Academia de Studii Economice din Bucureşti

Facultatea de Management

REFERAT LA DISCIPLINA FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI

ORGANIZAȚIEI
privind

Rolul managementului în organizația modernă

ANUL II, GRUPA 170

13.01.2022
 CUPRINS

INTRODUCERE..............................................................................................................................................3
CAPITOLUL 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT ȘI EVOLUȚIA ACESTUIA:.......................................................4
1.1. Conceptul de management:..............................................................................................................4
1.2. Evoluția managementului:.................................................................................................................4
CAPITOLUL 2. ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN ORGANIZAȚIA MODERNĂ:.....................................................7
2.1. Noțiuni generale:...............................................................................................................................7
2.2. Managementul modern:....................................................................................................................7
2.2.1. Complexitatea acțiunilor manageriale în organizația moderna:................................................7
2.2.2. Tabel privind rolul managementului:.........................................................................................9
CONCLUZII..................................................................................................................................................10
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................................................11
 INTRODUCERE

„Managementul, în forma actuală, a apărut într-adevăr mai întâi în marile organizații

economice. Ne-am dat, însă, curând seama că managementul este necesar în toate
organizațiile moderne, indiferent dacă acestea sunt sau nu economice. De fapt, am realizat că
acesta este mai necesar în organizațiile care nu au caracter economic, precum cele care nu
urmăresc profitul financiar (așa zisul sector social) sau în instituțiile de stat. Ele au nevoie de
management pentru faptul că nu sunt supuse disciplinei impuse de profit şi pierdere.”1

Lucrarea „Rolul managementului în organizația modernă” am abordat-o fiind convins că este o

necesitate pentru orice organizație, întrucât integrarea sistemelor de management în cadrul
organizațiilor este o tendință firească într-o lume care se globalizează.
Un sistem de management corect proiectat și dezvoltat este o unealtă la dispoziția organizației,
utilizată pentru a comunica interdependența persoanelor și a proceselor, precum și a permite luarea
deciziilor în condițiile unei corecte analize ce va face posibilă creșterea profitului.
Prin urmare, în prezentul referat voi prezenta de ce prin cunoașterea metodelor, tehnicilor și
instrumentelor specifice managementului oamenii vor putea desfășura o activitate mai eficientă și
eficace în organizația în care activează, contribuind la obținerea performatelor acesteia.

1
Drucker,  Managing the Non Profit Organization Bullerwork – Heinemann, 1990
3
CAPITOLUL 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT ȘI EVOLUȚIA
ACESTUIA:
1.1. Conceptul de management:
Apariția managementului ca știință este de dată relativ recentă. Acesta a apărut în S.U.A. odată cu
mișcarea pentru conducerea științifică, în primii ani ai secolului trecut.
Etimologia cuvântului provine din limba engleză de la verbul „to manage” care înseamnă a
administra, a conduce, a reuși (în afaceri). În activitățile economice termenul s-a impus în ultimii 60
de ani odată cu apariția lucrării lui James Burnham „The managerial revolution” (1941, New York).
Termenul de management are două sensuri şi anume:
a) Știință: ansamblu organizat şi coerent de cunoștințe – concepte, principii, metode şi tehnici –
prin care se explică fenomenele şi procesele care au loc în conducerea organizațiilor.
b) Artă: măiestria managerului de-a aplica la realitățile diferitelor situații, cu rezultate bune, în
condiții de eficientă, cunoștințele științifice.
În literatura de specialitate managementul a fost definit de-a lungul timpului în mod diferit. Astfel:
a) Institutul britanic de management definește managementul ca fiind:
- arta şi știința de a conduce şi administra munca altuia în scopul de a atinge obiective precise;
- arta şi știința de a lua decizii;
- integrarea prin coordonare a factorilor: muncă, material şi capital pentru a obține maximum
de eficientă.
b) Dicționarul limbii franceze, definește managementul astfel:
„Ansamblu de principii, metode şi tehnici raționale de organizare, de gestiune şi de conducere
a întreprinderii”.
c) Peter Drucker:
„Este mai degrabă practică decât știință sau profesie, deși conține elemente din ambele”. Mai
târziu revine asupra acestei definiții recunoscând că a supraestimat rolul practicii şi recunoaște
caracterul de știință al managementului.

1.2. Evoluția managementului:

Managementul se caracterizează din perspectivă istorică prin discrepanța între istoria îndelungată a
activității de management şi vârsta tânără (istoric) a managementului ca știință.
Apariția primelor elemente ale unor procese de conducere sunt plasate în comuna primitivă. Acestea
sunt:
 conducere la nivel de familii;
 conducătorul era persoana cea mai înzestrată;
 exista atât un șef de clan (conducere unipersonală) cât şi elemente democratice: adunarea
obștii (sfatul bătrânilor).
Sclavagismul se caracterizează din punct de vedere al conducerii prin:
 apariția statului ca formă de conducere macrosocială;
 se dezvoltă elemente de natură structural-organizatorică, informaționale şi decizionale la nivel
microsocial;
 se fundamentează deciziile pe baza factorilor economici;
 descoperirea scrierii determină formalizarea informației;
 transmiterea ereditară a funcției de conducere duce la creșterea prăpastiei dintre ierarhia
formală şi ierarhia valorilor;
 asigurarea unui minim de cunoștințe de cultură generală şi de conducere în familiile regale;
 ascendența conducerii autoritare în defavoarea celei democratice;
 se dezvoltă funcția de control a conducerii;
 apar colaboratori ai conducerii (scribii);
 apar lucrări teoretice despre conducere (Învățăturile lui Solomon, Codul lui Hammurabi).
Feudalismul aduce elemente de progres şi în planul conducerii:
 predomină o conducere de tip autoritar;
 crește numărul de nivele ierarhice;
 apariția hârtiei şi tiparului conduce la dezvoltarea sistemului informațional;
 apar elemente motivaționale.
Conturarea științei managementului se realizează abia în capitalism la începutul secolului XX odată
cu acumulările de cunoștințe şi informații necesare.
În literatura de specialitate autorii grupează evoluția managementului în mai multe școli şi curente.
Principalele școli şi curente de management conturate în literatura de specialitate sunt:
1. școala clasică sau tradițională:
Această școală s-a afirmat la începutul secolului trecut şi s-a conturat pe baza operelor lui F. Taylor
şi H. Fayol, considerați întemeietorii științei managementului. Specific acestei școli este utilizarea
cu precădere a conceptelor şi instrumentelor economice ca: profit, cheltuieli, investiții. Se pune
accent pe funcția de organizare a managementului atât la nivelul organizației cât şi a funcțiunilor ei.
Principalii reprezentanți ai școlii clasice sunt: F. Taylor, H. Fayol, M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon,
H. Koontz, C. O’Donnel, Lisitin, Kuzneţov, Kozlova, Popova, D. Gėlėnier, K. Bücher, E. Schaer, L.
Urwick.
2. școala relațiilor umane (behavioristă sau comportistă):
Această școală s-a conturat în perioada marii crize economice din 1929-1933 şi a apărut ca o reacție
la abordarea mecanicistă proprie școlii clasice. Specific acestei școli este utilizarea prioritară a
conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi: sistem de valori, comportament
individual şi organizațional, atitudini, aptitudini, leadership, cultură organizațională, motivație, teste
de aptitudini etc.
Principalii reprezentanți ai școlii behavioriste sunt: D. Mc.Gregor, E. Mayo, H. Simon, R. Lickert,
M. Crozier, Moreno, R. Weber, E. Dale, G. Friedmann.
3. școala cantitativă:
Această școală s-a afirmat la sfârșitul celui de-al doilea război mondial şi folosește concepte şi
metode care provin din matematică şi statistică.
Principalii reprezentanţi ai şcolii cantitative sunt: C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, A. Kaufman,
J. Starr, F. Goronzy.

5
4. școala sistemelor sociale:
Reprezentanţii acestei şcoli îşi bazează demersurile pe tratarea organizaţiei ca un ansamblu dinamic
de părţi interdependente a căror integrare este condiţionată de factori psihosociologici şi decizionali
care determină armonizarea activităţilor organizaţiei şi orientarea acestora spre realizarea
obiectivelor.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemelor sociale sunt: T. Parsons, R. Menton, W. Kőhler, K.
Lewin, C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J. March, M. Haire, J. Ansoff, P. Selznick.
5. şcoala empirică (neoclasică):
A apărut la mijlocul deceniului al şaptelea din secolul trecut.
Reprezentanţii cei mai importanţi ai acestei şcoli sunt: A. Sloan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A.
Chandler, P. Drucker, O. Gelinier.
6. școala sistemică:
Aceasta reprezintă o sinteză a principalelor şcoli de management fiind cea mai complexă şi
aplicativă. Studiile de management care aparţin acestei şcoli folosesc concepte şi metode care provin
din numeroase ştiinţe, ca: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică, psihologie, statistică,
drept, informatică. Organizaţia este abordată ca un sistem care situează în prim plan procesul de
management acordând importanţă egală tuturor funcţiilor managementului.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, J.
Forrester, H. Mintzberg, M. Porter, C. Popov, J. Child
***
CAPITOLUL 2. ROLUL MANAGEMENTULUI ÎN ORGANIZAȚIA
MODERNĂ:
2.1. Noțiuni generale:
Este evident că nicio activitate colectivă nu se poate desfășura fără existența unei anumite ordini în
ceea ce privește divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilități pe oameni, precizarea legăturilor
între acestea.
Activitatea prin care se definesc rolurile structurilor, a relațiilor funcționale și raporturilor de
autoritate din cadrul organizației, cu precizarea canalelor de comunicație interna și externă,
reprezintă procesul de organizare manageriala.
2.2. Managementul modern:
Managementul modern implică un mare număr de abilitați și orientări, dintre care multe presupun
abilitați legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică.
Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum
managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță deținerea de abilitați
interpersonale - abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un
manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri și funcții.
2.2.1. Complexitatea acțiunilor manageriale în organizația moderna:
Dat fiind numărul mare de perspective asupra managementului, se ridică întrebarea cum poate fi
determinată orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumită situație.
Niciuna dintre școlile de gândire manageriala nu acoperă toate domeniile care îl interesează pe un
manager. Unele dintre aceste orientări ale managementului sunt puternic marcate de realitățile
timpului în care au apărut și au fost modificate în momentul apariției unor schimbări ale realității.
Odată cu apariția computerelor și a progreselor în domeniul sistemelor informaționale și în
telecomunicații, managerii au fost nevoiți să abordeze un stil managerial mai accentuat orientat către
tehnologie . Școala situațională este o încercare de a sublinia importanta flexibilității
managementului în funcție de un număr cât mai mare de situații de muncă , dar nu spune
managerilor cum să acționeze pentru a fi cât mai eficace . Se pare că există o serie de acțiuni
manageriale aplicabile aproape oricărei situații, cum ar fi: ascultarea, acordarea de importanță
oamenilor, utilizarea tuturor resurselor materiale și financiare, în timp ce alte acțiuni sunt specifice
unor situații unice. Acest lucru înseamnă că managerii de succes trebuie să aibă cunoștințe despre
management în general, dar și să înțeleagă anumite aspecte specifice ale organizației și ale situației
de lucru în care acestea sunt plasate .
Un element central pentru managerii europeni este înțelegerea de către aceștia a modului în care
organizația sau subdiviziunea organizatorică pe care o conduc creează valoare. Pentru aceasta este
esențială o bună cunoaștere a tehnologiilor utilizate și a modului în care funcționează afacerea ca și
posibilitatea de a avea o viziune cât mai cuprinzătoare. De aceea, cei mai mulți manageri europeni
de vârf au o dublă calificare și anume, o pregătire de bază care poate aparține unor domenii foarte
diferite cum ar fi: inginerie, economie, filozofie, medicina, științe sociale etc. și una strict
manageriala .
O metodă utilă de înțelegere a managementului este determinarea acțiunilor pe care managerii ar
trebui să le facă pentru a atinge obiectivele organizaționale și a acțiunilor pe care ei le fac efectiv.

7
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, în încercarea de a stabili ce trebuie să
facă un manager pentru a atinge obiectivele organizației, a întocmit o lista de funcții ale
managementului după cum urmează :
 Planificarea - procesul care determină ce trebuie făcut și cum trebuie făcut pentru ca
obiectivele fundamentale ale organizației să fie atinse;
 Organizarea - proces de identificare a activităților necesare și de stabilire a structurii formale a
unităților de lucru și a autorității prin care aceste obiective vor fi atinse ;
 Angajarea - procesul de selecție, instruire și de menținere a personalului necesar funcționarii
optime a organizației ;
 Conducerea - proces de stabilire a obiectivelor, de luare a deciziilor, de transmitere a deciziilor
și a instrucțiunilor direct subordonaților ;
 Coordonarea - proces prin care se asigura interacțiunea dintre diferitele compartimente ale
organizației, astfel încât procesul muncii să fie îndeplinită în mod coerent .
 Raportarea - un proces care permite managerilor să fie la curent în timpi reali cu ce se
întâmplă în cadrul organizației prin intermediul informațiilor vehiculate din înregistrări,
rapoarte, cercetări sau inspecții.
 Bugetarea - proces de planificare sistematică a utilizării tuturor resurselor materiale și
controlul resurselor financiare.

Lista de funcții descrie majoritatea responsabilităților unui manager. Ordonata listă întocmită de
Gulick nu trebuie perceputa ca o înșiruire de activități pe care un manager le desfășoară în mod
rațional, ordonat și sistematic. Activitatea unui manager se desfășoară în mod unitar, iar lista
funcțiilor manageriale se constituie ca descriere a cadrului în care un manager determina ce trebuie
făcut .
În opinia a mai multor specialiști romani în domeniul managementului ca Ovidiu Nicolescu, Ion
Verboncu, Eugen Burdus, Ion Petrescu și alții, funcțiile managementului sunt următoarele :
planificare, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare.
Henry Mintzberg și alți cercetători au dedicat o perioadă considerabila de timp observării
managerilor și înregistrării de date în legătură cu activitățile acestora într-o zi obișnuită de muncă.
Rosemary Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a lucra neîntrerupți timp de cel puțin
o jumătate de ora doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.
Analiza lui Mintzberg arata ca managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor,
convorbirilor telefonice, lucrului la birou și rezolvării corespondentei într-un cuvânt, comunicării .
Concluzia acestor studii a fost aceea că activitățile desfășurate de un manager definesc trei tipuri de
roluri: roluri interpersonale, roluri informaționale și roluri decizionale, fiecare dintre aceste grupuri
fiind divizate în subroluri.
2.2.2. Tabel privind rolul managementului:

ROLUL
SPECIFICAŢII
MANAGEMENTULUI

1. INTERPERSONAL

Conducerea simbolică, obligația de a îndeplini activități de rutină

- configurarea conducerii
de natură legală sau socială.

Responsabilitatea pentru motivația şi activitatea subordonaților,

- conducător
responsabilitatea pentru personal, instruire şi activități asociate.

Menținerea dezvoltării activității prin contacte exterioare cu

- relația
oamenii.

2. INFORMAŢIONAL

Primirea şi deținerea de informații variate şi actuale privind

- monitor dezvoltarea organizației şi a mediului; acționează ca un centru
nervos intern şi extern în activitatea de informare a organizației

Transmite informațiile primite din afară sau de la alți subordonați

care sunt membrii organizației, unele informații faptice, altele
- informator
implicând interpretare şi integrare a diverselor poziții valorice cu
influență în organizație

Transmite informații în afara organizației privind planuri,

- purtător de cuvânt politici, acțiuni, rezultate ale firmei; servește ca expert al muncii
organizației.

3. DECIZIONAL

Cercetează organizația şi contextul ei pentru stabilirea

- antreprenor oportunităților şi inițierea proiectelor de dezvoltare pentru
aducerea schimbării; supervizează realizarea de proiecte.

Responsabil pentru corectarea activității organizației când

- moderator de activitate
aceasta primește şocuri neașteptate. 

Responsabil pentru alocarea de resurse către organizație în toate

- furnizor de resurse
modurile – care duce la luarea deciziilor şi aprobarea lor.

9
 Responsabil pentru reprezentarea organizației la negocierile cele
- negociator
mai importante.

CONCLUZII

Integrarea sistemelor de management reprezintă o abordare managerială logică și sistematică, ceea

ce permite luare de decizii strategice și operaționale optime care iau în considerare toate aspectele
esențiale ce conduc la funcționarea eficientă a unei organizații și ajută la îmbunătățirea
competențelor și performanțelor manageriale.
Societatea contemporană este caracterizată de indivizi lucrând împreună cu scopul atingerii unor
obiective. Această interdependență şi rolul predominant al organizației în viața cotidiană dau
importantă managementului, determinând ca toate organizațiile – indiferent de domeniul de
activitate – să aibă nevoie de un management competitiv.
 BIBLIOGRAFIE

[1] – Bucur V., Management. Managementul firmei, Editura Napoca Star, Cluj-Napoca, 2002;
[2] – Cornescu V., Management, Editura Actami, București, 1996
[3] – Gănescu C, Cultura Organizațională și competitivitatea, Editura Universitară, București 2011.
[4] – Stăncioiu, I., Militaru, Gh., Management-elemente fundamentale, Editura Teora, 1998, p. 14
[5] – Drucker, Managing the Non Profit Organization Bullerwork – Heinemann, 1990
[6] - Lucey, T., Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, 2001, p. 96.
[7] - Fayol, H., Administration industrielle et générale, Dumond, Paris, 1964.
[8] - Schein, E.H., Organisational Psychology, 3rd edition, Prentice-Hall, 1988.
[9] - McGregor, D., The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill.
[10] - Mayo, E., The Human Problems of an Industrial Civilisation, MacMillan.
[11] - Maslow, A., Motivation and Personality, 3rd Edition, Harper&Row, New York, 1987.
[12] - Perez, J., Human Motivation, IESE, Barcelona, 1992.
[13] - Moyer, R.Ch., McGuigan, J.R., Kretlow, J.W., Contemporary Financial Management, 6th
Edition, West Publishing Co., 1992.
[14] - Taylor, F.W., The Principles of Scientific Management, Harper&Bros.
[15] - Kreitner, R., Management, 5th Edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1992

11