţie sau insatisfacţie asupra eficienţei cu care lucrează în relaţiile cu alţii şi
cu ei înşişi. Rezultatele acestor studii evidenţiază existenţa a două grupe de factori de motivare: factori extrinseci
(factori de insatisfacţie)şi factori intrinseci (factori de satisfacţie). Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se
poate observa că factorii motori se suprapun necesităţilor sociale, de apreciere şi de realizare, în timp ce factorii de
igienă se identifică cu necesităţile fiziologice şi de securitate. Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a
asigure motivarea personalului se cere, în primul rând, să se acţioneze asupra satisfacerii necesităţilor primare.
Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacţie, cum sunt: salariul şi condiţiile de muncă.

103
- salarii / venituri rezonabile.
Factorii motivatori – sunt factorii care exprimă atitudinea salariatului față de munca depusă. În
această grupă putem include:
- realizarea și atingerea unor obiective;
- aprecierea din partea celorlalți membri;
- activitatea în sine;
- simț de răspundere asumat;
- promovare;
- dezvoltare / autorealizare.
F. Hezberg arată că acești factori au drept corespondent două seturi diferite de nevoi, ceea ce face
ca manifestarea/influența lor să fie separată una față de alta, întrucât nevoile se completează una
pe cealaltă, rezultând o influență diferențiată asupra motivării salariatului.
Factorii igienici contribuie în totalitate la apariția gradului de insatisfacție asupra
salariatului în munca depusă în timp ce factorii motivatori contribuie la instalarea unei satisfacții
treptate în muncă.
Teoria lui F. Herzberg își aduce contribuția la strategia îmbogățirii activității întrucât în
încercarea de a îmbogăți anumite activități, managerii reduc contribuția personală a angajaților în
loc să le ofere ocazia de a se perfecționa păstrând o slujbă cu care s-au deprins. Acest fenomen
contribuie la extinderea lipsei de sens a activității respective. Deși teoria are anumite limite,
concepția lui F. Hezberg a generat numeroase controverse atât în teoria, cât și în practica
managementului; ea având un rol important în dezvoltarea unor programe manageriale.
Programul de îmbunătățire a muncii a implicat restructurări în muncă prin sporirea factorilor
motivaționali.[ Cooper C., 2005].
Autorul identifică un set de elemente în aplicarea acestui program deoarece se introduce
proiecția unei funcții care include o sferă mai largă de sarcini aflate sub influența factorilor
motivatori. Conform acestei teorii organizațiile ar trebui să țină seama de următoare aspecte:
- concentrarea asupra factorilor de igienă pentru a motiva angajații nu dă rezultate;
- trebuie să se ofere ocazii personalului de a-și asuma responsabilitatea, de a obține realizări
și de a se ocupa de dezvoltarea personală, întrucât toate acestea sunt identificate cu
posibilitatea satisfacerii nevoii de autoîmplinire;
- sa se revizuiască activitatea astfel încât aceasta să aibă sens pentru angajați;

104
- dorinţa persoanelor din cadrul organizației de a-şi continua perfectionare, reacționând
pozitiv la îmbunatatirea activității;
- tendinţa oamenilor de a fi în același timp extrem de satisfăcuți și extrem de nemulțumiți;
- îmbunatățirea activității ține de împuternicire, îngăduindu-i fiecărei persoane să-și
satisfacă necesitățile de ordin superior.
Pentru a obține satisfacție în muncă, acesta trebuie să depindă de conținutul sarcinilor de muncă
care trebuie să fie complete și să cuprindă: previziune, execuție și control. Această concepție
lărgește sfera preocupării procesului îndeplinirii îndatoririlor oficiale ale personalului, precum și
a importanței acestora în ansamblul organizării conducerii organizației.

Capitolul 7. Implicaţiile comportamentului uman asupra muncii în echipă.

7.1.Comportamentul uman

Comportamentul uman reprezintă comportamentul fiinţelor umane influenţat de anumiţi


factori cum ar fi:
 emoţiile - reprezintă un complex de fenomene psihologice petrecute într-un
organism uman, comportamente expresive şi experienţă conştientă; [Myers, David
G., - 2004 ];
 normele sociale, care reprezintă influenţa presiunii sociale percepută de către
individ în efectuarea sau neefectuarea anumitor acţiuni comportamentale;
 valorile;
 constrângerile reprezentate de forţarea unui individ de a participa la realizarea
obiectivelor propuse prin ameninţare, intimidare;
105
 convingerile - reprezintă influenţa socială faţă de un individ de a adopta anumite
idei, acţiuni, folosind mijloace raţionale şi simbolice;
 atitudinea - este o componentă sintetică a personalităţii morale şi reprezintă
criteriul de evaluare a comportamentului uman;
 legătura - reprezintă raportul dintre persoanele cu care comunică individul;
 cultura, care reprezintă acel set de atitudini, valori obiective, practici comune ce
caracterizează grupul de lucru;
 etica, reprezentată de moralul indivizilor;
 hipnoza - reprezintă starea mintală indusă de indicaţiile hipnotice;
 autoritatea, care reprezintă atitudinea şefilor faţă de subalterni şi se referă atât la
obligaţii cât şi la convingeri;
 genetica, ce reprezintă varietăţile organismelor umane;
 controlul perceput al comportamentului24.

În general comportamentul uman se clasifica în:


 comportament comun,
 ieşit din comun,
 acceptabil,
 în afara limitelor acceptate.
Acceptabilitatea comportamentului este evaluată în funcţie de normele sociale fiind reglată de
controlul social. Controlul social conduce la conformitatea şi îndeplinirea regulilor societăţii
umane, sau ale unui grup social, grup de lucru, prin internalizarea şi valorificarea pozitivă sau
negativă a normelor şi valorilor. Valorificarea pozitivă se referă la recompensele acordate
indivizilor, iar valorificarea negativă se referă la sancţiunile şi pedepsele aplicate acestora. Ca
atare, există diferenţe între comportamentul uman şi cel social, comportamentul social
reprezentând comportamentul direcţionat special către alte persoane.[www.wikipedia.com]

Tipuri de personalitate: Teoria psiho-analitică a tipurilor de personalitate după Fromm.

24
Studiat din perspectiva diferitelor discipline academice – psihologie, sociologie, economie şi antropologie.
106
Tipurile de personalitate ale indivizilor fac parte din comportamentul uman şi reprezintă
cea mai importantă cauză care creează un anumit tip de comportament, fiind mereu o temă de
analiză şi de discuţie pentru o mulţime de specialişti în domeniu care experimentează şi
cercetează acest domeniu. Luând în considerare aspectele tipurilor de personalitate umană, una
dintre cele mai adecvate teorii care poate fi folosită în acest studiu, legată de stresul
organizaţional, este teoria psiho-analitică a tipurilor de personalitate după Fromm. Această
teorie susţine că inconştienţa socială poate fi mai bine înţeleasă explicând sistemele economice, şi
de aceea, Erich Fromm a determinat cinci tipuri de personalităţi în termeni economici.

Testul de orientări după E. Fromm


Cât de bine vă reprezintă fiecare din următoarele cuvinte?
Introduceţi o notă pentru fiecare cuvânt: de la 5 la 1 (5 =foarte bine, 1 = deloc )
Tandru Fermecător Ordonat Plin de duh
Naiv Arogant Încăpăţânat Indiferent
Optimist Graţios Rezervat Curios
Fricos Orgolios Suspicios Fără scrupule
Idealist Încrezut Economic Tineresc
Supus Explorativ Neimaginativ Oportunist
Sentimental Seducător Obsesiv Stupid
Loial Cu încredere de sine Gospodăresc Tolerant
Dornic Grăbit Rece Indiscret
Senzitiv Mândru Atent Open-minded
Nerealist Agresiv Zgârcit Copilăros
Devotat Activ Practic Cu scop

Rezultatele testului:
Calculul:
Scorul receptiv este suma coloanei 1;
Scorul explorativ este suma coloanei 2;
Scorul acumulativ este suma coloanei 3;
Scorul marketing este suma coloanei 4;
Scorul productiv este suma rândurilor 1, 3, 5, 8, 10, 12 împărţit la 2.
Scorul:
De la 12 la 24 sunt puţine;
De la 25 la 36 sunt mediu puţine;

107
De la 37 la 48 sunt mediu înalte;
De la 49 la 60 sunt înalte.
Notă: nu luaţi în serios scorurile dumneavoastră, deoarece acesta este prezentat doar pentru a
explica mai bine orientările după Fromm.
Sursa: http://webspace.ship.edu/cgboer/frommtest.html
Cele cinci tipuri de personalităţi sunt:
Tipul receptiv este caracterizat de indivizii care se aşteaptă să primească ceea ce le este
necesar pentru îndeplinirea sarcinilor, iar în cazul în care nu pot obţine imediat acest lucru, vor
aştepta pentru acesta. Reprezentanţii acestui tip sunt cei care se găsesc la nivelul cel mai de jos al
societăţii, obişnuiesc să se supună altor membri dar, în acelaşi timp, sunt lacomi, pofticioşi şi
optimişti.
Tipul explorator este caracterizat de indivizii care aşteaptă să ia ceea ce trebuie luat,
pentru aceştia valoarea lucrurilor creşte prin faptul că acestea sunt luate de la alţii, ceea ce
înseamnă că ideile sunt plagiate, iubirea este obţinută prin siluinţă, etc.
Tipul acumulativ este caracterizat de indivizii care se aşteaptă să menţină acest tip de
caracter, deoarece acest tip de indivizi văd lumea prin posesii şi prin posesii potenţiale susţinând
că cei pe care îi iubim sunt lucruri de posedat, cumpărat, sau de ţinut. Acest tip de indivizi sunt
încăpăţânaţi, zgârciţi, lipsiţi de imaginaţie, economici si practici.
Tipul de marketing este caracterizat de indivizii care se aşteaptă să vândă, iar pentru
aceştia succesul constă în cât de bine se pot vinde pe ei însuşi şi cât de bună este reclama pe care
şi-o fac. Practic ei sunt tipul de indivizi care reprezintă societatea de azi, fiind oportunişti,
copilăroşi, indiscreţi şi folositori.
Tipul productiv este caracterizat de indivizii care creează o aparenţă falsă, nu fug de
libertate şi responsabilitate, nu agreează regulile sau conformităţile.
Orientarea receptivă, exploratoare, acumulativă şi de marketing funcţionează în frecvent,
iar persoanele cu acest tip de personalităţi susţin că pe ele le defineşte ceea ce au, fiind conduşi de
ceea ce posedă.[ http://webspace.ship.edu/cgboer/frommtest.html]
Orientarea productivă funcţionează, deoarece acţiunile noastre definesc cine de fapt
suntem noi, prin ceea ce suntem noi şi prin ceea ce simţim. [www.webspace.ship.edu]

Teoria tipurilor de personalitate după E. Fromm


TIPUL SOCIETATEA FAMILIA EVADAREA DE LA
108
LIBERTATE
RECEPTIV Societatea ţărănească Simbiotică Autoritar ( mazochist)
(pasivă)
EXPLORATOR Societatea aristocrată Simbiotică Autoritar (sadic)
(activă)
ACUMULATIV Societatea burjuie Retrăgătoare Perfecţionist până la distructiv
(puritană)
MARKETING Societatea modernă Retrăgătoare Conformist automat
(infantilă)
PRODUCTIV Socialism umanist Iubitoare şi cu Libertate şi responsabilitate
comunitar raţionament recunoscută şi acceptată
Sursa: http://webspace.ship.edu/cgboer/frommtest.html
Această teorie ilustrează cele cinci tipuri de personalitate în funcţie de societatea în care
sunt construite, percepţia pentru familie şi percepţia pentru libertate.

Nevoile umane.

E. Fromm argumentează că indivizii au nevoi prezentate prin nevoile de a afla răspunsul


la întrebarea propriei existenţe, explicaţia sensului vieţii fiind baza fiecărei culturi.

Nevoile umane după E. Fromm.

TIPURI DE NEVOI CARACTERIZARE


ASOCIEREA Indivizii caută să depăşească separarea faţă de semenii lor, acest tip se
caracterizează prin narcisism, adică iubirea faţă de sine.
CREATIVITATEA Indivizii caută să-şi depăşească simţul de a fi creatori pasivi, acest tip
se caracterizează prin distrugere, deoarece aceştia încearcă să
depăşească pasivitatea prin distrugere, urând în loc să iubească.
ÎNRĂDĂCINAREA Indivizii au nevoie să se simtă acasă într-un univers prin rădăcini.
Fraternitatea indivizilor poate avea şi o parte patologică datorită
diferitelor personalităţi.
SIMŢUL Indivizii fac orice încercând să se conformeze pentru a face în
IDENTITĂŢII continuare parte din grupul respectiv, însă pretind a avea identitatea
celorlalţi, în loc să-şi dezvolte propria identitate.
FORMĂ DE Indivizii acestui tip de nevoie necesită o formă reală a orientării, iar
ORIENTARE dacă nu există nici o explicaţie ei vor crea una prin raţionalizare. Acest
lucru este explicat datorită convingerilor disperate ale acestora pe de o
parte, iar pe de altă parte vor să aibă o formă a orientării raţionale,
implicând cauza.
Sursa: www.webspace.ship.edu

109
7.2. Relaţiile interpersonale ale echipei şi spiritul de echipă.

Ca orice grup de cooperare, echipa intervine inevitabil în rezolvarea problemelor umane,


şi acestea vor fi depăşite doar dacă în cadrul echipei există coeziune între membri.

Coeziunea şi condiţiile sale.


Echipa nu există, şi nu poate exista lucru în echipă, în măsura în care nu se creează cu
certitudine o anumită coeziune. Valenţa grupului de lucru, adică valoarea atractivă pentru
membrii grupului are două surse principale: de atracţie care arată activităţile grupului şi de
atractivitate a membrilor. Încrederea în parteneri şi cooperarea presupun cu certitudine cerinţe
faţă de obiectivul de îndeplinit şi necesitatea de convergenţă a eforturilor. Cu toate acestea, pe
primul loc se situează încrederea în parteneri deoarece doar aşa se poate crea şi întretine un
climat de cooperare necesar desfăşurării în bune condiţii a activităţii. Un trecut comun de succes
şi de cooperare intensifică cooperarea curentă în cadrul echipelor de lucru şi duce la progres şi
cooperare.
În analiza relaţiei echipei şi obiectivelor de realizat regăsim încrederea şi acceptarea,
cooperarea dintre membrii, recunoaşterea valorii indivizilor, competenţa şi loialitatea. Imaginea
pozitivă şi cooperarea reprezintă imaginea pe care fiecare membru al echipei şi-o creează faţă de
parteneri şi faţă de echipă ca formă ce determină comportamentele. Această imagine pozitivă,
amprentă a securităţii loialităţii şi spiritului de cooperare creează un plus de linii directoare
orientat spre cooperare. Comportamentul de cooperare este constant întărit şi răsplătit odata cu
fiecare iniţiativă a unui subiect. Recompensa primită tinde să fixeze comportamentul care a
declanşat iniţiativa şi care este rapid învăţat. În cadrul cooperării dintre grupurile de lucru se
produce o consolidare reciprocă, utilizată în a menţine frecvenţa de rezoluţie a comportamentului
dar şi de a rezolva problemele fiecărei persoane ce pot apărea la diverse niveluri. [ Elliot Me
Ginnies, - 1970].
Aceasta înseamnă că orice comportament individual pozitiv în raport cu succesul comun
prevede o abordare şi un raţionament general ca sursă de satisfacere intimă şi de stimulare a
reînnoirii. Ideile bune ale membrilor stimulează grupul, conducând la creşterea interacţiunii
dintre aceştia. Fiecare membru primeşte o nouă contribuţie ca o şansă şi ca o bucurie. Rivalitatea
dintre membri contribuie la eşecul echipei, la declinul acesteia sau poate duce la inferioritate în
performanţe competitive. Comportamentul de cooperare este întărit în echipă atunci când
110
membri echipei sunt conştienţi de aceasta şi pun accent pe interrelaţionare şi interconectare. În
aceste condiţii personalităţile membrilor nu sunt precum nivelele de lucru, iniţiativele foarte bune
au efect secundar non-neglijabil, deoarece în cadrul grupului individualitatea nu este acceptată de
coechipierul iniţiator.
Concurenţa şi cooperarea în echipă creşte foarte mult performanţele grupului, permiţând
în acelaşi timp ca fiecare personalitate să-şi dobândească influenţa şi prestigiul meritat.
Structurile echipei şi conducerea precum şi nivelul autoritar într-un grup mic de lucru poate
distruge spiritul de echipă. Această formă de competiţie este o emulaţie internă, stimularea
interacţiunilor şi dinamismul grupului fiind forma cea mai expresivă a disponibilităţii de a
participa la realizarea obiectivelor propuse.

Dimensiunea şi componenţa echipelor de lucru.

Dimensiunea optimă a echipei de lucru:

Echipele formate din doi membri – care vor să se permanentizeze – riscă să se lovească
de aceleaşi probleme ca un cuplu conjugal, deoarece armonia cere o adevărată compatibilitate
-afectivă, profesională şi ideologică. Coexistenţa profesională continuată într-o echipă de doi se
termină generând tensiune, scântei, rupturi, chiar dacă la debut a existat cooperare şi simpatie
reciprocă. Cu cât sarcina implică mai multă afecţiune şi relaţii afective, cu atât mai mult se
dezvoltă o tensiune în creştere, ducând fie la separare, fie la supunerea unuia dintre cei doi care
devine auxiliar.
Echipele formate din trei membri sunt cele mai eficace în rezolvarea problemelor, în
obtinerea unei bune soluţii, şi deci pentru rezolvarea problemelor. Echipele formate din trei
membri sunt inferioare celor formate din şase membri în ceea ce priveste luarea deciziilor, iar
interacţiunile sunt mai slabe. Numărul interacţiunilor în echipele formate din trei membri este
mai mic decât numărul interacţiunilor în echipele formate din şase membri. În această situaţie
liderul nu este stabil, joacă un rol important în organizarea echipei şi în asigurarea cooperării
între membrii grupului.
Echipele formate din patru membri iau dimensiuni semnificativ mai mari şi devin
capabile de misiuni superioare echipelor formate din trei membri. Diviziunea muncii începe

111
obligatoriu - dacă sarcinile o cer, se dezvoltă o structură de bază care nu are nevoie să fie
complicată.
Dimensiunea optimă ar fi între cinci şi şase membri, întrucât interacţiunile dintre membrii
sunt mai bogate şi mai productive, diviziunea muncii se poate obţine fără a se pierde percepţia
generală de lucru, iar problemele interne sunt rezolvate cu uşurinţă.

Compoziţia echipei de lucru:

Eficacitatea în comunicare cere o omogenitate a membrilor, a nivelului de cultură a


cadrelor mentale de referinţă şi a echilibrului psihic etc. Omogenitatea este factorul indiscutabil
de cooperare şi eficienţă al indivizilor care astfel sunt de acord mult mai uşor asupra planului
socio-emoţional având mai multă energie în atingerea obiectivului. Această transpunere a
caracteristicilor din punct de vedere al obiectivelor necesare coeziunii nu necesită similitudinea
personalităţilor deşi se realizează mai greu în cazul în care membrii sunt de culturi diferite.
Omogenitatea comportamentelor este factorul de îmbogăţire a schimbului între
creativitatea grupului şi diviziunea eficientă a rolurilor membrilor. Dacă în cadrul echipei
schimburile au un rol formator, pentru fiecare individ în parte eterogenitatea competenţelor
energizează şi îmbogăţeşte echipa. Diferitele calificări cresc interdependenţa membrilor şi
complementaritatea intervenţiilor, astfel încât ele pot deveni o echipă coerentă şi un factor
important al eficienţei şi progresului.
Diferenţele de trăsături de personalitate sunt, sau ar putea fi, factori de stres, de rupturi
sau elemente care intervin negativ referitor la atitudinea grupului în general şi la munca în echipă
sau în cooperare. Întrebarea nu se pune referitor la caracterul indivizilor, se pune la nivel de gust
sau de reticenţă la modul de a lucra în echipă. Caracterele diferite pot funcţiona perfect ca o
echipă în cazul în care acestea sunt prin înclinaţie naturală sau prin educaţie şi formare capabile
de a coopera.
Cooptarea a apărut ca o cheie decisivă pentru a forma echipe coezive fiind un obiectiv
principal al sociometriei, mult mai mult decât formarea unor grupuri de muncă după structura lor
informală şi spontană. Cantitatea afectivă şi pozitivă constatată în totalitatea relaţiilor
interpersonale dintr-un grup nu garantează cantitatea şi calitatea muncii efectuate de grup şi
precum unele doze inter-competiţionalitatea care favorizează eficacitatea. O echipă de lucru nu
este un psiho-grup, unde numai rapoartele afective intervin, eficienţa presupune acomodarea, iar
112
competenţa are prioritate asupra anticipării şi incompetenţa persoanei simpatice care într-un final
va agasa.

Apartenenţa şi expresiile sale.

Harbert A. Thelen în „Dynamics of Groups at Work”, editura Chicago Press, 1968,


susţinea că ceea ce contează este buna intenţie, voinţa de a face ceva anume, şi nu ideologia.
Divergenţele ideologice nu sunt un obstacol al acordului atâta timp cât există voinţă comună de
acţiune, dar când acestea se pierd, divergenţele ideologice vor apărea. Apartenenţa nu este doar
un fapt, este un sentiment, chiar o voinţă. Apartenenţa la un grup garantează participare şi
cooperare, fiind o experienţă singulară a ceea ce este coeziunea la nivelul grupului. În termeni
psihoanalitici echipa şi spiritul de echipă sunt imposibil de definit.
Cercetările referitoare la echipele de lucru ale unor autori francezi demonstrează că
echipa reprezintă un proces de comunicare specific, în care orice obstacol impus libertăţii de
comunicare ajunge în esenţa la reducerea rangului de structură, fără apartenenţă autentică. Prin
acest lucru se înţelege că orice fel de barieră în calea comunicării afectează membrii echipei,
unitatea de spirit şi de acţiune. Apariţia unui limbaj comun, recunoscut într-un grup coeziv se
găseşte în mod natural în echipele de lucru. Înţelegerea într-o echipă nu se formează doar pe baza
comunicării verbale, percepţiei mimicii, atitudinii, schiţei de mişcări, informării coechipierilor cu
privire la intenţii sau la reacţia unor membri. Intensificarea comunicării în echipă are loc atunci
când principalele valori sunt ameninţate, respectiv coeziunea şi realizarea unui obiectiv.

Echipa şi codul moral.

În măsura în care valorile morale sunt valori sociale, nu este surprinzător faptul că
apartenenţa la o echipă devine repede o etică. Această etică are meritul de a scăpa atât de
reducerea psihoanalitică a ceea ce noi numim valori morale, cât şi de provocările tuturor formelor
moderne de autoritate. Loialitatea faţă de echipă rămâne extrem de suspectă în ochii filozofilor în
măsura în care aceasta urmareşte să cunoască valoarea morală a obiectivelor echipei, fiind o
poartă către o multitudine de valori autentice. Faimoasa putere internă numită şi presiunea de
conformitate precum şi obţinerea unei schimbări de atitudine sau comportament între participanţi
este rezultatul direct al sentimentului de apartenenţă al membrilor. Un grup unde ne vom simţi
113
străini, şi cu atât mai mult un grup unde ne vom simţi dispreţuiţi, are doar o singură putere de
constrângere, şi anume cea fizică, prin urmare dezvoltă o superioritate în echilibrul de putere. În
ultimă instanţă spiritul de echipă devenit o valoare este criteriul după care este judecat un coleg.

7.3. Impactul locului de muncă asupra performanţei muncii în echipă.

Din punct de vedere psihologic şi fiziologic referitor la capabilitate şi cerinţele locului de


muncă există două tipuri de cerinţe, una de creştere a capabilităţii şi a cerinţelor, şi alta de
scădere a capabilităţii şi cerinţelor.
În momentul în care scade controlul asupra lucrului în echipă, apar conflicte între
membri; atunci când angajaţii simt lipsa de recunoaştere, înţelegere şi suport din partea liderilor
apar disfuncţii psihice care au o influenţă deosebit de mare asupra individului. Multe activităţi la
locul de muncă şi relaţia slabă cu supervizorul sunt factorii de stres legaţi de locul de muncă care
pot provoca probleme întregii echipe de lucru, cum ar fi anxietatea sau depresia. Problemele
emoţionale ale membrilor echipei provoacă, la rândul lor, absenţă pe caz de boală care necesită
consultaţii medicale ducând în ultimă instanţă la disfuncţionalităţi în rândul echipei.
Stresul la locul de muncă duce la o formă de comportament organizaţional care afectează
întregul grup de lucru şi poate creşte riscul de apariţie a cancerului conform tabelului nr. 5.
(precum fumatul, consumul excesiv de alcool, etc).

Tabelul nr 5. Efectele stresului asupra funcţiilor corporale.


Normal (relaxat) Sub presiune Stres (acut) Stres (cronic)
Fluxul sanguin Fluxul sanguin Cefalee, temur,
Creierul Gândire limpede
cerebral normal cerebral crescut ticuri
Nivel de Anxietate,
Starea
Fericire Seriozitate concentrare pierderea simţului
psihică
ridicat umorului
Gură uscată,
Saliva Normală Redusă Redusă senzaţia de „nod
în gât”
Performanţă
Flux sanguin Flux sanguin Tensiune şi durere
Muşchii musculară
normal crescut musculară
îmbunătăţită
Frecvenţa Frecvenţa
Cardul cardiacă şi cardiacă şi Activitatea Hipertensiune şi
(inima) tensiunea tensiunea arterială cardului bună durere toracică
arterială normale crescute
114
Frecvenţă Frecvenţă
Activitate
Plămânii respiratorie respiratorie Astm
respiratorie bună
normală crescută
Secreţie gastrică Secreţie gastrică
Stomacul Digestia scăzută Ulcer gastric
normală crescută
Intenstinul Activitatea Motilitate Dureri
gros intestinului intestinală Diaree abdominale şi
(colonul) normală accelerată (diaree) diaree
Micţiuni
Micţiuni
frecvente,
Vezica Activitate Micţiuni ( urinări) frecvente din
simptome
urinară normală frecvente cauză stimulărilor
postdiareice (la
nervoase crescute
bărbaţi)
Bărbaţi:
Bărbaţi: normal Bărbaţi: impotenţă Bărbaţi: impotenţă
impotenţă
Organele Femei: e.g. Femei: Femei:
Femei:
sexuale menstruaţii menstruaţii menstruaţii
menstruaţii
normale neregulate neregulate
neregulate
Tegumentle Pielea uscat şi
Fără leziuni Piele uscată Pielea uscată
(pielea) rash
Consumul de
Consumul de
oxigen, nivelul Se pune imediat
Biochimia oxigen, glucoza
glucozei şi a la dispoziţie mai Obosire rapidă
sanguină şi grăsimile sunt
grăsimilor din multă energie
în limite normale
sânge – crescute
Sursa: Blaug R., Kenyon A., Lekhi R., Stress at Work, The work foundation, London,
2007.

Studiul efectuat de către England’s Manchester University asupra a 1.600 de indivizi din
care 50% sunt angajaţi, arată că persoanele care sunt remunerate necorespunzător muncii
prestate, precum şi cele care sunt remunerate corespunzător, prezintă dureri lombare. Studiul
demonstrează că diferenţa dintre persoanele angajate şi cele care nu sunt angajate care acuză
dureri lombare este aproape nesemnificativ. Cei care sunt nemulţumiţi de statusul locului de
muncă sunt de două ori mai nesatisfăcuţi şi stresaţi, în comparaţie cu cei care nu au un loc de
muncă. Angajaţii nemulţumiţi de remuneraţia primită, comparativ cu ceilalţi, apelează de mai
multe ori la sfatul medicului sau lipsesc de la locul de muncă.

7.4. Stresul şi performanţa în cadrul muncii în echipă.

115
Membrii echipei de lucru au nevoie de o muncă interesantă, de condiţii de muncă
adecvate şi de şansa de a se simţi valoroşi. Situaţiile stresante asupra echipei de lucru au efecte
directe asupra performanţelor muncii echipei. Nerecunoaşterea contribuţiei la succesul
organizaţional conduce la depăşirea termelor limită, absenteism, productivitate scăzută, luarea de
decizii neeficiente, etc.
Dificultăţile sistemului digestiv, migrenele şi hipertensiunea arterială pot conduce la
absenţe neplanificate ale membrilor echipei. Aceste absenţe pot afecta întreaga echipă creând
ineficienţă şi o productivitate scăzută. Problemele medicale şi bolile cronice deseori îi distrag pe
oameni şi îi opresc de la posibilitatea de a-şi îndeplini obligaţiile.
Este foarte important să se contureze un echilibru în rândul echipei de muncă, între
responsabilităţile de la locul de muncă şi îngrijirea medicală a membrilor. În cazul îmbolnăvirii
unui membru este necesar să se contureze strategii pentru a trece peste nivelul de stres şi care să
nu afecteze întreaga echipă de lucru. Un program adecvat al managementului stresului poate ajuta
în marea majoritate a situaţiilor. Indivizii au nevoie de un anumit nivel de stres, care să le facă
viaţa mai interesantă, dar nivelul optim al stresului variază de la individ la individ, însă trebuie
controlat pe cât posibil pentru a nu afecta întreaga echipă.
Concentrarea pe sarcină înseamnă capacitatea de a selecta şi direcţiona energia mentală
în realizarea obiectivului propus şi reprezintă procesul redus al excitaţiei şi al inhibiţiei nevoilor,
asupra câmpului delimitat din sistemul nervos central. Aceasta apare în urma reacţiei stimulilor
pe aceeaşi regiune a controlului cerebral, într-o perioadă lungă de timp. În momentul în care
apare stresul în cadrul echipei de lucru, concentrarea membrilor scade şi există riscul ca echipa să
nu îndeplinească obiectivele stabilite.
Asupra procesului de luare a deciziilor stresul poate avea efecte directe afectând întreaga
echipă. Stresul poate să scadă gândirea productivă şi să crescă gândurile care distrag atenţia faţă
de sarcină. Practica lucrului în echipă implică indivizi care muncesc împreună, angajaţi în
anumite domenii de activitate, care trebuie să colaboreze reciproc coroborând activităţi
interdependente, în vederea atingerii ţintelor şi a obiectivelor comune pentru membrii grupului
respectiv.
Lucrul în echipă poate să crească sau să micşoreze nivelul stresului în cadrul grupului de
lucru, în funcţie de crearea grupului şi de metodele aplicate [Cocs T., Griffiths A., Barlow C., -
2003].

116
Sub presiunea stresului, persoana afectată poate lua decizii nefavorabile, iar o negociere
de succes este aceea unde fiecare parte câştiga ceva. Mobbingul, ca factor de stres, reprezintă şi
o negociere negativă. De aceea, în multe situaţii o negociere ca parte a performanţei profesionale
poate fi şi producătoare de stres.

Figura nr. 10. Stresul şi performanţa profesională


Stres optim
Satisfacţie Curs
Maxim Performanţă Schimbare Creativitate
Rezolvarea problemei raţional

Rezolvarea problemei iraţional


Plictiseală

Frustrare
Exclusivitate

Nemulţumiri
Boală
Depresie
Mică auto stimă

Minim
Performanţă

Mică constrângere Mare stres

Performanţă afectată de lipsa de stres Performanţă afectată excesiv de stres

Sursa: Speielberger C., Sarson I., Stress and Emotion – Volume 17 – Anxiety, Anger, and
Curiosity, Routeledge, Tazlor & Francsi Group, New York, 2005.

În figura nr. 10 este prezentat raportul dintre stres şi curba performanţei. Elefantul
reprezintă indivizii de mare performanţă, liderii forţei de muncă, cei care se implică în rezolvarea
raţională a problemelor şi care duc la progres şi inovare [Speielberger C., Sarson I., - 2005].
Acest grafic arată că mai mult sau mai puţin stres în cadrul echipei de lucru duce la performanţe
maxime sau minime. Rezolvarea iraţională a problemelor reprezintă simple stimulări excesive, în
timp ce plictiseala şi depresia sunt simptomele unei stimulări ineficiente. Mobbingul [Vrnjackann
Banja –2008 ] este o formă a hărţuirii psihologice care se caracterizează printr-un comportament

117
răzbunător, rău sau dur, şi care poate lua forma umilirii unui angajat sau chiar a grupurilor de
angajaţi, etc.
În ziua de azi stresului i se acordă o atenţie mai mare. Stresul fiind rezultatul condiţiilor
precare ale muncii şi al stilului de viaţă contemporan, numărul de persoane afectate de stresul
organizaţional şi de leziuni provocate de stres este în permanentă creştere.
Chiar dacă şomajul are efecte negative asupra stării psihice, uneori a avea un loc de
muncă „neadecvat” poate crea situaţii şi mai stresante. Creşterea numărului de persoane stresate
se datorează „varietăţii de factori negativi ai mediului, stărilor emoţionale, senzaţiilor fizice şi
cognitive” [Barley, 1992]. După Cooper, stresul este rezultatul societăţii moderne în permanentă
schimbare, în care legăturile tradiţionale de comunitate, familie, vecini şi prieteni nu mai sunt
aşa de intense. Toate acestea sunt într-o corelaţie puternică cu sarcinile muncii mult mai încărcate
şi mai grele, cu nesiguranţa locului de muncă, schimbarea în relaţia dintre bărbat- femeie la locul
de muncă, presiunea mai mare, un stil de viaţă mult mai dinamic dar şi creşterea materialismului
în societăţile industriale şi post-industriale. Cele mai stresante locuri de muncă sunt cele care
includ multe schimbări.
Stresul apare atunci când poziţia în organizaţie este subestimată sau nu este respectată,
putand afecta percepţia individuală sau chiar percepţia colectivă asupra stresului.
Factor de stres poate fi considerat orice element de la locul de muncă sau din mediul
organizaţional care necesită o formă de adaptare din partea angajatului. 25 Una dintre cele mai
mari surse de stres organizaţional sunt colegii de serviciu. Indiferent dacă vorbim despre o relaţie
dintre angajaţi pe nivel vertical sau pe nivel orizontal, cele mai mari probleme le reprezintă
conflictele interpersonale. Alte exemple de factori de stres la locul de muncă sunt: rolul şi funcţia
angajatului, supraîncărcarea în muncă, constrângerile organizaţionale, violenţa şi hărţuirea la
locul de muncă, controlul necorespunzător, precum şi conflictul serviciu-familie.
Fişa postului reprezintă setul de informaţii folosite de angajator în definirea funcţiilor
din cadrul organizaţiei. Conţinutul acestei fişe poate fi un factor de stres prin ambiguitate, lipsa
de recompensă pentru performanţa în muncă, lipsa posibilitatăţii de a face plângeri pentru
nemulţumirile de la locul de muncă etc. De asemenea pot apărea responsabilităţi excesive şi
autoritate limitată, posibilitate scăzută de a lua decizii, sau lipsa oportunităţii de utilizare a
25
Studiul asupra 147 milioane de angajaţi, efectuat de către Comisia Europeană – Directoratul General pentru
Muncă şi Afaceri Sociale, în 2011, a arătat că mai mult de 50% dintre cei intervievaţi s-au plâns de termene limită
mult prea scurte şi de supraîncărcare în muncă, mai mult de 30% nu au nicio influenţă asupra activităţilor care le sunt
ordonate, iar peste 25% nu pot influenţa ritmul lor de muncă, fapt care îi stresează., Guidance on Work-Related
Stress, European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs, 2011
118
abilităţilor personale. În situaţiile în care atribuţiile din fiăa postului nu sunt în concordanţă cu
interesele şi aspiraţiile personale ale angajatului, stresul organizaţional este inevitabil. Deseori la
angajare nu se prezintă toate informaţiile referitoare la atribuţiile din fişa postului, fapt care se va
putea transforma ulterior în stres.
Supraîncărcarea în muncă este cantitatea de muncă pe care un angajat trebuie să o
efectueze într-o anumită perioadă de timp. Stresul apare deseori datorită alocării neadecvate a
timpului necesar pentru efectuarea unei activităţi. Pe de alta parte, repartizarea unui număr redus
de activităţi poate duce de asemenea la apariţia stresului. În acest caz, nemulţumirea este
provocată de plictiseală, de sentimentul de a “nu fi util”, deoarece prea puţine activităţi pot face
persoana să se simtă nevaloroasă, sau cu capacităţi care nu sunt valorificate la maximum.
Lucrul peste program poate provoca boli şi modificări psihologice negative, precum
anxietatea sau frustrarea, creşterea exagerată a nivelului de adrenalină şi de alţi catechol-amini.
Studiul făcut asupra calităţii vieţii la locul de muncă, publicat de Chartered Management
Institute în anul 2011, arată că 91% dintre manageri lucrează zilnic peste program, munca în
timpul weekendului şi orele peste program fiind unica posibilitate de îndeplinire a tuturor
obligaţiilor de la locul de muncă. Din păcate, deseori acest mod de lucru face parte din cultura
organizaţională. Pe de altă parte, mulţi angajaţi consideră faptul că “a părăsi ultimul biroul”, va
duce la creşterea credibilitatii profesionale, făcându-i mai eligibili la obţinerea unor avantaje
materiale sau profesionale. Acelaşi studiu demonstrează totuşi că angajatul iroseste săptămânal în
medie 7 ore.
În urma studiului calităţii vieţii la locul de muncă efectuat în anul 2011 de către Institutul
de management, s-a ajuns la concluzia că cei mai mulţi manageri consideră că orele peste
program nu aduc rezultate formidabile dar că, în acelaşi timp, sunt absolut necesare pentru cariera
lor.
Conflictul interpersonal poate fi cauzat de interacţiunile sociale care nu reprezintă
întotdeauna o sursa de satisfacţie şi de împliniri personale. Aceste conexiuni sunt interacţiuni cu
alte persoane la locul de muncă şi au un mod de manifestare negativ. Stresul poate fi provocat de
managerii necooperativi sau de managerii care nu acordă sprijin subordonaţilor lor. De asemenea
poate fi provocat de către colegii de muncă, sau chiar de către subordonaţi. Având în vedere
faptul că anxietatea este o stare emoţională referitoare la anticiparea problemelor şi a provocărilor
din viitor, angajaţii care au conflicte interpersonale la locul de muncă pot irosi mult timp
gândindu-se la posibilele efecte ale conflictelor trecute şi făcându-şi griji asupra viitoarelor
119
conflicte înainte ca acestea să se petreacă. Acest fapt influenţează negativ starea psihologică a
angajatului, îi iroseşte inutil timpul de lucru, făcându-l mai puţin eficient şi mai puţin productiv la
locul de muncă.
Constrângerile organizaţionale reprezintă condiţiile oferite de companie care pot stopa
angajatul de la capacitatea sa maximă de performanţă, cum ar fi: informaţii legate de postul său
de muncă, suportul bugetar, alte forme de suport necesar, resursele de timp şi de materiale
necesare, serviciile necesare şi ajutorul din partea celorlalţi, pregătirea pentru efectuarea
activităţilor, mediul de lucru, programul activităţilor, transportul, autoritatea legată de fişa
postului etc. Stresul poate fi cauzat de asemenea şi de posibilitatea de provocare a unor mici
erori, sau a greşelilor care la rândul lor pot crea un dezastru, condiţii de lucru neplăcute sau
periculoase, excesul de violenţă, ameninţări sau mobbing. Consecinţele pot fi insatisfacţia la locul
de muncă, frustrarea sau anxietatea.
Violenţa şi hărţuirea la locul de muncă apar în cazul în care forma agresivă a
managementului provoacă violenţa psihologică, sub forme de mobbing şi hărţuire, cauzând daune
severe ale sănătăţii, iar angajaţii suferind un abuz fizic şi verbal.
Controlul perceput este concretizat în dorinţa umană de verificare a mediului, reflectat
prin autonomia postului de muncă şi prin participarea la luarea deciziilor, inclusiv a celor privind
efectuarea propriilor activităţi şi detaliile legate de cronologie.
Conflictul serviciu-familie apare deoarece este aproape imposibil să se separe viaţa
profesională de viaţa personală, îndeosebi în stilul de viaţă contemporan. Pe de o parte munca
peste program diminuează timpul petrecut cu familia, iar pe de altă parte, angajaţii trebuie să ia
deseori decizii referitoare la loialitatea faţă de familie, faţă de cerinţele apărute la serviciu.
Categoriile de conflicte serviciu-familie sunt următoarele: conflictul serviciu-familie bazat pe
timp, conflictul familie-serviciu bazat pe timp, conflictul serviciu-familie bazat pe efort şi
conflictul familie-serviciu bazat pe efort. Conflictul serviciu-familie apare atunci când cerinţele
de la locul de muncă interfereaza cu responsabilităţile familiale, conflictul familie-serviciu apare
atunci când responsabilităţile familiale interfereaza cu cerinţele de la locul de muncă. Conflictul
bazat pe timp apare în cazul în care cerinţele legate de timp într-un domeniu complică
îndeplinirea responsabilităţilor din alt domeniu, iar conflictul bazat pe efort apare atunci când
factorii de stres dintr-un domeniu afectează responsabilităţile în alt domeniu.
Incertitudinea locului de muncă este o temă foarte actuală în zilele noastre când suntem
agresaţi de efectele crizei economico-financiare. Numărul companiilor care îşi concediază
120
angajaţii este în continuă creştere. Este discutabil care dintre cauze – respectiv locul de muncă
stresant sau şomajul – creează un nivel mai înalt de stres şi insatisfacţie. Organizaţiile trebuie să
comunice cât mai multe informaţii angajaţilor lor referitor la fuziunea şi achiziţionarea
companiei, pentru a reduce anxietatea, neliniştea, dubiile şi incertitudinea cu privire la locul de
muncă. Concedierile cauzează probleme de sănătate atât din punct de vedere psihic cât şi fizic.
Depresia sau pierderea respectului de sine sunt doar unele dintre acestea.
Munca emoţională este generată de cerinţele emoţionale cu care angajatul se confruntă la
locul de muncă. Cerinţele emoţionale se referă la obligaţia de a-şi confrunta emoţiile negative sau
obligaţia de a-şi suprima starea emoţională adevărată, pentru a obţine rezultatele scontate de
organizaţie. Un exemplu poate fi ocuparea unui post de muncă în industria de tutun de către o
persoană nefumătoare şi care pe cale de consecinţă este complet împotriva fumatului.
Schimbările pot fi sub formă de restructurare, fuziuni, achiziţionare, diminuare sau
creştere a numărului de angajaţi, expansiune, tăiere de costuri, schimbări ale locului de muncă –
indiferent dacă persoana şi-a schimbat doar biroul sau întregul loc de muncă. În zilele noastre,
schimbările sunt foarte dese în mediul afacerilor. Oamenii schimbă des locul de muncă şi chiar şi
orientarea profesională. Stresul va fi simţit nu numai dacă se trece de la un loc performant la un
loc de muncă mai puţin bun. Chiar şi în cazul în care se efectuează o schimbare din propria
iniţiativă (voluntar), o mişcare ce urmează să-i facă angajatului viaţa mai bună (cum ar fi
obţinerea unui post de muncă mai bun, sau reamplasarea casei într-un loc mai atractiv – în cazul
factorilor personali), stresul este inevitabil. Schimbările care nu au fost făcute voluntar, cele
impuse, evident creează un nivel de stres şi mai înalt.
La locul de muncă, schimbările sunt de obicei impuse, nu sunt făcute din propria alegere.
În cazul acesta, angajaţii în general nu sunt consultaţi cu privire la schimbarea respectivă înainte
ca aceasta să fie reală. De aceea au sentimentul că acea schimbare „oricum nu va da rezultate
bune”, că „ei puteau face acel lucru mult mai bine”, dar că „nu li s-a permis să se implice”, etc.

Tabelul nr. 6: Modelul stresului organizaţional după Palmer şi Cooper


Pericole Rezultate Cost
potenţiale Simptomele stresului negative financiar

Simptomele individuale:
A N G

→ Tensiune arterială crescută Boli coronare ale


Cultura inimii
121
4,21 mld.
Perturbări de somn şi Anxietate clinică şi euro
gastrointestinale → depresie →

Cerinţele Consum excesiv de alcool,


→ → cofeină şi nicotină Job burnout

Iritabilitate şi emoţii negative


crescute

Controlul
→ Dureri lombare, tensiune

Palpitaţii, cefalee

Rolul

Simptomele organizaţionale:
A J A Ţ I I

Schimbările Absenteism crescut pe caz de


→ boală

Cultură organizaţională de ore Costuri generale


peste program crescute

Relaţiile
→ → Fluctuaţia de personal crescută Profit scăzut

415 mil.
Numărul de euro
Performanţa în muncă redusă → accidente crescut →

Suportul Moralul şi loialitatea


→ angajaţilor redusă Litigii crescute

Ostilitate crescută
Sursa: Blaug R., Kenyon .A, Lekhi R., Stress at Work, The Work Foundation, London, 2007

Este important ca oamenii să aibă un loc de muncă care să-i împlinească, ca efectuarea
muncii să necesite un efort optim iar angajatii să aibă oportunităţi pentru dezvoltarea capacităţii
creative, să aibă autonomie şi capacitate de a exercita controlul asupra muncii lor, să aibă venituri
satisfăcătoare, recompense adecvate, să nu fie afectaţi negativ în funcţionarea fizică şi psihică, să

122
existe un suport oferit pentru copiii şi părinţii angajaţilor, şi nu în ultimul rând, să existe respectul
colegilor de muncă.
Stresul organizaţional poate de asemenea să apară în cazul în care poziţia locului de
muncă pare a fi nevaloroasă, neapreciată sau nerespectată, nu doar din partea organizaţiei, ci şi
din partea societăţii în care trăim.
O altă cauză a stresului organizaţional poate fi regasită în schimbările recente din modul
de muncă şi din stilul de viaţă.
Din păcate, există angajatori care cred în continuare că stresul provine exclusiv din viaţa
personală a angajaţilor.
Simptomele stresului la locul de muncă pot apărea sub forma următoarelor schimbări: de
la venirea regulată la serviciu la absenteism, de la punctualitate la întârziere, de la seriozitate în
lucru la neglijenţă, de la atitudinea pozitivă la atitudinea negativă, de la deschiderea faţă de
schimbări la rezistenţa faţă de schimbări, de la cooperare la ostilitate, de la prospeţime la
oboseală. Managerii şi liderii de grup trebuie să caute şi să observe aceste schimbări, şi să fie
alerţi la semnele stresului excesiv, atât în cazul lor personal cât şi în cazul celorlalţi angajaţi,
colegi de serviciu.

Efectele stresului asupra performanţei în muncă

Dacă consecinţele stresului se manifestă la un număr semnificativ de angajaţi la locul de


muncă, putem spune că ne confruntăm cu o problemă la nivelul întregii companii. Aceasta
înseamnă că, dacă în jur de 40% din angajaţii unui grup (fie că este vorba de un departament în
cadrul unei organizaţii sau de întreaga organizaţie) este afectat de problemele stresului
organizaţional, vorbim despre un grup nesănătos. Cele mai frecvente efecte ale stresului asupra
performanţei în muncă sunt: disponibilitate redusă pentru lucru, rata mare de fluctuaţie a
angajaţilor, absenteismul, performanţa şi productivitatea în muncă scăzute, creşterea plângerilor
din partea clienţilor, precum şi creşterea plângerilor pentru lipsa de compensaţie din partea
angajaţilor. Oamenii pot continua să vină la muncă presaţi de stres, însă în acest caz performanţa
lor va fi redusă. În acest caz vorbim despre presenteism. Presenteismul apare la momentul în care
oamenii petrec prea mult timp la locul de muncă, chiar dacă sunt bolnavi sau chiar dacă ar trebui
să-şi ia vacanţă; ei vor ca angajatorul să-i vadă muncind din plin. Din păcate, în acest caz
angajaţii sunt fizic prezenţi la locul de muncă, însă psihic ei sunt absenţi. Chartered Management
123
Institute a efectuat un studiu asupra îngrijirii sănătăţii în anul 2011 şi a descoperit că în jur de
75% dintre manageri recunosc că stresul organizaţional le afectează în mod evident angajaţii.

Stresul şi performanţa profesională

Rezolvarea iraţională a problemelor, precum şi starea proasta de sănătate a angajaţilor


sunt simptomele stimulării excesive, în timp ce plictiseala şi depresia sunt simptome ale
stimulării insuficiente.
Analiza muncii are o deosebită importanţă atât în managementul resurselor umane cât şi
în managementul stresului organizaţional, reprezentând un proces sistematic de determinare a
deprinderilor, responsabilităţilor şi cunoştinţelor solicitate pentru un anumit post de muncă în
cadrul unei organizaţii, adică pentru prestarea unei anumite activităţi în cadrul organizaţiei.
Pentru a proiecta un sistem de selecţie profesională, un program de instruire profesională
sau pentru a evalua personalul, este necesar să avem clar definite cerinţele angajatului, atât cele
profesionale cât şi cele psihologice, corelat cu sarcinile şi comportamentul adecvat. Cum
posturile de muncă sunt în permanentă modificare, analiza muncii este un proces continuu. „În
linii generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la: reorganizarea forţei de muncă
dintr-o companie, reconversia profesională a angajaţilor, structurarea mai raţională a grilei de
salarizare, identificarea trebuinţelor de instruire, proiectarea sistemelor de evaluare a
personalului, sau proiectarea procedurilor de recrutare şi selecţie profesională.” [Pitariu - 2006]
Importanţa analizei muncii reiese din trei situaţii esenţiale:
 constituirea unei organizaţii şi iniţierea unui program de analiză a muncii,
 crearea unor noi locuri de muncă şi modificări semnificative ale acestora ca rezultat al
retehnologizării,
 introducerea unor metode şi proceduri noi de muncă.
Atributele principale ale analizei muncii sunt descrierea postului de muncă şi
specificaţiile postului de muncă. Descrierea fişei postului conţine responsabilităţile, sarcinile,
activităţile şi acţiunile. Iar specificaţiile postului de muncă se referă la cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini şi personalitate. O listă completă a descrierii şi a specificaţiilor postului de muncă este
utilă şi necesară în politica de resurse umane pentru recrutarea şi selecţia de personal, instruirea şi
dezvoltarea acestuia, evaluarea performanţelor profesionale, acordarea de compensaţii şi beneficii
(evaluarea muncii), sănătate psihologică şi siguranţă, relaţii de muncă, legalitatea acţiunilor de
124
resurse umane, precum şi analiza muncii pentru echipe. Toate acestea au o semnificaţie majoră în
managementul stresului organizaţional.
Analiza postului de muncă existent include examinarea diferitelor abilităţi (adică
măsura în care se vor folosi abilităţile necesare pentru a corespunde unui anumit post de muncă),
identitatea sarcinii (presupune măsura în care postul de muncă necesită completarea unei
secvenţe identificabile de lucru asociate cu deţinătorul postului de muncă), semnificaţia sarcinii
(presupune măsura în care activităţile şi rezultatele postului de muncă influenţează viaţa
angajaţilor şi a celorlalţi oameni), autonomia sarcinii (înseamnă cât este de liber deţinătorul să
exerseze creativitatea în performanţa muncii sale) şi feedback (adică în ce măsură deţinătorul
postului de muncă primeşte informaţii frecvente şi clare despre performanţa postului de muncă,
prin procesul de efectuare a muncii). Analiza postului presupune examinarea rezultatelor obtinute
şi modul în care angajaţii percep activităţile realizate şi rezultatele muncii.
Schimbarea grupului de lucru sau a postului include gruparea sarcinilor, evidenţiind
aranjamentul şi eficienţa în efectuarea activităţilor de lucru. Aceasta include examinarea mărimii
sarcinilor (numărul de sarcini efectuate de un post de muncă), perioada de timp (timpul necesar
pentru deteriorarea unei activităţi sau pentru a determina dacă sarcina a fost îndeplinită corect sau
nu), relaţiile dintre sarcini (dependenţa relativă a sarcinilor în cadrul aceluiaşi post de muncă sau
dependenţa unui angajator care are obligaţia să efectueze un anumit post de muncă, de rezultatele
în muncă ale celorlalţi), eficienţa sarcinii (rapiditatea cu care este efectuată o activitate) şi
eficacitatea sarcinii (cât de bine este efectuată o activitate).
Extinderea locului de muncă este reprezentata de adăugarea mai multor activităţi de
acelaşi fel unui post existent. Extinderea locului de muncă creşte diversificarea activităţilor şi a
obligaţiilor postului – amploarea postului de muncă. Amploarea jobului se referă la numărul
diferitelor activităţi efectuate de un singur angajat la care se poate adăuga rotaţia postului de
muncă. Extinderea locului de muncă solicită angajatului să efectueze mai multe activităţi folosind
aceleaşi abilităţi. Extinderea locului de muncă este o schimbare cantitativă în cadrul obligaţiilor.
Implicarea mai activă a angajaţilor conduce la o creştere considerabilă a productivităţii muncii.
Îmbogăţirea locului de muncă înseamnă adăugarea activităţilor care necesită mai multe
cunoştinţe, expertiză tehnică şi responsabilităţi. Îmbogăţirea locului de muncă creşte numărul de
factori motivaţionali – adăugând adâncime postului de muncă. Adâncimea postului de muncă
presupune mai mult control, responsabilitate. Îmbogăţirea duce la creşterea performanţelor
personale, fiecare angajat devenind mult mai satisfăcut de postul său de muncă. Angajaţii devin
125
mai motivaţi, ceea ce-i face capabili să asigure creşterea performanţei companiei prin scăderea
absenteismului, a plângerilor, dar şi a fluctuaţiei de personal.
Rearanjarea fluxului muncii presupune că activităţile postului de muncă sunt corelate, că
unele posturi de muncă sunt dependente de altele şi deci că rezultatele sunt în interdependenţă.
Rotaţia postului de muncă reprezintă mutarea oamenilor pe un alt post de muncă cu
activităţi noi. În general rotaţia durează câteva luni. Aceasta are ca efect dezvoltarea individului,
aprecierea colegilor de lucru, îmbunătăţeşte flexibilitatea angajaţilor faţă de posturile de muncă şi
motivează angajaţii adăugând varietate muncii lor. Deplasarea se face orizontal, la o poziţie cu
activităţi de dificultate similară dar diferite.
Modelarea muncii este reprezentată de deplasarea oamenilor în scopul divesificării
posturilor plictisitoare şi repetitive. În general modelarea durează doar câteva ore.
Grupurile autonome de muncă sunt echipe clasice sau echipe auto-coordonate care
extind principiile de completare a locului de muncă la nivelul întregului grup, fiecare grup
primind o ţintă pe care să o atingă şi libertate pentru modul ei de realizare, membrii de grup
stabilind orele de lucru, pauzele, selecţionarea de noi membrii, evaluarea membrilor actuali şi
disponibilizarea angajaţilor necorespunzatori.
Partajarea muncii reprezintă situaţia în care doi angajaţi împart un singur job, în general
lucrând part-time. Această situaţie creează o formă de aranjament flexibil pentru ambii angajaţi,
aceştia optând pentru această formă de a împărţi postul de muncă fie în cazul în care nu pot să
primească un job full-time, fie în alte circumstanţe. Această abordare poate fi agreată de
organizaţie în scopul reducerii costurilor cu forţa de muncă.
Schimbările orarului cresc flexibilitatea angajatului în programarea orelor de lucru, în
sensul că fiecare angajat decide când începe şi când termină ziua de muncă, bineînteles în cadrul
anumitor ore stabilite. Aceasta îmbunătăţeşte starea de satisfacţie a angajaţilor.
Trainingul supervizator creşte responsabilitatea pentru luarea deciziilor, supervizorii
delegând responsabilităţile lor angajaţilor.
Implementarea redesignului (rearanjării) locului de muncă poate fi efectuată
utilizând:
 Constrângerea. Managerii anunţă schimbarea, după care folosesc metode de
impunere a respectării schimbării. Poate să apară rezistenţă la schimbare din
partea angajaţilor, conducând la fluctuaţie de personal şi absenteism. Avantajul
acestei forme este acela că schimbările pot fi efectuate rapid.
126
 Convingerea. Managerii reuşesc să explice avantajele şi beneficiile schimbării
angajaţilor iar schimbarea va fi efectuată rapid şi cu succes.
 Educarea - caz în care managerii îi învaţă pe angajaţi modul în care să efectueze
munca.
Monitorizarea rezultatelor reprezintă evaluarea tuturor paşilor executaţi în realizarea
acestui proces, în termeni de: eficienţă, eficacitate, muncă, activităţi, responsabilităţi şi obligaţii ,
relaţiile dintre individ şi munca în grup, dintre individ şi organizaţie, precum şi dintre satisfacţia
individuală şi calitatea vieţii profesionale. Evaluarea poate fi efectuată prin analize repetitive şi
diagnoze ale postului de muncă, sau prin studii referitoare la atitudinea angajaţilor, observarea
structurată a obligaţiilor, precum şi în termeni de rezultate, tarife, costuri şi fluctuaţia de personal.
Sistemul total de lucru este important în designul planului general de muncă, al
aranjamentului sistemelor sigure de lucru, precum şi în prevenirea stresului. Sistemul total de
lucru ia în considerare caracteristicile umane, factorii de mediu, interferenţa dintre om şi utilaje
etc.. Vorbind despre caracteristicile umane, se face distincţie între capacitatea fizică (dimensiune
corporală, putere etc.) şi elementele psihologice de învăţare, percepţie, personalitate, atitudine,
motivare şi reacţii la stimuli. Nivelul cunoştinţelor, trainingurile primite, nivelul abilităţilor
personale şi al experienţei de muncă au de asemenea o influenţă directă asupra performanţei în
muncă.

Tabelul nr. 7:
Caracteristicile umane Factorii de mediu
 - dimensiunile corporale - stamina  - temperatura  - ventilaţia
 - puterea  - învăţarea  - umiditatea  - gălăgia
- limitările fizice şi  - percepţia  - lumina  - vibraţia
mentale  - reacţionarea
Interferenţa om-utilaj Sistemul de lucru total
 - controlul  - automatizarea  - rata de muncă  - productivitatea
 - comunicarea  - postura  - accidentele
 - stresul  - siguranţa
Sursa: Stranks J., Stress at workplace - Management and Prevention, EB-Heinemann, 2005

127
Performanţa ridicată în muncă poate fi atinsă doar printr-o combinaţie corectă a tuturor
acestor factori. Ergonomia explică cum afectează caracteristicile umane, activităţile, interferenţa
om-utilaj şi factorii de mediu ai sistemului total de lucru.
Ergonomia este un studiu multidisciplinar al relaţiilor dintre om şi mediu. Ergonomia
explică modul în care fiinţa umană este afectată de către mediu la locul de muncă, în termeni de
siguranţă, productivitate şi calitate a vieţii. Munca poate fi organizată corespunzător, prin
evaluarea şi designul locului de muncă, al postului, al activităţilor, al echipamentului şi
proceselor, prin capacităţile umane şi prin interacţiunile la locul de muncă. Pentru a crea
asemenea condiţii, este necesar să fie luate în considerare şi opţiunile utilizatorilor.
Consecinţele unui design neadecvat sunt serioase şi costisitoare, cauzând întârzieri în
termene, disconfort, scădere în performanţă, chiar şi daune permanente. Fiinţele umane sunt
capabile să se adapteze activităţilor şi echipamentelor necorespunzătoare, dar cu consecinţe
dăunatoare asupra organismului. Problemele care provin de la adaptarea corpului uman la
activităţile repetitive de lucru, precum şi postúrile necorespunzătoare, duc la disfuncţii traumatice
cumulative. De aceea, proiectarea mediului de lucru prin respectarea regulilor ergonomice
conduce la diminuarea apariţiei accidentelor şi a costurilor acestora, la diminuarea apariţiei
leziunilor şi dizabilităţilor. În acelaşi timp, aplicarea principiilor ergonomice induce
îmbunătăţirea stării de bine în cadrul organizaţiei, optimizarea performanţei organizaţionale,
creşterea satisfacţiei muncii şi creşterea productivităţii, toate acestea având ca efect diminuarea
stresului fizic şi cognitiv al angajaţilor.
Designul şi condiţia locului de muncă au influenţă directă asupra toleranţei faţă de stres,
asupra confortului, motivării, siguranţei, asupra sentimentelor şi a stării de bine. Există patru
nivele ale spaţiului, în funcţie de modul în care o persoană comunică cu persoanele din jur.
Aceste nivele sunt: spaţiul intim, spaţiul personal, spaţiul social şi spaţiul public. Spaţiul intim
este cel mai privat şi cel mai neatins (la propriu, de către alte persoane) câmp, adică câmpul care
înconjoară corpul individului. Nimeni nu poate intra în acest câmp, decât dacă este în relaţii
intime cu persoană respectivă. Spaţiul personal este câmpul în care persoana permite să intre doar
prietenii selectaţi pentru discuţii personale. Spaţiul social sau spaţiul personal distanţat este
câmpul pentru contacte pur sociale, pe bază temporară. Iar spaţiul public este câmpul în care
exista contactul direct cu ceilalţi.
Dacă spaţiul de lucru este prea întunecos, aceasta va scădea activitatea angajaţilor şi îi va
face mai anxioşi. Pe de altă parte, dacă spaţiul de lucru este prea luminos, se va crea sentimentul
128
unei expuneri prea mari. Spaţiul va părea monoton daca vor fi prea multe culori diferite, prea
multe culori saturate, fără model vizual, textură sau decoraţiuni. Spaţiile luxoase, sofisticate îi
determină pe oameni să vorbească mai încet. Culorile calde, tapetele şi o iluminare discretă fac
spaţiul mai liniştit. Oamenii au nevoie să simtă că sunt în contact cu lumea de afară, pentru
perceperea siguranţei. De aceea au nevoie de ferestre adecvate. Dar dacă ferestrele sunt prea mari
şi prea multe la număr, poate apărea sentimentul de supraexpunere sau efectul acvariului,
vulnerabilitate şi anxietate. Atractivitatea locului de muncă este necesară şi de mare importanţă
pentru confortul şi respectul de sine.
Pentru productivitate şi ambiţie, auto-exprimarea este foarte importantă. De fiecare dată
când este posibil trebuie acordate permisiuni pentru personalizarea spaţiului de lucru. Mobilierul
şi sistemele trebuie să fie ajustate nevoilor angajaţilor, precum şi nevoilor organizaţionale.
Obiectele şi spaţiul trebuie să fie proiectate într-un mod natural, pentru satisfacerea relaţiei om-
mediu.
Coeficientul de reducere a gălăgiei [Noise reduction coefficient – NRC: pardosea din
beton = 0.00-0.35, linoleum pe beton = 0.00-0.05, covor = 0.15-0.55, gips = 0.05, după M.
David Egan în Architectural Acoustics și John E.K. Foreman în Sound Analysis and Noise
Control] este o rată industrială standard care indică eficacitatea materialelor în absorbţia
sunetului. Podelele sunt ţinta pentru controlul gălăgiei, deoarece acestea acoperă cea mai mare
suprafaţă. Podelele trebuie să fie acoperite pentru a reduce gălăgia care provine de la tocuri,
mişcarea scaunelor, şi altele. Sistemul de mascare a sunetului generează nivel scăzut de gălăgie la
un volum constant, producând sunete asemanatoare unui sistem de ventilaţie bine proiectat.
Geamurile cu sticlă dublă şi uşile sunt eficiente pentru evitarea gălăgiei; de asemenea coridoarele
şi încăperile amplasate ca un tampon (amortizor) de sunet între spaţii.
Sănătatea poate fi influenţată de câmpurile electromagnetice cauzate de obiectele electrice
sau de gaze, şi chiar de către cantităţile mici de mercur ce provin din tuburile fluorescente de
luminare sau de la bateriile descărcate.
Temperatura mediului de lucru afectează capacitatea fizică a angajaţilor. În condiţii de
caldură foarte mare sau cu umiditate semnificativă, organismul necesită mai multă energie şi de
aceea oamenii obosesc mai repede şi se mişcă mai încet. Pe de altă parte, condiţiile de muncă cu
temperaturi scăzute duc la încordarea muşchilor.
Referitor la siguranţă şi securitate, punctele de acces vizibile şi deschise cresc protecţia
prin setarea luminilor îndeosebi la uşile de intrare şi la spaţiile de parcare.
129
Cu ocazia redesignului spaţiului de lucru, trebuie luat în considerare faptul ca multe
materiale pot fi reciclate, ceea ce este deosebit de important pentru protecţia mediului.

Costul stresului pentru angajatori

Stresul poate să influenţeze negativ productivitatea şi competitivitatea organizaţiei, şi de


asemenea poate să crească costurile asigurării de sănătate [Guidance on Work-Related Stress,
European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs, 2010]. Costurile
cauzate de stresul la locul de muncă ajung la valoarea anuală de aproximativ 20 miliarde euro.26
Studiul efectuat de către Asociaţia internaţională a managementului stresului în 2010,
demonstrează că mai mult de jumătate dintre angajaţi şi angajatori sunt afectaţi de stresul
organizaţional. În jur de 25% dintre angajaţi lipsesc de la serviciu din cauza bolilor cauzate de
stresul la locul de muncă.27
Un alt studiu care a avut loc în anul 2009 şi a fost efectuat de către Health and Safety
Executive a arătat că fiecare a cincea persoană suferă de stres la locul de muncă în formă extremă,
fapt care duce la 6,7 milioane de zile de lucru pierdute anual, generând costuri de 5,7 milioane de
euro. Aceste cifre sunt în permanentă creştere.28
Tot Health and Safety Executive au efectuat un studiu la Bristol University în anul 2009,
numit „Scala stresului organizaţional: Studiu de stres şi sănătate la locul de muncă, Bristol”.
Profesorul Andy Smith, liderul acestei cercetări, spune că rezultatele au confirmat că stresul
organizaţional este cea mai mare problemă care cauzează diferite boli. Rezultatele lui Smith au
arătat că scala epidemică este mult mai mare decât 1:5.29
Privind datele istorice observăm că din anul 2005 până în anul 2010 a existat o creştere de
30% a stresului organizaţional. În anul 2011, pe locul doi, cel mai raportat grup al bolilor cauzate
de locul de muncă au fost stresul, depresia şi anxietatea. Pe primul loc s-au aflat durerea lombară
şi alte disfuncţii musculo-scheletale, care de fapt sunt tot efectele stresului organizaţional cauzate
de condiţiile ergonomice neadecvate.

26
Guidance on Work-Related Stress, European Commission, Directorate-General for Employment and Social
Affairs, 2010
27
International Stress Management Association, 2010
28
Health and Safety Executive, 2009
29
Department of Experimental Psychology and the Department of Social Medicine, The Scale of Occupational
Stress – The Bristol Stress and Health Work Study, for the Health and Safety Executive, 2011
130
Legislaţia
La nivel european a fost acceptată înţelegerea şi utilizarea termenului de stres
organizaţional din partea companiilor. Acest lucru înseamnă că organizaţiile au ajuns la un acord
comun privind definirea, structura şi rolul stresului, rezultă din faptul că aplicarea anumitor legi
a fost transpusă în practică, organizaţiile înţelegând gravitatea problemei stresului. Companiile
sunt conştiente de costurile şi efectele negative pe care le generează stresul organizaţional, fapt
care ajută la creşterea înţelegerii şi atenţiei acordate problematicii stresului atât de către
angajatori cât şi de către angajaţi. Programul pune de asemenea în evidenţă creşterea atenţiei la
semnele ce pot indica problemele apărute la locul de muncă din cauza stresului.
Stresul organizaţional este cauzat deseori de nesiguranţa veniturilor, iar aceasta are un
efect deosebit în condiţiile actuale de criză economică.
Un management adecvat al stresului organizaţional ajută angajaţii să controleze eficient
presiunea creată de muncă şi să menţină performanţa optimă. De aceea, investiţia în programul
pentru managementul stresului organizaţional oferă rezultate bune pentru o organizaţie. Aceasta
îmbunătăţeşte eficienţa şi productivitatea angajaţilor, satisfacţia şi retenţia, scăzând costurile
medicale şi absenteismul, scăzând rata fluctuaţiei de personal, şi crescând productivitatea şi
competitivitatea întregii organizaţii.

Chestionar personal pentru stres

Chestionarul personal pentru stres este o formă standard de supraveghere direcţionată spre
identificarea nivelului actual de stres al unui individ. Chestionarul completat trebuie să identifice
dacă există necesitatea implementarii unui program de management al stresului sau nu.
Chestionarul personal pentru stres este prezentat în tabelul nr. 6.
Tabelul nr. 8.
Da Nu
Factorii muncii
Aveţi mult de lucru la serviciu?
Aveţi prea puţin lucru de făcut?
Sunteţi presaţi de timp sau de termenele limită?
Sunt condiţiile fizice satisfăcătoare la locul de muncă?
Trebuie să vă descurcaţi cu greşelile altora?
Aveţi de luat prea multe decizii?
Rolul în cadrul organizaţiei
Suferiţi de ambiguitate sau conflictul de rol?
131
Aveţi prea puţine responsabilităţi?
Participaţi în procesul de luare a deciziilor?
Sunteţi responsabil pentru oameni şi lucruri?
Primiţi suport adecvat din partea managerului?
Creşte organizaţia standardele performanţei acceptabile?
Sunteţi subiectul circumferinţei organizaţionale?
Relaţia cu organizaţia
Aveţi relaţie bună cu şeful?
Aveţi relaţii bune cu colegii de muncă?
Există dificultăţi în delegarea responsabilităţilor?
Există conflicte personale în cadrul organizaţiei?
Dezvoltarea carierei
Credeţi că aţi fost supra-promovat?
Credeţi că aţi fost sub-promovat?
Suferiţi de insecuritatea locului de muncă?
Vă este frică de concediere sau pensie?
Sunteţi îngrijorat cu privire la faptul că poate capacităţile voastre sunt învechite?
Au fost ambiţiile voastre împiedicate?
Aveţi sentimentul că sunteţi captivi în organizaţie?
Structura şi climatul organizaţional
Există restricţiuni în comportament, e.g. restricţiuni bugetare?
Există lipsă de consultanţă şi comunicare efectivă?
Sunteţi nesiguri de ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei?
Aveţi sentimentul că aparţineţi organizaţiei?
Vă simţiţi ca şi cum v-aţi fi pierdut identitatea personală?
Suferiţi de politicile biroului?
Prevenirea/pregătirea
Vă menţineti în formă?
Aveţi suficient somn calitativ?
Mâncaţi pedant şi aveţi grijă de kilogramele voastre?
Faceţi exerciţii regulat?
Anticipaţi evenimentele stresante şi vă pregătiţi pentru a ieşi cu bine din acestea?
Planificaţi vreo strategie pentru a trece peste evenimentul stresant?
Lupta/reducerea anxietăţii
Vă relaxaţi conştient?
Respiraţi profund conştient?
Încercaţi să vă controlaţi sentimentele?
Lăsaţi să vă arătaţi sentimentele?
Vă ţineţi rece şi refuzaţi să fiţi grăbiţi în orice?
Cereţi ajutorul de la alţii?
Apelaţi la un prieten sau coleg bun?
Luaţi decizii după care vă ţineţi de ele?
Activităţi de rezolvare a problemei
Cereţi mai multe informaţii despre problemă?
Setaţi priorităţile şi faceţi ce vă este în putinţă?
Clarificaţi ce se aşteaptă de la dumneavoastră?
Refuzaţi să îndepliniţi cererile nerezonabile?
132
Cereţi ajutorul colegilor?
Cereţi ajutorul supervizorului/şefului?
Delegaţi activităţile colegilor?
Spuneţi şefului cum vă simţiţi?
Vorbiţi despre aceasta cu cineva în afara serviciului?
Crearea cererilor către organizaţie
Cereţi training pentru anumite chestiuni?
Cereţi clarificări asupra priorităţilor şi a procedurilor?
Cereţi mai multă supraveghere?
Cereţi timp suplimentar?
Cereţi să vi se reducă sau să vi se modifice încărcarea cu activităţi?
Cereţi să vă schimbaţi postul de muncă?
Cereţi să se aplice sisteme formale de suport?
Căutaţi pe alţii care simt la fel şi iniţiaţi schimbarea?
Sursa: Stranks Jeremy, Stress at workplace - Management and Prevention, Elsevier Butterworth
- Heinemann, 2005

Testul stres Light View


Tabelul nr. 9.
Da Nu
1. Nu am timp pentru multe interese sau hobby-uri în afara muncii.
2. Deseori iau de lucru acasă şi lucrez noaptea.
3. Nu sunt capabil să efectuez munca sau activităţile cum făceam înainte.
Uneori simt că hotărârea mea este negativă sau nu aşa de bună cum era.
4. Pare că nu sunt suficiente ore în ziua de lucru pentru a efectua toate lucrurile
pe care trebuie să le termin.
5. Frecvent mă simt fără răbdare faţă de rapiditatea cu care evenimentele au
loc.
6. Uneori am o rezistenţă extremă de a mă duce la serviciu.
7. Încerc să încadrez tot mai multe activităţi în timp tot mai scurt. Ca urmare nu
aloc suficient timp pentru problemele neprevăzute care pot să apară.
8. Apetitul meu s-a schimbat. Uneori am poftă mare de mâncare, îndeosebi de
dulciuri, iar uneori îmi pierd apetitul.
9. Sunt prea multe termene limită în munca mea şi/sau în viaţa mea particulară,
care sunt dificil de respectat.
10. Uneori simt furie şi resentiment pentru nimic concret sau simt ca şi cum ceva
este omis, însă nu simt ce anume.
11. Respectul faţă de mine însumi este mai mic decât era înainte.
12. Frecvent am sentimentul de vinovăţie dacă mă relaxez şi nu fac nimic, chiar
dacă este doar pentru o perioadă scurtă de timp.
13. Deseori mă gândesc la problemele pe care trebuie să le fac legate de viaţa
mea personală sau profesională. Aceste probleme îmi invadează des
gândurile atunci când ar trebui să fiu ocupat cu activităţi de recreaţie.
133
14. Uneori am sentimentul de fatigabilitate intensă. De asemenea simt această
fatigabilitate când mă scol din somn.
15. Încerc sa-i grăbesc pe alţii, aceştia părând mai înceţi.
16. Uneori termin propoziţiile altora în locul lor.
17. Par să fiu atent la conversaţia altora, însă de fapt sunt preocupat cu gândurile
proprii.
18. Am tendinţa de a mânca, a vorbi, a mă mişca, a merge şi de a face aproape
totul destul de rapid.
19. Simt mai multe dureri cronice şi acute, îndeosebi de ceafă, cap, piept, spate,
umeri şi maxilar. (Femeile: Ciclurile menstruale sunt deseori ratate şi
neregulate.)
20. Mă irită sau mă supără dacă traficul sau maşina din faţa mea se mişcă prea
încet. Sunt frustrat când aştept la rând.
21. Uneori mă simt deprimat, iritat, sub presiune, neobişnuit de neîndemânatic,
memoria şi concentraţia fiind afectate negativ. Uneori transpir excesiv.
22. Dorinţa de sex este mai puţină decât înainte, sau mă simt nesatisfăcut sexual.
23. Devin nerăbdător când fac activităţi repetitive.
24. Îmi rod dinţii, în general, atunci când sunt stresat sau nerăbdător.
25. Sunt mai mult dependent de alcool, nicotină, cofeină şi medicamente
(prescrise sau neprescrise).
Sursa: Stranks Jeremy, Stress at workplace - Management and Prevention, Elsevier
Butterworth - Heinemann, 2005

Testul stres Light View constă în întrebări referitoare la comportamentul actual şi


activităţile persoanei examinate. Pentru acest test este nevoie de un creion pentru cel care va fi
examinat şi hârtie pentru examinator pentru a calcula scorul. Valoarea punctelor la fiecare
întrebare este determinată de răspunsul ales. Aceste puncte se adună şi se obţine rezultatul final.
Semnificaţia rezultatului final este explicată în continuarea testului.
Răspunsul va fi Da şi în cazul în care doar o parte a întrebării se referă la acest răspuns.
Răspunsul „Da” este punctat cu 1 (unu), iar răspunsul „Nu” cu 0 (zero).

Scala stres după Holmes şi Rahe


Tabelul nr. 10
Evenimentul din viaţă Punctaj (unităţile de schimbare în
timpul vieţii)
Decesul partenerului de viaţă 100
Divorţul 73
Separarea de soţ 65
Arest 63
Decesul unui membru apropriat al familiei 63
134
Accident personal sau îmbolnăvire 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Împăcarea matrimonială 45
Pensionarea 45
Modificarea stării de sănătate a unui membru al 44
familiei
Sarcina 40
Dificultăți sexuale 39
Un nou membru al familiei 39
Reprofilarea afacerii 39
Schimbarea statusului financiar 38
Modificarea frecvenţei de argumente 35
Ipotecă majoră (mai mari decât salariul mediu anual) 32
Scadența unui împrumut sau a unei ipoteci 30
Schimbarea responsabilităţilor la serviciu 29
Părăsirea domiciliului unuia dintre copii 29
Probleme cu socrii 29
Restanţe în realizarea personală 28
Începerea sau încetarea muncii a partenerului de viaţă 26
Începerea sau terminarea şcolii 26
Schimbarea condiţiilor de viaţă 25
Revizuirea obiceiurilor personale 24
Probleme cu şeful 23
Schimbarea orelor sau a condiţiilor de muncă 20
Schimbarea domiciliului 20
Schimbarea şcolii 20
Modificări în programul de distracție 19
Schimbări în activitatea religioasă 19
Schimbări în activităţile sociale 18
Ipotecă sau împrumuturi minore (mai mici decât 17
salariul mediu anual)
Modificări ale obiceiurilor legate de somn 16
Modificarea numărului de reuniuni familiale 15
Modificări ale obiceiurilor alimentare 15
Vacanţe 13
Sărbători religioase 12
Încălcări minore ale legii 11

Rezultatele testului stres:


Scor de 300+: Cu risc de îmbolnăvire.
Scor de 150-299+: Riscul de boală este moderat (redus cu 30% faţă de riscul de sus).
Scor de 150-: Risc de îmbolnăvire foarte mic.

135
Pentru a măsura stresul cu ajutorul acestei scale de stres, numărul unităţilor de schimbare
din timpul vieţii în cadrul scalei pentru adulţi (ce se aplică la evenimentele din anul trecut a vieţii
unui individ) este adunat, iar scorul final va da o estimare asupra nivelului afectării stresului
asupra sănătăţii intervievatului.
Acest test se efectuează luând scala stresului ca un semnal al bolii şi poate fi cotat pentru
o perioada de 6 luni anterioare. Pentru lunile următoare, se vor înscrie înregistrările care vor urma
în acea perioadă, în scopul de a observa progresul bolii sau reducerea stresului, deoarece corelaţia
este semnificativă şi susţine ipoteza relaţiei dintre evenimentele din viaţă şi boală.

Capitolul 8. Direcţii de dezvoltare ale muncii în echipă în contextul unui mediu dinamic.

8.1. Analiza mediului intern

Performanţa unei companiei este influenţată de capacitatea de a se integra în mediul său,


de eficacitatea acţiunilor sale în valorificarea oportunităţilor, de capacitatea sa de a face faţă
situaţiilor nefavorabile şi riscurilor cu care se confruntă.
În vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său, societatea ia în
considerare următoarele elemente:
 caracterul complex al mediului;
 caracterul de sistem al mediului şi faptul că acesta este alcătuit dintr-un ansamblu
de subsisteme:
o micromediul – reprezintă factorul care afectează direct abilitatea întreprinderii
de a-şi realiza obiectivele;
o macromediul – reprezintă factorul care afectează activitatea tuturor
componentelor micromediului;
o mondomediul – analiză la nivel internaţional/global.

136
Mediul companiei este format dintr-un ansamblu de constrângeri în faţa cărora societatea
trebuie să se adapteze, alegându-şi anumite mijloace în acest sens. Pe baza informaţiilor despre
mediu, ea alege o anumită strategie pentru a-şi îndeplini obiectivele şi o anumită structură care îi
permit implementarea strategiei respective.
În raport cu mediul, compania optează pentru două tipuri de comportament:
 unul adaptiv, reacţionând la condiţiile de mediu, deoarece este dependentă de resursele pe
care i le furnizează;
 unul proactiv, având capacitatea de a acţiona asupra mediului inducând anumite
modificări.
Alegerea unei anumite opţiuni este determinată de modul în care ea percepe mediul în care
acţionează şi resursele de care dispune.
Principala sarcină a managementului este să asigure serviciul informaţional, performant şi să
se adaptează la schimbările interne şi externe. Informaţia initială din mediul intern şi extern
trebuie este culeasă, asimilată şi evaluată.
Metode de evaluare folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes şi
profilul de capabilitate .
O greşeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a
performanţelor organizaţiei în raport cu mediul intern şi extern. Adesea, scuza pentru o astfel de
practică, este faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmaţii ar trebui să
reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor şi
pentru furnizarea altor oportunităti. În acelaşi timp, se minimizează ameninţarea şi slăbiciunea,
planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces.
Scopul analizei mediului intern în cadrul societăţii este de a prezenta structura acestuia şi
importanţa realizării unei atente analize a mediului extern, în scopul obţinerii unor avantaje
strategice. După studierea acestora, se va putea răspunde următoarelor întrebări:
 importanţa studierii şi înţelegerii mediului intern al organizaţii;
 resursele tangibile şi intangibile ale organizaţiei;
 diferenţa dintre resursele tangibile şi intangibile;
 capabilităţile organizaţiei şi explicaţiile de cum se pot dezvolta;
 competenţele fundamentale şi explicaţiile privind obţinerea avantajelor strategice;
 modalitatea de analiză a lanţului valoric;

137
 paradoxul lui Icar şi inerţia succesului.

8.1.1. Resurse necesare

Pentru elaborarea şi implementarea strategiilor care asigură succesul organizaţiei este


necesară analiza mediului intern şi cuplarea rezultatelor cu cele obţinute în analiza mediului
extern. Prin studierea mediului extern, organizaţia identifică ceea ce ar putea face, în contexul
competiţional dat şi al unui mediu extern general favorabil sau advers.
Prin studierea mediului intern, determină ceea ce pot face în mod efectiv. Prin cuplarea
celor două concluzii se poate decide strategia pe care să o dezvolte organizaţia pentru asigurarea
unei competitivităţi strategice durabile.
Robert Grant consideră analiza mediului intern chiar mai importantă: “În vreme ce mediul
extern este într-o continuă schimbare, propriile resurse şi capacităţi ale organizaţiei sunt definite
în raport cu un mediu mult mai stabil”. [ Robert Grant- 1991]
Resursele sunt elemente, intră în procesul de producţie sau de realizare a unor servicii şi
reprezintă contribuţii individuale, sociale sau organizaţionale. Resursele nu pot asigura prin
simpla lor prezenţă succesul organizaţiei materializat sub forma avantajului competitiv.
Compania poate dispune de resurse materiale şi echipamente suficiente dar dacă nu are un
management performant, eficienţa şi eficacitatea folosirii lor poate fi nesatisfăcătoare. Dar dacă
nu există un spirit de echipă bine consolidat şi o strategie bine definită pe teren, victoria echipei
de lucru este incertă. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor într-un sistem
performant poate conduce la obţinerea avantajelor competitive.
Resursele organizaţiei sunt grupate în resurse tangibile şi resurse intangibile. Resursele
tangibile sunt acele resurse care pot fi văzute şi cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu
de definit, dar ele îmbracă forme diferite, de la proprietatea intelectuală, la cunoştinţe şi know-
how. O resursă intangibilă importantă o constituie reputaţia organizaţiei, care poate fi valorificată
în mod inteligent atunci când ea este sinonimă cu calitatea şi performanţa.
Resursele tangibile pot fi grupate, astfel:
 resurse financiare: capacitatea de împrumut financiar a organizaţiei, capacitatea de
generare a veniturilor proprii şi influxurile financiare generate de activitatea propriu-zisă a
organizaţiei;

138
 resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producţie eficiente, fabrici şi
infrastructură, terenuri cât mai valoroase prin mărime, calitate şi amplasament;
 resurse umane: angajaţi pe posturi de execuţie şi manageriale care să se distingă prin
inteligenţă, creativitate, experienţă, studii generale şi de specialitate, loialitate şi
adaptabilitate;
 resurse organizaţionale: structura funcţională a organizaţiei, eficienţa conexiunilor, a
comunicării, a coordonării şi respectiv a controlului.

Resursele intangibile se pot grupa în:


• resurse tehnologice: stoc de patente şi mărci, drepturi de proprietate intelectuală şi
secrete industriale. Suplimnetar, se adaugă cunoştinţele necesare pentru a le putea aplica în mod
corect şi eficient;
• resurse pentru inovare: o cultură instituţională bazată pe modele de gândire creatoare,
laboratoare pentru cercetare, documentaţie de specialitate care să permită inovarea şi o atitudine
de acceptare a riscului;
• reputaţia: reputaţia organizaţiei în raport cu beneficiarii sau clienţii ei, percepţia unor
produse de calitate, durabile şi fiabile, reputaţia organizaţiei în raport cu furnizorii rezultată în
urma unei colaborări eficiente şi fiabile.
Resursele tangibile şi intangibile constituie sursele capabilităţilor organizaţiei şi stau la
baza dezvoltării competenţelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive.
Resursele intangibile în cadrul societăţii au un potenţial mare de generare a competenţelor
fundamentale, superior potenţialului manifestat de resursele tangibile. Experienţa ultimilor ani a
demonstrat faptul că succesul companiei a fost asigurat într-o măsură mai mare de capacitatea
intelectuală şi de eficienţa organizaţională, decât de existenţa materialelor primare, a
echipamentelor şi a clădirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligenţa umană şi pentru
transformarea acesteia în produse şi servicii de calitate a devenit tot mai mult cerinţa prezentului
şi a viitorului. O serie de statistici scot totodată în evidenţă faptul că ponderea resurselor
intangibile în totalul resurselor companiei creşte continuu. Există o aplicaţie foarte simplă pentru
această situaţie: resursele intangibile sunt mai puţin vizibile şi mai greu de înţeles pentru
competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.

139
8.1.2. Capabilităţi
Capabilitatea societăţii în industria chimică reflectă capacitatea acesteia de a-şi folosi
resursele cât mai eficient, astfel că, din potenţialul existent, se transformă în rezultate benefice
pentru organizaţie cât mai mult.
Organizaţia se caracterizează astfel prin existenţa resurselor şi a capabilităţilor şi se
diferenţiază de alte organizaţii prin capacitatea de valorificare a acestora într-un mediu
competiţional. Capabilităţile au o natură intangibilă şi uneori sunt mai greu de definit sau de
evaluat dar ele pot fi identificate în mod cert după rezultatele produse. Pentru un management
performant este foarte importantă distincţia dintre resurse şi capabilităţi. Compania are resurse
valoroase, dar dacă nu are capabilităţile necesare de a folosi cât mai inteligent şi creativ aceste
resurse, atunci ea nu poate obţine un avantaj competitiv în mediul extern.
Capabilităţile se obţin prin integrarea în timp a calităţii resurselor umane, a cunoştinţelor,
a structurii organizatorice şi a culturii organizatorice. Pentru a înţelege mai bine acest lucru, vom
considera câteva exemple:
- în domeniul distribuirii produselor, o capabilitate importantă constă în logistica
dezvoltată şi folosită de către firmă;
- în domeniul resurselor umane poate fi evidenţiată capacitatea firmei de a motiva
angajaţii în construirea unor soluţii cât mai creative, aşa cum se întâmplă în
cadrul firmei. Managementul acestei firme a pus întotdeauna un accent deosebit
pe dezvoltarea lucrului în echipă al angajaţilor.
O capabilitate tot mai emergentă o constituie capacitatea de a fi o organizaţie care învaţă.
Aceasta înseamnă dezvoltarea continuă a bazei de cunoştinţe şi de perfecţionare a
managementului cunoştinţelor. De asemenea, importantă este şi rata de achiziţie a noilor
cunoştinţe şi de integrare a acestora în structura celor deja existente.

8.1.3. Competenţe fundamentale

Având cunoştinţele necesare despre resursele şi capabilităţile organizaţiei, managementul


superior este pregătit pentru identificarea şi dezvoltarea competenţelor fundamentale, respectiv
construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic în mediul extern competiţional.
Competenţele fundamentale contribuie la formarea personalităţii organizaţiei şi îi permit să se
diferenţieze în mod favorabil faţă de celelalte organizaţii în mediul extern competiţional.
140
Integrând resursele şi capabilităţile unei organizaţii într-un mod creator şi eficient, se obţin
competenţele fundamentale, care dau unicitate organizaţiei şi generează valoare pentru clienţii ei,
pentru o perioadă de timp care se doreşte a fi cât mai lungă.
Trebuie să subliniem faptul că nu oricare dintre resurse şi capabilităţi ale firmei se pot
integra pentru a genera competenţe fundamentale. În timp ce orice competenţă fundamentală are
la bază o capabilitate, nu orice capabilitate se trasformă în mod automat într-o competenţă
fundamentală. Se pot lua în consideraţie următoarele criterii pentru a vedea în ce măsură
capabilităţile organizaţiei se pot transforma în competenţe fundamentale: valoarea, raritatea,
costul imitării şi şansele de substituire.
Capabilităţile valoroase ale companiei sunt cele care creează valoare pentru firmă prin
exploatarea oportunităţilor şi neutralizarea ameninţărilor în mediul extern. Aceste capabilităţi
permit conducerii firmei să formuleze şi să implementeze strategii care creează valoare pentru
anumiţi beneficiari.
Capabilităţile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puţini dintre actualii sau
potenţialii competitori. Managerii care evaluează capabilităţile organizaţiei trebuie să se întrebe şi
să răspundă, la câte alte organizaţii se mai pot identifica aceste capabilităţi, pentru a decide dacă
ele se pot considera rare sau nu. Capabilităţile care se regăsesc la şi sunt angrenate în aceeaşi
competiţie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru niciuna dintre ele. Avantajul
competitiv se poate produce numai atunci când organizaţia dezvoltă o anumită capabilitate care
este unică sau care se regăseşte la foarte puţini competitori.
Capabilităţile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea
avantajului competitiv. Aceste capabilităţi se pot dezvolta ca urmare a unor condiţii istorice
unice. Se poate ilustra acest caz cu firma care şi-a dezvoltat de la început o cultură a inovării şi a
excelenţei.
Există situaţii în care este greu să se facă o corelaţie directă între avantajul competitiv
obţinut şi capabilităţile care au stat la baza lui. Incertitudinea care face dificilă identificarea
capabilităţii generatoare de succes contribuie la creşterea costului de eventuală imitare a
capabilităţii respective de către competitori. Poate exista o anumită complexitate socială care să
facă dificilă imitarea capabilităţii generatoare de succes. Cultura organizaţională a firmei este
foarte complexă şi greu de imitat pentru a obţine acelaşi avantaj competitiv.
Capabilităţile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivalenţi strategici.
Valoarea strategică a unei capabilităţi creşte odată cu scăderea şanselor de substituire a ei de către
141
organizaţiile concurente. Cunoştinţe de specialitate specifice ale Druckfarben Hellas, precum şi
existenţa unor relaţii de încredere şi de cooperare între manageri şi personalul angajat, pot
constitui capabilităţi care nu pot fi substituite de către oricare altă firmă concurentă, în scopul
obţinerii avantajului competitiv.
Odată creat, avantajul competitiv trebuie menţinut cât mai mult pentru realizarea unei
competitivităţi strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor
bariere în limitarea imitării competenţelor fundamentale, capabilităţile de care dispun
competitorii şi dinamica generală a mediului extern, în special a mediului competiţional.
În momentul în care organizaţia realizează un avantaj competitiv, celelalte organizaţii cu
care se află în competiţie vor încerca să identifice care sunt resursele şi capabilităţile care au stat
la baza succesului şi să le imite. Problema care se pune este în cât timp vor reuşi acest lucru.
Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaţia care
realizează avantajul competitiv trebuie să investească în mod continuu pentru a fi cu un pas
înaintea celorlalţi competitori. Aceasta înseamnă să se creeze noi şi noi bariere pentru
competitori, în scopul reducerii şanselor de imitare şi, respectiv, a creşte timpul aflat la dispoziţia
organizaţiei care a realizat avantajul competitiv. Timpul devine astfel un element crucial al
competiţiei.
Atunci când avantajul competitiv are la bază îndeosebi resursele, imitarea lor se poate
face relativ repede deoarece acestea sunt uşor de identificat şi replicat. Resursele intangibile sunt
mai greu de identificat şi astfel ele devin mai greu de imitat.
O barieră importantă care se poate pune în calea imitării este de a crea un nume de firmă,
aşa cum au reuşit şi multe alte organizații. Acest nume este legat de resurse, de capabilităţi şi de
un anume know-how care constituie adevăratul secret al firmei. Imitarea capabilităţilor este mai
dificilă decât cea a resurselor deoarece acestea nu sunt atât de evidente şi de explicite.

8.1.4. Analiza lanţului valoric

Activităţile care se desfăşoară în cadrul socităţii în industria chimică se pot grupa în:
activităţi primare şi activităţi secundare.
Activităţile primare sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea produselor şi a
serviciilor, precum şi a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari. Este vorba deci despre
crearea fizică a acestor produse sau servicii, în concordanţă cu misiunea organizaţiei.
142
Activităţile suport sunt secundare în raport cu procesul de producţie, dar sunt necesare.
Lanţul valoric al organizaţiei este constituit din înserierea secvenţelor de activităţi primare şi
suport care contribuie la crearea de valoare sub formă de produse sau servicii. Analiza lanţului
valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvenţe de activităţi şi identificarea
de soluţii care să conducă la activităţi cu cât mai multă valoare adăugată, pentru costuri cât mai
mici.
Legătura dintre aceste secvenţe de activităţi se realizează de către oameni şi de aceea
managementul resurselor umane este foarte important. Activităţile primare se pot structura în:
logistica intrărilor, procesul de producţie sau de realizare a produselor şi serviciilor, logistica
ieşirilor, marketingul şi vânzările, precum şi activităţile de service. De exemplu, pentru logistica
intrărilor putem considera, în cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale, activităţi
cum sunt: recepţia şi controlul calităţii materialelor primare, depozitarea materialelor, asigurarea
transportului intern al acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc.
Dacă în loc de o firmă industrială considerăm o organizaţie non-profit, cum este cazul
unei universităţi, atunci logistica intrărilor se referă la organizarea şi desfăşurarea admiterii
pentru studenţi, cu activităţi de genul: elaborarea procedurii de admitere în universitate,
publicarea şi afişarea acestei proceduri şi a cifrei de şcolarizare pe facultăţi şi departamente,
primirea candidaţilor pentru înscriere, desfăşurarea probelor de concurs (dacă este cazul),
evaluarea acestor probe, afişarea rezultatelor şi clarificarea contestaţiilor. Toate aceste secvenţe
se analizează în cadrul lanţului valoric şi se caută soluţii pentru a micşora costul lor, fără a afecta
valoarea creată şi calitatea rezultatelor. Totodată, această analiză trebuie să fie urmată de o
comparaţie cu capabilităţile şi lanţurile valorice similare ale competitorilor, cu evidenţierea
posibilităţilor de creare sau de menţinere al avantajelor competitive.
Analiza lanţului valoric îşi propune să evidenţieze, pe lângă costurile şi eficienţa
activităţilor, care sunt punctele tari şi respectiv punctele slabe ale organizaţiei. Cunoaşterea şi
explicitarea acestora joacă un rol foarte important în analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) prin care se integrează analiza mediului extern şi analiza mediului intern,
în scopul elaborării strategiilor competitive.

8.1.5. Cultura organizaţiei

143
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologică a unei persoane
defineşte personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii. Cultura unei
organizaţii actionează in mod similar, definind modul de acţiune al organizatiei. Acesta poate
facilita sau împiedica schimbările organizationale.
Cultura reprezintă o forţa puternica, deoarece este o combinaţie intre istorie, traume,
succese sau obiceiuri. Cu cât istoria unei organizaţii este mai îndelungata, cu atât obiceiurile din
cadrul acesteia sunt mai greu de schimbat; şi cu atât mai multe pot fi traumele suferite in decursul
istoriei organizatiei. [Dan Anghel Constantinescu -1999]
Analiza culturii organizaţiei trebuie să se axeze asupra câtorva elemente de baza: istoria
organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic în care îşi desfăşoară
organizaţia activitatea, tehnologia şi efectele acesteia asupra culturii, miturile şi legendele
organizaţiei, poveştile si anecdotele acesteia.
Istoria organizaţiei reprezintă un factor important în determinarea şi modelarea culturii
organizaţionale în cadrul societăţii şi de aceea analiza culturii organizatiei trebuie să demareze cu
studiul istoriei organizaţiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante şi care dintre
acestea a dat naştere la modele comportamentale ce afectează şi în prezent conduita membrilor
organizaţiei.
Un alt mod în care istoria influenţează cultura organizaţiei este acela al evenimentelor
care marchează memoria colectivă a organizaţiei.
Mediul psihologic este influenţat de atitudinea şi stilul managerilor din cadrul
organizaţiei. Astfel, dacă managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta
acest lucru, dacă managerii adoptă un stil participativ, subordonaţii le vor copia instinctiv acest
comportament.
Atmosfera psihologică caracteristică unei organizaţii este foarte complexă. De aceea,
istoria reprezintă un factor important în determinarea şi modelarea culturii organizaţionale. Acest
element al trecutului şi al prezentului organizaţiei conferă angajaţilor un cadru bine organizat şi
cunoscut, ce permite evitarea incertitudinii.
Leadershipul şi cultura organizaţională interacţionează puternic şi de aceea liderii
reprezintă adevărate modele pentru membrii organizaţiei. Sursa forţei de persuasiune a liderului
este dată de însăşi baza sa culturală a organizaţiei (sistemul său de valori, norme, atitudini şi
comportamente).

144
În procedurile de recrutare, angajaţii cunosc cerinţele şi ofertele organizaţiei şi în funcţie
de ele şi de profilul său personal acceptă sau nu integrarea în organizaţie. Gradul de satisfacţie pe
care îl va resimţi ulterior angajatul depinde de compatibilitatea dintre propriile aşteptări şi oferta
organizaţională, de respectarea ofertei iniţiate de către organizaţie. În contact cu organizaţia,
actorul organizaţional trece printr-un proces progresiv de socializare, traversând perioada de
stagiu pentru a se definitiva în profesie, perioadă care este monitorizată şi evaluată de un tutore
profesional.
Personalul angajat în organizaţie trebuie să ţină cont în activitatea desfăşurată şi de
anumite standarde etice generale: standarde de competenţă, standarde cu privire la relaţiile
umane, standarde de confidenţialitate, standarde de conduită colegială prezentate mai jos, după
cum urmează:
Standarde de competenţă - cunoaşterea competenţelor este reflectată prin faptul că în
ceea ce îi priveşte pe profesionişti, aceştia au obligaţia să-şi cunoască foarte bine limitele de
competenţă în oferirea serviciilor. Trebuie să acţioneze pe toată durata exercitării profesiei, în
vederea formării şi practicării la standarde cât mai înalte a propriilor competenţe profesionale.
Servicii în acord cu competenţa se vor angaja în acele activităţi profesionale pentru care au
dobândite cunoştinţele, aptitudinile, experienţa şi atestarea acestora.
Prezentarea competenţei - angajaţii societăţii nu vor prezenta în mod fals limitele
competenţei lor şi nu vor prezenta pregătirea sau formarea lor într-un mod care să le favorizeze
nemeritat poziţia sa, indiferent de tipul de activitate profesională desfăşurată.
Limitarea competenţei - atunci când există situaţii justificate în care urmează a desfăşură
servicii peste limitele de competenţă, profesioniştii vor căuta să obţină cât mai rapid competenţa
necesară şi numai apoi se vor angaja în desfăşurarea activităţilor vizate.
Pregătirea continuă - angajaţii societăţii au obligaţia să depună permanent un efort de
menţinere şi dezvoltare a competenţelor prin informare, prin participarea la programele de
formare profesională continuă, la consultări cu ceilalţi specialişti din domeniu, ori prin cercetări
care să conducă spre creşterea competenţei profesionale, în vederea desfăşurării activităţii în
condiţii optime.
Obiectivitatea - trebuie să fie conştienţi de limitele procedurilor folosite, indiferent de
tipul de activitate, avându-se grijă ca furnizarea serviciilor, cercetarea ştiinţifică, precum şi
prezentarea rezultatelor concluziilor să fie realizate cu maximă obiectivitate, evitând orice
tendinţă de prezentare parţială sau cu tentă subiectivă.
145
Standarde cu privire la relaţiile umane - în relaţiile lor profesionale, specialiştii vor
manifesta preocupare faţă de solicitanţi, căutând să nu producă acestora daune sau suferinţă, iar
dacă acestea sunt inevitabile, le vor minimaliza pe cât posibil. În toate cazurile în care solicitantul
beneficiază de serviciile mai multor specialişti în acelaşi domeniu sau din sectoare diferite,
profesioniştii trebuie să îşi sincronizeze strategiile de abordare şi rezolvare a problemelor
acestuia.
Evitarea abuzului – nu se admite defăimare sau abuz (fizic, emoţional, verbal sau
spiritual) faţă de persoanele cu care vin în contact în timpul activităţilor profesionale.
Participarea activă la decizii - liderii vor avea grijă să permită participarea activă şi
deplină a celorlalţi angajaţi la deciziile care îi afectează în mod direct, respectând dorinţele
justificate şi valorificând opiniile acestora, ori de câte ori acest este posibil.
Reintrarea în rol - se vor abţine de la intrarea într-un rol profesional atunci când, din
motive de ordin personal, ştiinţific, legal, profesional, financiar, le poate fi afectată obiectivitatea,
competenţa sau eficienţa activităţii lor profesionale.
Continuitatea serviciului - dacă din motive de boală sau din cauza unor evenimente
survenite în viaţa specialistului, acesta nu mai poate continua oferirea serviciului în bune condiţii,
se vor depune toate eforturile pentru a se asigura continuitatea serviciului oferit, îndrumând
solicitantul către un coleg de profesie cu competenţa necesară.
Standarde de conduită colegială - profesioniştii vor manifesta faţă de colegii lor:
onestitate, corectitudine, loialitate şi solidaritate, conduitele lor fiind în concordanţă cu
standardele profesionale. În ceea ce priveşte respectul, angajaţii vor manifesta respect faţă de
colegii lor şi nu vor exprima critici nefondate şi etichetări la adresa activităţii lor profesionale.
Sistemul de motivare - în organizaţie, modalitatea de evaluare şi motivare a angajaţilor
imprimă un comportament specific acestora. Angajaţii se adaptează la orice situaţie, manifestă
comportamente cerute prin evaluare, comportamente care aduc stima, respectul şi recompensă
organizaţională. Din punct de vedere psihologic, această atitudine este firească, astfel aceştia vor
creşte propriul randament: cu efort mic şi maximum de rezultate. În aceste condiţii este uşor de
imaginat ce efecte are un set de criterii de evaluare incorect formulate în raport cu obiectivele
organizaţiei.
Ca practici de motivare a personalului în au fost aplicate: salarii mari pentru personalul cu
studii superioare şi funcţii de conducere; diferenţiere salarială în funcţie de performanţă prin
acordarea de bonusuri; prime de vacanţă, schimburi de experienţă cu resutul societăţilor membre
146
ale grupului, oportunităţi de cercetare pentru personlul cu înalt grad de profesionalism, cursuri de
formare în domenii de actualitate.

8.1.6. Rolul leadership-ului in managementul strategic

Liderii anteriori pot influenţa activitatea organizaţiei chiar şi după ce au părăsit-o. La


întrebarea „Cum credeţi ca veţi rămâne în memoria organizaţiei?” majoritatea celor chestionaţi au
recunoscut ca nici măcar nu s-au gândit la acest aspect. Ei, fie nu vor rămâne deloc în memoria
organizaţiei, fie aceasta va reţine lucruri pe care managerii organizaţiei le-ar dori uitate.
Managerii organizaţiei care au adus modificări semnificative în activitatea organizaţiei vor
rămâne în amintire pentru principiile pe care le-au promovat.
Liderii actuali. Comportamentul managerilor este îndelung studiat de către subordonaţi şi
uneori chiar copiat. Liderii trebuie să fie conştienti de efectele stilului şi conduitei lor, ei putând
crea uşor un model comportamental. Este surprinzător cât de uşor pot fi copiate anumite atitudini
şi comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenţa, impertinenţa.

Cadrul fizic
Ambianţa fizică a organizaţiei poate avea o influentă importanţă asupra modului de
desfăşurare al activitaţii, mediului psihologic. Condiţiile de muncă au efecte atât pozitive, cît şi
negative asupra personalului organizaţiei. Sediul central al organizaţiei este amplasat într-o
clădire modernă, echipată cu mobilier elegant, iar în secţiile de producţie s-au eliminat mizeria şi
neglijenţa.
Tehnologia şi efectele sale asupra culturii organizaţiei
Modul de desfăşurare al activităţii organizaţiei a dat naştere la modele de gîndire şi de
comportament. Procesul de producţie este coordonat, putându-se desfăşura automat. Activitatea
administrativă se realizează în cea mai mare parte pe hârtie sau computer.
Miturile si legendele organizaţiei
Sunt utilizate pentru a încuraja comportamentul dorit de organizatie.
Poveştile şi anecdotele organizaţiei
Diferă de mituri şi legende, prin faptul că se bazează mai mult pe realitate. De obicei,
acestea sunt mult mai recente. Ele sunt un instrument cultural puternic, deoarece sunt create de

147
lideri care doresc să obţină un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenţie, existând
pericolul căderii în ridicol.

8.1.7. Matricea De Evaluare Interna (IFE)

Se construieşte , in cinci etape:


1. Listarea factorilor interni identificaţi în procesul de analizare a mediului intern, cât mai
detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de câte ori este posibil. Numărul
factorilor trebuie este cuprins între 10 şi 20, iar listarea va fi astfel făcută încât vor fi trecute întâi
punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei;
2. Fiecărui factor i se atribuie o valoare (pondere) între 0 si 1, care indică importanţa relativă
a factorului intern, respectiv la succesul organizaţiei. Indiferent dacă factorul respectiv este un
punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra performanţelor organizaţiei li se
vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie să fie egală cu 1;
3. Fiecărui factor i se atribuie un număr (rating) de la 1 la 4, după cum urmează:
1-pentru un punct slab major al organizaţiei;
2-pentru un punct slab minor al organizaţiei
3-pentru un punct forte minor al organizaţiei
4-pentru un punct forte major al organizaţiei

4. Se înmulţeşte ponderea cu ratingul fiecărui factor intern pentru a determina scorul;


5. Se adună scorurile pentru a determina scorul organizatiei.

Analiza SWOT a societăţii

Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” –
puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunităţi şi (T) „threats” - ameninţări) urmăreşte să
evidenţieze aspecte legate de mediul intern al firmei şi de mediul extern în care aceasta îşi
desfăşoară activitatea.
Din analiza mediului intern al societăţii rezultă punctele tari ale companiei analizate
(avantaje pe care acestea le deţine în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care
acţionează) şi punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparaţia cu concurenţa).
148
Analiza mediului extern furnizează informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot
reprezenta o influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele
elemente ale mediului care pot influenţa negativ activitatea societăţii).
În acest fel se poate încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispune
societetea, de a se depăşi slăbiciunile, profitând de ocaziile favorabile şi de a se apăra împotriva
eventualelor riscuri.
Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vor permite adoptarea de decizii şi promovarea
de activităţi ale societăţii capabile să realizeze îndeplinirea planului şi a indicatorilor de eficienţă
ai companiei.
Prin urmare, analiza SWOT în cadrul societăţii reprezintă:
 un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor
ce influenţează afacerea;
 un prilej de analiză a situaţiei existente şi de elaborare a unor tactici şi strategii oportune;
 bază de evaluare a capacităţilor şi competenţelor esenţiale ale afacerii;
 operaţiune ce furnizează argumente şi sugerează căi pentru schimbare;
În cadrul analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o
planificare a activităţii. Totodată, poate fi o componentă a pregătirii echipei, a resurselor de
evaluare anuală a performanţei, ori a şedinţelor de fixare a ţintelor de plan.
Realizată în mod corect, analiza SWOT permite concentrarea atenţiei asupra zonelor
cheie ale afacerii şi realizarea de prezumţii (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoştinţe
mai puţin detaliate. În urma acestei analize se decide dacă firma îşi poate îndeplini planul şi în ce
condiţii.

Analiza mediului intern (diagnoza)

Periodic societatea este supusă unei analize diagnostic pentru evaluarea punctelor tari şi a
celor slabe şi pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competenţele necesare pentru a
fructifica oportunităţile apărute. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern
evaluează competenţele societăţii în ceea ce priveşte următoarele activităţi: marketing, cercetare-
dezvoltare, producţie (forţa de muncă, capacitatea de producţie etc.), resurse umane,
aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).

149
Analiza mediului intern al societăţii vizează, în principal, următoarele aspecte:
 în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice, pe
pieţe, pe sortimente de produse, pe clienţi, ciclul de viaţă al produsului, ambalarea,
condiţionarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmează a fi
scoase din fabricaţie etc.;
 în domeniul preţului: preţurile practicate pe pieţe, produse, clienţi, profitul obţinut
(global, pe produse, pe pieţe), rentabilitatea produselor, adaosuri, respectiv reduceri de
preţ etc.;
 în domeniul distribuţiei: canalele de distribuţie, intermediarii, costul distribuţiei – totale,
pe canale şi intermediari, pe produse, eficienţa distribuţiei, comisioane plătite, etc.;
 în domeniul comunicării şi promovării: canalele de comunicaţie, suporturile
promoţionale realizate, costurile şi eficienţa acţiunilor promoţionale etc.
Un punct tare (o forţă) este o competenţă care oferă companiei un avantaj concurenţial. Ea se
poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, reţeaua de marketing,
calificarea personalului etc.
Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaţiile publice şi imaginea pe piaţă, cota
de piaţă, personalul angajat etc. Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al firme, poate fi
punctul slab al alteia.
Pentru a organiza procesul de cercetare este recomandabil analiza răspunsului următoarelor
întrebări:
 Care sunt „vârfurile afacerii”?
 Ce vă diferenţiază de concurenţii actuali sau potenţiali ?
 Cum reuşiţi să vă satisfaceţi clienţii ?
 Aveţi exclusivitate pe vreo linie de produse ?
Punctele tari care sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile şi experienţa angajaţilor,
mediul de lucru cooperant, programul de pregătire al personalului etc.

Puncte tari:
o gama largă de produse;
o calitatea ridicată a produselor firmei;
o cota de piaţă relativ ridicată;

150
o condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;
o verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
o tehnologie superioară;
o existenţa unor patente;
o imagine mai bună a produsului;
o parametri ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;
o birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
o tradiţia deţinută de firmă în domeniu;
o costuri şi preţuri mai scăzute;
o poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;
o nivelul înalt al exporturilor;
o stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;
o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
o existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
o stabilirea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;
o personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;
o reţea de distribuţie puternică;
o protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
o localizare centrală (vad comercial).
Avantaje potenţiale în lupta concurenţială cu firmele mai mari, experimentate:
 management mai flexibil;
 posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nişe
de piaţă;
 legătură mai strânsă cu clienţii pe piaţa ţintă.
Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care poate
provoca un dezavantaj concurenţial. Acesta se poate referi la calitatea produsului, la performanţa
tehnologiei, acoperirea pieţei etc.
Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o
evaluare corectă a situaţiei de fapt.
Punctele slabe:

151
o lipsa de flexibilitate;
o unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente, dese
şi costisitoare;
o gradul scăzut de informatizare a societăţii;
o gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;
o lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
o insuficienţa resurselor financiare;

8.2. Analiza mediului extern

Prin mediul extern al întreprinderii se înţelege ansamblul factorilor externi, factori a


căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa comportamentul şi performanţele sale, afectând-o
într-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (acţiunile concurenţei) sau indirect
(schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizată în două
contexte diferite: contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata
vecinatate a organizaţiei şi caracterizat prin posibilităţi sporite de influenţare a acesteia, respectiv
contextul general (macromediul), mai îndepartat şi cu posibilităţi mai reduse de influenţă
asupra întreprinderii.
Într-un sens mai larg, mediul în cadrul căruia firma îşi desfăşoară activitatea poate fi
definit ca fiind acele reţele de variabile exogene cărora firmele le opun propriile sale resurse -
umane, materiale şi financiare (un set de variabile endogene).
Pornind de la constatarea că orice organizaţie economica funcţionează în condiţiile pe
care i le oferă mediul său extern, evident că între firmă şi mediul său extern se creează un sistem
de relaţii care marchează întreaga activitate de marketing.
Astfel, la modul general, mediul de marketing se poate defini ca fiind ansamblu de factori
şi variabile exogene firmelor (exterior firmei) care afectează sau au o influenţă asupra activităţii
economice desfăşurate de acestea.
De asemenea, Kotler F. în studiile sale (Kotler F., 2001), defineşte mediul de marketing al
întreprinderilor ca fiind format din totalitatea oportunităţilor şi primejdiilor generate sau la care
trebuie să le facă faţă o firmă. Evident, punctul de vedere al lui Kotler F. presupune că pentru a
valorifica oportunităţile, dar şi pentru a se feri de primejdii, una dintre condiţiile principale este

152
ca firma să cunoască componentele, fizionomia şi mecanismul de funcţionare a mediului, factori
care îi influenţează activitatea de marketing şi forţele care afectează nivelul performanţelor sale
economice.
O altă definiţie legată de mediul de marketing este cea enunţată de specialiştii catedrei de
marketing din cadrul Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerii din cadrul
Universităţii Babeş-Bolyai (Paina N. et al., 2002). Astfel, în opina lor, prin mediul de marketing
se înţelege ansamblu de factori şi forţe care scapă controlului imediat al firmei şi care
influenţează menţinerea sau dezvoltarea relaţiei sale cu clienţii profitabili.
Tot legat de definirea conceptului de mediu de marketing, alţi specialişti definesc acest
concept ca fiind ansamblu de factori şi forţe externe firmei, capabile să influenţeze menţinerea
sau dezvoltarea schimburilor pe pieţele pe care activează.
Cunoaşterea şi separarea influenţei fiecăruia dintre factorii importanţi ce activează pe o
anumită piaţă, permite luarea unor decizii de acţiune pentru ca firma să poată supravieţui,
menţine sau dezvolta pe acea piaţă. A cunoaşte mediul de marketing în care acţionează o firmă
înseamnă, pe de o parte, a identifica cerinţele pieţei, iar pe de altă parte, influenţa relaţiei cu
clienţii acelei pieţe.
Trebuie remarcat şi menţionat faptul că abilităţile firmei de a înţelege şi reacţiona rapid la
factorii de mediu, constituie elementul central şi vital pentru succesul firmei pe diferitele pieţe de
desfacere.
Prin urmare, putem afirma faptul că atât cunoaşterea, cât şi analiza mediului de marketing
se constituie ca o funcţie specifică şi specializată pentru societatea, căreia îi stau la dispoziţie
multe instrumente şi tehnici specializate. Una dintre sarcinile fundamentale ale celor din cadrul
departamentelor de marketing este de a investiga şi analiza factorii şi forţele din mediul de
marketing şi de a evalua impactul lor asupra evoluţiei firmei.
Din punctul de vedere al modului şi natura acţiunii factorilor de mediu, mediul de
marketing se clasifică în două mari categorii şi anume:
(1) macromediul firmei;
(2) micromediul firmei.

8.2.1. Macromediul firmei

153
Din punct de vedere conceptual, macromediul societăţii reprezintă ansamblul factorilor şi
forţelor ce constituie climatul general în care firma îşi desfăşoară activitatea. Prin urmare,
macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forţelor societale generale (demografice,
economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care acţionează asupra micromediului
societăţi.
Principalele forţe care sunt recunoscute ca aparţinând macromediului sunt: demografice,
economice, tehnologice, politice, culturale, forţe specifice mediului natural.

Mediul demografic

Acest mediu este reprezentat de populaţia ţări, precum şi de structura şi segmentele sale.
Principalele tendinţe demografice interesante pentru marketeri sunt:
1. tendinţele în evoluţia numărului populaţiei;
2. tendinţele în structura populaţiei pe grupe de vârstă;
3. tendinţe în structura familiei;
4. tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei;
5. tendinţe ale diversităţii etno-culturale;
6. tendinţe ale trecerii de la pieţele de masă la micropieţe;
Prin analiza trendurilor şi tendinţelor demografice este posibilă anticiparea, din partea
firmei, a comportamentului consumatorilor pe o anumită piaţă, în măsura în care numărul mare
de nevoi şi dorinţe ale acelor indivizi sunt exprimate de trăsăturile demografice (ca de exemplu;
vârsta, sexul, starea civilă).

Mediul economic
Este unanim acceptat de către specialişti că mediul economic condiţionează şi reprezintă,
în acelaşi timp, suportul puterii de cumpărare al clienţilor, fie ei agenţi economici, consumatori
individuali sau agenţii guvernamentale.
Factorii mediului economic influenţează comportamentul de cumpărare atât al firmei, cât
şi al consumatorilor. Tendinţa generală a consumatorilor de a cheltui este strâns legată de
dezvoltarea mediului economic, respectiv este determinată de o serie de aspecte privitoare la
mediul economic (perspectiva obţinerii unui loc de muncă bine plătit şi stabil, stabilitatea puterii
de cumpărare, nivelul producţiei de produse indigene, nivelul preţurilor pe diferite produse şi
154
utilităţi, nivelul inflaţiei şi al dobânzilor bancare, politicile fiscale). Dintre aceşti factori, cei mai
importanţi sunt:
A) Starea generală a economiei,
B) Veniturile şi puterea de cumpărare a oamenilor,
C) Dorinţa acestora de a cheltui
D) Structura cheltuielilor de consum.

A. Starea generală a economiei


Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie de faza ciclului
economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt cunoscute cele patru faze clasice ale
acestui ciclu: avântul, criza, recesiune şi înviorarea.
În faza de avânt, consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare şi sunt dornici să
cheltuiască, şomajul este redus, inflaţia este mică, afacerile sunt prospere.
Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză de supraproducţie: şomajul şi
inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi consumul scad. În structura cheltuielilor de consum, cea
mai mare parte revine produselor şi serviciilor de bază; oamenii renunţă la produsele scumpe.
În faza de recesiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici, consumatorii
îşi pierd încrederea în economie. Întreprinderile încep să dea faliment, iar cele care au
supravieţuit se restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul sistem de fabricaţie.
În faza de înviorare, şomajul se reduce, treptat, salariile încep să crească şi, pe această
bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de a cheltui. Cererea de bunuri de consum creşte. Afacerile
redevin prospere. Firmele trebuie să-şi redefinească strategiile de marketing în conformitate cu
tendinţa mediului economic de a înregistra o nouă fază de avânt.

B) Veniturile şi puterea de cumpărare


Modul în care veniturile sunt repartizate în societate este extrem de important pentru cei
din departamentele de marketing pentru că cei cu veniturile mari au alte interese, nevoi aspiraţii
şi preferinţe, faţă de cei cu veniturile mici. Apariţia claselor sociale cu venituri mari şi mici
conduce la obligaţia firmei de a adopta caracteristicile produselor şi serviciilor la necesităţile,
aspiraţiile, prefenţintele şi, nu în ultimul rând, la puterea de cumpărare a acestor clase. Trebuie
menţinut faptul că studiile de specialitate evidenţiază faptul că vitalitatea economică a unei
naţiuni este dată de numărul de persoane din clasa de mijloc: middle şi upper middle class.
155
Acestă clasă de mijloc consumă cele mai multe produse şi plătesc cea mai mare parte din
impozite, cu impact semnificativ asupra procesului de redistribuire a veniturilor la nivel de
societate.
Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul, creditul şi averea.
Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de către acesta din salarii sau
pensie, dividende, dobânzi etc., într-o anumită perioadă de timp – o lună, un an. Oamenii de
marketing sunt interesaţi de venitul disponibil, rămas după plata tuturor datoriilor. Rata fiscalităţii
influenţează puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care rămâne după alocarea
cheltuielilor pentru alimente de bază, îmbrăcăminte-încălţăminte şi întreţinerea locuinţei, se
numeşte venit discreţionar. Acesta este folosit pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de
automobile şi alte produse durabile, educaţie etc. Cele mai mari venituri discreţionare revin
consumatorilor cu venituri superioare, respectiv consumatorii produselor de lux. Consumatorii
din clasa de mijloc (cu venituri medii) îşi cheltuie banii mai chibzuit, dar îşi pot permite, din când
în când, să cumpere şi mărfuri şi servicii de lux. Consumatorii cu venituri mici sau foarte mici,
denumiţi consumatorii populari, de regulă, nu dispun de venituri discreţionare. În majoritatea
ţărilor există şi o consumatori defavorizaţi, persoane care trăiesc permanent din ajutorul acordat
de stat, nivelul lor de trai situându-se sub limita sărăciei. Creditul permite persoanelor să
cheltuiască, în prezent, un venit viitor. Utilizarea lui depinde, în principal, de rata dobânzii şi de
condiţiile (termene, rate, etc.) de restituire.
Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii, terenuri, bijuterii, valori
mobiliare, antichităţi etc. O persoană poate avea un venit mare, dar o avere mică (invers este
puţin probabil). Ca şi venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogaţi fiind cei care
obţin venituri superioare. Averea face din bogaţi mai bogaţi, deoarece, pe baza ei, bogaţii obţin
credite mari, îşi sporesc achiziţiile curente şi investesc. Oamenii de marketing trebuie să fie
informaţi în legătură cu puterea de cumpărare a consumatorilor şi tendinţele acesteia pe pieţele
lor, deoarece aceasta influenţează direct volumul afacerilor.

C) Dorinţa oamenilor de a cheltui


Specialiştii angajaţi în departamentele de marketing au fost şi sunt foarte interesaţi să ştie
cât cheltuiesc familiile pentru cumpărarea diferitelor categorii de produse şi cum variază structura
cheltuielilor pentru diferite niveluri ale venitului. Astfel, au apărut o serie de studii privind
modificările structurii cheltuielilor unei familii ca urmare a creşterii venitului. O parte dintre
156
studii evidenţiază faptul că: pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor
pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia
celor cu încălzirea, energia şi alte servicii publice care scad) iar ponderea cheltuielilor cu altă
destinaţie (în special a celor cu petrecerea timpului liber) creşte.

Mediul tehnologic
Mediul tehnologic afectează deopotrivă producători şi consumatori. Orice nouă
tehnologie oferă şi creează eficienţă în termeni de timp şi calitate faţă de tehnologiile vechi.
Marketerii trebuie să conştientizeze importanţa tendinţelor mediului tehnologic, precum:
 accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viaţa produselor este din ce în ce mai
scurtă.
Firma trebuie să urmărească schimbările din mediul tehnologic şi să stabilească dacă acestea vor
afecta sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, în continuare, nevoile consumatorilor. Ele
trebuie să facă eforturi creative, pentru a lansa la momentul oportun noi produse şi a valorifica
ocaziile favorabile de piaţă.
 creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare-dezvoltare ale
firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele industriilor de vârf – aeronautică,
electronică, comunicaţii, chimie etc. Bugetele de cercetare-dezvoltare se ridică la 5-10%
din vânzări. La rândul lor, guvernele alocă cercetării, sume din ce în ce mai mari;
 majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse existente. Costurile înalte ale
cercetării determină multe firme să îmbunătăţească vechile produse, în loc să vină cu
produse complet noi. Unele dintre ele investesc în imitarea unor caracteristici ale
produselor concurenţilor;
 înăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile şi produsele versus creşterea
fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a imita, copia produse ale unor firme
de notorietate mondială sunt tot mai sofisticate, mai elaborate. Contrafacerea, pirateria
tehnologică a devenit o ameninţare, atât la adresa firmelor de prestigiu de pe piaţa
mondială expunându-le riscurilor de notorietate, imagine, financiare, etc., a
consumatorilor – privaţi de produsele originale, supuşi riscurilor financiare, fizice,
morale, etc. dar şi la adresa mediului. Firmele trebuie să respecte legislaţiile aferente
relaţiilor din mediul concurenţial şi să conştientizeze nevoia imperativă de a proteja
mediul natural.
157
Mediul politic
Orice afacere se desfăşoară într-un anumit cadru legal şi sub influenţa unor agenţii
guvernamentale şi grupuri de interes public. Legislaţia şi aplicarea ei reflectă, în mare parte, o
anumită orientare politică. Politica influenţează puternic afacerile dintr-o ţară. În general legile,
organismele guvernamentale şi grupurile politice de presiune (mă refer aici şi la grupurile
formate, atât din sindicate, cât şi grupuri patronale sau din jurul partidelor politice) au tendinţa de
a influenţa sau limita acţiunile şi deciziile de marketing. Legislaţia, în ceea ce priveşte protecţia
consumatorului, respectarea concurenţei, are un mare impact, atât asupra consumatorilor, cât şi al
firmelor. O bună înţelegere a cadrul legislativ şi politic este vital pentru activitatea firmelor.
Mediul cultural
Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt expresii ale culturii
sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni. De aceia responsabilii de marketing
trebuie să manifeste interes pentru identificarea schimbărilor culturale care ar putea semnala
apariţia ocaziilor favorabile, care să le permită să influenţeze comportamentul consumatorilor.
Membrii unei colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale: primare şi secundare. Valorile
primare sunt relativ stabile şi se transmit de la o generaţie la alta, în timp ce valorile secundare
sunt mai dinamice. De exemplu, credinţa în viaţa de familie este o valoare primară, în timp ce
credinţa că este bine ca oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Un specialist în
marketing are mai multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare. Totodată,
orice cultură este o structură de subculturi, culturi secundare, create de anumite grupuri sociale.
Fenomene manifestate în muzică, fanii unor vedete de cinema, din sport, etc. constituie subculturi
care influenţează stilul de viaţă al unor subsegmente de piaţă, îmbrăcămintea, coafura, etc., în
general comportamentul acestora.
Specialiştii în marketing urmăresc să anticipeze aceste schimbări în scopul de a identifica
noi oportunităţi de piaţă. Cercetarea de marketing realizează previziuni ale unor valori culturale –
egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea etc. Valorile culturale majore ale
unei societăţi se referă la felul în care oamenii se raportează la ei înşişi, la alţii, la organizaţii,
societate, natură, univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele
europene şi nordamericane.
La nivel mondial, studiile evidenţiază faptul că diversitatea de culturi religioase,
modalităţile concrete în care se manifestă acestea, au repercusiuni şi influenţă în deciziile de
158
cumpărare şi consum ale indivizilor şi evident, în opţiunile firmelor de a satisface preferinţele
acestora mai mult sau mai puţin determinate de criteriul apartenenţă religioasă.

Mediul natural
Mediul natural reprezintă ansamblul resurselor naturale ale unei ţări. În general, mediul
natural interacţionează cu acţiunile de marketing, în sensul că deciziile de marketing vor viza
specularea oportunităţilor oferite de mediul natural. Deteriorarea mediului natural este cea mai
mare provocare a ultimelor decenii. Ea se asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari oportunităţi
de afaceri. De aceea, responsabili din marketing trebuie să cunoască foarte bine tendinţele
viitoare în legătură cu mediul natural:
Criza materiilor prime, în principal a resurselor epuizabile cum sunt cele minerale
(cărbune, metal, etc.) şi cele greu reînnoibile, cum sunt pădurile şi hrana.
Criza energetică. Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la
petrol. Economiile industrializate ale lumii depind covârşitor de această resursă neregenerabilă,
care joacă un rol central pe scena politică mondială. Afacerile din domeniul surselor alternative
de energie, al tehnologiilor şi produselor mici consumatoare de energie, vor fi foarte profitabile
pe termen mediu şi lung.
Criza ecologică. Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor, de aceea se impune
creşterea rolului statului şi a organizaţiilor de specialitate în direcţia protejării mediului
înconjurător şi diminuării efectelor negative ale vieţii economice şi sociale mondiale.

8.2.2. Micromediul firmei


Micromediul marketingului cuprinde acei factori interni şi forţe externe care influenţează
în mod direct activitatea firmei şi asupra cărora se poate exercita un anumit control.
Micromediul de marketing cuprinde numai factorii externi care influenţează activitatea
firmei, respectiv factorii din mediul extern apropiaţi firmelor. În această ultimă abordare,
micromediul de marketing este format din: furnizori, clienţi, intermediari, concurenţi, grupuri de
interes şi presiune.
Considerăm că este justificat ca în cadrul micromediului de marketing să fie incluse şi
factorii interni firmei, respectiv factorii din cadrul sau din interiorul organizaţiilor care pot
influenţa buna desfăşurare a activităţilor economice ale acesteia. Prin urmare, micromediul firmei
se delimitează în două mari dimensiuni şi sfere de acţiune, şi anume:
159
(1) mediul intern de marketing;
(2) micromediul extern firmei.
Indiferent de modul de clasificare şi definire a micromediului de marketing, trebui reţinut
faptul că acest mediu are o importanţă extrem de mare pentru specialiştii din domeniul
marketingului, schimbările survenite în acest mediu influenţând major deciziile, acţiunile şi
strategiile de marketing.

Mediul intern de marketing


Mediul intern al firmei reprezintă ansamblu condiţiilor, activităţilor şi relaţiilor proprii
acesteia şi se referă la : resursele umane, materiale, financiare, capacitatea şi structura şi
managementul activităţii etc.
Mediul intern al firmei are un rol deosebit asupra oportunităţilor, organizării şi eficienţei
mixului de marketing, reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor mediului extern şi
totodată, sistemul care aplică şi verifică orientările şi transformările impuse de activităţile de
marketing.
Deşi firma poate exercita un control direct şi analitic asupra acestor variabile, prin
compartimentul de marketing, există şi limite ale controlului acesteia asupra unor componente
cum sunt: costurile, disponibilităţile de capital, tehnologia de producţie etc.
Factorii interni cu impact direct asupra activităţii de marketing sunt: resursele firmei,
managementul, organizarea, elementele de marketing.
Resursele firmei se regăsesc în combinaţii diferenţiate în funcţie de obiectul de activitate,
modul de desfăşurare al producţie, natura activităţii etc. Dintre acestea, rolul determinant în
afirmarea şi succesul firmei revine capitalului uman, competenţei profesionale a personalului.
De asemenea, resursele financiare sunt de importanţă centrală pentru aplicarea
strategiilor de marketing. Dotările materiale – clădiri, construcţii speciale, hale de producţie,
echipamente de producţie, maşini, depozite, pot determina limite ale aplicării strategiilor de
marketing, prin capacitatea şi calitatea lor.
Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător, integrator şi decizional are o
influenţă majoră privitor la diferitele strategii pe care firma le are de urmat, orientarea spre o
piaţă şi anumit segment de clienţi, procesul de investiţii şi implementarea de noi tehnologii,
strategia de marketing, etc. De altfel, este unanim acceptat, printre specialiştii din marketing şi

160
management, faptul că activitatea şi procesul de conducere afectează în diferite moduri mixurile
de marketing ale firmelor.
Organizarea internă a activităţilor de producţie, comerciale, administrative, financiare,
diferă de la o firmă la alta, în funcţie de mărime, obiectul de activitate, relaţiile cu mediul extern.
Elementele şi orientarea de marketing. Deciziile privind producţia diferitelor produse,
politica de preţ, distribuţie, promovare, sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei, deşi
pot fi mult influenţate de mediul exterior.

Micromediul extern firmei


Micromediul extern firmei, după majoritatea specialiştilor în marketing, reprezintă
ansamblul forţelor şi factorilor care au o incidenţă directă cu capacitatea şi activitatea firmei de a
satisface nevoile clienţilor şi ale consumatorilor. În cadrul micromediului extern firmelor sunt
incluşi următorii factori:

A. Furnizorii
Furnizorii sunt consideraţi: firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele materiale –
materii prime, materiale, energie, echipamente, şi serviciile – consultanţă, financiare, de
publicitate, necesare desfăşurării activităţii firmei.
Ei au oferte diferite de calitate, preţuri, termene de livrare, garanţii şi încredere. În
general, firmele caută să stabilească legături comerciale cu furnizorii care asigură atât cel mai mic
preţ, cât şi o calitate superioară materiei prime sau serviciilor necesare acesteia.
Există anumite probleme legate de furnizori, şi anume:
a) Preţul de achiziţie al materiei prime, al materialelor, al energiei şi al dobânzii bancare se poate
modifica rapid în sensul creşterii, lucru care conduce la o creştere nedorită a preţului de livrare a
produselor finite;
b) Calitatea materiei prime, a materialelor poate scădea, lucru care conduce evident la o scădere
nedorită a calităţii produselor finite.
Indiferent de posibilele probleme care pot să apară, nerespectarea prevederilor
contractuale de către furnizori poate provoca întreruperea procesului de producţie şi insatisfacţia
clienţilor firmei. De aceea, orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de încredere, cu
care să întreţină relaţii pe termen lung.

161
B. Intermediarii
Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, să vândă şi să
promoveze produsele. Marea lor diversitate poate fi delimitată în categoriile: comercianţi,
întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de prestări servicii de marketing şi intermediari
financiari.
Comercianţii se grupează în:
Agenţi de intermediere, care negociază contracte dar nu comercializează, în schimbul
unui comision;
Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care cumpără şi revând produsele.
Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în depozitarea şi transportul
produselor.
Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor cercetări de marketing,
consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii.
Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de investiţii,
bursele, etc. care finanţează firmele sau asigură riscul de afaceri ale acestora. Performanţele
firmelor pot fi influenţate mult de politicile intermediarilor financiari.

C. Clienţii
Clienţii, drept concept, desemnează totalitatea persoanelor fizice şi juridice (agenţii
economici privaţi precum şi firmele sau instituţiile din sectorul administraţiei publice) cărora le
sunt destinate sau adresate produsele şi serviciile furnizate de alte firme sau persoane fizice.
După majoritatea specialiştilor, clienţii reprezintă cea mai importantă componentă a
micromediului extern.
Drept clasificare, clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva dintre următoarele pieţe
(locale/ naţionale/internaţionale):
Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără produse şi
servicii pentru consumul propriu;
Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără produse şi
servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producţie;
Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a revinde;
Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care achiziţionează produse şi
servicii cu scopul de a presta servicii publice – apărare, ordine publică, sănătate, etc.;
162
Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii nonprofit care cumpără
mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele, etc.;
Legat de clienţi, sarcina fundamentală a specialiştilor din domeniul marketingului dintr-o
anumită firmă şi dintr-un anumit domeniu de activitate este de a maximiza cererea pentru
produsele şi serviciile destinate clienţilor, de a menţine clienţii existenţi şi de a atrage noi clienţi
din rândul persoanelor neconsumatoare sau care sunt clienţi ai firmelor concurente.
Nu în ultimul rând, trebuie remarcat faptul că o firmă, prin profilul ei de activitate, prin
produsele oferite sau furnizate, se poate adresa fie unei singure categorii de clientelă, fie mai
multora.
Cunoaşterea preferinţelor, nevoilor şi necesităţilor diferitelor categorii de clienţi constituie
o altă sarcină fundamentală pentru specialiştii din domeniul marketingului.
De altfel, orice lansare în fabricaţie de produse ar trebui să ţină cont de părerea
specialiştilor în marketing, specialişti care, la râdul lor, ar trebui să ţină cont de părerea clienţilor.

D.Concurenţii
Concurenţa, drept concept, reprezintă ansamblul agenţilor economici şi al personelor
fizice care oferă, la modul general, aceleaşi produse sau servicii unor segmente de populaţie care
sunt clienţi comuni acestora.
Poziţia şi procesul competitiv al unei firmei, conform unor anumiţi specialişti (Porter),
sunt determinate de interacţiune a cinci dimensiuni (forţe):
(1) nivelul rivalităţii existent între firmele de cu acelaşi profil de activitate;
(2) nivelul de ameninţare creat de pătrunderea pe o piaţă a unor noi concurenţi;
(3) nivelul de ameninţare creat de produsele sau serviciile de substitut;
(4) nivelul puterii de negociere a furnizorilor;
(5) nivelul puterii de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor);
La cele cinci forţe menţionate mai sus, aş adăuga o nouă forţă, şi anume nivelul de
influenţă al grupurilor de presiune politice şi sociale (partide, grupuri patronale şi sindicale).
Legat de domeniul concurenţei, în literatura de specialitate pentru a caracteriza produsele
unei firme în relaţie cu produsele similare ale concurenţei şi cu clienţii dintr-o firmă, se foloseşte
termenul de competitivitate. Competitivitatea, privită sub aspectul marketingului, înseamnă
capacitatea unei firme de a produce bunuri şi servicii care pot concura cu succes pe piaţă,

163
respectiv care satisfac mai bine necesităţile şi cerinţele clienţilor decât produsele firmelor
concurente.
În general, pieţele sunt împărţite de firmele concurente.
Prin urmare, cunoaşterea concurenţei, respectiv a firmelor concurente, constituie o sarcină
permanentă şi constantă atât pentru orice specialist în marketing dintr-o firmă, cât şi pentru
managerii acestei firme. Analizele specialiştilor în marketing privitor la firmele concurente ar
trebui efectuate în două mari direcţii, şi anume:
(1) cunoaşterea şi diagnosticarea concurenţelor şi determinarea poziţiei lor pe piaţă;
(2) identificarea modului în care concurenţa satisface nevoile clienţilor lor, care sunt avantajele
pe care le oferă în comparaţie cu alte firme.
Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o
strategie concurenţială proprie, care constă în desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive
pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu.
În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a raportului
cerere/ofertă.
În cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică iar în alt caz limită –
concurenţa perfectă – cererea este cea mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei
imperfecte, vânzătorul trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu, şi acţiunile de
marketing ale celorlalţi vânzători.
Studiul concurenţei pune accent pe opţiunile strategice ale jucătorilor, dar şi pe impactul
pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor, cât şi asupra structurii pieţei.
Considerăm că o strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru
atingerea acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei firme sunt
cunoscute sub denumirea de roata strategiei concurenţiale.
Obiectivele luptei concurenţiale sunt: profit, parte de piaţă, vânzări, inovare,
responsabilitate socială. Ele trebuie clar formulate, precis măsurate, logic ierarhizate.
Mijloacele luptei concurenţiale se află în toate compartimentele interne ale firmei şi sunt:
pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia, tehnologia, calificarea forţei de muncă,
aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, finanţele, gama de produse. Ele constituie spiţele roţii:
dacă una dintre ele se rupe, roata nu este funcţională.

Scopul procesului de analiza a mediului extern.


164
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat
sau cel largit influenţează întreprinderea, furnizând diagnosticului informaţii asupra situaţiei
strategice complementare în raport cu cele oferite de analiza internă. Fie că sunt realizate în
cadrul contextului concurenţial, fie că privesc contextul general al macromediului, analizele
realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunităţile şi ameninţările care există, dar şi de a
identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe
pe care toate întreprinderile trebuie să le cunoască şi sa le stapâneasca pentru a supravieţui.
O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv
asupra întreprinderii. De exemplu, apariţia unor noi pieţe sau a unor noi tehnologii reprezintă cele
mai clasice oportunităţi pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu cât
probabilitatea de succes şi atracţia ei sunt mai ridicate,şi mai rapid sesizate decât concurentii.
O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
întreprindere. O scădere continuă a puterii de cumparare a populaţiei în condiţiile economice
actuale reprezintă practic o ameninţare majoră pentru toate întreprinderile. O ameninţare este cu
atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu cât afecteaza mai profund
competitivitatea întreprinderii în cazul în care ea devine realitate.

Tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui sistem de


afaceri:
Ameninţări: tendinţa substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pieţei naţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor pentru export,
creşterea preţurilor şi reducerea puterii de cumpărare.
Oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului internaţional, noi
sisteme de transport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor echipamente mai
performante.

Analiza contextului concurenţial pentru întreprindere


Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor şi
ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaţii) care influenţează
165
direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta. Ea presupune, într-o
primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, deci
alegerea corectă a câmpului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul
forţelor concurenţiale care-l afectează, deoarece rezultanta acestor forţe determină performanţele
sale potenţiale.
Definirea cadrului de referinţă
Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a pieţei
geografice de referinţă. M.Porter considera că piaţa de referinţă poate fi identificată cu ajutorul
indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu formulele:

Ii = x 100, respectiv Ie = x 100.

Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de referinţă a firmei o reprezintă
spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%, analiza trebuie efectuată
atât la nivel naţional, cât şi la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui
50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.
Odată definita piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externă,
demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice în care firma
acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi global, pe
întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urma la analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
Analiza forţelor concurenţiale ( analiza structurală)
În mediul său concurenţial, firma este supusa unui sistem de forţe după aceleaşi principii
după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui sistem de puncte materiale.
Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţe interioare, reprezentând acţiunile mutuale pe
care diferitele elemente ale sistemului le exercită asupra sa, cât şi de un sistem de forţe exterioare,
care acţionează asupra sistemului datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia, dar pe care
el le poate asimila în viitor.
În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor
deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor.
Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul
166
mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are firma de a le
influenţa.
Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este determinată în
general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practic de entitati identice. Aceste forţe sunt:
gradul de rivalitate între concurenţii existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de
produsele de substituţie, puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor.

1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi


Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri, concurenţii dintr-
un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii avantajoase, iar rivalitatea lor
poate îmbrăca diverse forme: concurenţa prin preţ, bătălii publicitare, introducerea de produse
noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul
clienţilor şi, evident, în detrimentul rentabilităţii concurenţilor existenţi.
Rivalitatea intensă este, după Porter, rezultatul acţiunii unui complex de factori structurali, care
se găsesc în strânsă legatura unii cu alţii:
-         prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni relativ
egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor" care considera că acţiunile lor nu
vor fi observate de firmele rivale ;
-         ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină firmele concurente să se angajeze
într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă ;
-         costurile fixe înalte obliga firmele să-şi utilizeze complet capacităţile de care dispun, ceea
ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales în condiţiile unui exces de
capacitate;
-         lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor sa se axeze pe preţ şi
calitate, generând astfel o concurenţă putemică ;
-         diversificarea concurenţilor şi a mizelor strategice înalte, generează comportamente diferite
în sector ;
-         barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue lupta aici,
chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.

2) Ameninţarea noilor intraţi

167
Noii intraţi reprezintă firme care pot intra sau care au intrat deja în sector, concurând cu
firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a cuceri părţi de piaţă.
Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:
-         economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor medii pe termen
lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care îl obligă pe noul intrat să patrundă pe
piaţă fie pe scara mare, caz în care este posibilă o reacţie puternică a firmelor concurente, fie pe
scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind
deci indezirabile ;
-         diferenţierea prin produs, realizată de firmele ce operează pe piaţă ;
-         nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui
bariere serioase, în special în sectoarele în care costurile ridicate de publicitate sau cercetare-
dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
-         costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se confrunta
cumparatorul atunci când trece de la produsul unui furnizor, la produsul altui furnizor;
-         accesul la canalele de distribuţie;
-         dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
-         politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberarii licenţelor, limitării accesului la
materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi, poate avea efecte directe sau
indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea în sector.

3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie


Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a produsului analizat.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
-         cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorari a raportului calitate-preţ, în comparaţie
cu ce propune actualmente sectorul ;
-         cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii preţului
devine importantă.

4) Puterea de negociere a clienţilor


Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de mai bună
calitate şi încurajând rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea un efect

168
substanţial asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de puterea deţinută de
fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se îndeplinesc
următoarele condiţii:
-         este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele vânzătorului;
-         produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere
semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;
-         produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferenţiate;
-         când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
-         când obţine profituri reduse şi vrea să-şi reducă cheltuielile de aprovizionare;
-         când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor a serviciilor cumpărătorului;
-         când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de pe piaţă şi
chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare a
produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mâna de lucru poate fi, de
asemenea, considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în diferite sectoare.
Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum dealtfel o mâna de lucru
sindicalizată poate, prin negocieri, să-şi prevaleze o parte substanţială din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:
-         este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât sectorul de
activitate în care îşi vinde produsele;
-         nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează aceluiaşi sector de
activitate;
-         sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
-         produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de cumpărător;
-         produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de
afaceri.
Statul este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului dar este
mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci descrise anterior, decât

169
considerându-l o forţă aparte. Oricum, importanţa celor cinci forţe prezentate este diferita de la
caz la caz, datorită condiţiilor specifice.
Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt independente
şi că ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta
o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de substituţie şi, în acelaşi timp, o
descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers, dacă există produse de substituţie asemănătoare,
atunci, pe filiera furnizor-producător-beneficiar, va exista o stimulare suplimentară pentru o
distribuire echitabilă a câştigului şi o concertare a eforturilor pe linia conservarii atractivităţii
sectorului.
Identificarea grupurilor şi a segmentelor strategice atractive (analiza structurală în
interiorul sectorului de activitate)
Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar
sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forţelor concurenţei în
aceeaşi manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul sectorului, un anumit număr de firme
realizează aceleaşi practici strategice, urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un
anumit număr de dimensiuni strategice. Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în
unităţi de analiză mai fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea
luptei concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentării strategice, harta grupurilor strategice reprezintă un instrument
pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurential la două
niveluri distincte:
-         cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic;
-         cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice.
În urma analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă firmei, iar riscurile
inerente alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă nepercepută de
concurenţii actuali; a intra într-un grup strategic în situatia cea mai favorabilă; a ameliora poziţia
întreprinderii în grupul său de apartenenţă; a intra într-un grup nou pentru a întări poziţia
structurală a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic; riscuri
reprezentate de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a grupului; riscuri care
însoţesc toate investiţiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
170
Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi a concurenţei)
Aceasta etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două dintre forţele
principale identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că firmele trebuie
să se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale concurenţilor pentru a satisface
aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între orientarea spre consumator şi cea spre
concurenţă, practică o adevarată orientare spre piaţă.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienţilor permite ca utilizând metode tradiţionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, să realizam o primă imagine globală privind dimensiunea cererii în sector şi să
anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot
confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi caracteristicile cererii, cât şi evoluţia acestei
cereri.
b) Analiza şi evaluarea concurenţei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii sectorului
şi a gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne situam în raport cu
veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă necesară adâncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi, deoarece succesul sau eşecul întreprinderii
pe piaţă depinde, în mare parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este raţiunea
pentru care trebuie analizate punctele noastre tari şi slăbiciunile în raport cu concurenţa, în scopul
determinării potenţialului de lupta cu aceasta şi evaluării opţiunilor care ni se deschid.
În acest stadiu, este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor strategice
urmărite de concurenţi, dar şi de a întelege adânc concepţia lor concurenţială pentru a putea
anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile corespunzătoare.

Analiza profilului şi nivelului concurenţial ( analiză comparativă )


Această ultimă analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa analizei interne
cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari câştiguri din punctul de vedere al diagnosticului
competitivităţii. Ea urmareşte trei obiective principale:
a)     de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele
tari şi cele slabe ale întreprinderii sunt validate odată cu realizarea comparaţiilor externe );

171
b)    de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură întreprinderii o
poziţie superioară din punct de vedere competitiv;
c)     şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului
de competitivitate al întreprinderii analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ care
parcurge filiera tradiţională „furnizor-producător-distribuitor”. La nivelul fiecărei astfel de verigi
se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologică
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare generală
A4. Aprovizionare
A5. Logistica internă (recepţie, stocaj, control de stoc)
A6. Fabricaţie
A7. Logistica externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)
A8. Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor, fixare preţ)
O astfel de analiză permite să identificăm acele activităţi ale întreprinderii carora li se
acordă o importanţă prea mare sau prea mică comparativ cu principalii concurenţi de pe segment,
aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de alocare a resurselor şi
capacităţilor.
Analiza profilurilor strategice permiăţ determinarea activităţilor segmentului care au un
grad mai mare de importanţă şi identificarea în aceste "activitati cheie" a acelor FCS (factori
cheie de succes) care explică sursele avantajului competitiv.
Odata FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea competitivităţii
prin utilizarea unor coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scară de la 0 la 1 nivelul capacităţilor
strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea acestor factori, se poate determina atât
gradul de satisfacere a fiecărui factor cheie de succes, cât şi cel de competitivitate pentru cele
două firme comparate.
Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe o
singură activitate cheie unde, devenind competitivă, firma poate să obţină performanţe care apoi
să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La polul opus, firmele perdante au
fost cele care n-au fost capabile să-şi perfecţioneze activităţile cheie pentru a atinge aici factorii
172
cheie de succes, factori pe care deşi i-au recunoscut, n-au avut curajul şi perseverenţa să-i
exploateze deplin.

8.2.3. Analiza macro-mediului întreprinderii

Studiul macro-mediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului concurenţial


deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod uniform un mare număr de
sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceşti factori, care la prima vedere par foarte
îndepărtaţi şi fără repercusiuni asupra viitorului întreprinderii, au în realitate o influenţă indirectă
asupra acesteia, în timp ce influenţa inversă este limitată.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului (elementele analizei PEST)
Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii impune
gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici
(E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic -juridic -administrativ extern al
organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între puterea politică, administraţia
locală / regională / naţională si lumea afacerilor, în special în domeniul legislaţiei şi
reglementărilor legale.
Stabilitatea politico-legală scuteşte lumea afacerilor de şocuri importante, iar un climat politic
care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniţiativă de afaceri.
Câţiva factori politico-legali a caror influenţă trebuie analizată sunt următorii:
-         rolul puterii publice în viaţa afacerilor (reglementări şi dereglementări guvernamentale);
-         gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);
-         evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face în baza unor
criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţia, birocraţie, sindicate, -
liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe, tensiunile etnice sau religioase);
-         politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;
-         modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice;
-         activitatea lobby-urilor;
-         oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.
E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care opereaza organizaţia.
Analiza mediului economic a unei ţări presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile
173
macroeconomice: rata creşterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependenţa de
exporturi, inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii, raportul dintre serviciul
datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste criterii economice, alături de cele
politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator sintetic al oportunităţilor şi ameninţărilor
acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: inflaţia ş rata dobânzii, cursurile
de schimb valutar, PIB-ul şi deficitul bugetar, rata şomajului, productivitatea muncii la nivel
macro şi mezoeconomic, tendinţele bursiere, fluctuaţia preţurilor, rata sărăciei şi consumul
populaţiei.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul demo-psiho-
lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale şi de grup
care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem, vor
constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaţiei faţă
de munca, stilul de viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă şi ecologică, nivelul
educaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste, reglementările de natură etică, atitudinea
faţă de calitatea produselor şi cea de economisire - sunt câţiva dintre factorii socio-culturali care
pot influenţa situaţia unor sectoare economice şi a afacerilor aferente.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului tehnologic. Tehnologia, în
sensul larg al noţiunii, constituie acea competentă a macro-mediului reprezentată de un set de
procese prin care o combinaţie oarecare de resurse sunt transformate în produse ale acestuia. Am
văzut deja că evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii şi maturităţii sectorului, că
influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de
succes, că stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaţa, ci se produce
ceea ce rezultă din exercitarea presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se genereze piaţa) sau
la dispariţia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariţia cererii) şi că, în
dese rânduri, fac diferenţierea între competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv).
Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunităţi1or tehnologice existente în mediul
tehnologic al întreprinderii să devină o activitate permanentă a managerului superior şi a celor
care participă la fundamentarea strategiei organizaţiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaţiei
tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de următorii factori
174
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
atracţia tehnologică a sectorului şi alura arborelui lui tehnologic, rata de înnoire a produselor,
ritmul de apariţie a invenţiilor, calitatea sistemului de telecomunicaţii.
b) Etapele analizei macro-mediului
Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei astfel încât, printr-o delimitare geografică
adecvată, să putem defini nivelul maxim de analiză al efectelor. Astfel, fiecare organizaţie poate
grupa şi analiza factorii de influenţă ai contextului general, funcţie de specificul propriu, pe unul
dintre următoarele niveluri: local, naţional, regional şi mondial.
Odata ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi listaţi factorii
de influentă reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu
complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare
categorie.
Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi analizate sub aspectul
influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări stau la baza
determinării indicelui de influenta (Ii), indice care se calculează prin scăderea ponderii
modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflectă doar global
sensul modificărilor (el este favorabil când diferenţa este pozitivă, respectiv nefavorabil când ea
este negativă), este important pentru analist să tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi
ameninţări la nivelul fiecărei variabile strategice selecţionate, pentru a obţine un tablou complet
al influenţei mediului general al firmei.
Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în cadrul acestui
demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor acţiuni de influenţă inversă, chiar
dacă, în cele mai dese cazuri, acestea au o relevanţă nesemnificativă. Acestea reprezintă opţiuni
strategice pentru firmă, completând astfel lista de opţiuni deschisă de analist în etapele anterioare.

Rezumatul analizei mediului extern al întreprinderii


Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui modul (cel mai adesea, utilizând şi
corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care sunt
esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:
-         caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de creştere) şi
elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi ameninţările, tendinţele
creşterii şi rentabilităţii);
175
-         presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi posibilităţile
de influenţă a acestor forţe;
-         grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei
concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiunii corporaţiilor
transnaţionale;
-         strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi, mai ales, ai principalilor concurenţi ai
întreprinderii;
-         profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi concurenţi;
-         factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai acestora de către
întreprinderea analizată;
-         oportunităţile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3 ani;
-         oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: orientarea
corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe termen mediu şi
lung (manopera specifică EUR / oră, calificarea şi flexibilitatea forţei de muncă, poziţia
geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului şi întreprinderii analizate,
noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte parteneriate şi finanţări nerambursabile,
transfer de noi tehnologii şi de management performant;
-         ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare: eliminarea din
pieţele regionale / continentale semnificative, sărăcirea gravă a populaţiei, involuţia demografică
şi culturală, insecuritatea politică şi militară, distrugerea în continuare a mediului natural şi
catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul
de fiinţe umane).
În acelaşi timp, etapele parcurse pâna în prezent, permit analistului identificarea unor
prime direcţii de acţiune strategică sau chiar a unor opţiuni strategice. Pot rezulta astfel de opţiuni
strategice în urma definirii corecte a cadrului de referinţă, odata cu cunoaşterea caracteristicilor
sectorului şi a schimbărilor constatate în mediul concurenţial al firmei, din topografia oferită de
harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale sectorului, prin punerea în
evidenţă a punctelor tari şi a punctelor slabe ale întreprinderii în raport cu cele ale concurenţei,
din cunoaşterea strategiei concurenţilor şi a principalelor categorii de factori ai macro-mediului.
Oricum însă, fie că reprezintă un produs al analizei interne sau al celei externe, fie că este un
rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenţei lor), lista acestor opţiuni strategice
trebuie întregită şi validată printr-un demers adecvat de prospectare strategică.
176
8.3. Resurse umane
În cadrul oricărei entităţi economice, analiza resurselor umane reprezintă un deziderat
important în analiza productivităţii firmei, a eficienţei acesteia în raport cu concurenţa şi poziţia
pe piaţa internă şi externă a produsului.
OHSAS 18001:2007
Acest document reprezintă versiunea română a textului în limba engleză a documentului
OHSAS 1800:2007. Acest standard din seria Evaluarea Sănătăţii şi Securităţii Ocupaţionale
(OHSAS), OHSAS 18001 – Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale,
împreună cu OHSAS 18002 – Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001, au fost
elaborate ca răspuns la cererea clienţilor cu privire la un standard recunoscut al sistemului de
management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, faţă de care pot fi evaluate ţi certificate
sistemele lor de management.
SA 8000:2008
SA 8000, un standard utilizat pentru efectuarea auditurilor de terţa parte, care stabileşte
cerinţe impuse în mod voluntar privind locul de muncă ce trebuie îndeplinite de angajator,
inclusiv drepturile muncitorilor, condiţiile de muncă şi sistemele de management. Elementele
normative ale standardului se bazează pe legea naţională, normele internaţionale şi convenţiile
internaţionale referitoare la drepturile omului. Standardul SA 8000 poate fi utilizat împreună cu
Ghidul SA 8000 pentru a evalua conformitatea locului de muncă cu aceste standarde.
Ghidul SA 8000 ajuta la explicarea SA 8000 şi a modului în care se implementează cerinţele
acestuia, furnizează exemple de metode pentru verificarea conformităţii şi serveşte ca manual
pentru auditori şi pentru companiile care doresc să se certifice în conformitate cu SA 8000. SA
8000 este revizuit periodic în funcţie de schimbările intervenite şi pentru a încorpora corecţii şi
îmbunătăţiri primite de la părţile interesate.
ISO 14001
Acest standard european stabileşte cerinţele referitoare la un sistem de management de
mediu care permite unei organizaţii să-şi formuleze şi să-şi implementeze politica şi obiectivele
ţinând seama de cerinţele legale şi de alte cerinţe la care organizaţia subscrie, şi informaţii
referitoare la impactul semnificativ asupra mediului. Standardul nu stabileşte criterii de
performanţă în domeniul mediului.
Calitatea vieţii la locul de muncă are aspecte favorabile şi nefavorabile ale mediului
înconjurător de lucru, fapt ce dezvoltă posturi ş condiţii de muncă, atât pentru membrii grupului
177
de lucru, cât şi pentru organizaţie. Standardele de management ajută angajatorii la luarea
măsurilor specifice pentru controlul riscului şi al stresului în organizaţie. De aceea, organizaţia
revizuieşte politicile sale, procedurile şi sistemele, pentru a asigura un climat de lucru adecvat
echipei.
Modelele de performanţă ale echipei de lucru includ:
- organizarea;
- propuneri;
- politici;
- proceduri;
- structură;
- alocarea obligaţiilor;
- cultură;
- grupul de lucru;
- mărimea grupului;
- gradul de coeziune;
- individul;
- cunoştinţe;
- abilităţi;
- atitudine;
- aşteptări;
- aspiraţii.
- postul de muncă;
- performanţa – necesitatea clarităţii condiţiilor postului de muncă;
- îndeplinirea sarcinilor - comportamentul şi acţiunile ce trebuie întreprinse;
- consecinţele;
- feedback-ul performanţei;
- recompensarea performanţei.

178
Aplicații practice și studii de caz.

Aplicații practice.

1. Stiluri de conducere.

Stil de decizie Definiție


AI Managerul ia singur decizia și nu consultă
grupul de lucru
A II Managerul solicită informații de la membri
grupului de lucru dar ia singur decizii. Grupul
de lucru poate fi informat sau nu asupra
problemei ce a făcut obiectul deciziei.
CI Managerul împărtășește grupului de lucru
problemele cu care se confruntă și îi
antrenează în obținerea informațiilor aferente
rezolvării problemei cu care se confruntă.
Întîlnirile au loc individual, nu ca un grup,
după care managerul decide singur.
CII Managerul și membrii grupului de lucru se
179
întîlnesc, însă decizia este luată de către
manager.
G Managerul și membrii grupului de lucru se
întâlnesc ca să discute problemele cu care se
confruntă, iar deciziile sunt luate împreună cu
membrii grupului de lucru
Comentarii: Probleme: Întrebarea
QR – Cerințe de calitate Cât de importantă este calitatea în luarea
deciziilor la nivel de grup/individ?
CR – Cerințe de angajare Cât de importantă este angajarea pentru
membrii grupului de lucru în luarea deciziei?
LI – Informarea conducătorilor Considerați că deșineți informații suficiente
pentru a lua o decizie de calitate?
SR – Structura problemei Problema este bine structurată?
CP – Probabilitatea angajării Dacă ar fi să luați decizia singur, ar exista o
siguranță rezonabilă ca membrii grupului de
lucru să se angajeze față de această decizie?
GC – Concurența scopului Membrii grupului de lucru împărtășesc
scopurile organizației pentru a fi realizate prin
rezolvarea respectivei probleme?
CO – Conflicte cu subordonații ( membri Există conflicte printre subordonați privind
echipei de lucru) soluția perfectă?
SI – Informarea subordonaților (membrilor Membrii echipei de lucru au o informare
echipei de lucru ) suficientă pentru a lua o decizie de înaltă
calitate?
Răspunsuri:
QR = calitatea tehnică nu este un factor important deoarece situația arată că toți cei implicați au
acceași calitate. Calitatea performanței ar rămâne acceași indiferent de cine este selectat la
realizarea deciziei. Astfel, răspunsul este QE (inferioară).
CR = din punct de vedere al importanței recrutările de către companie și a faptului că nimeni nu
dorește să plece, angajarea la decizie trebuie să fie superioară (ridicată). Pentru a menține grupul
ca o realitate efectivă, membrii săi trebuie să știe că selectarea deciziei a fost corectată și ei
trebuie să o sprijine.
CP = la această problemă răspunsul depinde de măsura în care subordonații cred că liderul
grupului de lucru ia decizii. Astfel, deoarece nimeni nu dorește să fie atras la decizie, dacă nu se
bucură de o încredere generală. Un stil de decizie participativă ar fi foarte bun. Acest stil ar
asigura că toți membrii să aibă posibilitatea să fie implicați în decizia nefavorabilă.

2. Faceţi o vizită la o agenţie publică de recrutare a forţei de muncă din oraşul


dumneavoastră. După această vizită, încercaţi să răspundeţi la următoarele întrebări:
180
Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agenţie? Clasificaţi-le.
Care sunt documentele pe care trebuie să le prezinte şi să le completeze un candidat la o astfel de
agenţie pentru a fi înregistrat în baza de date?
Ce alte servicii mai furnizeză agenţia?
Faceţi o comparaţie dintre agenţia respectivă şi o agenţie privată.

3. Care credeţi că sunt sursele şi metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o


universitate?
Analizaţi cel mai slab interviu la care aţi luat parte ca intervievat/intervievator. Care sunt punctele
slabe ce v-au determinat să-l catalogaţi astfel?
 Ce tipuri de teste de selecţie aţi aplica candidaţilor la un post de director de creaţie într-o
agenţie publicitară de dimensiuni medii.
 Care credeţi că sunt obiectivele interviului preliminar la o firmă ce doreşte să angajeze
agenţi de pază?
Studiu de caz

George Manda, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a încercat în


nenumărate rânduri să identifice candidaţii potriviţi pentru ocuparea unui post de inginer de
sistem care cerea un set de competenţe de rang superior.
- Nu ştiu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei Călin. Am recrutat
peste trei sute de candidaţi din toate facultăţile de profil din zonă. Am apelat şi la studenţii care
au făcut practică la noi în companie. Până acum nu am ajuns la nici un rezultat şi nici unul dintre
candidaţi nu are nivelul de experienţă care ne trebuie.
Întrebări:
1. De ce acţiunea de recrutare a lui George Manda a fost un eşec?
2. Identificaţi sursele corecte de recrutare în situaţia dată şi corelaţi-le cu metodele adecvate.
3. Studiu de caz (adaptat după Dessler Gary, Human Resource Management, 2003)
Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapidă dezvoltare din industria software. Ea
este mândră de cultura sa organizaţională unică şi neobişnuită.
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconvenţionale, dar par să meargă ţinând cont de
schimbările rapide şi de mediul antrenant din organizaţie.
La Software Inc. nu există reguli privind îmbrăcămintea, iar angajaţii îşi fac propriul lor
program, adesea mult peste opt ore. Ei discută tot timpul, se întâlnesc la cantina unde iau masa şi
participă la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei şi o
istorie comună în cei opt ani care au adus firmei un statut „de legendă".
Responsabilitatea este foarte mare şi asumată încă de la angajare, caracterizată de
atitudinea lui „fă acum!", atitudine care elimină stagiile lungi de ucenicie. Noilor angajaţi li se
acordă câteva săptămâni de pregătire intensivă. Participanţii descriu programul de antrenament ca
fiind mai mult o „tabără de instrucţie" decât o şcoală de training profesional. Software Inc.
aşteaptă de la noii angajaţi să-şi investească întreaga experienţă şi vitalitate în activităţile
companiei.
181
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolvenţilor cu
studii superioare, admite că această firmă puternică şi neconvenţională nu este un angajator
pentru oricine. „Este însă, în mod sigur, un mediu în care oamenii pasionaţi de ceea ce fac pot
reuşi", susţine el.
Compania are cam 500 de asemenea oameni pasionaţi. Conducerea de la Software Inc.
ştie că dezvoltarea rapidă pe care o doreşte depinde de posibilitatea de a avea o echipă formată
din cei mai buni oameni pe care îi pot găsi, antrenaţi rapid şi cărora să li se dea responsabilităţi
mari şi libertate de decizie cât mai repede posibil.
Software Inc. încearcă să găsească oamenii potriviţi pentru îndeplinirea obiectivelor
companiei. Cei care recrutează personalul îi urmăresc îndeaproape pe cei mai „proaspeţi", chiar
dacă mai puţin experimentaţi, oameni de pe piaţa muncii. Ei cutreieră târgurile de muncă
organizate în facultăţi pentru a coopta oameni talentaţi, cu ambiţie şi instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rundă de interviuri, informându-i pe aspiranţi că vor fi impulsionaţi să
muncească, dar vor fi şi bine plătiţi. Angajaţii îi iau pe candidaţii cu cele mai bune rezultate într-o
vizită preliminară a companiei ce durează trei zile.
In ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a
selectat 850 de candidaţi pentru interviurile de angajare şi a angajat efectiv 262 de absolvenţi de
facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angajaţi. Costul pentru fiecare
angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede că a meritat fiecare bănuţ.
Întrebări:
1. Identificaţi câteva tehnici de recrutare ce caracterizează modul neconvenţional de la
Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura sa organizaţională solicită compania la potenţalii
angajaţi?
3. Ce sugestii aţi face firmei Sofware Inc. în vederea îmbunătăţirii procesului de recrutare?
4. Cum este proiectat procesul de selecţie la Software Inc.?

Scrisoarea de intenţie.

Scrisoarea de intenţie
Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lângă ataşarea
la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, şi elaborarea unei scrisori de intenţie. Scopul
principal al scrisorii de intenţie constă în prezentarea candidatului astfel încât să atragă atenţia
organizaţiei asupra sa Scrisoarea de intenţie nu trebuie să repete informaţiile din CV. Ea
reprezintă mijlocul prin care solicitantul se prezintă ca om şi ca specialist, în care vorbeşte despre
realizările şi aspiraţiile sale şi, nu în ultimul rând, despre resorturile care îl animă. In scrisoare,
candidatul face demonstraţia compatibilităţii lui cu postul dorit.
Conţinutul scrisorii de intenţie este diferit în funcţie de circumstanţe. Iată câteva reguli ce
servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare:
1. când concepeţi o scrisoare de acest fel utilizaţi un format standard, recunoscut în mediul
în care doriţi să activaţi. Numele, adresa şi numărul de telefon trebuie plasate în colţul din stânga
182
sus, iar data - în colţul din dreapta sus al paginii. Numele celui căruia vă adresaţi trebuie să apară
în stânga paginii. Formula de adresare cea mai indicată este: Stimată Doamnă/Stimate Domnule
X. Nu trebuie să vă adresaţi unei persoane folosind titulatura funcţiei sale (de pildă, Stimate
Domnule manager de resurse umane);
2. atunci când concepeţi o scrisoare, puneţi-vă în locul celui care o citeşte. Cititorul ar vrea
să afle cine sunteţi, de ce îi scrieţi, ce doriţi şi ce-i puteţi oferi. Stilul de comunicare trebuie să fie
direct. Altfel spus, utilizaţi propoziţii scurte, termeni accesibili şi persoana întâi, singular. (Am
capacitatea de a ...);
3. începeţi scrisoarea cu o frază simplă şi fermă (Vă scriu ca urmare a anunţului publicat în
ziarul România liberă din data...);
4. scrieţi într-un paragraf ce ştiţi să faceţi şi motivele care vă recomandă ca fiind calificat
pentru post (În experienţa mea de patru ani în finanţe, am făcut...);
5. nu vă supraestimaţi, nu vă supraevaluaţi, folosiţi verbe active;
6. încheiaţi scrisoarea într-o notă fermă (În speranţa unei întâlniri directe...);
7. verificaţi scrisoarea încă o dată pentru a evita greşelile şi confuziile;
8. scrisoarea de intenţie nu trebuie să aibă mai mult de o pagină.

Curriculum Vitae (CV)

In general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:


- Curriculum Vitae cronologic. Pe lângă datele de identificare, CV-ul cronologic prezintă
fiecare loc de muncă deţinut, începând cu cel mai recent şi sfârşind cu primul ocupat. Este cel
mai întâlnit şi este ideal pentru persoanele care au avut iniţial o profesie, au trecut prin perioade
fără ocupaţie şi au schimbat mai multe locuri de muncă.
- Curriculum-ul Vitae funcţional este centrat pe abilităţi şi experienţă profesională. Este
recomandat celor care au avut mai multe locuri de muncă, diferite ca natură, persoanelor aflate în
proximitatea vârstei pensionării ori care s-au reîntors în câmpul muncii după o lungă absenţă.
- Curriculum-ul Vitae cronologico-funcţional combină atât criteriul funcţional cât şi cel
cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carieră semnificativă şi doresc să folosească
avantajele ambelor abordări. De asemenea, poate fi utilizat şi de un tânăr absolvent.
Componentele unui Curriculum Vitae
1. Numele - evitaţi folosirea iniţialelor; scrieţi mai întâi prenumele şi apoi numele (Ana
Spătaru).
2. Adresa - evitaţi abrevierile (strada şi nu str.).
3. Numărul de telefon sau fax - includeţi întotdeauna codul zonei şi indicaţi numărul de
telefon personal (de pildă, 021.822.33.44 şi nu 822.33.44) şi nu pe cel de la serviciul actual (este
posibil să fiţi căutat într-un moment nepotrivit şi, astfel, pierdeţi din discreţie).
4. Adresa de e-mail - dacă aveţi o adresă sau un site în care sunteţi înregistrat include-ţi-le în
CV.
5. Pregătirea - această secţiune trebuie să conţină referiri la diplomele obţinute, numele
şcolilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distincţiile obţinute. De regulă, pregătirea trebuie

183
plasată după experienţa profesională. Doar în cazul în care este vorba despre un proaspăt
absolvent poate trece înainte de aceasta.
6. Experienţa profesională (posturi, funcţii, colaborări la diverse proiecte, sarcini,
responsabilităţi).
7. Activităţi şi realizări extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru
care se face aplicaţia.
8. Centre de interes profesional.
9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în măsura în care pot întregi tabloul activităţilor
şi competenţelor profesionale.
Ce hobby credeţi că l-ar face eligibil pe un candidat la postul de funcţionar la un ghişeu poştal?

CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE


Strada Viilor, numărul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2 Bucureşti
Telefon: 021.586.43.81
E-mail: ioana.stamate@yahoo.com
OBIECTIV:
- obţinerea unei poziţii superioare într-un Departament de Resurse Umane, la o companie
privată.
EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ:
Ianuarie 1999 - prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics
- coordonarea magazinelor de desfacere;
- strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea
raportului lunar;
- organizarea şedinţelor;
- planificarea agendei manageriale zilnice;
- organizarea întâlnirilor de afaceri şi întocmirea rapoartelor finale;
- menţinerera contactului cu asociaţii şi partenerii de afaceri;
- coordonarea activităţilor de protocol.
septembrie 1997 - ianuarie 1999, Secretară la Metropolitan Asigurări
- întocmirea evidenţelor de contabilitate primară;
- primirea şi selectarea corespondenţei;
- redactarea scrisorilor către clienţi şi partenerii de afaceri;
- activităţi de relaţii cu publicul;
- activităţi de protocol. PREGĂTIRE
- Masterat în Resurse Umane, Universitatea Bucureşti (în curs);
- Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucureşti, 2000, nota examenului de licenţă:
9.88;
- Liceul Mihai Bravu - profilul economic, Videle, 1996. ABILITĂŢI:

184
- cunoştinţe de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,
Internet Explorer;
- carnet auto categoria B. ALTE ACTIVITĂŢI:
- participarea la sesiuni de comunicări ştiinţifice cu lucrări legate de psihologia
organizaţiilor;
- coordonator al Târgului de Locuri de Muncă pentru Studenţi organizat de Universitatea
Bucureşti.
Ce nu trebuie să includă un Curriculum Vitae
- Motivele pentru care aţi părăsit un loc de muncă (întrucât această problemă va fi abordată
la interviu, este de prisos aici);
- Referinţele;
- Supraaprecierile, exagerările (nu sunt recomandabile pentru că pot fi descoperite la
interviu).
Cum se scrie un Curriculum Vitae
1. Un CV trebuie să fie clar, concis şi direct;
3. Se recomandă folosirea verbelor de acţiune: a face, a acţiona, a se adapta, a creşte, a
produce etc.;
4. Este preferabilă folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o creştere a
vânzărilor cu 40%);
5. Se recomandă folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propoziţii prea scurte;
Sunt de evitat exprimările ambigue, confuze.

Argumentați.

1. Managementul personalului se referă în principal chiar dacă nu și exclusiv la activitatea


personalului de specialitate responsabil pentru implementarea obiectivelor cheie ale organizației
în materie de personal/resurse umane. Cadrele de personal, spre deosebire de alte cadre de
specialitate, au responsabilități atât față de lucrători, cât și față de membrii conducerii superioare.
2. Organizațiile reprezintă strategii umane complexe, concepute să realizeze anumite obiective.
3. Cum se raportează strategia de resurse umane la strategia generală de afaceri?
4. Definiți conceptele cheie din politică managementului resurselor umane.
5. Caracterizați rațiune politicii resurselor umane.
6. Ce este politica de resurse umane?
7. Explicați modul în care politicile de resurse umane se referă la gestionarea strategică a
resurselor umane în cadrul organizațiilor.
8. Folosind o politică de resurse umane în organizația dvs., explicați modul în care o astfel de
politică ar trebui dezvoltată.

185
9. Referindu-se la legea 297 din 1950 și la alte legi relevante, explicați provocările cu care se
confruntă managerii în asigurarea sănătății și siguranței angajaților.
10. Compania își rezervă dreptul de a efectua o inspecție a spațiilor în orice moment când este
necesar.
11. Explicați rolul managerului resurselor umane în planificarea resurselor umane.
12. Managerii din cadrul organizațiilor publice și private din țările europene ar putea să nu fie
interesați de managementul resurselor umane. Discuta.
13. Organizațiile pot funcționa bine fără planificarea sistematică a resurselor umane. Cometariu.
14. Recrutarea și selecția efectivă a angajaților este necesară pentru competitivitatea
organizațiilor. Cu toate acestea, eșecul de a se pregăti pentru procese de recrutare fără probleme
este cea mai frecventă criză în serviciul public din România și mai mult în Europa. Discuta.
15. Interviurile sunt frecvent utilizate în selectarea celui mai bun candidat potrivit pentru slujbă.
Cu toate acestea, cel mai bun solicitant de locuri de muncă nu este neapărat oferit de locuri de
muncă. Cometariu.
16. Recrutarea și selecția în serviciul public din țările europene depinde mai mult de cît știi decât
de ceea ce știi. Utilizați cazuri pentru a justifica această afirmație.
17. Ce este managementul performanței?
18. Descrieți modul în care introduceți managementul performanței într-o organizație.
19. Discutați punctele forte și punctele slabe ale sistemelor de management al performanței în
organizațiile din țările dezvoltate.
20. Explicați cum ați măsura performanța muncii.
21. Ce este managementul recompensei?
22. Discutați factorii principali care determină structura plăților într-o organizație.
23. Examinați beneficiile și provocările plăților legate de performanță.
24. Ce este nevoie de training?
25. Examinați procesul de efectuare a analizei nevoilor de formare.
26. Discutați despre rolul managerilor de linie în formare.
27. Folosind un caz familiar, sugerați modalități de îmbunătățire a dezvoltării carierei în
organizațiile românești.
28. În ce măsură credeți că regulamentul care guvernează relația de muncă este aplicabil și
relevant în organizațiile românești?

186
30. Cu rolul crescând al gestionării moderne a resurselor umane în cadrul organizațiilor, relațiile
de muncă sunt mai individuale decât colective. Discuta.
31. Examinați caracteristicile acțiunii disciplinare echitabile.
32. Noțiunea că managementul resurselor umane pe bază de competențe reprezintă un progres în
gestionarea resurselor umane este mai teoretic decât practic. Discuta.
33. Ce este modelarea competențelor? Folosind propria experiență organizațională, sfătuiți cum
să dezvoltați profilul de competență pentru un anumit loc de muncă.
34. Organizațiile fără baze solide ale sistemelor de management al performanței nu ar trebui să ia
în considerare un sistem de management al performanței bazat pe competențe ca o strategie
pentru îmbunătățirea performanței angajaților. Argumentați.
35. Examinați factorii care influențează gestionarea resurselor umane în corporațiile
multinaționale.
36. Identificați și examinați competențele necesare pentru un loc de muncă.
37. Așteptările angajatorilor și ale angajaților în termenii și condițiile de angajare sunt mai întâi
determinate în timpul anunțului de muncă. Cu toate acestea, aceste condiții de angajare sunt
rareori bine stabilite. Discuta.
38. Legătura dintre recrutare și selecție și evaluarea performanței deschise este acoperită atât de
descrierea posturilor, cât și de acordurile de performanță. Cometariu.
39. În ciuda eforturilor continue de a pune în aplicare politica de evaluare a performanțelor în
serviciul public românesc, aceste eforturi au eșuat în mod continuu. Folosind un exemplu dintr-un
minister, departament sau agenție, explicați motivele majore ale eșecurilor.
40. Legătura dintre seleție și performanță pune accent pe performanța indivizilor la locul de
muncă? Comentați.

SUBIECTE DE DEZBATERE

1. În ce măsură este posibil să se facă distincție clară între managementul personalului și


managementul resurselor umane?
2. Prin ce mijloace specifice efectuează activități de personal managerii/supraveghetorii de linie?

187
3. De ce sunt importante politicile de personal? Cine sunt cei care beneficiază în cea mai mare
măsură de aceste politici?
4. Într-o organizație tipică de profil industrial sau comercial, ce categorie de părți interesate tinde
să exercite cea mai mare influență asupra departamentului de personal?
5. Care sunt factorii externi și interni care pot fi considerați ca accentuând statutul specialiștilor
de personal, în cadrul organizației?
6. Care sunt diferențele de rolcare ar putea să apară între specialiștii de personal din sectorul
public și colegii lor care activează în sectorul comercial?
7. În ce moduri se poate spune că beneficiază acum investitorii străini de masivele schimbări
petrecut în industria românească pe parcursul ultimilor 20 de ani?
8. Care sunt problemele de personal care tind să sufere cele mai importante modificări atunci
când companiile își deschid sucursale în țările din grupa anglofonă?Cum pot fi depășite aceste
probleme?
9. Stabilirea structurii organizatorice - aceasta presupune stabilirea structurii organizatorice într-
un mod care să permită realizarea misiunii, viziunii, scopurilor, obiectivelor, strategiilor și
sarcinilor propuse. Este ca o afirmație că "vă zgâriați spatele în cazul în care mâna dvs. poate
ajunge". Nici o structură organizatorică nu poate fi potrivită pentru toate organizațiile, deoarece
adecvarea unei structuri organizaționale va depinde de locul în care se află organizația și de
perspectivele pe care le are în viitor. În cazul în care misiunea organizației implică o creștere
rapidă și o expansiune rapidă, este posibil ca o structură înaltă să nu fie de dorit, deoarece o astfel
de structură încetinește procesul de luare a deciziilor, ceea ce, la rândul său, împiedică
flexibilitatea, creativitatea și inovația. Un ofițer de personal care este fundamental responsabil
pentru un nivel efectiv de personal în organizație are mandatul de a face parte din echipa de
proiectare a structurii organizaționale.
10. Resurse umane - resursa este un concept care a apărut prin utilizarea termenului "planificarea
resurselor umane". Este vorba despre un proces care să permită organizației să aibă oamenii
potriviți, să facă locurile de muncă potrivite la momentul potrivit. Acest lucru este în concordanță
cu provocările cu care se confruntă managerii din cadrul organizațiilor de personal. Este vorba de
planificarea numărului de angajați dar și de calitățiile angajaților solicitate în cadrul diferitelor
categorii de locuri de muncă, și de asigurarea eficienței procesului de personal, cum ar fi
recrutarea, selecția, plasarea, promovarea, transferul și reducerea numărului de angajați.

188
11. Gestionarea evaluării performanței - departamentul de personal trebuie să inițieze sistemul,
procesul, tehnicile și instrumentele de măsurare a performanțelor individuale, a echipelor și a
performanțelor organizaționale. Trebuie să se asigure că obiectivele de performanță pentru
persoane fizice, echipe, secții și departamente sunt stabilite și convenite, iar măsurile de
remediere a lacunelor de performanță sunt în vigoare și funcționează. Aceasta nu este o sarcină
ușoară, deoarece necesită o judecată de valoare despre angajați. Într-adevăr, nu există alte
domenii de gestionare a personalului care să facă ofițerii de personal mai incomod și nepopular
decât funcția de evaluare. Acest lucru se datorează faptului că orice proces sau instrument este
folosit pentru a evalua personalul și pentru a îi recompensa în consecință, există întotdeauna o
nemulțumire tacită sau exigentă din partea personalului, pe baza sentimentelor că astfel de decizii
au fost părtinitoare. S-au înregistrat progrese în ceea ce privește îmbunătățirea sistemelor de
evaluare a personalului, care vor fi incluse mai târziu în managementul performanței.
12. Formarea și dezvoltarea personalului - deoarece performanța organizației depinde de
competența forței de muncă, formarea și dezvoltarea sunt importante, nu numai pentru locul de
muncă actual, dar și pentru viitorul loc de muncă și organizare. Șeful departamentului de personal
trebuie să elaboreze instrumente pentru evaluarea nevoii de formare care va fi utilizat pentru a
identifica lipsurile de formare și dezvoltare și pentru a dezvolta strategii și programe eficiente de
formare și dezvoltare a personalului. În majoritatea organizațiilor mari și mai mult în ministerele
guvernamentale, există departamente și ofițeri responsabili cu asigurarea faptului că funcțiile de
formare și dezvoltare a personalului sunt îndeplinite în mod eficient.
13. Cuvintele "compensare" și "recompensă" sunt adesea folosite interschimbabil în
managementul personalului contemporan. Deși în principiu cele două concepte pot însemna
același lucru, ele au rădăcini filosofice diferite. În timp ce prima se bazează pe interpretarea că
munca nu este neapărat un lucru bun și, prin urmare, cei care muncesc pierd ceva ce ar trebui să
fie compensat, ulterior se consideră muncă pozitivă și ceva care trebuie recompensat în funcție de
cantitate și de calitate de realizare. Prin urmare, angajații au nevoie de diferite tipuri de
compensații sau recompense pentru efortul pe care îl cheltuiesc pe locurile de muncă și permit
funcționarea organizației. Este datoria departamentului de resurse umane, prin ofițerii
responsabili, să evalueze diferite tipuri și niveluri de locuri de muncă pentru a dezvolta
compensații sau recompense adecvate în ceea ce privește salariile și alte pachete de stimulente.
14. Relații cu personalul - relațiile dintre angajator și salariat și în rândul angajaților la locul de
muncă trebuie cultivate pentru a evita conflictele și disputele care, în cele din urmă, vor duce la
189
un comportament neproductiv. Departamentul de personal este bine plasat pentru acest post
deoarece are personal instruit în managementul oamenilor, în special în legislația industrială,
legile muncii și gestionarea conflictelor. Unele organizații industriale folosesc avocații ca ofițeri
de relații industriale, dar ofițerii calificați de personal ar trebui să poată îndeplini acest rol. Cu
toate acestea, alți experți, cum ar fi avocații și consilierii profesioniști, pot fi consultați acolo
unde este necesar.
15. Există o multitudine de alte funcții ale personalului, care sunt, în principiu, activități de rutină
și constituie activități administrative de zi cu zi efectuate de ofițeri de personal în funcție de
mărimea și domeniul de aplicare al organizației. Aceste funcții includ, dar nu se limitează la
sănătate, transport, securitate și siguranță, pensii, decese și sisteme de informare a personalului.
16. Schimbarea în cadrul politicilor globale macroeconomice - La sfârșitul anilor 1970 și
începutul anilor 80 a fost o epocă a neo-liberalismului în care forțele de pe piață au fost o forță
motrice a cadrelor instituționale ale statelor naționale și ale organizațiilor. Aceasta a fost o
perioadă în care am fost martorii unor argumente puternice împotriva implicării directe a statului
în economie. Nu este clar care a fost "puiul" sau "oul" între politicieni și academicieni sau care
sunt acești oameni, deseori denumiți "experți" ai Băncii Mondiale și ai Fondului Monetar
Internațional, și care este rolul lor în arhitectură și naștere a neo-liberalismului și a marginalizării
rolului guvernului în dezvoltarea economică este. Cu toate acestea, oricare ar fi cazul, atât
politicienii, cât și consultanții au fost importanți în doctrina neoliberalismului. Unul dintre primii
susținători ai neo-liberalismului a fost fostul prim-ministru conservator britanic Margaret
Thatcher și omologul său american, Ronald Reagan, omologul său american, ale cărui filosofii
erau cunoscute prin numele lor, respectiv, respectiv Thatcherism și Reaganism. Ei au acuzat
brutal guvernele liberale anterioare pentru provocarea crizei economice din anii '70 prin controlul
guvernamental excesiv al economiilor și supra-protecția angajaților. Privatizarea organizațiilor de
stat, relaxarea legislației în favoarea sectorului privat și nevoia de maximizare a profitului au
devenit noua agendă și atât cadrul dorit și cerut pentru gestionarea organizațiilor și a forței de
muncă. Prin urmare, conștiința de costuri și presiunea de a justifica rolul angajaților în
dezvoltarea și susținerea organizațiilor de pe piață au devenit o provocare. Nerespectarea acestor
provocări prin strategii adecvate de management al personalului a fost văzută ca o pantă
alunecoasă spre prăbușirea companiilor care aveau rădăcini istorice de afaceri de succes.
17. Schimbări tehnologice - concurența a fost intensificată și de organizațiile care ar putea adopta
și adapta tehnologii de specializare flexibile pentru a răspunde nevoilor și așteptărilor clienților.
190
Implicațiile au fost că organizațiile au avut mai puțini, dar mai bine pregătiți, flexibili pentru a
face față schimbărilor tehnologice rapide. Învățarea continuă și adaptarea bazată pe echipe au
devenit un domeniu natural de concentrare asupra managementului populației. Tehnologia
informației a distrus monopolul cunoașterii. Puterea cunoașterii a devenit cea mai bună
modalitate de utilizare a acesteia, mai degrabă decât cine o deține.
18. Schimbarea filozofiei relațiilor dintre angajați - puterea angajaților a fost prin intermediul
sindicatelor legislative în care mii de angajați ai sistemului de producție industrială au avut
putere. Prin urmare, puterea angajaților individuali în relația de muncă a fost atribuită unei
solidarități colective. Concedierile de masă, rolul mai puțin protector al statului, precum și rolul
în declin al sindicatelor au făcut viața mai individualistă decât colectivă. Schimbarea relațiilor
angajaților de la colectivism la individualism a fost o consecință automată a schimbărilor de mai
sus. Relațiile de muncă s-au bazat mai mult pe acorduri și acorduri între angajat și angajator, spre
deosebire de folosirea sindicatelor și a legislației muncii.
19. Evoluții în mediul academic - Bazându-se pe cunoștințele acumulate în deceniile anterioare și
pe cercetările care se desfășurau în special în anii 1980 și începutul anilor 1990, se pare că
strategia organizațională și abordarea strategică a gestionării angajaților au fost cea mai bună
opțiune pentru a răspunde provocărilor cu care se confruntă organizațiile (Hendry 1995). Școala
de management al resurselor umane, avansată de academicieni din America și Europa, care a
condus conceptul de "abordare strategică" în gestionarea oamenilor, a devenit centrul dezbaterilor
și dezvoltării managementului resurselor umane ca filozofie distinctă de managementul
personalului. Școala de excelență propusă de Peters & Waterman și adepții acestora cu privire la
rolul culturilor organizaționale puternice și a angajamentului față de excelență a avut, de
asemenea, o influență remarcabilă asupra dezvoltării managementului resurselor umane (Storey
1989). Unele domenii ale managementului corporativ, inclusiv dimensiunea, structura, strategia,
cultura, produsul și ciclul de viață organizațional, au fost acum incluse în managementul
resurselor umane (Schuler 2000). Problema principală a fost modul în care funcțiile de gestionare
a personalului ar putea avea un impact asupra nivelului funcțional, ca parte din sprijinirea altor
departamente, precum și ca parte a strategiei de afaceri. Managerii de personal au trebuit să
devină parteneri în afaceri. Ca parte a îmbunătățirii utilizării angajaților, a fost dezvoltată și o
metodă mai riguroasă de evaluare a performanței angajaților în raport cu recompensele.
Introducerea sistemelor de management al performanței și a sistemelor de recompense bazate pe
performanță a fost o indicație a schimbărilor în practicile de management al personalului.
191
În cadrul acestor schimbări, managementul personalului a fost redefinit, iar conceptul de
"resursă umană" față de "personal" a fost adoptat, deși dezbaterea privind diferențele continuă
(Storey 1989). Cu toate acestea, după cum se poate observa în literatură, diferența dintre "resursa
umană" și "personal" poate fi clară sau neclară (Armstrong 1995). Această diferență depinde de
gust, de gust și de modă, mai degrabă decât de ceea ce fac managerii, cu toate că majoritatea
cadrelor universitare și manageri din organizații folosesc termenul de management al resurselor
umane, spre deosebire de managementul personalului atunci când se referă la managementul
oamenilor chiar fără a face eforturi conștiente de a distinge între cele două. Poate că cele mai
populare definiții ale managementului resurselor umane sunt cele sugerate de Storey și
Armstrong, deoarece astfel de definiții se bazează pe revizuiri aprofundate ale lucrărilor
anterioare, atât din partea delegaților americani, cât și europeni de management al resurselor
umane. Storey se uită la managementul resurselor umane ca:
.... o abordare distinctă a managementului ocupării forței de muncă care urmărește obținerea unui
avantaj competitiv prin desfășurarea strategică a unei forțe de muncă foarte angajate și capabile
folosind o gamă integrată de tehnici culturale, structurale și de personal (Storey 1995: 42).
Merită menționat aici faptul că managementul resurselor umane se concentrează pe
tehnicile de gestionare a angajaților care vizează obținerea de avantaje competitive în funcție de
strategia de afaceri sau de organizare adoptată. Armstrong apreciază, de asemenea, rolul
strategiilor, dar merge mai departe, subliniind necesitatea unor sisteme de personal robuste, care
să aibă grijă de angajați (persoane și echipe), ca valori valoroase în care investiția este esențială.
Astfel, el definește managementul resurselor umane:
.... ca o abordare strategică și coerentă în gestionarea celor mai valoroase asociații ale
organizațiilor - oamenii care lucrează acolo, care contribuie individual și colectiv la atingerea
obiectivelor de afaceri (Armstrong 1995: 42).
Privind diversele dezbateri din mediul academic și bune practici în domeniul personalului
și al managementului resurselor umane, managementul resurselor umane poate fi definit în
continuare ca o abordare strategică și o practică de management a conducerii angajaților, astfel
încât să existe o realizare durabilă a unei misiuni organizaționale, și obiective. Aceste definiții
derivă în mod concludent din școlile de gândire americane și europene. Evoluția și dezvoltarea
managementului resurselor umane s-au bazat pe două tradiții. Acestea sunt americanii, alias
Harvard și europeni, sub conducerea academicienilor britanici, în special din partea Universității
din Lancaster.
192
20. Partajarea funcțiilor de gestionare a resurselor umane - Practica tradițională de gestionare a
personalului a găzduit funcții de personal în departamentul responsabil cu personalul, datorită
dominării specializării funcționale de către departamente. În cadrul specializării funcționale,
manageri care nu erau direct implicați în linia de producție erau considerați manageri de personal
și funcțiile lor erau clasificate ca "funcții de personal" Astăzi, distincția dintre managerii de linie
și personal pare a fi depășită de evenimentele din organizațiile moderne, deoarece conceptul se
baza pe presupunerea că specializarea funcțională este cea mai bună modalitate de a gestiona
sarcinile; acest lucru nu mai este subliniat în unele organizații de astăzi. Totuși, conceptul este
încă folosit în unele organizații, probabil datorită faptului că obiceiurile vechi mor din greu și
există o incapacitate între organizații de a dezvolta și gestiona o forță de muncă suficient de
multi-calificată. conceptul de manager de linie aici este în concordanță cu gândirea curentă în
cadrul organizațiilor noastre. Filosofiile și obiectivele privind resursele umane au implicat, de
asemenea, că funcțiile de gestionare a resurselor umane nu mai pot fi centralizate în nici un
departament. Acestea trebuie să fie descentralizate către diferite departamente funcționale sub
conducerea managerilor, fără a evita obligațiile și responsabilitățile la nivelul departamentului de
resurse umane.
21. Criticile managementului resurselor umane - Gestionarea resurselor umane a devenit atât de
bine stabilită încât, dacă vorbești despre managementul personalului, pare a fi veche. Cu toate
acestea, există limitări, care au determinat și întrebarea dacă întreaga dezbatere nu este mai
degrabă o distracție academică decât o utilitate în practică (Storey 1989; Legge 1992; Schuler
2000).
22. Trecerea la gestionarea strategică a resurselor umane - Din anii 2000, am fost martorii unei
explorări continue a conceptelor fondatoare ale managementului resurselor umane, în special
accentul pe "potrivirea strategică" și "integrarea strategică" în căutarea excelenței
organizaționale. Cel puțin în teorie și nu în practică, managementul strategic al resurselor umane
se concentrează mai mult pe relația dintre managementul resurselor umane și managementul
strategic al organizației în opoziție cu ceea ce se întâmplă într-un departament de resurse umane.
Acesta cuprinde aspecte de management dincolo de funcțiile și rolurile obișnuite de management
al resurselor umane, pentru a lua în considerare toate preocupările macroeconomice și strategiile
de excelență organizațională, cum ar fi managementul calității, angajamentul organizatoric,
gestionarea culturii, schimbarea și dezvoltarea organizațională. În esență, managementul strategic
al resurselor umane este un aspect mai proactiv al managementului resurselor umane.
193
23. Unele domenii care trebuie luate în considerare în elaborarea și implementarea politicilor de
concediere includ cerința ca toate posibilitățile de a evita concedierile să fie luate. Aceasta
include reorganizarea muncii, retrogradarea în locul disponibilizărilor, munca în schimburi,
munca cu timp parțial, voluntarii pentru pensionarea anticipată și plecarea fără plată. Următoarele
sunt câteva dintre declarațiile de politică:
....."Pozițiile orare care implică aceleași sarcini în unitățile organizaționale și clasificările
locurilor de muncă se întrerupe înainte de disponibilizarea unui salariat." "Angajații concediați
trebuie să completeze un formular de notificare de concediere care va fi utilizat de acești angajați
pentru a beneficia de un tratament preferențial atunci când aceștia solicită un loc de muncă în
cadrul acestei organizații și pentru care au o calificare minimă".....
24. Considerația angajaților identificați ca fiind concediați pentru a beneficia de anumite
beneficii, cum ar fi preferința pentru reîntoarcere atunci când apar oportunități viitoare, sprijinul
pentru recalificare, astfel încât aceștia să poată dezvolta o carieră independentă. O declarație de
politică ar putea spune că:
.... "Angajații clasificați în posturi considerate a fi concediați vor fi luați în considerare pentru
plasare și vor acorda prestații în conformitate cu prevederile acestei polițe"......
25. Procedura pentru disponibilizări. Politica va ghida procedurile care vor fi utilizate pentru
efectuarea concedierilor. Aceasta va include revizuirea organizației și a posturilor pentru a
satisface nevoia de concedieri, identificarea și punerea în aplicare a tuturor beneficiilor pentru
angajații afectați, stabilirea modalităților de informare a angajaților și implementarea procesului
de concediere. Un exemplu de declarații de politică este:
..... "Înainte de a pune în aplicare o decizie de concediere, organizația trebuie: - Să determine dacă
întreaga organizație sau anumite unități de lucru desemnate vor fi afectate. - Desemnarea
funcțiilor de afaceri pentru a fi eliminate sau realocate. - Examinați toate posturile vacante pentru
a identifica posturile vacante valabile pentru posibile plasări. - Nu trebuie să existe tratament
nedrept în caz de concedieri. - Trebuie să existe o compensație corectă......
26. Alte domenii ale politicilor de resurse umane - Există atât de multe domenii în care politicile
de resurse umane ar putea fi dezvoltate, deoarece există funcții de resurse umane. Este de datoria
managerilor să decidă care domenii sunt critice și necesită directive de politică, deși în orice caz
politica este mai bună decât lipsa acestora, chiar și în ceea ce ar părea a fi probleme banale în
gestionarea zilnică a resurselor umane. Acest lucru se datorează faptului că pot exista implicații
în materie de costuri în cazul în care lipsesc orientările politice. Unele dintre domeniile care
194
solicită o declarație de politică includ promovarea, transferul, retrogradarea, transportul
angajaților, moartea, concedierea, relațiile cu angajații și tehnologia informației. Cu toate acestea,
un cuvânt de prudență este important aici. Politicile nu ar trebui considerate ca fiind ceva bun
pentru organizație și se termină acolo. Ar trebui să existe o pregătire și un angajament adecvat
pentru a răspunde cererilor politice, în special în cazul în care sunt necesare resurse. În caz
contrar, politicile care nu pot fi puse în aplicare fac organizația să riscă să distrugă nu numai
angajații, ci și ofițerii responsabili de executare. Acesta este un teren fertil pentru un nivel scăzut
de moralitate și productivitate în cadrul organizației.
27. Compania se va strădui, în măsura în care este posibil, să le ofere angajaților o locuință
rezonabilă la o chirie rezonabilă. Cu toate acestea, nu poate accepta nici o obligație de a oferi
locuințe pentru toți angajații
28. Ce este planificarea resurselor umane? - Armstrong (2003) definește planificarea resurselor
umane ca fiind un "proces cantitativ și calitativ de asigurare a faptului că organizația are oamenii
potriviți la momentul potrivit pentru a face munca potrivită". Accentul se pune pe competențele
angajaților și stabilitatea acestora mai mult decât precizia numerelor obținute prin tehnici
riguroase de prognoză. În plus, Pattanayak (2006) consideră planificarea resurselor umane ca un
proces de analiză a nevoilor de resurse umane ale unei organizații în condiții în schimbare și de
dezvoltare a soluțiilor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi. Prin urmare, o misiune
organizațională, obiective, obiective, strategii și politici trebuie să ghideze planificarea resurselor
umane.
29. Planurile de resurse umane sunt pregătite folosind diverse metode pentru a ajuta la luarea
deciziilor. Metodele cele mai frecvente sunt judecata de conducere (nivelurile de sus, de mijloc și
inferior) prin bancare cu privire la puterea, autoritatea și responsabilitatea conferite funcțiilor lor
și utilizarea mai multor metode științifice, cum ar fi analiza raportului tendințelor între diferitele
categorii de angajați.
30. Planurile de resurse umane trebuie, de asemenea, să fie susținute de dovezi din analiza
eficacității operaționale Aceasta va include în ce măsură este utilizat un angajat, productivitatea
angajaților și disponibilitatea de a răspunde unui mediu în schimbare prin programe flexibile de
lucru. Dezvoltarea planurilor de resurse umane se va concentra asupra resurselor, retenției,
dezvoltării, utilizării, flexibilității muncii, reducerii și strategiilor de productivitate. Dacă o
guvernare sau o organizație ignoră planificarea resurselor umane, acest lucru va avea probleme
grave în atragerea și reținerea personalului dorit, prin faptul că este încurcat în scurtcircuit /
195
excedent, nu reușește să reacționeze competitiv la mediul înconjurător și nu reușește să utilizeze
și să dezvolte personalul pentru a satisface cererea actuală și viitoare. Având în vedere
importanța, administratorii și managerii au motive să facă un pas înapoi și să reflecteze asupra
statutului de forță de muncă în organizațiile lor.
31. Nivelurile planificării resurselor umane - Planificarea resurselor umane ar putea fi la nivel
național, ministerial, sectorial, organizațional și departamental. La nivel național, este important
să cunoaștem resursele umane disponibile și cele care vor fi necesare în viitorul îndepărtat,
deoarece o națiune nu se poate dezvolta fără a avea oamenii potriviți, atât în număr cât și în
abilități. Același lucru este valabil și pentru ministere, sectoare și organizații. Managementul
resurselor umane este un mijloc de a satisface cererea și oferta forței de muncă.

32. La nivel național, este utilă următoarea abordare. • Luați în considerare creșterea anuală a
sectoarelor economice pentru perioada de planificare de ex. 5 ani, • Revizuirea stocului de forță
de muncă în anul de bază. Primar, secundar, colegii, universități, profesioniști, de exemplu,
medici, ingineri, contabili etc. • Traducerea creșterii economice anuale în termeni de necesitate a
forței de muncă • Luați în considerare rata de uzură datorată pensionării, deceselor etc .; etc.
Punctul de plecare este acela de a examina înscrierea la școală și tranziția la diferite universități și
instruirea în alte instituții și ani de absolvire a învățământului, • Monitorizarea ratei șomajului, •
Umplerea decalajului dintre cerere și ofertă prin propunerea unor măsuri care trebuie luate în
anumite momente în faza de planificare. Propunerile de planificare pot include accentul pe
instruire în anumite discipline; controlând rata de uzură, care poate fi un rezultat al ajutoarelor
prin campanii naționale sau modificând vârsta de pensionare.

33. Descentralizarea anticipării cererii de resurse umane - Abordarea de la bază în sus la


prognozarea cererii este pe deplin aliniată cu luarea deciziilor descentralizate în cadrul
organizației, ceea ce teoreticienii managementului spun că sunt atât de importanți în stabilirea
angajamentului și a motivării din partea managerilor (Robins 1992). Esența abordării este că
odată ce obiectivele organizaționale au fost transpuse în obiective unitare, managerii responsabili
cu aceste unități sunt lăsați să determine ei înșiși acele cerințe ale personalului. Punctul forte al
acestei abordări este acela că managerii sunt cei mai în măsură să cunoască practicile actuale de
lucru, tehnologia utilizată și nivelurile de performanță care pot fi atinse și, prin urmare, să
prognozeze cererea. Următoarea etapă a abordării "de sus în jos" în planificarea resurselor umane
este ca întreaga organizație să fie implicată în întregul proces. Există o posibilitate distinctă ca
nivelul necesarului de personal, așa cum este stabilit de managerii din întreaga organizație, să fie
agregat într-un singur set de date. Cu toate acestea, există o posibilitate evidentă ca, atunci când
se întâmplă integrarea, având în vedere absența anumitor condiții prealabile pentru nivelul
196
necesarului de personal, organizația riscă să aibă un exces inaccesibil de resurse umane.

34. Previzionarea centralizată a cererii de resurse umane - Deseori, organizațiile răspund


tendințelor de mai sus prin adoptarea unei abordări "de sus în jos". Avantajul acestei abordări a
fost capacitatea sa de a produce previziuni privind cerințele de personal, folosind specialiști care
raportează direct conducerii superioare. Aceste previziuni au fost în mod inevitabil în
concordanță cu ceea ce a dorit conducerea superioară în ceea ce privește disponibilitatea
resurselor, așa cum se vede la începutul perioadei de planificare.

35. Abordarea diferențelor - Pentru a preveni conflictul de interese, așa cum se vede în ideile de
jos în sus față de cele de sus în jos, managementul de vârf ar putea permite o combinație a
ambelor abordări în stabilirea unei previziuni a cererii. Abordarea ar putea permite managerilor
un grad de libertate în a-și aduce contribuția propriilor opinii la prognoza combinată, însă
ajustând în final această prognoză pentru a îndeplini cerințele conducerii superioare. Cealaltă
opțiune este că unele dintre predicțiile prezentate de manager nu sunt luate în considerare. Cu
toate acestea, există aspecte negative ale acestei abordări, care includ: • distrugerea încrederii
managerilor. • Având în vedere insuficiența priorităților.

36. Baza de recrutare și selecție - Recrutarea și selecția este procesul de obținere a resurselor
umane în departamente, secții și locuri de muncă ale organizațiilor (McKenna [Beach 2008).
Venkatesh & Jyothi (2009: 83) utilizează o definiție și mai utilă a recrutării, care se referă la arta
descoperirii și achiziționării de potențiali solicitanți de posturi vacante în cadrul organizației.
Această definiție a introdus conceptul de "artă" care se referă la abilitățile soft ale
managementului, unele dintre ele putând fi un talent natural al unor manageri sau dobândite prin
formare specializată. Folosirea cuvântului "descoperă" subliniază faptul că recrutarea efectivă
este un proces care implică explorarea și care va necesita metode și tehnici specializate, pe lângă
care nu se poate face nici o "descoperire" a potențialilor oameni pentru această slujbă.

37. Procesele de recrutare și selecție încep cu analiza organizațională. Acesta este procesul de
evaluare a organizării totale, a obiectivelor sale, a resurselor umane, a eficienței și a mediului
intern. Cele mai utile date și informații sunt obținute din planul strategic corporativ sau din
strategia de resurse umane, dacă acestea sunt disponibile. Alte surse sunt rapoartele lunare sau
trimestriale, deciziile adunării manageriale, politicile guvernamentale și legile, tendințele pieței și
modelele globale.

38. Analiza locurilor de muncă. Acesta este procesul de analiză și listare a sarcinilor care sunt
incluse în lucrare, toți pașii întreprinși pentru îndeplinirea diferitelor sarcini și toate cerințele pe
care respectivele sarcini le-au pus asupra deținătorului de locuri de muncă. Datele privind natura
postului și cerințele pot fi obținute din manualele disponibile privind resursele umane, din fișele
de post, din întrebări din partea managerilor și supraveghetorilor departamentului și a secțiilor, a
197
persoanei care efectuează misiunea și a se deplasa pentru a observa cum este făcută treaba. Pasul
final este analiza individuală. Aceasta presupune evaluarea performanței persoanelor care
lucrează în scopul comparării cerințelor individuale de cunoștințe, competențe și competențe în
raport cu obiectivele postului și potențialul de dezvoltare.

39. Recrutarea și selecția efectivă a angajaților este necesară pentru competitivitatea


organizațiilor. Cu toate acestea, eșecul de a se pregăti pentru procese de recrutare fără probleme
este cea mai frecventă criză în serviciul public din Europa și mai mult în România. Discuta.

40. Cadru teoretic și conceptual pentru managementul performanței. Managementul performanței


ca sistem care constituie instrumente pentru gestionarea eficientă a performanței organizaționale
este bazat pe multe teorii, dar aici se pune accentul pe stabilirea obiectivelor și teoriile sistemelor,
deoarece ele oferă și un cadru util pentru gestionarea performanței (Locke [Luthans 1990).
Obiectivele de stabilire a obiectivelor prevăd că angajații vor fi motivați să muncească mai mult
dacă: • Organizația oferă obiective provocatoare, dar realizabile. • Dacă obiectivele și obiectivele
sunt făcute suficient de specifice pentru a înțelege angajatul. • Dacă angajatul participă la
stabilirea scopurilor și obiectivelor. • Dacă angajatul are un punct de referință din obiectivele
anterioare de performanță pentru a compara performanța așteptată. • Angajații primesc feedback
frecvent cu privire la performanța lor, astfel încât aceștia să se poată îmbunătăți.

41. Aspecte ale viziunii, misiunii și valorilor corporative, deoarece acestea sunt legate de
obiectivele strategice de afaceri și de sistemul de management al performanței dorit.

42. Stabilirea acordurilor de performanță și a planurilor. Acordul privind capacitățile de cont,


sarcinile, obiectivele, cunoștințele, competențele și cerințele de competență ca parte a stabilirii
obiectivelor, în contextul contractelor de muncă. A se vedea apendicele 6.1 privind formularul de
evaluare a performanței deschise pentru serviciul public din Tanzania. Acordul privind planurile
de lucru și planurile de dezvoltare personală și îmbunătățirea performanțelor (acestea pot face
parte dintr-un acord de performanță).

43. Gestionarea continuă a performanțelor pe tot parcursul anului. Acesta este un proces de
obținere a unui feedback regulat zilnic, săptămânal și lunar.

44. Revederi oficiale de performanță. Aceasta se referă la pregătirea managerului și a persoanei


pentru revizuirea formală la mijlocul anului (de regulă, în ianuarie) și revizuirea anuală a
performanței (la sfârșitul lunii iunie). Evaluările performanțelor medii și anuale sunt activități
tehnice care necesită o pregătire amănunțită din partea angajatului și a supraveghetorului imediat.

45. Dezvoltare și formare. Aceasta implică programe de formare și formare formală, determinate
de revizuirea performanței. Dezvoltarea mai puțin formală în cursul anului ar trebui să aibă loc

198
sub forma unor activități de coaching, consiliere, instruire la locul de muncă și activități de auto-
dezvoltare (învățare auto-gestionată).

46. Rating-ul. Deși performanța de rating sau rang este comună în orice evaluare formală a
performanței, în care se folosesc diferite instrumente de măsurare, incluzând o scară de la 1 la 5
puncte sau o clasificare de la A la D, aceasta nu este o metodă ideală de gestionare a performanței
deoarece subiectivitatea tehnicii poate depăși importanța concentrării asupra îmbunătățirii
performanței mai mult decât asupra măsurătorilor.

47. Plăți legate de performanță. Plățile legate de performanță - nu sunt întotdeauna asociate cu
managementul performanței, ci pentru că un număr din ce în ce mai mare de organizații introduc
PRP, legătura dintre performanță, măsurată printr-un proces de gestionare a performanței și
salariul devine mai frecvente. Cu toate acestea, deciziile privind PRP pot fi luate la un moment
separat de revizuirea performanței, astfel încât să nu aducă atingere naturii esențiale esențiale a
procesului de management al performanței.

48. Măsurarea performanței. Aceasta implică orice proces, care include colectarea și analiza
rezultatelor sau a datelor de performanță, furnizând informații comparative pentru evaluarea
progreselor înregistrate în atingerea obiectivelor specifice (Marchand [Raymond 2007]). Se poate
face la nivelul sarcinilor, departamentelor, organizațiilor și țărilor individuale. De exemplu,
măsurarea individuală poate avea loc prin procesul anual de evaluare a performanței. Măsurarea
la nivel de țară include metode precum analiza bugetară, cifrele anuale ale balanței de plăți, etc.
Măsurarea performanței este o descriere generală pentru o gamă largă de activități și procese care
sunt utilizate de o mare varietate de persoane din diferite motive.

49. Indicatori / măsuri de performanță. Acestea sunt produsele analizei și comparării datelor de
performanță. Acestea sunt indicațiile tendințelor și schimbărilor în performanță. De exemplu,
poate exista un obiectiv politic de introducere a educației primare universale. Un sistem de
management al performanței ar putea fi introdus pentru a măsura realizarea acestui obiectiv.
Măsura de performanță ar fi numărul de elevi din învățământul primar într-un anumit an. Un
indicator de performanță este analiza comparativă, care poate fi dedusă din măsura de
performanță.

50. Imbunatatire continua. Aceasta este o cultură de management care se bazează pe convingerea
că îmbunătățirile în performanță pot fi realizate în fiecare an, iar standardele și obiectivele sunt
ajustate corespunzător pentru fiecare an. Acest lucru poate să nu fie adecvat sau realist în multe
medii din sectorul public în care cererea de servicii este deschisă, dar resursele sunt finite.

51. Management orientat spre rezultate. Acestea sunt denumirile unor tehnici particulare, care
sunt folosite pentru a introduce metode de management al performanței la un proces sau
199
activitate. Ele se bazează pe definirea nivelurilor de performanță și de ieșire dorite.

52. Decizie democratică - Demersul decizional democratic înseamnă că mai mulți oameni sunt
implicați în procesul de luare a deciziilor și nu este o funcție de măsurare a performanței care să
pună sub semnul întrebării politica. Rolul este mai mult legat de evidențierea domeniilor în care
cheltuielile nu au fost eficiente în atingerea unui obiectiv politic.

53. Procesele de elaborare a politicilor - luarea deciziilor este un proces mai lent și mai
consultativ decât în sectorul privat. Ar putea dura mult mai mult pentru a schimba concentrarea
unei activități în încercarea de a îmbunătăți performanța.

54. Nu există o măsură clară de eficacitate - în sectorul privat, generarea de profit și nivelurile de
satisfacție a clienților sunt utilizate ca proxy sau măsuri de eficacitate. Sectorul public nu are o
măsură atât de cuprinzătoare și acceptată în mod clar de succes. Acest lucru duce adesea la
dezvoltarea unui număr mult mai mare de măsuri de performanță pentru a evalua performanța în
mai multe moduri diferite.

55. Lipsa concurenței - În serviciul public, există uneori limite în măsura în care performanța
poate fi dovedită, deoarece există o presiune concurențială limitată pentru îmbunătățire. Această
situație se schimbă în unele țări prin introducerea unor licitații competitive pentru unele servicii
guvernamentale.

56. Dificultăți în măsurarea eficacității - Sectorul public se ocupă de numeroase aspecte sociale,
umane și economice, care pot fi foarte greu de măsurat. De exemplu, cum apreciați eficiența
cheltuielilor pentru activitățile și echipamentele de apărare? Costul a fost eficient dacă nu au
existat invazii! Acest lucru este la fel de problematic ca și în cazul cheltuielilor pentru sănătate și
educație, unde este aproape imposibil să se determine eficiența diferitelor opțiuni de furnizare a
serviciilor, deoarece există atât de multe costuri care nu pot fi controlate.

57. Cerințe nelimitate asupra resurselor finite - În orice țară, cererea potențială de servicii publice
va depăși resursele disponibile pentru a finanța aceste cereri. Prin urmare, chiar măsurarea
performanței poate părea inutilă.

58. Lanțul de cauză și efect ar trebui să fie clar stabilit pentru a elimina rezultatele eronate - De
exemplu, scăderea numărului vizitelor la spital poate fi cauzată de îmbunătățirea infrastructurii de
sănătate publică sau de schimbarea climei, mai degrabă decât de creșterea eficienței în
tratamentul și diagnosticul medical.

59. Ar trebui să se refere la o anumită perioadă de timp - Perioada de timp aleasă ar trebui să fie
adecvată activității desfășurate. De exemplu, nu se poate măsura eficient succesul unei noi
politici în termen de o lună, deoarece indicatorii ar putea fi doar temporari.
200
60. Discutați efectele schimbării în plan social asupra politicilor de personal ale unei organizații.
61. Pornind de la afirmația că ”managementul de personal este, în mare, o sumă de tehnici ad-
hoc, fără prea multă coeziune internă”, comentații rolul managementului de personal în sectorul
serviciilor publice.
62. Managementul recompensei - În conformitate cu filosofia managementului resurselor umane,
recompensele sunt mijloace financiare și nefinanciare utilizate pentru a obține cele mai bune
eforturi și angajamentul angajatului ca partener în afaceri. Așa cum observă McKenna [Beach]
(2002), și pe bună dreptate, că, deși aspectul financiar al recompensei se referă la motivația
extrinsecă, destinată satisfacerii nevoilor de bază ale vieții, recompensele nefinanciare sunt mai
intrinseci, ele sunt menite să satisfacă nevoile psihologice, inclusiv varietatea locurilor de muncă
și persoanele provocatoare, realizarea, recunoașterea, dezvoltarea angajaților și implicarea în
determinarea afacerilor organizației.
63. Sistemele de recompensare sunt create pentru a îmbunătăți performanța unei organizații.
Presupunerea este că pachetele de recompense motivează angajații pentru angajamentul total față
de eficacitatea organizației. Deoarece performanța ridicată a organizației depinde, de asemenea,
de îmbunătățirea semnificativă a tuturor aspectelor sale, există și alte obiective specifice atunci
când se recompensează angajații, care pot fi subdivizate în categoriile organizației, individuale,
angajați și echipe, precum și reprezentanți ai angajaților.

CHESTIONAR DE EVALUARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT DE


RESPONSABILITATE SOCIALA
STANDARD DE REFERINŢĂ: SA 8000: 2008

D N Parțial
Nr. a u
Crt. Cerință

0. Cerințe generale
Organigrama a suferit modificări ?
Regulamentul intern a suferit modificări ?
Contractul Colectiv de Munca a suferit modificări ?
201
A fost identificata legislația aplicabilă organizației pe linie de
responsabilitate sociala? Dacă da, a fost adusă la cunoștința personalului
implicat?
Organizația oferă oportunități membrilor comunității locale, de exemplu,
cursuri de ucenici sau practică pentru tineri sau persoane dezavantajate ?
Organizația încurajează angajaţii să-și dezvolte aptitudini reale și planuri de
cariera pe termen lung ? Dacă da, exemple.
Organizația oferă susținere financiară regulată pentru activități comunitare,
donații, sponsorizări ?
Organizația are stabilite clar valorile și regulile de comportament din cadrul
acesteia ?
Dacă da, aceste valori sunt comunicate părților interesate (angajați, clienți,
furnizori, parteneri de afaceri) ?
Organizația realizează o consultare a angajaților pe probleme de
responsabilitate sociala?
Prin ce canale se realizează informarea și consultarea angajaților?
1. Munca infantilă
1.1 În cadrul organizației se practică / încurajează utilizarea muncii infantile ?
1.2 În cadrul organizației sunt angajați cu vârsta sub 16 ani ?
Dacă da, organizația furnizează suportul adecvat astfel încât copii să
urmeze școala până când nu se mai încadrează în situația de muncă
infantilă?
1.3 În cadrul organizației sunt angajați cu vârstă între 16 si 18 ani ?
Dacă da, aceștia muncesc în afara programului de școală?
Timpul pentru școală, muncă și transport cumulat depășește 10 ore?
Timpul de muncă depășește 8 ore/zi?
Muncitorii tineri lucrează pe timpul nopții?
1.4 Copiii și muncitorii tineri sunt expuși în cadrul sau în afara locului de
muncă unor situații periculoase sau nesigure pentru sănătatea și dezvoltarea
lor fizică și mentală?
A fost întocmită o procedură / politică de remediere a situațiilor în care se
descoperă utilizarea de forță de muncă infantilă?
2. Munca forțată și obligatorie
2.1 Se regăsesc cazuri în care organizația practică sau încurajează utilizarea
muncii forțate sau obligatorii?
Managementul la cel mai înalt nivel solicită personalului să plătească
,,depozite’’ sau reține la angajare documentele de identitate?
2.2 Salariaților li se rețin sume din salariu, beneficii, proprietăți sau documente
în scopul de a fi obligați să muncească pentru societate?
2.3 Personalul are dreptul de a părăsi sediul organizației la terminarea duratei
zilnice normale de muncă?
Personalul este liber să-și înceteze relația contractuală de muncă cu
condiția să notifice angajatorului cu privire la aceasta în termenul convenit?
2.4 Organizația sau altă societate care îi furnizează forță de muncă este
angajată în susținerea traficului cu ființe umane?
3. Sănătate și securitate
3.1 Organizația asigură un mediu de lucru sănătos și sigur ?
Organizația a întreprins măsuri eficace de prevenire a accidentelor
potențiale și rănirea muncitorilor?

202
3.2 A fost numit un responsabil privind sănătatea și securitatea ocupațională ?
Au fost definite responsabilitățile responsabilului cu sănătatea și securitatea
ocupațională?
3.3 Organizația realizează instruiri:
- periodice de sănătate și securitate a angajaților
- instruire la fața locului
- instruire specifică la locul de muncă
- pentru personalul nou angajat
- la schimbarea locului de muncă
- în cazul în care s-au întâmplat accidente?
3.4 Organizația menține înregistrări scrise ale tuturor accidentelor produse la
locul de muncă, în locațiile rezidențiale și proprietățile acesteia?
În cadrul organizației au avut loc accidente?
Dacă da, detaliați.
3.5 Organizația oferă gratuit echipament individual de protecție a personalului?
În caz de accident de muncă organizația:
- oferă prim ajutor
- ajută muncitorul să obțină un tratament medical de recuperare?
Organizația oferă facilități medicale angajaților și / sau familiilor lor?
(consultații, analize, tratamente, plata unor asigurări medicale private, plata
unor servici de recreere fizică etc.)
Dacă da, cine beneficiază de aceste facilități?
3.6 S-a realizat o evaluare a riscurilor cu identificarea tuturor pericolelor pentru
toate locurile de muncă din organizație, inclusiv pentru gravide și lăuze
(dacă este cazul) ?
Exista o evidenta a locurilor de munca periculoase ?
3.7 Organizația asigură (la toate punctele de lucru) întregului personal accesul
la toalete curate, apa potabilă și atunci când este posibil facilități sanitare
pentru depozitarea mâncării?
3.8 Organizația asigură facilități de cazare?
Dacă da, acestea sunt sigure și îndeplinesc necesitățile de bază ale
angajaților ?
3.9 În caz de pericol serios întreg personalul are dreptul de a se pune la adăpost
fără a cere permisiunea din parte organizației?
Căile de ieșire în caz de situații de urgentă sunt identificate, vizibile și ușor
accesibile ?
4. Libertatea de asociere și dreptul la negociere colectivă
4.1 În cadrul organizației funcționează organizații sindicale ?
Dacă da, care este numele reprezentanților acestora?
Dacă nu, organizația a informat personalul ca este liber să adere la o
organizație fără să fie supus unor consecințe negative sau represalii din
partea organizației?
Organizația s-a implicat în vreun fel în constituirea sau administrarea unei
astfel de organizații muncitorești sau în negocierile colective?
4.2 Organizația a permis muncitorilor să își aleagă liber proprii reprezentanți?
4.3 Reprezentanții muncitorilor au fost supuși discriminării, hărțuirii,
intimidării sau altor represalii pe motiv că sunt membrii ai unui sindicat sau
că participă la activități de sindicat?

203
Organizația asigură accesul liber al reprezentanților muncitorilor la locul de
muncă ai membrilor organizației?
5. Discriminare
Categorii de personal utilizate în organizație :
- copii 16-18 ani
- femei
- persoane cu handicap
- alte etnii
- alte religii
- orientare sexuala declarată
- persoane cu muncă la domiciliu
5.1 S-au înregistrat cazuri în care organizația a practicat sau încurajat
discriminarea :
- la angajare
- la remunerare
- acces la instruire
- la promovare
- la încetarea contractului de muncă sau pensionare
- pe criterii de rasă, naționalitate, origine socială, castă, naștere, religie,
handicap, sex, orientare sexuală, responsabilități familiale, stare civilă,
apartenență sindicală, opinii politice, vârstă, etc.?
5.2 S-au înregistrat cazuri în care organizația s-a amestecat în exercitarea
drepturilor personalului de a respecta doctrine ori practici sau în
satisfacerea nevoilor legate de rasă, naționalitatea, origine socială, religie,
handicap, sex, orientare sexuală, responsabilități familiale, apartenență
sindicală, opinii politice, vârstă, etc.?
5.3 În cadrul organizației sunt permise / s-au identificat manifestări
comportamentale amenințătoare, abuzive, exploatatoare sau coercitiva
sexual, inclusiv sub forma de gesturi, de limbaj sau contact fizic la locul de
muncă, în reședințe sau alte facilități puse la dispoziție de societate?
5.4 Personalul a fost supus testelor de graviditate sau virginitate ?
6. Practici disciplinare
6.1 Întreg personalul organizației este tratat cu demnitate și respect ?
În organizație este practicată sau tolerată utilizarea pedepsei corporale,
coerciția mentală sau psihică sau abuzarea verbala a personalului?
În trecut au fost identificate asemenea practici?
Dacă da, ce s-a făcut pentru eliminarea acestora?
Este permis/tolerat tratamentul brutal sau inuman?
7. Programul de lucru
- fix
- flexibil
- cu lucru în schimb de noapte
7.1 Cate ore de muncă cuprinde o săptămâna normală de lucru în cadrul
organizației, fără ore suplimentare ? Depășesc acestea 40 de ore?
Organizația respectă legislația națională privind sărbătorile legale ?
7.2 Se asigura angajaților cel puțin o zi liberă la fiecare 6 zile consecutive de
munca ?

204
Daca nu :
- este respectată legislația națională cu privire la orarul de muncă
- este în vigoare un contract colectiv negociat liber care permite
calcularea mediei timpului de lucru, inclusiv perioadele de odihnă
adecvate ?
7.3 În cazul în care se realizează ore suplimentare acestea sunt efectuate în
mod voluntar ?
Depășesc aceste ore suplimentare 12 ore pe săptămână?
Se realizează în mod regulat ore suplimentare?
7.4 Efectuarea orelor suplimentare cu scopul de a îndeplini cerințele pe termen
scurt ale afacerii este liber negociata cu organizațiile muncitorilor?
Dacă da, organizația a solicitat efectuarea unor astfel de ore suplimentare ?
Dacă da, au fost respectate prevederile din contractul colectiv de muncă
liber negociat?
Se asigură în cadrul organizației în mod activ un bun echilibru muncă-viată
pentru angajați, de exemplu, prin :
- program flexibil de lucru
- permițând angajaților să lucreze acasă
- condiţii pentru masa de prânz
- sisteme de prime și cadouri de sărbători ?
8. Salarizare
8.1 Salariile oferite îndeplinesc cerințele legale sau standardul minim pe
industrie?
Nivelul cel mai mic de salarizare din cadrul organizației asigură un salariu
suficient pentru a acoperi necesitățile de bază ale personalului, lăsând în
același timp și un venit la discreția sa?
8.2 Organizația reține de la angajați sume din salariu pe motive disciplinare?
Dacă da, aceste rețineri sunt stipulate în contractul colectiv de muncă liber
negociat?
8.3 Salariile angajaților și structura bonusurilor oferite sunt detaliate clar, în
scris?
Salariile angajaților și bonusurile sunt achitate periodic?
Salariile angajaților și bonusurile sunt înmânate numerar sau prin bancă,
într-o manieră convenabilă muncitorilor?
8.4 Exista o evidență a orelor suplimentare prestate de fiecare angajat și a plătii
lor?
Orele suplimentare sunt retribuite după cum este prevăzut în legislația
națională?
8.5 În cadrul organizației se utilizează:
- Munca în afara cadrului legal?
- Contracte pe durata determinata repetate?
- Programe false de ucenicie?
9. Sisteme de management
9.1 Politica
A fost definită în scris și într-un limbaj înțeles de muncitori politica
organizației în privința responsabilității sociale ?
Dacă da, aceasta politică este afișată alături de standardul SA 8000 într-un
loc public, ușor vizibil?

205
A fost informat personalul că organizația a ales voluntar conform cu
cerințele standardului SA 8000?
Politica include următoarele angajamente:
a) de a se conforma tuturor cerințelor standardului SA 8000
b) de a se conforma cu legislația națională și cu alte reglementări la
care organizația subscrie, și de a respecta instrumentele de
reglementare internaționale și interpretarea lor
c) de a-și analiza regulat politica în scopul îmbunătățirii continue,
luând în considerare modificările legislației, în cerințele codului
propriu de conduită, și orice alte cerințe ale organizației
d) de a vedea că politica este efectiv documentată, implementată,
menținută, comunicată și de a o face accesibilă în forma completă
întregului personala angajat direct, subcontractat sau reprezintă în
alt fel organizația
e) de a face politica disponibilă public într-o formă și într-un mod
eficace părților interesate, la cerere.
9.2 Reprezentant management
A fost numit prin Decizie un Reprezentant al managementului ?
Au fost definite responsabilitățile pe linie de SA 8000 ale Reprezentantului
managementului ?
9.3. Reprezentantul muncitorilor pentru SA 8000
În cadrul organizației a fost liber ales de muncitori un reprezentant al
muncitorilor pentru SA 8000 ?
Acest reprezentant este membru al sindicatului ( în cazul în care există) sau
este ales din rândul muncitorilor?
Există o înregistrare în acest sens?
9.4 Analiza efectuata de management
Managementul la cel mai înalt nivel analizează periodic daca :
- politica
- procedurile
- performanța organizației față de cerințele standardului și alte
cerințe la care organizația subscrie
mai sunt adecvate, convenabile și în mod continuu eficace?
În urma analizelor de management au fost implementate modificări și
îmbunătățiri ale sistemului?
Reprezentantul muncitorilor participă la analizele managementului?
9.5 Planificare și implementare
Au fost definite funcțiile și responsabilitățile pentru toți angajaţii ?
Se realizează instruirea personalului nou angajat, transferat și/sau angajat
temporar ?
S-au întocmit programe periodice de instruire și conștientizare a
personalului ?
A fost stabilit un program de monitorizare a respectării cerințelor
standardului în cadrul organizației ?
Organizația întocmește înregistrări de monitorizare pentru demonstrarea
eficacității sistemului implementat în îndeplinirea politicii organizației și
satisfacerea cerințelor standardului ?
9.6 Organizația a consultat Ghidul SA 8000 pentru interpretarea standardului?
Controlul furnizorilor, subcontractanților și sub furnizorilor

206
9.7 Organizația a încheiat un angajament cu furnizorii/subcontractanții de
respectare a cerințelor de responsabilitate socială incluzând :
- conformarea cu toate cerințele standardului SA 8000
- să participe la activități de monitorizare cerute de societate
- să identifice cauza și să implementeze prompt acţiuni corective și
preventive pentru a rezolva orice neconformitate identificată față de
cerințele prezentului standard
- să informeze prompt și complet organizația despre oricare și despre toate
relațiile relevante de afaceri cu alți furnizori/subcontractanți și sub
furnizori?
9.8 Organizația a stabilit și menține o procedură scrisă pentru evaluarea și
selecția furnizorilor / subcontractanților / sub furnizorilor?
Procedura ține cont de performanța acestora și de angajamentul lor de a
îndeplini cerințele standardului SA 8000?
9.9 Organizația a realizat un efort rezonabil pentru a se asigura că cerințele
standardului SA 8000 sunt îndeplinite de furnizorii și de subcontractanții
aflați în sfera sa de control și influență?
Ce metode a adoptat organizația pentru a se asigura de îndeplinirea acestor
condiţii de către furnizori și de subcontractanți?
9.10 Organizația primește, manevrează sau promovează bunuri și/sau servicii de
la furnizori / subcontractanți sau sub furnizori de tipul muncitorilor la
domiciliu?
Dacă da, organizația s-a asigurat prin măsuri speciale că acești muncitori la
domiciliu sunt protejați similar angajaților direcți, respectând cerințele
standardului SA 8000 ?
Dacă da, aceste măsuri speciale includ :
a) încheierea de contracte scrise prin care să se solicite conformarea
cu un minim din criteriile de conformitate ale standardului SA
8000
b) asigurarea că cerințele contractelor de aprovizionare scrise sunt
înțelese și implementate de muncitorii la domiciliu cât și de toate
celelalte părți implicate în cadrul contractului de aprovizionare
c) menținerea, la sediul organizației, de înregistrări complete și
detaliate privind identitatea muncitorilor la domiciliu, cantitățile de
bunuri produse, serviciile furnizate și/sau orele muncite de fiecare
muncitor la domiciliu
d) activități de monitorizare frecvente anunțate și neanunțate pentru a
verifica respectarea termenilor contractului scris de aprovizionare
(audituri de secunda parte)?
Organizația încearcă să se aprovizioneze de la furnizori de pe plan local ?
A fost stabilit un program de control a furnizorilor și subcontractanților
privind respectarea cerințelor de responsabilitate socială ?
Abordarea sesizărilor și întreprinderea de acţiuni corective
9.11 Organizația asigură întregului personal o modalitate confidențială de
raportare către management și reprezentantul muncitorilor a
neconformităților la cerințele standardului SA 8000 ?
A fost stabilit un responsabil cu colectarea periodica a sesizărilor și
aducerea la cunoștința managementului ?
Organizația investighează și răspunde la sesizările angajaților sau ale altor
părți interesate ?

207
Ce tipuri de neconformități au fost sesizate și care au fost măsurile luate de
către management?
În cadrul organizației s-au aplicat măsuri disciplinare, concedieri sau altfel
de măsuri discriminatorii împotriva personalului care furnizează informaţii
referitoare la respectarea cerințelor standardului SA 8000 ?
9.12 Organizația identifică cauza, implementează prompt acţiuni corective și
preventive și alocă resurse adecvate naturii și severității neconformității
identificate?
Comunicarea externă și angajamentul față de părțile interesate
9.13 Organizația a stabilit o procedura de comunicare regulată a datelor și
informațiilor referitoare la conformitatea cu cerințele standardului SA 8000
către toate părțile interesate?
Informațiile comunicate conțin inclusiv rezultatele analizelor de
management și activităților de monitorizare?
9.14 Organizația a dezvoltat un dialog deschis cu comunitatea locală pe subiecte
diverse, controversate sau delicate care o implică?
Dar cu organizații sindicale, furnizori, subcontractanți, sub furnizori,
cumpărători, organizații neguvernamentale și autorități guvernamentale
naționale?
Organizația a oferit până în prezent, părților interesate, rapoarte cu
informaţii legate de impactul economic, social și asupra mediului pe care îl
generează activitățile și produsele ei? Dacă da, cui?
9.15 Accesul pentru verificare
În cadrul auditurilor anunțate și neanunțate organizația asigură accesul în
cadrul sediilor sale și oferă informaţii rezonabile solicitate de auditor ?
9.16 Înregistrări
Organizația menține înregistrări corespunzătoare pentru a demonstra
conformitatea cu cerințele standardului ?

Chestionar cu privire la eficacitatea muncii în echipă

1. În ce măsură aţi dezvoltat activităţi în şcoală care presupun comunicarea şi/sau lucrul în
echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

în mică măsură
parţial
în mare măsură
deloc

2. Apreciaţi importanţa consilierului vocaţional şi de orientare profesională în aprecierea


competenţei de a lucra în echipă în cadrul unor evaluări personale avute în şcoală:
208
TOTAL Din care personal cu Din care personal cu
studii postliceale şi studii medii
studii superioare

pozitivă
negativă
nu mă
interesează

3. Consideraţi că activităţi precum cele de organizare/coordonare de evenimente,


coordonare/participare la proiecte, conferinţe, şcoli de vară etc. Vă dezvoltă capacitatea
de comunicare şi lucru în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii studii medii
superioare

în mică
măsură
parţial
în mare
măsură
deloc

4. Consideraţi necesară, în cadrul unui interviu de angajare, evaluarea capacităţii de afiliere


la un grup şi respectiv, capacitatea de a realiza sarcini în cadrul grupului?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii studii medii
superioare

da
nu
parţial

5. Apreciaţi rolul competenţelor enumerate mai jos pentru capacitatea de a lucra în echipă pe
o scală de la 1 la 10:

209
TOTAL Din care Din care
personal cu personal cu
studii postliceale studii medii
şi studii
superioare

Competenţă
Notă de la 1 la 1030
Manifestarea de interes
pentru stabilirea
contactelor cu colegii
Interacţionarea în mod
eficient cu angajaţii în
diferite situaţii
Înţelegerea rolului fiecărei
persoane în cadrul
grupului
Concentrarea pe
obiectivele echipei, nu
doar pe obiectivele
personale
Respectarea drepturilor şi
convingerilor altora
Manifestarea empatiei:
ascultarea şi înţelegerea
nevoile şi sentimentelor
celor din jur
Aprecierea şi
recunoașterea participării
active la realizarea unei
acţiuni
Încurajarea discuţiilor
deschise, împărtăşirea de
idei şi sugestii cu colegii

6. În ce măsură consideraţi că implicarea în cadrul activităţilor companiei este o măsură de


apreciere a capacităţii de lucru în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

în mică măsură
parţial
în mare măsură
30
1 este nota/aprecierea cea mai slabă, 10 este nota/aprecierea cea mai bună
210
deloc

7. Cum apreciaţi implicarea în cadrul activităţilor companiei ca măsură de apreciere a


capacităţii de lucru în echipă?

TOTAL Din care Din care


personal cu personal cu
studii postliceale studii medii
şi studii
superioare

schimbarea de informaţii cu
colegii
ascultarea şi înţelegerea
punctelor de vedere ale
celorlalţi membri ai echipei
dezvoltarea de idei noi pe
baza celor spuse de ceilalţi
evitarea sintagmei “nu aşa,
ştiu eu mai bine”
înţelegerea unei acţiuni şi din
perspectiva colegilor
toate cele enumerate mai sus

8. În ce măsură consideraţi că solicitarea feedbeck-ului permanent este o măsură de


apreciere a capacităţii de lucru în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

în mică măsură
parţial
în mare măsură
deloc

9. Cum apreciaţi solicitarea de feedback permanent ca măsură de creştere a capacităţii


personale de lucru în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

211
încercarea de raportare la
părerea celor din jur
acţiunea de a te face plăcut cu
orice preţ
încercarea de a afla ce
gândesc ceilalţi colegi despre
acţiunile dvs.
împărtăşirea sugestiilor şi
ideilor celorlalți
manifestarea de flexibilitate
în faţa punctelor de vedere
diferite ale membrilor echipei
toate cele enumerate mai sus

10. În ce măsură consideraţi că evaluarea activităţilor companiei ca măsură de apreciere a


capacităţii de lucru în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

în mică măsură
parţial
în mare măsură
deloc

11. Cum apreciaţi evaluarea activităţilor companiei ca măsură de creştere a capacităţii


personale de lucru în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

analizarea activităţii
desfăşurate în cadrul echipei:
modul de relaţionare cu
ceilalţi membri, contribuţia
personală în cadrul echipei
identificarea factorilor care au
condus la succes pentru
activitatea întreprinsă în
cadrul echipei
identificarea factorilor care au
condus la eşec pentru
activitatea întreprinsă în
cadrul echipei
212
realizarea unui bilanţ personal
în raport cu realizarea de
activităţi în cadrul echipei

12. Cum apreciaţi competenţa „capacitatea de analiză” ca şi componentă de apreciere


a angajatorului a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

13. Cum apreciaţi competenţa „învăţarea continuă” ca şi componentă de apreciere a


angajatorului a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

14. Cum apreciaţi competenţa „orientarea spre rezultat” ca şi componentă de apreciere


a angajatorului a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

15. Cum apreciaţi competenţa „proactivitatea” ca şi componentă de apreciere a


angajatorului a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
213
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

16. Cum apreciaţi competenţa „pasiune/motivaţie/determinare” ca şi componentă de


apreciere a angajatorului a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

17. Cum apreciaţi competenţa „inovare” ca şi componentă de apreciere a angajatorului


a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

18. Cum apreciaţi competenţa „comunicare eficientă” ca şi componentă de apreciere a


angajatorului a lucrului în echipă?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativă
nesemnificativă
de importanţă
parţială

19. Abilitate. Se acordă o notă de la 1 la 1031


31
1 este nota/aprecierea cea mai slabă, 10 este nota/aprecierea cea mai bună
214
TOTAL Din care personal cu Din care personal cu
studii postliceale şi studii medii
studii superioare

Este flexibil în ceea ce


priveşte relaţiile cu
oamenii şi defineşte
stilurile de lucru
Se acomodează în medii
diverse de muncă
Anticipează şi planifică
ţinând cont de schimbarea
situaţiilor

20. Gândeşte creativ. Se acordă o notă de la 1 la 1032

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

Abordează munca cu
imaginaţie şi originalitate
Încurajează inovaţia în
cadrul organizaţiei

21. Construieşte relaţii personale. Se acordă o notă de la 1 la 1033

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

Dă dovadă de consideraţie
faţă de sentimentele
celorlalţi
Critică în mod constructiv
şi cu tact
Îşi păstrează stăpânirea de
sine în situaţii foarte
tensionate

22. Facilitează succesul echipei. Se acordă o notă de la 1 la 10

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


32
1 este nota/aprecierea cea mai slabă, 10 este nota/aprecierea cea mai bună
33
1 este nota/aprecierea cea mai slabă, 10 este nota/aprecierea cea mai bună
215
studii postliceale şi studii medii
studii superioare

Soluţionează

23. Care este atributul prin care caracterizaţi acest chestionar?

TOTAL Din care personal cu Din care personal cu


studii postliceale şi studii medii
studii superioare

semnificativ
nesemnificativ
de importanţă
parţială

Chestionar STANDARD DE REFERINŢĂ: SR OHSAS 18001:2008

Legenda :
R - realizat
RP - realizat partial
N - nerealizat

Clauza Cerință verificată R RP N


1 Cerințe generale
Organizația şi-a stabilit un sistem de management de sănătate și
securitate ocupațională documentat și implementat, pe care îl menține şi
îl îmbunătățește continuu?
Există o descriere a proceselor de la locația respectivă /sediu? Există
scheme de derulare a proceselor?
Există o organigramă recentă a organizației ?
SSO este operaționale de cel puțin 3 luni?
2 Politica de SSO
Conducerea organizației a stabilit politica de SSO?
Aceasta corespunde naturii și nivelului riscurilor SSO ale organizației ?

216
Oferă un cadru general pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor
referitoare la SSO ?
Aceasta include angajamentul pentru:
- îmbunătățirea continuă a performanțelor de SSO şi prevenirea
accidentelor?
- conformarea cu cerințele legale aplicabile aspectelor sale de SSO?
- conformarea cu alte cerințe aplicabile la care organizația subscrie?
- oferă cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor de SSO?
Politica este documentată, implementată și menținută?
Politica este comunicată întregului personal care lucrează în
organizație?
Este comunicată întregului personal care lucrează în numele
organizației?
Este disponibilă tuturor părților interesate?
Politica este analizată periodic pentru a se asigura că rămâne relevantă
și adecvată pentru organizație?
3 Planificare
3.1 Identificare pericol, evaluare risc și stabilire controale
Organizația a stabilit, implementat și menținut o procedură pentru
identificarea continuă a pericolelor, evaluarea riscurilor și stabilirea
controalelor necesare?
Procedura ia în considerare:
- activități de rutină și non-rutina?
- activități ale întregului personal care are acces la locul de muncă
(inclusiv subcontractanți și vizitatori)?
- comportamentul uman, capabilitățile și alți factori de natură umană?
- Pericolele create în vecinătatea locului de muncă prin activități legate
de locul de muncă și aflate sub controlul organizației?
- Infrastructura, echipamentele și materialele de la locul de muncă, dacă
sunt furnizate de organizație sau de alte părți?
- Modificări sau propuneri de modificări în cadrul organizației, ale
activităților sale sau ale materialelor?
- Modificări ale SM SSO, inclusiv schimbări temporare și impacturile
acestora asupra operațiilor, proceselor și activităților?
- Orice obligații legale aplicabile evaluării riscului și implementarea
controalelor necesare?
- Proiectarea locurilor de muncă, a proceselor, a instalațiilor, a
echipamentelor/mașinilor, a procedurilor operaționale și a organizării
muncii, inclusiv adaptarea acestora la capabilitățile umane?
Metodologia organizației pentru identificarea pericolelor și evaluarea
riscurilor:
- este definită conform domeniului sau, a naturii și momentului de
aplicare astfel încât să fie în primul rând pro activă și aport reactivă?
- asigură identificarea, stabilirea priorităților, documentarea riscurilor și
aplicarea controalelor după cum e cazul?

217
Organizația a identificat pericolele și riscurile de SSO asociate cu
modificările din cadrul organizației, sistemului de management de SSO
ori a activităților sale, anterior introducerii acestor modificări?
Când se stabilesc controale sau se iau în considerarea modificări ale
controalelor existente se tine seama de reducerea riscurilor? Dacă da,
conform următoarei ierarhi:
- eliminare
- înlocuire
- masuri tehnologice
- semnalizare / avertizare și/ sau măsuri administrative
- echipament individual de protecție?
Organizația documentează și actualizează rezultatele identificării
riscurilor, evaluărilor riscurilor și controalelor stabilite?
Riscurile de SSO și controalele stabilite sunt luate în considerarea
atunci când se stabilește, se implementează și se menține propriul SM
SSO?
3.2 Cerințe legale şi alte cerințe
Organizația a stabilit, implementat și menținut o procedură pentru
identificarea şi accesul la cerințele legale aplicabile şi la alte cerințe
SSO aplicabile la care organizația subscrie?
Există o evidentă actualizată a acestor cerințe legale şi a altor cerințe de
SSO ?
Organizația asigură actualizarea acestor informaţii?
organizația comunică informațiile referitoare la cerințele legale și la alte
cerințe către angajaţii săi și către alte părți interesate?
3.3 Obiective și program (programe)
Organizația şi-a stabilit în mod documentat obiectivele pentru SSO?
Acestea sunt pentru fiecare funcție și la fiecare nivel din cadrul
organizației ?
Obiectivele sunt măsurabile?
Următoarele probleme au fost luate în considerare în stabilirea şi
analiza obiectivelor:
- cerințele legale ?
- alte cerințe la care organizația subscrie?
- opțiunile tehnologice?
- opțiunile sale tehnologice?
- cerințele financiare, operaționale și de afaceri?
- punctele de vedere ale părților interesate?
Obiectivele sunt compatibile cu:
- politica de SSO ?
- angajamentul față de prevenirea rănirilor și îmbolnăvirilor
profesionale?
- angajamentul pentru îmbunătățirea continuă?
Obiectivele sunt actualizate la anumite intervale ?
Organizația şi-a stabilit, implementat și menținut un program(e) de
management SSO pentru realizarea obiectivelor sale?
218
Acest program include:
- desemnarea responsabilităților și autorităților pentru realizarea
obiectivelor la funcțiile şi nivelurile relevante ale organizației?
- mijloacele şi termenele pentru realizarea obiectivelor ?
Programul de management SSO este actualizat la intervale regulate și
planificate?
4 Implementare şi funcționare
4.1 Resurse, funcții, responsabilitate, răspundere și autoritate
Responsabilitatea finală pentru SSO revine managementului de la cel
mai înalt nivel?
Au fost furnizate resursele esențiale (resurse umane și abilitați
specializate, infrastructura organizațională, resurse tehnologice şi
financiare) pentru stabilirea, implementarea, menținerea și
îmbunătățirea sistemului de management de SSO ?
Au fost definite, documentate şi comunicate: funcțiile, răspunderile,
responsabilitățile și autoritățile personalului care conduce, efectuează și
verifică activitățile cu efect asupra riscurilor SSO, ale activităților,
facilitaților și proceselor organizației ?
Reprezentantul (reprezentanții) managementului:
- a(u) fost numită (e) una sau mai multe persoane ?
- numirea s-a făcut de către conducerea organizației la cel mai înalt
nivel ?
- are acea persoană atribuții, responsabilități şi autoritatea pentru:
a) stabilirea, implementarea şi menținerea cerințelor SSO conform SR
OHSAS 18001:2008
b) raportarea către conducerea organizației la cel mai înalt nivel a
performanței SSO
4.2 Competentă, instruire şi conștientizare
Există o procedură pentru instruirea, conștientizare competentă în
domeniul SSO?
Aceasta asigură :
- ca orice persoană care lucrează pentru sau în numele organizației
pentru a îndeplini sarcini ce pot avea impact asupra SSO este
competenta prin studii, instruire și experiența?
- identificarea necesitaților de instruire?
- conștientizarea persoanelor care lucrează sub controlul sau privind
consecințele SSO, existente sau potențiale, ale activităților de muncă și
ale comportamentului lor și de beneficiile SSO obținute prin
îmbunătățirea performanțelor individuale?
- conștientizarea privind funcțiile, responsabilitățile și importanța
acestora pentru conformarea cu:

-
-
- politica
- procedurile de SSO
219
- cerințele SM SSO
- cerințele referitoare la pregătirea pentru situații de urgență și
capacitate de răspuns?
- conștientizarea privind consecințele posibile ale abaterilor de la
procedurile specificate?
Se realizează instruiri?
Se evaluează eficacitatea instruirilor?
Se păstrează înregistrări în acest sens?
Procedura de instruire ține seama de nivelurile diferite de:
- responsabilitate, capabilitate și cunoștințe lingvistice și generale
- risc?
4.3 Comunicare, participare și consultare
4.3.1 Comunicare
organizația a stabilit, implementat și menținut o procedură referitoare la
pericolele SSO și SM SSO pentru:
- comunicarea internă între diferite niveluri şi funcții ale organizației
- comunicarea cu contractorii și alți vizitatori la locul de muncă
- primirea, documentarea şi răspunsurile la comunicările relevante de la
părțile interesate externe?
4.3.2 Participare si consultare
Organizația a stabilit, implementat și menținut o procedură pentru:
- participarea lucrătorilor prin:
- implicarea în identificarea pericolelor, evaluarea riscurilor și
stabilirea controalelor
- implicarea în investigarea incidentelor
- implicarea în dezvoltarea și analiza politicilor și obiectivelor
SSO
- consultarea atunci când există schimbări care afectează propria
SSO
- reprezentare în probleme de SSO
- consultarea contractorilor atunci când există modificări care afectează
SSO
Lucrătorii sunt informați despre reprezentantul acestora în probleme de
SSO?
organizația se asigură că părțile interesate externe relevante sunt
consultate în problemele pertinente de SSO?
Se păstrează înregistrări ale acestor activități?
4.4 Documentație
Organizația a stabilit și menținut informațiile pe suport de hârtie sau
electronic pentru documentația SSO:
-politica și obiectivele SSO?
-descrierea domeniului de aplicare al SM SSO?
- descrierea elementelor esențiale ale SSO şi interacțiunea lor?
- indicarea accesului la documentația conexă?
-documente și înregistrări cerute de acest standard?

220
- documente și înregistrări determinate de organizație ca fiind necesare
pentru a se asigura de planificarea, operarea și controlul eficace asupra
SSO?
4.5 Controlul documentelor
A fost stabilită, implementat și menținută o procedură pentru controlul
tuturor documentelor cerute prin acest standard și prin SMSS propriu?
Această procedură asigură că documentele:
- sunt aprobate?
-sunt analizate, actualizate și reaprobate?
-sunt identificate modificările și stadiul revizuirii curente?
- versiunile actualizate (în vigoare) ale documentelor sunt disponibile în
toate locurile în care sunt utilizabile?
-se mențin lizibile și ușor de identificat ?
-documentele externe identificate ca fiind necesare sunt identificate si
difuzarea lor este controlata?
Este împiedicata utilizarea neintenționată a documentelor depășite și
sunt identificate în mod corespunzător, indiferent de motivul retragerii
lor?
Există o procedura de arhivare?
Sunt stabilite perioadele de arhivare pentru fiecare tip de document?
4.6 Control operațional
Au fost identificate operațiile şi activitățile asociate riscurilor
identificate și pentru care este necesar să se aplice măsuri de control ?
Acestea includ managementul modificărilor?
Prin aceste operații și activități, organizația implementează și menține:
- controale operaționale integrate în propriul SM SSO?
- controale asupra produselor, echipamentelor și serviciilor
achiziționate?
- controale asupra contractorilor și a altor vizitatori la locul de muncă?
- proceduri documentate care prin lipsa lor ar duce la abateri de la
politica și obiectivele SSO?
- criterii de operare precizate acolo unde absenta lor ar genera abateri de
la politica și obiectivele de SSO?
4.7 Pregătire pentru situații de urgență şi capacitate de răspuns
Organizația a stabilit, implementat și menținut o procedura pentru:
- a identifica potențialul pentru situații de urgentă
- a răspunde la astfel de situații de urgenta?
organizația a identificat modul de a răspunde unor astfel de situații?
Procedurile de pregătire pentru situații de urgență şi capacitate de
răspuns sunt analizate , revizuite, după caz, în special după apariția unor
situații de urgență ?
Se testează periodic procedura ?
Există înregistrări ale acestor testări?
5 Verificare
5.1 Măsurarea și monitorizarea performantelor

221
A fost stabilită, implementata și menținută o procedură documentată
pentru monitorizarea şi măsurarea periodica a performantelor SSO?
Procedura prevede:
- măsuri calitative și cantitative corespunzătoare necesitaților
organizației?
- monitorizarea gradului de îndeplinire a obiectivelor SSO?
- monitorizarea eficacității controalelor (atât pentru sănătatea cât și
pentru securitate)?
- măsuri pro active ale performantelor, care monitorizează
conformitatea cu programul de management SSO, cu controalele și
criteriile operaționale?
- măsuri reactive ale performanțelor pentru monitorizarea
îmbolnăvirilor profesionale, incidentelor și alte dovezi istorice ale
performantelor SSO deficitare?
- înregistrarea de date și rezultate de monitorizare și de măsurare,
suficiente pentru a facilita analiza ulterioara a acţiunilor corective și
preventive?
Echipamentul de măsurare și monitorizare a performanțelor:
- a fost identificat în mod specific ?
- există o procedură de etalonare și mentenanță?
- înregistrările activităților de etalonare și mentenanță cât și rezultatele
obținute sunt păstrate?
5.2. Evaluarea conformării
organizația a stabilit, implementat și menținut o procedură pentru
evaluarea periodică a conformării cu cerințele legale aplicabile?
Se păstrează înregistrări ale rezultatelor evaluărilor periodice?
Se realizează evaluarea conformării cu alte cerințe la care organizația
subscrie? Există procedură separată?
Se păstrează înregistrări ale rezultatelor evaluărilor periodice?
5.3 Investigarea incidentelor, neconformități, acţiuni corective și
preventive
5.3.1 Investigarea incidentelor
organizația a stabilit, implementat și menținut o procedură pentru
înregistrarea, investigarea și analizarea incidentelor pentru:
- determinarea deficientelor principale SSO și a altor factori care puteau
cauza, sau contribui la apariția incidentelor?
- identificarea necesitaților de aplicare a acţiunilor corective?
- identificarea oportunităților de aplicare a acţiunilor preventive?
- identificarea oportunităților de îmbunătățire continuă?
- comunicarea rezultatelor unor astfel de investigații?
S-a stabilit intervalul de timp la care se fac investigațiile?
Rezultatele investigațiilor incidentelor sunt documentate și menținute?
5.3.2 Neconformități, acţiuni corective și acţiuni preventive
organizația a stabilit, implementat și menținu o procedura pentru
tratarea neconformităților existente sau potențiale și pentru
implementarea acţiunilor corective și preventive?
222
Procedura definește cerințe pentru:
- identificarea și corectarea neconformității și întreprinderea acţiunilor
necesare pentru reducerea consecințelor de SSO?
- investigarea neconformităților, determinarea cauzelor de apariție și
întreprinderea acţiunilor pentru evitarea apariției acestora?
- evaluarea necesității acţiunilor de prevenire a neconformităților și
implementarea acţiunilor necesare pentru evitarea apariției acestora?
- înregistrarea si comunicarea rezultatelor acţiunilor corective si
preventive ce au fost întreprinse?
- analizarea eficacității acţiunilor corective și preventive întreprinse?
Procedura prevede ca acţiunile propuse sa fie evaluate din punct de
vedere al riscului, anterior implementării?
5.4 Controlul înregistrărilor
A fost stabilită, implementata și menținută o procedură pentru
identificarea, depozitarea, protecția, regăsirea, păstrarea şi eliminarea
înregistrărilor referitoare la SSO ?
Aceste înregistrări includ evidențele privind instruirea personalului,
rezultatele auditurilor şi ale analizelor ?
Înregistrările referitoare la SSO sunt:
- lizibile?
- identificabile?
- trasabile?
Înregistrările demonstrează conformitatea cu cerințele propriului SM
SSO și cu cerințele standardului?
5.5 Audit intern
A fost stabilită, implementata și menținută o procedură pentru auditurile
interne de SSO ?
Auditurile interne se efectuează la intervale planificate?
Prin auditurile interne se determina daca SM SSO:
- este conform masurilor planificate pentru managementul SSO,
inclusiv cerințelor din standard?
- a fost implementat și menținut corespunzător?
- este eficace în realizarea politicii și obiectivelor organizației?
Prin procedură se asigură furnizarea managementului cu informaţii
referitoare la rezultatele auditurilor?
Programul de audit a fost planificat, stabilit, implementat și menținut pe
baza rezultatelor evaluărilor de risc și a rezultatelor auditurilor
anterioare?
-se analizează rezultatele auditurilor anterioare?
- se furnizează managementului informaţii referitoare la rezultatele
auditurilor?
Procedura se refera la:

223
- responsabilitatile, competentele si cerintele pentru planificarea
si efectuarea auditurilor
- raportarea rezultatelor
- pastrarea inregistrarilor aferente
- stabilirea criteriilor
- domeniu
- frecventa
- metode de audit?
Selectarea auditorilor asigura obiectivitatea si impartialitatea procesului
de audit?
6 Analiza efectuata de management
Managementul la vârf analizează SMSSO:
- la intervale planificate?
- pentru a asigura ca este in permanenta corespunzator , adecvat si
eficace ?
Analiza cuprinde evaluarea:
- oportunitatilor de imbunatatire a sistemului?
- nevoilor de schimbare în SMSSO?
- politica si obiectivele de SSO?
A fost efectuată cel puţin odată analiza managementului?
Analiza este documentată/ înregistrată ?
Elementele de intrare includ:
- rezultatele auditurilor interne si evaluarilor conformarii cu cerintele
legale aplicabile si alte cerinte la care organizatia subscrie?
- rezultatele participarii si consultarii?
- comunicarea cu partile externe interesarte, inclusiv reclamatiile ?
- performantele organizatiei in domeniul SSO?
-masura in care au fost indeplinite obiectivele?
-stadiul investigarilor incidentelor, actiunilor corective si actiunilor
preventive?
-actiunile de urmarire de la analizele anterioare efectuate de
management?
-modificarea circumstantelor, inclusiv evolutia cerintelor legale si a
altor cerinte referitoare la SSO?
-recomandari pentru imbunatatire?
Elementele de iesire:
- sunt consecvente cu angajamentul organizatiei referitor la
imbunatatirea continua?
- includ toate deciziile si actiunile aflate in legatura cu posibile
modificari ale:
- performantelor SSO
- politicii si obiectivelor SSO
- resurselor
- altor elemente ale SM SSO?
- sunt disponibile pentru a fi comunicate si consultate?

224
Bibliografie.

1. Adair J. – „Efective Team Building”, Gower, 1986.


2. Agarwal, R. - „Teamwork in the netcentric organization”, în M.A. West, D. Tjosvold şi
K.G. Smith (editori), International handbook oforganizational teamwork and cooperative
working, Wiley, Chichester, UK, 2003.
3. Ancona, D.F. şi Caldwell, D.F. - „Bridging the boundary: Externai activity nad
performance in organizational teams”, Administrative Science Quarterly, 1992.
4. Anderson A – „Business. The Ultimate Resource”, Bloomsbury Publishing PLC, London,
2002.
5. Anderson S., - ”Business. The Ultimate Resource”, Bloomsbury, 2002.
6. Anderson, N.R. şi Sleap, S. „An evaluation of gender differences on the Belbin team self-
perception inventory", Journal of Organizational Behavior.2002.
7. Anderson, N.R. şi Thomas, H.D.C. „Work group socialization", în M.A. West (editor),
The handbook of work group psychology, Wiley, Chichester, UK, 1996.
8. Argyris, C. - Knowledge for action: A guide to overcoming barriers to organizational
change, Jossey Bass, San Francisco, 1993.
9. Argyris, C. , - Overcoming organizational defences: Facilitating orga¬nizational learning,
Allyn and Bacon, Boston, MA, 1990.
225
10. Aubert N.- et allie, Changement et development organisationnal, Edition Dunod, Paris,
1990.
11. Balaceanu Cristina, Dogaru Mirela, Zaharia Valentina - Introducere în economia social,
Pro Universitaria, Bucureşti, 2015, ISBN – 978-606-26-0060-0.
12. Bass, B. - Boss & Stogdill's handbook ofleadership: Theory, research and managerial
applications (ediţia a treia), Free Press, New York.1990.
13. Borrill, C., West, M.A., Saphiro, D. şi Rees, A. - „Team working and effectiveness in
health care", British Journal of Health Care, 2000.
14. Brewer, M.B. - „Ingroup identification and intergroup conflict: When does ingroup Iove
become outgroup hate?", în R. Ashmore, L. Jussim şi D. Wilder (editori), Social identity,
intergroup conflict, and conflict reduction, Oxford University Press, New York, 2001.
15. Brodbeck, F.C., Lee, N., şi Overend, J. - „Ethnical diversity and group performance in a
business simulation exercise: A matter of time and scale", lucrare prezentată la Asociaţia
Europeană de Lucru şi Psihologie Organizaţională (AELPS), Lisabona, mai 2003.
16. Brown, R. - Group processes (ediţia a doua), Oxford: Blackwell, 2000.
17. Brown, R. - Group processes, ediţia a doua, Blackwell, Oxford, 2000.
18. Bukinghman M., Coffman C., ”First Break All the Rules: What the World's Greatest
Managers do Differenty”, Gallup Organization, 1999.
19. Burciu A., ş.a. “Introducere în management”, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
20. Certo S.C., - Managementul modern, Editura Teora, Bucureşti, 2002.
21. Certo S.C., Managementul modern – diversitatea, calitatea, etica şi mediul global, Editura
Teora, Bucureşti, 2002.
22. Cocs T., Griffiths A., Barlow C., - Organizational Interventions for Work Stress, HSE
Books, Subdury, 2003.
23. Cohen, S.G. şi Bailey, D.E. - „What makes teams work? Group effectiveness research
from the shop floor to the executive suite”, Journal of Management, 1997.
24. Constantinescu L.M., - Managementul calităţii, Editura Bibliotheca, 2006.
25. Cooper C (editor) - The Blackwell Encyclopedia of management, 2nd edition, vol V.,
Human Resource management, edited by S. Cartwright, Blackwell publishing, USA,
2005.
26. Cooper C., ”The Blackwell Encyclopedia of Management”, 2nd, edition, vol V, Human
Resource Management, edited by S. Catwringht, Blackwell Publishing, SUA, 2005.
226
27. Coordonator Cristina Bălăceanu, Author House - The human capital: challenges and
perspectives. A Romanian analyse, UK Ltd. 1663 Liberty Drive, Bloomington, ISBN
978-1-4918-7836-1, 978-1-4918-7835-4, 978-1-4918-7837-8;
28. D. McGregor, ”The Professional Manager”, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill,
New York, 1964.
29. De Dreu, C.K.W. şi West, M.A. - „Minority dissent and team innovation: The importance
of participation in decision making", Journal of Applied Psychology, 2001.
30. Deming E. – Out of crisis, Cambridge University Press, SUA; 1986; Juran J. – Juran on
leadership for quality, The Free Press, New York, 1986.
31. Devine, D.J. şi Phillips, J.L. - Do smarter teams do better ? A meta-analysis of team-level
cognitive ability and team performance, prezentată la a XV-a ediţie a conferinţei anuale a
Societăţii pentru Psihologie Industrial-Organizaţională, aprilie, New Orleans, Louisiana,
2000.
32. Dimitriu Caracota M., Bleotu V., Ciomoş V., Păun D., Zaharia, V., Dogaru, M.,Bucur R.
C., Ştefan M.C., - Management, performanţă şi risc, Editura Universitară, București,
2012, ISBN 978-606-591-569-5, 311 pagini.
33. Drucker P.F. – Post – capitalist society, Harper & Collins, New York, 1993; traducere
Societatea post-capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999.
34. Durker P., „The Practice of Management”, Heinemann, 1954.
35. Elliot Me Ginnies, - Social Behaviour, a functional analysis, Ed. Houghton Mifflin,
Boston, 1970.
36. Flood, P., MacCurtain, S. şi West, M.A. - Effective top management teams, Blackhall
Press, Dublin, 2001.
37. Frone, M.R. - „Work-family conflict and employee psychiatric disorders: The naţional
comorbidity survey", Journal of Applied Psy¬chology, 2000.
38. Goleman, D., Boyatzis, R. şi McKee, A. - The new leaders: Transforming the art of
leadership into the science of results, Little, Brown, London, 2002.
39. Goleman, D„ Boyatzis, R. şi McKee, A. -The new leaders : Transforming the art of
leadership into the science of results, Little, Brown, London, 2002.
40. Guzzo, R.A. - „Fundamental considerations about work groups", în M.A. West (editor),
The Handbook of Work Group Psychology, John Wiley, Chichester, UK, 1996.
41. Harrington H., Harrington J. – Total Improvement management, McGraw – Hill, 1995.
227
42. Henry, J. - Creative management, Sage, London, 2001.
43. Hewstone, Μ., Rubin, Μ. şi Willis, H. (2002), „Intergroup bias", Annual Reviews of
Psychology, 2002.
44. http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor
45. http://webspace.ship.edu/cgboer/frommtest.html
46. Huczynski A., Buchanan D. – Organizational Behaviour. An Introductory Text, 4th
Edition Prentice Hall, 2001.
47. Huczynski A., Buchanan D.,- “Organizational Behavioru. An Introductory text.”, Pearson
Education Limited, UK, 2001.
48. Joshi, A. şi Jackson, S.E. - „Managing worklbrce diversity to enhance cooperation in
organization", în M.A. West, D. Tjosvold şi K.G. Smith (editori), International handbook
of organizational teamwork and coo¬perative working, Wiley, Chichester, UK, 2003.
49. Joshi, Α., şi Jackson, S.E. - „Managing workforce diversity to enhance cooperation in
organization", în M.A. West, D. Tjosvold şi K.G. Smith (editori), International handbook
of organizational team- work and cooperative working, Wiley, Chichester, UK, 2003.
50. Korsgaard, M.A., Brodt, S.E. şi Sapienza, H.J. - „Trust, identity, and attachment:
Promoting individuals' cooperation in groups", în M.A., 2003.
51. Koslowski, S.W.J. şi Bell, B.S. - „Work groups and teams in orga- nizations", în W.C.
Borman, D.R. Dgen şi R.J. Klimoski (editori), Comprehensive handbook of psychology
(Vol. 12): Industrial and orga¬nizational psychology, Wiley, New York, 2002.
52. Koslowski, S.W.J. şi Bell, B.S. - Work group and teams in organi- zations", în W.C.
Borman, D.R. Ilgen şi R.J. Klimoski (editori), Comprehensive handbook of psychology
(voi. 12): Industrial and orga- nizationalpsychology, Wiley, New York, 2002.
53. Lam, S.S.K. şi Schaubroeck, J. - „Improving group decision by better pooling of
information: A comparative advantage of group decision support systems", Journal of
Applied Psychology, 2000.
54. Leung, K., Lu, L. şi Liang, X. - „When East meets West: Effective teamwork across
cultures", în M.A. West, D. Tjosvold şi K.G. Smith (editori), International handbook of
organizational teamwork and coo¬perative working, Wiley, Chichester, UK, 2003.
55. Levy-Leboyer C., ”La motivation dans l'entreprise”, Editions d'organisation, Peris, 2001.
56. Maciariello J., - The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005.
57. Manual Gower de Management – versiune românească, Editura CODECS, 2001.
228
58. McDaniel, M.A., Morgeson, F.P., Finnegan, E.B., Campion, M.A. şi Braverman, E.P. -
„Use of situational judgment tests to predict job performance: A clarification of the
literature", Journal of Applied Psychology, 2001.
59. McGregor D., “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill, New York, 1960.
60. McGregor D., “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill, New York, 1960; The
Professional Manager, McGraw Hill, 1967.
61. McGregor D., “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill, New York, 1960.
62. Mirela Dogaru, Robert Chira, - Sinteze și aplicații practice. Management comercial și
politici de marketing, Editura Universitară, București 2015, ISBN – 978-606-28-0194-6;
63. Myers, David G., - Theories of Emotion, Psichology: Sevent Edition, NY: Worth
Publishers, New York, 2004.
64. Nemeth, C., Connell, J., Rogers, J. şi Brown, K. - „Devil's advocate vs. authentic dissent:
Stimulating quantity and quality", European Journal of Social Psychology, 2001.
65. Nemeth, C., Rogers, J. şiBrown, K. - „Devil'sadvocate vs. authentic dissent: Stimulating
quantity and quality", European Journal of Social Psychology, 2001.
66. Nemeth, C.J. şi Nemeth-Brown, B. - „Better than individuals? The potential benefits of
dissent and diversity for group creativity", în P. Paulus şi B. Nijstad (editori), Group
creativity, Oxford University Press, Oxford, 2003.
67. Nemeth, C.J. şi Nemeth-Brown, B. - „Better than individuals? The potential benefîts of
dissent and diversity for group creativity", în P. Paulus şi B. Nijstad (editori), Group
creativity, Oxford University Press, Oxford, 2003.
68. Nisbett, R.E., Peng, K., Choi, I. şi Norenzayan, A. - „Cultures and systems of thought:
Holistic vs. analytic cognition", Psychological Review, 2001.
69. Osoian C., Zaharie M. – Managementul muncii, Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj-Napoca 2008.
70. Parker, G., McAdams, J. şi Zielinski, D. - Rewarding teams: Lessons from the trenches,
Jossey Bass, San Francisco, CA, 2000.
71. Paulus, P.B. - „Groups, teams and creativity: The creative potential of idea-generating
groups", Applied Psychology: An International Review, 49, 2000.
72. Peterson, N.G., Mumford, M.D. Borman, W.C. et al. - „Under- standing work using the
occupational information network (ONET): Implications for practice and research",
Personnel Psychology, 2001.
73. Popescu D. I. – Comportament organizaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2010.
229
74. Robbins S., Coulter M., - Management, 8th Edition, Printice Hall, New Jersez, 2005.
75. Rogelberg, S.G., Barnes-Farrell, J.L. şi Lowe, C.A. - „The step- pladder technique: An
alternative group structure facil itating effective group decision-making", Journal of
Applied Psychology, 1992.
76. Rutte, C.G. - „Social loafing in teams", în M.A. West, D. Tjosvold şi K.G. Smith (editori),
International handbook of organizational team¬work and cooperative working, Wiley,
Chichester, UK, 2003.
77. S.Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London,
2002.
78. Sandra Anderson ş.a.- Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002.
79. Savoie A., Brunet L. – Les équipes de travail: champ d'intervention privilégié pour les
psychologues. Traié de psychologie du travail et des organisations, Paris, 2000.
80. Șerban Iosifescu – Echipa în organizație, suport de curs, 2006.
81. Smith, P.B. şi Bond, M.H. - Social psychology across cultures: Analysis and perspectives,
Harvester Wheatsheaf, New York, 1993.
82. Speielberger C., Sarson I., Stress and Emotion – Volume 17 – Anxiety, Anger, and
Curiosity, Routeledge, Tazlor & Francsi Group, New York, 2005.
83. Ştefan M.C., Dogaru, M., - Microeconomie. Teorie şi aplicaţii practice, Editura
Universitară, București, 2012, ISBN 978-606-591-576-3, 166 pagini.
84. Steiner, I.D. - Group process and productivity, Academic Press, New York, 1972.
85. Sternberg, R.J. (editor) - Why smart people can be so stupid, Yale University Press, New
Haven, 2002.
86. Tannenbaum, S.I., Salas, E. şi Cannon-Bowers, J.A. - „Promoting team effectiveness", în
M.A. West (editor), Handbook of work group psychology, John Wiley, Chichester, UK,
1996.
87. Toffler A., Toffler H., „Revolutionary Wealth”, Traducere în limba română: „Avuţia în
mişcare, Edituraa ANTET, Bucureşti, 2006.
88. Trognon A., Dessagne F., - Porquoi met-on en place une équipe de travail?. La
psychologie du travail, Paris, 2003.
89. Țuțu Corina M., ”Psihologie organizațională și managerială”, Note de curs, 2009.
90. Vagu P., Stegăroiu I., - „Management general”, Editura Macarie, 1998.

230
91. Vagu P., Stegăroiu I., ”Motivarea în muncă. De la teorie la practică”, Editura Bibliotheca,
2007.
92. Vrnjackann Banja – Bezbednost i zdravlje na radu, NIP Obrazovni informator, 2008.
93. W.G.Ouchi – Theorie Z. Faire face au defi Japonais, Intereditions, 1982.
94. West M.M., Borrill C.S., Unsworth K.L., - Team effectiveness in organizations.
Organizational Psyhology and Development, New York, 2001.
95. West, D. Tjosvold şi K.G Smith (editori) - International handbook of organizational
teamwork and cooperative working, Wiley, Chichester, UK, 2003.
96. West, M.A. - „Reflexivity, revolution, and innovation in work teams", în M.M. Beyerlein,
D.A. Johnson şi S.T. Beyerlein (editori), Product development teams, JAI Press,
Stamford, 2000.
97. West, M.A. - „Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity
and innovation implementation in work groups", Applied Psychology: An International
Review, 51 (3), 2002.
98. West, M.A. - „Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity
and innovation implementation in work groups", Applied Psychology: An International
Review, 2002.
99. West, M.A. (editor) - The handbook of work group psychology, Wiley, Chichester, UK,
1996.
100. West, M.A. şi Markiewicz, L. - Building team-based working. A practicai guide to
organizational transformation, Oxford: Blackwell, 2003.
101. West, M.A., Borrill, C., Dawson, J. et al. - „The link between the management of
employees and patient mortality in acute hospitals", The International Journal of Human
Resource Management, 2002.
102. West, M.A., Tjosvold D. şi Smith, K.G. (editori) - The internaţional handbook of
organizational teamwork and cooperative working, Wiley, Chichester, UK, 2003.
103. Wiersema, M.F. şi Bantel, K.A. - „Top management team demo- graphy and
corporate strategic change", Academy of Management Journal, 1992.
104. www.webspace.ship.edu
105. www.wikipedia.com
106. Zaharia V., Dogaru M., - Marketing – Sinteze şi aplicaţii practice, Editura
Universitară, Bucureşti, 2013, ISBN 978-606-591-713-2, 179 pagini.
231
107. Zaharia V., Dogaru, M., - Marketing – Note de curs, Ediţia a II – a revăzută şi
adăugită, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2013, ISBN 978-606-647-726-0, 172
pagini.
108. Zaharia V., Dogaru, M., - Marketing – Note de curs, Ediţia a II – a revăzută şi
adăugită, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, ISBN 978-973-129-867-2, 152
pagini.
109. Zaharia V., Dogaru, M., - Politici de marketing,.,Editura Universitară, București,
2016, ISBN 978-606-28-0413-8.
110. Zaharia V., Dogaru, M., Popescu D., - Marketing – Note de curs, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2009, ISBN 978-973-129-400-1, 150 pagini.
111. Zaharia, V., Dogaru, M., - Bazele marketingului– Manual de studiu individual,
Editura Pro Universitaria, București, 2012, ISBN 978-606-647-305-7, 112 pagini.
112. Zaharia, V., Dogaru, M.,- Marketing – Aplicaţii practice, Editura Universitară,
București, 2012, ISBN 978-606-591-420-9, 161 pagini.
113. Zlate M., „Tratat de psihologie organizaţional – managerială”, Editura Polirom,
2004.
114. Zoltán Bogáthy – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura
Polirom, 2004.

AUTORI.
DOGARU MIHAELA MIRELA
ZAHARIA VALENTINA
MIHĂLCIOIU VIOREL
DAVID ELENA

232