Cuprins:

Introducere ............................................................................................................. 3 Cap 1. Definirea conceptului de management.................................................. 4 1.1 Istoric i definirea conceptului de management....................................... 4 1.2 Functiile managementului........................................................................ 6 1.3 Procesele de management ..................................................................... 7 1.4 Rolul i tipologii de manager ................................................................ 10 Cap 2. Definirea conceptului de leadership ................................................... 14 2.1 Definirea conceptului de leadership ................................................... 14 2.2 Definirea competenelor de leader ..................................................... 15 2.3 Stiluri de leadership ........................................................................... 18 2.4 Leadership vs Mangement...................................................................... 20 Concluzii finale ..................................................................................................... 22 Bibliografie ........................................................................................................... 23

Introducere Aceast lucrare dorete s defineasc conceptele management respectiv leadership dar i manager i leader pentru a face mult mai uoar nelegerea prii a doua din lucrare, studiul de caz. Managementul este disciplina care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei. Sarcina managerilor este de a aciona astfel nct fiecare persoan si poat aduce cea mai bun contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului, adic de a crea un cadru pentru efortul comun, astfel nct indivizii s contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul i materialele. Ori, pentru aceasta, ei au nevoie de principii i reguli de aciune, care reprezint generalizarea teoretic a experienei reuite (concepte, ipoteze, teorii). Se vor trece n revist funciile managementului, procesele pe care managementul trebuie s le ia n considerare, ajungnd s se contureze si diferite profile ale managerilor prin rolurile i tipologiile de manageri. Lucrarea continua s defineasc conceptele de leadership/leader. Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilali, care tie si motiveze i s i inspire colaboratorii, adaptndu-i stilul de conducere la cerinele fiecrei situaii. Leaderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un partid, o organizaie, o echip i care are valoroase trsturi umane: talentul de a reuni oamenii, de a-i face s acioneze mpreun pentru un scop comun, de a se simi mplinii ca parte a unui grup, organizaie sau naiune. Leaderul este acela care, prin aciunile sale, exercit influen i formeaz contextul, iniiaz schimbri n organizaie orientate spre perfecionarea posibilitilor adaptrii acesteia: realizarea programelor de dezvoltare a managementului, crearea unor mecanisme de administrare i de grupuri de munc privind problemele concrete. P. Selynick afirmc un lider nelept accept caracterul organizaiei sale aa cum este el, ns numai n calitate de preludiu n eladorarea strategiei care-l va schimba. Pe lng aceste abordri se contureaz i portretul unui leader ipotetic prin: explicarea competenelor, prezentarea tipologiilor de leader dar i expunerea stilurilor de leadership. Pentru ca abordarea teoretic s fie n ton cu studiul de caz al lucrrii am ncercat s prezint i o paralel ntre management i leadership. De ce? Motivil este dorina de a pune n evident deosebirile i asemnarile dintre respectivele concepte. Pentru a reui s conturez astfel studiul de caz voi aborda o serie de instrumente folosite att n organizaie ct si de multinaionalele existente n lumea ntreag cum sunt: recrutarea pe competene, alocarea pe competene, coaching-ul, trainingurile, mentorshipul, feedback la 360 de grade, varietatea de stiluri de nvare, balance scorecard instrument strategic, the student leadership 3

challenge instrument de evaluare a competenelor de leader i moduri/pai cum acestea pot fi nbuntite. Aceasta fiind o scurt introducere n ceea ce abia acum ncepe s prinda contur i culoare cu ajutorul cuvintelor i schemelor cerute de tema aleas. Cap1. Definirea conceptului de management 1.1 Istoric i definirea conceptului de management
Cuvntul management deriv din latinescul manus (mn) i reprezint, ca expresie literar manevrare. Managerul este cel ce se ocup cu manevrarea, cu conducerea, participnd nemijlocit la efectuarea aciunii. De la latinescul manus s-a format n francez mange, fiind mprumutat n limba englez sub forma verbului to manage avnd nelesul de a administra, a conduce. De aici au aprut cuvintele manager i management care nseamn conductor i conducere. Corespondentul semantic al managementului n limba romn este conducere sau sintagma conducere tiinific. Termenul conducere este tot mai mult nlocuit cu management, datorit nu doar predispoziiei specialitilor i publicului spre completarea limbii cu neologisme, determinat de tendina evident de deschidere a statelor spre exterior, dar i pentru c acest termen a cptat recunoatere internaional1. Termenul de management s-a impus n sfera economic dup anii 50 ai secolului trecut, datorit lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution publicat prima oar la New York, n anul 1941. Ideea pus n circulaie de Burnham este aceea c orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri, dac vrea ca economia ei s prospere n ritm inovator i creator. Managementul este o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine, ci performan (Peter F. Drucker). Ca practic, managementul se hrnete din tiine cum ar fi: economie, psihologie, matematic, tiine politice, istorie, filosofie. Ca teorie i tiin, managementul s-a nscut n secolul trecut, sintetiznd tot ceea ce a acumulat omenirea n gndirea i practica conducerii. tiina managementului presupune activitatea de sintetizare i generalizare a experienei practice de conducere, gsirea celor mai bune ci i metode de conducere a organizaiilor umane. Sfera de cuprindere o constituie ntreaga societate, adic ntreaga activitate social a oamenilor. Desfurnd multiple activiti n cadrul societii, oamenii intr unii cu alii n relaii de conducere, relaii ce reflect raporturile dintre acetia, n legtur cu organizarea i conducerea organizaiilor economice, sociale, culturale etc. Relaiile de conducere se ntlnesc n toate segmentele societii, cmpul de aciune al tiinei conducerii fiind ntreaga societate. Elementele specifice tiinei managementului sunt procesele i relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, cu un coninut total diferit, i nici cu alte componente ale ntreprinderilor, de natur economic, tehnic sau uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea, esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de management. Managementul tiinific conine nu numai o latur aplicativ ci i una creativ, aceasta din urm generat de efortul de adaptare continu a principiilor tiinei conducerii la realitile concrete ale fiecrei organizaii, de necesitatea alegerii acelor metode i tehnici furnizate de tiina managementului care s corespund specificului organizaiei sau problemelor ce trebuie rezolvate2. Conducerea oricrei colectiviti umane, pe lng cunoaterea riguroas a principiilor, regulilor i metodelor elaborate de tiina conducerii, presupune i existena talentului i a unor aptitudini pe care trebuie s le posede cadrele de conducere.
1 2

Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1999, pag. 14 Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu Management. Baze generale, Ed. Actami, Bucureti, 1998, pag. 10

Frederick Winslow Taylor, considerat unul dintre prinii managementului tiinific, arta: cunotinele exacte formeaz tiina iar aplicarea lor n practic, pentru atingerea unui scop anumit, constituie o art. De fapt, ca i tiina, i arta reprezint o reflectare a realitii, un sistem de relaii. Indiferent de formele concrete pe care le mbrac, arta nseamn via dar toate imaginile lumii sunt redate prin fora talentului artistului, din unirea sensibilitii cu experiena lui. Tot aa, managementul mbin tiina cu talentul managerilor de a pune n aplicare cunotinele la condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi. Cu alte cuvinte, managementul apare att ca tiin, ct i ca art, cele dou ipostaze fiind complementare. F. W. Taylor a definit arta conducerii ntreprinderii astfel: s tii exact ceea ce doresc s fac oamenii i s vezi dac aceasta se face n chipul cel mai bun i mai ieftin. Unii specialiti au apreciat c managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Cunoaterea principiilor, legitilor i instrumentelor managerial specifice este absolut necesar conductorilor pentru a asigura derularea corespunztoare proceselor manageriale. Totui, pentru operaionalizarea elementelor, este nevoie de caliti i aptitudini manageriale specifice: intuiie, inteligen, talent, capacitate de lucra n echip, abilitatea de a dirija oamenii, fapt ce a determinat specialitii s acorde domeniului managerial calificativul de art3. Unul dintre acetia este J. J. Serven Screiber, care a afirmat c managementul este arta artelor, ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. Managementul modern reprezint, aadar, sinteza dintre tiin, practic i art. n acelai timp, managementul este i o stare de spirit specific, reflectat de un fel anume de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Oamenii care nu au nici un fel de aptitudini n aceast direcie, orict ar apela la cunotinele, principiile, metodele puse la dispoziie de tiina conducerii, nu sunt capabili s conduc pe alii i, dac totui o fac, rezultatele pe care le obin sunt dintre cele mai slabe. Capacitatea de a conduce, fundamentat pe cunotinele puse la dispoziie de tiina conducerii i de talentul i aptitudinile speciale ale persoanei n acest sens, este dependent i de situaia concret a locului de munc, de cunotinele conductorului privind domeniul concret de activitate pe care este pus s-l conduc. Trebuie acordat o atenie din ce n ce mai mare seleciei tiinifice, pregtirii i promovrii managerilor, inndu-se cont de specialitatea lor de baz i de particularitile concrete ale fiecrui loc de munc. Ca domeniu al cunoaterii, managementul este disciplina care studiaz practica de conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n cadrul organizaiei. Sarcina managerilor este de a aciona astfel nct fiecare persoan s-i poat aduce cea mai bun contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului, adic de a crea un cadru pentru efortul comun, astfel nct indivizii s contribuie la nfptuirea obiectivelor grupului cu cel mai mic volum de input-uri, cum sunt banii, timpul, efortul i materialele. Ori, pentru aceasta, ei au nevoie de principii i reguli de aciune, care reprezint generalizarea teoretic a experienei reuite (concepte, ipoteze, teorii). n acest sens, managementul este un sistem organizat de cunotine care se raporteaz la procesul obiectiv de conducere i urmrete creterea eficienei acestuia. Pentru a desemna aceast accepiune, n literatur se utilizeaz sintagma tiina conducerii. Managementul, ca orice tiin, a parcurs mai multe etape n procesul formrii sale, dezvoltndu-i obiectul de studiu. Un prim moment n evoluia conceptului de management l constituie apariia managementului industrial (engl. scientific management), o dat cu publicarea n Statele Unite a lucrrii The Principles of Scientific Management, aparinnd lui F. W. Taylor (1911). Fiind inspirat din activitile productive din industria oelului din SUA, lucrarea are n vedere creterea eficienei i productivitii muncii la nivelul lucrtorilor operativi prin consacrarea unor principii de organizare a muncii (raionalizare, control etc.) i prin utilizarea de metode i tehnici tiinifice. Ipotezele sale s-au bazat pe premisa c o organizare corespunztoare a forei de munc i a metodelor de munc vor mbunti rezultatele obinute. A pus problema unei revoluii psihologice i de atitudine, att a managerilor ct i a lucrtorilor, munca trebuind s fie o cooperare, un efort comun.
3

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. I, Colecia Naionala, Bucureti, 2000, pag. 29

Prin specializare i antrenare n efectuarea acelorai sarcini, lucrtorul va deveni performant n activitatea desfurat; astfel, munca ar putea fi organizat pe linii de producie, orientat ctre un standard constant, ca rezultat. Standardele de performan vor fi determinate prin observarea i analizarea muncii desfurate i aplicarea metodei cu eficien maxim. Toate prile vor fi n avantaj: ntreprinderea, deoarece reduce consumul inutil de resurse; conducerea, deoarece trebuie s urmreasc un anumit standard de munc; lucrtorii, deoarece i vor desfura munca n acelai fel4. Taylor consider c la baza managementului tiinific stau patru principii: o identificarea celei mai bune metode de ndeplinire a sarcinilor i determinarea tiinific a standardelor; o selectarea celor mai buni angajai pentru scopul propus i pregtirea lor ct mai bun pentru realizarea sarcinilor; o combinarea metodelor tiinifice cu cele de selectare i pregtire a personalului; o ndeprtarea responsabilitilor privind planificarea i pregtirea activitii de pe umerii angajailor, acestea aparinnd exclusiv managementului; singura responsabilitate a lucrtorului este aceea de a obine performane n munc5. Consacrarea definitiv n domeniul economic a termenului de management se datoreaz contributiei n special a doua mari personalitati, care au transmis n economie principii si reguli ale managementului. Ei au fost: englezul FREDERICK W. TAYLOR i francezul HENRI FAYOL. n mod concret, obiectul de studiu al stiinei managementului l constituie analiza proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor i cercetarea mediului ambiant economic, social i cultural n care aceste organizaii acioneaz. Ca urmare a acestui studiu, se descoper principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. Toate acestea, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge si nevoia, necesitatea unui efort novator de continua actualizare astfel nct acestea sa exprime esenta managementului n toata complexitatea sa, corespunzatoare conditiilor actuale si viitoare.

1.2. Funciile managementului

n cadrul procesului de management se desfoara fazele acestuia, adic funciile managementului. Specialitii n management apreciaz c funciile managementului constituie esena conducerii ntruct aceste funcii constituie condiia esential pentru desfaurarea procesului de conducere i pentru reuita acestuia. Exist mai multe opinii referitoare la numarul de funcii ale managementului. Specialitii din tara noastr susin existena a cinci functii, care sunt prezentate n continuare:

1. Funcia de previziune si planificare

Raspunde la ntrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam n cadrul unei organizatii? Previziunea (planificarea, dupa Fayol) nseamna a scruta viitorul si a ntocmi planul de actiune considernd prevederea o componenta eseniala a managementului. Prevederea nseamna a pregti viitorul, considernd ca cel mai eficace instrument n aceasta actiune este planul. Aceasta functie stabileste obiectivele esentiale ale organizaiei si componentelor sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

2. Funcia de organizare
Rspunde la ntrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizaiei?
4 5

Richard Pettinger Introduction to Management, 2nd Edition, Macmillan Business, London, 1997, pag. 13 Terry Lucey Business Administration, DP Publication Ltd., London, 1994, pag. 38-39

Functia de organizare reunete ansamblul fazelor prin care se identific procesele de munc necesare realizrii obiectivelor planificate, se grupeaz (potrivit anumitor criterii) si se repartizeaz spre executare unor persoane si grupe de persoane (compartimente de munc). Funcia de organizare se concretizeaz n doua componente: Organizarea formal (oficial sau instituional) Organizarea informal (neoficial). Organizarea oficial mbraca doua forme: Organizarea de ansamblu a organizaiei (organizarea structural sau structur organizatoric); Organizarea pe domenii de activitate (pe funciuni) sau organizarea procesual.

3. Funcia de coordonare (ndrumare sau dirijare)

Rspunde la aceleai ntrebari ca si functia de organizare, cu precizarea ca vizeaza elemente de detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita si organizare n dinamica). Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului n cadrul previziunilor si ale sistemului organizatoric existent. La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a acestuia de catre destinatar). Forma oficial, predominanta, prin care se realizeaz funcia de coordonare, este sedin (reuniunea de lucru).

4. Funcia de antrenare
Raspunde la ntrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulai s lucreze mai bine? Functia de antrenare reunete ansamblul proceselor prin care se determin personalul organizaiei s participe la stabilirea si realizarea obiectivelor organizaiei. Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfaciilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obinute.

5. Funcia de control - evaluare

Raspunde la ntrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate? Control-evaluarea reprezint ansamblul proceselor prin care se urmrete si se msoar rezultatele obinute prin comparaie cu prevederile planurilor, n vederea adoptarii de masuri corective sau de dezvoltare. Controlul are n vedere adoptarea unor masuri corective (de corectie) atunci cnd se nregistreaza abateri de la planurile stabilite.

1.3. Procesele de management

Procesele de munc ce se desfoar n orice tip de organizaie uman se mpart, n raport cu coninutul lor i cu efectele produse, n procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie cuprind activitile prin care factorii de producie sunt combinai dup anumite reguli, rezultnd producia propriu-zis, respectiv bunuri sau servicii, corespunztor nevoilor de consum ale societii. Procesele de management se realizeaz de ctre manageri i reprezint un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. Prima ncercare de a diviza procesele de management n funcii aparine lui H. Fayol. Vorbind despre funcia administrativ a ntreprinderii, Fayol o identific cu funcia de conducere i o subdivide n cinci elemente: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul, considerate funcii ale conducerii ntreprinderii. Ulterior, numeroi specialiti au propus diferite variante actualizate ale funciilor managementului. E. F. L. Brech (1957) arat c managementul

este un proces social, constnd n planificare, control, coordonare i motivare. Harold Koontz i Cyril ODonnel (1976) propun cinci funcii ale managementului: planificare, organizare, personal, conducere i control. Viziunea lui Brech i a celorlali doi cercettori reprezint o schimbare de accent i nu de principiu. Deloc surprinztor, n climatul social respectiv, termenul de .comand. utilizat de Fayol este abandonat n favoarea celui de .motivare. (Brech) sau .conducere. (Koontz i ODonnel). Orientrile diferiilor cercettori arat c managementul este procesul care d posibilitatea organizaiei de a-i atinge obiectivele prin planificarea, organizarea i controlul resurselor, inclusiv ctigarea ataamentului angajailor. Funciile managementului alctuiesc un sistem; fiecare funcie n parte i toate luate mpreun contribuie la asigurarea unor performane ct mai ridicate n conducere6. 1. Stabilirea obiectivelor i anume determinarea att a obiectivelor strategice a cror realizare se face pe termen lung, ct i a celor tactice menite s susin realizarea primelor obiective; de natura obiectivelor depind n mare msur i celelalte funcii. Orice activitate managerial ncepe cu fixarea elului. Alegerea acestuia permite declanarea energiei interne a managerului i dinamizarea activitii organizaiei pe care o conduce, concentrarea resurselor asupra realizrii elului propus. 2. Prognoza i planificarea, prevzndu-se evoluia viitoare a activitii prin analiza diferiilor factori i corelarea lor, precum i prin examinarea diverselor variante. n urma analizei resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, a situaiei actuale i scopurilor activitii, managerul organizaiei poate identifica problemele principale, poate elabora soluii experimentale i poate proiecta activitatea ntr-un viitor previzibil. Prognoza i planificarea au n vedere urmtoarele aspecte: tendine, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune i dezvoltare, control, ameliorri etc.

Figura 1.1 Tendina general a organizaiei Funcia de prognoz face legtura ntre situaia n care o ntreprindere se afl n prezent i elul pe care dorete s-l ating n viitor7. Prognozele sunt considerate instrumente de cunoatere, de investigare n timp, cu ajutorul crora se cerceteaz i se desprind tendinele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Conducerea ntreprinderii utilizeaz prognozele pentru a-i fundamenta deciziile strategice. Managementul aloc activitilor i modalitilor de aciune alese cantiti bine determinate din resursele de care dispune (bani, know-how, personal, timp), concretiznd, astfel, strategia ntreprinderii. n acest context, strategia este reprezentat de cile, modalitile de aciune i resursele necesare n perioade determinate de timp pentru a atinge elul propus. Prin plan se stabilesc exact cile i mijloacele cu ajutorul crora trebuie s se ating un el iar prin strategie i se las managerului o mai mare libertate de aciune n alegerea mijloacelor pentru atingerea elului.
6

Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative Ed. Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 15
7

Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu Management: fundamente, interferene, studii de caz, soluii, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 23

3. Organizarea este funcia prin care se determin repartizarea i implementarea activitilor pe compartimente i locuri de munc ntr-o structur care s corespund cel mai bine obiectivelor propuse i scopurilor urmrite. Cuprinde ansamblul activitilor prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizice i intelectuale, componentele acestora (operaii, lucrri, servicii, micri etc.), realiznduse gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi. n acelai timp, se combin raional i armonios toate resursele necesare funcionrii normale a ntreprinderii, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea potenialului material i uman n mod optim. Chiar dac la nceput o anumit form de organizare corespunde foarte bine condiiilor de lucru, dup un anumit timp apar discrepane care duc la necesitatea revizuirii organizrii iniiale: schimbarea condiiilor externe sau interne n care o ntreprindere i desfoar activitatea, apariia de neconcordane ntre rolul pe care l au de ndeplinit persoanele participante la procesul managerial i personalitatea fiecrui individ etc. 4. Comunicarea este procesul care asigur circulaia corect a informaiilor n interiorul unitii, precum i n relaiile acesteia cu mediul extern, n acest ultim caz urmrindu-se, mai ales, s se obin informaii utile despre unitile care prezint interes i s se difuzeze informaii cu caracter promoional despre propria unitate. Comunicarea dintre manageri i subordonai este elementul dinamizator al proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat obiectivelor. Managerul trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput i utilizat n cadrul firmei. 5. Resursele umane se refer la selectarea, ncadrarea unitii conduse cu personal, perfecionarea acestuia, motivaia subordonailor n vederea obinerii unor performane ct mai mari, promovarea pe funcii de execuie i conducere, sancionarea dac necesitile o impun. Identificarea calitilor umane este un proces, n cea mai mare msur, subiectiv. Prin folosirea unor teste detaliate se ncearc o obiectivizare a acestui proces dar hotrrea final. Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare, apanajul exclusiv al omului manifestndu-se i sub aspect spiritual, tiinific, genernd idei noi, concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi8. 6. Decizia se fundamenteaz prin studierea i analiza situaiei existente i a mutaiilor posibile i probabile care se vor produce n viitor. Luarea deciziei se face prin selecionarea celei optime din mai multe variante posibile, determinarea optimului fiind n sine problema esenial a deciziei. Decizia reprezint alegerea unei alternative. ntotdeauna, n momentul lurii deciziei, aceast alegere reprezint alternativa optim. Cu ct mediul este mai complex i mai dinamic, cu att alegerea este mai dificil. O analiz a modului n care deciziile se iau n cadrul unei organizaii are la baz evenimentele succesive artate n figura de mai jos.

Figura 1.2 Un model decizional Imaginea tradiional a managementului situeaz procesul de luare a deciziei n centrul activitii de management. Acest proces se poate defini ca fiind cursul de aciune ales pentru atingerea anumitor obiective. Decizia managerial are urmri nemijlocite asupra deciziilor i
8

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., pag. 449

aciunilor a cel puin unei alte persoane. De asemenea, influeneaz direct colectiviti din cadrul organizaiei, fapt pentru care trebuie s se aib n vedere interesele, pregtirea, potenialul, motivarea membrilor acelei colectiviti, naintea adoptrii unei decizii. Aprecierea conducerii pornete de la analiza deciziilor adoptate, de la rezultatele obinute ca urmare a aplicrii acestora. ntreaga activitate desfurat de management reprezint, n esen, o nlnuire de decizii de conducere interdependente. Ca atare, se poate considera c .decizia este mai mult dect o funcie a managementului,ea reprezint nsi esena procesului de conducere9. 7. Controlul (evaluarea) urmrete n ce msur realizrile obinute corespund standardelor preconizate; se determin factorii care au concurat la realizarea obiectivelor proprii, cauzele nerealizrilor, se propun msuri corective i, totodat, se identific soluii pentru depirea standardelor stabilite iniial. Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei i subsistemelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceast funcie ncheie procesul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung. Funciile managementului prezint nuanri i tendine de reconsiderare a coninutului lor, determinate de evoluia contextului economic, social i tehnologic, n special cel legat de informaie i presiunea nevoii de calitate, care au impus forme noi de organizare i metode i tehnici manageriale noi de conducere. n condiiile societii postindustriale, aceste funcii capt nuane, valene i potene noi, interaciunea firm - pia sau furnizor - client cunoscnd mutaia generat de schimbarea de la prod-out la market-in10. Aceasta poteneaz enorm activitile de marketing, care ajung s se constituie ca o funcie a ntreprinderii, punnd n umbr activitile strict comerciale, mult mai uor de realizat n condiiile gestiunii corecte a relaiilor furnizor client, relaia dominant n economia de pia n faza postindustrial. n cadrul funciilor comercial i de producie asigurarea bazei tehnico-materiale capt o importan deosebit, strategia achiziiilor putndu-se constitui ntr-o important surs de venit. Funcia de cercetare dezvoltare devine funcia de inginerie a produsului i chiar a firmei, menit s creeze produse ct mai performante n relaia cu piaa. Funcia financiar-contabil capt valene noi, viznd un management financiar preventiv, prin exercitarea funciei de control n faza ntocmirii bugetului i a ndeplinirii planului de aciuni curente i a celor pe termen lung, de importan strategic. Asigurarea calitii poteneaz enorm comunicarea n toate formele ei i promovarea unor forme noi de organizare, bazate pe creterea autonomiei, descentralizare i participare (echip). Aceste mutaii afecteaz determinant exercitarea funciilor conducerii i rolul managerilor n organizaie i n afara ei.

1.4. Rolul i tipologii de manager

Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor stabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control. Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. n literatura de specialitate se constat dou abordri ale definirii managerilor. O prim abordare include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise, ci i personalul de specialitate. O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele
9

Ioan Popa, Radu Filip, op. cit., pag. 174 Gheorghe Badru, Eduard Rdceanu - .Globalitate i management., Ed. ALL BECK, Bucureti, 1999, pag. 171
10

10

care dein efectiv posturi manageriale, respectiv crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, care consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere. Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra managerilor, n urma cruia a concluzionat c managerul are zece roluri principale, grupate n trei categorii: roluri de contact, reprezentnd firma n relaiile ei publice i unindu-i pe angajai n jurul unor obiective prioritare; roluri de informare, fiind un propagator al informaiei eseniale n rndul subordonailor dar i un purttor de cuvnt al firmei; roluri de decizie, hotrnd i acionnd pentru ndeplinirea scopurilor afacerii. Mintzberg accentueaz n acest fel necesitatea angajrii n permanen a managerului ntr-un proces de autoformare. Pe lng calitile native, managerii trebuie s posede o serie de cunotine economice, psihologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur general etc., precum i dorina de autoperfecionare continu. Baza de cunotine se refer la: informaii despre ramura respectiv, tehnologia folosit, politica companiei, obiectivele acesteia, cultura organizaional, membrii marcani ai organizaiei, clienii i furnizorii acesteia. P. Drucker consider ca sarcin fundamental a managerului, pe aceea de a forma oameni, n plus fa de alte sarcini cum ar fi: organizarea activitii, motivarea resurselor umane, facilitarea comunicrii la nivelul echipelor, evaluarea performanelor .a. Ericsson propune un model managerial cu urmtoarele componente: capaciti intelectuale; respectul de sine: cunoaterea profund i realist a propriei personaliti dar i echilibru, flexibilitate, colaborare, ncredere n sine, contientizare; deschiderea spre ceilali: interes i respect sincer pentru parteneri, acordarea ncrederii, capacitatea lucrului n echip; perspectiva: a stpni afacerea n ntregul ei, concentrndu-se asupra esenialului; obiective i rezultate: spirit dezvoltat de a ntreprinde aciuni noi, perseverena de a le finaliza prin decizii adecvate, prin asumarea responsabilitilor. Letiia Baldrige a sesizat faptul c ntre calitile managerului trebuie s existe i capacitatea acestuia de a purta o conversaie, de a ti s asculte i s rein orice nuan. Este foarte important pentru un manager s stpneasc arta conversaiei, deoarece aceasta pune n eviden inteligena, cunotinele, competena. Arta conversaiei presupune aptitudini specifice pe care managerul i le modeleaz pe msur ce dobndete experien. Elementele foarte complexe care in de profilul psihosocial al managerului, respectiv temperamentul, caracterul, personalitatea, au o importan deosebit. Tipul de temperament reiese din conduita i activitatea practic a managerului, din atenia, felul de a vorbi, sfera vieii sale emoionale etc. Caracterul scoate n eviden esena social a managerului, sistemul de atitudini ale acestuia fa de oameni, de propria persoan, de munc i de via. Comportamentul este strns legat de personalitate, ca rezultant a dezvoltrii nsuirilor personale ale individului n contextul social n care triete i acioneaz. Profesia de manager presupune i o anumit experien n munc, de preferin n domeniul condus, care se adaug dup ce s-a exercitat activitate pe un post managerial o anumit perioad de timp. De aici rezult importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul acestora recrutndu-se cel mai adesea manageri. Profesia de manager presupune un angajament profesional i vocaional distinct, fiind necesar crearea unei imagini socio-culturale, a unui statut social distinct al acestuia, care s reprezinte ancora social a profesiei. Experiena practic este, deci, esenial. Concluzionnd, capacitatea managerial reprezint o competen multidisciplinar; ea nu se reduce la cunotine pariale i specializate, profesia de

11

manager presupunnd un set structurat de capaciti, cunotine, tehnici, care depesc cunotinele specializate i vizeaz deprinderea de organizare a activitii, fora i priceperea de a lua decizii11. Tipul de manager, ca i stilul managerial au o determinare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere. n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz n funcie de criteriile specifice care stau la baza delimitrilor lor i de combinaiile acestor criterii. n funcie de treapta ierarhic (dimensiunea vertical) exist: managerii de linia nti, managerii de mijloc i managerii de vrf. Managerii de linia nti (de nivel inferior) mai poart denumirea de observatory i coordoneaz munca altor persoane care nu au atribute de conducere (n general efi de echip, efi de compartiment). Subordonaii pot fi funcionari de marketing, producie, contabili, maitri, vnztori cu anumite atribuii de conducere etc. Ei sunt responsabili pentru desfurarea activitii de baz, conform planurilor furnizate de superiori. Prezint o importan deosebit pentru succesul companiei, avnd responsabilitatea de a urmri conformitatea activitilor zilnice cu obiectivele propuse. Sunt n contact permanent cu subordonaii i primesc aceste funcii datorit pregtirii, experienei i abilitii lor de a lucra cu oamenii. Deoarece ei reprezint interfaa dintre conducere i restul forei de munc, se pot afla deseori n centrul unor conflicte. Puterea le poate fi erodat de influena sindicatelor, de creterea nivelului de pregtire a executanilor i de tendina de computerizare a unei pri apreciabile din sarcinile lor. Managerii de mijloc sunt efi de departamente, directori executivi, efi, efi de divizie. Spre deosebire de primii, ei planific, organizeaz, conduc i controleaz activitatea celorlalte persoane cu atribuii de conducere, constituind, totui, subiectul activitii de conducere a unui superior. Managerii de mijloc sunt rspunztori de implementarea planurilor organizaiei, urmrind realizarea obiectivelor stabilite de aceasta. n prezent numeroase firme ncearc s micoreze numrul managerilor de mijloc pentru a reduce costurile, pentru a limita numrul persoanelor implicate n procesul decizional i pentru a facilita comunicarea. Acordndu-se importan relaiilor dintre angajaii aflai pe acelai nivel ierarhic, va crete accesibilitatea la informaii i se va exercita un control mai intens asupra sarcinilor aferente nivelului inferior. Managerii de vrf includ directori generali, preedini sau vicepreedini. Ei sunt responsabili de performana ntregii organizaii, prin intermediul managerilor de mijloc. Nu sunt rspunztori fa de nimeni altcineva n afar de proprietarii resurselor utilizate de ntreprindere. Ei sunt puini la numr i, de obicei, stabilesc strategia i planul general al organizaiei, sprijin managerii de nivel mediu n implementarea planului i controleaz ntreaga activitate. Managerii de vrf trebuie s urmreasc atent schimbrile din mediul extern, s manifeste vigilen fa de posibilele probleme i oportuniti de perspectiv i s identifice cile adecvate de abordare a acestora. Conducerea de vrf poate fi definit prin nou coordonate: valori, viziune, perspectiv, comunicare, strategie, decizie, cunotine, subordonai, propria persoan12. n funcie de ariile de responsabilitate (dimensiunea orizontal) exist: manageri funcionali, manageri generali i manageri de proiect. Managerii funcionali rspund pentru organizarea i supravegherea activitilor specifice unui anumit domeniu specializat sau unei funcii a firmei (comercial, de personal, de producie, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare). Managerii generali sunt responsabili pentru toat activitatea organizaiei sau pentru cea a unei divizii care cuprinde mai multe funcii. Titulatura acestora difer de la director de divizie la preedinte. O firm de dimensiuni mari poate avea mai muli directori generali, n afara preedintelui, cte unul pentru fiecare divizie. Managerii de proiect au responsabilitatea coordonrii activitii unor personae din departamente diferite, care lucreaz la realizarea unui anumit proiect. Avnd n vedere c
11 12

Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 38

Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard Organizaia viitorului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag.188

12

persoanele implicate n realizarea proiectului trebuie s se subordoneze att superiorilor lor direci, ct i managerilor de proiect, acetia din urm trebuie s dovedeasc abiliti deosebite n ceea ce privete lucrul cu oamenii, pentru ca obiectivele s fie realizate. n funcie de trsturile personale, mai ales de nclinaia spre risc, spre schimbare, exist urmtoarele tipuri de manageri: conductori, constructori, distrugtori i inovatori13. Managerul conductor se caracterizeaz printr-o nalt capacitate de luare a deciziei, este penetrant n relaiile cu oamenii, bucurndu-se de un nalt prestigiu i de o mare autoritate. Dac are un sim de responsabilitate deosebit, acest manager este potrivit la nivel ierarhic superior, deoarece are fora de a conduce organizaia spre performane ridicate. Calitile native au un rol important n activitatea managerului conductor, ns nu trebuie neglijate calitile umane. Este competent i este urmat de subordonai n aciunile dificile. Managerul constructor are ca principal calitate echilibrul, fiind preocupat de construirea unei fundamentri temeinice a deciziei fr fisuri, evitnd pe ct posibil riscurile i prefernd stabilitatea fa de schimbri. Are mai puin for de decizie, formaia sa bazndu-se mai mult pe calitile dobndite prin munc dect pe talentul nativ. Managerul distrugtor este nclinat mai mult spre distrugerea structurilor existente i mai puin spre construirea altora noi, viabile. Este preferat pentru a nltura unele structuri nvechite, dominate de rutin i care nu mai corespund noilor condiii socio-economice. Managerul inovator are aptitudini deosebite spre inovaie, spre o schimbare care se nscrie pe linia cerinelor reale ale vieii socio-economice. El este potrivit pentru relansarea unei ntreprinderi ce traverseaz o perioad de criz, de declin, prin mutaii curajoase. Managerul inovator schimb pentru a crea. Dup modul de luare a deciziilor Kurt Lewin i civa colaboratori ai si, pe baza cercetrilor ntreprinse nc din anul 1939, au elaborat o alt clasificare, devenit clasic: autoritar; democratic; laissez-faire. Managerul autoritar (autocrat) determin ntreaga activitate, hotrte de unul singur, centralizeaz deciziile, i exercit influenele prin constrngere, realizeaz corecia abaterilor prin sanciuni, limiteaz libertatea de gndire i aciune a subalternilor, acetia fiind apreciai ca lipsii de spirit creator, trebuind n permanen s fie ndrumai, controlai, constrni. Avantajele se manifest n planul unitii de aciune, al disciplinei i al centralizrii problemelor. ns acest tip de conductor genereaz disfuncii la nivelul relaiilor interumane (nemulumire, ostilitate, agresivitate din partea subalternilor). Managerul democratic colaboreaz cu coechipierii si n luarea deciziilor i n alegerea tehnicilor de lucru i de evaluare a performanelor. Are o mare ncredere n subordonai, stimuleaz formularea de sugestii i propuneri de ctre subordonai; ncurajeaz comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni i niveluri ierarhice; se bazeaz i pe autoritatea personal, dobndit; urmrete valorificarea competenelor subordonailor i favorizeaz dezvoltarea personalitii acestora. Managerul tip laissez-faire (liber, permisiv) i asum doar rolul de consultant n diverse momente ale concepiei i coordonrii, ponderea libertii de decizie i aciune revenind echipei. Managerul permisiv se caracterizeaz prin lipsa total de participare la activitate iar rezultatele sunt dezordinea i anarhia.

13

Alexandru Puiu - Management: analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003, pag. 43

13

Figura 1.3 Diferite stiluri manageriale Dup cum se poate observa nu putem afirma ca exist un stil de management extraordinar deoarece n viaa de zi cu zi toate acestea exist ntr-o mai mic sau mai mare msur, situaia fiind cea care cere existena tuturor stilurilor prezente mai sus.

Cap 2. Definirea conceptului de leadership 2.1 Definirea conceptului de leadership

n lumea managerilor se vorbete adesea de leaderi, cu referire la cei care au obinut performane de vrf n domeniul n care acioneaz. Nu orice manager este leader, ci numai acela care este un model pentru ceilali, care tie s-i motiveze i s i inspire colaboratorii, adaptndui stilul de conducere la cerinele fiecrei situaii. Leaderul este cel care conduce un popor, o comunitate, un partid, o organizaie, o echip i care are valoroase trsturi umane: talentul de a reuni oamenii, de a-i face s acioneze mpreun pentru un scop comun, de a se simi mplinii ca parte a unui grup, organizaie sau naiune. Conceptul de leadership a ptruns n terminologia specialitilor, fiind unul dintre elementele actuale ale managementului14. John Kotter de la Harvard Business School consider c leadership-ul desemneaz procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive. Definiia dat de James Kouzes i Barry Posner este: leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care se decid s i urmeze. Pentru John Harvey Jones leadership-ul se refer la obinerea unor rezultate extraordinare prin oameni obinuii. Specialitii americani de la mai multe universiti, constituii n Par Group definesc leadership-ul ca fiind abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. n accepiunea lui Jacques Clement, leadership-ul reprezint procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Cei mai muli din specialiti definesc leadershipul ca proces de influen social n care liderul cere participarea de bun voie a subordonailor la un efort n vederea atingerii obiectivelor organizaionale. Definiiile ce urmeaz vin s confirme acest lucru : Leadershipul este capacitatea de a exercita influent asupra unor persoane i grupuri, direcionnd eforturile acestora spre realizarea obiectivelor organizaiei.
14

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara - .Management general., vol. II, Colecia Naionala, Bucureti, 2000, pag. 405

14

R. Tannenbaum, W.I. Washler i F. Massarick consider leadershipul ca un proces de influen social n care conductorul caut participarea voluntar a subalternilor ca drept rsplat pentru atingerea scopurilor. Lideriatul este o aciune reciproc ntre persoane manifestat ntr-o situaie anumit cu ajutorul procesului comunicaional i orientat spre alegerea unui obiectiv specific sau a obiectivelor. H. Koonty i C. ODonnell, de asemenea, consider c lideriatul const n a influena oamenii n aa fel nct acetia s-i consacre toate eforturile lor, de bun voie, n realizarea obiectivelor comune. Aceeai idee se regsete i n concepia lui G. Dessler ... leadershipul, pentru manager, nseamn a-i influena pe subordonaii si n a-i conduce, de bun voie, la atingerea obiectivelor urmrite n concepia lui J. Kotter de la Harvard Business School leadershipul desemneaz procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.15 Leaderul acioneaz n sensul sprijinirii unui grup de a-i atinge obiectivele, folosind la maximum capacitile, aptitudinile fiecruia. El nu se mulumete s ncurajeze grupul, el este comandantul care faciliteaz procesul i antreneaz grupul n atingerea obiectivelor organizaionale. Este ca i un dirijor, a crei funcie este de a crea sunete coordonate i un tempo adecvat prin integrarea efortului membrilor orchestrei. Orchestra va reaciona n funcie de lideriatul dirijorului su.16 Liderul este acela care, prin aciunile sale, exercit influen i formeaz contextul, iniiaz schimbri n organizaie orientate spre perfecionarea posibilitilor adaptrii acesteia: realizarea programelor de dezvoltare a managementului, crearea unor mecanisme de administrare i de grupuri de munc privind problemele concrete. P. Selynick afirmc un lider nelept accept caracterul organizaiei sale aa cum este el, ns numai n calitate de preludiu n eladorarea strategiei care-l va schimba. P. Selynick, considerat unul dintre fondatorii leadershipului, plec de la constatarea deloc favorabil, i anume, c majoritatea organizaiilor nu sunt interesate de leadership. Nu exist organizaie fr putere i fr deintorii autoritii formale. Orice organizaie ndeplinete o sarcin, mai mult sau mai puin eficient,dar, n cea mai mare parte din timp, membrii organizaiei nu dovedesc un sentiment de identitate colectiv. Organizaia nu generez valori din care membrii organizaiei ar putea s se hrneasc. Acetia nu se identific cu organizaia care rmne o cutie goal i care capt un caracter banal. Lideriatul are tocmai aceast misiune de a transforma organizaia banal ntr-o instituie care-i va permite s devin un corpus social, contient de scopurile i valorile sale, capabil s se afirme n faa celorlali i s reziste dac identitatea sa este ameninat. Liderul este cel care realizeaz acest demers: el legitimeaz scopurile i modeleaz arhitectura social pentru care el risc propria sa legitimitate.17

2.2 Definirea competenelor de leader

Din definiiile prezentate, rezult c leadership-ul reprezint un proces de mobilizare, ncurajare i antrenare a indivizilor astfel nct acetia s contribuie cu ce este mai bun n realizarea obiectivelor dorite. La baza leadership-ului se afl spiritual de echip, definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, a simi i a se comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Fr spirit de echip leadership-ul nu exist. Concretizarea lui o constituie faptul c n procesul de realizare a scopului, leaderul este urmat de celelalte persoane n condiiile unei puternice implicri competente, afective i acionale, ceea ce determin, n fapt, obinerea rezultatelor scontate.

15

D.A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu Management Teorie, teste si probleme, vol II, Ed. Cultura naional, Bucureti, 2003, pag.383. 16 P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, pag . 7 17 P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, pag . 10

15

Figura 2.1 Calitatea leaderului Dei leadership-ul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership din California de Sud, n lucrarea sa Becoming a Leader, afirm c leaderii se fac, nu se nasc. n schimb, nu toi liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea funciilor de management. Faptul c un lider poate s influeneze alte persoane nu nseamn c acesta poate s planifice, s organizeze, s motiveze, s coordoneze sau s controleze. n general, competenele liderului, nu mai sunt utile dac nu sunt dublate de competene de management. Pentru a defini leadershipul, ca interaciune, este necesar s se fac urmtoarele precizri:18 leaderul nu se produce n izolare; nu exist leadership fr oameni care s-l urmeze; el este influenat de calitatea adepilor; orice form de leadership are loc ntr-un context, ntr-o situaie care presupune un anumit tip de comportament.
Calitile personale Comportamentul leaderului Trsturile specifice ale situaiei

Figura 2.2 Determinarea comportamentului leaderului Problema leadershipului este complex datorit faptului c stilurile de leadership difer n funcie de oameni i situaii, cu alte cuvinte, unele stuluri de leadership se potrivesc anumitor oameni sau anumitor situaii. n acest sens, leadershipul este abordat ca interaciune. Stilul de leadership se formeaz la influena personalitii att a leaderului ct i a subordonailor, toate acestea abordate ntr-un anumit context situaional.

Figura 2.3 Formarea stilurilor de leadership Leaderul modern este asociat cu managerul intuitiv, dnd dovad de competen tehnic, capacitate de gestiune, metod, capacitate vizionar, motivaie i creativitate.
18

M. Kets de Vries Leadership arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003, pag 246-255.

16

Figura 2.4 Diferene ntre leaderul modern i managerul intuitiv Competenele de baz ale unor lideri eficieni sunt: mputernicirea, intuiia, autonelegerea, viziunea i congruena valorilor. Trebuie spus c aceste abiliti, aptitudini, singure, nu sunt suficiente pentru a putea vorbi de un leadership eficient; ele asigur fundamentul pentru obinerea competenelor de baz necesare.19 Firmele de succes pot fi gsite n toate rile, sunt de toate mrimile i se ntlnesc n orice domeniu. Ele au o serie de elemente comune: leaderii de succes i asum responsabilitatea direct pentru formarea altor leaderi; leaderii care i pregtesc pe ali leaderi au idei i valori proprii, sunt energici i inteligeni. Leaderii de succes au idei pe care le pot articula bine, fiind capabili s-i nvee i pe alii cum s transforme firma ntr-o organizaie care s nregistreze succese pe pia i cum s i pregteasc, la rndul lor, pe ali leaderi. Ei au valori bine structurate ale tipurilor de comportament, care vor conduce att la succesul firmei, ct i la succesul personal; leaderii i expun punctele de vedere n prelegeri nsufleitoare. Ei i povestesc propriile experiene din procesul de nvare i i exprim propriile convingeri.Totodat, elaboreaz previziuni legate de viitorul organizaiei, prin care reuesc implicarea auditoriului att din punct de vedere emoional, ct i intelectual, pentru a atinge ceea ce ei descriu; leaderii de succes petrec o mare parte din timp formnd ali leaderi; au metodologii i tehnici de pregtire bine definite, au dorina de a accepta propriile greeli i de a-i descoperi propriile puncte vulnerabile, astfel nct acestea s nu fie repetate de ceilali.

2.3 Stiluri de leadership

19

P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, pag . 15

17

Toti analitii conceptului de leadership au czut de acord asupra a 7 stiluri de leadership. Acestea sunt: profet, barbar, constructor i explorator, administrator, birocrat, aristocrat, sinergist.

1. Profetul - este vizionarul care creeaz o schimbare i energia umana necesara pentru a dezvolta o
organizaie. O organizaie este n stadiul de era profet dac: - liderul ei este o persoan vizionar i creativ care aduce ideile fondatoare ale organizatiei. - organizatia este n faza de risc, nu se tie dac va supravieui deoarece nc nu este cunoscut i nu se tie dac activitatea/produsul ei va fi viabil pe piata - activitatea n organizaie este haotica, lucrurile se schimb zilnic - exist un sentiment general de emoie i ncredere n lucrurile care vor fi create Poi fi un leader profet dac: - ideile tale cuprind o larg perspectiv i sunt vizionare - esti gata s faci mari sacrificii de timp i energie pentru a-i vedea ideile realizate - eti tentat s te retragi lungi perioade de timp pentru a lucra la ideile tale - lumea te vede diferit fat de ali oameni - probabil nu eti foarte bine organizat i nu te opreti asupra multor detalii

2. Barbarul - este liderul situatiilor de criz i al expansiunii organizaiei

O organizaie este n stadiul de era barbar daca: - ncearca s-i stabileasc un teritoriu i o reputaie - organizatia este orientata spre a-si asigura propria securitate. - este orientat spre disciplina si flexibilitate - i stabileste propria cultur, viziune, scop, valori - liderul este autoritar Poi fi un leader barbar dac: - i cunoti foarte bine misiunea. - supravieuirea organizaiei este prioritatea ta. - oamenii te acuz ca iei decizii de unul singur si ca nu i consuli - esti orientat pe aciune si nu ai rabdare cu lucrurile care se mic ncet

3. Constructorul i exploratorul:
Persoana care are abiliti specializate pentru a dezvolta si a implementa sisiteme care sa aduc o cretere a organizaiei. O organizaie este n stadiul de era constructiv i explorator dac: - produsele sau serviciile au dovedit c sunt competitive pe piat si vnzrile cresc foarte mult - activitatea desfurat de organizaie a devenit profitabil i i poate permite s aduc personal nou, specializat pentru implementarea de noi sisteme de management - organizatia angajeaz din ce n ce mai muli oameni iar posturile devin foarte specializate - exista o puternic ncredere n viitorul organizaiei Poi fi un leader constructor dac: - caui mereu s-i mbunateti activitatea - i evaluezi ntotdeauna munca - i place s iei decizii rapide si s vezi rezultatele Poi fi un leader explorator dac:

18

eti o persoan entuziast i comunicativ gndeti c lucrezi doar pentru clienii organizaiei i vrei s prentampini orice problem care i-ar afecta eti competitiv, i place s ii scorul crezi c organizaia ta ar trebui s considere o prioritate expansiunea crezi c organizaia este adincit n birocraie

4. Administratorul
- este momentul cnd se aplic sisteme integrate i structurate i se schimb focusul de la expansiune la securitate Organizaia ta este in era administrator dac: - toata energia managerilor este orientat spre a mbunti procedurile de lucru - ai o pozitie stabil pe piata i ai ncredere c toi clientii vor continua s lucreze cu tine - nu prea exist situaii de criz sau urgen - noi produse sunt asteptate s apar din partea grupurilor specializate pe dezvoltarea organizaiei. Poi fi un leader administrator dac: - eti un expert n privina procedurilor de lucru, a sistemelui de management - petreci mult timp analiznd rezultatele anterioare cutnd s eficientizezi activitatea organizaiei.

5. Birocratul
Impunerea unui control foarte strict care distrug n ntregime stilurile profet si barbar ducnd la pierderea ideilor de expansiune si de creativitate Organizaia ta este n era birocrat dac: - organizaia creste mai mult prin achiziii dect prin creerea de noi produse - organizaia se reorganizeaz foarte des - managerii si membrii vorbesc de vremurile de aur cnd exist emoie i distracie Eti un leader birocrat dac: - i petreci majoritatea timpului revznd ce s-a ntamplat deja sau ar trebui s se ntmple - nu i poi aminti cnd ai participat la lansarea unui produs sau serviciu nou

6. Aristocratul
-este un moment de dezintegrare si decdere. Vine dup o perioad de bun stare cnd lumea este obinuit cu acest lucru i nu i mai perfectioneaz activitatea. Organizaia ta este n era aristocrat dac: - nu exist deloc comunicare ntre managerii care se ocupa de producie si de cei care conduc organizaia - foarte mult timp i energie este pierdut n dispute interne - este perioada intitulat taierea de costuri Eti un leader aristocrat dac: - tot timpul stai n sedine strategice care nu in cont de producie sau de realitate - crezi c numai tu eti capabil s rezolvi situaia neplacuta din organizaie

7. Sinergistul - este stilul care unete i le balanseaz pe toate celelalte cu excepia aristocratului. - managerii de pe diferite nivele se vd ca nite conducatori de echipa i rezolv problemele
n grup pentru a-i maximiza activitatea

19

Concluzionnd, firmele de succes se deosebesc de celelalte organizaii prin aceea c dispun de leaderi buni, care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi leaderi pentru toate nivelurile ierarhice. Testul final pentru leader nu const n luarea unor decizii inteligente i n adoptarea unor msuri decisive, ci n aptitudinea lui de a pregti ali leaderi i de a construi o firm care i poate menine succesul i dup ce respectivul leader nu va mai lucra n firm. Elementul-cheie al firmelor nvingtoare, ca i al leaderilor nvingtori, este abilitatea de a forma ali leader20

2.4. Leadership vs Management

n ceea ce privete raportul leader manager, opinia mai multor autori este aceea c nu se poate accepta ideea unei suprapuneri integrale. Se poate spune c un leader poate deveni un manager bun, n timp ce un manager bun nu poate fi ntotdeauna un leader bun21. n primul rnd, leadership-ul are n vedere, ndeosebi, dimensiunea uman a managementului, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. Managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurgnd din exercitarea funciilor conducerii, leadership-ul constituind o component a sa, conturat n implicarea de ctre manager a unui grup de persoane n realizarea unei sarcini. Figura 3.1 Relaia leader manager Leader Manager A. Caracteristici eseniale a. Creeaz, convinge, produce evenimente, a. Permite atingerea unor obiective prin intermediul provoac entuziasm, dragoste, ncredere, altor oameni; pasiune, motiveaz; b. Este n permanent cutare de adepi, pe b. Se bazeaz pe control, concentrndu-se care i atrage i i mobilizeaz prin mai degrab asupra sistemelor i structurii, mijloace specifice, crend grupuri i ntr-o viziune pe termen scurt; culture organizaionale; c. nva din experiena trecutului, triete c. Poart responsabiliti pentru: aciunile n prezent dar este preocupat de viitor; subordonailor, formarea unei echipe capabile, asigurarea colaborrii eficiente manageri - subordonai i ntre subordonai. d. Un leader puternic are o viziune de lung durat, i asum riscurile i caut succesul. B. Crearea unei agende a. Stabilete direcia, crend viziunea a. Planific i stabilete bugetele, detaliind paii i asupra viitorului, precum i strategia orarul n vederea atingerii rezultatelor dorite i pentru producerea schimbrilor cerute de alocnd resursele necesare; realizarea acesteia; b. Privete lucrurile n contextul ntregului b. Privete lucrurile rezumate la funciunile unei sistem. celule (direcie, departament, organizaie) C. Sistemul relaiilor interumane a. Mobilizeaz oamenii n vederea crerii a. Organizeaz i angajeaz personalul pentru crearea echipelor i coaliiilor, comunicnd celor structurilor necesare ndeplinirii celor planificate, implicai viitoarele inte ce trebuie atinse; elabornd politica i procedurile de urmat, metodele sau sistemele de monitorizare; b. Adun oamenii, i trateaz ca membri ai b. Separ angajaii ncurajnd competiia; organizeaz
20 21

Noel M. Tichy , Eli Cohen - .Liderul sau arta de a conduce., Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 7 Adriana Prodan - .Managementul de succes. Motivaie i comportament., Ed. Polirom, Iai, 1999, pag. 84

20

echipei; i organizeaz, utilizndu-le pasiunile, strnindu-le emoiile; i ajut i i susine.

oamenii, servindu-se de autoritatea sa; tie, posed, pstreaz;

D. Execuia a. Motiveaz i inspir efortul oamenilor a. Controleaz i rezolv problemele, monitoriznd de a depi barierele politice, birocratice, rezultatele, vis--vis de plan, identificnd abaterile, de resurse; le d sentimentul apartenenei, neplanificnd activitatea; recunoaterii, sentimentul controlului asupra propriilor destine, senzaia c triesc conform idealurilor; b. Caut noi responsabiliti. b. Este pregtit s accepte responsabiliti. E. Rezultatul Produce, de multe ori de o manier Produce ordine, are o anumit dramatic, schimbri tehnologice majore, predictibilitate, are potenialul de a da consisten mari competiii internaionale, fluctuaii unor rezultate-cheie privind calitatea, profitabilitatea dramatice ale pieei. produselor.

Leadershipul corespunde unor ateptri diferite. Acesta nu este destinat s menin ordinea stabilit, ci de a crea micri, de a produce schimbri, de a face fa constngerilor i noilor nevoi, adic de a-i schimba pe cei condui pentru a se adapta continuu la noile condiii ale unei piee n evoluie rapid. Managementul opereaz cu perioade de timp relativ reduse, n timp ce viziunea, care face ca leadershipul s fie eficient, se refer la perioade mult mai lungi. Pentru c managementul definete specialitile fiecruia, i le folosete plasnd fiecare individ pe postul care se potrivete mai bine, leaderul se focalizeaz pe construcia de grupuri integrate, pe implicarea lor fa de un obiectiv pe termin lung i pe crearea de relaii interpersonale pozitive n interiorul grupurilor. Managementul se bazeaz pe o funcionare stabil i regulat, chiar rutier, leadershipul genereaz condiii de schimbare, gestioneaz posibilitatea de a obine mai uor competene i pentru ca acestea s fie posibile tie s vad dincolo de organizaia pe care o conduce i este capabil s exercite influen n cadrul acestei organizaii. Managementul i leadershipul sunt dou instrumente absolut necesare n bunul mers al unei organizaii. Ken Parry este de prere c managementul i leadershipul nu sunt entiti comparabile, managementul i leadershipul sunt dou stiluri manageriale care acioneaz mpreun n vederea obinerii succesului organizaional. Este evident c n practic nu se observ o respectare ideal a acestor doua tipuri de relaii de conducere. Cercetrile au artat c un numar substanial de manageri posed, n mare msur, caliti de leadership, care, datorit trasturilor lor specifice i situaiei n care triesc pot fi, n acelai timp i leaderi, dar unii indiviyi nu pot fi manageri i nu pot deveni nici leaderi.

Echipa managerial

Indivizii cu roluri i atribuii de leader

Manageri crora le lipsesc aptitudinile i deprinderile de leader

Manageri care sunt i leaderi

Leaderi care nu fac parte din echipa managerial

21

Figura 2.5 Relaia dintre leader i manegeri22 Managerul este gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce liderul este acela care adun la un loc i ofer o motivaie oamenilor pentru a-i orienta ctre o anumit direcie. J. Burns, A. Zaleynick, J. Kotter, W. Bennis

Concluzii finale
Dup ce partea teoretic a luat forma dorit i studiul de caz conine elementele definitorii dorite as dorii s creionez n linii mari realitatea organizaiei aleas de mine, Aiesec. Fiind una dintre cele mai mari organizaii din lume i una dintre cele mai rspndite ne poate duce cu gndul la greutatea cu care aceasta reuete s i implementeze strategia de la cel mai nalt nivel pn la cel mai mic local, fiind vorba de peste 100 de ari i teritorii. Lund exemplu Romnia, unde sunt 13 sedii AIESEC, situaia difer chiar dac ocupm la nivel internaional o pozitie demn de invidiat de celelalte ri, mai precis suntem printre primele 5. Aici sunt 4 sedii mari ( Bucureti, Cluj-Napoca, Iai i Timioara) datorit numrului de studeni prezeni n aceste orae. La nivelul celor 4 sedii mari se poate vorbi de implementarea instrumentelor prezentate mai sus la un nivel destul de ridicat, dar din pcate acest lucru nu se mai ntlnete n sediile mici. Sediile mici au un numar mai mic de membri si datorit acestui fapt nu toate strategiile pot fii susinute de structura localului sau nu toate instrumentele pot fi implementate deoarece nu sunt suficieni membri n respectivul sediu local. Dup cum se poate vedea sunt foarte multe variabile care pot afecta ntr-o mai mare sau mai mica masur organizaia la unul dintre niveluri ( local, naional, internaional). Un alt exemplu mai poate fi i gradul de implementare al programului The Student Leadership Challenge. Acesta n urm cu doi ani s-a implementat doar la nivelul de top management n 6 sedii Aiesec din Romnia. Lucrul acesta s-a schimbat dupa un an fiind vorba de implementarea programului n toate cele 13 sedii Aiesec din ar dar tot numai la nivelul top managementului. n anul acesta se dorete implementarea lui i pentru middle management i treptat ajungnd s fie implementat la nivelul fiecrui membru din fiecare sediu Aiesec. Dup cum se poate observa implementarea acestui program la nivel de ar la toate nivelurile a putut fi posibil numai dupa 4 ani. Acest lucru se datoreaz i faptului c la un interval de un an conducerea fiecrui sediu se schimb iar n unele cazuri nu mai este continuite n implementarea instrumentelor, programelor sau strategiilor bune care vin din mandatul trecut. Aceasta fiind nca o problem cu care se confrunt organizaia. Chiar dac Aiesec-ul este prima opiune de organizaie a studenilor cnd vine vorba de leadership acesta are o problema cu rata de retenie. Foarte muli dintre studenii care aleg s se alture colectivului Aiesec dup ce trec de interviu vor prsi organizaie dupa 3-6 luni deoarece nu se simt fcnd parte din ea, sau mai bine spus obiectivele lor personale nu sunt pe aceiai lungime de und cu cele ale organizaiei. Acest lucru se datoreaz managementului defectuos al departamentului de resurse umane sau poate nepregtirii persoanelor care fac parte din departament sau chiar a persoanei care va conduce departamentul. Lucrurile prezentate mai sus reprezint o parte din multitudinea de factori care pot pune n pericol rezultatul final al organizaiei i nu numai, leaderii de mine sau ageni ai schimbrii.

Bibliografie:
22

J.H. Donnellz Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich Fundamentals of Managemnt, Irwin, Homewood, Boston, 1992, pag. 384

22

1. Ion Stncioiu, Gheorghe Militaru Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti 1999 2. Viorel Cornescu, Ioan Mihilescu, Sica Stanciu Management. Baze generale, Ed. Actami, Bucureti, 1998 3. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara Management general, vol. I, Colecia Naionala, Bucureti, 2000 4. Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative Ed. Independena Economic, Piteti, 2003 5. Radu Mihalcea, Armenia Androniceanu Management: fundamente, interferene, studii de caz, soluii, Ed. Economic, Bucureti, 2000 6. Gheorghe Badru, Eduard Rdceanu Globalitate i management, Ed. ALL BECK, Bucureti, 1999 7. Maria Moldoveanu, Emilian M. Dobrescu tiina afacerilor, Ed. Expert, Bucureti, 1995 8. Alexandru Puiu Management: analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2003 9. Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara Management general, vol. II, Colecia Naionala, Bucureti, 2000 10. P. Vagu, I. Stegroiu Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006 11. M. Kets de Vries Leadership arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003 12. Noel M. Tichy , Eli Cohen Liderul sau arta de a conduce, Ed. Teora, Bucureti, 2000 13. Adriana Prodan Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999 www.advice-hr.ro www.myaiesec.net www.aiesec.org www.leadershipchallenge.com www.humaninvest.ro

14. 15. 16. 17. 18.

23