Ministerul Educaţiei, Culturii și Cercetării

al Republicii Moldova
Universitatea de Stat din Moldova
Facultatea Ştiinţe Economice
Departamentul „Administrarea afacerilor”

Lucrul Individual

Tema : Managementul organizației – între conducerea

empirică și științifică

Coordonator Științific:
Raevskaia Irina
asistent universitar
Autor:
Andronic Adrian
Gr. FB1901

Chișinău- 2020
 Cuprins
Introducere................................................................................................3

CAPITOLUL I
1.1 Definirea si evoluția conceptului de management...........................4
1.2 Definirea managementului ca proces................................................6
1.3 Apariţia managementului ca ştiinţă...................................................7
1.4 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor......................7

CAPITOLUL II
2.1 Istoricul științei manageriale și managementului unei organizații...12
2.2 Managementul ştiinţific....................................................................13
2.3 Managementul administrative..........................................................14
2.4 Managementul birocratic..................................................................15
2.5 Managementul comportamental (behaviorist)..................................15
2.6 Managementul sistemic....................................................................17
2.7 Managementul situaţional (de contingenţă)......................................17
2.8 Caracteristici şi orientări ale managementului modern (actual)…...18

Bibliografie.............................................................................................20

2
 INTRODUCERE

Dezvoltarea managementului se poate structura în 2 etape principale:

Conducerea empirică – utilizarea experienţei şi intuiţiei în procesul decizional, în coordonarea
şi controlul activităţilor. În această etapă funcţia de conducere revenea proprietarilor organizaţiei,
neexistînd diferenţa dintre proprietar şi conducător. Creşterea dimensiunilor organizaţiilor a dus la
incapacitatea de a conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. Interesul obţinerii unui profit
ridicat au provocat modificări asupra relaţiilor de muncă. Iată de ce sarcina conducerii a fost
încredinţată unor specialişti în principalele domenii de activitate a organizaţiei.
Astfel apare şi, începând cu sec. XX, devine important caracterul mediator al
managementului între interesele membrilor organizaţiei şi cele a proprietarilor. Separarea proprietăţii
de actul de management a impus proprietarilor o gestiune generală a capitalului, participând la
adoptarea celor mai importante decizii.
Ideile referitoare la actul de conducere nu au apărut pe un teren gol, ea are rădăcini milenare.
Primele sugestii şi gânduri au fost expuse încă în perioada dezvoltării Egiptului şi Babilonului, când
apar primele formaţiuni statale.
Platon 424-342 î.e.n. primul introduce idea referitor la diviziunea a muncii. Omul, spune el, nu
poate lucra şi cu lemnul, şi cu ferul, şi cu piatra deoarece el nu poate reuşi în toate.
Socrate analizînd munca unui bun comerciant, militar, industriaş spune că în fond ele sunt
asemănătoare, principalul constă în faptul de a pune la locul cuvenit omul necesar şi a obţine ca acesta
să îndeplinească întocmai indicaţiile primite.
Katon cel Mare introduce idea despre planificare, existenţa planului scris pentru un an. Astfel
proprietarul examinând terenurile agricole trebuie să observe ce sa făcut şi ce a rămas de făcut.
Ulterior el trebuie să ceară de la supraveghetorul terenului darea de seamă despre lucrul efectuat, să
compare rezultatele cu cele preconizate şi să obţină explicaţii dacă ceva nu este executat.
T.Gobs demonstrează că motivul de bază al activităţii umane este dorinţa de putere.
R. Oyen 1800-1828 face primele experienţe cu caracter social pentru a demonstra eficienţa măsurilor
de protecţie socială a lucrătorilor. (grădiniţe de copii, şcoli, magazine, locuinţe, durata zilei de muncă,
munca copiilor) (experienţa cu remunerarea morală - lenta la strung)
Inventatorul maşinii de calcul Babbage expune concepţia diviziunii muncii fizice şi intelectuale.
În baza acestor premise, la începutul sec. XX s-a conturat conducerea ştiinţifică cu
următoarele trăsături:
 se bazează pe progresul ştiinţei conducerii, utilizând şi cunoştinţe furnizate de alte discipline;
 ia în evidenţă legile şi principiile care generează fenomenele;
 abordează realitatea într-un mod obiectiv;
 recurge la metode, tehnici şi procedee ale analizei ştiinţifice.
Datorită celor expuse mai sus, putem concluziona că timpul conducerii empirice a trecut și nu
mai este actual. Astfel, în lucrarea data va fi prezentată doar conducerea științifică a organizației,
pentru că aceasta rămîne a fi actual pînă în ziua de azi și prezintă interes pentru studiile ulterioare a
managementului întreprinderilor.

3
 CAPITOLUL I
1.1 Definirea si evoluția conceptului de management
Termenul management derivă de la latinescul “manus” (mână) şi semnifică, ca expresie literară,
“manevrare”, “pilotare”. Aşa cum subliniază Al. Graur, de la latinescul “manus” s-a format în limba
italiană “manneggiare” (a dirija un manej), de unde prin intermediul cuvântului francez “manege” , a
trecut în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt dresaţi caii”. Din franceză , cuvântul a fost
împrumutat de limba engleză sub forma verbului “to manage” care înseamnă a administra, a conduce.
Englezii au derivat apoi “manager” şi “management”, ceea ce înseamnă “conducător” şi “conducere”.
Rezultă deci că verbul englez “to manage” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc “manej” şi
cel italian “mannegio” şi anume termenul latin “manus” (mână).
În România și Republica Moldova, ca echivalent pentru management au fost sau sunt încă folosiţi
şi următorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere şi organizare. Se mai utilizează, preluaţi
din limba franceză, şi termenii „gestiune” şi „administraţie”. „Administraţie” este o noţiune cu sferă
mai largă cuprinzând formele de administrare şi gospodărire, organele de conducere din unităţi. Este
sinonimă cu gospodărirea unei organizaţii. Prin administrare se poate înţelege un ansamblu de activităţi
în legătură cu gospodărirea şi controlul bunurilor încredinţate şi se referă în general la lucruri. Acest
cuvânt are o semnificaţie prea statică. Nu poate înlocui conducerea care este caracterizată prin
dinamism şi schimbări rapide. Literatura franceză foloseşte deseori termenul de gestiune a
întreprinderii în locul termenului de management. Legea 31/1990 din RM stipulează că administratorul
este persoana care conduce societatea comercială. Opţiunea noastră este folosirea termenilor «
management » şi « manager ». Recomandăm şi folosirea termenului de a conduce (to manage) în
locul folosiţilor termeni a manageriza, a managiui

Ştiinţa managementului este ansamblul organizat şi coerent de cunoştinţe, concepte, principii,

metode, tehnici, instrumente, cu un înalt grad de abstractizare şi generalizare, prin care se explică în
mod sistematic fenomenele şi procesele care se petrec în conducerea organizaţiilor.
Ştiinţa managementului are metodologie proprie de investigare, atât cantitativă cât şi calitativă
şi este rezultatul activităţii de studiu, de cercetare ştiinţifică a specialiştilor acestui domeniu, care au
sistematizat, simplificat, esentializat şi verificat prin cercetare ansamblul de experienţă deosebit de
vast din domeniul conducerii organizaţiilor.
La dezvoltarea ştiinţei managementului şi-au adus contribuţia un număr mare de practicieni şi
teoreticieni, de specialităţi diferite. Ca stiinţă, managementul s-a dezvoltat în ultima sută de ani.
Primele lucrări fundamantale au apărut la inceputul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită
pe baza experienţei lor personale ca manageri (F.W. Taylor, H. Fayol, A. Sloan)
Managementul ştiinţific reprezintă practica managementului pe baze ştiinţifice.
Utilizarea în practică a elementelor ştiinţifice trebuie să se realizeze în funcţie de particularităţile
organizaţiei. Conducerea ştiinţifică înseamnă aplicarea principiilor şi regulilor formulate de ştiinţa
conducerii în anumite condiţii concrete, ţinând seama de aspectele specifice concrete şi de cerinţele
obiectivelor de realizat.

Considerăm că managementul este şi o artă, care se referă tot la latura sa pragmatică.

Adaptarea elementelor ştiinţifice din ştiinţa managementului la particularităţile organizaţiei presupune
pricepere din partea managerilor, cunoştinţe şi experienţă, dar şi anumite calităţi şi abilităţi personale.
Arta managementului se referă la măiestria managerului de a aplica cunoştinţele ştiinţei la realităţile
diverselor situaţii în care se află organizaţia. Ea implică o mare doză de creativitate, abilitate de a
4
inova, de a găsi soluţii, ceea ce conduce la descoperirea unor noi elemente ştiinţifice sau stabilirea de
noi valenţe pentru cele existente. În acest mod ştiinţa managementului se îmbogăţeşte şi se dezvoltă
prin elemente noi.

Nu toate acţiunile managerilor sunt fundamentate ştiinţific. O mare parte dintre acestea au la
bază experienţa proprie sau unele cunoştinţe transmise din generaţie în generaţie, sau de la specialist la
specialist, caz în care spunem că managementul realizat este mai mult sau mai puţin empiric.
Managementul empiric se bazează pe supraevaluarea experienţei, a intuiţiei, a spontaneităţii,
pe lipsa unor criterii de evaluare ştiinţifică a variantelor decizionale şi pe absenţa planurilor şi a
programelor de acţiune. De cele mai multe ori astfel de acţiuni conduc la disfuncţionalităţi, la pierderi
de resurse şi la ineficienţă.

Între cele două concepte (managementul ştiinţific şi managementul empiric) se interpune

managementul privit ca disciplină ştiinţifică. Prin intermediul acesteia se pot asimila cunoştinţe
ştiinţifice necesare formării ca manager. Obiectivele disciplinei de management sunt de însuşire şi
înţelegere a elementelor ştiinţifice preluate din ştiinţa managementului, precum şi de învăţare a
modului lor de aplicare în procese de management.
Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni reflectată de un anumit fel de
vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul personal şi mai ales organizaţional. Modul de abordare este
raţional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate şi asumarea unui risc calculat.
Managementul este şi o profesie, deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu specific
de experienţe şi cunoştinţe tehnice şi relaţionale.
Managementul înseamnă a conduce, respectiv “a dirija”, “a comanda”, “a coordona”o
organizaţie, “a face să participe”, “a anima” oamenii acelei organizaţii. Cei care practică această
profesie sunt managerii. Sensul managementului constă în a avea şi a-ţi asuma responsabilitatea unui
grup care trebuie să îndeplinească în comun anumite obiective, folosind anumite resurse.
Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu este simplul fapt de a
avea un grup de oameni în subordine.

Managerul este o persoană care are autoritate ierarhică şi care răspunde de performanţele în
munca ale uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective
Autoritatea ierarhică dă dreptul managerilor de a lua decizii cu privire la activitatea condusă, de
a da ordine şi dispoziţii subordonaţilor lor, de a controla modul în care aceştia îşi îndeplinesc sarcinile
de muncă, de a-i răsplăti şi sancţiona pe aceştia în funcţie de rezultatele muncii lor.
Managerii ocupă poziţii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, şef de
echipă, şef de compartiment, director, preşedinte, etc. După nivelul la care se situează în piramida
managerială, aceştia pot fi :
- manageri de vârf (top managers) – stabilesc obiectivele organizaţiei, strategia şi politicile
acesteia, iau decizii pe termen lung care se referă la organizaţie în ansamblul ei;
- manageri de nivel mijlociu (middle managers) – coordonează mai multe compartimente
complexe, implementează planuri care sunt în concordanţă cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei;
- manageri de bază (first line managers) - conduc personalul de execuţie, iau decizii
operaţionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de bază.
Dacă în munca de execuţie sunt necesare doar cunoştinţe profesionale din domeniul activităţii
respective, în munca de conducere, pe lângă acestea, managerii trebuie să posede cunoştinţe
manageriale. Într-o organizaţie, cu cât nivelul ierarhic pe care se află un manager este mai înalt, cu atât
ponderea cunoştinţelor manageriale în total cunoştinţe trebuie să fie mai mare.
5
 Cunoştinţe manageriale Manageri de vârf

Manageri de mijloc

Cunoştinţe de specialitate
Manageri de prima linie

Mai mulţi specialişti, analizând sarcinile managerilor, au ajuns la concluzia că aceştia trebuie să
posede o serie de abilităţi. Deprinderile manageriale pot fi învăţate şi dezvoltate, astfel încât să asigure
obţinerea de performanţă. Se pot considera ca determinante următoarele:
-abilităţi tehnice, respectiv de a utiliza cunoştinţe sau o expertiză specială pentru a realiza o
sarcină de o anume natură. Ele sunt deosebit de importante pentru managerii de nivel inferior.
-abilităţi umane, denumite şi interpersonale, critice pentru managerii de la toate nivelurile
ierarhice;
-abilităţi conceptuale, de a gândi analitic, diagnostica şi rezolva probleme complexe, de a
surprinde ansamblul problemei. Ele sunt necesare mai ales la vârful organizaţiilor.
-abilităţi politice, care reflectă capacitatea de a întări propria poziţie, de a construi o bază de
putere.

Importanţa activităţilor de management în ansamblul activităţilor unei organizaţii este

deosebită. Deşi acestea au o pondere mult mai redusă decât activităţile de execuţie, rezultatele finale
ale organizaţiei depind din ce în ce mai mult de această activitate. Ceea ce studiem noi în cadrul
disciplinei de management se referă la managementul firmelor. Acesta reprezintă o componentă a
ştiinţei managementului, de fapt cea mai importantă, cea mai cunoscută şi cea mai dezvoltată.

1.2 Definirea managementului ca proces

 Din punctul de vedere al procesului, managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a

resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii scopului
organizaţiei respective (Dănăiaţă I., Bibu N.A., Predişcan M.)

Alte câteva definiţii contemporane ale managementului, aşa cum sunt formulate ele în literatura de
specialitate:
- Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin oameni,
precum şi cu alte resurse ale organizaţiei (Samuel Certo, 2002).
- În acelaşi sens este şi definiţia dată managementului de către Ionescu, Cazan, Negruşa, 2001
potrivit căreia managementul este «procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin
angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul
(antrenarea şi motivarea) şi controlul ».
- Dealtfel, prima definire a activităţii de management a realizat-o Henry Fayol în “Administrarea
industrială şi generală” –1916, care spunea: “a manageriza înseamnă a prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona şi a controla”. Henry Fayol defineşte managementul prin enumerarea
funcţiilor sale, identificate pentru prima oară de el (definire ca proces).

6
 - Kreitner (1999) consideră că managementul reprezintă “o activitate cu şi prin alte persoane în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind eficient resursele limitate, în condiţiile unui
mediu schimbător”.
- O altă definiţie originală a managementului aparţine cercetătoarei americane Mary Parker Follet
(1920), şi anume “arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor” sau altfel
spus “managementul înseamnă a pune pe alţii să facă o anumită treabă”.
Din analiza definiţiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental,
obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaţiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe
proces.

1.3 Apariţia managementului ca ştiinţă

Începuturile managementului datează de mii de ani, de când au avut loc primele acţiuni umane de
grup care s-au desfăşurat în mod coordonat pentru atingerea unui scop prestabilit.
În secolul al XVIII-lea a avut loc revoluţia industrială, proces de înlocuire radicală a producţiei
manuale cu producţia de fabrică, bazată pe folosirea în masă a maşinilor. În lucrarea sa “Bogăţia
naţiunilor”, apărută în anul 1776, Adam Smith a demonstrat în mod strălucit care sunt avantajele
economice ale diviziunii muncii pentru organizaţii şi societate. El a concluzionat că diviziunea muncii
determină creşterea productivităţii muncii întrucât determină creşterea calificării şi dexterităţii
muncitorilor, şi în acelaşi timp, determină reducerea timpului necesar schimbării sarcinii.
Revoluţia industrială din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a influenţat
dezvoltarea managementului. Începând din secolul al XVIII-lea, sub influenţa revoluţiei industriale
începută în Marea Britanie, extinsă în Franţa, apoi peste oceanul Atlantic în Statele Unite ale Americii,
după 1865, au început să apară mari organizaţii economice, întreprinderi. Acestea erau bazate pe forţa
maşinii care înlocuia treptat forţa fizică a omului în procesul de producţie al bunurilor materiale şi
serviciilor. In aceste conditii a devenit tot mai necesară apariția unor principii, reguli de organizare și
funcționare, a unor proceduri de lucru, a unor cunoștințe legate de coordonarea și conducerea unei
activități complexe. Pe aceste baze a apărut şi s-a dezvoltat ştiinţa managementului.

Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederick
Winslow Taylor intitulată “Principiile managementului ştiinţific”.

Datorită evoluţiei lente a conceptului de management ştiinţific, de la apariţia primei lucrări de

specialitate a lui Adam Smith până la sfârşitul secolului XIX, mulţi specialişti consideră că ştiinţa
managementului este o realizare a secolului XX. La început, managementul era practicat doar în
întreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins şi la instituţii publice şi organizaţii considerate
neproductive. Şi astfel, de-a lungul unui proces de durată, conţinutul conceptului de management s–a
îmbogăţit.

1.4 Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială. Cu toate acestea,

au putut fi identificate unele şcoli de gândire bazate pe puncte de pornire şi unghiuri de abordare
comune ale problematicii complexe a managementului organizaţiilor. Acestea sunt:
a) şcoala clasică cu două mari curente: managementul ştiinţific (F. W. Taylor), respectiv teoria
administraţiei generale (H. Fayol);
b) şcoala relaţiilor umane, denumită şi comportamentalistă (behavioristă), sau relaţionistă;
7
c) şcoala cantitativă;
d) şcoala sistemică.
La acestea se adaugă o serie de abordări mai recente, încă insuficient dezvoltate, dar aflate în
dezvoltare şi sistematizare pe baza cercetărilor. Dintre acestea enumerăm: abordarea situaţională
(contingency), abordarea centrată pe calitate (Managementul Total al Calităţii), abordarea culturală, -
altele

1.Şcoala clasică (a universaliştilor)

În cadrul acestei şcoli putem distinge două curente de gândire:
- curentul organizării ştiinţifice a muncii sau al managementului ştiinţific, având ca
reprezentanţi pe Frederik W. Taylor, Franck şi Lilian Gilbreth, Henry Gantt, O. Gelinier,
Henry Ford, ş.a.;
- curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiilor, având ca principali teoreticieni pe:
Henry Fayol, Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon
În continuare, vom expune succint contribuţiile teoreticienilor şi practicienilor în jurul cărora
s-au conturat aceste curente de gandire.

Frederick Taylor (1856-1915)

Frederick Taylor este considerat fondatorul teoriei managementului ştiinţific. Principalele sale
concepţii au fost publicate în cartea „Principiile managementului ştiinţific”, 1911. El îşi concentrează
eforturile pe studierea muncii la nivelurile de bază ale organizaţiei, fiind interesat de găsirea unor
soluţii care să conducă la creşterea randamentului muncitorilor. Studiile şi analizele pe care Taylor le
realizează îl conduc la identificarea unor principii care, odată aplicate, ar permite angajatului obţinerea
unei productivităţi maxime, şi anume:
a) definirea ştiinţifică a sarcinilor (dezvoltarea unei “ştiinţe” pentru fiecare element al unei munci
individuale), respectiv găsirea celei mai bune maniere de a executa o sarcină. În acest sens, propune ca
munca să fie descompusă în unităţi elementare, să fie analizate mişcările pe care lucrătorul le realizează
şi cronometraţi timpii de realizare a sarcinilor, pentru a vedea dacă toate aceste mişcări sunt necesare şi
eficiente, în scopul îmbunătăţirii sau eliminării lor. În urma unor astfel de analize sunt formulate reguli
generale şi propuse cele mai eficiente căi de realizare a muncii;
b) separarea muncii de conducere de munca de execuţie. În vederea eficientizării muncii, se sugerează
ca munca de observare, concepţie, planificare, de asigurare a mijloacelor necesare să fie dată în
responsabilitatea conducerii, în timp ce lucrătorul să aplice procedurile de muncă ştiinţific determinate.
În acest mod, managerii sprijină munca muncitorilor. Taylor a fost primul care a propus și o separare
între muncitorii direct productivi (care execută operaţii aferente procesului de transformare a materiilor
prime în produse finite) şi muncitorii implicaţi în activităţi indirect productive: repararea maşinilor,
aprovizionarea locului de muncă cu piese şi materii prime, ş.a. Această diviziune a muncii și
responsabilităţilor conduce la specializarea în muncă.
c) cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii. Pentru buna desfăşurare a muncii, în urma
diviziunii muncii, Taylor susţine necesitatea unei strânse cooperări între personalul de conducere şi cel
de execuţie; de asemenea Taylor susține folosirea celor mai adecvate stimulente în acest scop. In
opinia autorului muncitorii sunt motivaţi în principal de bani. Adică, chiar dacă lucrătorilor nu le place
munca, aceştia ar fi capabili să atingă nivelul cel mai ridicat de performanţă dacă le este stimulată
nevoia de câştig. Taylor îşi aduce, astfel, contribuţia la stabilirea unui sistem de remunerare bazat pe
salarizarea la bucată.

8
d) selectarea ştiinţifică a muncitorilor. Taylor consideră că unele persoane sunt mai apte decât altele
pentru a efectua unele sarcini şi că o selecţie a personalului riguroasă ar permite angajaţilor să devină
super-specialişti;

Această filosofie privind managementul organizaţiilor în scopul creşterii productivităţii muncii

a înregistrat un mare succes în practica întreprinderilor. Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor,
cum ar fi: folosirea unor metode ştiinţifice de organizare a producţiei şi a muncii umane, selecţia
ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării acestuia, îşi menţin valabilitatea şi astăzi, ele fiind
dezvoltate şi aprofundate.Totuși, unele din ideile sale, în special cele cu privire la înţelegerea
comportamentului uman în organizaţie, au fost infirmate de studiile ulterioare. Efortul de raţionalizare
a muncii a condus spre o dezumanizare a acesteia și a generat creşterea absenteismului şi panelor în
producţie;

Henry Fayol (1841-1925)

Teoriile pe care Taylor şi Fayol le-au elaborat sunt complementare. Dacă primul s-a
concentrat pe organizarea şi eficientizarea muncii la nivelul atelierelor şi procesului de producţie,
Fayol s-a preocupat de creşterea eficacităţii organizaţiei în ansamblu, punând accentul pe elaborarea
unor principii generale de management, publicate în lucrarea „Administrarea industrială şi
generală”, 1916.
Dintre contribuţiile sale remarcăm identificarea domeniilor de activitate ale întreprinderii,
numite funcţiuni ale acesteia, şi anume: tehnică sau de producţie, comercială, financiară, contabilă,
de asigurare a securităţii (protecţia persoanelor şi bunurilor), administrativă (de conducere). În ce
priveşte funcţia administrativă, ea ar presupune cinci activităţi ce cad în responsabilitatea
personalului de conducere (funcțiile managementului):
- prevederea, adică anticiparea evoluţiei întreprinderii;
- organizarea, respectiv asigurarea mijloacelor în scopul atingerii obiectivelor;
- comanda, a da ordine şi directive;
- coordonarea, armonizarea acţiunilor pentru a converge spre acelaşi obiectiv;
- controlul, respectiv a verifica dacă întreprinderea (angajaţii) nu s-a îndepărtat de obiectivul
fixat.
O altă contribuţie majoră a practicianului H. Fayol constă în formularea a 14 principii de
management cu influenţă pozitivă asupra bunei funcţionări a organizaţiei:
1. Diviziunea muncii, care conduce la specializarea în muncă, este sursa creşterii
productivităţii muncii;
2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea este dreptul de a conduce şi puterea de a te
face ascultat în virtutea postului de conducere ocupat. Responsabilitatea trebuie să
însoţească actul exercitării puterii, adică managerul să-şi asume consecinţele exercitării
dreptului de conducere;
3. Disciplina. Disciplina presupune respectarea de către membrii organizaţiei a
regulamentelor, convenţiilor, consemnelor cu privire la desfăşurarea activităţii, Fayol
apreciind că aceasta este dependentă de calităţile liderului;
4. Unitatea de comandă, adică un subordonat să nu depindă decât de un singur superior
ierarhic direct. Acest principiu îl completează pe cel al diviziunii muncii în sensul că,

9
 atunci când o activitate este fărâmiţată în mai multe unităţi de muncă, se impune
prezenţa unui coordonator unic;
5. Unitatea de direcţie. Ansamblul de operaţii sau servicii care vizează acelaşi obiectiv
comun trebuie coordonat de un singur manager;
6. Subordonarea interesului individual celui general. Atunci când există diferenţe între
interesele particulare ale angajaţilor şi cele ale organizaţiei, pentru buna ei funcţionare
este necesar ca interesele organizaţiei să primeze;
7. Remunerarea personalului. Organizaţia trebuie să se asigure că sistemul de remunerare
este perceput ca echitabil, corect, de către muncitori;
8. Centralizarea. Atingerea obiectivului comun la nivelul organizaţiei militează pentru
concentrarea puterii decizionale la nivelul de vârf al acesteia. Fayol face, însă, remarcat
faptul că centralizarea puternică poate paraliza funcţionarea organizaţiei şi sugerează
găsirea unui dozaj just între centralizare/descentralizare;
9. Filiera ierarhică. În organizaţie, comunicarea oficială trebuie asigurată respectând
filiera ierarhică, pentru a evita scurtcircuitarea autorităţii managerilor de la nivelurile
intermediare;
10. Ordinea materială şi socială. Ordinea materială presupune ca fiecare lucru să fie la locul
lui, pentru a se evita pierderile de timp şi energie. Ordinea socială presupune ca
gestionarea resurselor umane să fie judicioasă: recrutarea să se facă pe baza unei analize
a nevoilor, afectarea pe post să fie în funcţie de competenţa salariatului, etc.;
11. Echitatea. Se referă la tratarea personalului de către manageri fără a ţine cont de
preferinţele personale, de manieră nesubiectivă. Ea presupune o combinare de
corectitudine şi bunăvoinţă;
12. Stabilitatea personalului. Fluctuaţia personalului generează costuri ridicate, de unde
necesitatea unui sistem de selecţie şi a unor condiţii bune de muncă pentru a evita
demisiile;
13. Iniţiativa. Fiecare membru al organizaţiei are responsabilitatea de a propune noi
proiecte. Managerii trebuie să dea dovadă de flexibilitate şi să-şi încurajeze subordonaţii
pentru manifestarea iniţiativei;
14. Spiritul de apartenenţă la organizaţie (“Esprit de corps”). Unitatea înseamnă forţă,
trebuind urmărită armonia şi coeziunea personalului în cadrul organizaţiei.
În ce priveşte aceste principii, Fayol recunoaşte faptul că acestea erau deja practicate în
numeroase organizaţii, nefiind el cel care le-a inventat. Principala sa contribuţie, atât în ce priveşte
funcţiile organizaţiei, funcţiile managementului cât şi principiile expuse a constat în structurarea
informaţiilor şi formularea lor clară şi precisă. Remarcăm, de asemenea, că acestea sunt încă actuale,
chiar dacă în timp au fost îmbunătăţite ca şi conţinut.

Max Weber

Principala sa teză sociologică constă în distincţia pe care o face între formele autorităţii
legitime. Pentru Weber, autoritatea legitimă se bazează pe aptitudinea liderului de a-şi face ascultate
ordinele de manieră voluntară, ceea ce exclude utilizarea forţei. El identifică trei tipuri de autoritate
legitimă:
- autoritatea carismatică, fondată pe calităţile personale ale liderului;
- autoritatea tradiţională, rezultată din statutul social pe care l-a moştenit liderul;

10
 - autoritatea raţional-legală, derivată din poziţia ocupată în cadrul organizaţiei şi specificată
prin dispoziţii formale.
Dintre acestea, Weber acordă o atenţie sporită autorităţii legale, formale, şi propune un
model de organizare care, în opinia sa, valorizează autoritatea legală şi raţionalizează munca. Acest
model, considerat de autor ca ideal, dă naştere conceptului de birocraţie. Remarcăm că trăsăturile
prin care Weber descrie organizaţia birocratică îl apropie pe autor de filosofia elaborată de Fayol.
Birocraţia este un sistem caracterizat prin :
- înaltă diviziune a muncii şi specializare în muncă. Fiecare post din organigramă este definit de
manieră clară şi precisă, diviziunea muncii permiţând alocarea persoanei potrivite pentru
postul potrivit în scopul maximizării randamentului;
- ierarhie clar definită. Structura organizaţiei este una de tip piramidal, un nivel inferior fiind
plasat sub controlul palierului imediat superior. Pe de altă parte, fiecare manager posedă
autoritatea legală necesară pentru a da ordine subordonaţilor săi, iar aceştia au obligaţia de a
asculta;
- sistem centralizat de reguli, reglementări, proceduri detaliate. La nivelul fiecărui post,
sarcinile, activităţile, responsabilităţile ca şi natura relaţiilor dintre posturi sunt bine
specificate;
- relaţii impersonale între oameni. În opinia autorului, un manager ideal este unul imparţial,
care nu se lasă influenţat de emoţii în luarea deciziilor.
Experienţa a arătat că tipul de organizaţie birocratică este capabil să atingă un nivel ridicat de
randament în contextul unui mediu caracterizat prin stabilitate şi atunci când activitatea nu necesită
un aport inovaţional din partea angajaţilor.
În concluzie, reținem că practicienii și teoreticienii care fac parte din școala clasică au pus
bazele ştiinţei managementului. Ei s-au focalizat mai mult pe managementul funcţiunii de producţie
a unei organizaţii, pe funcția de organizare a managementului. De asemenea, apreciem că principiile
de management formulate au fost adaptate contextului acelei epoci și multe dintre ele, cu un conținut
imbunătățit, sunt valabile și astazi.
Limite. Școala clasică abordează organizaţia ca pe un sistem închis şi static, ignorând
influenţa factorilor externi asupra ei. De asemenea, organizaţia este văzută ca un sistem raţional,
rigid, mecanicist. Pe de o parte existenta regulilor este securizantă pentru oameni, dar pe de altă
parte este ignorată natura umană a organizaţiei, se subestimează rolul relaţiilor interpersonale şi al
organizării informale.

11
 CAPITOLULII
2.1 Istoricul științei manageriale și managementului unei organizații
 
Istoria teoriei manageriale este un studiu contradictoriu. Pe de o parte societatea a fost
preocupată mii de ani de eficacitatea practicii manageriale iar pe de alta, studiile ştiinţifice de
management datează doar de la începutul secolului XX. În aceeaşi manieră, sunt multe teorii diferite
care se referă la părţi ale procesului de management în timp ce nici o teorie unificatoare, generală nu a
fost elaborată.
Acuzaţia principală ce se aduce istoriei, de regulă, este aceea că nu are relevanţă în societatea
contemporană, iar teoriei – că este abstractă şi fără valoare practică.
Prin definiţie, managementul este practicat în lumea reală; aşa încât teoriile valoroase de
management trebuie “înfipte” bine în realitate. Teoriile ne ajută să organizăm informaţiile şi să
elaborăm un cadru sistematic pentru acţiune. O firmă poate obţine succese similare aplicând Teoria Z
sau teoria situaţională (de contingenţă), dar ambele abordări sunt mai bune decât nefolosirea niciunei
teorii. O teorie este o simplă schiţă sau o hartă care ghidează managerul spre realizarea scopurilor
organizaţiei.
Conştientizarea şi înţelegerea importantelor descoperiri istorice sunt de asemenea importante
pentru managerii de azi. Multe cursuri de istorie americană dedică mult timp prezentării dezvoltărilor
economice şi ale afacerilor din această ţară. Contribuţia substanţială a industriaşilor americani ca
practicieni ai managementului a lăsat o amprentă profundă în cultura americană contemporană.
Multe organizaţii au recunoscut recent că pot învăţa din trecutul propriu, astfel că au angajat
efectiv istorici care ar trebui să-i ajute să elaboreze strategii, perspective pe termen lung bazate pe
“rădăcini”, pe evoluţii trecute.
Practica managementului este veche de mii de ani. Egiptenii au aplicat funcţiile manageriale de
planificare, organizare şi control când au construit marile piramide. Alexandru cel Mare a angajat
personal pentru coordonarea activităţilor în timpul campaniilor sale militare. Imperiul Roman şi-a
dezvoltat o structură organizaţională bine definită care a facilitat comunicaţiile şi controlul.
Sunt numai câteva exemple care sugerează vechimea practicii manageriale. Cu toată această
recunoaştere, managementul a devenit un domeniu distinct de cercetare şi studiu abia spre sfârşitul
secolului XIX, începutul secolului XX. O explicaţie pentru această lipsă de atenţie este aceea că prima
disciplină dedicată comerţului a fost economia. Economiştii au propus în manieră generală că practica
managerială era eficientă şi, de aceea, şi-au concentrat atenţia asupra politicilor economice naţionale,
şi asupra celorlalte aspecte manageriale ale afacerilor.
Un alt argument este acela că au existat puţine organizaţii mari până la sfârşitul anilor 1800.
Când au luat fiinţă afacerile familiale, scopul acestora nu era creşterea sau expansiunea, ci doar
supravieţuirea; dacă familia putea produce şi vinde suficient pentru a se putea susţine, nimic în plus
nu era necesar.

12
 Studiile de management dintr-o perspectivă ştiinţifică au început doar la începutul secolului XX
(sfârşitul secolului XIX). Doi dintre pionierii teoriei manageriale au fost Robert Owen şi Charles
Babbage.
Robert Owen (1771-1858), industriaş britanic cu viziuni reformatoare, a fost unul dintre primii
manageri care au recunoscut importanţa organizării resurselor umane. Până aici muncitorii erau
consideraţi sau puşi în discuţie în termeni similari maşinilor sau echipamentelor. Ca patron al unei
firme, Owen a recunoscut că oamenii merită mai mult respect şi demnitate. În consecinţă, a încorporat
inovaţii “radicale” în sprijinul acestei idei: condiţii mai bune de muncă, vârstă minimă mai mare
pentru copiii care aveau nevoie să muncească, hrană pentru angajaţi şi număr redus de ore de muncă.
Desigur, a fost şi adeptul ideii că acordând mai multă atenţie angajaţilor se pot obţine beneficii mai
mari. Deşi nimeni nu l-a urmat în aceea perioadă, ideile sale au fost dezvoltate mai târziu în teoria
comportamentală managerială.
Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, şi-a concentrat atenţia asupra eficienţei
producţiei. Contribuţia sa principală este cartea sa “On the Economy of Machinery and
Manufactures”. Babbage a acordat mare încredere diviziunii muncii şi a pledat pentru aplicarea
metodelor matematice în probleme de eficienţă a utilizării materialelor şi utilităţilor. Din acest punct
de vedere munca sa a fost premergătoare pentru teoriile clasică managerială şi cantitativă. Nu a
neglijat nici elementul uman. A înţeles că o relaţie armonioasă între manager şi muncitor poate fi
benefică pentru ambele părţi şi a dezvoltat instrumente de genul planurilor de împărţire a profitului.
Managementul tradiţional
-          managementul ştiinţific
-          managementul birocratic
-          managementul administrativ
1. Management comportamental (behaviorist)
2. Management sistemic
3. Management situaţional (de contingenţă)
Până la apariţia întreprinderilor mari şi foarte mari, sub diferite forme de constituire, funcţia de
manager era îndeplinită de proprietar şi se baza mai mult pe intuiţie şi bun simţ. Întreprinderile mari
au făcut necesare îmbunătăţiri în sfera organizării producţiei şi a muncii şi deci, implicit, şi în
concepţia de conducere.

2.2. Managementul ştiinţific

Trecerea de la managementul empiric la cel ştiinţific este marcată de activitatea inginerului

american Frederik W. Taylor, care şi-a orientat activitatea spre raţionalizarea muncii şi spre
conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste. Taylor este considerat de majoritatea specialiştilor
drept părintele managementului ştiinţific. El şi-a bazat întreaga concepţie pe ideea că munca
oamenilor poate fi raţionalizată. Concepţia „maximei prosperităţi” pe care Taylor o ridică la rangul de
principal obiectiv al managementului, este privită din punctul de vedere al întreprinzătorului. Astfel,
pentru proprietar sau întreprinzător înseamnă dezvoltarea tuturor laturilor activităţii întreprinderii la
„cel mai înalt grad de eficienţă”, iar pentru salariaţi în „dezvoltarea fiecărei persoane la o stare de
maximă productivitate”
Taylorismul apare ca o concepţie organizaţional-tehnicistă, în care elementul uman este plasat
pe un loc secundar. În 1911 Taylor a publicat cartea “Principiile managementului ştiinţific”
considerată o carte de căpătâi a managementului. Prin studii de natură timp-mişcare Taylor a
identificat şi măsurat toate mişcările muncitorilor în timpul executării unei sarcini încercând să
elimine mişcările care încetineau munca sau pe cele inutile. A recomandat introducerea salarizării în
13
acord sau pe bucată considerând că omul este motivat în muncă cel mai puternic de factorul material.
Taylor, apreciat în ţara sa drept părintele conducerii ştiinţifice, introduce ideea de conducere eficientă
(efficiency management).
La baza  organizării muncii şi conducerii Taylor a pus următoarele idei: imaginea clară dinspre
fiecare element (al organizaţiei), crearea unui fundament ştiinţific care să înlocuiască metodele vechi,
tradiţionale de muncă; studierea ştiinţifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviţi muncitori
pentru fiecare operaţie, antrenarea şi instruirea lor ulterioară, întărirea şi dezvoltarea colaborării
reciproce între administraţie şi muncitori, repartizarea uniformă a muncii şi a responsabilităţilor între
administraţie şi muncitori; separarea muncii de concepţie de cea de execuţie; eliberarea muncitorilor
de muncile de pregătire a producţiei şi de calcul, încredinţarea acestor funcţii unor specialişi. Toate
aceste elemente sunt privite în unitatea lor, asigurând prin aceasta sistemul managementului ştiinţific,
sistem la baza căruia trebuie să stea un set de principii şi care se realizează prin folosirea unor metode,
tehnici şi măsuri speciale. Aceste principii, care sintetizează rezultatele activităţii lui Frederik Taylor
sunt:
 ştiinţă în loc de deprinderi tradiţionale;
 armonie în loc de contradicţii;
 colaborare în loc de lucru individual;
 productivitate maximă în loc de una limitată;
 dezvoltarea fiecărui muncitor până la maximum de productivitate admisibiă.
 

2.3. Managementul administrativ

O contribuţie semnificativă în dezvoltarea şi fundamentarea unui management ştiinţific a avut-o

francezul Henri Fayol. El a realizat saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al
întreprinderii, lărgind astfel conţinutul şi sfera conceptului de management Considerând
întreprinderea un organism de sine stătător, aflat în legătură cu alte organisme asemănătoare, Fayol
considera că a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla.
Contribuţia lui Fayol constă în formularea unor principii ce privesc în primul rând structura
organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia, dar şi activitatea conducătorilor. Principiile
formulate au o logică ce le-a conferit perenitate în sensul că îşi menţin şi astăzi esenţa conţinutului,
chiar dacă unele au suferit modificări în formele de aplicare:
1. principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de specializare în execuţia muncii este
mai mare, cu atât va fi mai mare eficienţa;
2. principiul autorităţii şi responsabilităţii : autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da
ordine şi trebuie însoţită întotdeauna de responsabilitate;
3. principiul disciplinei, care explicitează că regulile şi normele ce guvernează viaţa organizaţiei
trebuie respectate;
4. principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca prestată trebuie să mulţumească
atât angajatul cât şi organizaţia;
5. principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur
şef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni,
neîncredere, confuzie etc.
6. principiul subordonării interesului individual celui de grup;
7. principiul centralizare- descentralizare. Potrivit acestui principiu, trebuie realizat un echilibru
sensibil între cele două, astfel încât să se acorde subordonaţilor suficientă autoritate pentru
desfăşurarea muncii lor;
8. principiul existenţei unui singur conducător de nivel superior;
14
 9. principiul ordinii – oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se afle la locul potrivit şi la
momentul potrivit;
10. principiul echităţii : echitatea este cea care trebuie să guverneze relaţiile dintre şef şi
subordonat;
11. principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condiţie a eficienţei ridicate;
12. principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de echipă;
13. principiul iniţiativei – managerii au rolul de a încuraja iniţiativa membrilor organizaţiei;
14. principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul traseului  dintre managerul de
vârf şi nivelele de jos ale organizaţiei;
 

2.4. Managementul birocratic

Are la bază lucrarea lui Max Weber “Teoria organizaţiilor economice şi sociale”. Principalele
caracteristici ale acestui curent managerial sunt următoarele:
- se bazează pe un întreg set de reguli şi reglementări care permit managementului de nivel superior
să coordoneze activitatea celor de nivel mediu şi prin aceasta activitatea nemijlocită a muncitorilor;
- evaluarea obiectivă a activităţii lucrătorilor pe baza performanţelor şi experienţei şi nu pe baze
subiective, emoţionale, personale;
- existenţa diviziunii muncii foarte clar reglementată, fiecare individ îndeplinindu-şi sarcinile
potrivit specializării şi experienţei;
- structura ierarhică piramidală în care puterea şi autoritatea cresc cu fiecare nivel al ierarhiei;
- autoritatea diferiţilor manageri decurge din legi, reglementări, care impun un anumit
comportament din partea lor şi a subordonaţilor;
- continuitatea raporturilor dintre organizaţie şi membri ei pe durata activă a vieţii acestora atâta
timp cât le corespunde calificarea;
- raţionalizarea  utilizării resurselor pentru realizarea obiectivelor organizatorice.
Gradul de birocratizare a unei organizaţii depinde de intensitatea aplicării caracteristicilor de mai
sus fiind prezentă la multe organizaţii din zilele noastre.
Între cele trei tipuri de şcoli de management tradiţional sunt deosebiri şi asemănări:
 
Deosebiri
Dacă Taylor pune accentul pe muncitori ca o anexă a maşinii, Werber pune accentul pe reguli şi
reglementări, pe legi şi  respectarea instrucţiunilor, iar Fayol e convins că managerii sunt actorii
principali în organizaţie.
Asemănări
Aspectele formale (oficiale) ale organizaţiei sunt accentuate în egală măsură de cele trei curente
de opinii: diviziunea muncii, organizarea ierarhică, accentul pe performanţă, neglijarea relaţiilor
informale sau sociale din cadrul organizaţiei sau a aspectelor psihologice ale muncii, evidenţierea
rolului puternic, autoritar al managerilor.
 

2.5. Managementul comportamental (behaviorist)

15
 Începuturile schimbării concepţiilor tradiţionale ale managementului organizaţiei se leagă de
cercetările întreprinse de un grup de specialişti de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui Elton
Mayo.
În 1920 s-a început un experiment care urmărea să descopere efectele iluminatului asupra
productivităţii muncii, experiment efectuat la atelierele Howthorne aparţinând de Western Electric.
Primele rezultate au fost cel puţin „curioase” întrucât grupul cercetat şi grupul „martor” au obţinut
creşterea productivităţii muncii pe măsura creşterii intensităţii luminii. Însă, productivitatea muncii a
continuat să crească şi când intensitatea luminii a scăzut până la nivelul la care nu se mai putea lucra.
Concluzia a fost că nu mediul fizic al muncii, în speţă iluminatul, este factorul determinant al
creşterii productivităţii muncii.
O nouă etapă de cercetare a fost efectuată între anii 1927 – 1932, împreună cu F.
Roethlisberger, prin care Mayo, constituind din nou două grupuri de muncitoare ce lucrau în camere
separate şi în condiţii diferite, a încercat să găsească răspuns la întrebări de genul:
        - sunt necesare pauzele de odihnă?
        - salariaţii evită oboseala?
           - este necesară scurtarea zilei de muncă?
        - care este atitudinea muncitorilor faţă de muncă şi faţă de companie?
        - de ce scade producţia după amiază?
        - care este efectul schimbării echipamentelor?
Din nou rezultatele au fost spectaculoase, productivitatea a crescut în ambele grupuri. Explicaţia
nu se putea baza pe recompensele materiale întrucât salariile în cele două grupuri rămâneau
neschimbate.
Concluzia a fost că productivitatea muncii a crescut  prin faptul că membrii grupului au
dezvoltat, printr-un „lanţ” emoţional, o mândrie a grupului care la rândul său a influenţat
performanţele în muncă. Acest fenomen a căpătat în literatura de specialitate denumirea de „efectul
Howthorne”. Intervievând lucrătoarele, Mayo a descoperit că grupul informal de muncă, mediul
social al lucrătorilor au influenţă mai mare asupra performanţelor decât comanda şefului, astfel încât,
dacă managerii oferă angajaţilor un sens al demnităţii şi aprecierii, grupul informal poate deveni o
forţă productivă pozitivă.
Continuând  preocupările lui Mayo şi Roethlisberger, Mary Parker Follet a elaborat la rândul
său, câteva cerinţe ale stabilirii unui climat potrivit în relaţiile dintre manager şi lucrători:
comunicarea efectivă şi directă dintre manager şi subordonat conduce la creşterea performanţelor;
crearea posibilităţilor pentru subordonaţi de a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea
ca autoritatea să decurgă din recunoaşterea competenţelor şi experienţei şi nu din poziţia ocupată în
ierarhie de către un manager.
Un alt nume important în managementul comportamental este Douglas Mc Gregor. El a
publicat, în 1960, lucrarea “The Human Side of Enterprise” („Latura umană a întreprinderii”), în care
a susţinut necesitatea cunoaşterii tipului predominant al angajaţilor pentru găsirea celor mai potrivite
structurii  şi forme de management.
În funcţie de modul de abordare a factorului uman Douglas Mc Gregor împarte concepţiile
existente în teoria şi practica conducerii în două categorii, pe care le încadrează în „teoria X” (clasică)
şi „teoria Y” (modernă).
Prezumţiile „teoriei X” sunt:
 fiinţa umană medie e predispusă la delăsare
 pentru depunerea unui anumit efort această fiinţă medie trebuie constrânsă, ameninţată,
pedepsită.
 omul mediu evită răspunderea, are ambiţie scăzută, preferă să fie condus.

16
 „Teoria Y” e considerată modernă şi se bazează pe luarea în considerare a resurselor umane în
procesul managementului, fiind aplicabile în condiţiile în care indivizii manifestă ataşament faţă de
muncă şi o atitudine pozitivă motivată.
Prezumţiile „teoriei Y” sunt următoarele:
 efortul fizic şi intelectual cerut de muncă este similat celui depus pentru odihnă şi distracţie,
prin urmare munca poate fi sursă de satisfacţie şi poate fi efectuată voluntar, fără constrângeri;
 individul mediu este capabil să se autoconducă şi autocontroleze;
 prin recompense proporţionale cu munca depusă, se poate obţine implicarea efectivă a
angajaţilor în desfăşurarea activităţii;
 în condiţii normale, omul mediu îşi asumă responsabilităţi;
 potenţialul imaginativ, intelectual prezent în organizaţie este folosit doar parţial în condiţiile
actuale.
William Ouchi a elaborat, la rândul său, aşa numita „teorie Z”, ca rezultat al cercetărilor proprii
asupra unor firme americane care păreau să întrunească un amestec de caracteristici specifice firmelor
americane şi japoneze. Aceste caracteristici mixate dau conţinut „teoriei Z”, care este o teorie a
modului cum trebuie conduşi muncitorii din organizaţiile industriale mari, pentru creşterea eficienţei
şi productivităţii muncii.
Principiile „teoriei Z” sunt următoarele:
 accentul pe elaborarea prin consens a deciziei;
 înclinaţia spre angajarea pe termen lung;
 relaţiile dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se bazeze pe încredere;
 accentul pe responsabilitate individuală;
 evaluarea performanţei şi promovarea au un anumit grad de incertitudine;
 crearea în organizaţie a unor relaţii de tipul celor din familie;
 iararhii „plate” ( cu puţine nivele), cu accent pe grupul de muncă;
 folosirea controlului implicit, informal.
 

2.6. Managementul sistemic

Reprezentanţi: Chester Barnard, Peter Drucker, Norbert Wiener, Herbert Simon etc.

Acest curent managerial a apărut în timpul celui de-al doilea Război Mondial prin formarea
unor echipe de specialişti mixte (matematicieni, fizicieni, etc.) care se ocupau de rezolvarea unor
probleme de logistică militară şi de producere a materialelor de război. Aceste echipe au pus bazele
analizei sistemice care se axează pe folosirea modelelor şi tehnicilor cantitative în rezolvarea
problemelor.
Abordarea sistemică a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional a
tuturor elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea (elemente tehnice, economice, sociale,
morale, comportamentale, culturale, etc.).
Modelele arată, în termeni simbolici, cum se corelează factorii ce cauzează şi condiţionează
problema de rezolvat. Cu ajutorul modelelor se poate simula realitatea şi se poate rezolva mai departe
problema în cauză, prin procesarea informaţiilor şi variabilelor care intervin.
Managementul sistemic abordează organizaţia ca un ansamblu unitar, iar limbajul matematic,
cibernetic şi informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor sistemului
organizaţiei.
Modelele şi tehnicile cantitative nu pot fi însă utilizate în analiza aspectelor umane şi
comportamentale ale organizaţiei. Acestea nu pot fi transpuse în modele.
17
  

2.7. Managementul situaţional (de contingenţă)

Încă din anii ’40 ai secolului XX, Herbert Simon a recunoscut că trebuie abandonate principiile
tradiţionale ale managementului pentru a face loc abordării situaţionale. El susţinea că principiile
clasice nu sunt decât nişte “proverbe” şi că teoria ce fundamentează practica managerială trebuie să
pătrundă dincolo de principii superficiale şi simpliste şi să studieze condiţiile în care sunt aplicabile
principii concurente.
Abia în 1966 doi teoreticieni americani (Daniel Katz şi Robert Kahn, care au scris împreună
„The Social Psychology of Organizations” – Psihologia socială a organizaţiilor), au oferit o descriere
convingătoare a avantajelor perspectivei situaţionale (sau a “sistemelor deschise”) în examinarea
relaţiilor dintre organizaţie şi mediul său extern.
În momentul de faţă teoreticienii sunt de acord că mediul este una din variabilele situaţionale
care influenţează forma structurii organizaţiei şi managementul acesteia.
Peter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont practica
managerială este relaţia managerilor cu subalternii. Peter Druker jalonează câteva reguli de
comportament menite să armonizeze aceste relaţii:
- atenţie la critici şi propuneri de raţionalizare;
- respectarea propunerilor chiar şi atunci când sunt incorecte sau absurde;
- răbdare, calm şi curtoazie în raporturile cu subordonaţii;
- critica subalternilor se face fără asistenţă, iar lauda şi mulţumirile se aduc în public;
- recurgerea la autoritate şi sancţiuni doar după epuizarea celorlalte metode de influenţă;
- stimulaţi iniţiativa şi creativitatea subordonaţilor.
În ultimii ani se vorbeşte despre o nouă tendinţă, aceea de a aborda “politic” organizaţia.
Această abordare prezintă organizaţia ca un ansamblu de coaliţii compuse din grupuri şi indivizi cu
pretenţii diferite.
O serie de autori susţin că în istoricul ştiinţei manageriale pot şi definite trei etape principale:
-  perioada empirică dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului;
-  perioada conducerii ştiinţifice cu Taylor şi Fayol ca exponenţi principali;
-  perioada modernă a managementului care introduce o serie de noutăţi ştiinţifice: cibernetica,
TGS, cercetarea operaţională, statistica industrială, etc., aplicându-le în procesul decizional.
 

2.8. Caracteristici şi orientări ale managementului modern (actual)

Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în societatea modernă

prezintă următoarele trăsături definitorii şi orientări de perspectivă:
1. Viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor. Potrivit acestei viziuni, integrarea
în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două planuri:   intraorganizaţie, adică între
subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi compartimentele sale;      între organizaţie şi
mediul său extern.
2. Interdisciplinaritatea
Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte ştiinţe, pe care le
adaptează şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-economice.
3. Caracterul previzional

18
 Un rol determinant în evoluţia oricărei organizaţii îl are strategia de dezvoltare prin care se
definesc direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins.
Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, majoritatea acestora
rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii.
Un exemplu reprezentativ este modelul de creştere propus de G. Lippit (1969) care consideră că
evoluţia oricărei organizaţii se face prin parcurgerea succesivă a stadiilor de naştere, tinereţe şi
maturitate.
4. Creşterea dinamismului managerial
Aceasta este determinată de creşterea frecvenţei schimbărilor.
5. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale
Toate domeniile manageriale trebuie să aibă, logic, o finalitate, adică să asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei.
6. Universalitatea managementului
Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici şi instrumente manageriale din
domeniul activităţii industriale în toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane, astfel că se
vorbeşte curent de management agrar, management în construcţii, management bancar, financiar, al
asigurărilor, educaţional, etc.
7. Profesionalizarea funcţiei de manager
Există numeroase şcoli, instituţii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere, astfel că elita
managerială a viitorului va proveni din şcolile recunoscute de business.
Calitatea esenţială actuală şi de perspectivă a managementului este sugestiv definită de ceea ce
P.Drucker numeşte “noile postulate ale managementului” şi anume:
 managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a managementului modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile
de dezvoltare a acesteia;
 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate;
 ca o consecinţă logică, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse materiale dar
puternic dezvoltate economic.

19
 Bibliografie

https://www.rasfoiesc.com/business/management/Evolutia-managementului-
stiint17.php

http://www.lib.ase.md/wp-content/uploads/publicatii/Publicatii
%20Asem_2010/Serduni_Managment.pdf.pdf

https://usmf.md/wp-content/uploads/2014/01/Prelegere_MGLF_an_IV_2013-14_tema
%2005.pdf

https://ro.wikipedia.org/wiki/Taylorism

https://www.stiucum.com/management/management-public/Managementul-traditional-
clasi81326.php

Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU

”FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZATIONAL”

20