ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT ADMINISTRATIE PUBLICA

EFICACITATEA RESURSELOR UMANE DIN

INSTITUTIILE PUBLICE

Grupa 230
Seria D

- 2008 -
Cuprins:

I. Introducere
Managementul resurselor umane : cauze conceptuale, elemente de baza...3
Obiectivele managementului resurselor umane...3
Principalele activitati de MRU....4
Departamentul de resurse umane : factori care influenteaza procesul de evaluare a
eficientei MRU.4

II. Documentare
Managementul strategic in firmele multinationale..8
Euromanagerul de resurse umane9
Informatizarea si MRU....9
Functiile MRU...10
Politica de resurse umane...10
Responsabilitatile departamentului de resurse umane...11
Formarea si perfectionarea personalului din administratia publica...12

III. Analiza perspectivelor unor autori straini

Managementul modern - K. E. SIGRIST...16
Articole din presa internationala cu privire la eficacitatea resurselor umane intr-o
institutie publica.19

IV. Prezentarea punctului de vedere

personal........................................................23

V. Sugestii pentru imbunatatirea eficacitatii resurselor

uman............................25

VI. Bibliografie...
28

2
 I. INTRODUCERE

Managementul resurselor umane: cauze conceptuale, elemente de baza

Managementul resurselor umane reprezint ansamblul activitilor de ordin

operaional (planificarea, recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic
(crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea
organizaiei cu resursele umane necesare i utilizarea eficient a acestora.
Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri
utilizate sunt: administrarea personalului, relaii industriale, conducerea activitilor de
personal, dezvoltarea angajailor, managementul personalului. Managementul resurselor
umane se refer la o abordare global, interdisciplinar i profesional a problemelor
legate de personalul unei organizaii. ntre strategia firmei i strategiile din domeniul
resurselor umane trebuie s existe o concordan ct mai bun. La aceast concordan se
refer conceptele de MRU strategic, concordana strategic, integrare strategic.
Strategia de personal este altfel spus o strategie parial, cu un caracter derivat, i se
refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin
funciunii de resurse umane. Rolf Buhner, n funcie de gradul de dependen fa de
strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume: - strategia de
personal orientat spre investiii: resursa umana este privit ca un element de investiii
pentru dezvoltarea firmei.
- strategia de personal orientat valoric: acord o importan deosebit valorilor relevante
ntr-o organizaie.
-strategia de personal orientat spre resurse: posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz strategia firmei.

Obiectivele managementului resurselor umane

Organizaiile ateapt n general dou lucruri de la personalul lor: participare i

eficacitate. Obiectivul participare se refer la asigurarea necesarului de personal prin
angajarea i pstrarea oamenilor n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea
forei de munc, se refer la capacitatea acesteia de a realiza munca cerut de organizaie.
ntre cele dou obiective exist o legtur strns de interdependen. Cu ct angajaii
rmn mai mult ntr-un post experiena lor crete i devin mai capabili s efectueze
sarcinile postului. Cu ct devin mai capabili la locul de munc cu att satisfacia lor i
ansele de a rmne pe posturile respective crete.

3
Principalele activiti de MRU

Managementul resurselor umane se realizeaz prin intermediul urmtoarele cinci

activiti:
- activiti de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecie, promovare, demitere,
concediere, planificarea personalului)
- instruire : instruire, evaluarea performanelor, planificarea resurselor umane
- recompensare: salarizare, beneficii, program de munc, condiii de munc
- sntate i sigurana angajailor: condiii de munc, program de munc
- relaii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei i
sindicatele. MRU i las amprenta asupra domeniului managementului performanei
(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor) i
joac un rol esenial n schimbarea organizaional. Prioritile pe ri ale celor mai
frecvente activiti ale MRU sunt enumerate n tabelul de mai jos. Aceste prioriti se
modific n timp. Activitile care se bucur de cea mai mare atenie sunt n ordinea
prioritii:
- dezvoltarea managerilor/ instruire
- recrutare/angajare
- recompensare
- planificarea forei de munc.
Activitile MRU pot fi mprite n doua categorii (Herbert Heneman):
- activiti propriu-zise de MRU:
- Asigurare cu personal
- Dezvoltarea personalului
- Recompensare
- Relaii industriale
- Condiii de munc
-activiti suport (pentru activitile propriu-zise):
- Analiza posturilor
- Evaluarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanelor, evaluarea satisfaciei pe post)
- Planificarea resurselor umane.

Departamentul de resurse umane: factorii care influeneaz procesul

de evaluare a eficienei managementului resurselor umane

Departamentul de resurse umane este departamentul din cadrul organizaiei

nsrcinat cu desfurarea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane.
Acest departament, pe lng activitile specifice, are rol de consiliere pentru
managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Departamentul de
personal este cel mai bun cunosctor al personalului firmei i cel mai n msur de a
furniza sfaturi preioase referitor la resursa uman.

4
Evoluia departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei

Variabilele care influeneaz evoluia departamentului de resurse umane sunt:

- mrimea firmei
- complexitatea operaiilor executate de firm
- numrul de angajai.
n dezvoltarea sa, de la apariie, departamentul de resurse umane parcurge trei
etape:
1) Gestiunea birocratica a personalului
Firmele nfiineaz departamente de resurse umane din necesitatea respectrii
prevederilor legale privind angajaii. Organizarea acestui departament este puternic
influenat de reglementrile legale cu privire la administraia personalului. n aceast
etap departamentul se ocup de sunt:
- acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de
servicii, crearea dosarelor de personal, etc)
- evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de salariat)
- calcularea i, eventual, acordarea salariilor.
2) Partener strategic pentru celelalte departamente.
Departamentul de resurse umane devine gestionarul performanei organizaionale.
Activitile desfurate cuprind:
- proiectarea i analiza posturilor
- elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei
- evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare
- evaluarea performanelor personalului
- organizarea recrutrilor i seleciilor de personal
- evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca
- organizarea pregtirii salariailor.
3) Agent al schimbrii
n aceast etap departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea
organizaional, planificnd modul de realizare a acesteia.

Etape Instrumente Rezultate

Gestiunea birocratica a
personalului si calcularea
salariilor
Partener strategic
- Formularistica de personal - Respectarea legalitii n
- baze de date de personal domeniul personalului
- Program informatic de - Evidenta personalului
calculare a salariilor existent
- Acordarea in timp util a
salariilor
- Analiza i proiectarea - Implicarea salariailor
posturilor (nelegerea de ctre acetia
- Evaluarea posturilor a rolului i locului n
- Sisteme de salarizare organizaie, reducerea

5
 - Evaluarea performanelor fluctuaiei i a
- Recrutare i selecie absenteismului, motivarea)
- Organizarea pregtirii - Furnizarea calificrilor
profesionala necesare firmei
Agent al schimbrii - Planificare strategica a - Stabilirea strategiei de
personalului personal
- Stimularea creativitii - Corelarea cu strategia
-Facilitarea nelegerii organizaional
obiectivelor
Sursa: Dup Consilier de Managementul Resurselor Umane, 1/2001, pg 56, Liviu
Hahaianu, Lavinia Enache, Amalia Pacleanu Savinescu, Speranta Rasan, Ed.
Rentrop&Straton

Criteriile de organizare a activitii de personal sunt:

- numrul i felul posturilor
- caracteristicile persoanelor care ocupa aceste posturi
- nivelul de decizie, autoritate i responsabilitate de care se bucur departamentul de
resurse umane.
Una din atribuiile cele mai importante ale departamentului de personal este
gestionarea dosarelor personale pentru fiecare angajat. Dosarele personale cuprind
prezentri ale unor date, fapte, folosite ca documentaie de suport, adic o istorie a
evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o firm. Dosarul personal trebuie s
permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i comportamentului unui
angajat. Faptele coninute permit stabilirea unor calificative, fiele de evaluare a
performanelor pot sta la baza deciziilor de salarizare, avertizrile scrise pot justifica
diverse msuri disciplinare, copiile diplomelor i certificatelor, ajut la cunoaterea
abilitilor angajailor n vederea ocuprii corespunztoare a unor posturi sau pentru
realizarea promovrilor i a demiterilor.
Iniial un dosar personal include:
- Fia de candidatur
- Resume
- Comentariile intervievatorului la selecie
- Recomandri
- Copii dup diplomele, licenele deinute.
- Contractul de munc
Pe parcursul angajrii, vor mai aprea copii ale tuturor materialelor care reflect
statul i performana angajatului:
- Fiele de evaluare a performanei.
- Copii ale diplomelor, certificate de absolvire a unor cursuri.
- Avertizri i note disciplinare.
- Plngeri din partea angajatului i rspunsul la acestea.
- Rapoarte privind diverse incidente de la locul de munc n care a fost implicat.
- Certificate medicale privind concediile de boal, accidente deficiente fizice capacitatea
de munc.
- Preaviz de concediere.

6
- Declaraie de demisie.
- Alte materiale legale.

Depozitarea

Dosarele se in n locuri sigure. Deoarece conin informaii confideniale, accesul

la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitim - efi de departamente, supervizori,
eful serviciului personal, managerul general.

Utilitate

Dosarul personal trebuie consultat ori de cate ori este analizat posibilitatea de
promovare sau transfer a angajatului sau de luare a unor msuri disciplinare mpotriva sa.

Pstrarea dosarelor

Pe lng dosarele actualilor angajai ai firmei, trebuie reinute pentru civa ani i
dosarele fotilor angajai. El vor putea servi ca referine pentru performanele nregistrate
de acetia sau pot fi luate n considerare n cazul unei cereri de reangajare.

Importanta MRU

Calitatea forei de munca este esenial pentru succesul oricrei organizaii, att n
domenii de vrf ct i n domeniile mai puin tehnologizate. Nu numai organizaiile sunt
interesate de resursele umane ci i societatea pe ansamblu. Eficacitatea resurselor umane
influeneaz avuia naionala, succesul unei ri n concurena internaional, programele
speciale care pot fi finanate de comuniti. Participarea reprezint principalul mod de
obinere a veniturilor n ara noastr. Activitile desfurate de firme n domeniul
resurselor umane au un impact deosebit ns asupra forei de munc, afectnd majoritatea
populaiei unei ri, din punct de vedere psihologic, financiar i profesional.

Principalel tendine n MRU i implicaiile acestora n procesul de

evaluare a eficienei MRU

n managementul resurselor umane se manifest trei tendine cu implicaii asupra

organizaiilor:
- dezvoltarea organizaiilor de la organizaii locale la organizaii globale
- creterea mobilitii forei de munca n cadrul Comunitii Europene i apariia
euromangerilor de resurse umane
- modificarea structurii muncii prin introducerea tehnologiilor informatice n activitile
productive i administrative, cu influene asupra naturii muncii.

7
 II. DOCUMENTARE

Managementul strategic n firmele multinaionale

O firm care i extinde activitatea peste hotare i deschide o filial local se va

caracteriza printr-un management al resurselor umane axat pe asigurarea satisfctoare cu
necesarul de personal, chiar i pe termen scurt, evaluarea personalului avnd n vedere cu
prioritate transferul de tehnologie, recompensarea expatriailor (care au sarcina de a
organiza activitatea locala n conformitate cu standardele firmei mam) i activiti de
dezvoltarea angajailor care vizeaz mai ales cursuri de familiarizare n obiceiurile i
caracteristicile culturale ale rilor implicate.
Cu trecerea timpului, personalul local va ctiga n experien putnd fi implicat
tot mai mult n activiti operaionale, manageriale i chiar la nivel global ale firmei.
Concomitent cu creterea specializrii personalului local, se vor modifica i modalitile
de evaluare, implicnd personalul local tot mai mult n activitile de execuie i
strategice la nivel local la nceput, i la nivel global mai apoi. Recompensarea va
cunoate modificri. Rolul expatriailor ca intermediari ntre noua filial i firma local se
diminueaz, angajaii locali dorind s aib acces la participarea la pachetul de aciuni
locale, apoi globale i chiar la conducerea firmei globale. n privina dezvoltrii
angajailor, managementul resurselor umane va cunoate evoluii asemntoare. Dup
cursurile de familiarizare cu cultura rilor implicate, vor fi necesare n mod
corespunztor cursuri de specializare a angajailor locali care s le permit acestora
implicarea n activitile locale operaionale la un nivel satisfctor. Dezvoltarea firmei va
impune apoi includerea unor programe la nivel global, care s asigure posibilitatea ca
angajaii s lucreze n posturi manageriale pe plan local i ulterior chiar la nivel global.
Aceste caracteristici sunt sintetizate n tabelul urmtor:

Asigurarea cu Evaluare Recompense Dezvoltare

personal
Filiala strin Ad-hoc cu Evaluarea Recompensarea Cursuri de
noua accent pe transferului de expatriailor familiarizare
flexibilitate tehnologie cultural
Producie Implicare Evaluarea Participare Specializarea
globala personalului comunicrii i locala la angajailor
local n controlului aciunile locale locali
activiti ale firmei
operaionale
Management Implicare n Management Participarea Programe
global activiti prin obiective personalului globale de

8
 manageriale local la instruire
locale a aciunile
personalului globale ale
autohton firmei
Cultura global Implicarea Evaluare prin Acces la poziii Programe de
personalului n obiectivele pe la nivel global management
decizii la nivel termen-lung global
global

Euromanagerul de resurse umane

Euromanagerul de resurse umane este o consecin a politicii Comunitii

Europene n domeniul mobilitii forei de munc. Astfel, n cadrul aceleai firme,
managerul de resurse umane va gestiona angajai aparinnd unor ri diferite. Accentul
cade n acest caz pe asigurarea unor practici nediscriminatorii, cursuri de instruire care s
asigure compatibilitatea angajailor cu firma respectiv, metode de evaluare care s in
cont de diversitatea cultural a angajailor, constituirea unui climat organizaional care s
unifice ntr-o singur organizaie persoane cu trecuturi diferite. Recompensarea va trebui
s in cont de ansele oferite de alte organizaii similare din ntreaga Comunitate
Europeana. Dificultatea major este aceea ca euromanagerul de resurse umane intra n
concurenta cu toate firmele din Comunitatea Europeana n privina asigurrii cu personal
a firmei proprii. Bine neles, exista i reversul, i anume el va avea la dispoziie acces la
piaa forei de munc europene. Mobilitatea resursei umane nu este ns chiar european,
oamenii avnd motive personale pentru a continua s locuiasc n anumite zone,
respective ri. Prietenii, limba, nivelul de trai sunt cteva din considerentele avute n
vedere de angajai atunci cnd i aleg locul de munc.

Informatizarea i managementul resurselor umane

Introducerea tehnologiilor informatice n activitile productive sau administrative

duce la o eficientizare a acestor activiti. Astfel se reduce numrul de locuri de munc
necesare, fapt cu implicaii serioase asupra personalului firmei. Nu numai c se reduce
numrul de locuri de munc, dar se modific i structura acestora, apar posturi noi,
impuse de tehnologia informatic i dispar altele, devenind anacronice pentru noul mod
de producie. Noile tehnologii informatice impun noi cerine i alte solicitri asupra
angajailor, crescnd aportul operaiilor mentale n cadrul activitilor desfurate. O alt
implicaie a informatizrii ntreprinderilor i chiar a societii este modificarea accesului
la informaie (Internet), la surse de recrutare (search engines), la modul de comunicare
(introducerea e-mail-ului), etc.
Tehnologia informatica are avantaje dar i dezavantaje. Ea permite o mai mare
flexibilitate, creterea vitezei de derulare a unor activiti din cadrul firmei, dar i o
competiie mai accentuat ntre firme, care prin intermediul tehnicii moderne se gsesc n
faa unei concurente globale. Crete fluiditatea organizaional, instabilitatea locurilor de
munc, dificultatea realizri unor programe de dezvoltarea carierei pe termen-lung. n
aceste condiii apar modaliti noi de asigurare a flexibilitii operailor firmei, i

9
respectiv a personalului, prin utilizarea de for de munc temporar, colaboratori sau
angajai n sistem leasing.
Aceste dificulti nu pot fi surmontate de firme fr sprijinul guvernului i
instituiilor educaionale. Managementul resurselor umane va deveni activitatea cheie a
firmei informatizate a viitorului, fora de munc modelndu-se i remodelndu-se
continuu sub influena mediului concurenial deosebit de dinamic, astfel nct s
corespunda nevoilor momentului. De capacitatea managerilor de personal de a gsi soluii
la asigurarea corespunztoare a resurselor umane necesare firmelor, n fiecare moment,
pentru fiecare proiect, i de capacitatea acestora de a motiva corespunztor aceste resurse
umane, depinde chiar supravieuirea firmei. Tendina va fi de promovare a unui
management pe proiect, firma organizndu-se i reorganizndu-se n funcie de proiectele
profitabile n momentul respectiv. Dinamica acestor proiecte va fi deosebit de mare,
departamente aprnd i disprnd practic peste noapte n funcie de evoluiile pieei.

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care

lucreaza in acea organizatie. Supravietuirea si/sau dezvoltarea organizatiilor mici (IMM-
urilor) depinde de felul in care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu
care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in
cadrul organizatiilor.

Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt :

Planificarea resurselor umane;

Popularizarea structurilor;
Atingerea performantei dorite;
Compensarea reurselor umane;
Instruirea si dezvoltarea resurselor umane;
Imbunatatirea abilitatailor profesionale;
Stabilitatea si mentinerea resurselor umane;
Comunicarea si negocierea;

Continutul si importanta acestor functii in organizatii vor fi dezvoltate in extenso in

materialele urmatoare ale site-ului nostru.

10
 POLITICA RESURSELOR UMANE

Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea

unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursle umane pe baza carora se adopta
deciziile.

Acest ansamblu de reguli si atitudini constiuie politica organizatiei in domeniul

resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa
tina cont de importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine
conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite.

O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda :

integrarea managementului resurselor umane in managementul general al

organizatiei;
obtinerea adeziunii intregului personal;

actiuni eficiente la toate nivelurile;

crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui

angajat;

recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante;

stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei

activitati;

antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta

profesionala.

RESPONSABILITATILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE

UMANE

Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului

general, care defineste responsabilitatile in mod similar cu celelalte activitati importante
din organizatie.

Managerul general trebuie sa cunoasca principalele caracteristici ale activitatii din

domeniul resurselor umane, sa stimuleze cooperarea dintre acest departament si celealte
departamente ale organizatiei.

Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea

responsabilitatilor departamentului condus in ce priveste :

11
 Planificarea si managementul resurselor umane in concordanta cu
obiectivele si managementul general al organizatiei;
Recrutarea si angajarea personalului pe principiul competentei;

Elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionala;

Elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor

rezultate deosebite;

Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului;

Dezvoltarea comunicarii organizatuinale;

Integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera

pentru intregul personal al organizatiei;

Dezvoltarea unei culturi organizationale bazata pe un puternic sistem de

valori;

Promovarea principiilor privind etica profesionala.

Formarea i perfecionarea personalului din administraia

public

Doctrina administraiei publice delimiteaz dou accepiuni ce se pot da noiunii

de politic a resurselor umane n acest sector:
n sens restrns, se refer la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea,
modificarea sau desfacerea contractului de munc, precum i obligaiile personalului din
administraia public;
n sens larg, cuprinde n plus principiile i regulile care se refer la realizarea
condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice pentru
desfurarea n bune condiiuni a activitii personalului salariat. Din acest punct de
vedere politica de resurse umane are n vedere pregtirea, recrutarea, promovarea i
perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul autoritilor
administraiei publice i cu beneficiarii administraiei, calitile, stilul i metodele
utilizate de conductori specializai n administraia public.
Politica de resurse umane n administraia public trebuie s se realizeze potrivit
unor cerine cum sunt:
s se bazeze pe raionalitate i continuitate, adic, pe de o parte, existena unor norme
logice simple i clare realizabile n condiii specifice, iar, pe de alt parte, adaptarea
acestei politici la mutaiile ce s-au produs n viaa economico-social a rii;

12
 s asigure eficiena activitii autoritilor administraiei publice, obinut prin
ndeplinirea cu profesionalism de ctre funcionarii publici a atribuiilor ce le revin;
s se desfoare cu respectarea ferm a criteriilor etice i profesionale de apreciere,
repartizare i promovare a resurselor umane;
caracterul unitar al politicii, rezultat din faptul c autoritile administraiei publice
formeaz un sistem unitar.
Astfel, se poate afirma c elaborarea unei politici de resurse umane n
administraia public implic:
planificarea resurselor umane;
recrutarea i selecia resurselor umane;
analiza i evaluarea posturilor;
salarizarea i motivarea resurselor umane;
formarea i perfecionarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane i gestionarea carierei;
comunicarea, stilul managerial i creativitatea funcionarilor publici.
Indiferent c este vorba despre funcionarii publici, contractuali sau persoane care ocup
funcii de demnitate public, le revine misiunea de a ine n permanen pasul cu mutaiile
care se petrec n societate, n sfera nevoilor sociale de interes public.
Doctrina occidental teoretizeaz principiul adaptabilitii serviciului public, care
semnific capacitatea administraiei de a satisface, prin serviciile sale, nevoile publice.
Pentru ntreg personalul din administraia public local, perfecionarea pregtirii
profesionale reprezint o ndatorire, dar i un drept n egal msur. Dubla natur juridic
a perfecionrii pregtirii profesionale nate drepturi i obligativiti corelative att pentru
funcionarul n cauz, ct i pentru instituia public din structurile creia face parte
acesta. n acest sens, art. 21, din O.G. nr. 81/2001 dispune c pentru acoperirea
cheltuielilor de formare continu... autoritile publice au obligaia s prevad n bugetul
anual propriu o cot de cel puin 1% din cheltuielile de personal. Este cunoscut faptul c
eficiena serviciilor publice din administraie este determinat nu att de mult de resursele
materiale i financiare de care dispune, ct mai ales de potenialul su uman. Un sistem
administrativ dotat cu suficiente mijloace materiale i financiare, cu legi administrative
necesare nu-i poate ndeplini funciile fr funcionari publici bine pregtii profesional
i managerial. Avnd n vedere faptul c realizarea deciziilor administratie depinde de
calitatea administraiei, este stringent atenia care trebuie acordat formrii personalului
necesar din acest domeniu important al vieii politice i economico-sociale a rii. Faptul
c modalitile de aciune i domeniile administraiei publice sunt diverse determin o
anumit specializare. n formarea resurselor umane din administraia public trebuie s se
fac distincie ntre pregtirea necesar pentru funciile administrative de conducere de
nivel superior (care au n general un caracter politic), funciile administrative de
specialitate de nivel superior i funciile pentru care este necesar doar o pregtire medie.
Formarea personalului pentru funciile administrative de conducere presupune o pregtire
temeinic superioar, respectiv absolvirea unei instituii de nvmnt superior care s
ofere informaiile necesare nelegerii complexitii actului managerial. Pentru funciile
administrative de specialitate de nivel superior, nvmntul universitar pregtete
profesional specialiti n domeniul finanelor, planificrii, construciilor, industriei,
agriculturii, arhitecturii, nvmntului, culturii, sntii, comerului etc., a cror
prezen n structurile administrative este necesar.

13
 Indiferent de modalitile de formare, tiut este faptul c valoarea unei
administraii, eficiena ei depind n cea mai mare msur de oamenii ce o compun, trebuie
avut n vedere realizarea ct mai complet, teoretic i practic, dar i difereniat, a actului
acesta. Astfel, formarea profesional presupune cunotine temeinice despre drept i
tiina administrativ, cunotine specifice domeniului autoritii publice, experien n
domeniu, uurin n aplicarea n practic, aptitudini intelectuale etc. Dar, ca s se obin
o asemenea competena profesional, este necesar ca toate instituiile s asigure formarea
personalului pentru administraia public, s realizeze o legtur strns, pe de o parte
ntre procesul de nvmnt i cercetare, iar, pe de alt parte, ntre acesta i practic.
Identificarea cunotinelor, aptitudinilor i experienelor necesare diferitelor categorii de
personal administrativ trebuie s aib n vedere schimbrile permanente ce se produc n
administraia public, n societatea romneasc, faptul c unele categorii sunt necesare
formrii profesionale, altele perfecionrii i specializrii profesionale, iar altele,
schimbrii culturale la nivelul comunitii profesionale, determinate de noul context
administrativ.
Astfel, educaia i instruirea vor trebui concentrate mai degrab pe dezvoltarea i
cultivarea unor abiliti necesare, dect pe trimiterea automat a unor cunotine
considerate, adesea, general aplicabile. Deformrile majore produse n cultura
managerial a funcionarilor publici au avut ca urmare slaba dezvoltare a capacitii de
lider, improvizaia n detrimental Profesionalismului, dar i evitarea asumrii
responsabilitii fa de performanele instituiei publice.
Competena marcheaz momentul final al unui proces permanent de formare a
funcionarilor publici. Ea este necesar pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului
administrativ, respectiv prin previziunea evoluiilor viitoare, organizarea activitilor,
gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a
proceselor administrative.
n literatura de specialitate se contureaz tot mai mult o nou abordare a
problematicii funcionarului public, n care competena este considerat a fi criteriul cel
mai important n aprecierea eficacitii unui manager public. Apare evident faptul c
numai cunoaterea obiectivelor de realizat, precum i mijloacele utilizate pentru
ndeplinirea lor nu mai sunt suficiente. n noua abordare funcionarului public i sunt
necesare caliti cum sunt: ndemnarea, capacitatea de a gestiona, talentul, capacitatea de
a comunica, de a raiona logic, de a inova etc. Toate acestea, dar i altele, conduc la
obinerea performanei solicitate funcionarului public, a eficienei autoritii
administrative respective.
Prin urmare, a aprut necesitatea de folosire a unor indicatori de performan, ca
mijloc de motivare, evaluare i recompensare a activitilor desfurate de funcionarii
publici. Astfel, a fost constituit un sistem al indicatorilor de performan pe baza
criteriilor elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. La nceputul fiecrui
an, conductorii de compartimente vor comunica fiecrui funcionar public, n scris,
criteriile de performan corespunztoare categoriei, gradului i clasei funciei publice
ocupate de acesta. n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarului
public i se acord unul din urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun,
satisfctor, nesatisfctor.
Prin O.G. nr. 81/2001 (M.O. nr. 542/1 septembrie 2002), aprobat cu modificri
prin Legea nr. 106/2002 (M.O. nr. 185/18 septembrie 2002) a fost nfiinat I.N.A.,

14
instituie de interes naional cu personalitate juridic, care funcioneaz sub patronajul
Primului Ministru al Romniei i n subordinea Ministerului Administraiei Publice.
Funcionarea acestui institut este reglementat prin Hotrrea de Guvern nr. 710/2002
(M.O. nr. 519/17 iulie 2002).
Raiunea nfiinrii I.N.A. const n nevoia de a asigura gestionarea unitar, la
nivelul ntregii ri, a activitilor de formare continu i de perfecionare a ntregului
personal din administraia public.
Conform cu prevederile actelor normative sus-menionate, Institutului Naional de
Administraie i revine atribuia de a elabora strategia i de asigura formarea i
perfecionarea pregtirii profesionale n administraia public pentru funcionarii publici,
personalul contractual, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public
n cadrul autoritilor i instituiilor publice. n realizarea acestei importante atribuii
I.N.A. organizeaz urmtoarele forme de pregtire i perfecionare: cursuri de formare
profesional specializat n administraia public central i local, cu durat de 2 ani;
pentru absolvenii nvmntului superior de lung durat, n vrst de regul de pn la
30 ani; accesul la aceste cursuri se face pe baz de examen naional; cursuri de formare
continu n administraia public central i local cu durat de 1 an, pentru persoanele
numite sau alese n funcii de demnitate public ori asimilate acestora, pentru funcionarii
publici i alte persoane n vrst, de regul, de pn la 45 ani; la aceste cursuri, nscrierile
se fac pe baza recomandrii autoritii sau instituiei publice de unde provine persoana
respectiv; cursuri de formare continu de scurt durat de pn la 3 luni pentru prefeci,
subprefeci, preedini i vicepreedini ai consiliilor judeene, secretari ai prefecturilor, ai
consiliilor judeene, ai ministerelor, primari i secretari ai municipiilor, efi de
departamente, directori din aparatul propriu al ministerelor, consiliilor judeene i locale,
conductori ai serviciilor publice descentralizate i pentru funcionari publici.
n afara acestor atribuii, I.N.A. este investit prin O.G. nr. 81/2001 i prin H.G.
nr. 710/2002 i cu alte activiti de formare i perfecionare a unor categorii determinate
de personal (este vorba de secretarii unitilor administrativ-teritoriale conform art. 3,
alin.1 din H.G. 710/2002) n domeniul integrrii europene, informatizrii administraiei
publice, certificrii concordanei cu standardele internaionale de calitate din domeniul
administraiei publice locale i acordrii atestatelor de conformitate cu standardele
internaionale de calitate n domeniul administraiei publice locale. n exercitarea
atribuiilor sale, I.N.A. se poate asocia i poate colabora cu instituii de nvmnt
superior din ar i strintate, acreditate n acest scop, precum i cu centrele regionale, a
cror coordonare metodologic o asigur.
Centrele regionale sunt competente s organizeze cursuri de perfecionare
continu de scurt durat, de pn la 3 luni, pentru anumite categorii de alei locali,
pentru funcionarii publici i pentru persoanele ncadrate cu contract individual de munc
din aparatul propriu al consiliilor locale, judeene i al prefecturilor, precum i pentru
personalul din serviciile publice comunitare i pentru alte categorii de personal. Atestarea
pregtirii pe care o vor realiza la I.N.A. i n cadrul centrelor regionale se va face prin
certificate de absolvire a cursurilor. Certificatele care atest cursurile cu o durat de pn
la 3 luni nlocuiesc pentru anul absolvirii evaluarea anual a activitii funcionarilor
publici, iar cele care atest perfecionarea prin intermediul unor cursuri cu o perioad mai
mic de 3 luni sunt luate n considerare la promovarea n grad sau n clas a personalului.
Toate certificatele de absolvire vor constitui un criteriu pentru avansarea i, n general,

15
pentru evoluia n carier a titularului lor (atunci cnd acesta este funcionar public sau
personal contractual).
O atribuie deosebit a I.N.A. o va reprezenta elaborarea strategiei privind
formarea continu i perfecionarea pregtirii profesionale a personalului din
administraia public central i local.
Strategia se aprob de ctre Guvern prin hotrre, urmnd ca ulterior s-i revin
Institutului Naional de Administraie misiunea de a asigura transpunerea ei n practic.
Institutul este conceput pentru a reprezenta o coal autentic de formare i perfecionare
a ntregului personal din administraie. Sorgintea I.N.A. se regsete n instituiile
europene de tradiie cum ar fi E.N.A. n Frana i I.N.A.P. n Spania. n Frana E.N.A.
reprezint forma cea mai nalt de pregtire a funcionarilor administraiei de stat. Ca i
E.N.A. (Frana) i I.N.A. i propune s ajung o instituie de prestigiu la nivel european,
care s formeze valorile viitoare ale personalului din administraia public romneasc,
competene morale i profesionale, inerente evoluiei rii.

III. ANALIZA PERSPECTIVELOR UNOR AUTORI STRAINI

Managementul modern

K.E. SIGRIST afirma:

Esena managementului este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care
complexitatea i specializarea sunt transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul
organizrii.
Peste tot n lume, sectorul public ncepe s preia tehnicile i practicile
managementului modern utilizate n sectorul privat. ns acest proces, transferul
tehnicilor din sfera privat n cea public, nu este uor nicieri. Uneori, acest lucru
nseamn schimbarea unor structuri i metode consacrate n timp i ntotdeauna exist
argumentul c firmele private trebuie s treac testul pieei (profitul), n timp ce testul
sectorului public este o problem mai complicat. i sectorul public trebuie s treac un
fel de test al pieei, care ia forma disputei politice pentru putere, exprimat parial prin
voturile ctigate datorit realizrilor Guvernului. Nu este totui acelai lucru. Diferena
apare clar cnd vorbim despre rspundere i despre formele diferite ale acesteia,
aplicabile organizaiilor private i celor publice.
Adoptarea metodelor managementului modern este un proces dificil, dar necesar,
de aceea continu n pofida dificultilor. Guvernele trebuie s fac fa unei complexiti
din ce n ce mai mari i unei nevoi tot mai acute de specializare a personalului pentru a
gestiona i rezolva probleme noi. Administraia clasic, guvernat de un set de acte
normative specifice nu mai este adecvat pentru acest scop. ns, aa cum vom vedea, nu
este nici redundant, depit.

Administratori i manageri

16
 Un element conceptual care ncetinete procesul introducerii managementului
modern n sectorul public se refer la diferena dintre administratori i manageri. La
prima vedere, nainte de implementarea oricrei abordri manageriale, se presupune c
aceste dou roluri sunt de fapt acelai lucru. Poate c managerii au la dispoziie ceva mai
multe tehnici statistice sau reguli decizionale strategice, dar asta este tot. Acest punct de
vedere este complet greit. ntre managerii din sectorul public i administratori exist
diferene majore i fundamentale, care se refer la logica abordrii, la punctul de pornire
(judecile de valoare iniiale), la stil, la metodele de lucru i la rezultate.
Administratorii i desfoar activitatea ntr-un cadru ierarhic i legal strict, care
stabilete cu mai mult sau mai puin exactitate cine sunt i ce pot face. Ei administreaz
aceast legislaie, o pun n aplicare dac este posibil i, n cazul n care obin rezultate,
acest lucru se datoreaz efortului lor de a spori respectarea legii. Aceast abordare se
apropie de idealul statului dezinteresat, care acioneaz i administreaz legea fr
prtinire. Managerii i activitatea lor nu sunt definite prin ierarhie sau lege n acelai fel.
Activitatea managerilor nseamn crearea organizrii i proceselor pentru obinerea
rezultatelor. Adesea, acestea sunt moduri de organizare i procese temporare, create
pentru obinerea unui anumit rezultat. Managerii utilizeaz diverse tipuri de acorduri,
formale i informale, i nu depind de autoritate, ci de stimulente i motivarea intrinsec a
celorlali participani n acest proces. Munca n echipa i negocierea continu a proceselor
i scopurilor sunt caracteristici obinuite ale acestui univers managerial. Ambele elemente
ar fi considerate anormale i suspicioase de ctre administratori.
Un administrator bun este caracterizat prin justee, pe cnd un manager bun este
caracterizat prin eficacitate.

Crearea rspunderii

Una dintre tehnicile managementului este crearea rspunderii, deoarece este

motorul pentru obinerea performanelor. Dac oamenii se simt cu adevrat responsabili,
acioneaz; dac nu rspund cerinelor ntr-un mod adecvat, nseamn c sistemul
rspunderii care a fost adoptat este necorespunztor sau chiar absent. Legea i
administrarea legii reprezint o form de rspundere, dar care, dei este puternic, este
foarte limitat. Mai general, managerii creeaz rspunderea prin obinerea unui acord
ntre toi cei implicai, care se refer la: scopuri, obiective specifice, msurarea adecvat a
rezultatelor i impactului acestora, procese de evaluare anterioar i posterioar, feed-
back pentru schimbarea i mbuntirea activitii lor. Aceasta este forma de contract,
indiferent dac este ncheiat formal sau informal, i creeaz baza pentru tragerea la
rspundere a oamenilor pentru rezultatele specifice i pentru asumarea responsabilitii de
a realiza obiective superioare.
Spre deosebire de lege, aceast metod de obinere a rezultatelor nu este
predefinit. Nu exist nici un tipar specific. Este un sistem de diagnosticare a
problemelor, dar i de rezolvare a acestora. Aadar, nu presupune c liderii sunt
atottiutori i sunt capabili s neleag totul apriori. Unele lucruri pot fi descoperite pe
parcurs i incluse n procesul de soluionare a problemelor.

Libertatea de aciune

17
 Acest sistem al rspunderii nu poate funciona dect dac exist libertatea de
aciune. Acest lucru este ns mult mai dificil de obinut n sectorul public, deoarece
acesta acioneaz dup reguli i principii diferite. Cu toate acestea, poate fi gsit o
soluie, dac se dorete acest lucru.
Managerii publici trebuie sa aiba cinci tipuri de resurse, pentru a avea libertate de
aciune. Cele cinci resurse sunt:
financiare,
umane,
materiale,
informaionale,
autoritate.
Dac accesul la aceste resurse este prea limitat, managerii nu pot fi trai la
rspundere pentru rezultate, iar sistemul rspunderii descris mai sus va fi un eec. n
sectorul privat, managerii dispun de o pia pentru toate aceste resurse, cu excepia
ultimei, care reprezint modul n care administraia public i exercit controlul asupra
sectorului privat. (Piaa autoritii este mai bine cunoscut sub numele de corupie.) n
sectorul public nu exist o pia n sensul clasic, exist ns agenii centrale ale statului
care distribuie aceste resurse n toat sfera public pe baza altor principii.

Managementul central al resurselor

O analiz detaliat indic faptul c, n cele mai multe cazuri, nu cantitatea

resurselor este factorul care influeneaz cel mai mult performanele managerilor din
sectorul public, ci regulile specifice care guverneaz att accesul la resurse, ct i
utilizarea acestora, precum i nesigurana obinerii efective a resurselor. n ceea ce
privete fondurile, problema nu este limitarea sumei totale, ci faptul c un procent
necunoscut din bugetul promis va fi transferat la o dat necunoscut i orice activitate
nou, care poate fi justificat prin sistemul rspunderii descris, este imposibil de finanat.
Lipsa personalului nu este o problem att de grav precum faptul c efii direci nu
influeneaz corect angajarea, promovarea, perfecionarea sau carierele oamenilor.
Bunurile sunt deseori disponibile, chiar dac sunt combinate ntr-un mod ciudat, ns nu
exist mijloace de gestionare, reparare sau nlocuire a acestora atunci cnd ciclul lor de
via s-a ncheiat. Informaiile sunt abundente (rapoarte nesfrite), dar informaiile
eseniale nu sunt accesibile sau nu pot fi mprtite celorlali. Autoritatea de a aciona
este adesea reinut la nivelurile cele mai nalte, chiar i atunci cnd este statuat n lege.
Orice guvern din lume are propria versiune a acestei probleme generale. Specificitile
din Romnia trebuie descoperite prin cercetri detaliate n ntreaga administraie. Acest
lucru arat c n practic legea este fundamental att pentru manageri, ct i pentru
administratori, dar este fundamental ntr-un mod diferit. n timp ce administratorii au
nevoie de un act normativ care stipuleaz exhaustiv puterile acestora de a aciona,
managerii au nevoie de un cadru legal n care pot demonstra c au dreptul sau c au
prioritate n obinerea factorilor lor de producie. Aceasta este mai mult dect o
problem de drept n sine (de exemplu: Legea Statutului Funcionarilor Publici, Legea
Finanelor publice etc.), se refer la modul n care ageniile centrale ale statului
administreaz legea.

18
 Modul de administrare a legii poate face managementul sectorului public posibil
sau imposibil. De aici reiese un paradox esenial: importana administraiei n
managementul sectorului public. Se dovedete c introducerea unei noi logici
manageriale n sectorul public nu presupune eliminarea administraiei, ci o mpinge n
chiar centrul sistemului. Dac privim din alt perspectiv acest model, administraia
clasic nu se confrunt cu limita complex a furnizrii serviciilor publice, cu acea
frontier unde apare interaciunea direct cu societatea i cu celelalte sectoare, dar i
pstreaz puterea n centrul sistemului, permind managerilor publici s i asume
rspunderea i s se justifice. Totui, administratorii vor descoperi c aceasta este o
sarcin administrativ diferit de rolul lor clasic. Aceast abordare ne va ajuta s
nelegem problemele cu care se confrunt implementarea descentralizrii n Romnia.
Pentru Guvern, descentralizarea este o frontier complex i pentru a funciona este
nevoie s se obin stilul potrivit de management i de administraie, la nivel central i
local, cu un sistem de rspundere i grade controlate ale libertii de aciune.

ARTICOLE DIN PRESA INTERNATIONALA CU PRIVIRE LA EFICACITATEA

RESURSELOR UMANE INTR-O INSTITUTIE PUBLICA

Adriana Alberti si Guido Bertucci afirmau ca una dintre marile provocari ale
timpurilor noastre este de a avea nu numai guverne alcatuite din oameni, ci si guverne
consituite pentru oameni. Asta inseamna o mai mare participare in sferele cheie ale
deciziilor de policy-making, inclusiv modul in care taxele ar trebui cheltuite si pe ce
anume, si servicii mai eficiente si de mai buna calitate. Cetatenii cer sa aiba o implicare
mai activa in afacerile publice si sa fie angrenati in mai multe moduri decat doar in ziua
alegerilor o data la patru sau cinci ani.
Asa cum este subliniat in Declaratia Milenara a Natiunilor Unite, promovarea
democratiei si a unei bune guvernari, incluzand o administratie publica eficienta si
eficace, este una dintre cele mai bune cai de a asigura ca valorile libertatii, egalitatii,
solidaritatii, protectiei mediului si a responsabilitatii impartite, sunt respectate.
Democratia si buna guvernare sunt un tel in sine datorita valorilor pe care se
bazeaza, dar in acelasi timp, sunt cele mai critice semnificatii de a atinge telurile
Dezvoltarii Milenare a Natiunilor Unite, care si-a stabilit obiective precise, tinte si
indicatori pentru a-si indeplini scopul precizat in Declaratia Milenara legat de dezvoltare
si de eliminarea saraciei. De fapt, desi multe din studiile efectuate nu au fost capabile sa
indice perioada democratiei, aceasta va duce la o crestere economica foarte mare,
existand dovezi cum ca democratia asigura o mare redistribuire a resurselor. Asa cum
spunea Amartya Sen, una dintre consecintele democratiei este faptul ca genereaza
stimulente politice pentru cei care adopta decizii, sa raspunda pozitiv la cererile si nevoile
societatii. Cu cat este mai puternica o democratie, cu atat mai eficace vor fi presiunile
acestor stimuli asupra celor care adopta decizii.
Avand in schimb un sIstem democratic, totusi, nu este sufficient. Institutiile
guvernului trebuie sa fie bazate pe reguli precise si acceptate in general; sa aiba lideri

19
dedicate si personal calificat pentru a adopta eventuale reforme in sferele economice si
sociale; sa fie capabil sa mobilizeze resurse si sa gestioneze cheltuieli.; de asemenea, sa
opereze in cel mai bun mod cost-efect folosindu-se de noua tehnologie in domeniul
informatiei. Cu alte cuvinte, legitimitatea unui unui regim democratic este bazata in mare
parte pe capacitatea statului de a furniza servicii care sunt relevante si de inalta calitate
pentru oamenii care lucreaza acolo. Cu calitati, dedicat si foarte motivate, functionarul
public este esential in reforma administrative, precum si deschis la schimbari care apar
atat la nivel local cat si global.
Esenta a ceea ce reprezinta secorul public si principiile dupa care se ghideaza, ii
vor modela alegerile in privinta rezolvarii provocarilor cu care se confrunta. Conectand
misiunea sectorului public cu oficialii imputerniciti de public si un sistem care suporta
inovatia si excelenta, pot face o mare diferenta in viitoarele performante ale domeniului
public. Dezvoltarea resurselor umane este de asemenea un factor critic in asigurarea
obtinerii eficiente a telurilor subliniate in planul de evolutie al Declaratiei Milenare a
Natiunilor Unite. Consolidand capacitati umane in sectorul public, in termeni de
cunostinte, capabilitati, motivatii si implicari, retelele si superioritatea tehnologiei
informationale este cruciala in traducerea valorilor, obiectivelor si scopurilor Declaratiei
Milenare in politici nationale, strategii si actiuni.

Jocelyne Bourgon vorbeste despre faptul ca ultimii 20 de ani au fost dificili

pentru Serviciile Publice; prea multe reforme au condus la prea putine rezultate, la mai
multe raspunsuri retorice, prea multi detinatori ale unor adevaruri unice, si mult prea
putini lideri intelepti.
In ultimii 20 de ani, forte noi precum globalizarea, tehnologia informatiei, si
inovatia au transformat modul in care gandim despre guvernare, rolul guvernului si
munca facuta de insititutiile publice. Atat tarile dezvoltate cat si cele in curs de dezvoltare
au adoptat reforme la nivele ample. Unele s-au remarcat prin succese impresionante,
altele nu. S-a observat progresul pe mai multe planuri in diferite parti ale lumii, si s-au
facut de asemenea numeroase greseli din care ar trebui sa invatam, in timp ce ne
intoarcem privirile spre provocarile care ne asteapta.
Cateva succese rasunatoare ale unor reforme demne de mentionat:
Constructia si extinderea Uniunii Europene este una dintre cele mai mari realizari
ale timpurilor noastre in construirea unui sistem de guvernare bazat pe integrarea
economica progresiva, principii democratice si solidaritate umana;
Tranzitia de la un regim apatrid la o societate democratica care garanteaza
egalitatea drepturilor tuturor cetatenilor in Africa de Sud, a dat speranta multora
care conduc reforme indraznete;
Tranzitia de success de la economia central planificata la economia de piata in
tari precum Slovacia, Ungaria, Polonia etc. indica drumul pentru altii. S-a
observat de asemenea consecintele esuarii in incercarea unei bune guvernari.
Multe tari inca dau gres;
Institutii politice care sa arbitreze eventualele conflicte de pareri, si care sa aduca
la suprafata solutii pacifiste;
Responsabilitate democratica si transparenta in exercitarea puterii si in utilizarea
fondurilor publice;
Supravegherea politica a institutiilor publice;

20
 Independenta juridical;
Exercitarea dreptului si dreptul de constrangere a capacitatilor.
Greselile majore au fost de asemenea facute in unele dintre cele mai prospere tari ale
lumii. Pentru o vreme, parea ca unele parti din lume au pierdut din vedere importanta
rolului statului, pentru ca multe au decis sa-si puna spernata in alibitatile nelimitate ale
pietei de a rezolva problemele. Acest punct de vedere a transformat rolul guvernului in
multe tari, cu politici sustinand un rol mai mic al statului si o mai mare incredere in
fortele pietei.
Ca o consecinta, un pret mai mare a fost platit in multe tari. A deteriorat sensul
mandriei populatiei care si-a dedicat viata serviciilor publice si a convins un numar mare
de tineri sa faca o alegere diferita in cariera. In ciuda diferitelor experiente ale guvernarii
in contextual schimbarilor sociale rapide si profunde ale ultimilor 20 de ani, ne
confruntam cu multe probleme obisnuite. Trebuie sa exploram cu totii modul de
functionare al setorului public si sa aducem valoare adaugata societatii, in viitor.
A devenit o obisnuinta sa vorbim despre:
Transformarea adusa de globalizare;
Impactul tehnologiei informatiei si comunicatiei;
Aparitia cunostintelor bazate pe economie si societate.

Pentru a elibera potentialul uman pentru performantele in domeniul public ar trebui

mai intai sa ne intrebam pentru ce scop? Care va fi rolul statului in viitor? Cum am putea
sa eliberam potentialul statului si al institutiilor publice pentru a asigura un standard
ridicat de trai si o calitate a vietii, pentru a promova justitia sociala si pentru a asigura
mediul de pace necesar supravietuirii?

Feroza A. Razzaq evidentiaza in articolul sau faptul ca acum cateva decenii un grup
de economisti, doctoranzi in politica, experti in management si lideri ai politicii din toata
lumea au ajuns la concluzia ca institutia de guvernamant vor avea un rol mult mai
diminuat si mai putin important in zilele care vor urma. Totusi, evenimentele au dovedit
ca acestia s-au inselat. Rolul guvernului, fara indoiala, a suferit o schimbare dar nu este
mai putin important azi decat a fost in trecut. Guvernele de peste tot au respins sau sunt in
proces de respingere a managementului commercial si industrial, de asemenea si celelalte
functii care au fost adaugate, in special, in dezvoltarea tarilor, datorita ideologiilor
predominante ale anilor 70. Adoptarea sistemului democratic de guvernare, a devenit
foarte important pentru a intari sistemul de responsabilitate al oficialilor publici mai ales
cei are ocupa pozitii inalte.

Eficacitatea

In stiinta administratiei, fie ea privata sau publica, bunul de baza este

eficacitatea. Obiectivul fundamental al stiintei administratiei este mai putin cheltuitor de
forta de munca si de materiale. Eficacitatea este deci axioma numarul unu pe scara de
valori a administratiei. Eficacitatea in domeniul public se refera de obicei la minimizarea
costurilor si, in intreprinderile private, la minimizarea profitului. Eficacitatea inseamna sa
obtii aceleasi rezultate cu mai putine resurse, sau sa obtii rezultate mai bune cu aceleasi
resurse, fara sa apelezi la mai mult. Eficacitatea este deci o ratie care indica cate efecte

21
se pot obtine cu un nivel dat de resurse, specificand volumul si calitatea. Deci
eficacitatea, din punctul de vedere al economistilor inseamna sa faci mai bine ceea ce se
face deja. In contextual domeniului public, scopurile sunt mult mai complexe si include,
de exemplu conceptual serviciului public, raspunderea publica si responsabilitatea
sociala.

Responsabilitate

Responsabilitatea inseamna ca cei care ocupa posture in guvernamant sa actioneze

responsabil, sa fie constienti si sa raspunda pentru faptele sale comise si omise.
Responsabiltatea implica existenta mecanismelor care asigura ca oficialii publici si liderii
politici sunt raspunzatori pentru actiunile lor si pentru utilizarea resurselor publice, si cere
transparenta guvernamentala si o presa libera. Oficialii guvernului, incluzand inaltii
functionary, sunt acolo pentru a asigura serviciile cetatenilor care au dreptul sa stie ca
functionarii publici isi fac datoria cum trebuie, costul de eficacitate, onestitate si etica.
Aceasta, printre altele, necesita ca performanta domeniului public sa fie masurata, care
implica mecanisme eficace de responsabilitate. Un lant intern puternic de responsabilitate
presupune ca oficialii de la fiecare nivel al lantului sa se considere raspunzatori in fata
superiorilor sai administrative si sunt responsabili direct in fata publicului. Aceasta
reiese din presupunerea comuna a unei democratii; publicul este cel care, print axe,
plateste serviciile publice.
Responsabilitatea fara resurse nu poate functiona. Resursele externe ale
responsabilitatii sunt capacitatea institutiilor de a avea birocratie, asa cum indivizii isi
exercita autoritatea politica, puterea legislatiei, si autoritatile juridice, sa apeleze la
oficialii publici sa raspunda la actiunile si omisiunile lor. Responsabilitatea este una
dintre cei 4 stalpi ai unei bune guvernari. Schiavo subliniaza faptul ca responsabilitatea,
transparenta, predictibilitatea si participarea au o importanta de baza in functionarea
democratiei si pot fi grupati in doi componente principale, adica raspunderea si
consecintele.
In primul rand, raspunderea (sensul original al responsabilitatii) presupune ca
oficialitatile publice sa raspunda periodic la intrebari legate de modul in care si-au folosit
autoritatea, in ce scop s-au folosit resursele si ce s-a obtinut cu aceste resurse. (Dialogul
in sine conteaza mai mult decat orice discurs recitat mecanis cu privire la rezultate). In al
doilea rand, exista nevoia de consecinte previzionae si cu semnificatie (nu neaparat penal;
nu neaparat monetary; nu neaparat individual). Este cu atat mai esential sa fie fortificata
responsabilitatea externa, in contextual marii descentralizari sau transferul de autoritate.
Verificari si balante sunt necesare pentru a asigura ca accesul si calitatea serviciilor
publice nu este compromise mai ales in zonele sau pentru segmentele de populatie mai
sarace.

22
 IV. PREZENTAREA PUNCTULUI DE VEDERE PERSONAL

In opinia mea, in urma documentarii in acest domeniu, eficacitatea resurselor umane

in cadrul institutiilor administratiei publice se bazeaza pe modul de instruire si de
perfectionare a resursei umane aflate in dotare. Asa cum am precizat in cadrul acestui
proiect politica de resurse umane are n vedere pregtirea, recrutarea, promovarea i
perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai. Acestea sunt etapele imperios
necesare pentru obtinerea unei bune eficiente in randul personalului din sectorul public.
Dezvoltarea resurselor umane reprezint un proces complex ce este abordat att la
nivel naional, ct i internaional. La nivel naional acest proces este influenat de
iniiativele guvernamentale n domeniul trainingului. Abordarea dezvoltrii personalului
n cadrul organizaiei variaz proporional cu gradul de tehnologizare, politicile
tradiionale i cu valorile managementului. Din punctul meu de vedere guvernele sunt
cele care au o influenta majora asupra trainingului functionarilor publici, tinand cont ca
acestia actioneaza in domeniul public in slujba cetatenilor. Aceasta abordare a dezvoltarii
personalului este strict conditionata de gradul de tehnologizare, de echipamentele la care
acestia au acces pentru o mai buna perfectionare a proriilor calitati. De asemenea,
dezvoltarea resurselor umane variaza in functie de politica, traditia si valorile
managementului fiecarei organizatii in parte. Fiecare institutie are modul ei de organizare
si de functionare si se ghideaza dupa anumite reguli ce trebuiesc respectate de intreaga
echipa de lucru.
Indiferent de modalitile de formare, tiut este faptul c valoarea unei administraii,
eficiena ei depind n cea mai mare msur de oamenii ce o compun, trebuie avut n
vedere realizarea ct mai complet, teoretic i practic, dar i difereniat, a actului acesta.
Astfel, formarea profesional presupune cunotine temeinice despre drept i tiina
administrativ, cunotine specifice domeniului autoritii publice, experien n domeniu,

23
uurin n aplicarea n practic, aptitudini intelectuale etc. Dar, ca s se obin o
asemenea competena profesional, este necesar ca toate instituiile s asigure formarea
personalului pentru administraia public, s realizeze o legtur strns, pe de o parte
ntre procesul de nvmnt i cercetare, iar, pe de alt parte, ntre acesta i practic.
Identificarea cunotinelor, aptitudinilor i experienelor necesare diferitelor categorii
de personal administrativ trebuie s aib n vedere schimbrile permanente ce se produc
n administraia public, n societatea romneasc, faptul c unele categorii sunt necesare
formrii profesionale, altele perfecionrii i specializrii profesionale, iar altele,
schimbrii culturale la nivelul comunitii profesionale, determinate de noul context
administrativ. Instruirea personalului se va face intotdeauna tinand cont de perspectivele
de modificare in administratia publica, plecand de la instruirea de baza pe care o au
acestia.
Evaluarea performantelor, consta in aprecierea gradului in care angajatii isi
indeplinesc responsabilitatile de serviciu. Evaluarea poate fi benefica atat organizatiei
(institutiei publice) cat si indivizilor (functionarilor) numai daca este efectuata in mod
corect. In urma acestei evaluari ne putem da seama de nivelul de instruire al fiecarui
salariat si astfel vom stii ce metode de perfectionare profesionala se pot aplica in vederea
obtinerii unei eficiente maxime in cadrul resurselor umane ale institutiei respective.
Din punctul meu de vedere eficacitatea resurselor umane se poate obtine numai prin
evaluarea anterioara a personalului, stabilirea gradului de eficienta a personalului si
instruirea acestuia corespunzatoare nivelului la care se afla. Aceasta perfectionare trebuie
facuta diferit la fiecare organizatie in parte, tinand cont de valorile si traditiile fiecarei
organizatii, de modul de conducere dupa care se ghideaza fiecare institutie. Este stiut
faptul ca cea mai importanta resursa a unei organizatii este resursa umana, aceasta fiind
baza pe care se construieste intreg sistemul de functionare al institutiei. De aceea este si
ramura in care, dupa parerea mea, trebuie investit cel mai mult, pentru perfectionarea
abilitatilor oamenilor si de asemenea, pentru responsabilizarea acestora in vederea unei
bune functionari a sistemului de organizare si functionare al fiecarei institutii din
administratia publica.

24
 V. SUGESTII IN VEDEREA IMBUNATATIRII EFICACITATII
RESURSELOR UMANE

Abordarea dezvoltrii personalului n cadrul organizaiei variaz proporional cu

gradul de tehnologizare, politicile tradiionale i cu valorile managementului. Ca o solutia
a imbunatatirii eficacitatii resurselor umane se poate apela la trainingul si perfectionarea
salariatilor in cadrul unei institutii, fiind o sugestie care tine cont de evaluarea
profesionala a acestora si actioneaza in conformitate cu aceasta in vederea obtinerii unei
eficacitati cat mai ridicate. Importana realizrii avantajului competitiv prin
perfecionarea aptitudinilor de baz este recunoscut de unele organizaii, dar multe
ignor aceast posibilitate, considernd trainingul i perfecionarea mai degrab ca nite
costuri, nu ca investiii.
Cultura organizaiei are un impact deosebit asupra filozofiei de perfecionare a
personalului. Valorile managementului i normele comportamentale specifice
managerilor de pe un anumit nivel i ale liderilor de echip influeneaz de asemenea
puternic atitudinea angajailor fa de necesitatea dezvoltrii profesionale. Trainingul
reprezint procesul planificat prin care se urmrete modificarea atitudinilor,
cunotinelor i abilitilor profesionale prin intermediul studiului, pentru a atinge o
performan corespunztoare ntr-o activitate sau un ansamblu de activiti. Scopul rezid
n dezvoltarea abilitilor individului i n satisfacerea necesitilor curente i viitoare ale
organizaiei n domeniul resurselor umane.Trainigul reprezint, de asemenea, procesul ce
permite individului s gseasc soluii la ntrebrile pe care i le pune n situaii de munc
i s provoace o schimbare de care este contient.
O alt definiie dat noiunii de training relaioneaz acest concept cu conceptele
de educaie i perfecionare, toate trei reprezentnd de fapt componentele fundamentale
ale procesului complet de instruire, care se desfoar la nivelul unei organizaii. Trebuie
ns s se fac o delimitare ntre conceptele de educaie i training, aceasta deoarece
aproape inevitabil apare o suprapunere a acestor termeni n limbajul curent. Distincia nu

25
este pur i simplu un moft academic sau o simpl problem de semantic, i ea a
constituit i un punct de interes pentru lucrrile de specialitate. Astfel, specialitii n
domeniul resurselor umane din Marea Britanie au stabilit c trainingul n ultim instan
este analizat n cel mai larg sens al su, semnificnd orice form posibil de desfurare
a unei activiti cu caracter educaional-instruire, stimularea creativitii i perfecionarea
competenelor profesionale, indiferent de locul de desfurare a acestor activiti.
Termenul educaie are o conotaie academic i urmrete mai mult de ce
anumite lucruri se ntmpl sau trebuie s se ntmple i relaiile dintre acestea. Termenul
training se concentreaz asupra ntrebrii cum lucrurile se ntmpl i vizeaz esena
practic a acestei schimbri.
Scopul primordial al aciunii de training este creterea performanei. Dar sunt i
alte motive pentru care trainingul este unul din elementele de avanpost ale
managementului resurselor umane: vizeaz dezvoltarea potenialului uman, i ajut pe
indivizi s creasc att profesional, ct i din perspectiva factorului socio-cultural.
Aceste aspecte nu sunt altceva dect o rezultant a schimbrilor sociale i culturale din
ntreaga lume, cu repercusiuni i asupra funciei de training. Am putea spune c aciunea
de training sprijin organizaia prin revalorizarea sursei sale cheie-angajaii. S antrenezi
nseamn s investeti n oameni pentru a le permite s acioneze mai eficient i s i
sprijine astfel nct s i utilizeze n mod optim abilitile native. n principal obiectivele
particulare ale trainingului sunt urmtoarele:
s ajute persoanele din cadrul organizaiei ct mai mult, astfel nct nevoile viitoare n
domeniul resurselor umane s fie soluionate n interiorul organizaiei;
s dezvolte competenele angajailor i s mbunteasc performanele individuale;
s reduc timpul pentru studiu pentru cei angajai recent i s se asigure c ei vor
deveni responsabili ct mai curnd i eficient posibil.
n opinia specialitilor exist anumite avantaje ce rezult din utilizarea
trainingului, avantaje ce au un efect important n economia activitilor organizaiei i n
creterea eficienei globale i individuale: mbuntirea performanelor la nivel
individual, de echip i organizaionale n termeni de rezultate (outputuri), calitate, vitez
i productivitate global; creterea gradului de apartenen i de implicare a angajailor n
activitile organizaiei, prin ncurajarea lor de a participa la stabilirea misiunii i
obiectivele organizaiei; mbuntirea flexibilitii operaionale, prin lrgirea ariei de
abiliti profesionale ale angajailor; dezvoltarea unei culturi organizaionale pozitiviste,
spre exemplu, orientat pe rezultate i performan continu; minimizarea costurilor
aferente realizrii studiului.
Organizaiile care au o filozofie adecvat n domeniul trainingului neleg s i
desfoare activitatea ntr-un domeniu n care avantajul competitiv este atins doar cu
ajutorulunor angajai de nalt calitate profesional i moral i c pentru aceasta este
necesar s se investeasc n resursele umane ale organizaiei, n dezvoltarea aptitudinilor
i cunotinelor acestora. Din acest punct de vedere s-au fundamentat anumite cerine pe
care trebuie s le ndeplineasc trainingul, pentru a se dovedi o investiie viabil 6. Din
aceast perspectiv procesul trebuie:
s fie relevant;
s se axeze pe rezolvarea problemelor i s ndeprteze cauza producerii acestor
disfuncionaliti;
s fie abordat n direct legtur cu performana;

26
 s fie orientat n sensul obinerii de rezultate evidente i eficiente;
s vizeze perfecionarea continu a personalului;
s presupun o abordare strategic.
Pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre
nivelul efectiv al performanei individuale pe post i nivelul performanei cerut de
organizaie, managerii pot adapta mai multe strategii privind activitatea de training i
dezvoltare i anume:
Strategia procesual: are ca obiect crearea unui cadrul organizaional stimulativ
pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.
Strategia proactiv: urmrete eliminarea decalajului dintre performana ocupantului
postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respective la un alt
moment, n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire
a personalului.
Strategia corectiv: are n vedere reducerea decalajului dintre performana efectiv a
angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe
postul respectiv la acelai moment. Avnd n vedere etapele (stadiile) carierei pe care le
parcurge orice angajat n cadrul unei organizaii, managerii pot adapta una din strategiile
urmtoare sau pot realiza uneori chiar combinaii ale acestora:
Strategia de socializare: urmrete integrarea noilor angajai n cultura
organizaional;
Strategia de valorizare: are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de
mentori pentru ali membri ai acesteia;
Strategia de specializare: are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale
angajailor care sunt specifice postului lor;
Strategia de dezvoltare: urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin
rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Aceste strategii
sunt aplicabile indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un maistru i un
ef de echip pot deveni buni mentori. Trainingul este considerat i o investiie strategic
i imaterial prin excelen. n termeni generali investiia este o cheltuial prezent de la
care se ateapt un beneficiu viitor.

27
BIBLIOGRAFIE :

Revista Administraie i management public 01 / 2003

Burloiu, Petru, Managementul resurselor umane. Tratare globala

interdisciplinara, Ed. Lumina Lex, Bucuresti, 1997

Olteanu, Ionel; Banciu, Elena, Selectia, recrutarea, motivarea si evaluarea

functionarilor publici, Institutul National pentru Drepturile Omului, Bucuresti
2005

http://hosted.regionalnet.org/asper/managementul_resurselor_umane.html

28
 http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/UN/UNPAN021329.pdf

www.ramp.ase.ro

29