ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

LUCRARE DE LICENTA
PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IN
INVTMANTUL PREUNIVERSITAR
 Introducere

Lumea evolueaza cu o viteza ametitoare, iar lucruri care mai ieri pareau de domeniul fantasticului
devin astazi realitate. Schimbarile se produc permanent in viata noastra si cel mai dificil lucru este sa
tinem pasul cu ele.
Si in invatamantul romanesc, dupa anii `90 se poate vorbi de schimbare de reforma, reforma ce
vizeaza toate componentele sistemului: structura, managementul, codul legislativ, politica educatiei ,
functionarea sistemului educational.
Un obiectiv obligatoriu al reformei il rerezinta descentralizarea, transferul de autoritate,
responsabilitate si resurse in privinta luarii deciziilor si a managementului general si financiar de catre
unitatile de invatamant si comunitatea locala. Un principiu de baza al descentralizarii il constituie
valorizarea resursei umane si anume recunoasterea acesteia ca factor esential al dezvoltarii comunitare.
Managementul Resurselor Umane vizeaza asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizatii cu
oamenii potriviti. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea,
angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea si perfectionarea, precum si activitatile cu caracter social.
In comparatie cu celelalte resurse : financiare, materiale etc., cele umane au un caracter unicat datorita
potentialului lor de crestere si dezvoltare, precum si a capacitatii lor de a-si cunoaste si invinge propriile
limite, pentru a face fata unor noi provocari si exigente. Ele sunt singurele resurse capabile sa produca
si sa reproduca celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.
Calitatile profesionale ale personalului didactic, gradul de angajare al acestora in indeplinirea
responsabilitatilor privind educarea elevilor reprezinta pionii principali in procesul de invatamant .
Primele interesate de calitatea si efectele procesului educativ din scoala sunt comunitatea locala si
conducerea scolii, dar in prezent acestea sunt lipsite de orice drept de decizie in legatura cu numirea si
salarizarea personalului. Deciziile privind selectia, angajarea eliberarea pesonalului didactic apartin
Ministerului Educatiei Cercetarii si Inovarii si Inspectoratelor Scolare Judetene.
La nivelul fiecarei organizatii scolare -Managementul Resurselor Umane trebuie sa-si propuna
dezvoltarea si eficienta unor domenii precum: atragerea resurselor umane necesare, dezvoltarea
resurselor umane existente, motivarea lor, mentinerea resurselor umane care corespund cerintelor
organizationale.
In aceasta lucrare doresc sa ofer o sinteza a problemelor ce au aparut in Managementul
Resurselor Umane la nivelul invatamantului preuniversitar romanesc.
 CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ABORDARE TEORETICO-METODOLOGICA

1.1. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

1.1.1. Previziunea necesarului de resurse umane la nivelul

unei organizatii: importanta si obiective

Originile istorice ale planificarii resurselor umane in cadrul unei organizatii sunt evocate cu
dificultate in literatura de specialitate. Aceasta, datorita faptului ca planificarea resurselor umane a
ocupat, in decursul anilor, un loc secundar intre prioritatile organizationale. In raport cu planificarea
ansamblului resurselor din cadrul unei organizatii, putem afirma ca previziunea resurselor umane ocupa
ultimul rand deoarece traditionala "mana de lucru' a fost considerata intotdeauna abundenta si
disponibila.
In zilele noastre, previziunea necesarului resurselor umane este o activitate esentiala a
managementului resurselor umane, care vizeaza doua aspecte1[1]:
activitatea organizatiei, care evolueaza in functie de o piata a muncii influentata din ce in ce mai
mult de fenomene globale sau macro-evenimente (tehnologice, economice, sociale, politice etc.). Ea
trebuie sa ia in considerare aceste fenomene care o obliga sa se orienteze catre planificarea problemelor
viitoare, adica atat spre acele fenomene determinate de surplusul sau penuria de resurse umane,
imbatranirii resurselor umane, mobilitatii acestora, cat si catre fenomenele determinate de imbunatatirea
conditiilor resurselor umane in cadrul organizatiei, in termeni de eficacitate, polivalenta, integrare etc.;
activitatea tuturor persoanelor care alcatuiesc organizatia. Aceste persoane trebuie sa-si planifice
atat activitatea, cat si cariera pe care o vor avea in cadrul organizatiei. Spre exemplu, daca un salariat
prevede o perioada de concediu fara plata sau o plecare din cadrul organizatiei pentru efectuarea unui
stagiu de formare profesionala, el este obligat sa-si planifice, cu mult timp inainte, toate obiectivele
vizate si mijloacele necesare pentru realizarea lor.
Previziunea necesarului de resurse umane in cadrul organizatiilor prezinta anumite particularitati2[2]
care influenteaza direct politica de angajare, astfel:

1. reducerea dimensiunilor anumitor activitati, reducere determinata atat de restructurarea

tehnologica, cat si de incetinirea cresterii respectivelor activitati. Aceasta reducere influenteaza negativ
si, mai ales, irevocabil, cresterea numarului de resurse umane;
2. adaptarea organizatiei la un management participativ si introducerea noilor tehnologii, care tind sa
diminueze nivelele ierarhice;
3. revolutia stiintifica determina modificari permanente ale volumului si ale specializarilor resurselor
umane;
4. echilibrul structural al posturilor este, adeseori, profund compromis de dezechilibrele care pot
aparea la nivelul anumitor departamente si de decalajele existente intre nivelele de calificare a resurselor
umane, precum si de dezechilibrele generate de activitatile temporare;
5. calificarile, abilitatile si experientele de care au nevoie organizatiile se bazeaza, din ce in ce mai
mult, pe dezvoltarea competentelor salariatilor prezenti;
6. aparitia conceptului cultura organizationala incurajeaza dezvoltarea proiectelor organizationale;
7. evolutia strategica a functiunii "Resurse Umane' necesita abordarea in perspectiva a
managementului resurselor umane;
8. componenta formare profesionala constituie una dintre axele prioritare de dezvoltare a resurselor
umane, care necesita practicarea unui management riguros al resurselor umane.
In fata ansamblului acestor "provocari', organizatiile sunt determinate sa-si reconsidere politica
de angajare si sa-si conceapa un management al resurselor umane in stransa legatura cu strategia de
dezvoltare a organizatiei.
Previziunea necesarului de resurse umane in cadrul oricarei organizatii are ca obiectiv principal
asigurarea permanenta a echilibrului posturi - resurse umane (fig.nr.1.). Concret aceasta presupune
elaborarea unor planurilor de actiune destinate sa inlature diferentele cantitative si/sau calitative intre
nevoile viitoare de posturi si resursele umane disponibile

Figura nr .1. Obiectivele previziunii necesarului de resurse umane

Putem afirma ca, previziunea necesarului de resurse umane defineste cadrul si

relatiile pe baza carora urmeaza sa se realizeze activitatile managementului resurselor
umane. Astfel, pentru a realiza o previziune eficienta a necesarului de resurse umane
la nivelul organizatiei, trebuie sa avem in vedere urmatoarele doua elemente de
maxima importanta:

o o politica organizationala exprimata in obiective clare si bine definite;

o un ansamblu de mijloace organizationale, metodologice, financiare si umane.

Previziunea necesarului de resurse umane se fundamenteaza pe realizarea unei

baze de date despre fiecare angajat. Acest obiectiv determina reducerea
subiectivismului in evaluarea angajatilor, in situatiile de promovare sau de
perfectionare a acestora.

Previziunea necesarului de resurse umane permite abordarea ansamblului

acestora pe baza unui sistem de valori construit din: obiectivitate, responsabilitate si
motivatie, rigoare si dreptate, incredere si colaborare. Aceasta nu inseamna
"deplasarea unor pioni pe o tabla de sah, ci deschiderea catre propria dezvoltare si
catre dezvoltarea organizatiei in vederea atingerii obiectivelor comune'3[3]. Datorita
importantei sale este necesar ca aceasta sa se desfasoare inaintea celorlalte activitati
ale managementului resurselor umane. In fig.nr 2. prezentam cateva dintre
caracteristicile relevante pentru importanta previziunii necesarului de resurse umane.

Figura nr. 2. Importanta previziunii necesarului de resurse umane

 In concluzie, putem afirma ca abordarea si, totodata, obiectivele
managementului previzional al resurselor umane vizeaza individul atat ca
persoana, din punctul de vedere al carierei sale, cat si global, din punctul de vedere
al evolutiei categoriei psihosocioprofesionale din cadrul careia face parte.

1.1.2. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse

umane

Previziunea eficienta a necesarului de resurse umane in orice organizatie implica

stabilirea echilibrului intre efectivele de resurse umane, posturile disponibile si cele
prevazute pe o perioada de timp determinata. Spre exemplu, toate planurile strategice
definite la nivelul ansamblului intreprinderii, pot servi ca baza de stabilire a
previziunilor pentru anul urmator. In cadrul previziunii necesarului este extrem de utila
efectuarea analizei aptitudinilor resurselor umane disponibile, pentru a anticipa si a
descrie situatiile care pot aparea in activitatea organizatiei, precum mobilitatea si
fluctuatia resurselor umane, concedierile etc.

In cadrul unei abordari globale a previziunii necesarului de resurse umane pot fi

identificate etapele prezentate in fig.nr.3. Precizam ca elaborarea strategica a
previziunii necesarului are la baza analiza mediului organizational extern, respectiv
analiza tendintelor tehnologice, economice si sociale. Tehnologia este subordonata
ritmurilor crescande de evolutie si diversificarii modalitatilor de dezvoltare. O
supraveghere atenta a mediului tehnologic este un act de vigilenta strategica datorita
evolutiei tehnologice a impactului divers asupra calitatii produselor si costurilor de
productie, precum si repercusiunilor multiple si paradoxale asupra managementului
resurselor umane. Economia si componentele ei se inscriu intr-o miscare fluctuanta,
in cadrul careia este dificila stabilirea, cu precizie, daca tendintele reprezinta
oportunitati sau riscuri. Analizele realizate in cadrul unor institute de specialitate nu
demonstreaza cu exactitate directiile pe care organizatiile ar trebui sa le abordeze. La
acest nivel, pentru organizatiile mici si mijlocii o maxima importanta o reprezinta
concentrarea managementului asupra produselor si/sau serviciilor pe care acestea sa
le "exploateze" in urmatorii ani. Din punct de vedere social identificam evolutiile care
se manifesta in comportamentul consumatorilor si salariatilor, evolutia aspiratiilor si
motivatiilor acestora. Astfel, demersul strategic nu trebuie sa neglijeze intelegerea
acestor schimbari deoarece ele pot influenta atitudinile propriilor salariati.

In acest context, examinarea tendintelor mediului ambiant al organizatiilor

defineste "tinta dorita", analiza datelor endogene organizatiei defineste "tinta
posibila", iar studiul mediului intern permite identificarea punctelor forte si a celor
slabe, precum si evaluarea fezabilitatii si a realismului obiectivelor strategice.

La nivelul organizational sunt analizate toate functiunile manageriale. De

asemenea, pot fi studiate atat capacitatile de reactie ale structurilor organizatorice,
cat si cultura organizationala.

Confruntarea dintre capacitatile interne si oportunitatile externe trebuie sa

conduca la definirea obiectivelor strategice. La acest nivel se precizeaza ansamblul
elementelor strategice pe care urmeaza sa le combine managementul, in scopul
asigurarii unei pozitii concurentiale:

- cuplul tehnologie-piata, piata/produse;

 - modalitati de finantare;

- tipul de rentabilitate;

- inovatie/tehnologie;

- posturi/competente.

Figura nr.3. Etapele procesului de previziune a necesarului de resurse

umane
 Definirea obiectivelor specifice resurselor umane

Pentru a-si determina necesarul de resurse umane, organizatiile pornesc de la

obiectivele globale. Definirea posturilor se bazeaza pe activitatea de proiectare a
obiectivelor, sarcinilor, competentelor si resonsabilitatilor salariatilor care si le vor
asuma4[4].Ele elaboreaza o structura a resurselor umane sub forma unei diagrame
previzionale care serveste pentru conceperea noilor activitati, precum si a celor care
urmeaza sa fie divizate intre subdiviziuni organizatorice sau intre posturi. Fiecare
dintre aceste posturi trebuie sa fie insotit de o descriere a sarcinilor, competentelor,
responsabilitatilor si atributiilor. Aceasta descriere este utila pentru determinarea cat
mai exacta a profilului psihosocioprofesional al noului angajat.

Stabilirea unei structuri a resurselor umane, in vederea realizarii unei

organigrame previzionale, necesita anticiparea schimbarilor organizationale,
respectiv: crearea unor activitati noi, diminuarea sau desfiintarea acestora. Astfel,
organigrama trebuie sa aiba o structura, in acelasi timp, atat rigida, pentru a servi ca
baza de orientare a obiectivelor stabilite, cat si flexibila, pentru a putea fi modificata
in functie de necesitati. De asemenea, stabilirea unei organigrame previzionale
implica, in egala masura, o modificare a descrierii unor posturi.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune definirea numarului exact

al efectivului de resurse umane pe care fiecare serviciu din cadrul organizatiei il
foloseste de la o perioada la alta. Aceste efective sunt prevazute in functie atat de
necesitatile de resurse umane ale fiecarui departament, cat si de obiectivele globale
ale organizatiei: volumul vanzarilor; costurile; profitul; proiectele de investitii;
diversificarea operatiilor; politica de centralizare sau de descentralizare a resurselor
umane etc. Aceasta "concertare strategica' nu impiedica activitatea departamentelor
din cadrul organizatiilor sa isi stabileasca obiective specifice in domeniul resurselor
umane, pentru ca aceste obiective urmaresc un scop comun.

In aceasta etapa, principalele activitati constau in:

 1. Definirea necesarului de resurse umane, in functie de structura de
munca, in echivalent al timpului de munca normal, inclusiv: orele suplimentare, timpul
de lucru in cadrul posturilor provizorii, timpul partial etc.

2. Inventarierea factorilor-cheie ai evolutiei posturilor, in special a acelora

care afecteaza sensibil posturile, pentru a identifica schimbarile care pot interveni in
structura posturilor (spre exemplu, crearea, desfiintarea, redefinirea, imbogatirea etc.
a posturilor);

3. Inventarierea posturilor "problema', respectiv a acelor posturi care risca

sa fie direct implicate in decizii strategice (spre exemplu, posturi-cheie pentru
dezvoltarea anumitor tipuri de activitati, posturi al caror continut va fi transformat
radical, posturi al caror numar va fi diminuat etc.).

Pentru a evalua eficient evolutia probabila a volumului posturilor din cadrul unei
organizatii, managerii trebuie sa cunoasca ansamblul tuturor parametrilor care
actioneaza in aceasta etapa, precum si riscurile implicate de scoaterea din uz a
echipamentelor utilizate.

Stabilirea numarului de posturi si de persoane existente si analiza evolutiei

acestora in timp, in conformitate cu strategia din domeniul resurselor umane.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune analiza atenta a situatiei

existente in cadrul organizatiei, respectiv atat a posturilor, cat si a efectivelor. O
analiza aprofundata a structurii actuale permite realizarea unui inventar global al
angajatilor si al posturilor, precum si descrierea detaliata a posturilor. Este vorba
despre stabilirea, in paralel, a "starii" persoanelor angajate disponibile si a
"prevederii"5[5] evolutiei acestora, intr-o perioada de timp determinata, tinand cont
atat de parametrii asociati, in mod traditional, imbatranirii si mobilitatii acestora, cat
si de factorii care le afecteaza dinamica.

Pentru stabilirea numarului de posturi si persoane existente este necesara

realizarea unei baze de date care sa cuprinda atat principalele caracteristici ale
structurii demografice a diferitelor categorii de salariati ai organizatiei (efectivele de
resurse umane pe fiecare categorie, piramida varstelor, matricea formarii profesionale
etc.), cat si principalele fluxuri de personal pe posturi (coeficientul plecarilor, durata
medie de ocupare a unui post, coeficientul de promovari etc.).

Stabilirea numarului de persoane existente in cadrul organizatiei este necesar

sa se realizeze atent, urmarind permanent obtinerea cat mai multor informatii posibile.
Aceste date sunt necesare identificarii si caracterizarii cat mai precise si rapide a
angajatilor. In egala masura, se pune problema genului de informatii de care
organizatia are nevoie din partea fiecarui angajat. In tabelul nr.1. este prezentata o
lista cuprinzand informatii posibil de obtinut din partea angajatilor in scopul crearii
unei fise personale a fiecarui angajat. Mentionam ca, avand ca baza de pornire aceste
informatii, se poate intocmi un formular specific fiecarui angajat, care sa serveasca
specialistilor Departamentului "Resurse Umane" pentru crearea si dezvoltarea carierei
acestora.

Aceste informatii pot fi clasificate, temporal, astfel:

informatii despre trecutul angajatului, care contin date generale despre natura
posturilor detinute si experienta acumulata in cadrul lor, pregatirea scolara, liceala sau
universitara etc.;

informatii despre activitatea viitoare a angajatului, care evidentiaza obiectivele

individuale ale acestuia, in vederea evaluarii potentialului si a dezvoltarii carierei acelor
angajati care pot accede la posturi situate superior din punct de vedere ierarhic;

informatii despre viata angajatului - desi sunt dificil de obtinut, ele sunt necesare
numai daca interfereaza cu activitatea din cadrul organizatiei. Mentionam ca acest tip
de informatii trebuie sa fie utilizate cu mult discernamant. De asemenea, tot ceea ce
este legat de viata privata, trecutul si viitorul angajatului trebuie sa fie confidential,
iar fiecare angajat trebuie sa fie anuntat despre informatiile solicitate si obtinute
despre el, aceasta favorizand comunicarea intre el si superiorii ierarhici. Aceste date
se pot utiliza, spre exemplu, pentru realizarea unor simulari ale evolutiei resurselor
umane, in timp, in functie de anumiti parametri sau ipoteze ale evolutiei posturilor.
Pentru a fi semnificative, aceste simulari trebuie sa aiba la baza parametri valizi si, de
asemenea, sa fie realizate cu resurse umane omogene si in conformitate cu strategia
in domeniu.

Tabelul nr. 1. Fisa personala a resurselor umane

Subiecte Informatii
Date si numarul angajatului
informatii
numele si prenumele angajatului
biometrice
adresa, numar de telefon

data si locul nasterii, sex, stare civila,

nationalitate si cetatenie

limbi straine cunoscute (scris, citit, vorbit)

Angajarea data angajarii

salariatului vechimea in munca si in institutie

sursa si metodele de recrutare utilizate

Postul actual titlul si codul postului actual
 perioada de timp de cand se afla in postul
actual
Locul de munca locul de munca si codul acestuia

localizarea (departament / atelier / birou) si

codul acesteia
Salarizarea salariul actual

treapta de salarizare si nivelul actual in cadrul

ei

data ultimei schimbari a salariului si motivul

schimbarii

data prevazuta a viitoarei schimbari a

salariului
Conditiile de numarul zilnic al orelor de lucru

desfasurare a drepturi la concedii, zile libere etc.

activitatii eligibilitatea orelor suplimentare

schimbarea orarului de lucru

utilizarea automobilului de serviciu

Pensionarea dificultati

data prevazuta

planul pensionarilor si data intrarii in planul

pensionarilor
Pregatirea studiile realizate si diplome obtinute

academica domeniul de specializare

cursuri de perfectionare
Experienta posturile ocupate si numele organizatiilor

perioada de timp in cadrul posturilor

respective

motivele parasirii posturilor

experienta achizitionata

salariul de debut
Experienta posturi manageriale detinute si numele
manageriala organizatiilor

perioada de timp in cadrul posturilor

respective

motivele parasirii posturilor

experienta manageriala dobandita

salariul de pornire
Abilitatile abilitati tehnice
necesare
competente particulare sau specifice postului

cunoasterea si utilizarea unui utilaj sau

instrumente specifice
 permis de conducere
Sanatatea starea actuala a sanatatii

boli, accidente anterioare

numarul de zile de concediu medical

Evaluarea evaluarea globala

evaluarea specifica

puncte forte actuale

puncte slabe actuale

potentialul de promovare

1.1.3. Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate

Determinarea posturilor previzionale. Dezvoltarea activitatilor din orice tip de

organizatie presupune, in general, crearea unor posturi noi. Aceste posturi sunt
determinate in functie de previziunile stabilite in perioada actuala pentru o perioada
de timp viitoare. Stabilirea acestor posturi impune ca organizatia sa identifice numarul
de posturi noi, natura exacta a acestora, descrierea activitatii pentru fiecare dintre ele
etc. Toate aceste posturi trebuie sa fie descrise in mod adecvat scopului urmarit,
respectiv identificarea efectivelor care raspund cel mai bine cerintelor si exigentelor.

Determinarea efectivelor previzionale. Organizatia trebuie sa cunoasca nevoile

de resurse umane, pe categorii de persoane cu experienta manageriala, resurse
umane calificate sau resurse umane necalificate. Asa cum am prezentat, organizatia
trebuie sa efectueze o analiza a mediului ambiant si sa identifice oportunitatile pietei
muncii locale, regionale si chiar internationale. In acest context, pot aparea trei situatii
de dezechilibru a resurselor umane, respectiv:
 1. dezechilibre datorate fluctuatiei cererii, avand ca baza evaluarea
constanta a conjuncturii economice. In anumite domenii se constata chiar un surplus
de resurse umane (productie), in timp ce in alte sectoare se inregistreaza penurie de
specialisti (programatori-informaticieni);

2. dezechilibre functionale, respectiv lipsa informatiei si a timpului pe care

candidatii il acorda cautarii unui loc de munca. De obicei, organizatiile se confrunta
permanent cu acest gen de situatii;

3. dezechilibre structurale, aceste situatii fiind datorate mai multor factori,

respectiv: mobilitatea resurselor umane; probleme determinate de pregatirea scolara,
liceala sau universitara; varstei; sexului etc.

Tabelul nr. 2. Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate6[6]

Departamente Resurse Resurse Necesar Total resurse umane

umane umane suplimentar de
existente prevazute resurse umane
(1 an)
(1 an)
actual previzionat diferente

TOTAL

Tabelul nr.3. Determinarea coeficientului de mentinere a angajatilor in

intreprindere
 Numarul anilor Repartitia Coeficientul de Numarul de Plecari din
de munca in actuala a mentinere in
cadrul organizatie angajati existenti cadrul

organizatiei angajatilor in organizatiei in

decursul
organizatie perioadei de
timp (1 an)
intr-o perioada de
timp (1 an)

TOTAL

Determinarea posturilor si a efectivelor previzionate (prezentata in tabelele nr.2.

si 3) impune identificarea, analiza si inventarierea posturilor si a resurselor umane
excedentare. Eliminarea posturilor este datorata, de regula, restructurarilor
activitatilor si determina modificarea organigramei existente si elaborarea celei
previzionate. In cadrul oricarei organizatii exista, intotdeauna, un numar de angajati
care pleaca, datorita anumitor cauze (pensionare, concediere, demisie etc.). In aceste
conditii este posibila efectuarea unor analize cantitative pentru a determina numarul
persoanelor care intentioneaza sa paraseasca organizatia in perioada urmatoare. Pe
baza acestora se pot realiza previziuni ale plecarilor, luand in considerare si evaluarea
profilului psihosocioprofesional al fiecarui angajat.

Determinarea numarului total al posturilor realmente disponibile si a numarului

resurselor umane existente.

Numarul total al posturilor realmente disponibile depinde de trei elemente, si

anume: posturile existente; posturile previzionate si posturile care urmeaza a fi
eliminate in cursul unei perioade determinate.

Numarul resurselor umane existente este determinat prin scaderea sau

adunarea, la efectivul existent, a plecarilor sau angajarilor (sau a prevederilor
angajarilor) intr-o perioada de timp determinata.
 Analiza necesarului prevazut de resurse umane si determinarea efectivului
pentru perioada viitoare.

Evaluarea diferentelor presupune "realizarea unei comparatii intre posturile

realmente disponibile si efectivele determinate pentru perioada viitoare"7[7]. Numai
pornind de la anumite analize, in special de la cele privind cuplul tehnologie x piata,
organizatiile pot evalua corect diferentele si pot stabili efectivele pentru perioada
viitoare. Existenta diferentelor determina aparitia anumitor probleme care pot afecta
ansamblul activitatilor intreprinderilor.

Asa cum experienta demonstreaza, organizatiile, indeosebi cele de dimensiuni

mici si mijlocii isi desfasoara activitatea intr-un mediu ambiant caracterizat prin risc si
incertitudine. In consecinta, se intalnesc foarte rar situatiile in care sa nu apara
diferente. De asemenea, sunt foarte frecvente situatiile in care numarul posturilor
depaseste numarul efectivelor de resurse umane. In aceste cazuri asistam, ca efect al
diferentei, la intarzieri in productie si in livrarea produselor, pierderi ale comenzilor,
supraincarcarea activitatii angajatilor existenti, insatisfactii in munca, diminuarea
productivitatii, cresterea absenteismului etc. Daca, din contra, efectivele resurselor
umane sunt superioare numarului posturilor, organizatia este constransa la plata
inutila a unor salarii, la acumulari de stocuri care antreneaza cresterea costurilor
pentru asigurarea acestora, determinand de asemenea, pe termen mediu, concedieri,
fapt care va crea sentimente de insecuritate a locului de munca si o atitudine negativa
din partea angajatilor.

Evaluarea diferentelor este urmata de aplicarea programelor care sa cuprinda

actiunile cel mai favorabile satisfacerii necesitatilor reale ale organizatiilor.

Previziunea necesarului de resurse umane presupune anticiparea anumitor

rezultate. Insa intre rezultatele anticipate si cele realmente obtinute poate aparea o
diferenta. In acest caz, este extrem de importanta identificarea diferentelor si
evaluarea procesului de previziune, chiar in perioada pentru care se elaboreaza
programul de planificare a resurselor umane. Dupa Michael Armstrong, ,,succesul
planificarii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea
strategica a organizatiei"8[8].

In egala masura, este importanta aplicarea mecanismelor de revizuire a

planurilor, tinand cont de schimbarile intervenite. Evaluarea procesului de previziune
a necesarului de resurse umane se poate realiza utilizand o baza de evaluare sau
indicatori de performanta, respectiv: numarul persoanelor angajate; cheltuieli cu
recrutarea si selectia noilor angajati; coeficientul plecarilor; performanta noilor
angajati dupa o perioada de proba; evaluarea angajatilor de catre superiorii ierarhici
directi etc.

1.2. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele utilizate in recrutarea resurselor umane sunt extrem de complexe si

variate. In acest context, mentionam faptul ca metodele de recrutare pot fi clasificate
in conventionale si neconventionale. Spre exemplu, recrutarea in scoli, licee si
universitati, apelarea la agentiile specializate de recrutare, anunturile de angajare in
presa sunt, in general, considerate drept metode conventionale de recrutare, in timp
ce candidaturile spontane si recomandarile facute de catre angajatii organizatiei fac
parte din metodele neconventionale de recrutare.

Alegerea si utilizarea celor mai eficiente metode de recrutare se realizeaza in

functie de marimea organizatiei si de imprejurarile cu care se confrunta ca, spre
exemplu: numarul si caracteristicile posturilor vacante, starea generala a economiei,
conditiile pietei muncii etc. Este destul de dificil sa se determine motivele precise care
pot genera alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaza9[9],
insa, ca principalele doua variabile care influenteaza alegerea metodelor de recrutare
sunt experienta si avantajele obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

Prezentam, succint, in continuare, cateva dintre metodele de recrutare utilizate

atat in tara noastra, cat si in unele dintre tarile Uniunii Europene10[10]:

a. publicarea anunturilor in cadrul organizatiei.

b. retinerea candidaturilor spontane.

c. apelarea la cererile de angajare publicate in presa de catre persoanele aflate in

cautarea unui loc de munca.

d. agentiile de recrutare.

e. recrutarea in scoli, licee si universitati

f. recrutarea prin mass-media.

g. recrutarea prin INTERNET.

Oricare ar fi sursele si metodele de recrutare alese, la baza acestei activitati

trebuie sa se afle urmatoarele principii:
 a) competitia deschisa, prin asigurarea accesului liber de participare la concurs sau
examen a oricarei persoane care indeplineste conditiile cerute de lege pentru ocuparea
postului vacant;

b) selectia in functie de competenta psihosocioprofesionala, prin stabilirea

persoanelor admise pentru ocuparea posturilor vacante exclusiv pe baza rezultatelor
obtinute;

c) asigurarea transparentei, prin punerea, la dispozitia tuturor celor interesati, a

informatiilor referitoare la modul de desfasurare a concursului;

d) garantarea sanselor egale pentru toti candidatii prin aplicarea, in mod

nediscriminatoriu, a unor criterii de selectie clar definite si cat mai putin subiective,
astfel incat orice candidat sa aiba sanse egale la ocuparea postului respectiv;

e) confidentialitatea tuturor datelor si informatiilor furnizate pe parcursul

procedurilor de recrutare si selectie, prin garantarea protejarii datelor personale ale
candidatilor, in conditiile legii.

1.2.2. Metodologia de recrutare a resurselor umane

Conditiile generale si specifice pentru ocuparea postului vacant

Pentru ocuparea unui post, candidatii trebuie sa indeplineasca anumite conditii

generale. Printre acestea, legislatia in domeniu prevede urmatoarele:

sa aiba cetatenie romana sau domiciliul in Romania;

sa cunoasca limba romana, scris si vorbit;

sa aiba varsta de 18 ani impliniti;

sa aiba capacitate deplina de exercitiu;

 sa aiba starea de sanatate corespunzatoare postului pentru care candideaza,
atestata pe baza de examen medical de specialitate;

sa indeplineasca conditiile de studii prevazute postului respectiv;

sa nu fi fost condamnati pentru savarsirea unei infractiuni care ar face-o

incompatibila cu exercitarea sarcinilor postului respectiv;

sa castige concursul sau sa fi promovat examenul organizat pentru ocuparea

postului vacant.

Alaturi de acestea, se mai pot avea in vedere si conditiile specifice de exercitare

a sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor aferente postului vacant, respectiv:

vechimea in specialitate ceruta de specificul postului;

studiile de specialitate necesare ocuparea postului;

necesitatea si gradul de cunoastere a unei limbi straine;

necesitatea si nivelul cunostintelor de operare/programare pe calculator;

Constituirea comisiilor de selectie

In general, numirea comisiilor de selectie se face cu cel putin 45 de zile inaintea

datei organizarii concursului, prin ordinul sau dispozitia conducatorului organizatiei.

Comisiile de selectie constituite sunt compuse din trei membri, respectiv:

a) un specialist care sa aiba cel putin pregatirea, experienta si functia solicitate

pentru postul vacant pentru care se organizeaza concursul de selectie;

b) un specialist din cadrul Departamentului "Resurse Umane';

 c) un specialist din afara organizatiei, de regula un psiholog sau, in cazul functiilor
publice, un specialist din invatamantul superior de specialitate.

Precizam ca la lucrarile comisiilor de concurs sau ale celor de solutionare a

contestatiilor, poate participa, in calitate de observator, o persoana desemnata de
organizatiile sindicale reprezentative.

Lucrarile comisiei de concurs si ale comisiei de solutionare a contestatiilor se vor

finaliza prin redactarea unui proces-verbal de catre secretarul comisiei, si predarea
tuturor documentelor concursului Departamentului "Resurse Umane'.

Stabilirea procedurii de organizare si desfasurare a concursurilor

Functiile publice vacante pentru care urmeaza sa se organizeze concurs se dau

publicitatii, prin grija Departamentului "Resurse Umane', cu cel putin 30 de zile inainte
de data organizarii concursului, printr-un anunt in presa nationala sau locala, precum
si prin afisarea la sediul ministerului.

In conformitate cu prevederile Codului Muncii, anuntul va contine, in mod

obligatoriu:

a) denumirea si sediul organizatiei care desfasoara concursul de selectie;

b) locul, data si ora desfasurarii concursului;

c) denumirea postului pentru care se organizeaza concurs;

d) conditiile generale si specifice de participare la concurs;

e) bibliografia necesar a fi consultata de catre candidati (in functie de caz);

f) data pana la care se pot depune dosarele de inscriere;

g) elementele componente ale dosarelor de inscriere;

 h) numarul de telefon de unde se pot afla informatii suplimentare.

Precizam ca, in cazul in care, din motive obiective, nu se pot respecta data si
ora desfasurarii concursului conducerea organizatiei are obligatia de a anunta, prin
intermediul acelorasi mijloace de informare, modificarile intervenite in desfasurarea
concursului.

In vederea participarii la concurs, candidatii urmeaza sa depuna dosarul de

inscriere, care poate contine urmatoarele documente:

a) fotocopia actului de identitate;

b) formularul de inscriere.

c) fotocopii ale diplomelor de studii si ale altor acte care atesta efectuarea unor
specializari;

d) fotocopia carnetului de munca;

e) adeverinta care sa ateste starea de sanatate corespunzatoare;

f) cazierul judiciar, in functie de caz;

g) recomandari de la locurile de munca anterioare.

Practic, "recrutarea resurselor umane inceteaza in momentul afisarii anuntului

postului vacant"11[11].

1.3. SELECTIA RESURSELOR UMANE

1.3.1. Metodologia de selectie a resurselor umane.

 Stabilirea metodei de selectie

In general, majoritatea organizatiilor utilizeaza unul sau mai multe criterii de

selectie pentru adoptarea deciziei de angajare a unei persoane, cunoscut fiind faptul
ca evolutia tehnologiei, contextul economico-social, complexitatea activitatilor
organizatiilor sunt elementele care au condus la elaborarea metodologiei de angajare.

Metodologia specifica majoritatii organizatiilor combina doua metode de

selectie: metoda "obstacolelor multiple' si "metoda egalizatoare'.

Metoda cel mai des utilizata o constituie metoda "obstacolelor multiple'. Aceasta
considera selectia drept o "cursa sportiva', in care "obstacolele' - peste care candidatul
trebuie sa treaca - sunt criteriile de selectie, iar "castigatorul cursei' este cel care a
trecut, fara sa doboare, toate "obstacolele' si a ajuns primul la "linia de sosire'. Spre
exemplu, sa presupunem ca procedura de selectie pentru un post cuprinde, drept
criterii, o proba practica si un interviu. Aplicarea metodei mai sus mentionata ar putea
presupune, ca prim "obstacol', proba practica. Astfel, numai acei candidati care au
obtinut calificativul "admis' la aceasta proba vor putea ajunge la cel de-al doilea
"obstacol', care este interviul, si numai aceia care vor fi considerati "admisi' dupa
interviu vor putea fi angajati. Facem precizarea ca, la fiecare "obstacol', candidatii
trebuie sa obtina un calificativ apreciat ca fiind minimal pentru promovarea in etapa
urmatoare a "cursei'.

Spre deosebire de aceasta, prin metoda "egalizatoare' candidatul isi poate

compensa calificativele "slabe' obtinute la unul sau la mai multe criterii, prin obtinerea
unora exceptionale la celelalte. Referindu-ne la acelasi exemplu, utilizarea acestei
metode ar presupune acceptarea la interviu si a candidatilor care nu au avut calificative
de "trecere' la proba practica, urmand ca interviul sa stabileasca si cunostintele
profesionale ale acestora.
 Unul dintre avantajele metodei "obstacolelor multiple' (apreciat ca fiind cel mai
important pentru majoritatea organizatiilor din tara noastra) il constituie costurile
scazute ale selectiei.

1.4. EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

1.4.1. Caracteristici ale evaluarii performantelor resurselor

umane

In opinia specialistilor12[12], evaluarea performantelor resurselor umane

reprezinta ansamblul activitatilor de comparare a rezultatelor obtinute, a
comportamentului si a potentialului psihosocioprofesional al unei persoane cu
ansamblul sarcinilor, obiectivelor si cerintelor postului.

Ca activitate deosebit de complexa a managementului resurselor umane,

evaluarea resurselor umane, presupune:

- evaluarea potentialului psihosocioprofesional al resurselor umane.

- evaluarea comportamentului resurselor umane;

- evaluarea performantelor realizate intr-o perioada de timp de catre

resursele umane angajate in cadrul organizatiei.

Putem constata ca, prin natura lor, primele doua componente ale acestei
activitati se realizeaza in cadrul activitatilor de recrutare, selectie si orientare a carierei
resurselor umane, iar cea de-a treia reflecta, prioritar, performantele sau rezultatele
obtinute.
 1.4.2. Standarde de performanta si criterii de evaluare a resurselor
umane

In general, pentru a analiza eficienta unei activitati, se compara rezultatele

obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceasta comparatie este valabila si
in cazul analizarii eficientei activitatilor managementului resurselor umane, cu atat mai
mult cu cat ele reprezinta cea mai importanta investitie a unei organizatii.

Performanta reprezinta13[13] o realizare deosebita intr-un domeniu de

activitate. In acest context, la nivelul unei organizatii, performanta reprezinta
rezultatele obtinute de un salariat, de o echipa, un departament sau chiar de o
organizatie privita ca o componenta a sistemului economic. Unii specialisti14[14]
considera ca performanta se poate realiza atat individual, cat si social, performanta
sociala reprezentand impactul managementului asupra salariatilor organizatiei, ea fiind
definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizatiei, prin
raportare la obiectivele si standardele stabilite.

Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantei resurselor

umane. Ele permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite obiectivele, sarcinile
si responsabilitatile atribuite titularului postului.

In Romania, legislatia in vigoare prevede ca standardele de performanta

reprezinta ansamblul normelor care reglementeaza specificul activitatilor si
operatiunilor unui post, si se exprima prin urmatorii indicatori:
 - cantitatea, respectiv volumul lucrarilor exprimate in unitati de masura specifice
operatiunilor sau activitatilor executate intr-un anumit post;

- calitatea, respectiv completivitatea si corectitudinea solutiilor prezentate in

lucrarile specifice postului;

- costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de functionare a

institutiei (prezinta interes raportul volumului de activitate si costurile implicate pentru
realizarea lui);

- timpul, reprezentand timpul de executie a lucrarilor, mai ales pentru acele

lucrari pentru care nu se pot stabili norme de timp;

- utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient

resursele puse la dispozitia sa prin specificul activitatilor postului;

- modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se

integra in echipa din care face parte, modul in care pune la dispozitia acesteia
cunostintele si experienta pe care le detine.

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pasii pe care procesul de evaluare a
performantelor ii va urma15[15] :

definirea obiectivelor evaluarii performantelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performantelor;

stabilirea periodicitatii evaluarii;

alegerea standardelor si criteriilor de performanta;

 alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare;

alegerea si pregatirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare;

pregatirea personalului supus evaluarii;

mediatizarea interna a procesului;

evaluarea propriu - zisa;

sintetizarea informatiilor achizitionate si analiza acestora;

comunicarea rezultatelor evaluarii performantelor;

adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Este posibil ca unele firme sa adopte o alta ordine a etapelor mentionate, dar
nu

poate renunta la nici una dintre acestea, atunci cand acestea se afla in pragul adoptarii unor decizii strategice
majore.

Criteriile pe baza carora se evalueaza performanta unei persoane trebuie sa

fie stabilite cu mare atentie, relevandu-se importanta lor relativa la indeplinirea
atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor aferente unui post de catre titularul
acestuia. Performantele sunt, aproape intotdeauna, multidimensionale. De aceea
criteriile de evaluare a performantei pot viza rezultatele obtinute de o singura persoana
sau de catre o echipa, asa cum este cazul managerilor. Pentru acestia, criteriile de
evaluarea performantelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinta16[16]
(rata profitului, perioada de recuperare a creantelor, rotatia stocurilor, productivitatea
muncii etc.).

I.5. Functiile managementului public

Procesul de definire a managementului a constat intr-o sedimentare succesiva

a contributiilor unor curente diferite de gandire, ale unor personalitati ale vietii practice
si stiintifice, in jurul carora s-au constituit scoli si miscari care au oferit o baza larga
de apreciere a notiunii de management.

Prin prisma evolutiei sale, managementul a inceput ca o arta, iar pe masura

acumularii experientei, a formularii unor principii si legitati, a dezvoltarii unor metode
si proceduri specifice de investigare si actiune a capatat tot mai mult caracteristicile
unei stiinte17[17].

Pentru a intelege continutul functiilor managementului public, este important sa

luam in considerare cel putin doua aspecte. Primul este determinat de faptul ca
managementul public, desi un domeniu distinct al stiintei managementului, este
puternic influentat de acesta, din al carui trunchi comun s-a desprins si particularizat
in institutiile din sectorul public.

Al doilea aspect, cel putin la fel de important ca si primul, deriva din

particularitatile sectorului public, care influenteaza semnificativ continutul functiilor
managementului public si modul de exercitare a acestora.

In structura acestui subcapitol voi prezenta functiile generale ale

managementului public, exercitate in toate institutiile din sectorul public. Tipologia si
continutul lor se particularizeaza si se imbogatesc pentru fiecare domeniu in care
desfasoara activitati institutiile publice.
 Cunoastem din literatura de specialitate numeroase conceptii referitoare la
continutul conducerii. H. Fayol, considera functiile conducerii descrise de verbele: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla. Alti specialisti apreciaza ca
principalele functii ale conducerii sunt: planificare, executie, coordonare (H.B.
Mayord), decizie, planificare, organizare, reglare, evidenta, control (V.G. Afanasiev),
sau, planificare, coordonare, motivare, control (E. F. Breack).

Realizand o scurta prezentare din literatura romaneasca in functie de continutul

operatiilor care se efectueaza in fiecare stadiu, pot fi definite functiile managementului,
dupa cum urmeaza: planificare, organizare, decizie, reglare, evidenta si control - P.
Vagu, G. Dumitru; prognoza, decizie, organizare, reglare, control - A. Negricioiu;
Prevedere, organizare, comanda, coordonare, control - C. Russu; prevedere,
organizare, antrenare - reglare, control - evaluare - I. Mihut.

A conduce inseamna a prevedea principalele obiective ale institutiei, a organiza

activitatile necesare realizarii obiectivelor, a coordona desfasurarea acestora, a
antrena personalul la realizarea obiectivelor si a controla modul de realizare a
acestora. Matei Lucica accepta ca atribute ale conducerii: prevederea, organizarea,
coordonarea, antrenarea si declansarea actiunii si controlul18[18].

In cadrul proceselor de management, conform lui Constantinescu Dumitru sunt

consemnate mai multe componente denumite functii sau atribute ale managementului,
cum ar fi: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-
evaluarea19[19].

Dincolo de aceste abordari interesante, este important sa determinam si sa

explicam continutul functiilor managementului public, care in acceptiunea noastra sunt
relevante pentru institutiile publice. De altfel performantele institutiilor publice sunt o
reflectare directa a modului in care functiile managementului public sunt exercitate de
managerii publici si de reprezentantii politici alesi sau numiti in functii publice de
conducere.

I.5.1. Functia de previziune

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de management

desfasurate in institutiile publice prin care se determina principalele obiective ale
acestora in stransa interdependenta cu cele ale altor institutii din sectorul public si in
functie de nevoile publice generale si specifice, modalitatile de realizare si resursele
necesare.

In ceea ce priveste functia de previziune, specialistii in domeniul

managementului public au un punct de vedere comun: toti considera aceasta functie
ca una din cele mai importante functii ale managementului public20[20].

Argumentul este unul cat se poate de clar si de simplu. Orice institutie publica,
ca parte a unui macrosistem, trebuie sa aiba definite obiective. Prin continutul lor,
managerii publici exprima de fapt ce trebuie sa realizeze institutiile publice intr-o
perioada determinata.

Exercitarea functiei de previziune nu trebuie redusa la determinarea

obiectivelor, cum inca se intampla adesea in unele institutii publice. Procesul trebuie
sa continue cu stabilirea modalitatilor de realizare a obiectivelor previzionate.
Continutul lor este puternic determinat de aceleasi conditii care au marcat si procesul
de stabilire a obiectivelor institutiilor publice.

Functia de previziune este considerata ca cea mai importanta functie a

procesului de conducere, ea anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla sistemul
condus, precum si, starea, comportarea si functionarea acestuia. Formele de
concretizare ale ei sunt prognoza, planificarea, programarea. Validitatea previziunii
trebuie judecata printr-un singur criteriu - daca imbunatateste sau reduce eficacitatea
serviciilor publice21[21].

Functia de previziune presupune desigur estimari. Importanta estimarii justifica

eforturile de munca si banesti necesare22[22].

Desigur ca exercitarea functiei de previziune a managementului public nu se

incheie aici; aceasta implica si un alt pas important prin care managerii publici si
reprezentantii alesi trebuie sa precizeze pentru fiecare modalitate de actiune propusa
si resursele umane, materiale, financiare si informationale necesare realizarii
obiectivelor previzionate. De altfel, precizarea resurselor atrase in procesul de
realizare a obiectivelor confera finalitate functiei de previziune. Fara resursele
necesare nici unul din obiective nu poate fi realizat. Se poate afirma ca si reciproca,
abordata dintr-o perspectiva economico-manageriala, este la fel de valabila. Existenta
resurselor necesare nu va contribui la realizarea misiunii institutiei publice daca in
prealabil nu au fost determinate obiective si modalitati de actiune clare.

Functia de previziune (planificare) cuprinde un ansamblu de activitati prin care

se asigura identificarea tendintelor existente, prefigurea proceselor si fenomenelor
viitoare, stabilirea obiectivelor de indeplinit si a resurselor necesare23[23].
 Functia de previziune a managementului public se concretizeaza in elaborarea
de prognoze, planuri si programe pentru fiecare institutie publica integrata in sectorul
public.

I.5.2. Functia de organizare-coordonare

Armonizarea si sincronizarea actiunilor individuale si colective din cadrul

institutiei si orientarea acestora spre indeplinirea obiectivelor, in conditii de
profitabilitate maxima formeaza continutul functiei de coordonare24[24].

Coordonarea ca atribut al conducerii in cadrul administratiei publice se regaseste

aproape la toate nivelurile structurilor administrative si consta in armonizarea si
sincronizarea actiunilor desfasurate in vederea organizarii executarii si de executare
in concret a deciziilor.25[25] Fara coordonare nu este posibila actiunea eficienta a
diferitelor elemente ale mecanismului administrativ, iar realizarea functiilor
administratiei ar fi periclitata, lucru ce ar avea repercusiuni asupra intregului sistem
social. Coordonarea asigura integrarea dinamica a actiunilor diferitelor elemente ale
administratiei publice, in scopul realizarii acestora in mod ritmic, proportional si
eficient. Profesorii universitari Ovidiu Niculescu si Ovidiu Verbancu definesc,
coordonarea, astfel: Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca
prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului, ale subsistemelor sale, in
cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior26[26].
 In sens traditional, "a organiza" semnifica, inainte de toate, "a diviza" pentru a
raspunde prompt sarcinilor si rolurilor date indivizilor.

Organizarea este atributul procesului de management care asigura coerenta

actionala, disciplina, ordine functionala si capacitate de adaptare a institutiei la
schimbarile generate de mediul ambiant. Numai printr-o organizare rationala, bazata
pe principii, metode si tehnici fundamentate stiintific, obiectivele institutiei pot fi
indeplinite in conditii de eficienta ridicata27[27].

Spre deosebire de previziune, care vizeaza punerea in opera a deciziei adoptate,

organizarea urmareste sa grupeze salariatii, sa angajeze sarcinile si activitatile si sa
stabileasca legaturile necesare in scopul dirijarii tuturor eforturilor in directia realizarii
obiectivelor fixate de manager. Organizarea creeaza cadrul care faciliteaza utilizarea
eficienta a resurselor materiale, financiare si umane, antreneaza si valorifica
experienta si competenta profesionala a managerilor si a celorlalti salariati.

Astazi, organizatia este creata intr-o maniera de intarire a relatiilor intre logica
functiei si proiecte, incluzand si coordonarea in procesul de organizare28[28].

Functia de organizare-coordonare a managementului public consta in ansamblul

proceselor de management prin care se proiecteaza si se armonizeaza componentele
cadrului organizatoric intern necesar realizarii obiectivelor previzionate in institutia
publica si in domeniul in care aceasta se incadreaza29[29].
 Pentru a facilita intelegerea continutului functiei de organizare, este necesara
explicarea catorva concepte integrate in enuntul de mai sus.

Este foarte important de precizat ca esenta functiei de organizare-coordonare a

managementului public consta tocmai in legatura intre elementele trinomului obiective
previzionate-componente determinate-relatii stabilite.

In vederea evitarii deficientei si lipsei de responsabilitate este necesar ca un

singur manager sa aplice principiul unitatii de decizie si de actiune, intrucat s-a dovedit
din practica ineficienta conducerii multiple30[30].

I.5.3. Functia de administrare

Functia de administrare a managementului public consta in ansamblul

proceselor de management prin care se gestioneaza resursele umane, materiale,
financiare si informationale existente si atrase in institutia publica in procesul de
realizare a obiectivelor previzionate. Prin urmare, functia de administrare a
managementului public raspunde la intrebarea: "cum sunt gestionate si utilizate toate
resursele dintr-o institutie publica?", in general si cele alocate obiectivelor
previzionate, in special.

Unii specialisti in domeniul managementului organizatiei considera ca aceasta

functie se realizeaza prin cea de previziune sau, de ce nu, afirma ei, prin functia de
control-evaluare. In alte acceptiuni, si voi explica in cele ce urmeaza, nu poate fi vorba
decat de o interdependenta, absolut normala de altfel, intre toate functiile
managementului public. Consider ca nu trebuie redus continutul unei functii a
managementului public la sfera rigida delimitata de o definitie, valabila in mare parte
in organizatiile din sectorul privat, ci trebuie dezvoltat continutul acesteia pana la
punctul in care se realizeaza concomitent doua conditii: interdependenta cu celelalte
functii ale managementului si identitatea acesteia, derivata din specificul tipului de
organizatie si de sector in care se desfasoara activitatea.

Importanta si complexitatea pot sa fie explicate analizand urmatoarele patru

dimensiuni si implicatiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management si
de executie din institutiile publice31[31].

1. Dimensiunea materiala, patrimoniala

Institutia publica este acea entitate distincta din macrosistem care reuneste in
patrimoniu bunuri materiale aflate in proprietate publica. Proprietatea publica apartine
statului sau unitatilor administrativ teritoriale, in ceea ce priveste bunurile proprietate
publica, acestea pot fi date in administrare institutiilor publice sau pot fi concesionate
ori inchiriate. Prin urmare, managerii publici si functionarii publici de executie au o
dubla responsabilitate, derivata din faptul ca trebuie sa gestioneze bunuri care nu le
apartin in mod direct, al caror proprietar este, asa cum s-a aratat mai sus, statul sau
subdiviziunile organizatorice ale acestuia, respectiv unitatile administrativ teritoriale.
Misiunea lor principala este de a le valorifica in procesele de management si de
executie, pentru realizarea obiectivelor previzionate de care raspund direct sau
indirect.

2. Dimensiunea umana a functiei de administrare a managementului public

vizeaza modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al institutiilor si
autoritatilor publice.

Exercitarea functiei de administrare a managementului public abordata prin

prisma acestei dimensiuni dobandeste un plus de complexitate, datorita
particularitatilor pe care domeniul resurselor umane le are in unele tari in sectorul
public. Cateva dintre acestea sunt prezentate in continuare:
 - precizarea prin lege a conditiilor pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana
pentru a putea ocupa o functie publica,

- stabilirea prin lege a functiilor publice de conducere si de executie,

- definirea prin lege a structurii carierei functionarilor publici: clase, grade, trepte,

- stabilirea unor prevederi clare pentru functionarii publici care au statute proprii,
aprobate prin legi speciale,

- titularizarea pe functii publice si de demnitate publica a unor persoane numite

sau alese,

- precizarea prin lege a drepturilor si obligatiilor functionarilor publici etc.

Se poate sintetiza ca functia de administrare a managementului public, potrivit

acestei dimensiuni, consta in identificarea celui mai eficient si rational mod de
gestionare a resurselor umane din autoritatile si institutiile publice pentru ca
obiectivele previzionate sa poata fi realizate.

3. Dimensiunea financiara a functiei de administrare a managementului public.

Potrivit acestei dimensiuni, functia de administrare consta in ansamblul

proceselor de management desfasurate in institutia publica prin care se realizeaza
gestionarea riguroasa a resurselor financiare. Explicatia pe care am prezentat-o pentru
prima dimensiune, cea materiala, de patrimoniu, a functiei de administrare a
managementului public, ramane valabila si pentru aceasta dimensiune.

In plus, este esential de subliniat ca, in contextul actual, functia de administrare,

in general si prin prisma acestei dimensiuni, in special, necesita un plus de atentie.

4. Dimensiunea informationala a functiei de administrare a managementului

public consta in ansamblul proceselor de management prin care se gestioneaza toate
resursele informationale din cadrul unei institutii publice, respectiv: date, informatii,
mijloace de tratare a informatiilor, procedurile informationale, implicate in realizarea
obiectivelor previzionate.

Managementul electronic are trei trasaturi de baza si anume: folosirea noilor

tehnologii electronice in comunicare, aplicarea unor noi metode de management a
informatiei, cresterea gradului de participare politica a cetatenilor si cresterea
eficientei aparatului administrativ32[32]. Utilizarea Tehnologiei de Comunicare si
Informare este intens dorita in acest domeniu, datorita nevoii de transparenta. De
fapt, e-procurare, e-licitatie si alte utilizari ale ICT pentru procedurile administrative
imbunatatesc cresterea transparentei si lasa putin loc coruptiei.

Prin urmare, rolul managerilor publici este acela de a atrage, de a integra si a

utiliza, in procesele de management si de executie din institutiile publice, in special si
din intreg sectorul public, acele mijloace de culegere, inregistrare, prelucrare si analiza
a datelor si informatiilor, astfel ca in a doua jumatate a acestui secol sa se poata
concretiza previziunea specialistilor referitoare la crearea institutiilor publice virtuale
si, in cadrul acestora, a unor retele neuronale interne, context in care va continua sa
se amplifice rolul dimensiunii informationale a functiei de administrare a
managementului public.

Asa cum s-a putut observa, cele patru dimensiuni ale functiei de administrare
nu numai ca au o contributie semnificativa la clarificarea continutului ei din punct de
vedere teoretic, dar, practic, demonstreaza de fapt ca neglijenta manifestata de unii
teoreticieni, dar mai ales de managerii publici si politicienii din unele tari fata de
aceasta functie este, o data in plus, o dovada de lipsa de profesionalism si de
responsabilitate sau, de ce nu, de dezinteres general sau lipsa de moralitate, aspecte
care, practic, nu ar trebui sa aiba vreo legatura cu managementul din institutiile si
autoritatile publice.
 Am acordat o pondere mai mare acestei functii a managementului public nu
pentru ca ar fi mai importanta decat celelalte, dar in special pentru ca reflecta cel mai
bine, clar si fara nici un fel de echivoc, de o maniera explicita, atat misiunea
managementului public in sectorul in care acesta se aplica, cat si rolul managerului
public in institutia publica moderna.

I.5.4. Functia de motivare sau antrenare

In viziunea domnului Constatinescu Dumitru, functia de antrenare este strans

legata de relatiile interpersonale ale managerului si consta in stimularea personalului
institutiei, in organizarea participarii eficiente a acestuia la actiunile orientate spre
atingerea obiectivelor fixate, pe baza luarii in considerare a factorilor care ii motiveaza
pe oameni.

Functia de antrenare, care are un pronuntat caracter operational, raspunde la

intrebarea: de ce personalul institutiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor?
Analiza acestei intrebari ne conduce Ia concluzia ca fundamentul antrenarii il
reprezinta motivarea33[33].

In viziunea Solimiei Andres, functia de motivare presupune ansamblul

proceselor de munca prin care personalul institutiilor publice este determinat sa
contribuie la identificarea si satisfacerea interesului public pe baza luarii in considerare
a factorilor care il motiveaza pentru realizarea obiectivelor34[34]. O definitie mai
complexa o ofera Androniceanu Armenia, care considera ca : functia de motivare
consta in ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din
institutiile publice sunt stimulate sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate35[35]. Sau, cum ar spune Lucica Matei, "a comanda versus antrenarea si
declansarea actiunii"36[36].

In ansamblul procesului de management, calitatea antrenarii, motivarii are un

rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura decisiva, conditioneaza
concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte-previziunea, organizarea si
coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii37[37].

Procesul de reforma din administratia publica implica modificari de esenta in

conceperea si exercitarea instrumentelor motivarii in institutiile publice, in sensul
adaptarii la caracteristicile fiecarui functionar eliminand abordarea standardizata a
motivarii, care determina neimplicare, efortminim si eficienta din partea angajatului
sistemului administrativ38[38].

Pentru ca functia de antrenare sa se manifeste cu eficacitate este necesar ca

procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

- sa fie complex, ceea ce inseamna utilizarea combinata atat a stimulentelor

materiale cat si morale, pe baza luarii in considerare a factorilor endogeni si exogeni
ai institutiei;
 - sa fie diferentiat, adica motivatiile si modul lor de folosire sa tina cont de
personalitatea oricarui individ si de caracteristicile fiecarui grup de munca;

- sa fie gradual, deci sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa

corelatie cu aportul sau si tinand cont de interdependentele dintre diferitele categorii
de necesitati39[39].

In ansamblul procesului de management, calitatea functiei de antrenare are un

rol deosebit de important prin aceea ca, intr-o masura decisiva, influenteaza eficienta
functiilor situate in amonte (previzunea, organizarea si coordonarea), precum si a
functiei de control - evaluare.

I.5.5. Functia de control-evaluare

Controlul este necesar in orice moment40[40].

Controlul constituie, un alt atribut al activitatii administrative; el are menirea de

a masura rezultatele actiunii administrative in aplicarea deciziilor si de a reprograma
activitatile, facand corectiile necesare. Controlul trebuie sa determine o intensificare a
realizarii actiunilor administrative de natura a asigura indeplinirea functiilor
administratiei publice41[41].

"Intr-o organizatie, controlul consta in a verifica daca totul decurge conform

programului adoptat, ordinelor date si principiilor admise. El are drept scop
semnalarea greselilor si erorilor, inainte ca ele sa poata fi reperate, si evitarea lor pe
parcurs. Acest control se manifesta atat la nivelul lucrarilor, cat si alangajatilor, actelor
etc. Este bine sa fie evitata imixtiunea controlului in conducerea si executarea
serviciilor."42[42]

Functia de control se realizeaza prin activitati (de conducere) menite sa asigure

reglarea activitatii conduse, astfel incat prin corectiile dispuse, prin diminuarea sau
eliminarea factorilor perturbatori si a cauzelor acestora obiectivele propuse sa fie
realizate.

Functia de control-evaluare a managementului public consta in ansamblul

proceselor de management prin care se compara rezultatele obtinute cu obiectivele
previzionate, se verifica legalitatea activitatilor desfasurate in cadrul si in afara
institutiei publice, se masoara si analizeaza abaterile si se identifica modalitatile de
corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat43[43].

Prin exercitarea functiei de control-evaluare se determina finalitatea proceselor

de management si de executie desfasurate in institutiile publice, deoarece marcheaza
incheierea unei etape, oferind informatiile pentru analiza in vederea continuarii
ciclului managerial.

Etapele functiei de control-evaluare pot fi caracterizate de urmatoarele

activitati: stabilirea obiectivelor controlului si programarea; determinarea nivelurilor
de performanta ce pot fi masurate; proiectarea sistemului de control; pregatirea
personalului; verificarea si masurarea diferitilor parametrii fata de limitele prestabilite;
interpretarea critica a abaterilor (amploarea, natura lor); realizarea unor actiuni de
reglaj, corectare, pe baza informatiilor care circula in sistemul dat.
 Cea de a doua parte a functiei se refera la evaluare.

Evaluarea vizeaza cel mai adesea categoriile de resurse existente in institutia

sau autoritatea publica, respectiv: resurse materiale, umane, financiare si
informationale.

In institutiile publice moderne, prin exercitarea functiei de control-evaluare a

managementului public se urmareste realizarea unui echilibru care sa imbunatateasca
functionalitatea institutiei publice, creand astfel disponibilitatea pentru realizarea
obiectivelor, dar si sa amplifice gradul de motivare a resurselor umane pentru
imbunatatirea nivelului performantelor individuale si organizationale.

Cum se observa din comentariile asupra continutului functiilor managementului

public, nu se poate face o abordare separata a lor in cadrul organizational intern.
Performantele managerilor publici pot rezulta din combinarea lor echilibrata.

CAPITOLUL II. ANALIZA DIAGNOSTIC A INVATAMANTULUI

PREUNIVERSITAR

2.1. PREZENTARE GENERALA A MINISTERULUI EDUCATIEI CERCETARII

SI INOVARII

Baza legala de infiintare si legile pe baza carora isi desfasoara activitatea.

Ministerul Educatie, Cercetarii si Inovarii este autoritatea administratiei publice centrale de
specialitate care, in conformitate cu prevederile legii, aplica politicile educationale ale Guvernului,
elaboreaza activitatea si implementeaza strategii de dezvoltare si de asigurare a calitatii in domeniul
invatamantului, educatiei si cercetarii.

Ministerul Educatie, Cercetarii si Inovarii are sediul in strada General Berthelot

nr. 28 - 30, pentru compartimentul educatie, si in str. Mendeleev nr. 21 - 25, pentru
activitatea de cercetare.
 Ministerul Educatie, Cercetarii si Inovarii este organizat si functioneaza in baza
Legii Invatamantului nr. 84/1995, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, partea I,
Ordinul Nr. 4466/04.07.2005 privind aprobarea regulamentului de functionare si
organizare a Ministerului Educatiei si Cercetarii, Legea Invatamantului Nr.
84/1995, Hotararea Nr. 50 din 13 ianuarie 2005 pentru aprobarea Regulamentului
privind procedurile, la nivelul Guvernului, pentru elaborarea, avizarea si prezentarea
proiectelor de acte normative spre adoptare, Hotararea nr. 775 din 14 iulie 2005
pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare si
evaluare a politicilor publice la nivel central, Legea privind Statutul personalului
didactic Nr. 128/1997, Legea Nr. 188/1999 privind Statutul functionarilor publici,
Hotararea Nr. 1209 din 14 octombrie 2003 privind organizarea si dezvoltarea
carierei functionarilor publici, Hotararea Nr. 783 din 14 iulie 2005 pentru aprobarea
Normelor metodologice de aplicare a Ordonantei de Urgenta a Guvernului nr. 56/2004
privind crearea statutului special al functionarului public denumit manager
public, Legea Nr. 24 din 27 martie 2000 (republicata) privind normele de tehnica
legislativa pentru elaborarea actelor normative, etc.

Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii este autoritatea administratiei publice

centrale de specialitate care, in conformitate cu prevederile legii, aplica politicile
educationale ale Guvernului, elaboreaza si implementeaza strategii de dezvoltare si de
asigurare a calitatii in domeniul invatamantului, educatiei si cercetarii.

Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii conduce, organizeaza si finanteaza

sistemul public de educatie, invatamant si cercetare, prin inspectoratele scolare
judetene / ISMB, prin institutiile de invatamant superior si prin toate unitatile de
invatamant si de cercetare aflate in coordonarea sau in subordonarea sa.

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA SI PRINCIPALELE TIPURI DE RELATII

FUNCTIONALE IN CADRUL MINISTERULUI EDUCATIEI, CERCETARII SI INOVARII

Structura organizatorica a Ministerului Educatie, Cercetarii si Inovarii cuprinde

urmatoarele compartimente:
- Departamentul de Control al Ministrului

- Directia Audit

- Directia Relatii Publice

- Directia Generala Strategii si Programe Universitare

Directia Management si Programe Universitare

- Directia Generala Managementul Finantarii Invatamantului

Directia Finantare Invatamant Superior

O.I.P.O.S.D.R.U.

- Directia Generala Management Invatamant Preuniversitar

Directia Monitorizare si Inspectie Scolara

Directia Management si Programe Educationale

- Directia Generala Managementul Resurselor Umane

Directia Formare si Dezvoltare Resurse Umane

Directia Retea si Politici de Personal

- Directia Juridic si Contencios

- Directia Administrativ si Personal

- Directia Politici Educationale

- Directia Generala Invatamant in Limbile Minoritatilor si Relatia cu Parlamentul

 Directia Politici pentru Minoritati

Directia Relatia cu Parlamentul

- Centrul National de Recunoastere si Echivalare a Diplomelor

- Unitatea de Management a Proiectelor pentru Invatamantul Preuniversitar

- Unitatea de Management a Proiectelor privind Reabilitarea Scolilor

- Autoritatea Nationala pentru Cercetare Stiintifica

- Autoritatea Nationala pentru Tineret

- Directia Generala Buget-Finante, Patrimoniu si Investitii

Directia Buget-Contabilitate

Directia Investitii, Patrimoniu si Achizitii

- Directia Generala Relatii Internationale si Afaceri Europene

Directia Relatii Internationale

Directia Afaceri Europene

- Unitatea de Politici Publice

Structura organizatorica a Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii si numarul

corespunzator de posturi pentru minister sunt aprobate prin Hotararea Guvernului
Romaniei nr. 223 / 24 martie 2005, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea
I, nr. 283/5 aprilie 2005.

Numarul maxim de posturi din aparatul propriu al Ministerului Educatiei si

Cercetarii este 347, exclusiv demnitarii si posturile aferente cabinetelor acestora (a se
vedea Anexa 1).
 Conducerea Ministerului Educatiei, Cercetarii si Inovarii este exercitata de
ministru, care este membru al Guvernului Romaniei.

Pe langa ministru, functioneaza colegiul ministerului, organism colegial, numit

prin ordin al ministrului. Colegiul ministerului este compus din secretarii de stat,
secretarul general al ministerului, secretarii generali adjuncti, directorii generali din
minister si consilierii ministrului.

2.3. CALITATEA IN EDUCATIE

In Ordonanta de Urgenta a Guvernului privind asigurarea calitatii educatiei,

aprobata prin Legea nr. 75/12.07.200544[44], se definesc termenii:

Educatia se refera la programele si activitatile de formare academica sau

profesionala initiala si continua.

Calitatea educatiei este ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu

si ale furnizorului acestuia, prin care sunt satisfacute asteptarile beneficiarilor, precum
si standardele de calitate.

Cresterea competitivitatii, a expansiunii pietei si deopotriva a globalizarii, face

ca asigurarea calitatii in invatamant sa constituie un obiectiv major al Asociatiei
Universitatilor Europene (EUA) in general, respectiv in invatamantul preuniversitar in
particular. Acest obiectiv a fost formulat in toate declaratiile si acordurile europene:
Declaratia de la Sorbona (1998), Declaratia de la Bologna (1999), Mesajul de la
Salamanca (2001), asigurarea calitatii devenind un factor major in determinarea
competitivitatii si atractivitatii oricarei scoli europene.
 In consecinta, asigurarea calitatii este astazi o optiune fundamentala pentru
nivelul de standard european, privit in tot unitarul sau, iar intr-o societate bazata pe
umanism, aceasta dobandeste noi valente prin calitatea educatiei.

Jacques Delors, in calitate de coordonator al Comisiei Internationale pentru

Educatie in secolul XXI, sublinia in Raportul catre UNESCO faptul ca, in confruntarea
cu numeroasele provocari pe care i le rezerva viitorul, umanitatea vede in educatie un
instrument indispensabil pentru a atinge idealurile pacii, libertatii si dreptatii sociale.
La incheierea sarcinii sale, Comisia isi afirma convingerea ca educatia trebuie sa joace
un rol fundamental in dezvoltarea individului si a societatii. In capitolul "Educatia:
utopia necesara"45[45], Comisia nu vede in educatie un remediu miraculos sau o
formula magica ce ar permite deschiderea portilor spre o lume in care toate idealurile
sa poata fi atinse, ci ca pe unul dintre principalele mijloace disponibile pentru a cultiva
o forma de dezvoltare umana mai adanca si mai armonioasa, ducand astfel la
reducerea: saraciei, excluderii sociale, ignorantei, opresiunii si razboiului.

Intr-o perioada in care politicile educationale sunt profund criticate si, din ratiuni
economice si financiare, nu mai constituie o prioritate, Comisia doreste sa
impartaseasca unui numar cat mai mare de persoane convingerile sale, prin analizele
efectuate, prin discutii si recomandari. Copii si tinerii de azi vor prelua stafeta de la
actuala generatie de adulti care, fiind mult prea concentrata asupra propriilor
probleme, uita de nobila lor misiune, uita ca educatia este si o expresie a afectiunii
noastre fata de copii si tineri, pe care trebuie sa-i primim cum se cuvine in societate,
oferindu-le, fara rezerve, locul care le revine de drept - un loc in sistemul educational,
fara indoiala, dar si in familie, in comunitatea locala si nationala. Atentie la vorbele
poetului: "Copilul este tatal Omului"!
 Astfel, se impun46[46]:

1. prestarea unor servicii educationale de calitate, adaptate permanent

nevoilor unei societati bazate pe cunoastere, in conformitate cu noile
tehnologii si cu necesitatile pietei fortei de munca;

2. crearea unei culturi institutionale care sa incurajeze implicarea intregului

personal educational si administrativ in adoptarea unei etici a
imbunatatirii continue a calitatii;

3. evaluarea permanenta si pe tot parcursul proceselor educationale a

calitatii, depistarea neconcordantei cu standardele existente si corectia
non-calitatii acolo unde aceasta a aparut;

4. dezvoltarea continua a infrastructurii;

5. impartasirea unei dimensiuni europene in evaluarea calitatii prin

implicarea in proiecte si retele internationale de asigurare a calitatii in
domeniul invatamantului preuniversitar;

6. perfectionarea continua a personalului didactic.

2.4. DESCENTRALIZAREA ADMINISTRATIVA DIN ROMANIA, LOCUL

EDUCATIEI

Problema descentralizarii serviciilor publice se pune de fiecare data cand

sistemele mari, centralizate, finantate de regula dupa principiul incremental si istoric
(bugetele isi pastreaza structura si cresc treptat, de la un an la altul), devin ineficiente,
iar statul nu mai poate sustine acest nivel al cheltuielilor. Departe de a fi un panaceu
universal, descentralizarea rezolva unele probleme si creeaza altele. Daca prin
descentralizare creste nivelul de implicare al cetatenilor, decizia se apropie de client,
iar nevoile grupurilor-tinta sunt cunoscute mai bine, calitatea nu este un obiectiv
pentru descentralizare (trebuie luptat pentru mentinerea calitatii in timpul procesului),
iar discrepantele in cazul anumitor categorii defavorizate atat de cetateni, cat si de
institutii sau structuri administrative pot creste. Masurile de descentralizare reprezinta
pentru orice decident o provocare, deoarece trebuie acompaniate de sisteme de
asigurare a calitatii, cat si de sisteme de raspundere publica si individuala.

La nivel european, masurile de management si finantare descentralizata a

scolilor au aparut in doua tipuri de sisteme administrative47[47].

Pe de o parte, se intalnesc in sisteme cu traditie si experienta in administrarea

locala descentralizata a serviciilor, in care bunurile si proprietatile scolii apartineau
comunitatii locale si erau administrate de catre o autoritate educationala locala (de
exemplu, sistemul de administrare scolara din Marea Britanie). Procesul de delegare
graduala a atributiilor de management financiar catre institutiile scolare s-a produs in
urma unor experimente coordonate care au durat mai multi ani si au condus la institutii
noi, norme si proceduri, instrumente de aplicare. Toate acestea au fost insa insotite
de dezbateri la nivel de experti, personal implicat in decizie la diferite niveluri,
personalul scolii, parinti si elevi. Filosofia generala a constat in dezbatere, rapoarte de
analiza asumate, decizii in cadrul unor comitete de decizie (steering groups) relevante,
schimbari legislative, implementarea noilor proceduri. In tot acest timp, cuvantul de
ordine a fost implicare. Aceste proceduri au fost aplicate intr-un cadru coerent, care a
continut elementele-cheie ale unui management de proiect: scop, arie de cuprindere,
analiza de nevoi, planificare si alocare de resurse, dezvoltare si monitorizare, evaluare.

Pe de alta parte, exista sisteme puternic centralizate care au trecut prin etape
de deconcentrare prin care s-au delegat atributii departamentelor din teritoriu - asa
cum este situatia si in Romania. Asistam in aceste cazuri la conflicte de rol
(administrare si management), precum si la coliziunea dintre institutiile deconcentrate
si administratia locala. Totodata, autoritatile publice centrale (de exemplu,
ministerele) au manifestat rezistenta fata de procesele care duceau la o slabire a
concentrarii puterii si controlului pe care il exercitau; de multe ori, dorinta de a pastra
controlul din partea ministerelor provenea dintr-o convingere mult raspandita in aceste
institutii, conform careia numai reformele de tipul top-down sunt posibile in Romania.

Guvernele postdecembriste au avut o politica generala care a sustinui la nivel

de discurs necesitatea politicilor de descentralizare. Treptat, au fost promovate
programe, proiecte si institutii noi (de exemplu, Unitatea Centrala pentru Reforma
Administratiei Publice48[48], infiintata in anul 2002). Totusi, la nivelul anului 2008 inca
se astepta aprobarea strategiilor de descentralizare din fiecare sector al administratiei
publice centrale in cadrul grupului de lucru interministerial pentru descentralizare,
aplicarea strategiei de reforma in administratia publica, precum si testarea si evaluarea
unor masuri de descentralizare in cadrul centrelor-pilot.

Educatia a fost unul dintre sectoarele considerate printre cele mai active in acest
domeniu. Inca de la jumatatea anilor 1990, sistemul de educatie a promovat o serie
de masuri prin care s-au transferat la nivel local anumite arii de responsabilitate, ce
vor fi detaliate in subcapitolele urmatoare. Totusi, dupa cum vom vedea, initiativele
de descentralizare in domeniul educatiei au avut loc, in majoritatea cazurilor, fara un
angajament politic substantial, fara continuitate si fara parcurgerea sistematica a unor
etape49[49]. Ele au fost promovate la inceputul ciclului diferitelor guvernari; spre
sfarsitul mandatului, proiectele legislative conturate au fost lasate "mostenire'
"celorlalti', fara a mai ajunge sa fie continuate. Aceasta arata ca descentralizarea a
fost un hot potato pentru orice regim si orice guvernare din Romania - dupa masurile
de fatada, au urmat proiecte, interventii corective, amendamente si blocarea
reformelor ce pareau sa se contureze. Din aceasta cauza, actiunile concrete in domeniu
au lasat impresia ca au fost demonstrative, promovate exclusiv sub presiunea unor
autoritati de decizie externe sistemului de educatie si puternic influentate de unele
organisme internationale (de exemplu, Comisia Europeana, Banca Mondiala).

2.4.1. Principalele arii de noutate

Strategia de descentralizare aprobata in Sedinta de Guvern din decembrie 2005

nu este singura reglementare legala a noii politici privind descentralizarea, fiind o
componenta a unui cadru legislativ mai larg50[50]. Totusi, aceasta sintetizeaza cel mai
bine filosolla noii abordari si convergenta cu abordarile modeme ale noului
management public.

La nivelul principiilor, strategia51[51] promoveaza raspunderea publica, autono-

mia institutionala si apropierea centrului de decizie de locul actului de educatie,
transparenta actului decizional, abordarea etica a serviciului educational.

La nivelul obiectivelor, strategia urmareste eficientizarea activitatii si cresterea

performantelor institutiilor educationale prin degrevarea autoritatilor de la nivel central
de anumite sarcini administrative si o mai buna focalizare pe elaborarea si
monitorizarea politicilor educationale, cresterea gradului de responsabilitate a actorilor
locali si consolidarea autonomiei si capacitatii de a gestiona resursele financiare si
umane din partea unitatilor scolare,

Alte obiective deosebit de relevante pentru noile roluri manageriale se refera la:
democratizarea sistemului/mecanismelor decizionale prin implicarea actorilor
educationali si noneducationali de la nivel local; asigurarea transparentei in luarea
deciziilor si in gestionarea fondurilor publice destinate educatiei si stimularea inovatiei,
responsabilitatii profesionale si raspunderii publice a managerilor scolari si cadrelor
didactice.

La nivelul interventiilor, strategia urmareste transformarea scolii in principalul

factor de decizie, chiar daca nu toate domeniile si functiile descrise se subscriu acestui
principiu. Astfel, la nivel curricular are in vedere cresterea treptata a ponderii
curriculumului la decizia scolii (CDS) in cadrul curriculumului national si implicarea mai
mare a factorilor locali in stabilirea ofertei educationale a scolilor, crescand astfel
relevanta si adecvarea ofertei la nevoile si interesele elevilor/parintilor acestora. Nu
se precizeaza numarul de ore care va fi alocat CDS prin planurile de invatamant, dar
este de asteptat ca ponderea redusa in prezent sa creasca, explicitandu-se logica
distribuirii in functie de nivelul de scolaritate. Totusi, raman de analizat provocarile
legale de modul in care se stabileste CDS, precum si compatibilitatea acestei masuri
cu cea privind decongestionarea curriculara.

La nivelul retelei scolare si planurilor de scolarizare, administratia publica locala

va fi implicata in stabilirea ofertei (filiere, specializari, profile, calificari etc.). infiintarea
sau desfiintarea de scoli, dezvoltarea patrimoniului si cea organizationala.

De asemenea, se prevede o continuare a masurilor de comasare, prin care

unitatile de invatamant cu numar redus de elevi sa fie incluse in unitati cu personalitate
juridica, evolutia populatiei scolare in fiecare zona fiind criteriul principal ce trebuie
avut in vedere. Unitatea de invatamant preuniversitar de stat este definita ca entitatea
scolara ce are inscrisi in cursul unui an de invatamant un numar minim de 200 de elevi
din invatamantul obligatoriu, liceal si/sau de arte si meserii sau minimum 100 de
prescolari. Unitatile de invatamant care au un numar mai mic de 200 de elevi sau 100
de prescolari intra in componenta unor unitati de invatamant cu personalitate juridica
apartinand aceluiasi ordonator principal de credite si se vor numi structuri scolare ale
acestora. Totusi, aceasta masura va trebui sa tina seama de interventiile actuale de
crestere a participarii scolare si diminuare a numarului celor care parasesc prematur
sistemul de educatie si formare.

La nivelul conducerii si administrarii, strategia prevede modificari importante,

printre care cele mai importante se refera la structura consiliului de administratie,
responsabilitatile si modalitatea de numire a directorului. Se schimba practic
guvernanta unitatii de invatamant, scoala fiind condusa de un consiliu cu o
componenta tripartita : reprezentanti ai parintilor, elevilor, agentilor economici si ai
altor organizatii sau institutii locale, reprezentanti ai scolii si reprezentanti ai
autoritatilor publice locale52[52] .

Consiliul de administratie este condus de un presedinte ales dintre membrii sai.

Directorul realizeaza conducerea executiva, in conformitate cu responsabilitatile si
atributiile legale, cu hotararile consiliilor locale si cu hotararile consiliului de
administratie al unitatii. El este numit de consiliului local la propunerea consiliului de
administratie si are calitatea si exercita atributiile de ordonator tertiar de credite.
Pentru structurile scolare, activitatea manageriala curenta este asigurata de un cadru
didactic coordonator desemnat de directorul unitatii de invatamant.

Noile unitati de invatamant cu personalitate juridica au conturi la trezoreria

statului si propria activitate financiar-contabila53[53]. Evidenta contabila a unitatilor
de invatamant poate fi asigurata de contabili/administratori financiari de patrimoniu
incadrati cu contract individual de munca pe durata nedeterminata; in situatia in care
este dificil de asigurat incadrarea cu personal calificat pentru aceasta activitate din
lipsa de personal suficient sau pentru ca marimea si complexitatea activitatii nu o
solicita, cu contract individual de munca cu timp partial.
 In conformitate cu noile prevederi legislative, atributiile consiliului de
administratie se refera la : administrarea, prin delegare din partea consiliului local, a
patrimoniului unitatilor de invatamant preuniversitar: acordarea avizului consultativ
pentru ocuparea functiilor de director si director adjunct; avizarea proiectului
programului de dezvoltare a unitatii de invatamant; avizarea proiectelor de plan anual
de scolarizare, de state de functii si de buget ale unitatii de invatamant.

La nivelul resurselor umane, strategia promoveaza: implicarea activa a scolii in

realizarea proiectului de incadrare cu personal si a statutului de functii, recrutarea,
selectia si angajarea personalului didactic pe baza unor metodologii si proceduri
elaborate de Ministerul Educatiei. De asemenea, se are in vedere o componenta locala
a activitatilor de formare continua a cadrelor didactice.

In fine, in ceea ce priveste finantarea, se are in vedere utilizarea unui mecanism

complex, ce va permite scolilor sa utilizeze diferite categorii de fonduri. Noul sistem
de finantare introduce conceptele de finantare de baza si finantare complementara.
Astfel, fondurile unitatii de invatamant, indiferent de sursele de provenienta (buget de
stat, buget local sau surse proprii), se aloca pe urmatoarele destinatii:

- finantarea de baza, proportionala cu numarul de elevi/prescolari pentru

urmatoarele categorii de cheltuieli: de personal, de materiale si de servicii, cheltuieli
cu perfectionarea profesionala (cu exceptia celor care se suporta de la bugetul de
stat);

- finantarea complementara, ce nu este nemijlocit legata de numarul de

elevi/prescolari inscrisi, cuprinde: cheltuieli pentru consolidari, investitii si reparatii
capitale, subventii pentru internatele si cantinele scolare, cheltuieli pentru organizarea
evaluarilor, simularilor si examenelor nationale ale elevilor (cu exceptia cheltuielilor
care se suporta de la bugetul de stat), cheltuieli pentru bursele elevilor, pentru
transportul elevilor, pentru naveta, cele sase calatorii cu reducere pe calea ferata
prevazute de lege pentru cadrele didactice de predare si didactice auxiliare, cheltuieli
pentru efectuarea examinarii medicale obligatorii a salariatilor din invatamantul
preuniversitar de stat (cu exceptia celor care, potrivit legii, se efectueaza gratuit),
cheltuieli pentru concursuri scolare si activitati educative, cultural-artistice, sportive si
turistice.

Finantarea de baza se va realiza in functie de costul standard/elev, calculat pe

baza unor indicatori fizici de consum, de resurse umane si materiale si este diferentiat
pe niveluri de invatamant.

Scoala va putea astfel sa decida in mod independent cu privire la proiectarea si

executia bugetului propriu (cu exceptia investitiilor) si la atragerea de venituri proprii
si cheltuirea acestora.

2.4.2. Opinile actorilor din sistem. Limite si provocari pentru

dezvoltarea unui management public al resurselor umane performant

Concluziile expuse in continuare iau in considerare rezultatele unei anchete

privind reprezentarile sociale ale personalului din invatamant asupra institutiilor
publice, realizate de Institutul de Stiinte ale Educatiei in anul 2007 pe un lot de 106
subiecti, din sase localitati ale judetului Ilfov si din fiecare sector al municipiului
Bucuresti54[54].

Pentru identificarea reprezentarii sociale au fost folosite doua metode: metoda

asocierii si metoda structurilor cognitive de baza. Pentru testul de centralitate s-a
folosit metoda textului inductor cu scenariu ambiguu, care porneste de la ipoteza
institutiei respectabile ce serveste interesele comunitatii. Textul utilizat a fost
urmatorul:

De mai multa vreme, INSTITUTIA reuneste mai multe persoane de competente

si interese diverse. Fiecare dintre persoane contribuie cu onestitate si amabilitate la
functionarea INSTITUTIEI care este recunoscuta drept una dintre cele mai bune si mai
serioase in relatie cu alte persoane si institutii. Subiectii au estimat in ce masura
aceasta descriere se potriveste diferitelor institutii de la nivel local, judetean si national
(Consiliul Local, Consiliul Judetean, Inspectoratul Scolar, Ministerul Educatiei etc.).

Astfel, s-a constatat existenta unui discurs standard la nivelul personalului

didactic, privind administrarea scolilor si a sistemului de invatamant. Acesta contine
in acelasi timp elemente de ostilitate si neincredere fata de reglementarile propuse de
strategia de descentralizare. De exemplu, profesorii apreciaza negativ cresterea rolului
administratiei locale in activitatile scolii, chiar daca, in acelasi timp, au asteptari
crescute in raport cu aceleasi autoritati, in vederea rezolvarii problemelor scolii.
Frecvent s-au intalnit situatii de conflict, majoritatea datorandu-se, pe de o parte, unui
"vid procedural' (exista multe legi si acte normative prea putin operationalizate intr-
un cadru rational, propice implementarii, managementului si controlului), iar pe de
alta parte, absentei unei culturi a comunicarii si cooperarii "pe orizontala, pe
problematica', si nu in mod ierarhic (cine este seful, cine comanda). Toate aceste
premise ne-au orientat catre gasirea mecanismelor care au favorizat si mentin aceste
reprezentari, iar odata gasite, catre dezvoltarea unui cadru metodologic pentru
realizarea unei schimbari eficiente. Intelegem prin schimbare eficienta un demers
planificat la nivelul politicilor publice, care sa realizeze schimbarea cu costuri minime,
atat materiale, cat si simbolice, iar aceasta schimbare sa poata fi sustinuta de cat mai
multe grupuri, institutii si persoane - ceea ce inseamna ca avantajele, utilitatea
schimbarii sa fie cat mai clare si mai usor de intuit si urmarit. Aceasta schimbare
eficienta va trebui sa reflecte un echilibru intre aprecierea meritului individual si a
performantei institutionale, pe de o parte, si justetea alocarilor versus dreptatea
sociala, pe de alta parte.

O schimbare eficienta trebuie sa tina cont de mediul intern al institutiilor si

organizatiilor si de mediul extern al acestora, mai ales de tinta actiunii sau de obiectul
actiunii institutiilor.

Mediul intern al institutiei

 Performanta institutionala este definita si masurata folosind un sistem de
standarde de performanta si de proceduri de evaluare, meritul individual se refera la
un sistem de corelare a salarizarii personalului cu evaluarea complexa a activitatii
acestuia si a progresului in cariera.

Rezultatele activitatii organizatiei reflectate

Astfel, justetea alocarilor este evaluata in raport cu adecvarea si conformitatea

acestor alocari fata de un plan si un cadru normativ (buget, plan de dezvoltare,
legislatie) si in raport cu un sistem de principii (dreptatea distributiva); dreptatea
sociala, in sensul atribuit de psihologia sociala, reprezinta ansamblul credintelor,
perceptiilor si evaluarilor subiective in raport cu starea de fapt a alocarilor de bunuri
si accesul la servicii, a practicilor si actiunilor institutiilor si persoanelor.

Interventia statului in invatamantul preuniversitar este recunoscuta ca fiind

foarte mare, aspectele privind evolutia componentelor nationale, judetene si locale ale
atributiilor si raspunderilor, peste care se vor suprapune componentele regionale
depinzand foarte mult de capacitatea administrativa si de specificul cultural al zonelor
si entitatilor administrative.

De aici rezulta o intrebare dificila : descentralizarea va fi simetrica (toate

competentele decizionale, resursele si raspunderea vor fi transferate identic pentru
toate unitatile administrative si pentru institutii) sau asimetrica (vor exista diferente
intre unitatile administrative si institutii)? Argumente pro si contra exista pentru
ambele variante. Mai multe studii si analize55[55] considera ca, desi in programele de
guvernare si in documentele de politici ale guvernelor care se succed din 1996 incoace
descentralizarea serviciilor a ocupat un loc insemnat, in domeniul descentralizarii
invatamantului preuniversitar nu s-au obtinut rezultatele si schimbarile institutionale
asteptate. Viciul din start al tuturor masurilor, planurilor si politicilor a constat in
nerccunoasierea proceselor de schimbare ca parti ale unor proiecte de schimbare. in
care sa tie identificabile scopurile si obiectivele, institutiile si rolurile, echipele de
proiect si managementul proiectelor, livrabilele si modul de intrebuintare/valorificare
al acestora, indicatorii de performanta si metodologiile de evaluare, costurile si
bugetele disponibile. in special cele referitoare la activitati de monitorizare, evaluare
si raportare.

2.5. RESURSA UMANA DIN INSTITUTIILE DE INVATAMANT

Componenta resurse umane din invatamantul preuniversitar este formata din:

personal didactic, personal didactic auxiliar si personal nedidactic. Singura crestere
inregistrata este in cazul personalului didactic auxiliar, cu peste 50%, datorata trecerii
contabililor de la categoria personalului nedidactic la categoria didactic auxiliar. In
mediul urban, finantarea personalului din sistem, indiferent de categorie, se face din
bugetul local.

Daca la unele discipline acoperirea cu personal calificat este deficitara, in cazul

altora se inregistreaza un excedent de personal. In prima categorie se inscriu: limba
engleza , informatica, discipline economice si unele discipline tehnice (constructii,
textile-pielarie). La a doua categorie se inscriu: matematica, fizica, chimia, disciplinele
socio-umane, mecanica si educatia-fizica.

Cauzele acestor stari de fapt sunt, pe de o parte salariile mici din invatamant
fata de cele oferite in alte domenii, dificultatea patrunderii in sistem, dar si cererea
crescanda fata de aceste discipline. In contradictie, conform planurilor de invatamant
numarul de ore alocat celorlalte discipline a scazut, au scazut numarul de clase,
profilele si specializarile lor s-au diferentiat mai puternic si, in consecinta numarul de
posturi a scazut.

De asemenea numarul absolventilor de invatamant superior a crescut anual. Mai

mult, metodologia de ocupare a unui post in invatamantul preuniversitar este foarte
laborioasa, cu criterii si examene dificile, care descurajeaza pe multi absolventi.
Incadrarea pe un post de suplinitor (majoritatea posturilor au acest statut) se face
doar pe un an scolar, maximum doi, indiferent de performantele obtinute, dupa care
procedura trebuie repetata in masura in care exista posturi scoase la concurs.

Pilotarea sistemului de selectie a personalului scoate in evidenta necesitatea

asumarii de catre unitatea de invatamant, a raspunderii asupra procesului de selectie
si angajare a personalului didactic.

In cazul invatamantului particular, se observa o crestere sensibila a numarului

de cadre didactice care funtioneaza in aceasta forma de invatamant. In cazul in care
finantarea normativa se va aplica si in aceste unitati, ne putem astepta la o adevarata
explozie a acestor forme de invatamant.

2.6. ANALIZA SWOT A RESURSELOR UMANE DIN CADRUL

INVATAMANTULUI PREUNIVERSITAR

Pentru o mai usoara intelegere a activitatilor desfasurate precum si pentru a

siuatiei actuale a resurselor umane in cadrul invatamantului preuniversitar, prezentam
Analiza SWOT dupa cum urmeaza:

Tabel nr. 4. Analiza SWOT

Puncte tari Puncte slabe:

Perfectionarea continua a cadrelor In ultimii ani se inregistreaza o mare
didactice prin: completarea studiilor cursuri fluctuatie a personalului didactic, ceea ce are
postuniversitare, repercursiuni negative asupra principiului
continuitatii, deosebit de important in
Inscriere la grade didactice, doctorat, asigurarea calitatii in educatie.
cursuri de formare continua s.a.
Exista inca, in numar mic, personal
Un numar insemnat de cadre didactice didactic necalificat sau care functioneaza pe
sunt autori ai unor lucrari stiintifice si publicatii catedre de alta specialitate decat cea
de specialitate. conforma specializarii. Aparitia unor
specializari noi a dus la situatii in care unitatea
Un numar mare de cadre didactice fac
parte din comisiile nationale ale MedC, sunt
colaboratori ai diferitelor comisii si organizatii scolara nu putea asigura personal didactic
de profil. corespunzator.

Unele cadre didactice manifesta lipsa

de disponibilitate in a desfasura activitati
neplatite.

Unele cadre didactice manifesta lipsa

de disponibilitate in a desfasura activitati
neplatite.
Oportunitati: Amenintari:
Acordarea de prime pentru cadrele Exista inca cadre didactice si directori
didactice care tin ore suplimentare in care nu au inteles ca obiectul muncii este
unitatile din invatamant. elevul, ca el este clientul nostru, ca scoala
trebuie sa presteze o activitate care sa
Reglementarea unui sistem de satisfaca nevoile si asteptarile beneficiarilor:
salarizare motivant, precum si oferirea unor elevul, familia acestuia si, in final
premii si bonusuri in functie de rezultatele comunitatea.
obtinute la clase.
Se constata ca unii directori mai au
Asigurarea perfectionarii continue pe inca dificultati in intelegerea si aplicarea
diverse domenii a personalului didactic. reglementarilor impuse de lege, ca scoala se
confunda cu o proprietate personala, ca exista
Oferirea posibilitatii de participare la
inca retinere fata de colaborarea pe care
schimburi de experienta intre scoli atat
trebuie sa o aiba scoala cu celelate organizatii
locale si nationale, dar si internationale.
din comunitate.

CAPITOLUL III. PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE DIN INVATAMANTUL PREUNIVERSITAR

3.1. CONSTRUIREA POSTURILOR DIDACTICE SI A CATEDRELOR

 Constituirea posturilor didactice/catedrelor din invatamantul preuniversitar "se
face pe baza planurilor-cadru de invatamant aflate in vigoare pentru anul scolar 2008-
2009, aprobate prin ordin al ministrului educatiei, cercetarii si Inovarii"56[56].

Astfel, absolventii ciclului de studii universitare de licenta pot ocupa posturi

didactice in invatamantul prescolar si preuniversitar obligatoriu, cu conditia detinerii a
minimum 30 de credite de studii transferabile din programul de pregatire
psihopedagogica oferit de departamentele pentru pregatirea personalului didactic.
Personalul existent in sistemul de invatamant, care nu detine cele 30 de credite de
studii transferabile din programul de pregatire psihopedagogica, este obligat sa le
dobandeasca in maximum trei ani

Absolventii invatamantului superior de scurta durata, care indeplinesc conditia

prevazuta de art. 68 din Legea invatamantului nr. 84/1995, republicata, cu modificarile
si completarile ulterioare, pot ocupa posturi didactice/catedre in invatamantul
gimnazial, scoala de arte si meserii si anul de completare.

Absolventii invatamantului superior de lunga durata care indeplinesc conditia

prevazuta de art. 68 din Legea invatamantului nr. 84/1995. republicata, cu modificarile
si completarile ulterioare, pot ocupa posturi didactice/catedre in invatamantul
gimnazial, liceal si postliceal, precum si in scoala de arie si meserii si anul de
completare.

Personalul didactic care dupa maximum trei ani de la angajare in sistemul de

invatamant preuniversitar nu detine cele 30 de credite de studii transferabile din
programul de pregatire psihopedagogica sau nu indeplineste conditia prevazuta de art.
68 din Legea invatamantului nr. 84/1995, republicata, cu modificarile si completarile
ulterioare este incadrat ca personal fara studii corespunzatoare postului
didactic/catedrei.

Norma didactica, a personalului didactic din unitatile de invatamant, de predare-

invatare, de instruire practica si de evaluare curenta a prescolarilor si a elevilor in clasa
potrivit art. 43 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu
modificarile si completarile ulterioare, cuprinde ore prevazute in planul de invatamant
la disciplinele corespunzatoare specializarii sau specializarilor inscrise pe diploma/
diplomele de licenta, de absolvire sau pe diploma/ diplomele/ certificatul/ certificatele
de absolvire a unor cursuri postuniversitare, cu durata de cel putin un an si jumatate,
aprobate de Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii57[57].

Norma didactica a profesorului/antrenorului este de 18 ore/saptamana,

respectiv 16 ore/saptamana pentru profesori cu gradul didactic I si cu o vechime in
invatamant de peste 25 ani. Aceasta norma se constituie conform Regulamentului de
organizare si functionare a cluburilor sportive scolare, aprobat prin ordinul Mnistrului
Eucatiei si Crcetarii nr. 5035/14.11.2001.

3.1.1. Planurile cadru

Planul-cadru de invatamant este un document reglator aprobat de Ministerul

Educatiei Nationale. Pe baza modelului de generare oferit de planul-cadru, fiecare
scoala isi va construi schema orara propie, conform proiectului managerial si curricular
pe care si-l propune58[58] ( a se vedea Anexa 2)
 Planul acopera un numar de sapte arii curriculare comune, acelasi pentru intreg
parcursul scolar. Fiecare arie curriculara cuprinde:

A. Discipline obligatorii

B. Discipline optionale (care constau in obiecte de studiu propiu-zise sau teme

transdisciplinare), desemnate conform unui principiu interdisplinar, prin sugestii venite
- pentru o perioada de acomodare - de la autoritatea centrala. Ele vor introduce in
sistem aspecte vizand formarea unor capacitati care nu pot fi structurate doar prin
aportul unei singure descipline. Aceste domenii noi vor asigura treptat orientarea
profesorilor spre arii conexe domeniilor lor principale si spre o viziune interdisciplinara
asupra invataturii.

Planurile-cadru pentru ciclul superior al liceului, filierele teoretica si

vocationala, sunt structurate pe urmatoarele componente: trunchi comun,
curriculum diferentiat, curriculum la decizia scolii59[59].

Proportia ariilor curriculare variaza la fiecare nivel de scolarizare, in functie de

varsta elevilor si de dominate ciclurilor curriculare mentionate anterior. Astfel,
proportia ariilor curriculare, in ordine descrescatoare, este urmatoarea:

I. Limba si literatura cca 37% 28%

II. Matematica si stiinte ale naturii cca 20% 28%

III. Om si societate cca 10% 16%

IV. Arte cca 10% 8%

V. Sport cca 10% 8%

 VI. Tehnologii cca 8% 8%

VII. Consiliere si orientare cca 5% 4%

3.1.2. Schema orara

Schema orara reprezinta modalitatea concreta prin care clasele si scolile isi
alcatuiesc programul propriu( a se vedea Anexa 3). Schemele orare ale claselor
formeaza impreuna schema orara a scolii si vor fi definitivate de Consiliul de
administratie al scolii, pe baza evaluarii resurselor umane si materiale proprii, a
conditiilor locale si a potentialului elevilor si a consultarii profesorilor. Consiliile
profesorale pot face propuneri de scheme orare Consiliului de administratie. Consiliul
de administratie al scolii va prezenta public oferta scolii (posibilitatile privind programul
maxim, optionale si/sau extinderi), cerand eventual elevilor sa-si exprime optiunile.

Consultarea acestora de catre Consiliul de administratie poate fi facuta prin mai

multe cai. Fiecare Consiliu de administratie isi va alege propria cale de consultare a
elevilor. In mod obisnuit, definirea schemelor orare ale claselor pentru anul scolar
urmator se va face pana la sfarsitul anului scolar in curs. Consiliul de administratie
vegheaza ca schemele orare sa reflecte corespunzator optiunile profesorilor si elevilor,
trebuind sa faca dovada procesului de consultare a celor interesati.

In realizarea schemei orare, se porneste de la tabelul care expliciteaza trunchiul

comun. La aceasta se adauga ore in functie de optiunile privind: numarul minim sau
maxim de ore pe saptamana, cate extinderi, la ce discipline, cate optionale, din ce arii.

Schemele orare nu se construiesc prin insumarea de jos in sus pe coloana a

numarului de ore minim, mediu sau maxim al plajelor orare, ci prin calcularea in 'zig-
zag' a numarului minim, mediu si maxim de ore al plajelor orare pe discipline in functie
de optiunile elevilor. Chiar in conditiile alegerii numarului maxim de ore pe saptamana,
nu poate fi ales numarul maxim de ore pentru toate ariile si pentru toate disciplinele.

3.1.3. Transferul personalului didactic

 In conformitate cu Statutul personalului didactic si a calendarului miscarii
personalului didactic din invatamantul preuniversitar pentru anul scolar 2008 - 2009,
in perioada martie - aprilie are loc pretransferarea si transferarea cadrului didactic.
Aceasta actiune vizeaza personalul didactic titularizabil disponibilizat prin restrangere
de activitate sau prin restructurarea retelei scolare.

Pretransferarea unui cadru didactic titular, la cerere, poate avea loc in unitati
scolare din aceeasi localitate, pentru stabilirea in localitatea de domiciliu, pentru
apropierea de domiciliu sau prin schimb de posturi prin consimtamantul ambelor parti.
Transferul personalului didactic titularizabil poate avea la baza restrangerea de
activitate sau poate avea loc ca efect al restructurarii retelei scolare. Lista cu cadrele
didactice care intra in restrangere de activitate din septembrie va fi afisata la ISJ. Apoi
se vor inregistra cererile personalului didactic care solicita pretransferare si transferare
prin restrangere de activitate. Acestea se vor depune si inregistra la comisia de
mobilitate a personalului didactic din inspectoratul scolar Afisarea la inspectorat a listei
cu punctajele pe discipline, pentru cadrele didactice care participa la sesiunea de
pretransferare si transferare pentru restrangere de activitate va avea loc ulterior. In
final, are loc efectuarea pretansferarilor si transferarilor in sedinta publica. Eventualele
contestatii si rezolvarea acestora va avea loc imediat dupa aceasta sedinta publica.
Emiterea deciziilor de transfer are loc la 2-3 zile dupa rezolvarea contestatiilor.

3.1.4. Vacantarea posturilor/catedrelor

In conformitate cu prevederile art. 11 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul

personalului didactic cu modificarile si completarile ulterioare, lucrarile privitoare la
mobilitatea personalului didactic din invatamantul preuniversitar de stat se
organizeaza la nivelul inspectoratelor scolare si sunt coordonate de comisia de
mobilitate a personalului didactic numita prin decizia inspectorului scolar general.

Ordinea de prioritate a miscarii personalului didactic este urmatoarea:

 1. Intocmirea listelor cuprinzand personalul didactic titular care
urmeaza sa fie pensionat cu data de 01 septembrie:

- pentru limita de varsta standard;

- la cerere, conform art. 127 alin. (3) din Legea nr. 128/1997 privind Statutul
personalului didactic, cu modificarile si completarile ulterioare

a) Cadrele didactice care doresc sa-si continue activitatea didactica, in conditiile

prevazute la art. 128 din Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu
modificarile si completarile ulterioare, vor depune cererile la inspectoratele scolare
judetene/al municipiului Bucuresti (care trebuie sa contina avizul consiliului profesoral
al unitatii scolare).

b) Discutarea si solutionarea cererilor de mentinere in activitate pentru anul

scolar viitor in sedinta consiliului de administratie al inspectoratului scolar. Mentinerea
in activitate a cadrelor didactice care doresc sa-si continue activitatea la o anumita
disciplina se poate aproba de consiliului de administratie al inspectoratului scolar,
numai daca la disciplina respectiva sunt asigurate posturi/catedre viabile (4 ani),
pentru solutionarea restrangerilor de activitate.

2. Constituirea catedrelor si incadrarea personalului didactic titular in

invatamant (conform actului de numire/transfer) pentru anul scolar viitor:

- la nivelul unitatilor de invatamant;

- la nivelul inspectoratului scolar.

3.2. RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI PENTRU ANGAJARE

3.2.1. Surse si metodologia de recrutare a personalului didactic,

nedidactic si didactic auxiliar in unitatile scolare
 Managementul resurselor umane presupune, printre altele, si o mare preocupare
pentru selectia si incadrarea personalului. Putem spune ca selectia nu poate fi un
proces exact, bazat pe rigurozitati dar metodele de selectie, testele folosite, cu toate
imperfectiunile care pot sa le aiba, limiteaza in mare masura erorile.

Pentru ocuparea posturilor libere se demareaza un proces de recrutare-selactie.

Activitatea de recrutare incepe cu o cunoastere aprofundata a acestui post,

astfel incat gama larga de salariati potentiali sa poata fi restransa in mod inteligent.
Tehnica folosita pentru a dobandi aceasta cunoastere este cunoscuta sub numele de
analiza postului. In esenta, analiza postului urmareste sa stabileasca fisa postului
(activitatile impuse de un post) si specificatiile postului (caracteristicile persoanelor
care trebuie sa fie angajate pentru respectivul post).

Analiza postului este tehnica folosita in mod obisnuit pentru a cunoaste care
sunt sarcinile impuse de post si tipul de persoana care trebuie angajata pentru a
indeplini aceste sarcini.

Persoana care candideaza la acest tip pe postul de viitoare angajata in cadrul

Ministerului Educatiei, Cercetarii si Inovarii trebuie sa aiba urmaroarele calitati:

1. Inteligenta

2. Discernamant

3. Memorie

4. Atentie

5. Spirit creativ - este in stransa legatura cu initiativa. Creativitatea inseamna

cautarea continua de solutii care ar putea imbunatatii activitatea scolii.

6. Simtul estetic
 7. Calitati de organizator si spiritul de ordine

8. Calitati de vorbire si redactare - sunt considerate aptitudini de baza ale

angajatilor din invatamantul preuniversitar. Modul in care vorbesti este un element
important care contribuie la imaginea unei persoane care reprezinta o institutie. Pe
langa atitudine si aspectul exterior secretara trebuie sa vorbeasca clar (pentru a evita
interpretarile), concis (pentru a economisi timpul propriu si pe cel al interlocutorului
sau), precis (pentru a nu mai fi nevoie de lamuriri suplimentare) si corect din punct
de vedere literar si gramatical. Toate acestea trebuie utilizate cu respectarea formelor
si formulelor de politete.

9. Meticulozitatea - este o alta calitate indispensabila. Resursele umane

trebuie sa priveasca faptele in profunzime, sa incerce sa patrunda in esenta fiecarei
probleme, astfel incat tot ceea ce face sa fie riguros, exact.

10. Punctualitatea - presupune respectarea nu numai a orelor de program la

serviciu, dar si respectarea orelor de organizare a unor sedinte sau manifestari
stiintifice.

11. Autocontrolul - Se stie, ca secretariatul este locul unde se lucreaza intr-

un ritm alert si deci, posibilitatea de eroare in scris este foarte mare. In aceasta situatie
autocontrolul este o operatie nu numai indispensabila, dar si obligatorie. Autocontrolul
poate imbraca si alte forme: in relatiile cu diferite persoane colaboratoare, este
deosebit de important ca secretara sa se autocontroleze in vorbire, gestica,
comportare.

12. Capacitatea de a comunica

13. Independenta. Desi secretara este o veriga intr-un lant, ea trebuie sa fie
capabila sa lucreze si independent : un director sau un avocat angajeaza o secretara
pentru a organiza activitatea de birou cat mai eficient si pentru a-l degreva pe el de
anumite servicii. Ea nu trebuie sa-i ceara mereu explicatii, sau solutii.
 14. Capacitatea de a colabora. Secretara trebuie sa colaboreze in bune
conditii, pentru realizarea sarcinilor, atat cu seful cat si cu ceilalti angajati ai
Ministerului. Ea trebuie sa le puna la dispozitie toate informatiile necesare.

15. Atitudinea pozitiva fata de munca.

16. Loialitatea

17. Confidentialitatea. Incepe sa devina o cerinta care cantareste destul de

greu atunci cand cineva trebuie sa obtina un post. Sunt institutii care pun foarte mare
accent pe confidentialitate (se acorda chiar sporuri la salariu). Pastrarea
confidentialitatii informatiilor fata de cei din afara sau chiar de cei din interiorul
institutiei este o sarcina dificila.

18. Eficienta

19. Capacitatea de a lucra sub presiune.

Fisa postului este o lista de activitati specifice care trebuie executate pentru a
indeplini sarcinile proprii unui post ( a se vedea Anexa 4)

Specificatiile de personal reprezinta o lista de caracteristici ale persoanei care

trebuie angajata pentru a indeplini sarcinile specifice acelui post vacant.

Angajarea personalului intr-o unitate bugetara se face prin concurs, pe un post

vacant. La concurs pot participa persoane din unitate sau din afara unitatii. Incadrarea
salariatilor la institutiile si autoritatile publice si la alte unitati bugetare se face numai
prin concurs sau examen, dupa caz.

Posturile vacante existente in statul de functii vor fi scoase la concurs, in raport

cu necesitatile fiecarei unitati.in cazul in care la concursul organizat in vederea ocuparii
unui post vacant nu s-au prezentat mai multi candidati, incadrarea in munca se face
prin examen.
 Conditiile de organizare si modul de desfasurare a concursului examenului se
stabilesc prin regulament aprobat prin hotarare a Guvernului.

In vederea participarii la concurs, persoanele care urmeaza sa se angajeze

trebuie sa indeplineasca cumulativ urmatoarele conditii:

- sa fie cetatean roman. In anumite domenii de activitate, conducerile

ministerelor, ale celorlalte institutii centrale sau locale ale administratiei publice ori ale
institutiilor asimilate pot aproba, de la caz la caz, in functie de necesitate, angajarea
unor specialisti, cetateni straini;

- sa nu fi suferit vreo condamnare pentru fapte ce le-ar face incompatibile

cu functia pentru care candideaza;

- sa prezinte curriculum vitae din care sa rezulte activitatea desfasurati.

In cadrul fiecarei unitati bugetare, conducerea unitatii constituie o comisie de

examinare care verifica indeplinirea conditiilor de participare la concurs, precum si
competenta profesionala a candidatilor.

Din comisie fac parte, in mod obligatoriu, seful compartimentului in care

urmeaza sa se faca angajarea, conducatorul ierarhic al acestuia si, daca este cazul, 2-
3 specialisti din invatamantul superior de specialitate, din unitati de cercetare de profil
din ministerul ori din celelalte institutii centrale sau locale ale administratiei publice
coordonatoare. Reprezentantii numiti in comisie din afara unitatilor bugetare vor fi
desemnati de conducatorul institutiei unde suni incadrati. Comisia va fi condusa de un
presedinte desemnat de membrii comisiei si un secretar ce va li numit de conducatorul
unitatii. Secretarul raspunde de buna organizare si desfasurare a concursului, de
respectarea de catre fiecare candidat a conditiilor de studii si a altor conditii prevazute
de lege.
 Posturile vacante existente in statul de functii al unitatilor bugetare vor fi scoase
la concurs, in functie de necesitatile fiecarei unitati bugetare, publicarea facandu-se
dupa caz, intr-un ziar central, local sau prin afisarea acestora la sediul unitatilor
respective, pe internet cu cel putin 15 zile inainte de data sustinerii concursului.

Odata cu publicarea posturilor vacante se vor publica si data si locul sustinerii

concursului, precum si modalitatile de informare privind conditiile de participare
prevazute.

Orice discriminare la angajarea salariatilor pe criterii de rasa, nationalitale,

etnie, politica, confesionala, de varstp, sex si de stare materiala, de limba este
interzisa de lege.

Tematica pentru concurs se va pune la dispozitia solicitantilor de catre unitate.

Tematica pentru concurs se va intocmi de organele de specialitate din fiecare minister,
institutie centrala sau locala a administratiei publice sau va li avizata de o comisie
speciala tic angajare, pregatire si avansare a personalului ce se organizeaza la nivelul
fiecarui minister, institutie centrala sau locala a administratiei publice. in conditiile
stabilite de ministrul ori conducatorul institutiei centrale sau locale a administratiei
publice.

3.2.2. Selectia candidatilor

Punctul de plecare in orice proces de selectie e C.V.-ul. El mediaza de regula

intrevederea intre cel care iti ofera serviciile si reprezentantii institutiei care, ulterior,
vor realiza interviul de selectie. C.V.-ul este considerat ca unul dintre cele mai la
indemana metode de evaluare fiind bazat pe informatii biografice. Cu alte cuvinte,
C.V.-ul este un document, prin care cel ce selectioneaza se convinge ca posibilul,
potentialul angajat este persoana cea mai potrivita pentru postul vacant.

Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea

unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. C.V.-
ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia
profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute
anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea,
unei sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de
conducere. De asemenea sunt mentionate si hobby-urile aspecte ce exprima
activitatile extraprofesionale.

Acest C.V. trebuie desigur sa fie insotit de o scrisoare de recomandare dar si de

o scrisoare de intentie.

Ministerul Educatiei Cercetarii si Inovarii poate decide sa foloseasca interviul ca

metoda de selectie iar candidatii sunt, in acest caz, intervievati de cel putin 2 specialisti
- un specialist in resurse umane si superiorul direct al viitorului angajat. Candidatii
care isi depun cv-ul pe site-ul de recrutare. Dupa o atenta selectare a CV-urilor sunt
programate la interviu individual doar cele mai bine pregatite persoane, conform C.V.-
urilor.

Concursul consta asadar, intr-o proba scrisa, o proba orala sau interviu. "Probele
scrise si orale vor fi notate cu note de la 1 la 10 de fiecare membru al comisiei de
examinare. Pentru a fi declarati admisi, candidatii trebuie sa obtina la fiecare proba
cel putin nota 7"60[60].

Interviul are un dublu scop:

sa informeze pe candidat asupra scolii, postului vacant si cerintele

acestuia;

sa dea posibilitatea candidatului sa prezinte informatii cat mai

ample privind trecutul sau profesional si aspiratiile sale in
perspectiva.
 Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:

conditiile materiale si psihologice in care se desfasoara;

existenta unei scheme de discutii care sa permita prezentarea

unor elemente elocvente si controlabile;

capacitatea persoanei care conduce interviul in special privind

modul in care stie sa asculte interlocutorul, sa manifeste interes
si intelegere pentru aspectele relatate;

sa evite judecatile proprii de valoare.

In cadrul acestui interviu, candidatii trebuie sa raspunda la cateva intrebari si

sa sustina un test.

Exemplu intrebari : ultimul loc de munca al candidatului.

Intrebare introductiva in topica interviului "Vorbiti-mi despre ultimul loc de

munca"

2. Intrebari specifice moderate "Ce ati invatat la ultimul loc de munca?"

"Care au fost principalele indatoriri?"

"Care au fost cele mai bune rezultate?"

"Cum v-ati descrie fostul sef direct?"

3. Aprofundari "Poti sa-mi spui mai multe despre acest lucru?

"

Exemplu test : Testul Belbin

 Postul urmeaza a fi ocupat de candidatul care, in urma examenului scris, va
obtine un numar de minim ... puncte.

Angajarea personalului, ca parte a strategiei de Resurse Umane este un proces

de planificare ce se desfasoara in mai multe etape61[61]:

1. Planificarea necesarului de angajati( analiza postului);

2. Recrutarea resursei umane;
3. Selectia resursei umne;
4. Integrarea noilor angajati

1. O prima etapa a unui proces de planificare presupune stabilirea unui tel

general. Obiectivul general al procesului de planificare a resurselor umane este de a
reduce timpul dintre recunoasterea nevoii de a ocupa un post si gasirea persoanei
calificate pentru acel post.

2. A doua etapa a procesului de planificare este generarea si evaluarea optiunilor care, in practica,
are ca referent anuntul publicitar asupra postului, primirea CV-urilor si analizarea lor; pe scurt: atragerea
unui numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund
cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Planificarea are un rol determinant in cadrul procesului de
recrutare si selectie pentru ca in prima etapa se anlizeaza CV-urile depuse apoi se fac planificarile
interviurilor, dupa care urmeaza, in ordinea stabilita, etapa de intervievare propriu-zisa.

3. Selectarea intervievatilor in functie de criteriile stabilite reprezinta o etapa a

procesului de planificare prin care se urmareste pastrarea acelor angajati care, se
afla cel mai aproape de profilul organizational si care au cele mai bune sanse de a
realiza obiectivele individuale si organizationale.
 4. Monitorizarea si controlul se realizeaza prin procesul de integrare a noilor
angajati, adica modificarea statutului angajatulului de la persoana din afara
ministerului la cel de "om din interior" valoros pentru institutie.

In tot procesul de recrutare si selectie trebuie sa existe o delimitare clara in timp

a actiunilor pentru ca acestea sa fie bine facute si sa se atinga obiectivul.

Procesul de recrutare si selectie este unul de elaborare a deciziilor62[62].

El respecta toate etapele modelelor de elaborare a deciziilor. Conform Modelului lui
Simon, prima etapa este Intelegerea problemei.

A doua faza a acesei etape este definirea si clarificarea problemei. Ea presupune

si stabilirea cerintelor pe care viitorul angajat trebuie sa le indeplineasca, urmand apoi
anuntul publicitar.

A doua etapa a procesului decizional este proiectarea, concretizata prin

Generarea de optiuni posibile care presupune analizarea dosarelor primite si chemarea
la interviu.

Ultima etapa a deciziei este Evaluarea optiunilor, adica lista restransa a

intervievatilor si alegerea, in urma examenului a celui care se incadreaza cel mai bine
in standardele impuse.

Rezultatul concursului se va consemna intr-un proces-verbal semnat de toti

membrii comisiei de examinare. Pe baza notelor obtinute, comisia de examinare va
stabili ordinea reusitei la concurs.
 La medii egale obtinute la probele scrise si orale, comisia va stabili candidatul
reusit in raport cu datele personale cuprinse in recomandari sau cele referitoare la
nivelul studiilor de baza sau suplimentare (doctorat, cursuri postuniversitare si altele).

Pentru functiile de paza, de deservire si de intretinere a curateniei, stabilite de

conducatorul unitatii, concursul va consta intr-o proba practica.

Dosarele cuprinzand notele obtinute de candidati la concurs impreuna cu toate

actele acestora vor fi depuse la presedintele comisiei de angajare, pregatire si
avansare din ministerul, institutia centrala sau locala a administratiei publice in
structura carora se atla unitatea. Verificarea dosarelor se va face in termen de 5 zile
de la primirea acestora.

Rezultatul verificarii se comunica unitatii, care va afisa lista candidatilor admisi

la concurs. In termen de 3 zile de la afisare se pot face eventualele contestatii.
Contestatiile se analizeaza si se solutioneaza de conducerea ministerului sau a
institutiei centrale sau locale a administratiei publice si se comunica petitionarului in
termen de 5 zile.

Dupa confirmarea, de catre ministere, celelalte institutii centrale sau locale ale
administratiei publice, a rezultatelor obtinute la concurs, se fac comunicarile catre
candidatii reusiti si catre persoanele care urineaza sa fie angajate.

Candidatii carora li s-a aprobat angajarea sunt obligati sa se prezinte la post in

termen de maximum 15 zile calendaristice de la data luarii la cunostinta. In cazul
neprezentarii la post, la termenul stabilit, postul este declarat vacant, urmand sa se
comunice urmatoarei persoane, declarata reusita la concurs, posibilitatea de a se
angaja pe postul respectiv.

Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la incheierea contractului individual

de munca se poate stabili o perioada de proba de cel mult 30 de zile calendaristice
pentru functiile de executie si de cel mult 90 de zile calendaristice pentru functiile de
conducere.Verificarea aptitudinilor profesionale la incadrarea persoanelor cu handicap
se realizeaza exclusiv prin modalitatea perioadei de proba de maximum 30 de zile
calendaristice.

In cazul muncitorilor necalificati, perioada de proba are caracter exceptional si

nu poate depasi 5 zile lucratoareibsolventii institutiilor de invatamant se incadreaza,
la debutul Iar in profesie, pe luna unei perioade de proba de eel mull 6 luni. Pe durata
sau la sfarsitul perioadei de proba, contractul individual de munca poate inceta numai
prinir-o notificare scrisa, la initiativa oricareia dintre parti.

Pe durata perioadei de proba salariatul se bucura de toate drepturile si are toate

obligatiile prevazute in legislatia muncii, in contractul colectiv de munca aplicabil, in
regulamentul intern, precum si in contractul individual de munca.

3.2.3. Angajarea si integrarea personalului

In numeroase state membre ale U.E. exista o slaba coordonare sistematica intre
diferitele elemente ale formarii profesorilor, ceea ce duce la o lipsa de coerenta si
continuitate, in special intre formarea profesionala initiala a profesorilor si integrarea
lor ulterioara, formarea continua si perfectionarea profesionala. In plus, aceste procese
sunt rar legate de dezvoltarea sau ameliorarea scolilor sau, mai mult, de cercetarea in
domeniul educatiei. Masurile avand ca scop incurajarea profesorilor sa isi actualizeze
competentele de-a lungul carierelor lor sunt aproape inexistente.

Investitiile in instruirea si integrarea cadrelor didactice sunt reduse la nivelul

Uniunii Europene, si implicit la nivelul Romaniei, iar formarea continua de care pot
profita acestea este restransa.

Numai o jumatate din tarile din Europa ofera profesorilor debutanti un sprijin
sistematic (integrare, instruire, indrumare) in primii ani de activitate didactica. Nu se
gasesc incadrari explicite destinate sa vina in ajutorul profesorilor care intampina
dificultati in timpul indeplinirii sarcinilor lor decat in o treime din tari.
 Oferta pentru formarea si perfectionarea profesorilor va fi mai eficienta daca
este coordonata ca un sistem coerent la nivel national si sunt finantate adecvat. Ideal
ar fi sa se stabileasca un proces neintrerupt care sa cuprinda formarea initiala a
profesorilor, integrarea si perfectionarea profesionala continua de-a lungul carierei
care includ oportunitati de invatamant formal, nonformal si informal. Aceasta ar
insemna ca toti profesorii:

- sa participe la un program de integrare eficace pe parcursul primilor trei ani

dupa intrarea lor in functie/in profesie;

- sa beneficieze de-a lungul carierelor de indrumare si de orientari structurate

din partea unor profesori experimentati sau a altor membri ai personalului didactic;

- sa ia parte la discutii periodice cu privire la nevoile lor in materie de formare

si perfectionare, in contextul unui plan de dezvoltare mai larg al institutiei unde
lucreaza.

Profesorii joaca un rol cheie in pregatirea elevilor pentru integrarea lor in

societate si in lumea muncii. In orice moment al carierei lor, profesorii trebuie sa aiba
sau sa poata dobandi o gama completa de cunostinte, atitudini si competente
pedagogice pentru a putea ajuta tinerii sa isi puna in valoare intregul lor potential.

3.3. EVALUAREA RESURSELOR UMANE

3.3.1 Metode de evaluare a personalului didactic si auxiliar.

Criteriile de evaluare a performantelor profesionale individuale sunt gradul de

indeplinire a standardelor de performanta, asumarea responsabilitatii, adecvarea la
complexitatea muncii, initiativa si creativitatea63[63].
 Gradul de indeplinire a standardelor de performanta reprezinta rezultatele
masurate ale muncii la nivelurile de- scrise in fisa postului. Pentru masurarea muncii
pot fi avute in vedere si modul de utilizare a resurselor (ce echipamente/materiale vor
fi utilizate), precum si modul dc realizare a activitatii.

Asumarea responsabilitatii:

Continutul acestui criteriu pentru activitatea de conducere implica evaluarea:

- nivelului, precum si a riscului decizional;

- modului de comunicare: lucrului in echipa;

- comportamentului managerial.

Continutul acestui criteriu pentru activitatea de executie implica evaluarea:

- gradului de implicare in executarea atributiilor de - serviciu;

- rapiditatii interventiilor;

- comportamentului la presiuni exterioare si interioare.

Adecvarea la complexitatea muncii se exprima prin nivelul activitatii de

conceptie, activitatii de analiza, activitatii de sinteza si activitatii de rutina.

Activitatea de conceptie se caracterizeaza prin:

- interpretarea unui volum mare de informatii;

- construirea de alternative/optiuni;

- evaluarea efectelor si a consecintelor;

- integrarea optiunilor.
 Activitatea de analiza se caracterizeaza prin:

- identificarea influentelor si a determinarilor;

- identificarea formulelor de descriere a proceselor, fenomenelor, starilor

analizate. Activitatea de sinteza se caracterizeaza prin:

- construirea modelelor fenomenelor si/sau proceselor studiate;

- identificarea fluxurilor informationale;

- proiectarea instrumentelor de monitorizare. Activitatea de rutina se

caracterizeaza prin:

- gradul ridicat de repetitivitate a operatiunilor;

- executarea de operatiuni strict reglementate.

Initiativa si creativitatea urmaresc evaluarea performantei profesionale, in cazul

in care angajatul propune sau are initiativa unor solutii noi, precum si in cazul in care
acesta propune schimbarea unor reglementari, a unor tehnologii, a unor procese, in
domeniul sau de activitate.

Continutul acestui criteriu de evaluare implica:

a) in cazul propunerii de solutii noi:

- motivarea ideilor;

- evaluarea consecintelor:

- efectuarea de studii cu aplicabilitate in context reglementat;

b) in cazul propunerii unor schimbari:

- dimensionarea schimbarilor:
 - evaluarea consecintelor schimbarilor;

- efectuarea de studii cu aplicabilitate in context nereglementat.

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale personalului didactic

auxiliar, salarizat intre limitele corespunzatoare functiei, si acordarea salariilor de baza
conform evaluarii se vor realiza pana la finele lunii mai anual. Evaluarea
performantelor profesionale individuale ale personalului nedidactic si acordarea
salariilor de baza corespunzatoare evaluarii se realizeaza in perioada mai-septembrie
a fiecarui an.

CONCLUZII

Institutiile publice reprezinta ansamblul structurilor organizate, create in

societate pentru gestionarea afacerilor publice. Institutiile publice, in sensul birocratic
pe care il au in ziua de astazi, reprezinta singurul mod de organizare social-economica
a statului care poate face fata provocarilor modernitatii (numarul mare al populatiei,
diversitatea si complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfacute).

Este evident faptul ca pentru a eficientiza serviciile publice si sistemul

administrativ, in general, este nevoie de un management public bazat pe performanta.

Pentru a intelege continutul functiilor managementului public, este important sa

luam in considerare cel putin doua aspecte. Primul este determinat de faptul ca
managementul public, desi un domeniu distinct al stiintei managementului, este
puternic influentat de acesta, din al carui trunchi comun s-a desprins si particularizat
in institutiile din sectorul public. Al doilea aspect, cel putin la fel de important ca si
primul, deriva din particularitatile sectorului public, care influenteaza semnificativ
continutul functiilor managementului public si modul de exercitare a acestora.

Noul management public implica un plus de atentie in privinta gestionarii

resurselor financiare si umane. Astfel guvernele au posibilitatea sa controleze modul
in care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale si informationale.
 Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate catre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul
organizatiei in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si
satisfacerii nevoilor angajatilor. Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu
o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza
un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie
organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea,
instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea
permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele
organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor
umane.

Analiza de fata se opreste numai asupra sistemul de educatie din Romania,

anume cel preuniversitar. In studiul de caz am incercat sa oferim o sinteza a
problemelor de care agenda decidentilor de la toate nivelurile sistemului de educatie
trebuie sa tina seama. Raman nerezolvate si alte probleme (tehnice) ale procesului de
descentralizare din perspectiva noii guvernari si a tendintei de diminuare a rolului
central al statului in domeniul educatiei.

Totodata, indiferent de entuziasmul sau reticenta unor actori din sistem,

instrumentul principal al descentralizarii invatamantului preuniversitar il constituie un
pachet metodologic complet, care sa contina evaluarea capacitatii administrative a
autoritatii locale impreuna cu scolile, o legislatie simpla si clara privind pilotarea sau
experimentarea, echipe de experti specializate si avand la dispozitie modalitatile de
analiza si interventie in organizatii, capacitate de consiliere si consultanta. Iar aceasta,
insistam inca o data, va dura suficient timp. prescris in Strategia de Descentralizare a
invatamantului Preuniversitar si deja depasit, se va desfasura in etape, va avea costuri
importante pe care proiectul "Managementul financiar si administrativ al scolii intr-un
mediu descentralizat' are sarcina de a le identifica si se va baza pe o serie de
instrumente, seturi de proceduri si activitati mentionate in documentul de proiect.
 Planul de resurse umane intr-o unitate de invatamant preuniversitar este creat
in acord cu planul strategic al organizatiei. Pe masura ce organizatia identifica
oportunitatile de dezvoltare disponibile, este necesara corelarea lor cu abilitatile de
care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea si programele de
recompensare sunt create in vederea atragerii, dezvoltarii si pastrarii oamenilor cu
abilitatile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane in invatamant implica un proces de instruire a

oamenilor pentru a indeplini sarcinile de care este nevoie in unitatea scolara. Problema
consta in recunoasterea tipului de instruire de care angajatii au nevoie. Toate deciziile
de instruire trebuie sa tina cont de motivarea angajatului supus formarii.

Orice organizatie scolara este in crestere si de aceea trebuie stabilite metode

de gasire si angajare de oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se
reflecta de obicei intr-o forma de planificare a resurselor umane. Analizandu-se
proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei - printr-un proiect de dezvoltare
institutionala (PDI), se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de
abilitati si competente pe care le solicita eventualele posturi vacante.

Anexa 1

Structura organizatorica a Ministerului Educatiei si Cercetarii

Numarul maxim de posturi este de 347, exclusiv demnitarii si posturile aferente

cabinetelor acestora.
 Anexa 2

Plan cadru de invatamant pentru clasele XI-a si XII-a

-ciclul superior al liceului-

Filiera teoretica.Profil real

Specializarea :Stiinte ale naturii

ARIA CURRICULAR/ Clasa XI-a Clasa XII-a

TC CD TC+CD CDS TC CD TC+CD CDS
Disciplina
LIMB SI COMUNICARE 7 - 7 4-6 7 - 7 4-6
Limba si literature romana 3 - 3 3 - 3
4-6 4-6
Limba moderna 1 2 - 2 2 - 2
Limba moderna 2 2 - 2 2 - 2
TEMATICA SI STIINTE ALE 6 4 10 6 4 10
NATURII
Matematica 2 - 3 2 1 3
Fizica 2 - 3 2 1 3
Chimie 1 - 2 1 1 2
Biologie 1 - 2 1 1 2
OM SI SOCIETATE 4 - 4 4 - 4
Istorie 1 - 1 1 - 1
Geografie 1 - 1 1 1
Discipline socio-umane (Economie) 1 - 1 - - -
Discipline socio-umane (Filosofie) - - - 1 - 1
Religie 1 - 1 1 - 1
ARTE - - - - - -
TEHNOLOGII - 2 2 - 1 1
Tehnologia informatiei si a - 2 2 - 1 1
comunicatiilor
EDUCATIE FIZICA SI SPORT 1 - 1 1 - 1
Educatie fizica 1 - 1 1 - 1
CONSILIERE SI ORIENTARE 1 - 1 1 - 1
 Consiliere si orientare 1 - 1 1 - 1
TOTAL TC/CD/CDS 19 6 25 19 5 24
TOTAL TC+CD/CDS 29-31 28-30

TC = trunchi comun (pe profil)

CD = curriculum diferentiat (de specializare)

CDS = curriculum la decizia scolii

Anexa 3

Schema orara

Arie curiculara/ disciplina I II III IV V VI VII VIII

I.Limba si comunicare 7-9 7-9 7-9 7-9 7-9 6-9 6-9 6-9
A.Limba si literatura romana 7-8 7-8 5-7 5-7 5-2 4-2 4-2 4-2

B.Limba moderna(1) - - 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3

C.Optionale 0-2 0-2 0-2 0-2 0-2 0-2 0-2 0-2

II.Matematica si stiinte ale 3-4 3-4 4-6 4-6 4-6 6-7 7-9 7-10
naturii
1. Matematica 3-4 3-4 3-4 3-4 3-4 4 4 4
2. Stiinte ale naturii - - 1-2 1-2 1-2 2-3 - -
3. Fizica - - - - - - 1-2 1-2

Chimie - - - - - - 1-2 1-2

Biologie - - - - - - 1-2 1-2

4. Optionale 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1
III. Om si societate 1-2 1-2 2-3 3-5 3-5 3-5 4-6 6-7
1. Educatie civica - - 1-2 1-2 0-1 0-1 1-2 1-2

Cultura civica
2. Istorie si geografie - - 1-2 2-3 2-3 2-3 2-3 2-2

Istoria romanilor
 Geografia Roamaniei
3. Religie 1 1 1 1 1 1 1 1
4. Optionale 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1
V. Educatie fizica si sport 2-3 2-3 2-3 2-3 1-2 1-2 1-2 1-2
1. Educatie fizica 2-3 2-3 2-3 2-3 1-2 1-2 1-2 1-2
2. Optionale 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1
VI. Tehnologii 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2 1-2
1. Abilitati practice 1-2 1-2 1-2 1-2
2. Educatie tehnologica 1-2 1-2 1-2 1-2
3. Optionale 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1
VII. Consiliere si orientare 0-1 0-1 0-1 0-1 1-2 1-2 1-2 1-2
1. Consiliere si orientare - - - - 1-2 1-2 1-2 1-2
2. Optionale 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1 0-1
Nr. minim de ore pe 18 18 20 21 22 23 25 26
saptamana
Nr. maxim de ore pe 20 20 22 23 25 26 28 29
saptamana

Anexa 4

Gradinita..

FISA INDIVIDUALA A POSTULUI

Educatoare

In temeiul legii si al contractului colectiv de munca incheiat intre ... ....., inregistrat la........... cu
nr......la care subsemnatul(a) ader, obligandu-ma sa respect prevederile art.. din contractul
colectiv de munca, se incheie azi...... prezeta fisa individuala a postului.

Postul educatoare

Pozitia (numele)_______________________

Compartimentul_______________________

Cerinte : -studii superioare____________________________

-studii specifice postului______________________

Relatii : a) ierarhice_________________________

b) functionale_______________________
 c) de colaborare_____________________

Doamna ______________________, posesor al contractului individual de munca, inregistrat in

registrul de evidenta a contractelor individuale de munca la nr.________, indeplineste in
conditiile art._______ din contractul colectiv de munca urmatoarele atributii si sarcini, structurate
pe urmatoarele capitole:

Capitolul I Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentand 100% din norma de baza,

corespunzatoare unei parti de 100% din salariu de baza.

1.COMUNICARE- competente comunicationale

1a. Comunicarea educatoare- copil

1b. Comunicarea intre cadrele didactice

1c. Comunicarea cu parintii

1a. Comunicarea educatoare- copil

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Selecteaza modalitati Selectarea modalitatilor de comunicare in functie de continutul
de comunicare informatiei, particularitatile de varsta si individuale ale copiilor,
adecvate respectarea diversitaiii culturale a acestora
Transmite informatii Accesibilizarea informatiilor cu caracter instructiv-educativ si
cu caracter instructiv- respectarea obiectivelor din programa
educativ
Utilizeaza feedback-ul Selectarea unor situatii de lucru adecvata in scopul compararii
in comunicare mesajului transmis cu cel receptat de copil
Faciliteaza Stabilirea unor situatii de comunicare care sa faciliteze schimbul de
comunicarea cu copiii informatii educatoare-copil, copil-copil, cooperarea si interactionarea
eficienta.

1b. Comunicarea intre cadrele didactice

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Identifica domenii de Colaborarea cu celelalte cadre didactice pentru asigurarea
colaborare continuitatii gradinita- scoala
Se informeaza despre Comunicarea permanenta cu alte cadre didactice care desfasoara
copii activitati la aceeasi grupa (optionale, extracurriculare) pentru a
obtine informatii relevante despre evolutia copiilor; prelucrarea si
corelarea informatiilor obtinute pentru a determina o apreciere
obiectiva a copiilor.
Abordeaza aspecte Comunicarea permanenta cu celelalte cadre didactice pentru a
metodice si identifica cele mai potrivite metode in vederea eficientizarii
pedagogice ale demersului didactic
activitatii didactice

1c. Comunicarea cu parintii

 Detalierea Indicatori de performanta
competentei
Informeaza familia Informarea periodica a familiei copilului cu privire la progresul
copilului acestuia, comportamentul social etc.
Solicita informatii Solicitarea unor date suplimentare despre comportamentul copilului
in familie, atitudinea fata de invatare, alte informatii, pentru o
cunoastere a copilului din perspective diferite
Consiliaza familia Descoperirea cauzelor unor comportamente si identificarea
copilului modalitatilor de solutionare a acestora. Indrumarea familiei catre
persoane/ institutii specializate si autorizate pentru consiliere si
desfasurarea unor cursuri cu parintii (in calitate de instructor
autorizat)

2. PROIECTARE - competente proiective

2a. Planificarea si proiectarea activitatilor instructiv-educative

2b Planificarea si proiectarea curriculumului optional

2c. Planificarea si proiectarea activitatilor extrascolare

2a. Planificarea si proiectarea activitatilor instructiv-educative

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Analizeaza planul de Cunoasterea, respectarea si aplicarea personalizata a curriculumului
invatamant si national, corespunzator specificului grupei de copii.
curriculumul
corespunzator
Alege materialele Selectarea materialelor auxiliare in conformitate cu legislatia in
auxiliare vigoare si utilizarea lor conform capacitatilor de invatare ale copiilor.
Intocmeste Stabilirea si ordonarea coerenta si corespunzatoare colectivului de
planificarea copii, a activitatilor; estimarea atenta si revizuirea periodica a
calendaristica anuala bugetului de timp alocat fiecarei teme (proiect tematic) in functie de
si saptamanala interesul manifestat de copii pentru aceasta si de capacitatile lor de
invatare.
Intocmeste proiecte Elaborarea proiectelor didactice pentru activitatile desfasurate cu
de activitate didactica/ copiii, tinand cont de urmatoarele repere: rigoare stiintifica, strategii
schite de proiect activ-participative si obiective operationale corect formulate

2b Planificarea si proiectarea curriculumului optional

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Stabileste oferta de Analizarea resurselor materiale si umane de care dispune gradinita,
curriculum optional precum si a intereselor copiilor in vederea stabilirii ofertei de
curriculum optional
Proiecteaza Corelarea obiectivelor cu continuturile, respectand interesele
curriculumul optional copiilor.
 Dezvolta curriculumul Identificarea resurselor informationale adecvate continuturilor
optional stabilite

Selectarea activitatilor de invatare cu un caracter formativ.

2c. Planificarea si proiectarea activitatilor extrascolare

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Stabileste oferta Analizarea resurselor materiale si umane de care dispune gradinita,
activitatilor precum si a intereselor copiilor in vederea stabilirii ofertei de
extrascolare activitati extrascolare
Proiecteaza Corelarea obiectivelor cu continuturile, respectand interesele
curriculumul pentru copiilor.
activitati extrascolare
Dezvolta curriculumul Identificarea resurselor informationale adecvate continuturilor
pentru activitati stabilite
extrascolare
Selectarea activitatilor de invatare cu un caracter formativ.

3. MANAGEMENT EDUCATIONAL- competente manageriale

3a. Asigurarea mijloacelor de invatamant, a materialului didactic si a auxiliarelor didactice

3b. Organizarea si amenajarea mediului educational

3c. Conducerea procesului didactic

3a. Asigurarea mijloacelor de invatamant, a materialului didactic si a auxiliarelor didactice

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Identifica necesarul Identificarea mijloacelor de invatamant, a materialului didactic si a
de material didactic auxiliarelor didactice adecvate particularitatilor de varsta ale copiilor,
nivelului de dezvoltare intelectuala si continuturilor activitatilor
planificate
Elaboreaza/ Elaborarea/ confectionarea/ achizationarea de material didactic,
confectioneaza/ mijloace de invatamant si auxiliare didactice necesare, avand in
achizitioneaza vedere functiile pe care acestea trebuie sa le indeplineasca
material didactic,
mijloacele de
invatamant
auxiliare didactice
necesare

3b. Organizarea si amenajarea mediului educational

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
 Organizeaza spatiul Amenajarea mediului educational in conformitate cu tipul de
educational activitate desfasurata (activitate in perechi, invatarea prin cooperare
etc.) astfel incat sa ofere posibilitati multiple de desfasurare eficienta
a activitatilor.

Amenajarea ariilor de stimulare/ colturi/ zone/ centre de interes in

sala de grupa, in vederea unei invatari stimulative si eficiente.
Incurajeaza Valorizarea eforturilor tuturor copiilor prin expunerea lucrarilor
implicarea copiilor realizate, prin amenajarea coltului tematic al grupei atunci cand se
in amenajarea trece la o noua tema, prin marcarea diferitelor evenimente (trecerea
mediului anotimpurilor, evenimente istorice, religioase etc.)
educational
Implica parintii Implicarea parintilor in luarea deciziilor privind amenajarea spatiului
copiilor in educational in beneficiul copiilor
amenajarea
mediului
educational al
grupei

3c. Conducerea procesului didactic

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Desfasoara metodic Conducerea activitatilor desfasurate cu copiii in conformitate cu
activitatile cu copiii proiectul/ schita de proiect stabilit(a); gasirea de cai si mijloace
eficiente pentru a transmite cunostinte copiilor, respectand principiile
didactice; crearea unor situatii noi in vederea aplicarii cunostintelor
si deprinderilor insusite de copii.
Implica activ copiii Stimularea copiilor in vederea participarii acestora la propria lor
in procesul formare si dezvoltare; individualizarea activitatii cu copiii.
instructiv- educativ
Asigura securitatea Verificarea permanenta a starii spatiului grupei (mobilier,
copiilor in timpul echipamente etc.) a materialelor puse la dispozitia copiilor cu prilejul
desfasurarii activitatilor instructiv- educative planificate, in vederea prevenirii
activitatilor unor accidente sau evenimente neprevazute.

4. EVALUARE- Competente evaluative

4a. Elaborarea si utilizarea instrumentelor de evaluare

4b. Inregistrarea si valorificarea rezultatelor copiilor

4a. Elaborarea si utilizarea instrumentelor de evaluare

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Elaboreaza Elaborarea unor instrumente alternative de evaluare, adecvate
instrumente de atat continutului, cat si obiectivelor propuse.
evaluare
Aplica instrumente de Aplicarea unor probe de evaluare, in diferite momente ale
evaluare procesului didactic, in functie de obiectivele evaluarii
4b. Inregistrarea si valorificarea rezultatelor copiilor

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Completeaza caietul
de observatii asupra
copiilor
Completeaza fisa de
evaluare a copilului
Valorifica rezultatele
Inregistrarea periodica in caietul de observatii asupra copiilor, a
aprecierii juste a performantelor acestora.
Consemnarea in fisa psihopedagogica a copilului, cu
responsabilitate, a unor date relevante despre dezvoltarea
acestuia la sfarsitul prescolaritatii, pentru a oferi familiei si
invatatorului informatiile necesare.
Revizuirea periodica a planificarii calendaristice sau saptamanale
si ajustarea acesteia tinand cont de rezultatele evaluarilor
initiale, continue sau sumative; identificarea masurilor
ameliorative pentru copiii cu dificultati de invatare si a masurilor
de dezvoltare pentru copiii cu performante.

5. DEZVOLTARE PROFESIONAL- Competente de dezvoltare

5a. Identificarea nevoilor de formare si planificarea activitatilor metodice

5b. Participare la propria formare si valorificarea achizitiilor

5a. Identificarea nevoilor de formare si planificarea activitatilor metodice

Detalierea Indicatori de performanta

competentei
Identifica nevoile Identificarea necesarului propriu de formare, in functie de
proprii de formare dinamica informatiei din domeniu

Manifestarea unei atitudini obiective in autoevaluare

Planifica activitati Planificarea activitatii metodice zilnic, tinand cont de nevoile
metodice proprii identificate, de activitatile metodice si de perfectionare
communicare la nivel national, la nivel de judet sau la nivel de
unitate.

5b. Participare la propria formare si valorificarea achizitiilor

Detalierea competentei Indicatori de performanta

Participarea la propria
formare si dezvoltare
personala si profesionala
Valorifica informatiile
achizitionate
Manifestarea unui interes constant pentru activitati care
conduc la propria dezvoltare, atat in plan profesional cat si in
plan personal
Aplicarea, in activitatea didactica, a informatiilor obtinute in
cadrul intalnirilor metodice, a cursurilor de formare sau prin
studiu individual.

Capitolul II- Obligatii/ atributii profesionale suplimentare, reprezentand.....norma de baza (ore

suplimentare), corespunzatoare unui spor de .... din salariul de baza, conform reglementarilor in
vigoare, stabilite la inceput de an scolar...... ...

.........................................................................
Capitolul III- Activitati suplimentare neprevazute in incadrarea pe post, efectuate prin ordin de
serviciu etc. si care se vor plati prin ore suplimentare, premii lunare, zile libere etc.
(activitatea, data, recompensa):

..............................................................................................................................

Capitolul IV- Activitati suplimentare deosebite, efectuate cu inalt profesionalism si cu rezultate

deosebite, ce constituie argumentele pentru acordarea salariului de merit sau a premiilor lunare,
in conformitate cu H.G. nr. 281/1993, cu modificarile ulterioare (activitatea, data, recompensa):

..............................................................................................................................

Capitolul V- Sanctiuni primite de angajat (motivul, data, sanctiunea):

..............................................................................................................................

DIRECTOR, EDUCATOARE,

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practica,

Editura Codecs, Bucuresti, 2003,
2. Androniceanu, A. , "Noutati in managementul public", editia II, Editura
Universitara, 2005,
3. Bratianu, Gh., Managementul calitatii in invatamantul superior, Editura V.
Goldis, University press, 2000,
4. Verboncu Ion, Nicolescu Ovidiu ,Managementul organizatiei,Editura
Economica,2008
5. Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina lex, Bucuresti,
1996,
6. Bunescu, Gh., Legi ale invatamantului din Romania, Institutul de stiinte ale
educatiei, Bucuresti, 1991,
7. Chivu, Iulia,Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucuresti, Ase,
2005,
8. Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor umane,
Editura Institutul European, Bucuresti, 2002,
9. Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Managementul proiectelor., Editura
Sitech, Craiova, 2008,
10. Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.
Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008,
11. Cristescu, Alexandra, "Dimensiuni practice ale conceptului de e-guvernare
in Romania si Japonia', in cadrul conferintei internationale: "Administratia
publica la inceputul celui de - al III-lea mileniu. Diseminarea celor mai bune
practici japoneze in Romania', Bucuresti, 21-22 nov. 2005,
12. Delors, Jaques (coordonator), Comoara launtrica, Raportul catre UNESCO
al Comisiei Internationale pentru Educatie in secolul XXI (Educatia: utopia
necesara; partea intai, cap. 3; partea a doua, cap. 4 si 5), Ed. Polirom, Iasi,
2000,
13. Dima, Ioan Constantin (coord.), Eficienta activitatii manageriale in
invatamantul preuniversitar, Ed. Arves, Craiova, 2006,
14. Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori,
Managementul resurselor umane, Editura Economica 2007
15. Dave, R. H., Fundamentele educatiei permanente, Editura didactica si
pedagogica, Bucuresti, 1991,
16. Herman, Calin, Coordonator, Ghidul Scolii, Volumul I, Editura S.L.S.I.P.,
Constanta, decembrie, 2008,
17. Ionescu S., Management educational pentru institutiile de invatamant,
Tipografia press, Bucuresti, 2001,
18. Matei, Lucica, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti,
2007
19. Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul
Resurselor umane, Editura Economica Bucuresti, 1997,
20. Nicolescu, Ovidiu (coord.), Managerii si managementul resurselor umane,
Editura Economica, Bucuresti, 2004,
21. Nicolescu, E., Verboncu, I., Management.- Bucuresti, Editura Economica,
1997,
 22. Paunescu, Mihai, Management public in Romania, Editura Polirom,
Bucuresti, 2008,
23. Pnisoara, Georgeta, Ion-Ovidiu Pnisoara, Managementul Resurselor
Umane, Polirom, 2004,
24. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1998,
25. Viorescu, Razvan, Drept administrativ si administratie publica, Suceava,
Editura Universitatii "Stefan cel Mare" din Suceava, 2006,
26. http://modernizare.mai.gov.ro/
27. http://www.see educoop.net
28. http://www-wds.worldbank.org
29. ***Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed. Univers enciclopedic, 1998;
30. ***Ministerul Educatiei si cercetarii, Strategia descentralizarii
invatamantului preuniversitar, Bucuresti, 2005;
31. ***Ministerul Educatiei si Cercetarii, Management financiar si
administrativ al scolii intr-un mediu descentralizat, Bucuresti, 2004;
32. ***Ministerul Educatiei si Cercetarii, Studii si analize privind
descentralizarea in invatamantul preuniversitar, 2007;

64[1] Nicolescu, Ovidiu (coord.), Managerii si managementul resurselor umane,

Editura Economica, Bucuresti, 2004, p. 54.

65[2] Chivu, Iulia,Managementul resurselor umane, Suport de curs, Bucuresti, Ase,

2005, p. 2.
66[3] Mathis, L. Robert, Rusu Costache, Nica C. Panaite, Managmentul Resurselor
umane, Editura Economica Bucuresti, 1997, p. 65.

67[4] Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul

resurselor umane, Editura Economica 2007, p. 129.

68[5] Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iasi, 1998, p. 67

69[6] Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practica,

Editura Codecs, Bucuresti, 2003, p. 104.

70[7] Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina lex, Bucuresti,
1996, p. 43.

71[8] Apud Manolescu A., op. Cit., p. 207.

72[9] Pnisoara, Georgeta, Ion-Ovidiu Pnisoara, Managementul Resurselor Umane,

Polirom, 2004, p. 105.
73[10] Constantin, Ticu, Constantin, Stoica, Ana, Managementul resurselor umane,
Editura Institutul European, Bucuresti, 2002, p. 45.

74[11] Manolescu A., Lefter Viorel, Diaconu Alexandrina, coordonatori, Managementul

resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2007, p. 65.

75[12] Verboncu , Ion, Ovidiu Nicolescu, Managementul organizatiei, Editura

Economica, Bucuresti, 2008, p. 122.

76[13] conf. Dictionarul explicativ al limbii romane, Ed. Univers enciclopedic, 1998.

77[14] Mathis R., Nica P., Rusu C. - op.cit., p. 159.

78[15] Manolescu A., Op. Cit., p. 326.

79[16] conf. art. 6 din "Normele metodologice privind selectionarea managerilor si

incheierea contractului de management", publicate in M.Of. nr. 54/2 martie 1994.

80[17] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.

Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 45.
81[18] Lucica Matei, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007,
p. 54.

82[19] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.

Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 50.

83[20] Androniceanu, A. , "Noutati in managementul public", editia II, Editura

Universitara, 2005, p. 32.

84[21] Lucica Matei, Managemenul serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007,
p. 55.

85[22] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Managementul proiectelor., Editura

Sitech, Craiova, 2008, p. 85.

86[23] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.

Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 54.

87[24] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Op. Cit., p. 64.

88[25] Viorescu, Razvan, Drept administrativ si administratie publica, Suceava, Editura
Universitatii "Stefan cel Mare" din Suceava, 2006, p. 22.

89[26] Nicolescu, E., Verboncu, I., Management.- Bucuresti, Editura Economica, 1997, p. 62.

90[27] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.

Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 61.

91[28] Bartoli, A., Hermel, P., (1986), Piloter l'enterprise en mutation. Une approche
stratgique du changement, Editions d'Organisation, apud Lucica Matei, Managemenul
serviciilor publice, Suport de curs, Bucuresti, 2007, p. 56.

92[29] Androniceanu, A., Op. Cit. , p. 34.

93[30] Andres, Solomia, Managementul serviciilor publice, note de curs, Resita, 2005,
p. 46.

94[31] Androniceanu, A. , Op. Cit., p. 36.

95[32] Cristescu, Alexandra, "Dimensiuni practice ale conceptului de e-guvernare in Romania si

Japonia', in cadrul conferintei internationale: "Administratia publica la inceputul celui de - al III-lea
mileniu. Diseminarea celor mai bune practici japoneze in Romania', Bucuresti, 21-22 nov. 2005, p.
106.

96[33] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.

Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 65.

97[34] Andres, Solomia, Op. Cit. p. 51.

98[35] Androniceanu, A., Op. Cit., p.37.

99[36] Matei, Lucica, Op. Cit. p. 56.

100[37] Nicolescu, E., Verboncu, I., Op. Cit., p. 63.

101[38] Andres, Solomia, Managementul serviciilor publice, note de curs, Resita, 2005,
p. 52-53.

102[39] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Management. Functii. Structuri.

Procese., Editura Universitaria, Craiova, 2008, p. 71.
103[40] Constantinescu, Dumitru si colaboratorii, Managementul proiectelor., Editura
Sitech, Craiova, 2008, p. 279.

104[41] Viorescu, Razvan, Op. Cit., p. 23.

105[42] Fayol, H., (1979) , Administration industrielle et gnrale, 1916, rdite par
Dunod, apud Lucica Matei, p. 57.

106[43] Androniceanu, A., Op. Cit. p. 40.

107[44] Publicata in M. Of. pe 20.07.2005

108[45] Delors, Jaques (coordonator), Comoara launtrica, Raportul catre UNESCO al

Comisiei Internationale pentru Educatie in secolul XXI (Educatia: utopia necesara;
partea intai, cap. 3; partea a doua, cap. 4 si 5), Ed. Polirom, Iasi, 2000.

109[46] Dima, Ioan Constantin (coord.), Eficienta activitatii manageriale in

invatamantul preuniversitar, Ed. Arves, Craiova, 2006, p. 40.
110[47] Paunescu, Mihai, Management public in Romania, Editura Polirom, Bucuresti,
2008, p. 214.

111[48]
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Brosura%20de%20prezentare%20UCRAP
.pdf

112[49] Vezi raportul Seminarului regional de dezvoltare institutionala in domeniul descentralizarii in educatie
(Reforming educational assement in Romania). Bucuresti, 2002, disponibil la http://www.see
educoop.net/portal/id_rom.htm

113[50] Care include: HG nr. 1942/2004. prin care au fost nominalizate opt judete-pilot (Braila,
Cluj, Dolj, Harghita, Iasi, Neamt, Satu-Mare si Sibiu) in care se aplica un nou sistem de administrare
si finantare a unitatilor de invatamant preuniversitar de stat: Legea nr. 354/2004 de modificare si
completare a Legii invatamantului nr. 84/1995; Legea nr. 349/2004 de modificare si completare a
Legii nr. 128/ 1997 privind statutul personalului didactic ; HG nr. 2129/2004 privind aprobarea
normelor metodologice de administrare si finantare a unitatilor de invatamani preuniversitar din
judetele-pilot; HG nr. 224/2005 privind numirea si salarizarea directorilor si directorilor adjuncti
din unitatile de invatamant preuniversitar si metodologiile aprobate prin OMEdC privind
regulamentele de organizare si functionare ale consiliilor de administratie si consiliilor scolare din
unitatile de invatamant din judetele-pilot.

114[51] Ministerul Educatiei si cercetarii, Strategia descentralizarii invatamantului

preuniversitar, Bucuresti, 2005.

115[52] Dima, Ioan Constantin (coord.), Eficienta activitatii manageriale in invatamantul

preuniversitar, Ed. Arves, Craiova, 2006, p. 14.
116[53] Ministerul Educatiei si Cercetarii, Management financiar si administrativ al scolii
intr-un mediu descentralizat, Bucuresti, 2004.

117[54] Ministerul Educatiei si Cercetarii, Studii si analize privind descentralizarea in

invatamantul preuniversitar, 2007.

118[55] Pentru detalii vezi Romania - Public Expenditure Review, Banca Mondiala,
06.11.2006, http://www-
wds.worldbank.org/external/default/main?query=36363&dAtts=DOCDT,DOCNA,REP
NB,DOCTY,LANG,VOLNB,REPNME&docType=0&menuPK=64187283&pagePK=641878
35&pageSize=10&piPK=64620093&sType=2&sortDesc=DOCDT&sortOrderby=DOCD
T&theSitePK=523679

119[56] Herman, Calin, Coordonator, Ghidul Scolii, Volumul I, Editura S.L.S.I.P.,

Constanta, decembrie, 2008, p. 8.

120[57] in conformitate cu prevederile art. 1 lit. A) din Ordonanta Guvernului nr.

103/1998, aprobata si modificata prin Legea nr. 109/1999, ale art. 7 si ale art. 44 din
Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, cu modificarile si
completarile ulterioare si cu actul de numire/transfer pe post/catedra.

121[58] Ionescu S., Management educational pentru institutiile de invatamant, Tipografia press,
Bucuresti, 2001, p. 27.
122[59] Ministerul educatiei si cercetarii, Ordin cu privire la aprobarea planurilor-cadru de
invatamant pentru ciclul superior al liceului, in conformitate cu prevederile Legii nr. 84/ 1995,
republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, in temeiul Hotararii Guvernului Romaniei nr.
223/ 2005 privind organizarea si functionarea Ministerului Educatiei si Cercetarii, cu modificarile si
completarile ulterioare, p. 2.

123[60] Herman, Calin, Coordonator, Ghidul Scolii, Volumul I, Editura S.L.S.I.P.,

Constanta, decembrie, 2008, p. 140.

124[61] Herman, Calin, Coordonator, Ghidul Scolii, Volumul II, Editura S.L.S.I.P.,
Constanta, decembrie, 2008, p. 16.

125[62] Bratianu, Gh., Managementul calitatii in invatamantul superior, Editura V.

Goldis, University press, 2000, p. 34.

126[63] Duse, C. Managementul in invatamantul preuniversitar, in revista

Economistul, decembrie, 2004, p. 5.