Tipuri de Interviu in Managementul Resurselor Umane

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA“ IAŞI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ŞI ŞTIINŢE SOCIAL-POLITICE

SPECIALIZAREA COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
LUCRARE DE LICENŢĂ
TIPURI DE INTERVIURI ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
Coordonator ştiinţific,
Conf. dr. Gheorghe Ilie FÂRTE Autor,
Laura-Petronela MOŢCAN
Iunie 2016
DECLARAŢIE
Prin prezenta declar că lucrarea de licenţă cu titlul “Tipuri de interviuri în

managementul resurselor umane” este scrisă de mine şi nu a mai fost prezentată
niciodată la o altă facultate sau instituţie de învăţământ superior din ţară sau străinătate.
De asemenea, declar că toate sursele utilizate, inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate
în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:
toate fragmentele de text reproduse exact, chiar şi în traducere proprie din altă
limbă, sunt scrise între ghilimele şi deţin referinţa precisă a sursei;
reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alţi autori deţine referinţa
precisă;
rezumarea ideilor altor autori deţine referinţa precisă la textul original.
Iaşi, 22.06.2016
Absolvent Laura-Petronela Moţcan
_________________________
(semnătura în original)
Cuprins
Introducere................................................................................................................... 5
1. Interviul- instrument de cercetare................................................................................ 7
1.1. Definirea interviului ca instrument de cercetare................................................. 7
1.2. Tipuri de interviu................................................................................................ 9
1.3. Tiputi de întrebări............................................................................................... 16
1.4. Rolul intervievatorului........................................................................................ 20
1.5. Avantajele şi dezavantajele interviului............................................................... 22
2. Interviul- aplicabilitate în managementul resurselor umane........................................ 25
2.1. Interviul în resursele umane: definire................................................................. 25
2.2. Clasificarea interviurilor utilizate în managementul resurse umane.................. 25
2.2.1. Interviul de angajare............................................................................... 26
2.2.2. Interviul de informare ........................................................................... 28
2.2.3. Interviul de evaluare............................................................................... 29
2.2.4. Interviul de promovare........................................................................... 31
2.2.5. Interviul de admonestare........................................................................ 32
2.2.6. Interviul de consiliere............................................................................. 33
2.2.7. Interviul de părăsire a instituţiei............................................................. 33
2.3. Interviul de angajare – instrument de comunicare în resursele umane............... 34
2.3.1. Clasificarea interviurilor de angajare..................................................... 35
2.3.2. Planificarea interviului de angajare........................................................ 39
2.3.3. Desfăşurarea interviului de angajare...................................................... 41
2.3.4. Tipuri de întrebări utilizate în cadrul interviului de angajare................ 42
2.3.5. Erori ce pot apărea în cadrul interviului de angajare............................. 44
2.3.6. Rolul intervievatorului în interviul de angajare..................................... 46
2.3.7. Aspecte informale privind candidatul în interviul de angajare.............. 48
2.4. Comunicarea în cadrul interviurilor de resurse umane....................................... 51
2.4.1. Comunicarea non-verbală în interviurile de resurse umane................... 54
2.4.2. Aspecte informale privind perfecţionarea comunicării în resursele 58
umane....................................................................................................
3. Studiu de caz: Interviul de angajare la S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi................................... 60
3.1. Prezentarea companiei Vel Pitar......................................................................... 60
3.1.1. Prezentarea sucursalei Vel Pitar Iaşi...................................................... 62
3.2. Departamentul de resurse umane-salarizare al S.C. Vel Pitar S. A. Iaşi............ 63
3.3. Recrutarea şi selecţia personalului la Vel Pitar Iaşi............................................ 64
3.4. Interviul de angajare........................................................................................... 66
3.5. Analizarea interviului de angajare...................................................................... 67
Concluzii...................................................................................................................... 70
Bibliografie................................................................................................................... 72
Anexe
Introducere
Interviul este un instrument de cercetare, dar şi unul prin intermediul căruia se
comunică într-un cadru formal, presupune comunicarea verbală dar şi cea non-verbală,
este o “discuţie liberă” dar şi o discuţie cu un scop, iar toate aceste aspecte fac ca
interviul să fie un instrument complex.
Capcana interviului este că pare facil, că oricine îl poate face şi că va obţine
rezultate bune fără nici un efort. Ideal ar fi ca în urma interviului să fie obţinute
informaţii certe, nu informaţii parţiale sau presupuse, iar acestea se obţin doar în baza
unei planificări detaliate a interviului, atât din perspectiva întrebărilor ce vor fi aplicate,
cât şi cunoaşterea posibilelor erori şi evitarea lor. Studiile în domeniu au relevat că
eficienţa interviurilor creşte vertiginos dacă intervievatorii sunt instruiţi şi în special
dacă li se perfecţionează modul de a chestiona. Această lucrare vrea să faciliteze acest
lucru şi să prezinte într-un mod comasat informaţiile necesare pentru realizarea corectă
şi eficientă a unui interviu.
Titlul lucrării “Tipuri de interviuri în managementul resurselor umane” vine din
necesitatea unei structurări şi clasificări a interviurilor, accentul fiind pe interviurile
folosite în managementul resurselor umane. În ultimele decenii au apărut numeroase
tipuri de interviuri, iar cunoaşterea lor oferă posibilitatea de a alege tipul potrivit în
funcţie de scopul intervului. Un alt argument este că s-a demonstrat că modelele noi de
interviuri folosite în managementul resurselor umane, cum sunt interviurile situaţionale
sau comportamentale au o validitate mult mai mare decât varianta tradiţională a
interviului.
Din perspectiva managementului de resurse umane, pe care o vizăm în cadrul
acestei lucrări, interviul este definit ca fiind o formă specifică de comunicare
interpersonală, planificată, care se desfășoară după structura întrebări-răspunsuri și
poate avea ca scopuri: evaluarea performanțelor, selecționarea personalului, îndrumarea,
disciplinarea. Realizarea interviurilor în managementul resurselor umane fără
cunoştinţele necesare poate genera costuri foarte mari pentru companie prin: angajarea,
concedierea sau promovarea în mod greşit a unui angajat. Desfășurată competent,
intervievarea constituie pentru manager o ocazie să afle și să împărtășească informații
importante, să dezvolte relația de muncă, să motiveze sau să dezamorseze conflicte.
5
În primul capitol al lucrării intitulat “Interviul – instrument de cercetare” am
definit interviul ca instrument de cercetare sociologică, am prezentat principalele tipuri
de interviuri, tipurile de întrebări folosite, rolul intervievatorului, dar şi avantajele şi
dezavantajele interviului. Deşi lucrarea pune accentul pe tipurile de interviuri utilizate în
managementul resurselor umane, prezentarea interviului ca metodă de cercetare
calitativă a fost o cerinţă obligatorie, deoarece nu se poate înţelege şi aplica corect
interviul în resursele umane fară a privi şi înţelege acest instrument la originea sa.
Capitolul 2 al lucrării: “Interviul – aplicabilitate în managementul resurselor
umane” pune accentul pe aplicabilitatea interviului în resursele umane, dar şi pe
comunicarea ce are loc prin intermediul interviului. Din principalele tipurile de interviu
folosite în managementul resurselor umane prezentate în acest capitol, o parte
substanţială am acordat-o interviului de angajare, deoarece acesta este cel mai des
întâlnit, atât din perspectiva managerilor de resurse umane, cât şi din perspectiva
oricărei persoane active pe piaţa muncii, dar este şi cel mai ofertant din perspectiva
studierii sale ca instrument de comunicare.
Studiul de caz este prezentat în capitolul 3 al lucrării. El tratează un interviu de
angajare la S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi. Necesitatea alegerii acestui studiu vine din cauza
faptului că în România, interviul de angajare este utilizat ca o formalitate, fiind impus
prin legislaţie în recrutarea şi selecţia de personal, iar în această situaţie, nu atât
nepriceperea recrutorilor este problema, cât atitudinea lor şi lipsa de încredere în
asemenea instrumente.
Deşi are limitele sale şi este un instrument atât de criticat, interviul reprezintă
cea mai utilizată metodă de cercetare, fie că e vorba de domeniul resurselor umane sau
nu.
6
Capitolul 1. Interviul- instrument de cercetare
1.1. Definirea interviului ca instrument de cercetare

Interviul este comunicarea verbală ce presupune o interacțiune interpersonală
dirijată, ce vizează obținerea de informații cu privire la scopul propus. Etimologia
cuvântului provine din limba engleză (interview) și el “reflectă și semnifică în limba
noastră una din cele mai caracteristice activități umane - comunicarea, convorbirea,
“discuția liberă” sau transmiterea verbală a unor informații între oameni, relația
specifică omului de a întreba și de a primi răspunsuri”1.
Definind interviul ca interacțiune interpersonală, se impune să specificăm care
sunt tipurile de interacțiuni interpersonale:
 Convorbirea este schimbul de informații canalizat pe o anumită temă și
în cadrul căreia informația circulă din ambele sensuri.
 Dialogul este o interacțiune interpersonală ce nu are drept scop obținerea
de informații.
 Întrevederea este un contact direct între indivizi care vizează schimbul de
informații.
 Interogatoriul este o discuţie dirijată ce presupune obţinerea de
informaţii prin constrîngerea interlocutorului.
Subliniind faptul că „interviul este un fapt de vorbire, aceasta este caracteristica
sa principală”2, el se poate compara cu convorbirea, dialogul, întrevederea și chiar cu
interogatoriul, dar nu se poate confunda cu nici unul dintre acestea, deoarece „ la
origine, interviul este un tip de raport social şi verbal aparţinând limbajului
diplomatic.”3 Una dintre cele mai complexe definiţii date interviului este cea conform
căreia interviul „ este procesul comunicării diadice, de stabilire a unei relaţii cu o
finalitate precisă, predeterminată, proces conceput pe alternanţa rolurilor şi care implică
1
Vasile Miftode – Metodologia cercetării sociologice, Editura Universității “Alexandru Ioan
Cuza” Iași, Facultatea de Filosofie, Învățământ la distanță, Iași, 2003, p. 431
2
Francois de Singly, Alain Blanchet, Anne Gotman, Jean-Claude Kaufmann – Ancheta şi
metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul comprehensiv, Editura Polirom, Iaşi,
1998, p. 121
3
Ibidem, p. 113
7
formulări de întrebări şi obţinerea de răspunsuri”4. Interviul „reprezintă arta de a pune
întrebări şi mai ales de a asculta, înregistra şi a analiza”5, așadar formularea întrebărilor
şi obţinerea răspunsurilor constituie procesele esenţiale ale interviului.
Ceea ce diferențiază interviul de alte procese de obținere a informațiilor este
faptul că “cea mai mare parte a interviurilor nu au totuși drept scop strângerea
informațiilor, ci și descoperirea a ceva despre percepțiile individului față de un
eveniment sau de o situație și a sentimentelor lui față de acestea” 6, de aceea interviul
este și un gen publicistic.
Interviul presupune7:
 O relaţie duală de comunicare între cercetător şi persoanele intervievate.
Comunicarea între participanţi este asimetrică, deoarece cercetătorul pune
întrebările şi intervievatul răspunde exprimându-şi opinia personală cu privire la
subiectul abordat.
 Un obiectiv explicit menţionat - consemnat în scris şi acceptat de cei
intervievaţi.
 Un context specific – care poate varia în funcţie de subiectul tratat şi poate fi:
biroul managerului, domiciliul persoanei intervievate, un salon de spital, etc.
 Durata interviului – se doreşte să fie cuprinsă între 60 şi 90 de minute, deoarece
un timp mai lung duce la deteriorarea informaţiilor obţinute datorită oboselii sau
saturarea persoanei intervievate.
 Un schimb semi-structurat sau nestructurat de informaţii deoarece rolul
cercetătorului este de a obţine informaţii din partea intervievatului care să fie
conforme cu percepţiile, cunoştinţele şi observaţiile sale faţă de subiectul
discutat.
Interviul este un raport social bazat pe comunicarea verbală, ceea ce face ca
interacţiunea interpersonală dintre intervievator şi intervievat să fie flexibilă, fiindcă
este „o improvizaţie, pentru că fiecare interviu reprezintă o situaţie singulară
4
Charles J. Stewart, William B. Cash- Interviewing, Principles and Practices, Wm. C. Brown
Publishers, Dubuque, 1991, p. 3
5
Emanuel Adrian Sârbu, Ioan Străinescu – Metode de cercetare sociologică, Editura
Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 2012, p. 135
6
Ronald A. McQueen, Christina Knissen – Metode de cercetare în științele sociale, Editura
Institutul European, Iași, 2006, p. 260
7
Adriana Băban – Metodologia cercetării calitative, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj
Napoca, 2002, p. 45
8
susceptibilă de a produce aceste efecte de cunoaştere, interviul necesită un număr de
adaptări, care alcătuiesc la drept vorbind , tehnica însăşi a interviului”8.
Condiţia esenţială în tehnica interviului este convorbirea, pe când întrevederea
nu este obligatorie, dar ea aduce un plus de informaţie cercetătorului, deoarece „ a sta de
vorbă cu cineva este, mai mult decât a-l chestiona, o experienţă, un eveniment unic pe
care îl putem învăţa, coda, standardiza, profesionaliza, administra, tempera după
dorinţă, care comportă însă întotdeauna un anumit număr de necunoscute (şi prin
urmare de riscuri) ce decurg inevitabil din faptul că este vorba despre un proces
interlocutoriu, şi nu doar despre o simplă prelevare de informaţie.”9
1.2. Tipuri de interviu
Interviul aduce întotdeauna informații orale, ceea ce îl face un instrument
flexibil, ce poate fi adaptat în funcție de scopul urmărit. Această flexibilitate atât de
necesară pentru anumite cercetări a dat naștere mai multor tipuri de interviu, cu
caracteristici concepute pentru a facilita obținerea informațiilor ce vor avea scopul: de a
explora și pregăti o anchetă prin chestionar, de a analiza o problemă și de a determina
construirea unor ipoteze, de a completa o anchetă sau de a resitua în contextul potrivit
anumite rezultate obținute în prealabil prin chestionare sau din surse documentare.
Toate aceste aspecte au determinat clasificarea interviurilor după anumite criterii în
următoarele tipuri:
a. Astfel după gradul de libertate al cercetătorului în alegerea temei se disting
următoarele tipuri de interviu propuse Grbich în 199910:
a.1. Interviul informal sau nestructurat: întrebările intervievatorului sunt
spontane, ele rezultând din contextul discuției. Acest tip de interviu „reprezintă o
tehnică ajutătoare în observaţie”11, astfel că acesta le poate oferi cercetătorilor baza
informală pentru un alt tip de interviu. În acest caz managerul de resurse umane are
flexibilitatea de a elabora întrebările pe loc în funcție de situație, dar prezintă pericolul
8
1998, p. 123
9
Ibidem, p. 123
10
Apud Adriana Băban – Metode calitative de cercetare, Suport de curs, Universitatea Babeș-
Bolyai, Cluj-Napoca, f.a., p. 35
11
Emanuel Adrian Sârbu, Ioan Străinescu – Metode de cercetare sociologică, Editura
Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 2012, p. 138
9
de a se abate de la subiectul interviului și astfel de a nu obține informații sau să nu
clarifice acele aspecte care erau vizate a se discuta.
a.2. Interviul ghidat sau semi-structurat: pentru acest tip de interviu tematica şi
chestiunile ce urmează a fi discutate sunt stabilite în prealabil, dar intervievatorul are
libertate în adresarea întrebărilor. Acesta „presupune pregătirea a două elemente:
formularea unui consemn (instrucțiunea formulată de intervievator, prin care acesta
definește tema discursului pe care îl așteaptă din partea intervievatului) și prefigurarea
unor axe tematice.12” Acest tip de interviu este instrumentul cel mai des folosit în
managementul resurselor umane, deoarece el îi permite managerului ca pe lângă
întrebările de bază, pregătite anterior, să pună și alte întrebări care se impun pe măsură
ce interviul se desfășoară.
a.3. Interviul structurat se foloseşte când este necesară compararea
răspunsurilor primite de la cei intervievaţi. Utilizează un set definit de întrebări, lipsite
de flexibilitate, aplicate de obicei unui număr mare de participanți, în aceaşi ordine,
pentru a nu se omite întrebări importante. Așadar interviul structurat „presupune
formularea unui consemn, construirea unui ghid tematic, formalizat și planificarea unor
strategii de ascultare și intervenție.”13 În gestionarea personalului această metodă de
intervievare se folosește adesea în evaluarea performanțelor, deoarece asigură
comparabilitate între informațiile obținute de la angajați. În alte situații nu se folosește
acest tip de interviu căci nu lasă loc de obținere a informațiilor atunci când apar situații
unice, particulare.
b. Luând în considerație nu numai cantitatea de informații, ci și calitatea
acestora, putem clasifica interviurile în:
b.1. Interviul extensiv – are în vedere obținerea unei cantități mari de informații
de la numeroși indivizi într-un interval de timp limitat, iar ceea ce rezultă sunt concluzii
superficiale deoarece durata scurtă a interviului, de 5-10 minute, nu poate scoate la
suprafață informații de profunzime.
b.2. Interviul intensiv – timpul îndelungat acordat fiecărei persoane intervievate
permite cercetătorului să ajungă la profunzimea problemei cercetate și astfel se pot trage
concluzii mult mai pertinente. Ele au reguli mai flexibile și “se bazează în cea mai mare
12
Francois de Singly, Alain Blanchet, Anne Gotman, Jean-Claude Kaufmann – Op. Cit., p. 153
13
ibidem, p. 153
10
măsură pe experiența și tactul cercetătorului, pe suplețea și elasticitatea întregii anchete
și pe alți factori specifici unei asemenea situații de interviu”14.
Durata unui interviu în cadrul managementului resurselor umane, durează în
medie 30-40 de minute, așadar se optează în general pentru tipul de interviu intensiv.
c. Având în vedere natura conţinutului comunicării distingem:
c.1. Interviul de opinie sau de personalitate – este folosit atunci când se dorește
obținerea de informații subiective asupra subiectului cercetat. Se dorește opinia
intervievatului și anume: atitudinea sa, trăirile interioare sau puncte de vedere asupra
unor chestiuni pe care cercetătorul le anchetează în profunzime . Se cercetează ceea ce
este şi ceea ce face persoana intervievată.
c.2. Interviul documentar – acest tip de interviu este centrat pe un anumit
domeniu: politic, economic, social, medical, etc. Subiectul cercetării este ceea ce ştie
persoana intervievată.
d. În funcție de gradul de repetabilitate al convorbirilor, interviurile se împart
în două categorii:
d.1. Interviul unic – are loc o singură întâlnire între cercetător și persoana
intervievată, sau între specialistul de resurse umane și candidat/ angajat.
d.2. Interviul repetat – presupune întrevederea repetată între intervievator și
persoana cuprinsă în eșantionul vizat. Acest tip de interviu se folosește în practica
psihoterapeutică, în anchetele panel și în managementul resurselor umane în cadrul
procesului de selecție a candidaților.
e. După modalitatea de comunicare distingem:
e.1. Interviul direct (face-to-face) – are loc întrevederea directă între operatorul
de interviu şi persoana intervievată. Acest contact direct de natură vizuală cere ca
operatorul de interviu să fie o persoană cu un fizic plăcut. Aceasta este metoda de
intervievare cea mai des întâlnită în managementul resurselor umane, deoarece le oferă
posibilitatea intervievatorilor să culeagă informații prețioase din comportamentul non-
verbal, din elementele de paralimbaj și din stăpânirea de sine a celui intervievat.
e.2. Interviul telefonic – în cadrul acestui tip de interviu foarte importante sunt
caracteristicile vocale ale operatorului de interviu (timbrul vocii, intensitatea, claritatea)
14
11
și cerințe specifice de alegere și formare a acestora (să lase pauze între cuvinte, să pună
întrebări prin care să afle dacă intervievatul a înțeles întrebarea, să se asigure că viteza
cu care se desfășoară ancheta este optimă). Specific interviului telefonic este că
întrebările legate direct de problema cercetată se pun de la început, ca la final să fie
plasate întrebările generale. În cadrul resurselor umane, unele companii utilizează
interviul telefonic în procesul de angajare, ca metodă de pre-selecție a candidaților,
atunci când se confruntă cu un număr foarte mare de candidați. Avantajele acestei
metode sunt date de economia de timp și bani, deoarece intervievează face-to-face doar
candidații cu adevărat considerați potriviți.
Următoarele două tipuri de interviu nu sunt utilizate în cadrul resurselor umane,
dar le menționăm deoarece sunt destul de mult folosite în cercetări cantitative.
e.3. Interviul prin scrisori sau auto-administrarea întrebărilor este o tehnică
folosită, dar are dezavantajul că prin intermediul ei se pot pierde informații importante
ce se obțin doar prin intervievarea directă.
e.4. Interviul telefonic asistat de calculator se folosește deoarece reduce
considerabil erorile ce pot apărea la transcrierea răspunsurilor oferite de cei intervievați,
răspunsurile fiind introduse direct pe calculator.
f. După numărul persoanelor participante la interviu:
f.1. Interviul personal – la care participă doar operatorul de interviu şi persoana
intervievată. În cazul resurselor umane, managerul sau specialistul în resurse umane este
intervievatorul, iar intervievatul poate fi un candidat sau un angajat al companiei.
f.2. Interviul de grup – utilizarea lui este optimă în faza de prospectare a unei
cercetări, când informațiile adunate pot ajuta la adâncirea problematicii de studiu.
Interviul de grup este “un interviu non-directiv centrat aplicat unui grup existent de
persoane care sunt solicitate să participe la o discuție pe un subiect anume.”15 În cadrul
acestui tip de intervievare “se obține opinia grupului și nu totalitatea opiniilor
membrilor grupului”16, deoarece “părerea emisă de fiecare participant poate fi
contrazisă, sprijinită, completată de către ceilalți.”17
15
Sorin Mitulescu – Metode de cercetare în ştiinţele sociale, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, 2011, p. 103
16
Ibidem, p. 103
17
Sorin Dan Şandor – Metode şi tehnici de cercetare în ştiinţele sociale, Suport de curs,
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca, f.a., p.138
12
Luând în considerație componența grupului pe care urmează să îl intervievăm
putem distinge următoarele tipuri:
f.2.1. Interviul clasic de grup – se constituie un grup natural format (angajații
dintr-un department anume) fără a include persoane autoritare (directorul acelui
departament), deoarece vom afla părerea acestuia și nu a grupului. Cu privire la
managementul resurselor umane acest tip de interviu se utilizează cu ocazia evaluării
performanțelor la nivel de middle management.
f.2.2. Interviul cu paneluri de experți – are loc intervievarea unui grup de experți
din același domeniu pentru a identifica o soluție la o problemă propusă de intervievatori
sau pentru a-şi exprima opiniile vizavi de un produs, program, etc. Este utilizat cel mai
des în procesul de selecție a personalului, când se constituie o comisie de intervievare,
de cele mai multe ori, formată din: manager, un reprezentant al departamentului de
resurse și șeful departmentului în care o să activeze candidatul, dacă va fi angajat.
f.2.3. Focus-grupul- interviu de grup organizat pe o anumită temă. Grupul este
format din 8-12 persoane care sunt asistate de un mediator și un observator. Pentru a
facilita comunicarea în cadrul interviului se impune ca grupul focus să aibă o
compoziție omogenă. Discuția se desfășoară după un ghid elaborat anterior ce conține în
general 8-10 întrebări, astfel încât pe durata de o oră maxim două a interviului, fiecare
persoană să aibă posibilitatea de a-și exprima opinia. El “face parte din categoria
tehnicilor calitative de culegere a datelor pentru analiza percepțiilor, motivațiilor,
sentimentelor, nevoilor și opiniilor oamenilor.”18
Cei doi intervievatori urmăresc discuția participanților pe tema propusă pentru
cercetare, dar și intervin pentru că “în cazul grupului focus sunt necesare și abilități
specifice managementului dinamicii de grup: a nu lăsa anumite persoane să domine
discuția și grupul, să încurajeze participanții să își exprime opiniile, să obțină răspunsuri
de la toți participanții, să mențină în echilibru dublul său rol, de intervievator și de
moderator.”19
Ședința este înregistrată audio-video pentru ca ulterior să se poată analiza
detaliat răspunsurile participanților și reacţiile lor non-verbale, pentru că “este important
18
Antonio Sandu – Metode de cercetare în știința comunicării, Suport de curs, Universitatea
Mihail Kogălniceanu, Iași, 2012, p. 64
19
Adriana Băban- Metode calitative de cercetare, Suport de curs, Universitatea Babeș-Bolyai,
Cluj-Napoca, f.a., p. 40
13
să surprindem cum spun, ce spun sau modul în care schimbă argumentele pe parcursul
discuţiei.”20
Managementul resurselor umane deasemenea folosește focus-grupul, în special
când se dorește dezbaterea misiunii și valorile companiei.
g. În literatura de specialitate se regăsește și clasificarea realizată de Grawitz în
197221, conform căreia în funcție de gradul de libertate al cercetătorului și nivelul de
profunzime avem următoarele tipuri de interviu:
g.1. Interviul clinic – descrie cel mai bine interviul non-directiv și este folosit cu
scop terapeutic, pentru diagnosticare psihologică, dar și pentru orientare profesională și
asistență socială. În resursele umane se utilizează pentru orientarea profesională, dar și
în cadrul interviurilor de consiliere, despre care vom vorbi aprofundat în următorul
capitol.
g.2. Interviul în profunzime – utilizat în psihoterapie dar și în cercetarea socio-
umană, este centrat asupra persoanei cu scopul de a obține informații despre un singur
aspect al personalității sale, nu persoana în totalitate. Operatorul nu sugerează domeniul
de interes studiat, ci “procedează în general directiv, adică își urmărește insistent scopul,
întrebările adresate celui intervievat sunt centrate pe scop, deși vin din direcții
diferite.22” Formele cele mai des întâlnite ale interviului în profunzime sunt interviul
nestructurat și cel semi-structurat, deoarece au scop explorator și vizează înțelegerea
nuanțată a unor fenomene și comportamente complexe (ex. interviul fenomenologic,
narativ, biografic). Aceasta “libertate” a cercetătorului vizavi de problema cercetată îi
permite acestuia să pună întrebări deschise, prin care să le permită persoanelor
intervievate să își expună emoțiile și viziunea proprie prin “stabilirea unei relații de "om
la om" cu scopul de a înțelege și mai puțin de a explica”23.
g.2.1. Interviul fenomenologic – se urmărește captarea semnificațiilor profunde
ale unei experiențe trăite de persoana intervievată și modul în care aceasta descrie
contextul și semnificația acelui fenomen. Cercetătorii folosesc interviul fenomenologic
când doresc să aprofundeze înțelegerea și cunoașterea unui fenomen sau a unei
20
Ioan Hosu- Metode de cercetare în comunicare și relații publice, Suport de curs, Universitatea
Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 2011, p.19
21
Irina-Alexandra Simion – Metode și tehnici cognitiv-comportamentale în abordarea
autismului. Între cunoaștere și recuperare, Editura Mica Valahie, București, 2013, p. 107-108
22
Valentina Marinescu – Cercetarea în comunicare. Metode și tehnici, Editura C. H. Beck,
București, 2009, p. 53
23
Adriana Băban – Op. Cit., p. 37
14
experiențe clare (ex. angajat care face naveta). Nu este relevant numărul participanților
care de obicei este redus deoarece relevanța vine de la profunzimea și autenticitatea
relatărilor.
g.2.2. Interviul narativ – a crescut interesul pentru folosirea studiului narațiunii
în toate disciplinele stiințelor sociale, deoarece “construcția narativă este mijlocul prin
care oamenii dau sens lumii și schimbărilor constante din viața lor în scopul de a aduce
logică și ordine în situații confuze (Bruner, 1990).”24 Interviul narativ își face apariția în
domeniul resurselor umane, fiind partea introductivă a interviului de angajare, atunci
când i se cere candidatului să își expună experiența profesională și educația.
g.2.3. Istoria de viață si metoda biografică sunt variante ale interviului narativ
cu scopul de a afla povestea vieții persoanei intervievate. Prin expunerea poveștii sale
de viață, intervievatul ne dă acces la informații despre sentimentele, percepțiile, valorile
și convingerile sale.
g.3. Interviul cu răspunsuri libere (ghidat) – utilizat atât în psihoterapie, în
resursele umane, cât şi în cercetările socio-psiho-culturale. În cadrul acestui tip de
interviu formularea întrebărilor este foarte variată, ceea ce presupune un grad de
libertate pentru operatorul de interviu, dar tema interviului nu suportă nici o modificare.
g.4. Interviul centrat (focalizat) – inițiatorul acestuia este R.K. Merton în anul
195625 şi se bazează pe investigarea unor teme anterior stabilite și analizate ce privesc o
experiență comună tuturor celor intervievați. Interviul centrat este “un interviu
semistructurat, în sensul că abordează teme şi ipoteze dinainte stabilite – ca şi
interviurile structurate –, dar întrebările şi succesiunea lor nu sunt prestabilite – ca şi în
cazul interviurilor nestructurate.”26 El vizează formularea unor ipoteze cu privire la
consecințele implicării persoanelor în situația cercetată și ține să scoată în evidență
experiența subiectivă a persoanei despre: structura acesteia, elementele sale importante,
anumite tipare de acțiune, etc.
g.5. Interviul cu întrebări închise (precodificate) – este un interviu structurat, des
folosit în cercetările socio-logice şi psihologice. El constă în aplicarea unui ghid de
interviu pe o temă stabilită care nu îi permite operatorului de interviu să reformuleze
24
25
Ion Cauc, Beatrice Manu, Daniela Pârlea, Laura Goran - Metodologia cercetării sociologice,
Editura Fundației România de Mâine, Bucureşti, 2004, p. 71
26
Septimiu Chelcea- Tehnici de cercetare sociologică, suport de curs, Şcoala Națională de Studii
Politice și Administrative, Bucureşti, 2001, p. 129
15
întrebările sau să schimbe ordinea acestora. El limitează și răspunsurile pe care le poate
da intervievatul, acesta optând pentru variantele de răspuns pe care i le va pune la
dispoziție cercetătorul.
g.6. Interviul cu întrebări deschise (libere sau postcodificate) – la fel ca interviul
cu întrebări închise este un interviu structurat, diferența constă în faptul că întrebările
deschise oferă intervievaților libertate completă în exprimarea răspunsurilor. Această
libertate aduce informații variate, ceea ce îi poate face dificilă munca cercetătorului.
Menționez că în cadrul resurselor umane, comunicarea prin interviu, bazată pe
punerea de întrebări și obținerea unor răspunsuri, este dirijată de cel ce a organizat
interviul, care de obicei deține o funcție ierarhică superioară, și “structurează interviul în
funcție de destinația acestuia, de cultura organizației și de stilul de conducere din
organizația respectivă.”27
1.3. Tipuri de întrebări
Plecând de la faptul că planul de interviu “se situează la interfața dintre efortul
de conceptualizare a cercetării și realizarea ei concretă”28, putem concluziona că
succesul unei cercetări depinde de măiestria cu care cercetătorul va reuși, prin
intermediul întrebărilor puse intervievatului, să obțină acele informații care să infirme
sau să confirme ipotezele cercetării. Pentru a nu se îndepărta prea mult de la ipotezele
care se doresc a fi cercetate, se elaborează un ghid de interviu care va conține o listă de
întrebări ce urmează a fi aplicată persoanei intervievate. Din practica acestui “procedeu
de investigație științifică care utilizează procesul comunicării verbale pentru a culege
informații în legătură cu scopul urmărit”29 s-au evidențiat reguli privind forma,
conținutul și ordinea întrebărilor ce vor fi aplicate.
Managerul de resurse umane sau un superior ierarhic din cadrul companiei
folosește interviul ca “formă de interacțiune bilaterală structurată, ceea ce implică
respectarea unor scheme de desfășurare și cunoașterea tehnicilor de chestionare și de
răspuns”, așadar în cunoștință de cauză decide felul interviului și tipurile de întrebări pe
care le va aplica. Vom expemplifica pentru a facilita înțelegerea tipurilor de întrebări
27
Viorica Aura Păuș – Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p. 138
28
1998, p. 152
29
16
care se pot întâlni în cadrul unui interviu oferind exemple din managementul resurselor
umane.
Având în vedere forma întrebărilor, în cadrul interviului se “utilizează în general
întrebări deschise care să permită intervievatului o cât mai largă exprimare a opiniilor
sale, o descriere exactă a problemelor cu care se confruntă, aşa cum el o percepe.”30 Se
cere o astfel de formulare pentru a nu se impune sau sugera răspunsurile (ex. Puteți să
îmi spuneți mai multe despre experiența dumneavostră profesională?), și în special cele
de tipul da sau nu (ex. Vă deranjează să lucrați sâmbăta?) sau cele care să permită o
gamă restrânsă de răspunsuri (ex. Cum vă descurcați în lucrul cu calculatorul?).
Pentru a încuraja intervievatul de a își exprima opiniile și de a obține astfel mai
multe informații despre subiectul abordat, se folosesc întrebările descriptive (ex. Cum
ați aflat despre acest post?) și întrebări de aprofundare (ex. Puteți să îmi dați mai multe
detalii despre perioada de internship la compania X?).
Atunci când intervievatorul dorește informații mai precise, el poate apela la
întrebări specifice (ex. Ce dificultăți ați întâmpinat în activitatea dvs. ca team leader ?),
dar va trebui să fie atent ca aceste explorări de profunzime să nu îi creeze discomfort
persoanei intervievate. În momentul în care cercetătorul vrea să clarifice anumite
informații, el poate parafraza cu ajutorul întrebărilor interpretative (ex. Ați spus că vă
deranja modul de comunicare cu șeful dvs.?; Am înțeles corect că ați avut în
subordonare 20 de angajați?). Când dorește să introducă o nouă temă în conversație,
cercetătorul folosește întrebările de structurare (ex. Vă propun să discutăm acum
despre perioada în care ați fost freelancer.).
În cazul în care cercetătorul dorește să afle care este percepția persoanei față de
un grup, o clasă socială sau când acesta nu a participat direct la fenomenul studiat,
acesta apelează la întrebările indirecte (ex. Cum credeți că v-ar descrie subalternii
dvs.?”). Se recomandă folosirea întrebărilor directe (ex. Ați fost în postura de a
concedia vreun angajat?) doar în ultima parte a interviului, după ce intervievatul a
descris spontan aspectele fenomenului investigat.
În literatura de specialitate în funcție de conținutul lor31 se regăsesc următoarele
tipuri de întrebări:
30
Antonio Sandu – Asistenţă şi intervenţie socială, Editura Lumen, Iaşi, 2002, p. 78
31
David Silverman – Interpreting qualitative data: methods for analysing talk, text and
interaction, Sage, London, United Kingdom, 2001, Apud Adriana Băban – Op. cit., p. 41
17
 Întrebările referitoare la caracteristicile socio-demografice – sunt acele
întrebări puse pentru a obține informații referitoare la: vârstă, profesie, ocupație,
educație, stare civilă, și care sunt aplicate tuturor celor intervievați, fie la
începutul, fie la sfârșitul interviului, pentru că ajută la crearea unui cadru de
referință pentru interpretarea răspunsurilor la celelalte categorii de întrebări.
 Întrebările referitoare la cunostințe - sunt aplicate cu scopul de a obține: nivelul,
acuratețea, originea cunoștințelor și a informațiilor despre o anume temă.
 Întrebările referitoare la percepții, convingeri și valori – se folosesc pentru a
înțelege modul în care oamenii construiesc semnificații despre anumite
evenimente, despre lume și chiar, despre ei înșiși.
 Întrebările referitoare la motive, emoții și sentimente – cercetătorii urmăresc
prin intermediul lor să colecteze infomații cu privire la cum se raportează
intervievații la anumite experiențe trăite, la lume și la persoana lor.
 Întrebările referitoare la comportamente și experiențe de viață prezente sau
trecute vizează să aducă cercetătorilor informații legate de ceea ce face, a făcut
și cum a făcut persoana intervievată.
 Întrebările referitoare la fapte aduc noutăți despre cum descriu cei intervievați
anumite evenimente, ce acțiuni au întreprins într-o situație, etc. ;
La fel de importantă în realizarea unui ghid de interviu este și ordinea
întrebărilor care se vor aplica celor intervievați.
 În funcție de aceasta regăsim următoarea ordine a întrebărilor:32
1. Întrebări descriptive:
- întrebări de deschidere a conversației (ex. Puteți să vă amintiți când ați
auzit prima dată de acest soft?)
- întrebări “mini-tur” (ex. Îmi puteți descrie mai detaliat cum vă
organizați echipa de 20 de angajați?)
- întrebări pur descriptive (ex. Descrieți activitatea companiei la care ați
fost angajat în funcția de director.)
2. Întrebări structurate:
32
Valentina Marinescu – Cercetarea în comunicare. Metode și tehnici, Editura C. H. Beck,
București, 2009, p. 53
18
- întrebări specifice subiectului analizat (ex. Ați precizat că a-ți condus o
echipă de 10 persoane. Totuși acum ați spus că aveți doar 5 oameni în
echipă. Ce s-a întâmplat?)
- întrebări de verificare (ex. Credeți că programul de lucru adoptat de
compania dvs. este eficient? Ce schimbări de comportament ați observat
la colegii dvs. ?)
- întrebări care adâncesc cunoașterea termenilor și a relațiilor (ex. Deci,
în cadrul proiectului sunt implicați 7 angajați? Puteți estima perioada de
timp necesară pentru finalizarea acestui proiect?)
- întrebări de verificare a termenilor și a înțelesului lor pentru subiectul
abordat (ex. Vorbiți-mi despre organizarea pe echipe a angajaților. Ați
precizat că o echipă eficientă este formată din maxim 7 persoane.
Explicați-mi de ce credeți acest lucru?)
- întrebări de relaționare inter-grupală (ex. Ce tip de activități de team
building ați folosit? Care sunt aceste activități?)
3. Întrebări de contrast
- întrebări care folosesc termeni din vocabularul subiectului (ex. Am
înțeles corect atunci când ați afirmat că jocurile pe calculator –citez- “V-
au dezvoltat gândirea strategică”?).
- întrebări proporționale (ex. Care aspecte ale jocurilor pe calculator
credeți că sunt pozitive? Care sunt cele negative?)
Pentru că subiectul unei cercetări trebuie să fie abordat flexibil, intervievatorul
trebuie să selecteze întrebările în funcție de poziția și particularitățile celui intervievat,
așadar “ordinea întrebărilor nu trebuie să fie rigidă, practic în interviu cercetătorul
urmează interlocutorul și nu invers”33.
Se impune în realizarea unui interviu să se pună un accent deosebit pe
formularea corectă a întrebărilor, căci “imprecizia întrebărilor face inutil efortul
desfășurării anchetei.”34 Putem obține întrebări eficiente prin respectarea următoarelor
reguli în formularea lor: să fie utilizat un limbaj accesibil, să fie scurte, să fie clare, să
33
Adriana Băban – Metode calitative de cercetare, Suport de curs, Universitatea Babeș-Bolyai,
Cluj-Napoca,f.a., p. 43
34
Septimiu Chelcea- Tehnici de cercetare sociologică, suport de curs, Şcoala Națională de Studii
Politice și Administrative, Bucureşti, 2001, p. 136
19
nu conțină negații sau duble negații și să nu fie întrebări duble, deoarece o formulare
deficitară și defectuoasă poate aduce prejudicii privind atât calitatea informațiilor
obținute, cât și cantitatea acestora.
Deosebit de important de precizat este ca în timpul interviului să se evite
întrebarea “de ce?” care cere un răspuns de natură cauzală și în această situație
“numărul de răspunsuri poate foarte mare, referindu-se la un număr prea mare de
posibile cauze, alteori nici interlocutorul nu cunoaște prea bine cauza sau nu este capabil
să o exprime.”35
Se recomandă în literatura de specialitate ca întrebările, ce vor fi aplicate în
cadrul unui interviu, să fie însoțite de o parte introductivă care poate fi: aceea de a
anunța tema ce urmează a fi discutată (ex. Aș dori să vorbim despre ce experiență
profesională aveți.); folosirea unui exemplu (ex. Alți candidați au început prin a îmi
expune experiența lor profesională. Dumneavoastră cu ce doriți să începem?); utilizarea
unei controverse (ex. Unii candidați au afirmat că sunt de acord să lucreze în weekend,
alții nu au fost de acord. Dumneavoastră ce spuneți?) sau inversarea rolurilor (ex. Dacă
dumneavoastră ar trebui să mă intervievați pe mine pentru această funcție, ce
competențe ar trebui să dețin pentru obținerea postului?).
1.4. Rolul intervievatorului
Am precizat atunci când am definit interviul că acesta este arta de a pune
întrebări și de a obține răspunsuri, astfel se impune să discutăm despre persoana care are
acest rol, și anume intervievatorul. În literatura de specialitate nu de puține ori se
menționează rolul deosebit de important al intervievatorului în realizarea unui interviu
de succes, astfel trebuie să prezentăm competențele profesionale, calitățile intelectuale
și fizice, dar și trăsăturile de caracter care sunt necesare unui operator de interviu pentru
că “desfăşurarea fructuoasă a interviului de cercetare presupune asigurarea unei
înţelegeri mutuale între operatorul de interviu şi persoana anchetată.”36
Un operator de interviu este o persoană cu aspect fizic plăcut, sănătoasă,
inteligentă, onestă, conștiincioasă, pentru că această activitate “impune talent,
profesionalism și experiență, sociologul trebuind să demonstreze din primul moment
35
Sorin Dan Şandor – Metode şi tehnici de cercetare în ştiinţele sociale, Suport de curs,
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca, p.142
36
Septimiu Chelcea – Op. Cit., p. 138
20
competența și capacitatea de adaptare la context, obiect, subiect și temă”37. Aceste
cerințe sunt necesare deoarece se dorește ca între intervievator și cel intervievat să
existe o relație care “are ca scop minimalizarea diferenței de statut, cunostințe si putere.
Crearea unui sentiment de egalitate va facilita comunicarea liberă, fără inhibiții.”38
Deoarece „calitatea informaţiilor obţinute prin intermediul interviului depinde
într-o mare măsură de operatorul de interviu“39, iar pentru ca cei intervievați să fie
disponibili, să răspundă sincer și complet la întrebări trebuie ca aceștia să aibă o relație
de încredere cu operatorul de interviu, iar această încredere se câștigă dacă
intervievatorul dă dovadă de 40
: deschidere și libertate deplină a “vervei subiectului”;
empatie; acceptare necondiționată a informațiilor care le primește; atitudine non-
directivă: să nu vorbească în același timp cu subiectul sau să aducă modificări la ceea ce
a zis; toleranță cu privire la răspunsurile primite; respect și liniște în timpul
conversației; cooperare și ajutor: să încurajeze opinia subiectului și să o întărească.
La început intervievatorul este obligat să se asigure că persoana pe care dorește
să o intervieveze își dă acceptul pentru a participa, iar pentru aceasta el este obligat să se
prezinte pe sine, să prezinte şi să explice obiectul şi scopul cercetării, să precizeze
instituţia care o reprezintă, să descrie metoda prin care a fost selecţionată persoana în
cauză și să îi garanteze subiectului că toate informațiile sunt confidenţiale şi va rămâne
anonim.
Intervievatorului îi revine și obligația de a înregistra conversația sau nota
răspunsurile, în cazul în care nu are acceptul persoanei intervievate. Se dorește
înregistrarea deoarece prin analiza sa ulterioară se pot colecta informații valoroase, care
aduc un plus de cunoaștere prin analizarea elementelor de paralimbaj, a comunicării
non-verbale. Atunci când nu este posibilă înregistrarea, operatorul de interviu va trebui
să rețină cât mai fidel aceste aspecte și pe langă notarea răspunsurilor să adauge aceste
informații ulterior discuției, căci „calitatea unui interviu poate fi evaluată şi după
observaţiile făcute de operatorii de anchetă cu privire la comportamentul nonverbal al
37
38
Cluj-Napoca, p. 42
39
Michael Quinn Patton - Qualitative evaluation methods, Sage Publications, Beverly Hills,
California, 1980, p. 197
40
Vasile Miftode – Op. Cit., p. 427
21
persoanelor intervievate sau referitoare la momentele (întrebările) care au generat reacţii
emoţionale.”41
Deoarece “calitatea interviurilor este dată de calitatea cercetătorului și a relației
stabilită de acesta cu interlocutorii săi”42, discuția trebuie tratată profesional și detașat
de către operatorul de interviu. Respectarea normelor etice ale cercetării calitative este
importantă, de aceea este necesar să se efectueze un control asupra activității
intervievatorului prin verificarea protocoalelor de interviu, cât şi prin contra-anchete sau
trimiterea de scrisori la adresele la care operatorii trebuiau să facă interviuri. Se verifică
şi ghidurile de interviu, deoarece ele aduc informații depre respectarea instrucţiunilor de
înregistrare a răspunsurilor, durata desfăşurării convorbirii și după observaţiile făcute de
intervievator privind comportamentul nonverbal sau întrebările care au adus o reacție
emoțională din partea persoanei intervievate.
1.5. Avantajele și dezavantajele interviului
„Interviul este un mijloc deosebit de valoros pentru a obține informații bogate și
nuanțate despre experiențele de viață a persoanelor”43și este utilizat adesea ca metodă de
cercetare aplicată în ştiinţele sociale, ştiinţele socioumane, dar şi în cadrul diverselor
activităţi profesionale. Prezentăm principalele avantaje și dezavantaje ale interviurilor
după viziunea lui Kenneth D. Bailey44, sociologul susținând că interviul are totuși mai
multe avantaje decât dezavantaje. Avantajele interviului sunt:
 flexibilitatea, posibilitatea de a primi răspunsuri specifice pentru fiecare
întrebare; “flexibilitatea metodei permite, atât cercetătorului cât și
interlocutorului, libertăți pe care metodele cantitative nu le oferă.”45
 rată mai mare de primire a răspunsurilor, provenită și din posibilitatea
intervievării persoanelor analfabete, a persoanelor nevăzătoare, a celor care au
înclinație spre comunicare orală și nu scrisă;
 posibilitatea de a analiza comunicarea nonverbală, ce aduce un plus cantitativ,
dar mai ales calitativ de informații;
41
Septimiu Chelcea- Op. Cit., p. 139
42
Cluj-Napoca, f.a., p. 34
43
Ibidem, p. 46
44
Apud Septimiu Chelcea – Op. Cit., p. 126
45
22
 asigurarea unei standardizări a condiţiilor de răspuns ceea ce este imposibil de
obținut în cazul anchetei prin chestionare poştale;
 deținerea controlului asupra succesiunii întrebărilor, lucru ce are consecinţe
pozitive asupra acurateţei răspunsurilor;
 obținerea unor răspunsuri spontane, deoarece se sție că prima reacţie este mult
mai semnificativă decât cele captate sub control normativ;
 asigurarea unor răspunsuri personale, fără intervenţia altora;
 toate întrebările primesc răspuns, informațiile putând fi folosite pentru testarea
ipotezelor cercetării;
 în cadrul interviului se precizează data şi locul unde are loc convorbirea, astfel
se asigură comparabilitatea informaţiilor;
 se pot studia probleme mai complexe decât prin folosirea chestionarelor, pentru
că se pot folosi ghiduri de interviu mai detaliate, cu mai multe întrebări și de o
mai mare subtilitate;
La cele prezentate mai sus adăugăm că îi dă participantului posibilitatea de a
povesti folosind cuvinte proprii, precizând ce este important pentru el, fără a fi limitat la
anumite răspunsuri prestabilite. Îi conferă cercetătorului posibilitatea de a studia mai
multe detalii și să se asigure că participanții interpretează întrebările sale în modul
intenționat de acesta. Operatorul de interviu se poate folosi de cunoștințele lor, de
experiența personală și de abilitățile interpersonale, pentru a explora idei interesante și
care nu au fost cercetate sau teme propuse de cei intervievați.
“Calitățile interviului nu implică ideea că este o metodă perfectă, care nu mai are
nevoie de îmbunătățiri”46, de aceea considerăm necesar să expunem și dezavantajele
interviurilor:
 are un cost destul de mare și nu ne referim numai la costul pentru orele efective
de intervievare, dar şi pentru realizarea celorlalte etape şi momente ale
proiectării cercetării;
 are nevoie de o perioadă de timp destul de îndelungată: pentru identificarea
persoanelor din eşantionul vizat, pentru obţinerea acordului din partea
46
23
persoanelor şi pentru desfăşurarea convorbirii, iar uneori se impun mai multe
convorbiri cu aceeași persoană;
 sunt posibile erori datorate de „efectul de operator de interviu“, care apare atunci
când operatorul are lacune în ceea ce priveşte punerea întrebărilor şi
înregistrarea răspunsurilor verbale, dar și a comportamentului non-verbal;
 nu dă posibilitatea operatorilor de a consulta documente în stabilirea obținerii
unor răspunsuri precise din partea celor intervievați;
 inconveniente legate de faptul că se cere indivizilor să răspundă, indiferent de
dispoziţia lor psihică, de starea de oboseală etc.;
 există posibilitatea să nu se poată asigura anonimatul intervievatului, atunci când
sunt sunt cunoscute adresa şi numărul de telefon ale celor care vor fi
intervievați;
 faptul că întrebările nu sunt standardizate poate limita compararea răspunsurilor
oferite de persoanele intervievate;
 pot apărea dificultăţi în a avea acces la persoanele cuprinse în eşantion.
 pot apărea anumite emoții, reacții sau stări psihice care să afecteze persoana
intervievată;
 cei intervievați pot să dezvăluie mai mult decât doreau și să regrete după
finalizarea interviului;
 operatorii de interviu necesită instruire care poate fi costisitoare;
 interviurile necesită analiză ulterioară, a răspunsurilor primite și a
comportamentelor nonverbale, iar acestea presupun timp;
 posibilitatea apariției unor erori ale răspunsurilor primite de la cei intervievați, și
care să modifice rezultatele interviului;
Interviul este încă dezbătut prin prisma valorii și a limitelor sale, dar în ştiinţele
sociale (sociologie, drept, istorie) şi în cele socio-umane (psihologie, antropologie
socială şi culturală, demografie), ca şi în practica diferitelor profesiuni (jurnalişti,
educatori,etc.) și în special, pentru lucrarea de față în managementul resurselor umane,
interviul s-a dovedit a fi de neînlocuit.
24
Capitolul 2. Interviul – aplicabilitate în managementul resurselor
umane
2.1. Interviul în resursele umane: definire

Interviul, din perspectiva managementului de resurse umane, este un mijloc de
comunicare între manager și angajat, propriu-zis un schimb de informaţii, idei, puncte
de vedere, așadar “o formă de comunicare directă între două persoane, în cazul
organizațiilor fiind o comunicare pe verticală, între un superior și un subordonat (fie un
angajat al firmei, fie un candidat pentru selecția de personal)”47.
Trebuie să precizăm că interviul nu este un interogatoriu, chiar dacă “la ambele
participă două persoane dar, în timp ce la interogatoriu numai o singură persoană pune
întrebări, iar cealaltă răspunde, la interviu, ambele persoane pun întrebări și dau
răspunsuri”48, așadar putem spune că interviul este “o comunicare bilaterală, bazată pe
punerea de întrebări și formularea de răspunsuri.”49
Putem afirma că interviul este o conversaţie cu un scop, “o confruntare a
realității cu așteptările, de ambele părți ale mesei de discuții”50, conceput să probeze
domeniile de interes ale organizaţiei în selecția, promovarea și transferul angajaților.
Prin intermediul său intervievatul are posibilitatea cunoașterii nevoilor și obiectivelor
intervietorului, iar intervievatorul prin completarea informaţiilor despre candidat dacă
acesta este potrivit pentru postul vacant și pentru companie.
2.2. Clasificarea interviurilor utilizate în managementul resurselor umane
În România interviul este instrumentul cel mai utilizat pentru selecția
personalului, deși acesta este folosit și pentru informarea angajaților, admonestarea sau
evaluarea lor, dar și atunci când doresc să plece din instituția din care au făcut parte.
Acest instrument de informare și de feedback din partea superiorilor poate fi
utilizat de către organizație în anumite scopuri, din care rezultă următoarele tipuri de
interviuri: interviul de angajare (de selecție), interviul de informare (informaţionale),
interviul de evaluare, interviul de promovare, interviul de admonestare (disciplinar),
47
Viorica Aura Păuș - Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006, p. 138
48
Petre Burloiu – Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Editura
Lumina Lex, București, 1997, p. 540
49
Dragoș Vasile – Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București, 2000, p. 105
50
Diana Popa – Comunicarea în procesul de recrutare și selcție de resurse umane, Editura Red
Cart, Bacău, 2009, p.76
25
interviul de consiliere (de soluționare a unor probleme), interviul de părăsire a
instituției.
Pe parcursul acestui capitol vom detalia fiecare dintre aceste tipuri de interviuri,
din perspectiva pregătirii interviului, a desfășurării sale și a posibilelor erori ce pot
apărea.
2.2.1. Interviul de angajare
În cadrul oricărei organizaţii apar modificări ale personalului, care pot fi din
diverse motive: se dezvoltă compania şi se impune să crească şi numărul angajaţilor,
promovarea unor angajaţi face ca posturile ocupate de aceştia să devină vacante, unii
sunt concediaţi, alţii îşi dau demisia, unii se pensionează sau intră în concediu de
creştere a copilului până la vârsta de 2 ani, etc. Indiferent de motiv, compania are nevoie
de resurse umane noi, iar pentru captarea acestora în cadrul companiei se declanşează
un proces de recrutare, urmat de selecţia personalului. Recrutarea este “procesul prin
care organizaţiile caută aplicanţi pentru posturile vacante. Selecţia se referă la procesul
prin care organizaţia alege cea mai potrivită persoană pentru postul disponibil.”51
Instrumentul folosit pentru a selecta personal este interviul de angajare, iar
“intervievarea candidaţilor selecţionaţi constituie de obicei o etapă crucială a activităţii
de recrutare.”52 Pentru a fi angajaţi, aspiranţii la postul vacant trebuie să treacă prin
procesul de selecţie, a cărui etape şi conţinut depind de mărimea şi profilul organizaţiei,
natura funcţiei neocupate şi numărul persoanelor care candidează. În cadrul procesului
de selecţie regăsim următoarele etape: evaluarea şi selectarea CV-urilor53 şi a
scrisorilor de intenţie, completarea unui formular de angajare (model prezentat în Anexa
nr. 1), interviul de angajare, testarea, verificarea referinţelor, examenul medical şi în
final, oferta de angajare. Parcurgerea etapei următoare este condiţionatã de acceptarea în
etapa precedentã.
Pentru a se reduce durata şi costul selecţiei, înainte de a completa formularul
privind angajarea se aplică un interviu inţial de alegere, cu scopul de a afla dacă
persoana îndeplineşte unele cerinţe pentru a realiza sarcinile funcţiei dorite. În cadrul
51
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.), Cristian Virgil Marinaş, Irinel
Marin, Elvira Nica, Anca Bogdan, Ramona Ştefana Igreţ – Managementul resurselor umane, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2012, p. 16
52
Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton – Resurse umane, ghid propus de The
Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999, p. 13
53
Curriculum Vitae - Scurtă autobiografie (scrisă) care cuprinde date referitoare la studii,
pregătirea profesională, carieră și situația familială; Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, ediţia 2009
26
acestui interviu se doreşte aflarea unor informaţii ce privesc: interesul solicitantului
pentru postul vacant, aşteptările acestuia privind remuneraţia, disponibilitatea începerii
lucrului, dacă are calificarea minimă necesară acestui post şi eventualele aspecte
specifice postului. În urma evaluării răspunsurilor, unii solicitanţi sunt eliminaţi şi nu
mai pot participa la următoarele etape. Unii specialişti de resurse umane omit interviul
iniţial de alegere şi introduc în cadrul formularului de angajare câteva întrebări, astfel
rezultând o pierdere de timp, deoarece timpul necesar analizei tuturor formularelor, din
care va reiese că mulţi candidaţi nu sunt potriviţi, este mai mare decât cel consumat
pentru aplicarea unui interviu iniţial.
Interviul de angajare este definit ca fiind “un schimb formal de informaţii,
impresii şi puncte de vedere între potenţialul angajator şi potenţialul angajat, în urma
căruia cele două părţi fie se acceptă reciproc, fie se despart.”54 Este utilizat cu scopul de
a aduce informaţii suplimentare faţă de cele din curriculum vitae şi din recomandările
puse la dispoziţie de către candidat, pentru a face posibilă prevederea performanţelor
viitoare ale candidatului la locul de muncă, dar şi pentru a facilita compararea
candidaţilor între ei. Deasemenea prin intermediul interviului se doreşte să se afle dacă
candidatul este potrivit cu postul dorit, cu echipa din care va face parte (dacă este cazul)
şi, per total, cu organizaţia în care doreşte să activeze căci “scopul patronului este de a
determina dacă solicitantul poate îndeplini funcţia respectivă, dacă doreşte să o facă în
condiţiile stabilite şi dacă are şanse de a se integra în organizaţie.”55
Recrutorul “îşi propune două scopuri: să informeze pe candidat asupra
întreprinderii, postului vacant şi cerinţelor acestuia; să dea posibilitatea candidatului să
prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în
perspectivă”56, aşadar acesta foloseşte interviul de angajare atunci când57:
- doreşte să îşi completeze informaţia despre candidat: experienţa anterioară,
natura abilităţilor şi cunoştinţelor sale;
- doreşte să cunoască o persoană şi nu să se limiteze la: diplome, competenţe
profesionale;
- vrea să evalueze calităţile şi potenţialul real al candidatului prin: capacitatea de
54
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.) – Op. cit., p. 116
55
Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton – Op. Cit., p. 13
56
Dan Popescu – Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 231
57
Cf. “Cum să pregătim interviul de angajare”- Investeşte în oameni!, Fondul Social European,
Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, pp. 6-7
27
analiză, de sinteză, de stăpânire de sine, de ascultare, de adaptare, de reacţie;
- să explice în detaliu atribuţiile postului şi să verifice dacă solicitantul le poate
îndeplini;
- să aprecieze gradul de motivaţie al candidatului;
- să exploreze dacă candidatul va putea ocupa în mod concret postul:
disponibilitate la program de lucru în ture, la deplasări, etc.;
- să negocieze condiţiile contractului din perspectiva: orarului, a remuneraţiei;
2.2.2. Interviul de informare (informaţional)
Acest tip de interviu este o conversaţie programată ce vizează obţinerea de
informaţii în vederea rezolvării unei probleme sau pentru documentare. Este utilizat de
manageri pentru a investiga cauzele unor deficienţe sau de specialiştii de resurse umane
în studiul anumitor atitudini ale angajaţilor.
Interviul informaţional mai poate fi folosit de anumite persoane pentru a afla
informaţii mai detaliate despre companie, dar discuţia nu va fi folosită drept pretext
pentru a-şi expune abilităţile şi experienţa pentru a fi angajat în cadrul companiei.
Totuşi recrutorii şi experţii în ocuparea forţei de muncă afirmă că deşi interviul va fi
doar cu scop informaţional, el “poate fi o modalitate foarte bună de a face nu numai
conexiuni de afaceri importante , dar în unele cazuri chiar să rezulte o ofertă de
lucru!”58
Din perspectiva persoanei care doreşte să obţină informaţii specifice, interviurile
informaţionale au anumite beneficii, printre care:
- le permite să acceseze informaţii direct de la sursă, care poate fi: o companie, un

domeniu de activitate sau chiar o anumită ocupaţie. De exemplu, în cazul în care
doresc să se intereseze despre o anumită ocupaţie, ei pot afla anumite informaţii
de pe site-urile unor companii de profil, de la Agenţiile Locale de Ocupare a
Forţei de muncă, etc., dar una personalizată doar prin intermediul unui interviu
de informare. Pot afla exact care sunt cerinţele postului respectiv, de ce
competenţe şi abilităţi au nevoie pentru ocuparea unei astfel de funcţie, limitele
salariale şi alte informaţii personalizate, care le vor fi de mare ajutor dacă doresc
să profeseze acea ocupaţie.
58
Lin Grensing-Pophal - Making the Most of Informational Interviews,
https://www.shrm.org/hrcareers/pages/0212infointerviews.aspx, data accesării: 15.06.2016
28
- îi dă posibilitatea de a-şi face contacte în domeniul în care doreşte să activeze,
iar contactul direct cu interlocutorul pe durata interviului îi oferă această
posibilitate.
- datorită faptului că un interviu de informare nu este atât de stresant precum
poate fi un interviu de angajare, persoana îşi poate îmbunătăţi abilităţile de
intervievare şi asfel, să îşi crească încrederea de sine, care este atât de
importantă în cadrul unui interviu cu un potenţial angajator.
Interviul de informare este recomandat a fi utilizat atunci când se doreşte:
explorarea unor posibile cariere, informarea asupra unei ramure de specialitate, pentru a
spori încrederea în sine în cadrul interviurilor de angajare şi pentru a vă extinde reţeaua
profesională.
2.2.3. Interviul de evaluare
La acest tip de interviu participă managerul şi un angajat, discuţia lor bazându-se
pe activitatea trecută a angajatului, cu scopul de a constata realizările sau lipsa de
productivitate a subordonatului şi a găsi modalităţi pentru îmbunătăţirea activităţii pe
viitor, căci “[e]valuarea performanţelor realizează o formalizare a feedback-ului oferit
angajatului şi a analizei de performanţă realizată deja. Astfel se analizează retrospectiv
rezultatele muncii, dar şi prospectiv, oportunităţile viitoare.”59 Înaintea interviului
angajaţii completează un formular de evaluare, în care se auto-evaluează( Anexa nr. 2)
şi precizează observaţii constructive privind îmbunătăţirea activităţii lor. Tot anterior
desfăşurării interviului, managerul stabileşte obiectivele interviului de evaluare a
performanţelor pe care le comunică şi angajaţilor, deoarece acestea influenţează
puternic stilul şi modul de desfăşurare al interviului. Se poate susţine un interviu de
evaluare a performanţelor cu următoarele scopuri60:
- evaluarea performanţelor recente ale intervievatului;
- furnizarea de feedback către angajat privind performanţa sa;
- precizarea problemelor existente la nivelul activităţii unui angajat;
- identificarea posibiltăţilor de îmbunătăţire a activităţii unui angajat;
- îmbunătăţirea comunicării dintre superior şi subordonat;
- aducerea argumentaţiilor privind nivelul recompensei.
59
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.) – Op. cit., p. 211
60
Ibidem, p.211
29
Evaluarea angajaţilor este facilitată dacă se utilizează un interviu structurat,
deoarece informaţiile prelevate cu ajutorul său vor putea fi folosite pentru a face
comparaţie între angajaţi. În literatura de specialitate se regăsesc pentru manager câteva
reguli care odată respectate le garantează un interviu de evaluare eficient: să participe
doar cei doi, managerul să pună accentul pe aspectele pozitive ale performanţei
angajatului, să specifice fiecărui angajat că interviul are ca scop principal îmbunătăţirea
performanţei şi nu pentru a-l admonesta pe angajat, dacă managerul trebuie să critice să
o facă la obiect şi să îl asigure pe angajat că îl va sprijini în îmbunătăţirea
performanţelor sale, iar la finalul interviului să pună accent pe aspectele pozitive ale
activităţii angajatului.
În cazul interviurilor de evaluare, managerul poate aborda următoarele stiluri de
intervievare:
-Abordarea de tip “Spune şi convinge”: mangerul transmite scurt şi la obiect
angajatului ce trebuie să facă pentru a îşi îmbunătăţi performanţa şi încearcă să îl
explice angajatului că recomandările lui sunt cele corecte. În această abordare, mangerul
este “în postura de “judecător” care încearcă să convingă, deţine controlul asupra
discuţiilor şi vorbeşte cel mai mult.”61 Această atitudine a managerului îi poate crea
angajatului o stare care “să ducă la defensivă, resentiment şi frustrare”.62
- Abordarea de tip “Spune şi ascultă”: managerul îşi exprimă punctul de vedere
cu privire la activitatea subordonatului, apoi ascultă opinia acestuia şi îi susţine
propunerile de a-şi îmbunătăţi performanţa.
- Abordarea de tip “Rezolvarea problemei”: managerul nu îşi expune evaluarea,
ci îl ajută pe angajat să o descopere singur în urma discuţiei legate de perfomanţa sa. Ca
apoi acesta să găsească singur soluţii la problemele identificate şi managerul doar să
sugereze alte alternative. Eficacitatea acestei abordări vine din faptul că atitudinea
defensivă a angajatului este eliminată, astfel “angajatul va fi mai dispus să îşi accepte
aspectele negative şi mai motivat să îndeplinească planul de îmbunătăţire stabilit de el
însuşi.”63
61
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.), Cristian Virgil Marinaş, Irinel
Marin, Elvira Nica, Anca Bogdan, Ramona Ştefana Igreţ – Managementul resurselor umane, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2012 , p. 214
62
Petre Burloiu – Managementul resurselor umane. Tratare globală interdiscplinară, Editura
Lumina Lex, Bucureşti, 1997, p. 619
63
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.) – Op. Cit., p. 215
30
Deoarece unii manageri nu au pregătirea necesară pentru conducerea unui
interviu de evaluare sau nu doresc să se întâlnească personal cu angajaţii, se poate
realiza evaluarea performanţelor şi de către alte personae interne sau externe
organizaţiei, aceştia pot fi: colegi, sefi direcţi, client interni sau externi, subordonaţi
direcţi ai angajatului evaluat, evaluator străini companiei sau se poate opta pentru
autoevaluare. Peridiocitatea interviului de evaluare diferă de la o organizaţie la alta,
unele optează pentru evaluare anuală, altele pentru evaluare o dată la 6 luni sau la o altă
variantă de timp clar definită.
În managementul resurselor umane, evaluarea angajaţilor are o importanţă
deosebită, pentru că evaluarea este “un proces complex în care se analizează
participarea dinamică a componentelor personalităţii unui salariat şi reflectarea acesteia
în rezultatele finale ale activităţii lui.”64
2.2.4. Interviul de promovare
Promovarea unui angajat presupune schimbarea funcţiei sale şi implicit
dobândirea de noi răspunderi, prin sporirea nivelului de calificare, şi mărirea
remuneraţiei. Adesea activitatea de promovare este privită ca fiind una administrativă,
pusă în aplicare de departamentul de resurse umane şi care are loc atunci când dispune
managerul sau superiorul ierarhic. Cu toate acestea ea trebuie tratată cu seriozitate
deoarece “reprezintă un proces complex, care ar trebui să includă ca o etapă interviul.”65
Interviul utilizat în activitatea de promovare este unul care “se aplică individual
şi neperiodic”66, iar discuţia dintre superior şi angajat vizează exigenţele noii funcţii şi
eventualele sugestii şi obiecţii care le poate avea angajatul cu privire la noua funcţie.
Interviul de promovare are o mai mare relevanţă, atunci când sunt mai multe
persoane propuse la promovare pe acelaşi post. Menţionăm că la baza promovării
criteriile fundamentale sunt: performanţele, meritul personal şi capacitatea de a
îndeplini sarcinile aferente unei funcţii de nivel superior. În vederea promovării se mai
pot lua în considerare: studiile angajatului, vechimea totală în muncă, vechimea în
cadrul companiei, postul deţinut anterior şi potenţialul angajatului (ex. competenţe,
abilităţi, caracter, etc.)
64
Petre Burloiu - Op. Cit., p. 594
65
Dragoş C. Vasile – Tehnici de negociere şi comunicare, Editura Expert, Bucureşti, 2000, p. 107
66
Viorica Aura Păuş – Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 139
31
Modul în care se efectuează promovarea personalului şi pe ce criterii trebuiesc
tratate cu mare atenţie, deoarece acestea pot să întărească sau să slăbească spiritul de
echipă, să satisfacă sau să constituie o sursă permanentă de nemulţumire în rândul
angajaţilor. Modalităţile de promovare a personalului sunt:
- promovarea pe baza rezultatelor: vizează eficienţa în noua funcţie a angajatului;
- promovarea ţinând cont de vârstă şi vechime - evidenţiază rolul experienţei,
stabilind o legătură între vechime şi competenţă; totuşi acest tip de promovare
este puternic contestat de noii angajaţi sau de angajaţii tineri din cadrul firmei;
- promovarea pe baza potenţialului angajatului: este dificilă, deoarece “potenţialul
înalt, talentul este o noţiune prea puţin definită clar şi corect, rămânând în
continuare învăluită într-un con de ambiguitate”67, dar el poate fi constituit
dintr-un cumul de factori care privesc: responsabilitatea, onestitatea şi
integritatea, profesionalismul, perseverenţa, orientarea spre realizare,
leadershipul, bune abilităţi de: comunicare, decizionare şi relaţionare
interpersonală.
Se mai poate organiza un interviu de promovare când promovarea este o
iniţiativă din partea unui angajat, care consideră că îndeplineşte condiţiile necesare
pentru noua funcţie.
2.2.5. Interviul de admonestare (disciplinar)
Acest tip de interviu se organizează atunci când activitatea angajatului este
perturbată din perspectiva a două situaţii: angajatul întâmpină dificultăţi în a-şi exercita
activitatea sau în insubordonarea acestuia, mai precis comiterea unei acţiuni care încalcă
grav politica firmei, pentru oricare dintre acestea “clarificarea faptelor, identificarea
cauzelor şi găsirea măsurilor potrivite se poate realiza printr-o discuţie bazată pe
întrebări şi răspunsuri.”68 Întrebările puse şi informaţiile rezultate aduc clarificări
privind situaţia ce a perturbat activitatea şi conduc la stabilirea unor măsuri care să
readucă o stare normală de lucru.
Atunci când angajatul a comis o încălcare a regulamentului, procedura de tragere
la răspundere a angajatului decurge astfel: în urma unei sesizări scrise, se deschide o
cercetare disciplinară care va fi condusă de o comisie. Comisia va convoca angajatul la
67
Mădălina Bălan - Angajaţii cu potenţial ridicat: Cum îi identificăm şi evaluăm?,
http://legestart.ro/angajatii-cu-potential-ridicat-cum-ii-identificam-si-evaluam/dataaccesării:15.06.2016
68
32
un interviu pentru clarificarea situaţiei. În urma interviului se realizează de către
angajatul, în cauză, o notă explicativă în care motivează, şi în scris, acţiunile sale. După
dezbaterea de către comisie a situaţiei, se ia decizia privind acţiunile ce vor fi luate
pentru abaterea disciplinară, acestea fiind consemnate într-un proces verbal de încheiere
a cercetării disciplinare, comunicat şi angajatului. Un exemplu de cercetare disciplinară
este ataşat la prezenta lucrare în Anexa nr. 3.
2.2.6. Interviul de consiliere
Departamentul de resurse umane al unei companii are ca scop să pună în
legătură oamenii cu structura organizaţională, iar funcţia de consiliere a acestui
departament vizează medierea conflictelor dintre angajaţi şi companie sau de a ajuta
angajaţii în a depăşi eventualele probleme care le afectează munca. Departamentul de
resurse umane are multe roluri, dar “un rol care a devenit deosebit de important este
implicarea în rezolvarea disputelor într-un efort de a rezolva problemele care apar cu
angajaţii şi care ar putea duce la litigii, cercetări sau întreruperea lucrului.”69
Interviul de consiliere nu presupune din partea specialistului de resurse umane
doar în a-l asculta şi a da nişte sfaturi angajatului, ci de cele mai ori există regulamente
interne sau legi care reglementează procedura, în funcţie de problema cu care se
confruntă acesta.
Se mai pot realiza interviuri de soluţionarea a unor probleme atunci când
managerul este nemulţumit de activitatea unui subordat, acestea pot avea în vedere
diverse aspecte şi un moment dat. Astfel managerul doreşte să afle direct de la
subordonat cauzele sau obstacolele pe care acesta le întâmpină în desfăşurarea eficientă
a muncii sale.
2.2.7. Interviul de părăsire a instituţiei
Acest tip de inteviu este o categorie specială, organizat atunci când un angajat
doreşte să părăsească compania şi care ar trebui să se regasească în sistemul de resurse
umane al oricărei companii. Se realizează o întâlnire între specialistul de resurse umane
şi angajatul care şi-a anunţat intenţia de a părăsi instituţia. Specialistul din domeniul
resurselor umane aplică angajatului în cadrul întrevederii un set de întrebări bine gândite
cu referire la condiţiile de lucru. El doreşte cu ajutorul răspunsurilor primite să
69
Alan S. Gutterman - Counseling the Human Resource Function - Understanding What HR Does
http://corporate.findlaw.com/human-resources/counseling-the-human-resource-function-
understanding-what-hr-do.htm data accesării: 15.06.2016
33
identifice motivul principal pentru care angajatul doreşte să plece. Un alt rol al acestui
interviu este să se adune informaţii care ar putea duce la îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă pentru ceilalţi angajaţi.
Avantajul principal al interviului de părăsire a instituţiei este că angajaţii care
pleacă din cadrul instituţiei din iniţiativă proprie sunt, în general, sinceri în răspunsurile
şi comentariile pe care le fac în raportul interviului de plecare (Anexa nr. 4) şi dau
dovadă de o disponibilitate mare în a da informaţii care ar putea îmbunătăţi situaţia
colegilor lor.
2.3. Interviul de angajare – instrument de comunicare în resursele umane
Am prezentat la începutul acestui capitol interviul de angajare punând accentul
pe rolul său de instrument de selecţie a personalului, specificând că “interviul constituie,
cu siguranţă, etapa cea mai importantă pe care trebuie să o “depăşească” (“promoveze”),
cu succes, orice candidat la ocuparea unui post.”70
Privind interviul din perspectiva sa de a fi definit ca “o conversaţie sau interacţie
verbală, normală între două persoane, cu un anumit scop”71 se reliefează idea că
interviul este un act de comunicare, mai exact “este o comunicare în ambele sensuri care
are ca scop informarea reciprocă, evaluarea şi convingerea.”72 În cadrul interviului
comunicarea este în ambele sensuri, deoarece în cadrul discuţiei dintre recrutor şi
candidat, candidatul va oferi informaţii despre experienţa sa profesională şi
competenţele dobândite, precum şi aspecte ale personalităţii sale ( informaţii pe care
recrutorul le obţine din comunicarea verbală şi non-verbală a candidatului) şi recrutorul
va oferi informaţii despre companie şi postul vacant. Acest act de comunicare
presupune din partea părţilor implicate un anumit mod de gândire, angajatorul este un
“potenţial client”, iar candidatul este un “bun” care trebuie să corespundă nevoilor
cumpărătorului, aşadar atitudinea celor implicaţi are o pondere mare pentru ca procesul
de selecţie să fie unul de succes, pentru că „[î]n situaţii din viaţă ca şi cea care are loc în
procesul de angajare, candidaţii obţin nu atât ceea ce merită, ci mai ales ceea ce
70
Dan Popescu – Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 231
71
Traian Pigui – Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura Universităţii Naţionale
de Apărare, Bucureşti, 2004, p. 140
72
Diana Popa – Comunicarea în procesul de recrutare şi selecţie de resurse umane, Editura Red
Cart, Bacău, 2009, p. 86
34
negociază, adică ceea ce reuşesc să obţină printr-un proces de comunicare în ambele
sensuri.”73
În ultimii ani, cercetarea în domeniul resurselor umane relevă că numărul şi
calitatea modelor de interviu sunt într-o continuă creştere şi îmbunătăţire. Prezentăm 3
metode de intervievare bazate pe 3 acţiuni principale, propuse de M. Cook74:
-conversaţia (metoda interogativă): are la bază un set de întrebări, unele
recomandate deoarece stimulează comunicarea între recrutor şi candidat (ex. Care sunt
responsabilităţile dumneavoastră la locul actual de muncă?) şi altele recomandate a fi
evitate, deoarece provoacă un blocaj comunicaţional (ex. Credeţi că sunteţi potrivit
pentru acest post, nu-i aşa?).
- ascultarea activă: recrutorul urmăreşte atent discursul persoanei intervievate,
iar acest lucru este reflectat prin controlarea şi direcţionarea conversaţiei spre acele
subiecte care trebuiesc discutate.
- oferirea unui feed-back candidatului: specialistul de resurse umane îi arată
candidatului că îl intersează discuţia, deoarece face rezumate la informaţiile primite de
la candidat, pune întrebări cu scopul de a clarifica eventualele neînţelegeri şi aceste
lucruri îl stimulează pe candidat să comunice.
Procesul de intervievare este compus din mai multe etape:
 Pre-interviu sau interviul iniţial de alegere
 Interviul propriu-zis, care are următoarele etape: o parte introductivă, o parte de
bază şi partea de închidere a interviului;
 Analiza rezultatelor interviului;
Pentru a înţelege acest proces de comunicare în ambele sensuri, ce are loc în
timpul unui interviu de angajre, se impune să detaliem pe fiecare etapă a interviului în
parte.
2.3.1. Clasificarea interviurilor de angajare
În afară de scopul lor, interviurile se clasifică atât din punct de vedere al
numărului de intervievatori, cât și din punct de vedere al structurii lor.
73
Diana Popa – Op. Cit., p. 91
74
Apud Crisanta-Alina Mazilescu – Managementul resurselor umane. Selecţia personalului în
organizaţii, Editura Eurobit, Timişoara, 2000, p. 59
35
În mod obișnuit interviul are loc între un candidat/angajat și un manager, dar
există posibilitatea ca numărul de intervievatori să difere, astfel din punctul de vedere al
numărului de intervievatori avem următoarele tipuri de interviuri:
- Interviul individual – interviul 1:1 este cel mai utilizat, deoarece permite
dezvoltarea unei relații între intervievat și intervievator. Deși poate fi acuzat de
lipsă de obiectivitate, pe premisa imposibilității de a controla singurul
intervievator, el este mai puțin amenințător pentru candidat ceea ce face ca pe
durata desfășurării sale să poată “avea loc un adevărat schimb de informații.”75
- Interviul colectiv – sunt intervievate mai multe persoane odată cu scopul de a
economisi timp şi de a crea o atmosferă de competiţie şi astfel să se observe
personalitatea candidaţilor şi comportamentul adoptat în cadrul grupului.
Această metodă este contestată de mulţi specialişti deoarece le poate crea
intervievaţilor o stare de confuzie, dar şi faptul că “prin utilizarea ei se distruge
aspectul confidenţial dorit în orice recrutare.”76
- Consiliul de intervievare (comisie sau interviul panel) - o subdiviziune a
interviului colectiv utilizat cu precădere în faza finală a procesului de selecţie a
candidaţilor pentru funcţii manageriale. Constă într-un număr mai mare de
intervievatori, care “pot juca diverse roluri, încercând să forţeze adoptarea unor
atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reacţiile”77. Eficiența
lui se datorează numărului și calificărilor diferite ale intervievatorilor. Comisiile
de intervievatori sunt considerate preferate în anumite domenii de activitate, dar
și în sectorul public, deoarece odată cu numărul mai mare de intervievatori
crește și gradul de formalitate, astfel asigurându-se obiectivitate și
profesionalism. Din păcate comisiile intimidează candidaţii, îi face confuzi și le
îngreunează concentrarea. Atunci când sunt doi sau mai mulți intervievatori, se
impune să se consulte în prealabil și să își împartă atribuțiile, astfel încât unii să
pună întrebările și o persoană să îi urmărească candidatului reacțiile non-verbale,
ca apoi să schimbe rolurile.
75
Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stãnescu – Managementul
resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003, p. 208
76
Viorica Ana Chişu (coord.), Florin Rotaru – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de
Editură Irecson, Bucureşti, 2001, p. 102
77
Ibidem, p.102
36
În funcţie de rigiditatea interviului, interviurile se pot clasifica în următoarele
tipuri: interviul structurat (metoda directivă), interviul nestructurat (metoda
nondirectivă), interviul semistructurat şi interviul stresant.
Interviul structurat – se aplică un set de întrebări standardizate tuturor
candidaţilor pentru acelaşi post vizat şi “ din moment ce formularele de interviu pun o
muţime de întrebări care solicită răspunsuri detaliate, nici un subiect nu este omis în
explorarea cunoştinţelor, atitudinilor şi motivaţiilor candidatului.”78 Este utilizat în
etapa de recrutare, când numărul candidaţilor este mare deoarece se obţin date de la toţi
candidaţii prin supunerea la aceleaşi întrebări, astfel că evaluarea lor se face mai uşor şi
mai corect. Deşi au un caracter restrictiv, ce pare lipsit de flexibilitate, “ele oferă mai
multă consistenţă şi acurateţe în comparaţie cu alte tipuri de interviuri.” 79Important de
precizat este că în cadrul interviului structurat nu sunt aplicate întrebări irelevante sau
interzise.
În literatura de specialitate se regăsesc 3 tipuri de interviuri structurate:
- interviul standartizat ( tradițional) - în acest interviu se aplică întrebările tipice
pentru un interviu, ele vor viza : studiile, experienţa profesională, aptitudinile, abilităţile
şi competenţele, obiectivele profesionale, dar şi întrebări care vor arăta comportamentul
candidaţilor în diferite situaţii relevante pentru postul la care au aplicat. Din perspectiva
intervievatorului este comodă aplicarea acestui tip de interviu, dar el nu conduce la
rezultate spectaculoase.
- interviul circumstaţial (situațional)- se aplică candidatului o serie de întrebări
ipotetice, simulând situaţii cu care s-ar putea confrunta, cu scopul de a obţine informaţii
specifice în legătură cu acţiunile întreprinse pentru a rezolva problema. Principalul
dezavantaj constă în faptul că majoritatea candidaţilor vor da răspunsuri care să le
asigure obţinerea postului şi nu cum ar proceda efectiv în situaţia dată.
- interviul comportamental (bazat pe competenţă) - are la bază ideea că acţiunile
întreprinse în trecut formează o imagine despre nivelul de performanţă pe care îl va avea
în viitor, pentru că se aplică “întrebări care-l pun pe candidat în situaţia de a retrăi
78
Traian Pigui – Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura Universitatea Naţională
79
Viorica Aura Păuş – Comunicare şi resurse umane, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p. 208
37
acţiuni pe care le-a realizat pentru a rezolva o problemă, a finaliza un proiect, sau a-şi
îndeplini sarcinile de lucru.”80
Interviul semistructurat – intervievatorul îşi pregăteşte anterior interviului
câteva întrebări de bază, generale, ca apoi pe măsură ce se desfăşoară interviul,
intervievatorul să aibă flexibilitate în punerea întrebărilor. Această metodă “facilitează
observarea aspectelor cognitive şi afective ale candidatului.”81
Acea parte structurată a interviului semi-structurat permite să se aprofundeze
calităţile şi experienţa candidatului, informaţiile obţinute fiind mai bogate şi mai
relevante, pe când partea nestructurată a sa poate duce la devierea de la scopul vizat sau
o prelungire inutilă, căci “este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări pe fiecare
treaptă şi nestructurat, întrucât oferă libertate candidatului ca înainte de treapta finală să
dea răspunsuri mai ample prin care să-şi pună în valoare pregătirea şi experienţa
proprie.”82
Interviul nestructurat - este o discuţie liberă între recrutor şi candidat, astfel că
“responsabilul se mulţumeşte să reformuleze afirmaţiile sau răspunsurile candidatului
pentru a-şi marca prezenţa, să stăvilească valul de cuvinte ale interlocutorului, pentru ca
acesta să aibă o măsură a ceea ce are de spus.”83Acest interviu are un grad redus de
siguranţă, informaţiile obţinute nu se pot compara cu ale celorlalţi candidaţi, de aceea
sunt considerate subiective şi nu se recomandă folosirea în procesul de selecţie a
candidaţilor.
Interviul sub presiune (stresant) – are o caracteristică aparte, aceea că
intervievatorul îi va produce candidatului anxietate şi va pune presiune asupra sa prin
adoptarea unui comportament agresiv, o atitudine insultătoare şi ostilă pentru a observa
comportamentul candidatului. Se adoptă acest comportament pentru a se vedea reacţia
candidatului şi dacă acesta mai este capabil să ofere informaţii despre experienţa sa,
despre studiile sale şi competenţele dobândite. Este utilizat doar pentru posturi care
presupun o activitate stresantă, deoarece poate avea efecte negative asupra imaginii
companiei.
80
81
82
Petre Burloiu – Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, Editura
Lumina Lex, București, 1997, p.553
83
Viorica Ana Chişu (coord.), Florin Rotaru – Op. Cit., p. 101
38
2.3.2. Planificarea interviului de angajare
Pentru ca interviul să fie realizat cu succes, el trebuie să fie planificat sub fiecare
aspect pe care îl presupune. Pregătirea şi stabilirea unui plan de desfăşurare a interviului
vor duce la facilitarea şi fluidizarea comunicării între intervievator şi candidat. Potrivit
lui Michel Armstrong84 planificarea interviului presupune respectarea unor reguli:
 candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul, dar şi persoana de
contact;
 cât trebuie să aştepte pentru a intra la interviu candidatului trebuie să i se pună la
dispoziţie un spaţiu/ birou liniştit;
 intervievatorul trebuie să organizeze programul de intervievare încât să aibă
suficient timp pentru fiecare candidat;
 pentru a şti ce întrebări să aplice candidatului, intervievatorul trebuie să îi
analizeze CV-ul, scrisoarea de intenţie şi formularul de înscriere înainte de
începerea interviului;
 pentru a menţine controlul asupra interviului, intervievatorul trebuie să ştie
informaţiile ce trebuiesc obţinute de la candidat, să le culeagă sistematic şi să
dispună oprirea atunci când acestea au fost obţinute;
 se impune ca intervievatorul să ştie să conducă interviul şi să nu vorbească mai
mult de 25% din timpul interviului de fond;
 intervievatorul trebuie să îi prezinte candidatului o abordare realistă a postului
pe care acesta îl vizează, în sensul în care recrutorul trebuie să îi transmită
informaţii corecte despre funcţia în cauză, şi despre companie, astfel încât
candidatul să poată face o evaluare a expectanţelor sale referitoare la postul
dorit, astfel micşorându-se riscul de insatisfacţie al angajatului;
 la finalul interviului candidatul trebuie informat despre pasul următor;
 să se urmărească integrarea candidaţilor în companie după ce au fost selectaţi;
Pentru a facilita specialiştilor de resurse umane planificarea unui interviu, aceştia
ar trebui să răspundă la următoarele întrebări85: care sunt elementele necesare
intervievării? care sunt nevoile candidaţilor? care sunt condiţiile potrivite pentru? şi
84
Michael Armstrong - A handbook of human resources management practice, 10th edition,
Kogan Page, London and Philadelphia, 2006, pp. 442-443
85
Traian Pigui – Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura Universitatea Naţională
39
ce presupune desfăşurarea interviului?
1. Înaintea interviului recrutorul trebuie să adune toate informaţiile relevante
pentru postul vizat, fişa postului, dar şi informaţii legate de echipa din care va
face parte, condiţiile de angajare şi salariul care poate fi oferit. Trebuie să
studieze cv-ul, formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie, dacă a fost
cerută, pentru a-şi crea o listă de întrebări cu ajutorul căreia să clarifice anumite
aspecte sau să obţină informaţii suplimentare.
2. Candidatul va fi informat de ora de începere a interviului şi i se va acorda timp
suficient (nu mai mult de o oră pentru fiecare candidat) pentru ca nici unul dintre
interlocutori să nu se grăbească. Între interviuri, recrutorul îşi va planifica câte o
pauză de 10-15 minute. În cazul în care un candidat trebuie să aştepte , acesta va
fi condus într-o cameră de aşteptare confortabilă, cu ziare şi reviste sau broşuri
cu informaţii despre companie. Deasemenea candidatii trebuie să fie întâmpinaţi
şi salutaţi la sosire, să li se ofere, dacă este posibil o băutură
răcoritoare/cafea/apă şi să li se indice unde este toaleta.
3. Privind locul de desfăşurare a interviului, amplasarea acestuia şi ambianţa lui
contribuie la buna desfăşurare a interviului, de aceea biroul trebuie să fie
confortabil din punct de vedere al temperaturii, ventilaţiei şi luminii. Spaţiul să
fie privat pentru a nu fi întrerupţi de vizitatori sau convorbiri telefonice, căci
“încăperea în care este condus interviul constituie un indicator al importanţei
acordate acestui proces; un birou înghesuit, în dezordine, sau frecvente
întreruperi ale discuţiilor sunt factori care afectează în mod negativ atmosfera
unui interviu.”86 Mobilierul trebuie să fie dispus încât să nu accentueze o
diferenţă de statut, fiind de preferat ca ambii să aibă scaunele la acelaşi nivel şi
să stea la o masă rotundă, deoarece “[m]odul de aranjare a încăperii este un
factor care influenţează comunicarea partenerilor, iar aşezarea persoanelor una
faţă de alta imprimă un caracter formal sau mai puţin formal întâlnirii.”87
4. Desfăşurarea interviului “necesită existenţa unui plan, pe baza căruia să se
structureze discuţiile pe sfere de investigaţii care pot fi evaluate separat.”88 Acest
86
87
88
Traian Pigui – Op. Cit., p. 159
40
plan se construieşte plecând de la informaţiile obţinute în urma punerii a 3
întrebări:
 Ce se urmăreşte de la candidat? – ce competenţe se cer, ce abilităţi, etc., aceste
date regăsindu-se în specificaţiile postului. Dacă nu există atunci se întocmeşte
un cadru de lucru urmărindu-se: poate candidatul să realizeze atribuţiile
postului? doreşte el să ocupe acest post? este acesta candidatul potrivit? Este
important acest aspect deoarece “[i]nterviul se va dovedi cu atât mai util, cu cât
va fi pregătit cu mai multă atenţie şi preocupare, profilul angajatului constituind
un bun punct de plecare”89 şi în acelaşi timp “interviul constituie o eficientă
modalitate de a clarifica toate aspectele încă neelucidate”90 din cv-ul
candidatului;
 Cum se pot descoperi aspectele urmărite la candidat? Prin aplicarea unor
întrebări privind capacitatea candidatului de a presta activităţile prevăzute în
fişa postului. Aceste întrebări nu se vor aplica întâmplător, vor fi grupate şi
aplicate tuturor candidaţilor pentru a putea fi comparate răspunsurile, ca ulterior
să poată fi comparaţi candidaţii, atât unul faţă de altul, cât şi faţă de cerinţele
postului.
 Cine trebuie să participle la interviu? Se stabileşte dacă este necesar ca evaluarea
candidaţilor să fie făcută de o comisie de intervievare.
2.3.3. Desfăşurarea interviului de angajare
În literatura de specialitate interviul de angajare este structurat în 5 părți :
1. primirea candidatului și realizarea unor remarci introductive – recrutorul trebuie
să aibă o atitudine formală, dar în acelaşi timp prietenoasă, să îl salute cordial, să
îi zâmbească candidatului, etc., apoi să înceapă discuţia cu subiecte neutre
pentru a încălzi în discuţie candidatul.
2. partea cu cea mai mare pondere în obţinerea de informații despre candidat în
corelare cu specificaţiile postului vacant. Această etapă deţine aproximativ 80 %
din durata interviului şi este focusată pe obținerea de informații din partea
89
Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton – Op. Cit., p. 13
90
Ibidem, p. 13
41
candidatului. Aşadar “într-un interviu candidatul trebuie să vorbească mult mai
mult decât “partea adversă” – cel puţin două treimi din timpul total acordat.”91
3. etapa în care recrutorul furnizează candidatului informații referitoare la
companie, locul de muncă şi cerinţele sale;
4. stadiul în care intervievatorul răspunde la întrebări venite din partea
candidatului. Scopul lor fiind de a clarifica anumite aspecte neclare ale discuţiei
sau pentru ca intervievatul să facă o declaraţie finală.
5. încheierea interviului cu indicarea pasului următor.
2.3.4. Tipuri de întrebări utilizate în cadrul interviului de angajare
Întrebările aplicate unui candidat în timpul interviului de angajare afectează
semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor obţinute, de aceea ele trebuie stabilite în
funcţie de: “[f]işa postului, care-i comunică obiectivul general al slujbei şi
responsabilităţile sale esenţiale”92 şi “[c]erinţele pentru angajat, care descriu
competenţele şi atributele necesare.”93
Acestea îi vor asigura intervievatorului abordarea aspectelor importante ( ex.
experienţa profesională, studii, etc.), obţinerea informaţiilor relevante despre candidat
(ex. competenţe, abilităţi, etc.), dar şi să poată controla direcţia spre care se îndreaptă
discuţia. Aşadar, intervievatorul va avea pregătite două liste de întrebări care să le
adreseze candidatului : o listă de întrebări generale care le va aplica tuturor
candidaţilor şi o listă special pregătită pentru candidatul în cauză, cu întrebări pe care
le-a formulat în urma examinării cv-ului şi a scrisorii sale de intenţie.
Din prisma aspectelor pe care le urmăresc, întrebările pot fi structurate pe
următoarele categorii :
 Pregătirea profesională: Într-un clasament al promoţiei dumneavoastră, unde aţi
fi plasat? Credeţi că notele obţinute reflectă corect efortul şi cunoştinţele
dumneavoastră? Ce performanţe aţi obţinut în timpul studiilor?
 Experienţa profesională: Care dintre posturile anterioare a însemnat cel mai
mult pentru dumneavoastră şi de ce? Cum credeţi că aţi putea fi folositor firmei
91
92
Ros Jay – Interviuri de mare success. Ce doresc angajatorii să audă şi cum să le-o spuneţi,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, p. 16
93
Ibidem, p. 17
42
noastre de pe această poziţie? Ce obiectivele profesionale aveţi în următorii cinci
ani?
 Activităţi extraprofesionale: Care sunt activităţile preferate în timpul liber? Vă
place să cumpăraţi lucruri de valoare? Ce obiective aveţi în viaţă şi care din ele
au fost deja atinse?
 Abilităţi de comunicare : Relataţi o situaţie de muncă în care este nevoie de
calităţi de comunicare excelente. Cât de importantă este pentru dumneavoastră
comunicarea cu colegii?
 Autocontrol, ambiţii profesionale : Aţi avut conflicte de muncă cu colegii sau cu
şeful dumneavoastră? Cum le-aţi rezolvat? Unde preferaţi să lucraţi: într-un
mediu liniştit sau într-un mediu dinamic, provocator?
După structura lor, în cadrul unui interviu putem regăsi următoarele tipuri de
întrebări94:
 Întrebări închise - sunt întrebări scurte, ce privesc faptele şi la care se răspunde
de obicei prin “da” sau „nu”. Exemple: Aţi mai lucrat cu programul de
contabilitate Ciel? Aveţi carnet de conducere categoria B? Avantajul lor este că
aduc informaţii exacte, dezavantajul fiind că informaţiile obţinute pot fi
limitate. Ele fac ca interviul să progreseze rapid.
 Întrebări deschise – acest tip de întrebări le dă posibilitatea candidaţilor de a-şi
exprima opinia şi a-şi susţine punctele de vedere. Încep, în general, cu ce credeţi
despre...? Care este părerea dvs. despre...? De ce...? au multe răspunsuri posibile.
Exemplu: De ce aţi ales acest domeniu de activitate?
 Întrebări sugestive – dă posibilitatea recrutorului de a testa candidatul asupra
unor puncte precise. Pleacă de la: nu credeţi că..? aţi mai...? De exemplu: V-aţi
gândit la metodele prin care veţi realiza acest proiect?
 Întrebări oglindă – de fapt sunt întrebări de verificare a informaţiilor pe care
intervievatorul le primeşte de la candidat şi sunt construite pe enunţurile date de
aceştia. Candidatul afirmă: Compania X foloseşte tehnici antice de recalibrare a
utilajelor. Recrutorul: Chiar sunt tehnici antice?
94
Editură Irecson, Bucureşti, 2001, pp. 109-110
43
 Întrebări alternative - dau două variante de răspuns, prin alegerea făcută
candidatul îşi va dezvălui motivele reale. Exemplu: Preferaţi salariul fix sau
remunerarea variabilă în funcţie de performanţe?
Se recomandă că în cadrul interviului de angajare anumite tipuri de întrebări să
fie evitate:
 Întrebări care nu prea dau răspunsuri adevărate: Exemplu: "Cum te înţelegi cu
şeful tău? Cum te înţelegi cu colegii?
 Întrebări cu răspuns inclus: Îţi place să lucrezi în echipă, nu-i aşa?
 Întrebări ilegale: cele care fac referire la: etnie, sex, naţionalitate, origini, opinii
politice, religie. Aceste întrebări nu se aplică în interviu şi nici în formularul de
angajare.
 Întrebări evidente: sunt cele la care şi recrutorul şi candidatul cunosc deja
răspunsul. Sunt cele la care candidatul a răspuns în cadrul formularului şi
recrutorul doar verifică răspunsul.
 Întrebări care nu sunt legate de job: întrebarile din cadrul interviului trebuie să
fie în directă legatură cu postul pe care candidatul îl doreşte.
Trebuie să precizăm că este decizia recrutorului în ceea ce priveşte tipul de
întrebări folosite şi în acelaşi timp “[î]ntrebările şi răspunsurile din cadrul unui interviu
de angajare nu sînt formule matematice, nu există niciodată doar un singur răspuns
“corect”.”95 Se recomandă ca întrebările dificile să fie amânate până se stabileşte o
atmosferă mai destinsă, iar încheierea interviului să fie în condiţii similare, astfel încât
candidatul să nu fie deodată poftit afară, neînţelegând ce se întâmplă.
2.3.5. Erori ce pot apărea în cadrul unui interviu de anagajare
Pentru a obţine un post, candidaţii trec inevitabil prin procesul de selecţie care
are loc prin intermediul interviului, aşadar este imperios necesar ca intervievatorii să
cunoască posibilele erori, deoarece “este o cerinţă logică perfecţionarea pregătirii şi
performanţelor managerilor în conducerea interviurilor astfel încât să se evite capcanele
şi principalele greşeli”96. Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurării
interviurilor sunt următoarele:
95
Susan Hodgson – Interviul de angajare. Cum să răspunzi inteligent la orice întrebare, Editura
Polirom, Iaşi, 2006, p. 15
96
Traian Pigui - Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura Universitatea Naţională
44
 Eroarea de similaritate: această eroare are efecte opuse asupra recrutorilor, unii
sunt tentaţi să selecţioneze candidaţii care le sunt asemănători şi să-i respingă pe
ceilalţi, iar alţii îi resping pe cei asemănători lor;
 Eroarea de contrast: apare atunci când intervievatorul evaluează un candidat
comparându-l cu persoanele intervievate înaintea lui, ceea ce afectează judecata
intervievatorului despre candidat. Astfel, un candidat mediu poate fi judecat
drept unul foarte bun dacă înaintea lui au fost intervievaţi alţii mai puţin
pregătiţi, la fel cum aceeaşi persoană poate părea mediocră dacă recrutorul l-a
evaluat după un candidat foarte bun.
 Sublinierea elementelor negative: mulţi specialişti în resursele umane cred că
rolul lor este de a identifica elementele care pot descalifica un candidat, ceea ce
îi poate face pe aceştia să aibă o reacţie exagerată la găsirea unor informaţii
nefavorabile despre candidat.
 Părtinirea în functie de sex sau de vârstă: un indiciul al părtinirii îl regăsim
atunci când un candidat care nu întruneşte standardele cerute este selectat sau
când este respins un candidat bun şi potrivit pentru postul vacant. Soluţia nu
constă în lipsa preferinţelor ci ca recrutorii să le ţină sub control. Din practica
resurselor umane, s-a constat că bărbaţii sunt preferaţi în detrimentul femeilor,
atât de recrutorii de sex masculin cât şi cei de genul feminin. Părtinirea mai
poate fi în funcţie de fizicul şi farmecul personal al candidatului, deoarece “în
cazul interviurilor de selecţie apare adesea fenomenul de “înfrumuseţare”
(beautyism), prin care răspunsurile candidaţilor cu o înfăţişare mai agreabilă
sunt apreciate, în mod subiectiv, mai favorabil.”97
 Eroarea datorată primei impresii: recrutorii îşi formează o primă impresie
despre candidat din examinarea cv-ului, a scrisorii de intenţie şi a formularului
de angajare, iar pe parcursul interviului vor căuta dovezi care să le susţină opinia
făcută. Această impresie nu constituie o imagine reală a candidatului şi ideal este
ca recrutorul să fie rezervat în a-şi face o părere înainte de a avea toate
informaţiile adunate despre candidat.
 Zgomotul cultural: intervievatorul trebuie să poată identifica “zgomotele
culturale”, adică acele răspunsuri pe care candidatul crede că recrutorul le
97
45
doreşte de la el, dar pe care candidatul nu le poate susţine prin fapte. Această
atitudine a candidaţilor nu trebuie încurajată de către intervievatori.
 Eroarea de tip halou: apare pe parcursul interviului atunci când o anumită
caracteristică a candidatului (pozitivă sau negativă) îl impresionează foarte
puternic pe intervievator, datorită căreia el va face o apreciere similară şi a
celorlalte trăsături ale sale. Pe scurt, se exacerbează o caracteristică şi se produce
extrapolarea ei asupra celorlalte trăsături care definesc profilul candidatului.
 Erori de ascultare şi de memorare: apar atunci când intervievatorul nu este atent
sau este preocupat cu pregătirea următoarei întrebări, pierzând astfel informaţii
relevante. Dacă recrutorul nu ia notiţe în timpul interviului şi nu completează la
final, o grilă de observaţie a intervievatului, atunci există posibilitatea ca
deciziile sale de angajare să nu fie corecte, deoarece “precizia rezultatelor unui
interviu depinde foarte mult de capacitatea decizională a persoanelor care
realizează interviul”98, astfel se impune necesitatea instruirii recrutorilor.
Dacă intervievatorii vor fi atenţi şi vor evita erorile prezentate mai sus, vor
realiza interviuri eficiente cu nivele crescute de fidelitate şi validitate, şi astfel vor putea
lua decizii corecte de angajare.
2.3.6. Rolul intervievatorului în interviului de angajare
Aşa cum am prezentat pe parcursul acestui capitol, scopul interviului de angajare
este de a alege persoana potrivită care să ocupe postul vacant. Sarcina de a găsi această
persoană îi revine unui reprezentant al organizaţiei în domeniul recrutării şi selecţiei
resurselor umane, care poate fi: un angajat din departamentul de resurse umane al
companiei, un expert în recrutare extern companiei sau chiar managerul. Uneori pentru
posturi de nivel superior sau managerial se optează pentru ca intervievarea candidaţilor
să fie făcută de o comisie de intervievare.
Această sarcină este una complexă ce presupune ca intervievatorul să deţină
competenţe pe două direcţii: una de specialitate în resursele umane (să aibă cunoştinţe
despre mangementul resurselor umane, să cunoască politica companiei faţă de angajaţi,
să cunoască bine specificul postului, etc.) şi una psihologică (să recunoască
temperamentul unui candidat, să ştie să asculte, să aibă abilităţi de comunicare, etc.).
98
Crisanta-Alina Mazilescu – Managementul resurselor umane. Selecţia personalului în
organizaţii, Editura Eurobit, Timişoara, 2000, p. 67
46
Aceste competenţe sunt importante, deoarece principalul rol al intervievatorului este
“de a facilita comunicarea astfel încât interlocutorul să dorească să vorbească onest
despre el însuşi sau să răspundă direct la întrebările ce i se adresează.”99 Aşadar, pentru
a clarifica de ce are nevoie un intervievator pentru a realiza un interviu de angajare
eficient şi corect, prezentăm competenţele100 necesare unui recrutor:
 Capacitatea de a asculta - astfel îi acordă candidatului atenţia sa, şi face asta
prin: a-l privi direct, aprobând din cap, emiţând semnale verbale (ex. da, mda,
înţeleg), punând, acolo unde e nevoie, întrebări de revenire/verificare sau făcând
observaţii la ceea ce a afirmat candidatul. În acelaşi timp, trebuie să fie atent la
elementele de comunicare non-verbală ale intervievatului: expresia feţei, tonul
vocii, etc., căci un recrutor atent va interpreta aceste semne şi va acţiona în
consecinţă, facilitând comunicarea între ei.
 Capacitatea de a pune întrebări – prin punerea întrebărilor relevante,
intervievatorul controlează discuţia, în ceea ce priveşte ritmul şi direcţia ei.
Recrutorul trebuie să ştie şi ce tipuri de întrebări să folosească, închise când
doreşte un răspuns concret şi precis, şi deschise, pentru a afla modul de gândire
şi lucrurile importante pentru candidat.
 Capacitatea de analiză şi sinteză – să poată în urma discuţiei cu intervievatul să
construiască o imagine fidelă a personalităţii sale, care îl va ajuta să îşi dea
seama dacă acesta este potrivit pentru companie, dacă se va integra în echipa în
care va activa, etc. Această capacitate îi este de folos recrutorului şi înainte de
desfăşurarea interviului, atunci când acesta examinează cv-ul candidatului şi
pregăteşte întrebările ce vor fi aplicate, dar şi la finalul interviului când va
formula concluziile despre candidat.
 Capacitatea de a oferi informaţii – interviul este o discuţie directă cu
intervievatul, ceea ce nu îi lasă timp recrutorului de a se gândi, de a se informa
ulterior, ci el trebuie să poată oferi informaţii instant, de acea pregătirea înainte
de interviu este importantă.
 Capacitatea de a crea şi menţine o reacţie de comunicare cu candidatul – este
99
100
Cf. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.), Cristian Virgil Marinaş,
Irinel Marin, Elvira Nica, Anca Bogdan, Ramona Ştefania Igreţ – Managementul resurselor umane,
Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012, pp. 118-120
47
esenţial ca intervievatorul să îl facă pe candidat să se simtă în largul său, să îi
arate că vrea să îl asculte, să fie răbdător cu candidatul lăsându-i timp să
gândească un răspuns, să nu îl critice (recrutorul trebuie să fie atent şi la
comunicarea sa non-verbală: grimase sau mimici dezaprobatoare), să aibă
contact vizual cu acesta, etc. toate acestea ca să “îi dea candidatului senzaţia că
dialogul la care ia parte este agreabil, şi, mai ales, constructiv.”101
 Capacitatea de control – este utilă pentru a direcţiona şi redirecţiona discuţia,
de a îl întrerupe sau de a îl opri, politicos dar ferm, atunci când candidatul
deviază pentru a economisi timp. Pentru a deţine controlul, recrutorul trebuie să
ştie dinainte ce întrebări trebuie puse şi ce informaţii trebuie colectate, dar în
acelaşi timp să ştie că a controla discuţia nu înseamnă să vorbească doar el.
Pentru ca interviul să fie unul eficient şi valid, intervievatorii trebuie să aibă
capacităţile mai sus menţionate, dar şi să dea dovadă de experienţă, complexitate
cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială şi detaşare, pentru a evita erorile ce pot apărea
în cadrul intervievării. Candidaţii trebuie să înţeleagă că “[l]umea celor ce fac selecţii în
vederea angajării nu este populată de sadici malefici care îşi petrec viaţa inventând tot
felul de modalităţi de a-i face să se simtă stânjeniţi şi nepregătiţi”102 ci de specialişti ce
doresc să găsească persoana potrivită.
2.3.7. Aspecte informale privind candidatul în interviul de angajare
Dacă aţi fost invitat să veniţi la interviu, atunci sunteţi din punctul de vedere al
recrutorului un posibil angajat al companiei, deoarece “ [u]n intervievator nu va chema
pe cineva despre care bănuieşte că nu este apt pentru slujba respectivă, astfel că lista
intervievaţilor va fi alcătuită exclusiv din persoane care, în opinia sa, sunt capabile să
ocupe postul cu succes.”103 Aşadar primul obstacol a fost depăşit, o pregătire atentă a
interviului vă va garanta obţinerea postului, de aceea este foarte important să ştiţi ce
anume din cv-ul dumneavoastră la impresionat pe intervievator, pentru ca în timpul
interviului să vă accentuaţi şi argumentaţi punctele forte, calităţile şi competenţele
dumneavoastră cu fapte şi situaţii din activitatea anterioară. Este important să spuneţi
101
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.) – Op. Cit., p. 119
102
Susan Hodgson – Interviul de angajare. Cum să răspunzi inteligent la orice întrebare, Editura
Polirom, Iaşi, 2006, p. 12
103
Ros Jay – Interviuri de mare success. Ce doresc angajatorii să audă şi cum să le-o spuneţi,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008, p. 14
48
adevărul şi să vă prezentaţi aşa cum sunteţi pentru că ulterior va trebui să dovediţi faptic
cele spuse în timpul interviului.
Deoarece interviul constă în a convinge că eşti persoana potrivită pentru postul
vacant şi la fel vor face şi ceilalţi candidaţi, şi “[o]ricât de intimidante şi de stresante ar
fi interviurile, ele îţi oferă şi o ocazie excelentă de a fi în centrul atenţiei”104 atunci
trebuie să te prezinţi într-un mod pozitiv şi atractiv, dar şi bine informat, de aceea va
trebui să:
 Culegeţi informaţii despre compania în care doriţi să lucraţi (cifra de afaceri a
companiei, clienţi importanţi ai acesteia, cum este organizat personalul, etc.) şi
despre noutăţile din domeniul în care veţi lucra. Aceaste informaţii le puteti afla
citind articole din reviste de specialitate, broşuri, rapoarte sau prin discuţii cu
persoane care au contact cu firma respectivă şi dacă puteţi cu foşti şi actuali
angajaţi. De asemenea trebuie să aflaţi numele şi funcţiile unor persoane cu
putere de decizie în cadrul companiei. Aceste informaţii vă vor fi de folos atunci
când intervievatorul vă va întreba: Ce ştiţi despre domeniul nostru de
activitate? Care este punctul dumneavoastră de vedere privind modul în care
compania noastră ar putea deţine o poziţie mai bună pe piaţă? Sau veţi putea
pune întrebări oportune atunci când vi se oferi ocazia.
 Evitaţi să daţi răspunsuri nesigure şi ambigue, dar fiţi atenţi şi la modul în care
daţi răspunsul. Un exemplu potrivit în acest sens este o întrebare foarte des pusă
de intervievatori: Unde doriţi să ajungeţi peste 5 ani?, iar răspunsul frecvent dat
şi nepotrivit este: În 5 ani doresc să ajung într-o funcţie de conducere. Răspunsul
potrivit, care v-ar pune într-o postură pozitivă în faţa recrutorului
este: Obiectivul meu imediat este să obţin acest post, dar în decurs de cinci ani
mi-aş dori să lucrez la aceiaşi companie pe un post superior, cu responsabilităţi
corespunzătoare. Un alt exemplu bun este răspunsul potrivit atunci când
candidatul nu are experienţă pe post şi intervievatorul îl întreabă: Să înţeleg că
nu aveti nici un fel de experienţă pe acest post? Răspunsul corect al candidatului
este: Înţeleg îngrijorarea dumneavoastră, dar sunt convins că abilităţile şi
studiile mele pot compensa lipsa de experienţă, ajutându-mă să îmi îndeplinesc
104
Susan Hodgson – Op. Cit., p. 13
49
cu succes atribuţiile. În nici un caz nu se va răspunde cu: Nu, nu am experienţă
pe acest post.
 Puteţi să puneţi şi dumneavoastră câteva întrebări, fără a ieşi totuşi din rolul
intervievatului. Întrebările trebuie să fie scurte şi referitoare la postul pe care
doriţi să-l ocupaţi, în nici un caz nu puneţi întrebări referitoare la salariu,
avansări sau prime. Puneţi nestingherit întrebări de verificare atunci când nu
sunteţi sigur că aţi înţeles întrebarea recrutorului. Deasemenea pregătiţi câteva
întrebări pe care le veţi pune recrutorului şi care să arate cunoştinţele pe care le-
aţi dobândit în cursul documentării pe care aţi făcut-o referitor la companie şi
domeniul ei de activitate
 Vestimentaţia trebuie să fie potrivită şi discretă, pentru că candidaţii “pot
impresiona sau pierde jobul şi prin imaginea pe care o afişează, susţin
specialiştii în resurse umane.”105 Câteva regului de bază pentru o vestimentaţie
adecvată: bărbaţii trebuie să poarte costum închis la culoare, cămaşă albă sau
discret colorată şi o cravată asortată, fără accesorii vestimentare. Femeile trebuie
să poarte taioare cu fuste de lungime medie, în culori conservatoare şi în mod
obligatoriu să poarte ciorapi dar este important de precizat că trebuie evitat un
machiaj puternic şi folosirea de lacuri de unghii în culori prea stridente.
 valabil pentru ambele sexe este să aibă pantofi curaţi şi de calitate, cât mai
puţine bijuterii şi să folosească un parfum discret. În cazul femeilor Pentru că
“[c]andidatul învingător combină capacitatea de a-şi cunoaşte potenţialul cu
abilitatea de a-l prezenta într-o manieră care să răspundă exigenţelor
întreprinderii”106 mai prezentăm câteva aspect care sunt de mare ajutor unui
candidat atunci când doreşte să obţină un post:
 fiţi sigur că cv-ul dumneavoastră este redactat în concordanţă cu postul solicitat
şi informaţiile documentate despre companie;
 când vă prezentaţi la interviu luaţi cu dvs. o copie a cv-ului, a scrisorii de
intenţie şi eventualele scrisori de recomandare;
105
Oana Dimitriu (Bucurenciu) - Interviul de angajare: Reguli de vestimentaţie şi imagine,
pentru bărbaţi, http://www.business24.ro/locuri-de-munca/resurse-umane/interviul-de-angajare-
reguli-de-vestimentatie-si-imagine-pentru-barbati-1480856 , data accesării: 15.06.2016
106
50
 prezentaţi-vă experienţa şi rezultatele obţinute şi nu scuze pentru eventualele
lipsuri. Deasemeni nu aduceţi acuze la adresa foştilor manageri.
 nu vă repeziţi în a trage concluzii, ascultaţi cu răbdare şi nu răspundeţi înainte ca
intervievatorul să termine de pus întrebarea şi nici nu daţi răspunsuri la întrebări
care încă nu v-au fost puse;
 vorbiţi cu un volum potrivit şi cu convingere, deoarece intervievatorul trebuie să
perceapă încrederea în sine a dumneavoastră;
 prezentaţi-vă la interviu cu 15 minute înaintea orei stabilite;
 confirmaţi ora şi locul desfăşurării interviului cu 24 de ore înainte;
 asiguraţi-vă că ştiţi exact adresa la care trebuie să ajungeţi;
 la sfârşitul interviului, mulţumiţi intervievatorului şi apoi trimiteţi o scrisoare de
mulţumire cât de curând posibil acestuia. Scrisoarea de mulţumire trebuie să fie
redactată într-o notă personală şi nu uitaţi să precizaţi că sunteţi la dispoziţia
companiei cu orice informaţii suplimentare de care ar mai putea avea nevoie.
Toate aceste aspecte menţionate mai sus puse în aplicare de către candidaţi le
facilitează obţinerea postului dorit, pentru că “[d]e obicei, nu cel mai calificat este
angajat, ci acela care ştie cel mai bine să joace partida interviului.”107
2.4. Comunicarea în cadrul interviurilor de resurse umane
Deoarece cel mai frecvent interviu utilizat în managementul resurselor umane
este interviul de angajare, vom prezenta aspecte ale comunicării tuturor tipurilor de
interviu utilizate în resursele umane, dar vom accentua aspectele comunicării în cadrul
interviului de angajare. Am mai precizat pe parcursul acestui capitol că interviul de
angajare este un act de comunicare orală şi “un proces dual, comunicarea în cadrul
selecţiei de resurse umane poate fi abordată din punctul de vedere atât al organizaţiei cât
şi al potenţialilor candidaţi”108 informaţia curgând din ambele sensuri, aşadar se impune
să facem câteva precizări atât din perspectiva vorbitorului (intervievatul), cât şi a
ascultătorului (intervievatorul).
Modalitatea prin care se culeg informaţii în cadrul interviului este comunicarea
verbală sau orală, aceasta solicită109:
107
108
Ibidem, p. 76
109
Cf. Traian Pigui - Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura Universitatea
Naţională de Apărare, Bucureşti, 2004, pp. 144-146
51
Din partea vorbitorului:
 claritate: conţinutul mesajului trebuie organizat încât să fie uşor de urmărit, să
se utilizeze un vocabular potrivit discuţiei, să se pronunţe corect şi complet
cuvintele;
 acurateţe: se va folosi un vocabular bogat pentru a nu pierde sensul dorit al
cuvintelor, subiectul comunicării să fie exploatat în totalitate;
 empatie: vorbitorul trebuie să fie deschis faţă de ascultător, să înţeleagă poziţia
şi atitudinea acestuia şi să manifeste amabilitate;
 sinceritate: să evite rigiditatea sau stângăcia în exprimare;
 atitudine: să evite să facă mişcări bruşte pe parcursul discuţiei sau să adopte o
poziţie prea relaxată;
 contact vizual: este necesar deoarece este o dovadă a credibilităţii şi
disponibilităţii la dialog;
 înfăţişare: este importantă deoarece arată stima de sine;
 postură: poziţia corpului, a mâinilor, a picioarelor trebuiesc controlate;
 voce: în special volumul vocii trebuie adaptat în funcţie de dimensiunile
biroului;
 viteză de vorbire: nici prea rapidă, nici prea lentă;
 pauzele de vorbire: este recomandată atunci când urmează să faci o declaraţie
importantă.
Din partea ascultătorului:
 disponibilitatea pentru ascultare: încercarea de a înţelege şi de a urmări ce
comunică vorbitorul;
 manifestarea interesului: să asculţi încât să fie clar pentru vorbitor că este
urmărit;
 ascultarea în totalitate: interlocutorul să fie lăsat să îşi expună toate ideile şi să
nu fie grăbit să o facă;
 urmărirea ideilor principale: evitarea de a se pierde în detalii;
 ascultarea critică: ascultarea cu atenţie pentru a şti dacă ideile aparţin
interlocutorului sau altcuiva;
 concentrarea atenţiei: să se concentreze asupra lucrurilor spuse şi nu a celor
omise;
52
 luarea notiţelor: permit urmărirea mai exactă a ideilor expuse;
 susţinerea vorbitorului: presupune o atitudine de încurajare a interlocutorului.
A fost necesar să precizăm aceste cerinţe ale comunicării orale deoarece
“[s]ituaţia “vorbirii”, a trecerii limbii în act presupune o serie de abilităţi necesare
interlocutorilor pentru a reuşi o comunicare eficientă.”110
Se impune să analizăm variabilele strategice ale oricărui act de comunicare:
emitentul, destinatarul, mesajul, modul de transmitere a mesajului, stilul comunicării şi
elementele de context.
Pentru a stabili ce roluri au cei doi participanţi la interviul de angajare, trebuie să
definim aceşti termeni: “EMITENTUL (sau LOCUTORUL) este iniţiatorul
comunicării, adică cel care „face primul pas" în stabilirea unei interacţiuni semiotice, în
timp ce RECEPTORUL (sau ALOCUTORUL) este individul care se lasă antrenat în
această interacţiune.”111 În cazul interviului de selecţie, care este un act de comunicare
duală, rolul emitentului şi al receptorului este jucat pe rând şi de candidat şi de
intervievator.
Candidatul în rolul de emitent îi comunică intervievatorului prin intermediul cv-
ului redactat, a scrisorii de intenţie şi a formularului de angajare completat, dar şi prin
comunicarea non-verbală pe care o afişează pe durata desfăşurării interviului.
Perspectiva de receptor a candidatului are loc atunci când el colectează informaţii de la
intervievator despre companie şi postul dorit.
Intervievatul prin mesajul transmis intervievatorului doreşte să îl convingă pe
acesta că el este persoana potrivită pentru postul vacant. Mesajul scris al candidatului
trebuie adecvat cerinţelor postului şi organizaţiei, dar şi convingător pentru a îl face pe
recrutor să îi ofere postul. Ca să reuşească el va trebui să redacteze mesajul printr-o
strategie specifică care poartă numele de strategia PRIOS112 (Purpose-Reader-
Information-Organization-Style). Aceasta este o formă de strategie a comunicării
orientată spre un anumit scop constând în următoarea analiză a variabilelor strategice:
Purpose (scop) - „cine sunt, ce pot şi ce vreau eu”; Reader (cititor) –“cine sunt şi ce vor
ei”, referindu-se la cei care vor citi materialele trimise de emitent; Information – datele
110
111
Gheorghe-Ilie Fârte – Comunicarea. O abordare praxiologică, Casa Editorială Demiurg, Iaşi,
2004, p. 40
112
53
ce se selectează din materialul generat în urma analizei precedente pentru a le folosi ca
suport al “cazului” respectiv; Organization – organizarea materialului pentru a fi cât mai
clar, concis, convingător; Style- stilul ce trebuie adoptat în concordanţă cu variabilele
strategice ale actului de comunicare.
Mesajul pe cale orală transmis pe durata interviului de către candidat, are o
importanţă deosebită, doearece “orice manifestare verbală a omului, oricât de scurtă,
reprezintă, independent de conţinutul comunicării, şi o mostră a modului său de a
judeca, a felului în care interpretează datele realităţii.”113 Recrutorul colectează
informaţii despre candidat din mai multe elemente:
 Limbaj: cuvintele folosite (cuvinte care trebuie evitate în interviul de angajare: ă,
mişto, naşpa, urăsc, aşa şi aşa, noi, grozav, într-un fel, perfecţionist, dedicat,
motivat, spirit de echipă, ură)114, cantitatea de informaţie ( facem referire la
candidaţii care vorbesc mult, dar repetă aceiaşi informaţie), adecvarea termenilor
(utilizaţi atât la conţinut, cât şi la obiectul comunicării), coerenţa (se vor avea în
vedere: precizia în judecăţi, raţionamentele făcute, originalitatea în aprecierea
oamenilor şi a evenimentelor, cunoaşterea şi aplicarea regulilor gramaticale,
etc.), plasticitatea şi expresivitatea termenilor (se observă nivelul intelectual,
bogăţia vocabularului, etc.);
 Aspectul fizic: îmbrăcămintea, coafura, accesoriile, toate acestea transmit
informaţii despre personalitatea candidatului;
 Comunicarea non-verbală: despre gestică, mimică, proxemica vom detalia în
următorul subpunct al lucrării;
2.4.1. Comunicarea non-verbală în interviurile de resurse umane
În cadrul unui interviu, intervievatorul observă şi interpretează, pe lângă
răspunsurile date şi elemente ale comunicării nonverbale, care “după Albert Mehrabian,
din totalul mesajelor antrenate în fluxul comunicării (umane), doar şapte procente sunt
verbale, restul de nouăzeci şi trei fiind nonverbale.”115 Ele sunt deosebit de importante
în procesul selcţiei de personal deoarece influenţează puternic decizia de angajare, de
113
114
Roxana Achim – 8 cuvinte pe care nu trebuie să le rostiţi la un interviu de angajare,
http://www.cariereonline.ro/articol/8-cuvinte-pe-care-nu-trebuie-sa-le-rostiti-la-un-interviu-de-
angajare Data accesării: 15.06.2016
115
Apud Gheorghe-Ilie Fârte – Comunicarea. O abordare praxiologică, Casa Editorială Demiurg,
Iaşi, 2004, p. 116
54
aceea se impune să dezvoltăm acele aspecte ale comunicării nonverbale din această
perspectivă.
Dacă recrutorii interpretează corect elementele nonverbale (mimica, gestica,
vestimentaţia şi accesoriile), dar şi cele legate de paralimbaj (intensitatea vocii, pauzele
în vorbire, intonaţia, articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale) ale
candidatului în timpul interviului de angajare, pot obţine informaţii preţioase despre
aceştia, reuşind să îşi formeze o imagine cât mai completă şi exactă a lor. Cunoscând
elemente nonverbale şi de paralimbaj, dar şi semnificaţia lor, recrutorii le pot folosi
pentru a interpreta comportamentul intervievaţilor şi candidaţii le pot folosi, pentru a
manipula într-o anumită măsură opinia intervievatorilor.
În cadrul interviului de angajare studiile de specialitate susţin că “primele
impresii sunt date de modul în care candidaţii se îmbracă (55%), calitatea vocii şi
încrederea în sine (38%) şi cuvintele sau expresiile folosite (7%)”116, aşadar limbajul
verbal are ponderea cea mai mică, pe când comunicarea nonverbală decide soarta unui
candidat.
Pentru a înţelege aspectele comunicării nonverbale, precizăm cele 5 funcţii ale
sale, în viziunea lui Paul Ekman117:
 Repetarea: repetăm ceea ce am exprimat verbal prin elemente ale comunicării
nonverbale (ex. spunem da şi dăm din cap de sus în jos şi de jos în sus);
 Substituirea mesajelor verbale: nu mai răspundem verbal ci doar nonverbal (ex.
nu mai spunem da, dar dăm din cap în semn afirmativ);
 Completarea: “întărim” ceea ce am exprimat verbal cu ajutorul elementelor
nonverbale ( ex. răspundem verbal pozitiv la o întrebare apoi zâmbim);
 Accentuarea/moderarea: aducem un plus mesajelor verbale prin amplificarea
sau diminuarea celor spuse ( ex. spunem accentuat un cuvânt pe care vrem să în
scoatem în evidenţă);
 Contrazicerea: spunem ceva dar nonverbal exprimăm opusul (ex. spunem că
suntem interesaţi de un subiect dar ne uităm în altă direcţie)
116
Bogdan Angheluta - Cele mai frecvente greşeli din timpul interviului de angajare. Acestea
duc, de obicei, la pierderea locului de muncă dorit. http://www.businessmagazin.ro/analize/resurse-
umane/cele-mai-frecvente-greseli-din-timpul-interviului-de-angajare-acestea-duc-de-obicei-la-
pierderea-locului-de-munca-dorit-15106863 data accesării : 15.06.2016
117
Cf. Diana Popa - Comunicarea în procesul de recrutare și selcție de resurse umane, Editura
Red Cart, Bacău, 2009, p. 94
55
Prezentăm, în continuare, din perspectiva interviului de angajare, elementele
comunicării nonverbale:
 Proxemica: modul în care utilizăm spaţiul este şi el o formă de comunicare. În
cadrul selecţiei de personal este recomandat ca interlocutorii să respecte
“distanţa socială (între 1.5 – 3 m) – este distanţa în care pierdem detaliile intime
privind interlocutorul (miros, respiraţie, etc.) dar câştigăm relaxare şi bună
desfăşurare a actului de interacţiune.”118 Modul cum un candidat îşi alege locul
într-un birou, atunci când poate opta pentru acesta, şi cum îşi marchează spaţiul
personal, prin modul cum îşi etalează obiectele personale şi cum îşi întinde
picioarele, ne spune multe despre acesta.
 Artefactele: trebuie să avem în vedere vestimentaţia şi accesoriile, deoarece şi
acestea “vorbesc” despre noi, despre clasa socială, vârstă, ocupaţie, origine
etnică, etc. căci “[e]ste imposibil să fii îmbrăcat şi să nu transmiţi celorlalţi ipso
facto cine eşti şi cum percepi tu lumea.”119 Despre cum trebuie să fie îmbrăcat
un candidat la un interviu de angajare am discutat deja, se recomandă o ţinută
mai formală atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei.
 Kinetica: expresiile feţei sunt redate prin intermediul mimicii, a zâmbetului, a
privirii. Iată ce elemente ale mimicii îi pot ajuta pe intervievatori în cadrul
interviului: fruntea încruntată semnifică preocupare, sprâncenele ridicate cu
ochii larg deschişi arată surprindere/mirare, nasul încreţit denotă neplăcere,
nările mărite semnifică mânie, buzele strânse arată ezitare/ascunderea unor
informaţii.
Dacă un candidat zâmbeşte, acest aspect este greu interpretabil de către recrutor
deoarece poate avea mai multe sensuri: plăcere, bucurie, satisfacţie, cinism, jenă, etc.
Modul în care un candidat priveşte are legătură cu nevoile sale de aprobare, acceptare,
încredere şi prietenie. Atunci când candidatul interceptează privirea recrutorului
semnifică dorinţa de a comunica, atunci când priveşte în sus încearcă să îşi amintească
ceva, iar când priveşte în jos înseamnă timiditate sau încercarea de a-şi ascunde
emoţiile. Evitarea privirii denotă ascunderea sentimentelor, iar atunci când clipeşte des
arată că este anxios.
118
Diana Popa - Comunicarea în procesul de recrutare și selcție de resurse umane, Editura Red
119
Ibidem, p. 96
56
Corpul comunică şi el prin intermediul gesturilor, poziţia corpului şi prin modul
cum se mişcă. Atunci când candidatul are braţele deschise înseamnă sinceritate,
acceptare, dacă duce mâna la gură este surprins, iar dacă îşi acoperă gura cu mâna arată
că este nervos, că vrea să ascundă ceva. Dacă stă cu mâinile la spate este autoritar şi
denotă superioritate şi încercare de autocontrol.
În cadrul interviului se recomandă ca gestica să fie minimă deoarece au
numeroase semnificaţii care îl pot conduce pe recrutor la un sens nedorit de
dumneavoastră. “Varietatea şi coloratura afectivă a gesturilor este în mare măsură
edificatoare pentru fondul de emoţii şi sentimente ale candidatului”120, ceea ce îl ajută
pe recrutor în a stabili cu destulă uşurinţă tipologia temperamentală a candidatului.
Poziţia corpului pe care o adoptă candidatul în timpul interviului însoţită de
mişcări laterale semnifică că se consideră un bun comunicator, de mişcări faţă-spate - se
crede un om de acţiune, iar de mişcări verticale - consideră că este un om cu putere de
convingere.
 Intonaţia: de importanţă în cadrul comunicării, deoarece “arată capacitatea sau
tendinţa exteriorizării pe plan social a trăirilor emoţional-afective”121, astfel
persoanele care, mai mult sau mai puţin conştiente, au o intonaţie bogată în
inflexiuni vor să-şi impresioneze afectiv interlocutorul. Pe când, o intonaţie plată
denotă o incapacitate de a-şi exterioriza sentimentele, dar şi timiditate.
Legată de intonaţie este şi pronunţia, atunci când un candidat are o pronunţie
corectă denotă că are un nivelul de cultură generală şi profesională ridicat. Pronunţia
poate aduce şi informaţii legate de temperamentul candidatului. Un temperament coleric
are tendinţa de a deforma cuvintele, iar pe unele le va sări şi înlocui cu gesturi sau
expresii faciale, din grabă. La un melancolic s-a sesizat că au deficienţe la pronunţia
până la capăt a cuvintelor şi a frazelor prin scăderea sensibilă a sonorităţii. Un alt
indicator al temperamentului este debitul verbal, unul mai rapid va releva un coleric, pe
când un candidat flegmatic va avea un debit foarte redus.
Atunci când intervievatorul se confruntă cu discrepanţe între ceea ce comunică
verbal candidatul şi ceea ce exprimă prin elementele nonverbale se recomandă să se ţină
120
121
Ibidem p. 99
57
cont de ceea ce a exprimat nonverbal, căci “[d]acă semnele nonverbale intră în
contradicţie cu cele verbale, se convine, îndeobşte, să se dea crezare celor dintâi.”122
Un studiu123 realizat pe baza răspunsurilor primite de la peste 2000 de manageri
în resursele umane a relevat ponderea procentuală a câtorva tipuri de greşeli făcute de
candidaţi în timpul interviurilor de angajare:
- 67% nu stabilesc contact vizual cu angajatorul;
- 47% nu au cunoştinţe despre compania la care vor să se angajeze;
- 38% nu zâmbesc în timpul interviului de angajare;
- 33% au o ţinută necorespunzătoare;
- 26% au o strângere de mână "prea moale";
- 21% se joacă cu părul sau îşi ating faţa;
- 21% ţin braţele încrucişate la piept;
- 9% gesticulează prea mult.
Cunoscând şi evitând aceste greşeli pe parcursul interviurilor de angajare,
şansele candidaţilor la postul dorit cresc vertiginos.
2.4.2. Aspecte informale privind perfecţionarea comunicării în resursele
umane
Comunicarea în cadrul interviurilor de resurse umane poate fi, cu siguranţă,
îmbunătăţită printr-o serie de măsuri şi atitudini ce ţin atât de candidaţi cât şi de
intervievatori. Prezentăm pentru început câteva cerinţe124 care pot asigura realizarea
unei comunicări optime:
- este necesar ca informaţia să fie utilă şi să aibă un sens precis, deoarece “nu
este suficient să se gândească corect, ci în egală măsură trebuie să existe şi o
exprimare exactă.”125
- informaţiile să fie acceptate de către cei care le primesc, pentru a fi percepute
de aceştia ca fiind adevărate şi necesare;
122
Gheorghe-Ilie Fârte – Comunicarea. O abordare praxiologică, Casa Editorială Demiurg, Iaşi,
2004, p. 117
123
Cf. Bogdan Angheluta - Cele mai frecvente greşeli din timpul interviului de angajare. Acestea
duc, de obicei, la pierderea locului de muncă dorit. http://www.businessmagazin.ro/analize/resurse-
umane/cele-mai-frecvente-greseli-din-timpul-interviului-de-angajare-acestea-duc-de-obicei-la-
pierderea-locului-de-munca-dorit-15106863 data accesării : 15.06.2016
124
Cf. Traian Pigui - Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura Universitatea
Naţională de Apărare, Bucureşti, 2004, pp. 147-149
125
Traian Pigui – Op. Cit, p. 147
58
- mesajul trebuie să fie exprimat clar, fără propoziţii lungi şi complicate, într-
un limbaj uzual;
- mesajul trebuie să fie la obiect, fără prea multe detalii neînsemnate;
- transmiterea informaţiilor să fie una potrivită, într-o formă logică şi
riguroasă;
- să se evite contrazicerile, aserţiunile, dar şi afirmaţiile care se anulează între
ele deoarece denotă nesiguranţă şi confuzie.
- conţinutul mesajului trebuie adaptat, dar şi modalităţile sale de exprimare;
Se ştie că obstacolele majore înregistrate în comunicare sunt în directă legătură
cu oamenii care participă la acest proces. În procesul de selecţie, s-au identificat 3
atitudini ale persoanelor implicate ce condiţionează eficienţa acestui proces, acestea
sunt: estimarea eu-lui, capacitatea de ascultare şi capacitatea de a realiza feedback.
Estimarea eului – se referă la opinia unei persoane despre ea însăşi, cu accent pe
valoarea pe care şi-o atribuie. Persoanele care şi-au stabilit o valoare a eului mică, se
desconsideră, se poziţionează mereu în inferioritate, întâmpină greutăţi în stabilirea şi
dezvoltarea relaţiilor cu alte persoane, dar şi în a-şi susţine punctele de vedere. Această
slabă cotare a eului interferează şi cu stilul de comunicare, în sensul că o persoană cu un
nivel bun de estimare a eului comunică mai uşor, preia iniţiativa atunci când
interacţionează cu alte persoane, oferă mult mai facil informaţii personale, îşi arată clar
poziţia şi caută să înţeleagă mai multe puncte de vedere. Organizaţia poate avea o
influenţă pozitivă atunci când un angajat are un nivel scăzut al estimării eului prin
tipurile de mesaje pe care i le adresează chiar din timpul interviului de selecţie.
Capacitatea de ascultare – este dată de disponibilitatea unei persoane de a găsi
exact sensul unui mesaj. O ascultatea atentă presupune ca persoana care ascultă să se
asigure ca a înţeles exact sensul dat de cel pe care îl ascultă.
Capacitatea de a realiza feedback – arată reacţia pe care o are persoana care
primeşte mesajul, în sensul că “capacitatea de a realiza feedback presupune încredere
reciprocă între interlocutori şi manifestarea în termeni concreţi, prin mesaje de diferite
tipuri a acestui “credit” oferit.”126
126
59
Capitolul 3. Studiu de caz: Interviu de anagajare la S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi
3.1.Prezentarea companiei Vel Pitar
Grupul Vel Pitar este lider pe piaţa românească a produselor de panificaţie şi un

actor important în domeniul producţiei şi distribuţiei de produse de patiserie. Grupul s-a
format în momentul în care fondul de investiţii Broadhurst Investments Limited,
administrat în România de către New Century Holdings (NCH) a achiziţionat 2 mari
companii de morărit şi panificaţie: Mopariv Râmnicu Vâlcea şi Berceni Bucureşti. În
luna decembrie a anului 2001 s-a format S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a 4 fabrici:
Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni Bucureşti, Mopariv Cluj Napoca şi Granpan Tecuci.
Sediul fiind stabilit la Râmnicu Vâlcea.
În anul 2007 s-a luat decizia de a se modifica organizarea companiei, în sensul
că aceasta s-a divizat în 3 societăţi
autonome, astfel: S.C. Vel Pitar S.A. a
rămas cu activitatea legată de panificaţie,
S.C. Şapte Spice S.A. se ocupă de morărit,
iar activitatea de retail îi revine S.C. VP
Magassin S.A.. Noua organizare le-a permis
să se specializeze pentru a fructifica
oportunităţile specifice oferite de piaţă în domeniile lor, să gestioneaze mai bine
resursele şi să utilizeze în mod direct veniturile obţinute, ceea ce le-a ajutat să se
dezvolte continuu în ultimii ani. Astăzi Fondul de investiţii Broadhurst Investments
Ltd., administrat de New Century Holdings (NCH), deţine aproximativ 80% din toate
cele 3 firme. Astăzi, grupul Vel Pitar deţine 2 centre de producţie în Bucureşti şi încă
10 în: Râmnicu Vâlcea, Argeş, Braşov, Cluj, Galaţi, Iaşi, Giurgiu, Gorj, Olt şi
Dâmboviţa, dar şi unităţi de morărit şi o reţea de magazine în marile oraşe din România.
Grupul Vel Pitar are în proprietate şi o reţea proprie de 157 de spaţii comerciale
în marile oraşe din România. Are o cifră de afaceri de peste 150 milioane euro şi
serveşte peste 2 milioane de clienţi zilnic. Lunar, în medie, sunt produse aproximativ
10.000 tone produse de panificaţie, 300 de tone biscuiţi şi napolitane şi aproximativ
14.000 tone produse de morărit.
60
Astăzi grupul Vel Pitar este
lider pe piaţa românească a produselor
de panificaţie şi morărit, dar ocupă un
rol important şi în domeniul producţiei
şi distribuţiei de biscuiţi, napolitane,
specialităţi de cofetărie şi patiserie.
Aşadar S.C. Vel Pitar S.A. desfăşoară
următoarele tipuri de activităţi,
specificate în obiectul de activitate al
companiei, respectiv:
 producerea şi comercializarea produselor de morărit
 producerea şi comercializarea produselor de panificaţie
 comercializarea en-gross şi en-detail a mărfurilor
 prestări servicii
Vel Pitar îşi distribuie produsele prin diverşi clienţi din toată ţara, dar şi prin
intermediul unei reţele proprii de 190 de magazine, dispuse astfel: Cluj - 23, Iaşi - 10,
Tecuci - 14, Braşov - 11, Târgu Jiu - 26, Râmnicu Vâlcea - 21, Piteşti - 16, Bucureşti
(inclusiv parteneriatul cu centrele Libertatea) - 32, Giurgiu - 8. Este unul dintre cei mai
importanţi angajatori din România, Grupul Vel Pitar având peste 5000 de angajaţi la
nivel naţional. Compania îşi încurajează angajaţii să aibă iniţiativă personală, oferindu-
le oportunităţi pentru a învăţa şi a se dezvolta într-un mediu ce recompensează
performanţa individuală.
Grupul Vel Pitar are atestare documentară, Dimitrie Cantemir, domn al
Moldovei, descrie povestea dregătorului Vel Pitar care îi conducea pe ceilalţi pitari şi
care trebuia să coacă zilnic pâine proaspătă pentru domn, pentru curteni şi oaste.
Misiunea companiei Vel Pitar este: “[c]u angajaţi de elită pregătiţi la nivel
european şi printr-un sistem eficient şi profesional de producţie şi distribuţie oferim
clienţilor noştri din toată ţara produse de panificaţie şi morărit de calitate superioară, în
acord cu cerinţele legale şi de reglementare naţionale şi europene.”127
Obiecivele companiei Vel Pitar vizează: îmbunătăţirea continuă a performanţelor
de calitate, mediu, dar şi siguranţa alimentară. Urmăresc prin intermediul analizelor de
127
http://velpitar.ro/despre-noi/ data accesării: 15.06.2016
61
management anuale să crească nivele de sănătate şi securitate ocupaţională.
Deasemenea evaluează periodic nivelul de satisfacţie al clienţilor pentru a aduce
îmbunătăţiri continue a calităţii şi siguranţei produselor, dar şi a serviciilor. Îşi
monitorizează eficienţa, punctele critice şi aspectele de mediu pentru a reduce impactul
asupra mediului, dar şi a minimiza riscul de contaminare al produselor. Pun accent şi pe
perfecţionarea angajaţilor în domeniul profesional prin instruiri şi participarea la
seminarii şi simpozioane.
Compania a investit în tehnologie modernă, atât în
activitatea de morărit, cât şi cea de panificaţie. O tehnologie
care face ca ambalarea, cât şi întreg procesul de producţie să
aibă loc fără a se atinge produsul, denumirea aceste
tehnologii inovatoare este “Keine Touch”. Această
tehnologie este una din cele mai puternice caracteristici ale
brandului Vel Pitar, de aceea ea apare pe ambalajele
produselor sub sigla de culoare albastră K-touch.
Grupul Vel Pitar este lider de piaţă privind: dimensiunea, acoperirea geografică,
cifra de afaceri, nivelul de profit, numărul de clienţi, nivelul de implementare a
tehnologiilor moderne, dar şi respectarea normelor legislaţiei europene.
Vel Pitar este şi o companie cu o
puternică politică de responsabilitate socială, ea
realizând numeroase campanii atât la nivel
naţional, cât şi local. Câteva din campaniile de
responsabilitate socială a Vel Pitar sunt:
„Împarte – E mai mult decât o felie de
pâine!”128; “Uşi deschise către viitor”129,
program educaţional cu ediţii anuale începând
din anul 2007.
3.2. Prezentarea sucursalei S.C. Vel Pitar S.R.L. Iaşi
Sucursala Iaşi este o societate pe acţiuni, cu sediul pe Strada Chişinăului nr. 33,
are formă de proprietate privată, cu cod CAEN 1071 – fabricarea pâinii, prăjiturilor şi
128
http://www.actionamresponsabil.ro/membru-retea/vel-pitar data accesării: 15.06.2016
129
http://www.actionamresponsabil.ro/proiect-rsc/programul-usi-deschise-catre-viitor
data accesării: 15.06.2016
62
produselor de patiserie. Punctul de lucru din Iaşi se subordonează sediului din Râmnicu
Vâlcea, deoarece compania are organizare naţională sub formă matriceală. În cadrul
sediului din Iaşi activează 228 angajaţi, din care 59 de persoane sunt personal TESA, iar
restul lucrează pe partea de producţie. Din totalul angajaţilor: 95 sunt bărbaţi şi 133 sunt
femei.
Vel Pitar Iaşi este organizată pe 8 departamente, subordonate Directorului
Executiv: Calitate; Producţie panificaţie şi specialităţi; Mentenanţă; Parc auto; Vânzări;
Distribuţie; SSM (Sănătate şi Securitate în Muncă), SU şi Mediu; Resurse Umane -
Salarizare Organigrama sucursalei este prezentată în Anexa nr. 5.
Sucursala Iaşi este una dintre cele mai moderne ale Grupului Vel Pitar, în ea
făcându-se investiţii majore: 2,5 milioane de euro pentru modernizarea şi
retehnologizarea morii şi peste 300.000 de euro în fabrică. Aceşti bani fiind folosiţi
pentru realizarea unor suprafeţe uşor lavabile, pentru crearea unor vestiare filtru care să
deservească personalul productiv, dar şi implementarea unui sistem de monitorizare a
punctelor critice de control, toate acestea au fost cerinţe obligatorii pentru ca Sucursala
Iaşi să obţină certificatul ISO 22000 :2005 conform Sistemului de Management al
Siguranţei Alimentelor, care cuprinde şi integrează cerinţele unor standarde cheie
elaborate de diverse asociaţii de distribuitori la nivel mondial.
3.3. Departamentul de resurse umane-salarizare al S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi
Departamentul de Resurse Umane al punctului de lucru din Iaşi se ocupă de
recrutarea forţei de muncă după criteriul competenţei profesionale, dar şi cu
comensurarea muncii depuse de fiecare angajat şi stimularea acestora în vederea
eliminării timpilor morţi şi a creşterii productivităţii muncii, dar fără a se neglija
calitatea muncii. Departamentul de resurse umane are 2 angajaţi:
 Managerul de resurse umane, funcţie ocupată de Iacob Amalasunta
 Inspector salarii, post ocupat de Lupuşoru Luminiţa
Principalele activităţi ale celor 2 angajaţi conform fişei postului (ataşată
prezentei lucrări în Anexa nr. 6) sunt:
 Managerul de resurse umane
- gestionarea resurselor umane focalizată pe dezvoltarea personalului, dar şi a
aşteptărilor individuale din perspectiva creşterii performanţei şi îmbunătăţirii
calităţii;
63
- managementul resuselor umane centrat pe recrutarea, selecţia, orientarea,
instruirea, motivarea şi remunerarea personalului, dar şi dezvoltarea carierei;
- dezvoltarea comunicării, rezolvarea conflictelor, implicarea angajaţilor în luarea
deciziilor, promovarea lucrului în echipă;
- participarea la proiecte de resurse umane la nivel de grup Vel Pitar;
- alte activităţi specifice domeniului.
 Inspector salarii
- evidenţa şi verificarea concediilor medicale, legătura cu cabinetul medical,
calculul şi verificarea sumelor de plată aferente concediului medical;
- evidenţa concediilor de odihnă, a concediilor fără plată, a diurnelor şi a
învoirilor;
- evidenţa tichetelor de masă;
- evidenţa reţinerilor pentru garanţii şi aranjamentelor de plată;
- întocmirea documentelor la angajare, la încetarea contractului de muncă şi la
modificările care pot apărea la contractul individual de muncă. Operarea
acestora în REVISAL”registrul de evidenţă a salariaţilor”130 şi CHARISMA
“sistem informatic integrat care optimizează şi simplifică procesele interne de
business.”131.
- alte activităţi specifice departamentului de resurse umane.
3.4. Recrutarea şi selecţia personalului la S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi
Procesul de recrutare şi selecţie a personalului începe la Vel Pitar Iaşi prin
întocmirea de către managerul de resurse umane a unui necesar de resurse umane, un
formular ce cuprinde câteva detalii legate de postul pentru care se vor recruta candidaţi:
numărul posturilor, motivul pentru care se va organiza recrutarea (ex. creştere de
activitate, proiect nou, etc.), dacă înlocuieşte un angajat se va menţiona numele acestuia,
tipul de normă a muncii (ex. întreagă de 8h, cu timp parţial care poate fi de 6h, 4h sau
2h), perioada pentru care se angajează (ex. nedeterminată, determinată), studiile
necesare, câteva specificaţii legate de experienţa profesională necesară pentru ocuparea
postului (ex. carnet de conducere, limbi străine, cunoaşterea unor programe specializate,
etc.), abilităţile importante necesare candidatului ( unui agent de vânzări i se vor cere
130
https://www.inspectiamuncii.ro/reges data accesării: 15.06.2016
131
http://www.charisma.ro/solutii-erp/charisma-erp/ data accesării: 15.06.2016
64
abilităţi de comunicare, etc.) data estimată a angajării, nivelul salarial propus şi metoda
prin care se va recruta (ex. internă organizaţiei, externă prin site-uri de recrutare, etc.).
Acest formular este vizat şi aprobat de directorul executiv, managerul de resurse umane,
dar şi şeful departamentului în care va activa viitorul angajat. Un astfel de formular este
ataşat în Anexa nr. 7.
În baza acestui formular se trece la anunţarea Agenţiei Locale pentru Ocuparea
Forţei de Muncă Iaşi, prin intermediul unui document intitulat “Situaţia privind locurile
de muncă vacante” în care se specifică denumirea postului, Codul COR (Clasificarea
Ocupaţiilor din România)132, numărul posturilor vacante, locul muncii, vechimea
necesară pentru acest post, nivelul studiilor, perioada de încadrare şi salariul oferit.
Următoarea etapă constă în realizarea anunţului de angajare care conţine
informaţii despre postul scos la concurs, dar şi o scurtă prezentare a companiei. Acest
anunţ va fi postat pe site-ul companiei şi pe site-urile de recrutare. Departamentul de
resurse umane al Vel Pitar foloseşte următoarele metode de informare privind posturile
libere: www.ejobs.ro , www.bestjobs.ro , www.cariere.ro , pentru job-urile specializate
în domeniul juridic foloseşte www.juristi.ro şi doar când doresc candidaţi pentru
posturi de know-how apelează la o firmă de leasing de personal din Bucureşti.
După primirea şi trierea cv-urilor persoanelor care au competenţele şi abilităţile
necesare postului, în urma unui apel telefonic se stabileşte data şi ora interviului de
angajare susţinut de managerul de resurse umane, doamna Iacob Amalasunta. Când se
prezintă la interviul de angajare se roagă candidatul să completeze un formular de
angajare, care conţine o secţiune de date personale şi câteva întrebări pe care managerul
de resurse umane le consideră esenţiale pentru postul în cauză. Imediat după susţinerea
interviului de angajare managerul de resurse umane completează o grilă de observaţie a
candidatului pentru a nu se dispersa informaţiile proaspete depre candidat, se vor data
note pentru mai multe categorii de aptitudini şi comportamente manifestate de candidat
pe parcursul interviului (model de grilă de observaţie în Anexa nr.8 ).
În funcţie de postul pentru care se face selecţia, i se mai pot aplica candidatului
următoarele: un test de inteligenţă şi teste psihologice aplicate candidatului online prin
intermediul platformei www.psihoprofile.ro : un test ce măsoară gradul amăgirii de sine
132
http://www.mmuncii.ro/j33/index.php/ro/2014-domenii/munca/c-o-r
65
şi managementul impresiilor, un test pentru evaluarea motivaţională şi unul ce
evaluează 12 dimensiuni ale personalităţii pentru a le evidenţia pe cele accentuate.
În urma interviului de angajare, managerul de resurse umane realizează “short
list” sau “one by one”, care este o listă scurtă care cuprinde câţiva candidaţi propuşi.
Aceşti candidaţi vor fi invitaţi să susţină un interviu cu şeful departamentului din care
viitorul angajat va face parte, dar şi cu directorul executiv. Doar pentru posturile de
middle management va fi susţinut un interviu şi cu Directorul naţional de profil.
Dacă managerul de resurse umane decide, în urma analizei tuturor informaţiilor,
că un candidat este potrivit i se comunică (doar pentru personalul TESA), în scris,
candidatului o ofertă de anagajare care conţine informaţii legate de postul în cauză:
denumirea postului, perioada de încadrare, perioada de probă, concediul de odihnă,
salariul oferit şi eventualele beneficii adiţionale. (un model de ofertă de angajare este
prezentat în Anexa nr. 9 ).
Dacă candidatul acceptă oferta, i se specifică actele necesare pentru întocmirea
dosarului de angajare, care sunt: cartea de identitate, certificatul de naştere, certificatul
de căsătorie, certificatele de naştere ale copiilor, cazier judiciar, acte de studii, diplome
cursuri de calificare, adeverinţă de la ultimul loc de muncă privind numărul de zile de
concediu avute şi salariul brut realizat pe ultimele 6 luni pentru calculul concediului
medical (dacă va fi cazul), fişă de aptitudini, cartea de muncă şi adeverinţe de muncă
pentru perioada de după 1 ianuarie 2011, precum şi 2 poze tip buletin pentru legitimaţie.
Managerul de resurse umane va completa şi înmâna viitorului angajat şi o fişă de
solicitare a examenului medical de angajare, cu care se va prezenta la cabinetul de
medicina muncii. După ce se depun la dosar toate actele de mai sus, se întocmeşte
contractul de muncă în 3 exemplare, semnate şi transmise în REVISAL.
3.5. Interviul de angajare
Studiul realizat este un interviu de angajare pentru postul de Analist Vânzări
(fişa postului este în Anexa nr. 10) Interviul a fost susţinut cu managerul de resuse
umane al S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi, doamna Iacob Amalasunta în data de 30 mai 2016,
ora 10 la sediul companiei din Strada Chişinăului nr. 33.
După ce candidatul, Chiriac Ştefan-Andrei (cv-ul său este în Anexa nr.11) a fost
invitat în birou şi a fost întrebat dacă îşi dă acodul pentru ca interviul să fie înregistrat şi
66
analizat în cadrul unei lucrări de licenţă, intervievatorul i-a exlicat cum se va desfăşura
interviul. Transcrierea interviului este anexată la prezenta lucrare în Anexa nr. 12.
3.6. Analizarea interviului de angajare
Din punctul de vedere al structurii, interviul de angajare care trebuie analizat, s-a
desfăşurat corect, respectând toate etapele unui interviu. Interviul a început cu
prezentarea intervievatorului, care şi-a spus numele şi prenumele, dar şi funcţia deţinută
în cadrul companiei. Apoi i-a oferit candidatului informaţii despre cum se va desfăşura
interviul şi care sunt obiectivele urmărite.
Intervievatorul a început interviul cu verificarea datelor personale prezentate în
cv-ul candidatului, pentru a crea un climat de încredere, ceea ce stimulează comunicarea
şi deschiderea din partea candidatului. A continuat să pună întrebări candidatului, din ce
în ce mai accentuate pentru a putea să facă o evaluare aprofundată a competenţelor şi a
abilităţilor candidatului. Intervievatorul a prezentat apoi compania, departamentul de
vânzări în cadrul căruia candidatul îşi va desfăşura activitatea, responsabilităţile şi
provocările job-ului de asistent vânzări, precum şi specificitatea activităţii în cadrul Vel
Pitar-ului. A urmat etapa întrebărilor din partea candidatului şi răspunsurile date de
managerul de resurse umane. S-a discutat despre aşteptările salariale ale candidatului şi
data la care ar fi posibilă începerea activităţii pe noua poziţie, în cazul în care candidatul
va fi ales. Intervievatorul s-a asigurat dacă candidatul mai are întrebări, apoi i s-a
mulţumit pentru timpul acordat şi efortul depus şi i s-a precizat cum se va proceda
ulterior dacă în urma analizării informaţiilor colectate, în urma interviului, a testului de
inteligenţă şi a celor 3 teste psihologice aplicate, va fi ales.
În ceea ce îl priveşte pe candidat, am identificat atât aspecte pozitive, cât şi
negative pe parcursul interviului de angajare. Aspectele pozitive sunt: a ajuns la timp, la
ora stabilită, s-a prezentat ferm, cu o ţinută potrivită pentru un interviu de angajare:
cămaşă albă, costum negru, fără acesorii nepotrivite.
Pe durata interviului a avut o postură corectă şi o atitudine potrivită cadrului
formal în care se afla. A păstrat contactul vizual cu intervievatorul, zâmbind din când în
când. Legat de comunicarea verbală, candidatul vorbeşte corect, convingător, are o
voce plăcută , ritmul de vorbire potrivit şi volumul vocii a fost potrivit pentru biroul în
care s-a desfăşurat interviul. La sfârşitul interviului i-a mulţumit intervievatorului. Un
67
alt aspect pozitiv al candidatului este că atunci când a avut ocazia şi-a prezentat într-o
lumină favorabilă foştii angajatori.
Cu privire la comunicarea nonverbală, gestica a fost minimă, a zâmbit şi a
păstrat contactul vizual cu intervievatorul, poziţia mâinilor a fost deschisă ceea ce
semnifică sinceritate şi deschidere.
La întrebarea intervievatorului cu privire la motivele pentru care doreşte să se
alăture echipei Vel Pitar, răspunsul a fost corect: “Mă gândesc că îmi pot dezvolta nişte
abilităţi deja obţinute şi mă pot gândi la o carieră profesională de asistent vânzări.”
Am identificat şi câteva aspecte negative ale candidatului pe durata interviului
de anagajare. Nu am fost greşeli majore dar sunt de menţionat pentru studiul de faţă. La
începutul interviului se grăbea în a răspunde întrebărilor din partea intervievatorului,
ceea ce semnifică că era uşor anxios.
La o întrebare pusă de intervievator legată de activitatea desfăşurată la un fost
loc de muncă, a răspuns parţial şi chiar a afirmat “De la team leader le primeam,
deoarece trebuiau autorizate, ele conţineau caracteristicile principale într-un limbaj
codat şi trebuiau autorizate. Nu ştiu exact procedura.”; “Numărul de codări făcute în
fiecare zi, aveai un target limită pe echipă…în general era 325, dacă nu mă înşel, ultima
dată...în ultima lună.”
Referitor la ultimul loc de muncă, s-a arătat foarte afectat de situaţia retragerii
portofoliului unui client important şi de faptul că e forţat să îşi caute alt loc de muncă.
A menţionat de 2 ori pe durata interviului aceste lucruri:
- “Am ales să merg să lucrez la Fire Credit pentru a gestiona, în special,
portofoliul celor de la Unicredit Bank şi am făcut asta până la începutul lunii de
faţă...când cei de la Unicredit şi-au retras portofoliul de la Fire Credit...a fost un boom
pentru mine, cu ghilimelele de rigoare.”
- “Da, în momentul de faţă lucrez, sunt într-o perioadă de preaviz. După cum v-
am mai spus, a fost o situaţie destul de dificilă, când am aflat că cei de la Unicredit şi-au
retras portofoliul şi, desigur, mi-ar face plăcere să fac parte din această echipă.”
Când a fost intervievat despre ce ştie despre compania Vel Pitar, din răspunsul
său a reieşit că nu s-a informat îndeajuns despre compania din care doreşte să facă parte:
“Asta pentru că, mă gândesc, că e o echipă unită şi o companie mare cu peste 5000 de
angajaţi.”
68
Un alt aspect negativ al candidatului reiese din faptul că intervievatorul a fost
obligat de câteva ori să îl roage să dezvolte idea, el dând doar răspunsuri monosilabice:
“I: Ai fost cu agenţii de vânzări pe teren? C: Da. I: Dar partea de depozit? C: Da.”
Deasemeni am observat pe parcursul interviului din partea candidatului o uşoară
tendinţă de a se supraevalua, scoţând în evidenţă experienţa sa profesională privind
recuperarea creditelor, atât prin intermediul cuvintelor alese, dar şi al mimicii sale pe
durata răspunsurilor: “O activitate pe care, părerea mea este că nu o poate face oricine
deoarece implică foarte multă afectivitate emoţională, în cazul acesta.” sau “Cred că cel
mai mult mi-a plăcut că prestam o activitate pe care nu cred că foarte mulţi ar vrea să
lucreze în acest domeniu, sunt concluzii din discuţiile avute cu unii prieteni,
cunoştinţe.”
Analiza interviului de angajare din perspectiva intervievatorului este una
pozitivă, managerul de resurse umane pregătindu-se în prealabil pentru interviu, prin
studierea cv-ului candidatului şi prin notarea unor aspecte pe care dorea să le sublinieze
pentru candidat privind cerinţele postului, dar şi pentru a clarifica câteva aspecte neclare
cu privire la candidat.
A ales un cadru potrivit pentru a desfăşura interviul, un birou neocupat, dar
potrivit sub toate aspectele, o încăpere nu foarte mare pentru a impune o distanţă faţă de
candidat, cu o lumină şi ventilaţie potrivite.
A început interviul cu câteva întrebări prin intermediul cărora să îi confere
candidatului o atmosferă care să îl îmbie la comunicare. Apoi, a crescut treptat
dificultatea întrebărilor, folosind atât întrebări închise pentru a clarifica anumite aspecte
relevante din cv, dar şi deschise pentru a-i oferi candidatului posibilitatea de a exprima
ceea ce este important pentru el. Exemplu de întrebare închisă: “I: Ai fost cu agenţii de
vânzări pe teren?” Exemplu de întrebare deschisă: “I: Povesteşte-mi acum unde ai mai
lucrat.”
Atunci când a trebuit să povestească candidatului despre companie, despre
departamentul de vânzări şi specificul activităţii companiei a dat dovadă că cunoaşte
foarte bine aceste aspect, explicându-le detaliat. Managerul de resurse umane a dat
dovadă şi de ascultarea eficientă şi a da posibilitatea candidatului de a pune întrebări. La
finalul interviului, i-a mulţumit candidatului şi i-a explicat care este procedura dacă în
urma acestui interviu va merge mai departe în procesul de selecţie.
69
Concluzii
Pe parcursul acestei lucrări am definit ceea ce este interviul, atât ca instrument
de cercetare, cât şi ca instrument de comunicare. Am prezentat toate aspectele
importante ale interviului: felurile sale, tipurile de întrebări, rolurile participanţilor, în
principiu tot ceea ce trebuie să ştie un intervievator pentru a realiza un interviu eficient.
Cu toate acestea, interviul este un instrument de cercetare şi comunicare, care are
întotdeauna un element surpriză, ceea ce semnifică că interviul nu poate fi în totalitate
standardizat. Şi consider că tocmai această flexibilitate specifică a interviului îl face să
fie un instrument atât de utilizat şi aplicat în domenii diverse.
După cum am văzut interviul are dublu rol în utilizarea lui în managementul
resurselor umane, deoarece este folosit de către manager pentru a obţine informaţii de la
angajaţi sau candidaţi, în cazul interviului de angajare, dar şi de a transmite informaţii
către aceştia.
Avantajul principal al interviului rezidă în faptul că este un raport social bazat pe
comunicarea verbală, care este flexibilă şi dă libertate intervievatului de a-şi alege
singur cuvintele, şi implicit comunicarea non-verbală, ambele aducând un plus de
informaţie intervievatorului. Un alt avantaj important al interviului este că îi permite
intervievatorului să îşi adapteze întrebările pe parcursul discuţiei, astfel putând să
cerceteze probleme mai complexe.
Dezavantajele interviului utilizat în resursele umane au legătură, în special cu
nivelul de instruire al intervievatorului şi subiectivitatea acestuia, dar acestea pot fi
atenuate, chiar îndepărtate în totalitate, dacă se foloseşte o abordare structurată a
interviului, care se concentrează pe competențele și atitudinile necesare şi dacă se
reduce subiectivitatea, de care e acuzat interviul prin utilizarea comisilor de
intervievare.
Am pus accentul pe interviul de angajare, deoarece în cadrul acestui tip de
interviu, intervievatorul îşi arată măiestria, deoarece pentru a oferi postul vacant
persoanei potrivite pentru companie, este nevoie de mult fler şi de o stăpânire clară a
ceea ce este interviul, la bază, un instrument de cercetare.
Interviul rămâne astăzi cea mai des utilizată formă de selecţie a candidaţilor, deşi
s-a dovedit faptul că nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor
candidaţi care sunt cei mai potriviţi pentru fiecare post în parte, dar consider că
70
eficacitatea şi obiectivitatea interviului depinde în cea mai mare măsură de persoana
care îl conduce, de calităţiile sale de intervievator, de pregătirea sa în acest domeniu şi
de evitarea erorilor ce pot apărea.
Interviul, ca oricare act de comunicare este unul ce poate fi îmbunătăţit
permanent, doar că trebuie să i se ia în consideraţie caracterul dinamic, dar şi
complexitatea elementelor sale componente.
71
Bibliografie
CĂRŢI:
1. Adriana Băban – Metodologia cercetării calitative, Editura Presa Universitară

Clujeană, Cluj Napoca, 2002.
2. Antonio Sandu – Asistenţă şi intervenţie socială, Editura Lumen, Iaşi, 2002.
3. Antonio Sandu – Metode de cercetare în știința comunicării, Suport de curs,
Universitatea Mihail Kogălniceanu, Iași, 2012.
4. Charles J. Stewart, William B. Cash- Interviewing, Principles and Practices,
Wm. C. Brown Publishers, Dubuque, 6th edition, 1991.
5. Crisanta-Alina Mazilescu – Managementul resurselor umane. Selecţia
personalului în organizaţii, Editura Eurobit, Timişoara, 2000.
6. Dan Popescu – Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
7. Diana Popa – Comunicarea în procesul de recrutare și selecție de resurse
umane, Editura Red Cart, Bacău, 2009.
8. Dragoș Vasile – Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București,
2000.
9. Elaine Adkin, Gordon Jones, Patricia Leighton – Resurse umane, ghid propus de
The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999.
10. Emanuel Adrian Sârbu, Ioan Străinescu – Metode de cercetare sociologică,
Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 2012.
11. Francois de Singly, Alain Blanchet, Anne Gotman, Jean-Claude Kaufmann –
Ancheta şi metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul
comprehensiv, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
12. Gheorghe-Ilie Fârte – Comunicarea. O abordare praxiologică, Casa Editorială
Demiurg, Iaşi, 2004.
13. Ioan Hosu - Metode de cercetare în comunicare și relații publice, Suport de
curs, Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, 2011.
14. Ion Cauc, Beatrice Manu, Daniela Pârlea, Laura Goran - Metodologia cercetării
sociologice, Editura Fundației România de Mâine, Bucureşti, 2004.
15. Irina-Alexandra Simion – Metode și tehnici cognitiv-comportamentale în
abordarea autismului. Între cunoaștere și recuperare, Editura Mica Valahie,
București, 2013.
72
16. Michael Armstrong - A handbook of human resources management practice,
10th edition, Kogan Page, London and Philadelphia, 2006.
17. Michael Quinn Patton - Qualitative evaluation methods, Sage Publications,
Beverly Hills, California, 1980.
18. Petre Burloiu – Managementul resurselor umane. Tratare globală
interdisciplinară, Editura Lumina Lex, București, 1997.
19. Ronald A. McQueen, Christina Knissen (trad. de Mihai Avădanei) – Metode de
cercetare în științele sociale, Editura Institutul European, Iași, 2006.
20. Ros Jay – Interviuri de mare success. Ce doresc angajatorii să audă şi cum să
le-o spuneţi, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008.
21. Septimiu Chelcea - Tehnici de cercetare sociologică, suport de curs, Şcoala
Națională de Studii Politice și Administrative, Bucureşti, 2001.
22. Sorin Mitulescu – Metode de cercetare în ştiinţele sociale, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2011.
23. Sorin Dan Şandor – Metode şi tehnici de cercetare în ştiinţele sociale, Suport de
curs, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj Napoca,f.a.
24. Susan Hodgson – Interviul de angajare. Cum să răspunzi inteligent la orice
întrebare, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
25. Ștefan Stanciu, Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stãnescu –
Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003.
26. Traian Pigui – Procese de comunicare în selecţia personalului, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti, 2004.
27. Valentina Marinescu – Cercetarea în comunicare. Metode și tehnici, Editura
C.H. Beck, București, 2009.
28. Vasile Miftode – Metodologia cercetării sociologice, Editura Universității
“Alexandru Ioan Cuza” Iași, Facultatea de Filosofie, Învățământ la distanță, Iași,
2003.
29. Viorica Ana Chişu (coord.), Florin Rotaru – Manualul specialistului în resurse
umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti, 2001.
30. Viorica Aura Păuș – Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006.
73
31. Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Aurel Manolescu (coord.), Cristian Virgil
Marinaş, Irinel Marin, Elvira Nica, Anca Bogdan, Ramona Ştefana Igreţ –
Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2012.
32. “Cum să pregătim interviul de angajare”- Investeşte în oameni!, Fondul Social
European, Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor
Umane 2007-2013
INTERNET:
1. Lin Grensing-Pophal - Making the Most of Informational Interviews, data

accesării: 12.06.2016
https://www.shrm.org/hrcareers/pages/0212infointerviews.aspx
2. Mădălina Bălan - Angajaţii cu potenţial ridicat: Cum îi identificăm şi evaluăm?,
http://legestart.ro/angajatii-cu-potential-ridicat-cum-ii-identificam-si-evaluam/
3. Alan S. Gutterman - Counseling the Human Resource Function - Understanding
What HR Does, data accesării: 15.06.2016
http://corporate.findlaw.com/human-resources/counseling-the-human-resource-
function-understanding-what-hr-do.htm
4. Oana Dimitriu (Bucurenciu) - Interviul de angajare: Reguli de vestimentaţie şi
imagine, pentru bărbaţi, data accesării: 15.06.2016
http://www.business24.ro/locuri-de-munca/resurse-umane/interviul-de-
angajare-reguli-de-vestimentatie-si-imagine-pentru-barbati-1480856
5. Roxana Achim – 8 cuvinte pe care nu trebuie să le rostiţi la un interviu de
angajare, data accesării: 15.06.2016
http://www.cariereonline.ro/articol/8-cuvinte-pe-care-nu-trebuie-sa-le-rostiti-la-
un-interviu-de-angajare
6. Bogdan Angheluta - Cele mai frecvente greşeli din timpul interviului de
angajare. Acestea duc, de obicei, la pierderea locului de muncă dorit.
data accesării : 15.06.2016
http://www.businessmagazin.ro/analize/resurse-umane/cele-mai-frecvente-
greseli-din-timpul-interviului-de-angajare-acestea-duc-de-obicei-la-pierderea-
locului-de-munca-dorit-15106863
74
7. http://velpitar.ro/despre-noi/ data accesării: 15.06.2016
8. http://www.actionamresponsabil.ro/membru-retea/vel-pitar
9. http://www.actionamresponsabil.ro/proiect-rsc/programul-usi-deschise-catre-
viitor data accesării: 15.06.2016
10. https://www.inspectiamuncii.ro/reges data accesării: 15.06.2016
11. http://www.charisma.ro/solutii-erp/charisma-erp/ data accesării: 15.06.2016
12. http://www.mmuncii.ro/j33/index.php/ro/2014-domenii/munca/c-o-r
ANEXE:
1. Formular de angajare
2. Fişă de auto-evaluare
2.1. Fişă pentru evaluare (funcţie de conducere)
2.2. Fişă de evaluare (personal de execuţie)
3. Cercetare disciplinară
4. Interviu părăsire instituţie
5. Organigrama S.C. Vel Pitar S.A. Iaşi
6. Fişa postului Manager Resurse Umane
6.1. Fişa postului Inspector salarii
7. Necesar resurse umane
8. Grilă de observaţie
9. Ofertă de angajare
10. Fişa postului Analist Vânzări
11. Curriculum Vitae Chiriac Ştefan-Andrei
12. Transcrierea interviului de angajare
75
76

Tipuri de Interviu in Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tipuri de Interviu in Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA“ IAŞI

FACULTATEA DE FILOSOFIE ŞI ŞTIINŢE SOCIAL-POLITICE

TIPURI DE INTERVIURI ÎN MANAGEMENTUL

Conf. dr. Gheorghe Ilie FÂRTE Autor,

Prin prezenta declar că lucrarea de licenţă cu titlul “Tipuri de interviuri în

Absolvent Laura-Petronela Moţcan

1.1. Definirea interviului ca instrument de cercetare

2.1. Interviul în resursele umane: definire

- le permite să acceseze informaţii direct de la sursă, care poate fi: o companie, un

3.1.Prezentarea companiei Vel Pitar

Grupul Vel Pitar este lider pe piaţa românească a produselor de panificaţie şi un

1. Adriana Băban – Metodologia cercetării calitative, Editura Presa Universitară

1. Lin Grensing-Pophal - Making the Most of Informational Interviews, data

S-ar putea să vă placă și