Sunteți pe pagina 1din 12

Universitatea Stefan Cel Mare ,Suceava

Facultatea de Sfiinte Economice si Administratie Publica[Type text]

Proiect :

Managementul Resurselor Umane

Bocicu Marinela casat.Bodnarescu


AF,anul II, ID
CHESTIONAR

PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE, OPORTUNITĂŢI/AMENINŢĂRI


ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

I. Date de identificare a organizaţiei:

Forma juridică__Societate Comercială______________________________________


Denumirea__SC TARSINCOM.SRL___________________________________________
Sediul___VICOV de SUS,Str. Drumul Nou Nr 64__________________________
Nr. de înregistrare la Registrul Comerţului___RO8253254____________________
Obiect de activitate__Transport intern si international de persoane,Service auto.__________

Denumirea compartimentului de resurse umane: __________________________________


Denumire coordonator activităţi de resurse umane:________________________________

II. Identificarea punctelor tari / punctelor slabe în managementul resurselor umane

Cod Caracteristica MRU în


firma Puncte forte Puncte slabe Observaţii

G GENERALE
G1 Structura pe vârstă a 25ani-48ani
angajaţilor * Repartizaţi în conformitate
cu cerinţele postului ocupat
G2 Perceperea resurselor umane
ca mijloc de obţinere a unor *
avantaje competitive
G3 Managerul de resurse umane Studii universitare în
are studii de specialitate * domeniul economiei
(economie sau psiho-
sociologie)
G4 Managerul de resurse umane
a urmat cursuri de *
specializare în managementul
resurselor umane
G5 Cooperarea între managerii de departamente
departamentul de resurse * oferă sugestii valoroase
managerului de resurse
umane şi managerii de umane întrucât aceştia
departamente în gestionarea lucrează mai îndeaproape cu
resurselor umane angajaţii
G6 Aprecierea valorii şi
importanţei activităţilor *
desfăşurate în cadrul
departamentului de resurse
umane de către managerii
altor departamente
G7 Participarea managerului de În funcţie de natura deciziei
resurse umane la procesul * ce urmează a fi luate manag.
de resurse umane participă în

2
strategic de luare a deciziilor procesul decizional
generale de afaceri
G8 Responsabilitatea gestiunii Gestiunea resurselor umane
resurselor umane revine * este atribuită manag
.resurselor umane acesta
managerului de personal luând atribuţiile manag de
personal
G9 Responsabilitatea conducerii
resurselor umane o au *
managerii de departamente
G10 Managerii de resurse umane
au puterea de a influenţa şi *
implementa iniţiativele lor
G11 Rol de ghidare al managerilor
de resurse umane *
G12 Rol al managerului de resurse
umane - consilier şi furnizor *
de servicii
G13 Utilizarea unor consultanţi
particulari sau a firmelor de *
consultanţă în managementul
resurselor umane
G14 Corelarea măsurilor interne
cu măsurile de reformă a *
sistemului de formare
continuă de la nivel regional
(de pe piaţa muncii)
G15 Dezvoltarea unor proiecte Firma nu a apelat
prin programele regionale de * deocamdată la acest tip
dezvoltare a resurselor umane de proiecte
(Phare, Defit etc.)
G16 Armonizarea prevederilor
Codului Muncii cu solicitările *
patronilor sau a managerilor
generali
G17 Informarea asupra
programelor de resurse *
umane sau a instituţiilor de
profil la nivel regional
P PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
P1 Determinare impactului Obiectivele fiecărui
obiectivelor organizaţiei * departament sunt bine
determinate
asupra fiecărui compartiment
P2 Dimensionarea numărului
personalului cu activitatea *
companiei
P3 Utilizarea metodelor de
previzionare a necesarului de *
resurse umane

3
P4 Evaluarea periodică a Evaluarea se face doar în
deficitului de competenţe a * momentul în care se constată
neconcordanţe între aptitudinile
resurselor umane din firmă şi experienţa necesară pt
atingerea obiectivelor şi cele
efective
P5 Elaborarea planurilor de Firma primeste CV-uri de la
acţiune pentru asigurarea * maj. persoanelor care îşi
oferă candidatura ,indiferent
necesarului anticipat de dacă postul vizat este
resurse umane momentan vacant sau
nu.Acestea fiind studiate în
momentul apariţiei unui post
liber
P6 Dezvoltarea unor strategii de
recrutare şi ocupare a *
posturilor vacante
P7 Distribuţia personalului pe Majoritatea angajatilor au
posturi în funcţie de pregătire * pregătirea corespunzătoare
postului ocupat
P8 Monitorizarea
disponibilităţilor viitoare de *
resurse umane
RS RECRUTAREA ŞI
SELECŢIA
RS1 Atragerea de profesionişti din
diferite domenii de activitate *
RS2 Asigurarea prin recrutare a Se apeleaza la modalităţi de
unui număr suficient de mare * recrutare atât interne ,cât şi
externe prin mediatizarea
de candidaţi postului/posturilor vacante
RS3 Recrutarea din resursele Se realizează schimbări de
interne * post atât pe verticală cât şi
pe orizontală pe măsură ce
pregătirea angajatului ajunge
la nivelul cerut
RS4 Recrutarea din resursele Dacă resursele interne nu
externe * furnizează candidatul
potrivit postului vacant se
apelează la resurse externe
RS5 Întocmirea justă a fişei Intocmirea detaliată a
postului * acesteia se face doar în
momentul necesităţii
recrutării din resursele
externe
RS6 Existenţa unui metodologii În funcţie de postul vizat se
interne de selecţie a * folosesc diferite metode de
selecţie
resurselor umane
RS7 Tehnici şi instrumente de
selecţie adecvate *
RS8 Justa conducere a selecţiei de Managerul de departament
către responsabilii de selecţie * în care se află postul vizat se
ocupă de supravegherea
procesului de selecţie
M MOTIVAREA ŞI
RECOMPENSAREA

4
RESURSELOR UMANE
M1 Cunoaşterea trebuinţelor şi Atenţia acordată trebuinţelor
intereselor individuale ale * fiecărui individ în parte este
insuficientă
angajaţilor
M2 Antrenarea angajaţilor în
realizarea obiectivelor *
companiei
M3 Activitatea de evaluare a
personalului
M4 Politici salariale de atragere a Oferta salarialăeste bine
resurselor umane înalt * stabilită atrăgând astfel, noi
persoane şi determinând
calificate resursele umane interne spre
a se califica ,specializa
M5 Cunoaşterea teoriilor de bază
ale motivaţiei *
M6 Existenţa unui sistem de Sistemul de motivare se
motivare a angajaţilor în * bazează în general doar pe
aplicarea teoriilor de
firmă conţinut
M7 Aplicarea unui sistem de
evaluare a performanţelor *
individuale pe baza unor
criterii şi metode bine definite
M8 Particularizarea tehnicilor de
motivare pe tipuri de angajaţi *
D DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE
D1 Cunoşterea necesităţilor de
instruire a personalului *
D2 Necesitatea investiţiei în
dezvoltarea resurselor umane *
D3 Participarea angajaţilor la O serie din angajaţii care
programe de perfecţionare şi * lucrează în domeniul
service’ului auto au
calificare în afara firmei participat la cursuri de
mecanică pentru a fi instruiţi
în efectuarea service’ului
auto de ultimă generaţie
D4 Organizarea de programe de Mecanicii calificaţi au
perfecţionare în firmă * asistenţi care, pe lângâ
jutorul pe care il oferă, sunt
îndemnaţi spre aşi însusi
cunostinţele de mecanică.
D5 Utilizarea de traineri interni Soferii calificaţi cu
în pregătirea personalului * experienţă îndelungată în
cursele interne şi
internaţionale efectuează
curse suplimentare
împreună cu noii soferi
pentru ai ajuta în cunoaşterea
detaliată a tuturor aspectelor
particulare a acestei meserii

5
D6 Utilizarea de traineri externi
în pregătirea personalului *
D7 Administrarea unor programe
de fidelizare a angajaţilor *
D8 Avansarea pe posturi Angajaţii dovediţi a fi
* eficienţii sunt avansaţi pe
masură apariţiei primului
post vacant în domeniu

III. Enumeraţi oportunităţile şi ameninţările ce pot influenţa managementul resurselor


umane la nivelul companiei luate în studiu

Oportunităţi Ameninţări
Cererea continuă pe piaţă a serviciiilor oferite Lipsa de calificare a managementului
de companie duce la necesitatea recrutării de resurselor umane
noi angajaţi, la perfecţionarea celor existenti şi
la o dezvoltare continuă a resurselor umane.

Managerul de resurse umane îndeplineşte


Creşterea continuă a numărului de angajaţi totodată şi funcţia de manager de personal ceea
obligă la recrutarea de personal calificat pentru ce limitează posibilităţile acestuia de a
administrarea unui număr mult mai mare de îndeplini la maxim îndatoririle ambelor
angajaţi. departamente

Lipsa unei departajări bine definite pe


departamente a tuturor angajaţilor
Lipsa aplicări tehnicilor de motivare a
angajaţilor

IV. Selectaţi dintre aspectele următoare pe cele care le consideraţi cauze ale punctelor
slabe identificate mai sus (punctul II). Vă rugăm să adăugaţi şi alte cauze pe care le
consideraţi specifice:

1. Lipsa de calificare în managementul resurselor umane *

2. Lipsa de cunoştinţe privind teoriile motivaţiei resurselor umane *

3. Lipsa de cunoştinţe privind planificarea strategică a resurselor umane *

4. Nu este recunoscut rolul managerului de personal în cadrul companiei

5. Managerul de resurse umane nu este consultat în deciziile strategice


privind afacerea
6. La nivelul companiilor există alte priorităţi de afaceri

7. Orizontul de timp redus nu permite elaborarea şi punerea în practică a unei *


strategii de resurse umane
8. Lipsă de sprijin din partea managerului general

6
9. Lipsa resurselor pentru aplicarea coerentă a funcţiilor managementului
resurselor umane
10 Lipsa de investiţie în dezvoltare managerului de resurse umane
.

V. Comentaţi pe cel puţin 5 pagini situaţia constatată la nivel de companie!

Puncte slabe vs Puncte forte

Tarsincom este o societate privată, înfiinţată în anul 1996,


destinată transportului intern şi internaţional de călători, având sediul
central în Vicovul de sus, dar şi alte reprezentante în Rădăuţi, Piaţa
Unirii nr. 33, unde se află şi punctul de plecare pentru autocare şi în
Marginea, unde se află service-ul auto şi magazinul de piese de
schimb, uleiuri şi anvelope.

Datorită condiţiilor de transport, calităţii serviciilor, a


facilităţilor oferite pentru a călători în Italia, Austria,
Germania, Belgia, Anglia, Irlanda sau în ţară şi a îmbunătăţirii
constante a ofertei, firma SC Tarsin Com SRL este clasată printre
primele societăţi din ţară în activitatea în acest domeniu, şi a obţinut
numeroase premii importante în fiecare an în judeţul Suceava.

Firma dispune de un parc auto format din 13 autocare Scania şi


Setra (Top Class) clasificate pe 3 şi 4 stele, precum şi 5 microbuze
Mercedes şi Iveco. Tarsin oferă spre inchiriere, prin agenţii de turism
interesate sau grupuri organizate, autocare şi microbuze, pe rutele
solicitate.

Domeniile de activitate ale firmei se impart în trei categorii :


transportul intern şi internaţional de persoane , service auto specializat
pe autocare, autocamioane şi autoturisme, şi comercializare piese auto
,anvelope şi uleiuri

Numărul de angajaţi este undeva în jurul numărului de 100 . Dat


fiind faptul că firma este o organizaţie din rândul interprinderilor
7
mici şi mijlocii aceasta nu dispune de un manager de resurse umane
sau un compartiment separat destinat managementului de personal.
Astfel că responsabilitaţile unui manager de resurse umane sunt
indeplinite de către managerul general în colaborare cu managerii de
departamente, mai exact cu responsabili fiecărei categorii de activitate
a firmei. Însă succesul înregistrat de firmă până în momentul de faţă,
chiar şi pe perioada de criză economică, denotă faptul că
administrarea resurselor umane este una destul de eficientă,
înregistrând chiar şi creşteri în rândul personalului.

Această stabilitate nu este datorată neapărat unui personal


specializat pe managementul resurselor umane, care să realizeze
strategii complexe după cum stim, însă numărul angajaţilor este
relativ mic, ceea ce permite gestionarea oarecum eficientă din partea
managerului general. Nu putem afirma că abordarea resurselor umane
este una profesională sau că dispune de strategii sofisticate sau intens
elaborate. Observăm totuşi că cerinţele de bază sunt satisfăcute, iar
pentru diferite aspecte se trece chiar la o abordare care conturează
existenţa unei gândiri strategice elementare asupra personalului.

Angajaţilor li se asigură condiţiile necesare de muncă, aşa numitele


nevoi fiziologice şi de siguranţă şi de asociere din teoriile de conţinut
ale lui Maslow sau factorii igienici. Salariaţilor le sunt asigurate
condiţii de munca satisfăcătoare, încăperi modern utilate, autocare
moderne dotate cu utilitâţi de ultimă oră, birouri individuale dotate cu
aparatură necesară, transport pentru angajaţii care nu au posibilităţi de
a ajunge la locul de muncă ,o cantină în incinta reprezentanţei din
Marginea în care se oferă gratuit prânzul. Cât priveşte siguranţa
muncii, personalul se prezintă mulţumit.Fiind angajati, aceştia
beneficiază de asigurări sociale, concedii de plată, concedii de
maternitate si alte drepturi. Salariile par să mulţumească angajaţii
intrucat acestea sunt oferite direct proporţional cu munca depusă, dar
şi cu pregătirea profesională a fiecărui angajat. Şi nevoile de afiliere
se arată a fi satisfăcute, deoarece relaţiile interumane stabilite atât la
nivel de angajat, cât şi între angajaţi şi sefi se prezintă a fi pozitive.

8
Despre satisfacerea nevoilor de nivel superior, acestea lasă de
dorit. Se stie totuşi că o motivare pecuniară, sau satisfacerea nevoilor
de bază este esenţială dar nu suficientă pentru o creştere vizibilă şi de
lungă durată a eficienţei personalului. Strategiile de stimulare a
personalului sunt destul de sărăcăcioase, acestea limitându-se la unele
prime acordate, avansări pe post sau prin simple aprecieri, mulţumiri
adresate verbal pentru munca bine facută. Având în vedere însă
nivelul de trai al Romaniei, rata somajului împletite cu condiţiile de
criză economică actuală determină personalul la limitarea pretenţiilor
,faţă de angajator,la un nivel mediu din cauza temerilor generate de
posibilitatea lipsei unui loc de munca alternativ.

Analizând modalităţile de recrutare, responsabilii cu această


sarcină au ales să apeleze în primul rând la resursele interne,
considerate mai de încredere, dar şi la unele externe. Pe măsură ce
firma s-a dezvoltat au apărut noi necesităţi în materie de angajaţi.
Dezvoltarea pe verticală a firmei a permis recrutarea din resursele
interne deoarece angajaţii existenţi erau deja familiarizaţi cu firma şi
domeniile de activitate. Spre exemplu, în momentul în care numărul
clienţilor s-a mărit, a crescut automat numărul curselor interne şi
externe şi totodata s-a recurs la achiziţionarea de noi autocare.
Aceasta a generat automat necesitatea implementării unui nou post,
care să fie ocupat de către un responsabil cu parcul auto. Acesta a fost
ales din rândul soferilor experimentaţi, cu vechime în firma, care prin
experienţa acumulată s-a dovedit a fi candidatul cel mai potrivit.
Aceaste situaţii generează şi alte avantaje deoarece motivaţia
celorlalti angajaţi va creşte în vederea viitoarelor promovari , iar
şansele de părăsire a firmei de către angajaţii competenţi scad.

Recrutarea din mediul extern a fost utilizată cel mai mult în


situaţiile în care firma a înregistrat creşteri pe orizontală, adică în
situaţiile în care au apărut noi domenii de activitate în cadrul firmei.
Iniţial firma se ocupa doar cu transportul de persoane, apoi s-a
dezvoltat ,ca în ultimii ani să deschidă un service specializat pe
autocamioane şi autocare. Introducerea acestui nou domeniu a atras
cu sine necesitatea angajării unui personal specializat pe domenii de
mecanică auto, din afara firmei deoarece până în momentul respectiv
acest domeniu era inexistent. Firma şi-a asigurat numărul necesar de
9
candidaţi pentru posturile nou apărute, apelând uneori, la anunţuri în
presă sau pe posturile locale de televiziune şi radio.

Deşi nu deţine un personal specializat, compania se prezintă


destul de bine în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane de
care dispune. Având în vedere că domeniile de activitate ale firmei cer
o perfecţionare continuă ,pentru a asigura un personal bine pregătit în
fiecare domeniu, firma a oferit angajaţilor posibilitatea de a se
perfecţiona şi de a se califica prin participarea la programe de
perfecţionare atât în interiorul firmei cât şi în afara acesteia.
Dispunând de autocare noi, de ultimă generaţie, întreţinerea acestora
atrage cu sine un personal instruit şi în temă cu tot ceea ce inseamnă
inovaţie în acest domeniu. Astfel o serie de angajaţi care lucrează în
domeniul service’ului auto au participat la cursuri de mecanică
pentru a fi instruiţi în efectuarea service’ului auto de ultimă generaţie.
Soferii calificaţi cu experienţă îndelungată în cursele interne şi
internaţionale efectuează curse suplimentare împreună cu noii soferi
pentru ai ajuta în cunoaşterea detaliată a tuturor aspectelor particulare
acestei meserii.
Tot soferii au participat la cursuri de prim ajutor şi de mecanică
pentru a aborda situaţii neprevăzute ce ar putea să apară în timpul
curselor internaţionale de persoane. Mecanicii calificaţi au asistenţi,
care pe lângă ajutorul pe care îl oferă, sunt îndemnati spre a-şi însuşi
cunostinţele de mecanică.
O politică de fidelizare este în curs de implementare dar
momentam este destul de slab conturată. Totuşi meritele angajaţilor
cu adevărat eficienţi este recunoscută în cadrul firmei prin respectul
acordat persoanei în cauză.

Recomandări:

Pentru început, conducerea firmei ar trebui sa facă o analiza a


situaţiei existente. Cererea continuă pe piaţă a serviciiilor oferite de
companie duce la necesitatea recrutării de noi angajaţi, la
perfecţionarea celor existenţi şi la o dezvoltare continuă a resurselor
umane din companie.

10
Creşterea continuă a numărului de angajaţi obligă la recrutarea de
personal calificat pentru administrarea unui număr mult mai mare de
angajaţi. Deci este nevoie de restrângerea şi specializarea pe resursele
umane, trecerea la un nou nivel subordonat managementului general.
Astfel soluţia cea mai eficientă este înfiinţarea unui departament de
resurse umane dotat cu personal calificat, deoarece managementul
just al resurselor umane permite obţinerea unor avantaje competitive
care pot plasa firma pe locuri superioare. Doar un manager calificat
în acest domeniu ar putea dezvolta acele strategii care să pornească de
la politica firmei pentru a face acea corelare între scopurile firmei şi
gestionarea resurselor.

Pentru creşterea firmei atât pe verticală, cât şi pe orizontală


managerul ar trebui să pună un accent mai mare pe studierea şi
identificarea acelor căi prin care recrutarea şi selecţia personalului să
fie una cât mai eficientă. Este nevoie de profesionisti în fiecare din
domeniile de activitate a firmei, pornind de la administrare,
contabilitate, vânzări , relaţii cu publicul, transport, soferi, mecanici,
precum şi anticiparea nevoilor viitoare în materie de personal.

Angajarea tinerilor şi a proaspeţilor absolvenţi ar putea fi o


strategie în a coordona managementul pe termen lung. Cel mai
probabil că pe termen scurt firma să nu înregistreze foarte mari
beneficii, ba chiar pot apărea cheltuieli pe baza necesităţii
programelor de training. Însă, pe parcurs aceştia vor deveni buni
cunoscători a structurii şi obiectivelor organizaţiei, iar printr-o bună
strategie de motivare, firma îşi va forma proprii profesionisti
instruiţi .Totodată aceştia vor forma colective de muncitori care odată
cu trecerea timpului şi cu dobândirea de experienţă împreuna,vor
reuşi să formeze legături, să se complecteze reciproc, să găsească
modaliaţile cele mai eficiente de a duce sarcinile la bun sfarsit.
Aceştia se vor baza pe cunoaşterea abilităţilor, potenţialului şi
nivelului de pregătire unul asupra altuia. De exemplu, doi sau trei
soferi care lucrează împreuna de patru ani vor şti să colaboreze, să se
sprijinească şi să-şi înţeleagă nevoile unul altuia, efectuând sarcinile
în echipă în modul cel mai eficient şi productiv. Acest lucru nu ar fi
posibil dacă aceeaşi echipă ar fi formată dintr-o persoană cu
experienţă în firma şi doi tineri nou veniţi care nu au un bagaj de
11
informaţii unul asupra altuia. Totuşi şi această ultimă situaţie
prezentată are aspectul ei pozitiv, şi uneori chiar de dorit, atunci când
în necesitatea lârgirii orizontului de personal cei experimenţi devin un
exemplu, un ghid pentru cei cu mai puţină experienţă. Această idee
poate fi valabilă şi în cazul mecanicilor care lucrează în departamentul
de service, dar şi a vânzătorilor si tuturor muncitorilor.

Având în vedere că, din punct de vedere juridic, firma Tarsincom,


se încadrează la nivelul intreprinderilor mici şi mijlocii ,cea mai
bună soluţie aplicabilă momentan, pentru asigurarea unui
management eficient de personal, este apelarea la serviciile unor
consultanţi. Aceasta poate fi cheia în rezolvarea majorităţii
problemelor resurselor umane până în momentul în care firma se va
afla la nivelul şi la necesitatea de a decidea înfiinţarea unui
departament de resurse umane, implicit angajarea propriului manager
de resurse umane şi de dorit şi a unui manager de personal.

12