Sunteți pe pagina 1din 28

MASTER

DREPT MATERIAL COMUNITAR

DISCIPLINA: ECONOMIA I GESTIUNEA FIRMEI

TEMA: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

COORDONATOR TIINIFIC,

MASTERAND,

2010

CUPRINS Pag. LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3 CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR................................................. 4 Evoluia mangementului......................................................................... 4 1.2. Tipuri de management............................................................................ 4 1.3. Procesul de management......................................................................... 7 CAPITOLUL II DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE................................................................................ 11 2.1. Conceptul de management al resurselor umane................................... 11 2.2. Principiile i obiectivele MRU................................................................. 13 2.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane.................................. 13 2.4. Politici n domeniul resureslor umane................................................... 14 2.5. Funciile managementului resurselor umane........................................ 16 CAPITOLUL III DIFERITE CONCEPII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE................................................................. 21 3.1. Enumerarea diferitelor concepii........................................................... 21 3.2. Conceptul de resurs uman.................................................................. 22 3.3. Semnificaia unui mesaj managerial japonez....................................... 22 3.4. Paralel ntre concepia analitic i concepia holistic...................... 24 3.5. Calitatea i controlul prin prisma MRU................................................ 25 CAPITOLUL IV CONCLUZII ................................................................................................... 26 BIBLIOGRAFIE.............................................................................................. 28

LISTA DE ABREVIERI CV HR ISO MBTI MRU OCDE OHSAS Op.cit. pag . SUA USA - CURRICULUM VITAE - HUMAN RESOURCE - ORGANIZAIA INTERNAIONAL de STANDARDIZARE - MYESR BRIGGS TYPE INDICATOR - MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - ORGANIZAIA pentru COOPERARE i DEZVOLTARE ECONOMIC - OCCUPATIONAL HEALTH and SAFETY MANAGEMENT SYSTEM Opera citat - pagina STATELE UNITE ALE AMERICII - UNITED STATES of AMERICA

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 1.1. Evoluia mangementului1 Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv. Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice. nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime. Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul mai multor etape: - managementul empiric; - nceputurile managementului tiinific; - managementul tiinific. a. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. b. nceputurile managementului tiinific a fost etapa de apariie a colii clasice, reprezentat de Fr. Taylor, care i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. Taylor i H. Fayol au fost ntemeietorii acestei tiine. Lor le-au urmat F. i L. Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. c. Mangementul tiinific se aeaz pe baze solide prin reprezentanii: - colii relaiilor umane E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care pun accent pe comportamentul omului n echipele de munc; - colii cantitative C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizeaz pe iniierea unor metode i tehnici cantitative n vederea pregtirii tiinifice a deciziilor; - colii neoclasice E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficien, pe definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice i pe msurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinai, pe existena unui sistem riguros de control i autocontrol etc ; - colii sistematice C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc organizaia ca un sistem, iar managementul tiinific ca o funcie de sistem. 1.2. Tipuri de management2 1.2.1. Managementul clasic a). Managementul tacit Dup Ioan Abrudan, n lucrarea A putut s triasc lumea, mii de ani, fr management?, scris n anul 2003, managementul ca practic a aprut n orice proces de producie materiale sau imateriale. Cele mai vechi documente de management pot fi DUMITRU I. POPESCU, MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAIILOR, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005, pag. 16-20 2 CONSTANTIN BRTIANU, Management i marketing, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, pag. 31-45 4
1

considerate crile religioase: Biblia, Coranul, Talmudul etc. Managementul este un proces universal ntegrndu-se n orice activitate uman, sub forme i dimensiuni diferite. Managementul tacit avea la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i prin procesarea intuitiv a experienei. b). Managementul tiinific F.W. Taylor este cel care a fcut saltul conceptual de la tacit la explicit, mai ale n lucrarea aprut n anul 1911 Principiile tiinifice al Managementului. Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pa analiz inginereasc, msurri dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de munc bazate pe armonie i profesionalism. c). Managementul administrativ Creatorul managementului adminstrativ este Henry Fayol, care n lucrarea sa Administraia industrial i general, scris n anul 1916, formuleaz pentru prima dat funciile intreprinderii i funciile administrrii. Cale ase funcii ale ntreprinderii, formulate i analizate n lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial, financiar, contabil i de securitate a muncii. d). Managementul birocratic Creatorul managementului birocratic este considerat Max Weber, care considera n 1918, relizarea unei structuri administrative perfecte, insensibil la factorul uman, astfel ca ea s poat funciona precis, eficient i controlabil. Pornind de la ideea raionalizrii funcionrii organizaiilor, Weber a artat c sunt trei tipuri de organizaii (centarte pe lider, tradiional, birocratic) i n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate (raional, tradiional, carismatic). e). Managementul psihosociologic Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi la cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, la realizarea unui climat de munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i la crearea unei culturi organizaionale care s promoveze un un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai colii psihosociologice au fost: Elton Mayo, Chris Argyris, Charles Handy, Abraham Maslow, Douglas McGregor, i Herbert Simon. Mayo a demonstrat n cazul unor experimente la compania Western Electric, faptul c factorii de natur psihologic i sociologic sunt mai importani n creterea productivitii muncii, dect factorii ambientali. Descoperirea a avut un impact la dezvoltarea managementului resurselor umane, rmnnd n literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i nevoi sociale, cum sunt cele de stim, de statut, de apartenen la un grup i de identitate psihosocial (Abraham Maslow fiind cel care a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor fiziologice, de securitate, sociale, de apreciere i stim, de autorealizare, cognitive, estetice, de concordan ratio-emoional). 1.2.2. Managementul modern a). Managementul prin obiective Peter Drucker este considerat unul dintre cei mai de seam gnditori n domeniul managementului, i n concepia lui, un manager are urmtoarele atribuii: stabilete obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor. Drucker a explicat astfel managementul: Managementul este un organ, i organele pot fi definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima funcie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a conduce salariaii i munca. P. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective, spunnd c acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: -s fie operaionale i s-i motiveze pe salariai; -s permit concentrarea resurselor i eforturilor; -s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; 5

-s permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt urmtoarele: -nlocuirea controlului din afar cu un control din interior, n sensul dezvoltrii autocontrolului; -armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-se o convergen pentru binele comun. Referindu-se la productivitatea cunotiinelor dintr-o anumit ar, Drucker spunea desprea aceasta, c tot mai mult ....va fi decisiv pentru succesele sale economice i sociale i pentru ntreaga ei performan economic. Drucker este promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare i schimbare, i de altfel el remarca, c managementul nseamn inovare i marketing. b). Managementul calitii O dat cu dezvoltarea produciei de mas au aprut preocupri pentru realizarea produselor de calitate i instituirea unor mecanisme de inspecie final a acestora. Edwards Deming a sintetizat concepia sa despre managementul calitii ntr-un program structurat pe 14 idei de baz (n 2003): -creai o constant a scopuluiu de mbuntire continu a produselor i serviciilor; -adoptai o nou filosofie (fr nivele acceptate de ntrzieri, greeli, defecte de fabricaie); -renunai la inspecia de mas a produselor (folosii metode statistice de control); -renunai la practica de a ncheia afaceri pe baza preului de pe eticheta produselor; -identificai problemele; -introducei metode moderne de instruire la locul de munc; -introducei metode moderne de supraveghere a produciei; -eliminai frica din ntreprindere; -eliminai barierele dintre departamente; -eliminai obiectivele cantitative, sloganurile i lozincile i cerei atingerea unor niveluri de productivitate; -eliminai standardele de munc ce prevd obiective cantitative; -eliminai barierele care stau ntre aprecierea muncii pe baza orelor prestate/produs i druirea lucrtorilor; -introducei un program solid de educaie i instruire periodic; -creai o structur n managementul de vrf al firmei. n viziunea lui Joseph Juran, alt mare specialist n domeniul managementului, managementul calitii se poate sistematiza astfel (n 2002): planificarea calitii (prin identificarea consumatorilor i a nevoilor lor; prin dezvoltarea caracteristicilor produsului i a proceselor prin care se obine), controlul calitii (prin evaluarea eficienei reale a acesteia i compararea ei cu obiectivele asumate n domeniu; prin luarea msurilor corespunztoare de eliminare a deficienelor) i mbuntirea calitii (prin stabilirea infrastructurii i a nevoilor ei specifice; prin asigurarea echipelor i a mijloacelor necesare pentru aceast activitate). Pe plan mondial au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea i certificarea calitii (precum ISO 9000/2001, ISO 14001/2004 sau OHSAS 18001/2007), prin care se statueaz clar i explicit nivelul minim de implicare a unei organizaii n realizarea nivelului de calitate dorit. c). Managementul excelenei Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea n 1995 , a lucrrii In Search of Excellence , prin care s-au evideniat elementele economice i manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unei firme, respectiv care au construit o cultur organizaional a excelenei. Pentru obinerea performanei se folosesc de obicei strategii de eficien, de calitate sau de inovare, dar pentru obinerea excelenei, se cer rezultate maxime. Managementul excelenei are misiunea de a crea o stare de spirit pentru 6

toi angajaii firmei pentru a inova continuu i a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu extern dat. d). Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii, cnd mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocri prin intensificarea i diversificarea competiiei dintre firme. Managementul strategic proiecteaz n viitor obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un avantaj competitiv. n lucrrile sale (Competitive stategy 1980 i Competitive advantage 1985), M. Porter (considerat cel mai reprezentativ n domeniul managementului strategic) a elaborat modelul de analiz a celor cinci fore: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea intrrii pe pia a noi competitori i ameninarea produselor de substituie. ntr-o competiie acerb, problema care trebuie s i-o pun managerul, nu este maximizarea profitului, ci de a elabora strategii care s asigure firmei un avantaj competitiv. 1.3. Procesul de management1 Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n dou componente: procesul de execuie i procesul de management. Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Rolul procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producie i asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Performanele firmei depind att de performanele proceselor de producie, ct i de performanele proceselor de management. Definiii ale managementului Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva: Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. n viziunea lui Mihu (Management general, 2003), procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei.

CONSTANTIN BRTIANU, Op.cit., pag. 12-16 7

Managementul este activitatea prin care se realizeaz lucrurile cu ajutorul oamenilor i al altor resurse (D. Boddy 2005). Managerul este o persoan care planific, organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie, astfel ca organizaia s i ating scopurile (G. Dressler 2001). Managementul este acel proces prin care se coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficien. (N. Drobot 1999). Managementul este procesul prin care se realizeaz obiectivele organizaionale, ntr-un mediu de schimbare, prin echilibrarea eficienei, eficacitii i echitii, obinnd maximum din resursele limitate i lucrnd cu i prin oameni. (J. Naylor 2004). Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare exercitat de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei (Zorlean, Burdu, Cprrescu 1998). Relaiile de management n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de management care pot fi: formale i informale. Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatoric i funcional a organizaiei, i se descriu prin regulamentele de organizare i funcionare aprobate. De exemplu, relaiile dintre un director general i directorii departamentelor din subordine sunt descrise n aceste regulamente sub aspectul competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare poziie. Fiecare dintre directorii convocai la o edin de lucru, de ctre directorul general, tie care i sunt atribuiile i ct autoritate i responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea, fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali directori. Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i de valorile culturale ale poporului respectiv. Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologic, cum sunt cele de simpatie i antipatie, pe baz de rudenie sau cunoatere anterioar angajrii. Exemple: doi angajai care au copilrit mpreun, doi soi, doi frai, doi vecini etc Relaiile formale i informale coexist n orice proces de management. Relaiile formale sunt necesare i primordiale, iar cele informale sunt neutile i secundare. De exemplu: n legislaia american se interzice nepotismul la angajare, pentru a reduce efectele negative ale relaiilor informale n organizaie. Din pcate, n Romnia relaiile informale sunt promovate cu prioritate fa de relaiile formale. n aceast situaie organizaia, dac este privat, poate ajunge i la faliment, iar dac este o insituie public sau lucreaz n regim de monopol natural ca o regie naional, incompetena managerial va avea consecine negative asupra tuturor beneficiarilor. Funciile managementului Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei ntr-un mediu extern concurenial. El se realizeaz printr-o serie de funcii care au fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol n 1916: prevedere, organizare, comand, coordonare, control. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. i ali autori de renume propun game diverse ale funciilor conductorului: 8

L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor; H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea; H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul; V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Explicaiile acestui lucru: - firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; - n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului. Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal). De reinut c toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetaredezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor). Funciile managementului n Romnia1 a. Previziunea cuprinde, n ansamblu, totalitatea etapelor, aciunilor i operaiunilor prin care se stabilesc obiectivele eseniale i componentele acestora, ca i resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice i informatice) necesare realizrii lor. Funcia de previziune opereaz pe 4 categorii de noiuni: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea. b. Organizarea reunete ansamblul aciunilor prin care se stabilesc procesele de munc necesare realizrii obiectivelor previzionate, grupeaz sarcinile i atributele ce trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spre executare, unor persoane i compartimente. c. Coordonarea urmrete armonizarea i sincronizarea deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. La baza coordonrii st comunicarea interpersonal care reprezint procesul de formulare, translatare i recepionare a unui mesaj. Forma oficial predilect este edina sau reunuinea de lucru. d. Antrenarea reunete ansamblul proceselor de munc prin care angajaii din cadrul oricrei organizaii sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaionali. Are dou componente: decizia i motivarea. e. Controlul/evaluarea include ansamblul de operaii prin care se msoar rezultatele obinute prin comparare cu planurile elaborate n faza de previziune. Scopul este de a adopta msuri corective n cazul unor abateri individuale sau colective i msuri de dezvoltare, n continuare a organizaiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu i constructiv.
1

DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 30-42 9

Sfera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat. Managerii1 n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti decizionale, de comunicare, de influenare i de motivare. Categorii de manageri: -Manageri de nivel superior ei au perspectiv de ansamblu al organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru existena, performana i viitorul ei; au capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice; ndeplinesc funcii de direcor general, preedinte, vicepreedinte. -Managerii de nivel mediu ndeplinesc funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice echivalente; ei se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i implementarea lor; au rol n dezvoltarea relaiilor umane i asiguarea condiiilor de socializare n organizaie. -Managerii de nivel inferior se afl la baza piramidei ierarhice i intr direct n contact cu procesul de execuie; se mai numesc manageri de prim linie sau supraveghetori; pot avea funcii de efi de echip, efi de birouri etc i pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. n 1984, Taylor spunea, c pentru manageri, noua gndire organizaional impune sarcini noi: -managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare compnent a activitii unui lucrtor, lund msurile necesare pentru mbuntirea cerinelor de munc; -managerii trebuie s fac o selecie tiinific a lucrtorilor i s asigure programe de instruire profesional ; -managerii trebuie s colaboreze ndeaproape cu lucrtorii pentru a se asigura c ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu principiile tiinifice care au stat la baza analizelor. Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune responsabiliti noi asupra managerilor. Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal i Christopher Barlett, ei trebuie s construiasc mecanisme i procese noi prin care organizaia devine flexibil i proactiv la schimbare: -procese antreprenoriale prin suport financiar i logistic, precum i prin recompense, angajaii sunt orientai spre mediul extern n cutarea i valorificarea oportunitilor de afaceri; -procese de nvare managerii trebuie s creeze un climat favorabil i stimulativ proceselor de nvare i reconversie profesional; -procese de nnoire managerii trebuie s caute continuu posibilitile de schimbare activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului extern competiional.

CONSTANTIN BRTIANU, Op.cit., pag. 20-22 10

Bill Gates n 2002, n lucraea sa Afaceri cu viteza gndului, sublinia c procesul de globalizare, dezvoltarea telecomunicaiilor prin satelit i a Internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile (n acest caz putem vorbi de managementul virtual i de aa numiii e-manageri, utilizatori ai tehnologiilor informatice reele de calculatoare, intranet, internet, extranet, videoconferine etc). CAPITOLUL II DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2.1. Conceptul de management al resurselor umane1 Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.
1

VIOREL CORNESCU, Managementul Resuselor Umane curs, Editura Universitatii, Bucureti, 2004 11

Urmtorul pas l constituie recrutarea - o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere. Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor1. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa -The Practice of Management- atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat - afirma el, i - Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile,
1

D. TORRINGTON, L. HALL, Personnel Management, Prentice Hall, 1995 12

trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. 2.2.Principiile i obiectivele MRU Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: -Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; -Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; -Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; -Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: -Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); -Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; -Creterea satisfaciei n munc a angajailor; -Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei. 2.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane1 Datorit marii varieti a organizaiilor i a concepiilor diferiilor specialiti avem o diversitate de strategii n domeniul resurselor umane care se clasific dup mai multe puncte de vedere. a). Dup gradul de dependen fa de strartegia firmei(dup Rolf Buhner): -strategia de personal orientat spre investiii, avnd urmtoarele avantaje : diminueaz rezistena la schimbare, permite planificarea i luarea din timp a msurilor, reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii ; -strategia de personal orientat valoric, i n acest caz putem exemplifica, artnd cteva din cele 16 valori relevante de la firma BMW : dorina de echitate sau dreptate, principiul performanei, realizarea persoanl n cadrul i n afara muncii, relaiile sociale, informarea i comunicarea, dorina de siguran ; sau elaborat de asemenea i diverse scale valorice: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor ; -strategia de personal orientat spre resurse, presupune faptul c problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia, cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor. b). Dup mrimea cheltuielilor alocate: -strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de personal, vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte

A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Economic, Bucureti, 2007, pag.152-164 13
1

cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si; -strategia de supravieuire, se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui mrime dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal ; -strategia n salturi, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, acestea avnd un caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut ; -strategia investiional, este fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. c).n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare : -strategia corectiv, are n vedere reducerea decalajului dintre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment; -strategia proactiv, urmrete eliminarea decalajului dintre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment; acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului; -strategia procesual, are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanant de cunotiine noi n organizaie; aceast strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. d). n funcie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii : -strategia de socializare, urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional i const n programarea i desfurarea unor activiti, care au ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei ; -strategia de specializare, are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului; -strategia de dezvoltare, urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova; -strategia de valorizare, are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membrii ai acesteia. 2.4. Politici n domeniul resureslor umane1 a). Caracterizarea politicilor de personal Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei organizaii. Michael Armstrong evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal. Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form corect scopurile avute n vedere, cantitativ sau calitativ, i de asemenea, constituie criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resuselor umane. Strategiile de personal descriu, n mod implicit i explicit, direciile de urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de obiective. Politicile de personal : - au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional ;
1

A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit., pag.164-173 14

-joac un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic (care reflect, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii, unii de la alii); -se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, inclusiv problemele legate de integrarea european ; -servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare i se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului MRU, care permit implementarea politicilor respective. b). Cerine ale politicilor de personal -s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei ; -s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; -s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal ; -s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei ; -s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; -s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la procesul de elaborare a lor; -s fie redactate i communicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; -politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc ; -s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic. c). Politici de resurse umane specifice -politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor se refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, idiferent de ras, sex, religie sau stare civil ; -politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte : profesionalism, dezvoltarea carierei fiecrui angajat, promovarea din interior dar i din exterior, evitarea omajului, tratament echitabil n probleme de disciplin, grij fa de sntatea angajailor, msuri contra hruirii la locul de munc ; -politica de dezvoltare a angajailor prin dezvoltarea continu a calificrii angajailor pentru eventuala lor avansare n carier ; -politica implicrii i participrii prin comunicarea cu angajaii i antrenarea sau implicarea ct mai profund a acestora ; -politica recompenselor prin care se asigur cadrul necesar, pentru ca o parte echitabil din valoarea nou-creat s revin angajailor ; -politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare ; -politica de securitate i sntate n munc prin care se iau msuri de protejare a salariailor pentru evitarea accidentelor i pentru asigurarea unui mediu de munc sntos ; -politica de utilizare prin care organizaia are intenii de mbuntire a folosirii resurselor umane n general i a creterii productivitii muncii n special, precum i reducerea costului cu personalul. d). Etape n elaborarea sau reformularea politicilor n domeniul resurselor umane -nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia, mprtite sau acceptate ; -analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; 15

-analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil ; -consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal ; -obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; -elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese. 2.5.Funciile managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. (aceste funcii pot sta la baza unor etape1 n realizarea managementului resurselor umane cum ar fi: analiza i proiectarea posturilor, recrutarea i selecia resurselor umane, formarea resurselor umane, evaluarea performanelor, analiza climatului socio-profesional, precum i a altor2 aspecte legate de MRU cum ar fi: managementul strategic, managementul carierei, managementul recompenselor, managementul conflictelor, managementul SSM). A. Asigurarea resurselor umane Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: a). Analiza postului/funciei este o investigaie sistematic a sarcinilor pe care le are de ndeplinit ocupantul unui post, a ndatoririlor i responsabilitilor acestuia i a carcteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie s le aib ocupantul unui astfel de post/funcii. Fia de descriere a postului/funciei este o descriere sintetic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor ocupantului unui post, descriere posibil n urma procesului de analiz a funciei/postului. Ea este esenial n definirea rolurilor i a responsabilitilor ntr-o instituie/firm n : -instruirea iniial a angajatului ; -stabilirea criteriilor de promovare ; -n evaluarea activitii sale ; -n stabilirea treptelor de retribuie sau a sporurilor suplimentare. Fia exigenelor funciei/postului este o descriere sintetic a caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificri, competene i experien profesional, etc) i psihologice (aptitudini, personalitate, caracteristici cognitiv-intelectuale etc) pe care trebuie s le aib ocupantul unui post/funcii, descriere care rezult din procesul de analiz al postului/funciei. Ea este esenial pentru procesul de recrutare i selecie profesional i este util n evaluarea performanei i a potenialului personal, n stabilirea filtrelor de promovare. Procesul de analiz a postului/funciei cuprinde urmtoarele etape : -observaia liber ; -observaia sistematizat ; -investigaia pe baz de chestionar ; -analiza preliminar a datelor ; -analiza altor surse (fie anterioare, monografii profesionale etc) ; -interviu cu ocupantul funciei ; -interviu cu teri (viitori efi, colegi, colaboratori) ; -sinteza : Fia de descriere a caracteristicilor postului i Fia de descriere a exigenelor postului.

T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Institutul European, Iai, 2002. 2 A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit. 16
1

b). Planificarea resurselor umane - are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: de ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea: oamenilor potrivii; n numrul necesar; cu cunotinele, abilitile i experiena necesare; n posturile potrivite; la locul i timpul potrivit; cu un cost adecvat. c). Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. - Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; - Selecia - este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: - Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. - Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. - Selecia. Brian Tracy n lucrarea sa1 scris n anul 2001, spunea urmtoarele : Procesul de selectare este cheia succesului dumneavoastr i al companiei din care facei parte....Prima lege a managementului se refer la selectare : 95% din succesul oricrei afaceri este determinat, n primul rnd, de persoanele care au fost alese s lucreze n domeniul respectiv de activitate . Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. BRIAN TRACY, CUM S ANGAJAI I S PSTRAI CEI MAI BUNI OAMENI, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008, pag. 15. 17
1

nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte. Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul : Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie. d). Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare. Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical faciliti medicale, de transport, cantina politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc. Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. B. Dezvoltarea resuselor umane Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti: 18

a). Formarea i perfecionarea angajailor - are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat i facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt: Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. b). Evaluarea performanelor1

A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, Op.cit., pag.449-457 19

Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. n opinia lui P. Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori, n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor. Aprecierile personalului pot fi : sistematice sau nu, periodice sau impuse, globale sau analitice, individuale sau colective, cantitative sau calitative, formale sau informale. Obiectivele evalurii performanelor : -desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane; -recompensarea echitabil a personalului; -asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore; -identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia; -discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora; -integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal; -validarea programelor de selecie ; -sporirea motivaiei angajailor ; -mbuntirea relaiei manager-subordonai ; -mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai ; -aplicarea principiului oportunitilor egale. c). Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei: -Cretere, fantezii, explorare 0/21 ani -Intrarea n lumea muncii 16/25 ani -Educaia de baz 16/25 ani -Etapa de nceput a carierei 17/30 ani -Etapa de mijloc a carierei 25/35 ani -Criza de mijloc a carierei 35/45 ani -Etapa de final a carierei 40/50 ani -Declin, pensionare peste 50 ani. Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: -Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; -Extinderea i mbogirea coninutului muncii; -Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; -Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; -Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier. c). Dezvoltarea organizaional - are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor. C. Motivarea i meninerea resurselor umane1 Motivarea i meninerea resurselor umane se fac printr-o multitudine de mijloace :

ION PETRESCU, MANAGEMENTUL GENERAL, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2007, pag.298-310 20
1

-sitund pe primul loc recrutarea de personal existent deja n firm, aceasta i de ordin valoric-profesional i de natur psihosocial ; -aciune de orientare profesional prin ndrumarea persoanei ctre o profesiune sau ctre un grup de profesiuni, n concordan cu aptitudinile i nclinaiile sale, printr-un program de lung durat ; -existena unui program de instruire permanent, conform i cu nevoile de perspectiv al firmei; -existena unui sistem de promovare profesional bazat pe criterii clare i corecte (rezultate obinute, caliti, atitudini pozitive) ; -ncurajarea iniiativelor i propunerilor salariailor; -existena unui sistem de salarizare raional i eficient; -aprecierea salariailor n ordinea meritelor bazat pe un sistem de criterii i norme calitative, cantitative, relative sau strict interpretative ; -preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate i a celorlai efi pentru problemele de securitate i sntate al personalului ; -asigurarea unor servicii n folosul salariailor : condiii de recreere, diverse servicii personale, servicii medicale, servicii sociale etc CAPITOLUL III DIFERITE CONCEPII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3.1. Enumerarea diferitelor concepii n definirea i delimitarea obiectului i funciilor M.R.U. se disput, mai mult sau mai puin argumentat, o larg palet de idei, concepii si puncte de vedere. Unele abordri sunt opuse altora, fiind chiar incompatibile. Din aceast perspectiv, mai prezente n sensul teoriei manageriale sunt concepiile urmtoare: A. M.R.U. ar constitui doar un capitol sau un segment, mai mult sau mai puin specific, al managementului general. El nu ar dispune de metodologie i concepte specifice, fiind valabile cele ale managementului general. Argumentele invocate pentru susinerea concepiei c M.R.U. (managementul resurselor umane) nu ar fi o tiin constituit ca atare sunt urmtoarele: a) resursele umane, din punctul de vedere al managementului general, nu sunt dect o component sau un element structural al resurselor generale (materiale, financiare, informaionale); b) conceptul de resurs uman este prin excelen un concept managerial, fiinele umane fiind resurse productive numai integrate n ansamblul resurselor; altfel, ele devin obiect al refleciei filozofice (locul, rolul, sensul i destinul uman),al refleciei sociologice (structuri, relaii, fenomene si procese sociale), al refleciei psihologice (nevoi, trebuine, motivaii, etc.). c) resursele umane nu pot fi explicate n sine, ca factor de producie, dect n asociere cu alte tipuri de resurse. d) resursele umane se definesc numai ca form de aciune uman ce pune n micare sistemul de producie. Aceast concepie provoac o extrapolare a unor factori tehnici, economici, organizaionali asupra unui cmp specific, exemplar-lumea uman. Ea este reducionist n msura n care omul este tratat ca un instrument alturi de celelalte resurse. De asemenea aceast concepie tinde s anuleze exemplaritatea, specificitatea i unicitatea factorului uman, neinnd seama c doar acesta este productorul de valori, capabil de aciune inovatic. Teoriile manageriale globaliste nu vd o distincie clar ntre capacitatea de proiectare, conceptualizare i operaionalizare (caracteristic exclusiv omului) i instrumentare (utilizarea funcional a ceva, inclusiv a resursei umane). B. M.R.U. este echivalent cu managementul general, deoarece toate elementele constitutive ale aciunii sociale sunt proiectate i coordonate de factorul uman. 21

C. M.R.U. este un domeniu distinct, cu obiect si sarcini specifice centrate pe raporturile umane, climatul social, comportament, etc. 3.2. Conceptul de resurs uman Conceptul de resurs uman (HR) aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile umane (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, .a.). Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaional-profesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii 50, este acela c managerii s-i reconsidere modelele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: Rensis Likert, McGregor i C. Argyris. Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscui i recunoscui iniiatori ai teoriei resurselor umane, a efectuat n deceniul 5 al secolului trecut numeroase studii experimentale privind aptitudinile i comportamentul conductorilor de la primul nivel managerial, precum i influena pe care o are diverse stiluri de conducere asupra productivitii muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial n echipele cu productivitate ridicat cu cel al echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia sa este aceea c managerii din prima categorie erau centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. Departe de a fi parternalist centrarea managerial pe oameni permite sporirea prestigiului uman n sistemele de producie. El numete principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul relaiilor suportative, denumindu-le astfel: Conducerea i alte procese ale organizrii trebuie astfel realizate nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate interaciunile i n toate relaiile cu organizaia fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena suportativ i ca fiind cea care construiete i menine sensul cu privire la importana i valoarea personal (New Patterns of Management, New York 1961). Stilul managerial suportativ este asociat, n concepia lui Likert, unei corelaii active, dinamice i statornice dintre starea relaiilor grupale (coeziunea grupal) i productivitate. Aceast idee era prezent i n teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune dintre factorii morali (ca moral al grupului, ca disponibilitate i nu n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, coeziunea grupului loialitatea maxim (este vorba de loialitatea ntre membrii grupului, indiferent de percepia diferit a conductorului) ntr-un ambiant managerial optim, impune cooperarea n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv. O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul de management participativ, care nu face altceva dect s accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea obiectivelor, performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee lipsea n teoriile clasice). Aceste practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe: a) coninutul, calitatea i sensul muncii; b) managementul obiectivelor(conducerea prin obiective); c) autocontrolul(exercitat de grupul de sarcin). Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi, n special de Konusuke Matsushita directorul companiei cu acelai nume. 3.3. Semnificaia unui mesaj managerial japonez 22

Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane, apreciem ca util i interesant analiza Mesaj Managerial lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntrun discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood i B. Kobu (1990) l numesc drept Mesaj din Est1: Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece eecul se afl n Dvs. niv. Firmele Dvs. sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att acesta este nrdcinat n capetele dvs. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs. fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dvs. esena managementului const n a scoate idei din capetele dvs. de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s le execute. Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntru-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific existena lor n continuare depinznd de mobilizare zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i ansambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evoluat mai bine dect dvs. sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierilor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant. Acesta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori mai mult pregtire dect dvs.; aceasta este raiune pentru care noi realizam n cadru firmei schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele viei industriei nipone. Conductorii dvs. cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei noi suntem mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care-i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel noi ajungem s fim mai ,,sociali dect dvs. Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general i al resurselor umane n special ? nainte de toate este vorba de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintr-o cultur managerial caracteristic poporului nipon i care a devenit practic managerial cu evidente performane. Din perspectiva comparativist Mesaj din Est indic urmtoarele : a) deosebirile eseniale concepionale i pragmatice ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident); b) tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului general i a managementului resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie pentru societatea contemporan; c) rolul fundamental pe care l are n noua cultur managerial managementul resurselor umane. Examinarea coninutului acestui mesaj (mesajul Matshusita) evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia); n principal, elementele distinctive sunt urmtoarele: -Delimitarea net ntre manageri i executani, ntre efi i subordonai, n sensul c manageri gndesc pe cnd ceilali execut, separaie fundamentat teoretic n lucrrile F. GREENWOOD, B. KOBU, Management Modifications, Advacend Management Journal, vol 50, Nr.4, 1990
1

23

sociologului i psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relev un spirit i o practic tehnocratic, oarecum segregativ i non-participativ (spirit etatist tehnocratic). n Japonia, aceast separaie dispare, conductorul i executanii se implic mpreun conform unor proceduri decizionale i informaionale, att n ce privete viitorul firmei ct i activitate curent. Este un spirit i o practic meritocratic ce stimuleaz cooperarea, coparticiparea i inovarea. -Mediul este cunoscut i evaluat de ctre Occident n special prin studii de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile comportamentale de tip S-R). La japonezi, studiul mediului organizaional se centreaz pe ideea considerrii mediului ca o surs permanent de risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai poate fi controlat i stpnit dup metode clasice. De aceea japonezi au dezvoltat teoria incertitudinilor i analiza critic a riscului, precum i teoria prognozelor i stimulrilor, informaia deinnd un rol deosebit; -Motivarea, n managementul occidental, are n vedere salariaii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune). La Japonia, sistemul managerial se axeaz asupra unei antrenri totale, ceea ce are n vedere valorificarea curent, zilnic a inteligenei, al fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n organizaie. Ei comunic esena managementului n organizaie. Ei consider esena managementului antrenarea tuturor componenilor ntreprinderii ntr-o concepie holistic (sistemic cu accent pe resursele intelectuale). -Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice acordnd egal importan aspectelor tehnice i economice (ceea ce explic n bun msur competivitatea deosebit a companiilor nipone). -Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firmele alocnd de 3-4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu Occidentul. -Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse fa de managementul occidental La baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c misiunea ntreprinderi este s protejeze componenii si, pe cnd n Japonia salariaii au datoria s-i pstreze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Aceasta conduce la loialitatea i ataamentul fa de firm. 3.4. Paralel ntre concepia analitic i concepia holistic1 Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental) provin i din conceptul compehensiv (cognitiv) pe care se ntemeiaz. n genere, sunt dou modaliti de abordare a resurselor umane : a) concepie analitic (tipic managementului clasic); b) concepia holistic (tipic noului management); ntr-o lucrare devenit celebr : PROBLEME DE FILOSOFIE scris de Kaseku Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (U.S.A) sunt analizate comparativ cele dou moduri de abordare. Descifrarea Mesaj Holistic a lui Yoshida conduce la urmtoarele constatri: a) ntreprinderile nord-americane se inspir din premisa c dac noi cunoatem (nelegem) fiecare parte a unui fenomen, o s percepem la fel de bine i ansamblul (totul) fenomenului. Pe plan operaional se consider c dac fiecare element al ansamblului va funciona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n felul acesta se ncearc s se neleag ntregul (ansamblul, totul) disecnd prile (managementul utilizeaz o abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o concentrare pe componentele
1

D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences culturalles dans les management, Les Editions dorganis, Paris, 1987. 24

sau elementele sistemului (ansamblului sistemic) i nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic (Platon) c :,, un medic prost (slab) va ajunge ntotdeauna la os (element al ntregului), iar un medic bun la articulaii (relaii, ansamblu) se potrivete i n cazul pe care l discutm. n managementul occidental arat Yoshida n funcionarea sistemelor de management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai precis delimitate i pe specificaii foarte clare i detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare activitatea. b) Abordarea holistic pornete de la premisa c ntregul (ansamblul) este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul (ansamblu) poate fi imperfect spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei sinergii (cooperarea relaional interactiv i multilateral a elementelor-concentrare de energie raional). n felul acesta sinergetica devine o component esenial a managementului resurselor umane. Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei filozofii a companiei. Ei consider c prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic a concepiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american. Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentm n continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscut prin produsele PANASONIC, n special. Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde urmtoarele obiective strategice ntr-un model managerial holistic: 1) s contribuie la bunstarea societii; 2) s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei (sinergia); 3) s-i mbunteasc continuu activitatea; 4) s manifeste curtoazie i umilin (personalul); 5) s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat; 6) s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente; 7) s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune; 8) s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente (inovare); 9) s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul. Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei ntr-o manier caracteristic unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanelor societii nipone. 3.5. Calitatea i controlul prin prisma MRU Un concept central al managementului resurselor umane este calitatea. Premisa pe care se bazeaz managementul inovator japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui control al calitii de mas asupra produselor (controlul produselor) nu duce n mod central la ridicarea calitii. Surprinztor este faptul c, aa cum arat Yoshida, aceast premis a fost inoculat japonezilor de profesorul american Deming Edwards care a nceput o intens cooperare cu industria nipon n deceniul al 6-lea n cadrul asistenei acordat de USA. ncetai dependena de control pentru a obine calitatea. Eliminai necesitatea controlului asupra masei produselor n primul rnd prin construirea calitii n produs - le recomanda Deming Edwards. Eroarea occidental const n credina c alocarea de investiii pentru perfecionarea echipamentelor de control ar duce la sporirea calitii. E ca i cum cineva care ar dori s 25

slbeasc (corporal) nu s-ar ocupa de propriul metabolism ci de perfecionarea cntarului care-i msoar ponderabilitatea; s investeasc bani pe cntar i nu pe produsele dietetice adecvate. Managementul japonez demonstreaz c atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu confer muncitorilor dorina i mndria de a face lucruri de bun calitate, produsele nu sunt cele ateptate n ciuda investiilor n perfecionarea instrumentelor i metodelor de control. n concluzie, modelul managerial nipon marcheaz, n privina calitii, tranziia de la post-control la autocontrol, iar n plan motivaional la comportamentul japonezilor de a deveni cei mai buni (dorin i mndrie). Mai mult, managementul nipon mbin latura raional (funcional) a resurselor umane cu aspectul afectiv; esena stilului de management nipon constnd tocmai n echilibrul dintre aspectele raionale, de metod a conducerii cu cele de natur strict uman. CAPITOLUL IV CONCLUZII n Capitolul I am prezentat evoluia, tipurile i procesul managementului organizaiilor. Mediul economic actual n care firmele i desfoar activitatea este caracterizat de o puternic concuren i o accentuare a luptei pentru supravieuire. n urma analizelor efectuate putem afirma c managementul modern (al viitorului) se bazeaz pe urmtoarele postulate: - managementul este o tiin general, ea afirmndu-se n toate domeniile vieii economice i sociale; - managementul modern are ca trstur esenial dezvoltarea spiritului de inovare; -managementul este orientat spre creterea continu a eficienei i productivitii muncii fizice i intelectuale; -managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale, istorice i politice ale dezvoltrii fiecrei ri; -managementul constituie principalul element de cretere a eficienei oricrei activiti desfurate; -managementul constituie principalul motor al dezvoltrii economice durabile. n Capitolul II am prezentat conceptul, principiile, obiectivele, strategiile, politicile i funciile managementului resurselor umane, iar n Capitolul III am analizat cteva concepii, dintre cele mai renumite (americane i japoneze), cu privire la un management performant al resuselor umane. n urma analizelor efectuate putem concluziona, c investiia n oameni i n competena acestora devin una din politicile active eseniale pentru piaa contemporan a muncii i nu numai. n contextul noii economii denumite simbolic economia reelei dezvoltarea fr precedent a noilor tehnologii informatice i de comunicare are un impact semnificativ asupra pieei muncii. Capitalul uman i, implicit investiia n capitalul uman n special investiia n educaie determin capacitatea indivizilor de a ctiga, precum i perspectivele lor de angajare. Studiile elaborate de OCDE au confirmat importana investiiei n educaie ca factor determinant esenial al creterii i dezvoltrii economice contemporane. Un mamgement al resuselor umane modern poate avea ntr-o organizaie urmtoarele activiti periodice : * Ilustrarea problemelor angajrii resurselor umane necesare n cadrul organizaiilor. * Discutarea rolului planificrii resurselor umane i a relaiei acesteia cu planificarea la nivel organizaional. * Discutarea modului n care organizaiile i acoper nevoile de personal prin recrutarea i selecia candidailor calificai * Evaluarea rezultatelor cercetrilor cu privire la interviul de angajare. 26

* Descrierea modalitilor de pregtire a interviurilor de angajare de succes. * Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai. * Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor procese. * Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor. * Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire la recompensarea angajailor. * Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau reprezentanii acestora. n viitor se va insista mai mult pe reuita i eficiena managementului resurselor umane, pe calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea c reuita sau eecul rezult mai puin din conjuctur i mai mult din calitatea managementului su, adic din justeea orientrilor de natur strategic i a politicii de punere n practic a acestora, n esen fiind vorba de evaluarea riguroas a competenei managementului personalului.

27

BIBLIOGRAFIE 1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRIL, P. T. GHI, C. POPESCU, ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti, 2005. 2. D. BOLLINGER, G. HOFSTEDE, Les differences culturalles dans les management, Les Editions dorganis, Paris, 1987. 3. CEZAR BRAICU, MANAGEMENT GENERAL, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2008. 4. CONSTANTIN BRTIANU, Management i marketing, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006. 5. T. CONSTANTIN, A. STOICA-CONSTANTIN, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Institutul European, Iai, 2002 6. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, ECONOMIA ROMNIEI O viziune asupra tranziiei postcomuniste, Editura economic, Bucureti, 2005. 7. AUGUSTIN FUEREA, Drept comunitar al afacerilor, Editura Universul juridic, Bucureti, 2006. 8. F. GRENWOOD si B. KOBU, Management Modifications, in SAM ADVANCE MANAGEMENT JOURNAL, vol. 55, nr.4, 1990. 9. VALENTIN HAPENCIUC, ECONOMIA NTREPRINDERII, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007. 10. C. JESSUA, C. LABROUSSE, D. VITRY, D. GAUMONT, Dicionar de tiine economice, Editura ARC, Bucureti, 2006. 11. A. MANOLESCU, V. LEFTER, A. DEACONU, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, Editura Economic, Bucureti, 2007. 12. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, MANAGEMENT I EFICIEN, Editura Nora, Bucureri, 1994. 13. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, ECONOMIE INTERNAIONAL, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005. 14. M. OLARU, MANAGEMENTUL CALITII, Editura Economic, Bucureti, 1999. 15. ION PETRESCU, ESENIAL N MANAGEMENTUL PERSONALULUI, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2009 16. ION PETRESCU, MANAGEMENTUL GENERAL, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2007 17. DUMITRU I. POPESCU, MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAIILOR, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005. 19. BRIAN TRACY, CUM S ANGAJAI I S PSTRAI CEI MAI BUNI OAMENI, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008. 20. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti, 2005. 21. INTERNET

28