Cuprins

1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT…………………………………...2

2. ABORDARE ŞTINŢIFICĂ……………………………………………...4

3. ŞCOLI ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI……………………….7

4. PROCESUL MANAGERIAL……………………………….…………..10

5. GRILA MANAGERIALĂ………………………………….……………14

6. SISTEMUL DECIZIONAL……………………………………..……….16

7. SISTEMUL INFORMAŢIONAL……………………………..…………20

8. BIBLIOGRAFIE……………………………………………..…………...23

1
 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Definiţie: Managementul este un termen provenit din limba engleză şi adoptat ca
atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor şi
conducerea ştiinţifică a acestora.
Termenul management provine din latinescul maneo care înseamnă a rămâne de
unde a ajuns la termenul francez maison (casă) şi la menaj. Apoi de la substantivul latin
manus (mână) s-a format în italiană maneggio (prelucrare manuală). Din franceză sau
italiană, aceste cuvinte au căpătat, în engleză, forma verbului to manage, cu diverse
înţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi
corespunzător substantivele manager şi management.
Conturarea managementului ca ştiinţă, care a început în primii ani ai actualului
secol, a constat în sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente diferite de gândire,
ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul cărora s-au constituit şcoli şi
mişcări care au jalonat procesul respectiv.
Deşi conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieţii
organizate a comunităţii omeneşti, apariţia târzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului şi a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin aceea că doar
la un anumit grad al dezvoltării industriale şi tehnologice a societăţii este posibilă şi
necesară sistematizarea cunoştinţelor şi închegarea unor teorii specifice.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea pentru
conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru
ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii individuale sau colective cu eforturi
minime.
Dintre accepţiunile multiple şi definiţiile date de către diverşi teoreticieni şi
practicieni termenului de management, prezentăm în continuare câteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , în cartea sa Shop Management,
publicată în 1903, astfel: „a şti exact ce doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să
realizeze aceasta pe calea cea mai bună şi mai ieftină”;
Henri Fayol, în cartea sa Administration industrielle et generale, publicată în 1916,
menţiona că „a administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a
controla”;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimată în noiembrie 1969 în Harward Business
Review, managementul este „procesul în care managerul operează cu trei elemente
fundamantale – idei, lucruri şi oameni – realizând prin alţii obiectivele propuse”;
Peter Drucker consideră că managementul este echivalent cu „persoanele de
conducere”, termenul de „management” fiind doar un eufemism pentru „şef”. „Principala
şi poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţii economice
pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute şi definite”, iar testul reuşitei, susţine Drucker,
constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi adaptarea la modificările din exterior”.
În general, ştiinţa reprezintă o cunoaştere sistematică a lumii. Această sistematizare
cumulativă de cunoştinţe şi experienţă a condus în toate domeniile la apariţia, formularea
şi consolidarea ştiinţei. Sistematizarea ştiinţifică induce coerenţa, rigoarea şi structura,
asigurând astfel o comunicare mai bună.
Prin management ca ştiinţă se înţelege “studierea procesului de management în
vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de

2
noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor
desfăşurate pentru realizarea unor obiective”
Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele
de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele
acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile
concrete ale obiectivului condus.
O altă noţiune vehiculată este cea de management ştiinţific, diferită de ştiinţa
managementului.
Managementul ştiinţific constă în “aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi
tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială”.
În virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercită funcţiile
managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
specifice funcţiei pe care o ocupă.
Ca trăsături definitorii pentru manageri, majoritatea specialiştilor admit:
multipla profesionalizare, ceea ce implică, pe lângă cunoştinţele solicitate de
profesiunea de bază, şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini (specifice managementului)
complementare, multidisciplinare; caracterul accentuat creator al activităţilor desfăşurate,
managerul fiind confruntat în aproximativ 80% din cazuri cu situaţii inedite.
Caracteristicile esenţiale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea
şi concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul
sofisticat al tehnologiei. Producţia a devenit atât de complexă încât nici capitalistul singur,
dar nici cu ajutorul unor specialişti nu mai sunt în stare să conducă eficient firma. Se
conturează astfel treptat teoria universalităţii managementului printre adepţii căreia se află
şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal valabilă a conducerii, că
există metode şi instrumente manageriale, concepte şi principii şi chiar un limbaj comun
pentru management.

3
 2. ABORDAREA ŞTINŢIFICĂ A
MANAGEMENTULUI

1. Contribuţia lui F.W. Taylor la fundamentarea managementului clasic

Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne capitaliste.
Iniţiatorii acestei abordări a managementului au fost F.W. Taylor (1856-1915) şi H. Fayol
(1841-1925). F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca părintele
managementului ştiinţific, s-a ocupat de problemele conducerii activităţii la nivelul
atelierelor în vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficientei muncii. În lucrarea sa de
bază, The Principles of Scientific Management (1911), Taylor a statuat conceptul de
management ştiinţific ca fiind acel gen de management care ghidează afacerile folosind
standarde stabilite pe baza de fapte şi adevăruri rezultate din observaţii, experimente şi
raţionamente sistematice
Specific studiilor înglobate în şcoala clasică este utilizarea cu precădere a
conceptelor şi instrumentelor economice, cum ar fi profitul, cheltuielile, investiţiile, cel
mai adesea într-o maniera analitică.
În lucrarea sa The Principles of Scientific Management , F. W. Taylor a formulat
următoarele 4 principii de baza ale managementului.
1. Pentru orice operaţie de lucru sa se elaboreze o varianta ştiinţifică de realizare,
renunţându-se la metodele tradiţionale (fără analiză de optimizare);
2. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vizavi de lucrări, după care să se
procedeze la perfecţionarea lor prin învăţătura şi experienţă (înainte, lucrătorii îşi alegeau
singuri lucrările şi se pregăteau cum puteau ei mai bine);
3. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform
principiilor ştiinţifice puse la baza lor;
4. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători,
managerii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii
(înainte, aproape întreaga activitate de producţie şi o mare parte din responsabilitate
reveneau lucrătorilor: controlul calităţii, evidenţă producţiei, coordonarea lucrărilor s.a.).

2. Contribuţia lui Henry Fayol

Henry Fayol s-a născut în anul 1841 şi a decedat în 1925. Este cunoscut ca “părintele
teoriei moderne a managementului, considera că a “conduce înseamnă a prevedea, a
organiza, a da dispoziţii, a coordona şi a controla”, aceasta afirmaţie este şi prima definiţie
în limba franceză a managementului data de Henry Fayol. Înainte de a deveni un manager
de succes şi un influent teoretician al administraţiei, francezul Fayol a fost un bun inginer,
care a reuşit să reducă riscurile de incendiu în minele de cărbuni. Activitatea lui Fayol,
care a susţinut naşterea unei ştiinţe a administraţiei întreprinderii, se regăseşte în
continuarea celei de administrare a afacerilor publice.
La întrebările puse privind domeniul iniţial de aplicare, numeroase lucrări ne fac să
răspundem ca originile managementului pot fi regăsite atât în administraţie, cât şi în
întreprindere. Primii teoreticieni în management se preocupă de organizaţiile publice. În
concepţia lui Fayol, acestea sunt “întreprinderi care nu au obiective monetare”.
Fayol în “Administraţie industrială şi generală” pune accent pe metodele de
management, descompunând diferite elemente ale funcţiei administrative: previziune,
organizare, comandă, coordonare, control şi degajând astfel o serie de principii necesare
bunului sau mers.
4
 El pune accent pe schema organizării (organigrama) - o schemă grafică a
organizaţiei, conţinând linii ale autorităţii şi responsabilităţii şi modul în care ele se
conectează - pe care el a văzut-o ca principalul instrument al managementului.
Îmbrăţişând conceptul unităţii de comandă, conform căruia fiecare angajat primeşte ordine
numai de la superiorul sau ierarhic, Fayol considera ca oricine, în orice tip de organizaţie,
ar trebui să-şi cunoască poziţia în organigramă, ca managerii cu puterea lor de a da ordine
şi cu obligaţia de a fi ascultaţi, trebuie să accepte responsabilitatea acţiunilor lor şi că este
extrem de important să existe un personal de ajutor pentru corespondenţa şi planificare, ca
şi pentru control şi îmbunătăţiri. Vederile lui Fayol, apropiate de ale lui Taylor, erau totuşi
mai concentrate pe probleme ale psihologiei umane, ca nevoia spiritului de corp comun al
unei organizaţii.
Prima funcţie care o găsim la Henry Fayol este funcţia de previziune, după alţii
specialişti este numită şi de planificare. Aceasta funcţie cuprinde un ansamblu de activităţi
prin care se asigură identificarea tendinţelor existente, prefigurarea proceselor şi
fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de îndeplinit şi a resurselor necesare.
Daca vom considera organizaţia sub forma unei piramide în 3 niveluri, putem defini
piramida planificării cu trei tipuri de activităţi de planificare (strategic, tactice şi
operaţionale), cărora le corespund trei tipuri de competenţe manageriale (conceptuale,
manageriale sau administrative şi tehnice).
În procesul de manifestare a funcţiei de previziune se disting 4 componente:
- elaborarea prognozei sau strategiei întreprinderii;
- elaborarea planurilor de medie durată;
- elaborarea programelor sau bugetelor;
- reconsiderarea prognozei;
Prognoza reprezintă evaluarea probabilă efectuată pe baza ştiinţifică a evoluţiei
viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o
perioada delimitata de orizontul de timp ales.
Esenţa prognozei este să ofere întreprinderii o strategie. Aceasta face ca sferele de
cuprindere ale investigaţiilor necesare sa nu fie limitate. Uneori în împrejurări
nefavorabile, strategia poate orienta întreprinderea spre consolidarea poziţiei, iar alte ori în
împrejurări favorabile, strategia impune extinderea activităţii pe plan naţional şi
internaţional.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activităţi orientate spre stabilirea şi
fundamentarea, pe baza de studii şi analize a obiectivelor şi surselor necesare realizării
obiectivelor şi surselor necesare realizării obiectivelor pe o perioadă determinata
(trimestru, semestru, un an sau mai mulţi ani).

3. Contribuţia lui Maximilian Webber

Maximilian Weber (n. 21 aprilie 1864, Erfurt – d. 14 iunie 1920, Munchen) a fost un
economist politic şi sociolog german, fiind considerat unul dintre fondatorii studiului
modern al sociologiei şi administrării publice. El şi-a început cariera la Universitatea din
Berlin, şi mai târziu a lucrat la Universitatea Freiburg, Universitatea din Heidelberg,
Universitatea din Viena şi la Universitatea din Munchen. A fost o persoană influentă în
politica germană contemporană, fiind unul dintre negociatorii Germaniei la Tratatul de la
Versailles şi membru al comisiei însărcinate cu susţinerea Constituţiei Weimar.
S-a ocupat în principal cu studiul sociologiei religiilor şi a guvernului, dar prin
munca sa a adus contribuţii şi în domeniul economiei.

5
 Cea mai cunoscută lucrare a sa este eseul « Etica protestantă şi spiritul capitalismului
», lucrare care a fost piatra de temelie în studiile sale de sociologie a religiilor. În această
lucrare, Weber a argumentat faptul că religia este una dintre cauzele cele mai importante,
care explică diferenţele de dezvoltare dintre culturile Occidentale şi cele Orientale, şi a
subliniat importanţa protestantismului ascetic care a condus la naşterea capitalismului, a
birocraţiei şi a statului raţional-legal din Vest.
Într-o altă lucrare importantă, « Politica, ca şi vocaţie », Weber defineşte statul ca o
entitate ce posedă monopolul asupra folosirii legitime a forţei. Această idee a devenit o
definiţie fundamentală în studiul modern al ştiinţei politice în tradiţia occidentală. Cele
mai cunoscute contribuţii ale sale sunt cunoscute sub denumirea de Tezele weberiene.
Etica protestantă şi spiritul capitalismului
Eseul lui Weber intitulat „Etica protestantă şi spiritul capitalismului” este lucrarea sa
de căpătâi. S-a afirmat că această lucrare nu ar trebui să fie văzută ca un studiu detaliat al
protestantismului, ci mai degrabă ca o introducere în operele următoare ale lui Weber, mai
ales în studiile sale privind interacţiunea dintre ideile religioase variate şi comportamentul
economic. În „Etica protestantă şi spiritul capitalismului”, Weber înaintează teza conform
căreia etica şi ideile calviniste au influenţat dezvoltarea capitalismului. Această teorie este
deseori văzută ca un revers al tezei lui Marx conform căreia „baza” economică a societăţii
determină toate celelalte aspecte ale sale.
Devotamentul religios a fost de obicei însoţit de respingerea lucrurilor lumeşti,
inclusiv a preocupărilor economice. De ce nu a fost şi cazul protestantismului? Weber
dezbate acest paradox în eseul său.
Punctul de plecare al lui Weber este dat de existenţa tensiunii între raţionalitatea
etico-religioasă şi cea economică contemporană lui. În timp ce la Marx însă, eticul religios
şi economicul real se excludeau reciproc, la Weber ele sunt diferite, dar fără a se exclude
categoric. Religiile există şi în lumea capitalului; ele sunt diverse şi se diversifică din ce în
ce mai mult. Alături de creştinismul ortodox există cel catolic, cel protestant şi altele.
Diversificarea ca şi lupta dintre ele s-a dus şi se duce detaşat de formele şi substanţa
economică a ţărilor.
Weber defineşte mai întâi capitalismul ca nefiind simplă acumulare de capital, fapt
banal de altfel, ci acumulare de capital realizată în vederea reinvestirii acestuia. Cu alte
cuvinte, capitalist este cel care atunci când câştigă un ban se străduieşte să-l înmulţească şi
nu să-l cheltuiască.
Originea capitalismului trebuie căutată în ideile Reformei între protestantism şi
dezvoltarea spiritului întreprinzător fiind multe afinităţi. Weber a arătat că anumite tipuri
ale protestantismului – mai ales calvinismul – au favorizat goana raţională după câştig
economic şi activităţi laice cărora le-a fost dat înţeles spiritual şi moral pozitiv. Nu a fost
doar succesul acelor idei religioase, ci mai degrabă un biprodus – logica inerentă a acelor
doctrine şi sfatul bazat pe ele două direct şi indirect au încurajat planificarea şi negarea de
sine în căutarea câştigului economic.

6
 3. ŞCOLI ÎN EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
În sclavagism dimensiunile colective umane cresc, se dezvoltă, funcţii de producţie
şi managementul se bucura de ceva mai multe informaţii decât în comuna primitivă, apare
transmiterea ereditară a conducerii dar şi necesitatea existenţei unui minim de cunoştinţe
de conducere.
Feudalismul aduce progrese în diversificarea sistemelor de conducere, multiplicarea
numărului de niveluri ierarhice, dezvoltarea sistemului informaţional, apărând şi germenii
abordării teoretice, prin lucrări ca, “cartea administraţiei” şi “tratatul despre ceremonii”
scrise de împăratul Constantin al VII-lea al Bizanţului, sau “cetatea virtuţii” de Parali,
“Utopia” de Thomas Marus.
În capitalism creşte complexitatea şi dinamismul în toate domeniile, inclusiv în cel
economic, apar contribuţii importante la conturarea managementului ca ştiinţa, astfel ca la
începutul secolului al XX-lea, ia naştere prima şcoală de management, numita “Şcoala
Clasică” prin conceptele pui Henry Fayol în cartea “Administraţia Industrială şi generală”
şi lucrarea lui Frederich Taylor intitulată “Principiile Managementului ştiinţific”.

Şcolile de Marketing
Şcoala clasică – este cea întemeiată de Fayol şi Taylor prin lucrările menţionate la
care au aderat şi alţi teoreticieni. Specific acestei şcoli este utilizarea conceptelor şi
instrumentelor economice. Taylor recurge la o analiză ştiinţifică pentru formularea unor
metode mai bune de management. Faylor precizează pentru prima dată funcţiunile unei
întreprinderi, care în opinia lui sunt: tehnica, comerciala, financiara, contabilitatea, de
securitatea şi managerială. Tot el enumeră funcţiile managementului: a preda, a organiza,
a comanda, a coordona şi a controla.
Şcoala behaviorista (comportistă) – a apărut ca urmare a criticilor aduse şcolii
clasice în sensul ca motorul uman nu poate fi comparat cu motorul cu ardere internă. Ei
consideră că trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria muncă. Ştiinţă
nu trebuie sa apeleze la metode psihologice, sociologice, pentru a înţelege
comportamentul oamenilor, atitudinile, motivaţiile lor, (Maslow, Treidman).
Şcoala cantitativă – reprezentată de rusul Kaufman şi ungurul Kornay, foloseşte
prioritar concepte şi metode din matematică şi statistică.
Şcoala sistemică – se bazează pe conceptul de sistem care cuprinde o serie de
elemente organizate pe baza legăturilor de intercondiţionare a căror funcţionare permite
atingerea unor obiective. Sistemul are elemente de intrare, în interior se realizează o
procesare, şi are şi elemente de ieşire, toate acestea acţionând în cadrul unui mediu.
Definitoriu pentru aceasta metodă în afară de conceptul de sistem este ca foloseşte
un evantai de metode şi concepte interdisciplinare beneficiind de aportul a numeroase
ştiinţe (matematică, economie, statistică, sociologie, psihologie, informatică, demografie).
Ea abordează organizaţia într-o manieră sintetică şi analitică având în vedere
multiplele interdependenţe dintre componentele sale.
Reprezentanţii: Drucker, Mizberg, Porter, Lobstein.
Şcoala contextuală – a apărut ca urmare a practicii manageriale, mulţi manageri au
ajuns la concluzia ca principiile managementului nu se pot aplica în mod rigid. Aplicarea
principiilor de Management trebuie făcută în funcţie de contextul în care evoluează
organizaţia, managerii trebuind să identifice situaţia particulară care o diferenţiază, şi care
impune un anumit mod de aplicare a principiilor managementului.

7
 Şi în ţara noastră au existat preocupări în privinţa Managementului, a aplicării şi a
îmbunătăţirii conceptuale.
După unii autori prima încercare de aplicare a sistemului lui Taylor a avut loc în
România în anul 1907 la ţesătoria românească din bumbac la Piteşti. În 1927 ia naştere
IROM (Institutul Roman pentru Organizarea Ştiinţifică a Muncii); cei care şi-au adus
contribuţia au fost: Virgil Madgearu, Dumitru Gustin, Gh. Ionescu Scibesti, Gh
Marinescu, etc.
După al doilea război mondial, vreo două decenii în România nu au mai existat
preocupări pentru management, apoi la începuturile domniei lui Ceauşescu, a avut o
deschidere mai mare spre vest, astfel încât mulţi conducători români s-au perfecţionat în
domeniul managementului în ţări străine (conducători, teoreticieni, etc). Apoi ia naştere
centrul de pregătire a cadrelor de conducere din economie şi administraţia de stat
(CEPECA), şcoala la care se iniţiază şi se perfecţionează în domeniul managementului
multe cadre de conducere din economia românească. Iau naştere de asemenea la nivelul
judeţelor, centre de organizare şi perfecţionare a muncii sub tutela institutului de
conducere şi organizare a producţiei şi a muncii.
Multe principii nu s-au putut aplica din cauza sistemului economic supercentralizat.
După 1990 în România, ştiinţa managementului ia amploare deosebită, azi
neexistând nici o facultate în care sa nu se predea managementul.
Procesul de Management – conceptul şi conţinutul
Realizarea activităţilor dintr-o organizaţie presupune existenţa a două tipuri de
procese: procese de execuţie şi procese de management.
Procesul de execuţie – reprezintă ansamblul activităţii prin care forţa de munca
(executanţii: muncitori sau personal tehnico-administrativ) acţionează asupra capitolului
tehnic în scopul obţinerii unor produse sau servicii sau în acţiuni cu caracter funcţional.
Procesul de management – este exercitat de manageri şi reprezintă ansamblul
integrat al acţiunilor de a prevedea, a organiza, a coordona, a antrena şi a controla şi
evolua activitatea în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei. În exercitarea
activităţilor, managerii utilizează un evantai de metode şi tehnici eficiente specifice pentru
fiecare funcţie a managementului. Momentul esenţial al procesului de management îl
constituie decizia managerială care se regăseşte în toate funcţiunile managementului.
Decizia managerială se exercită în toate funcţiunile organizaţiei: producţie,
comercială, financiar-contabilă, de personal, cercetare-dezvoltare.
La baza deciziilor stă o buna informare şi comunicare. Între funcţiile
managementului şi funcţiile întreprinderii există legături, relaţii, toate funcţiile
managementului exercitându-se în toate funcţiunile organizaţiei.
Procesul de management prezintă următoarele caracteristici:
1. este unitar – în sensul ca toate funcţiile managementului sunt corelate,
formând un tot unitar. Între funcţiile managementului există multiple relaţii de
interdependenţă.
2. Este general – în sensul că se aplică oricărui tip de organizaţie. Anumite
concepţii ale managementului, principii, sunt generale la toate nivelurile managementului
in orice domeniu de activitate.
3. Este contextual – principiile, regulile, metodele, instrumentele generale ale
managementului trebuind sa fie adaptate contextului.
4. Este orientat pe conducerea oamenilor – oamenii au personalităţi diferite,
trăsături care îi diferenţiază, astfel influenţând comportamentul lor. Managementul trebuie
sa ofere prin instrumente proprii sau adoptate de la alte ştiinţe, suportul pentru a cerceta
8
toate aceste elemente care depind de oameni, astfel încât aceştia să poată fi motivaţi
eficient în activitatea lor.
5. Este continuu – nu se poate întrerupe pentru ca nici activitate organizaţiilor
nu se întrerupe. Obiectivele organizaţiei se stabilesc pe etape, pe anumite perioade, iar
managementul trebuie să asigure continuitatea şi progresivitatea rezultatelor indiferent de
situaţia specifica de mediu în care evoluează organizaţia.
Se derulează pe faze:
1. Faza previzională – care se exercita prin funcţia de previziune;
2. Faza operativă – care se exercită prin funcţia de organizare, de antrenare şi
de coordonare;
3. Faza postoperativă, care se exercită prin funcţia de control-evaluare.

9
 4. PROCESUL MANAGERIAL

Conceptul de funcţie a managementului

Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care
trebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele) sale.
Formarea acestor funcţii ţine de începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri
Fayol. El a delimitat cinci funcţii al managementului - previziune, organizare, comandă,
coordonare şi control - care prin conţinutul lor, în general, îşi păstrează şi azi valabilitatea.
Ulterior au avut loc alte abordări ale funcţiilor managementului, apărând deosebiri
faţă de ceea ce a conceput H. Fayol. Deşi numărul funcţiilor variază de la un autor la altul,
totuşi, considerăm că esenţa lucrurilor este aceeaşi. Foarte adesea, anumite activităţi dintr-
o funcţie sunt desprinse din context şi devin o funcţie de sine stătătoare. Modificările care
au intervenit în acţiunea factorilor endogeni şi exogeni, fiecărei unităţi economice, au
determinat mutaţii important în modul de manifestare a unor componente ale funcţiilor
managementului, dar fără să se schimbe în totalitate sensul acestora. În acest context
putem aminti faptul că manifestarea funcţiei de comandă se concretizează în activitatea de
antrenare şi motivarea acţiunilor întreprinse în procesul de management, dar nu se poate
afirma că elementele de “comandă” au dispărut în totalitatea lor. Modificări semnificative
s-au produs şi în modul de manifestare a componentelor funcţiei comerciale în sensul că în
momentul de faţă componenta care cuprinde activităţile de marketing, au un rol special.
Sub această formă se pot formula aprecieri pentru fiecare funcţie a managementului.
Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe
dintre părerile formulate converg către următoarele funcţii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de
gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu
logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, de Fundamentele managementului pregătire,
previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.
Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe
cu definirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen,
se stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor.
În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într-o
succesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă
conţinutul celor cinci funcţii ale managementului.
Funcţia de previziune
A întrezări şi, eventual, a cuantifica evoluţia viitoare a unor fenomene de natură
economico-socială, prezintă o importanţă deosebită pentru activitatea unei unităţi
economice. În funcţie de acest lucru unitatea poate activa sau nu într-un anumit climat şi
poate să obţină rezultate care săi asigure funcţionalitatea. Funcţia de previziune are în
vedere un efort de gândire şi acţiune a managerilor în scopul de a identifica anticipativ
problemele care vor interveni în activitatea unităţii, din interiorul şi/sau din afara ei.
Cunoscute cu anticipaţie se creează, datorită timpului aflat la dispoziţie, posibilităţi mai
mari de soluţionare a problemelor, de încercare de adaptare la evoluţia mediului în care
funcţionează unitatea economică.
Previziunea a devenit o parte integrantă a mentalităţii managerilor, care trebuie ca
prin activitatea pe care o desfăşoară, să anticipeze modul de desfăşurare a activităţilor.
Managerul trebuie să orienteze permanent unitatea pentru obţinerea unor performanţe

10
superioare prin anticiparea modalităţilor de derulare a proceselor economice din unitate,
pe baza rezultatelor obţinute şi experienţa acumulată.
În general, manifestarea funcţiei de previziune presupune sistematizarea activităţilor
şi parcurgerea următoarelor etape: stabilirea perspectivei, respectiv a direcţiei în care
trebuie dirijată acţiunea, urmărind identificarea întregului set de informaţii necesar, pe
baza cărora se formulează acţiunile posibile de iniţiat. În această etapă se prefigurează
viitoarele investiţii şi dezvoltarea mijloacelor de producţie, în funcţie de noua structură a
activităţilor ce se va desfăşura în unitate.
Funcţiile managementului
1. Definirea obiectivelor, pe baza informaţiilor analizate în etapa anterioară, sunt
formulate obiectivele generale, la nivelul unităţii economice, cât şi cele derivate la nivelul
subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate în realizarea acestora. Derivarea
obiectivelor generale se realizează numai când previziunea se referă la o perioadă de timp
mai mică.
2. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind
considerate ca parte integrantă din programul general.
3. Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomandă ca în această etapă, managerul să efectueze pe baza unui sistem complet de
parametrii şi / sau indicatori, o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea
factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor propuse.
4. Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atât aspecte privind
desfăşurarea proceselor economice din unitate cât şi valorificarea rezultatelor obţinute.
Previziunile se materializează în: prognoze, planuri şi programe.
Funcţia de organizare
Funcţia de organizare reprezintă componenta cea mai complexă a managementului.
Aportul său se manifestă în cea ce priveşte realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a
manifestării funcţiei de previziune. Mai mult, are menirea să indice “cum să facă” unitatea
economică pentru a atinge obiectivele prestabilite.
Manifestarea funcţiei de organizare, are drept consecinţă constituirea unităţii ca
sistem economic, se determină starea de ordonare şi structurile organizatorice. Prin
exercitarea de către manager a acestei funcţii elementele sistemului - unitatea economică -
sunt corelate într-un ansamblu coerent şi determinate să acţioneze ca un mecanism unitar,
în vederea realizării obiectivelor propuse.
Organizarea, ca funcţie a managementului poate fi definită prin ansamblul acţiunilor
întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienţă a resurselor materiale, umane şi
financiare pe care le are.
În general, exercitarea funcţiei de organizare presupune următoarele:
• Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) în care se vor
desfăşura activităţi de obţinere a produselor sau a serviciilor pentru unităţi sau terţi.
Compartimentarea unităţii, raţionalizarea acestora asigură o bună punere în valoare a
resurselor de care dispune. În acest sens, prezintă interes aspecte cum sunt: numărul, felul
şi dimensiunea, ca locuri în care se desfăşoară activitatea productivă.
• Stabilirea posturilor, care se delimitează pe baza unor norme şi a volumului
lucrărilor necesare de executat într-o perioadă dată. Aceste lucrări sunt grupate după
anumite criterii, dând naştere funcţiunilor unităţilor economice.
• Precizarea sistemului de relaţii organizatorice care au menirea, între altele, să
asigure unitatea de conducere şi cooperarea între posturi sau compartimente.

11
 • Definirea sistemului informaţional, fără de care nu se poate concepe desfăşurarea
procesului decizional şi în consecinţă procesul de management.
Organizarea ca funcţie a managementului se exercită la nivelul unităţii cât şi la
principalele sale componente. Profilul, specializarea, structura de producţie, organizarea
muncii şi a sistemului de management existent în unitate, este rodul manifestării funcţiei
de organizare. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, când fiecare unitate existentă sau
cea care se înfiinţează îşi caută identitatea, organizarea
Funcţiile managementului prezintă un anumit dinamism, ea trebuie să se adapteze la
noile cerinţe şi să ofere răspunsul la unele probleme de funcţionalitate a unităţii.
Funcţia de coordonare
În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează şi
menţine armonia între activităţile, oamenii şi compartimentele de muncă pe care le are în
subordine, în condiţiile impulsurilor factorilor endogeni şi exogeni, care determină
schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiţii de performanţe
superioare.
Funcţia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activităţile care se desfăşoară în diferite locuri şi nivele ierarhice dintr-o unitate economică
să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Manifestarea funcţiei de coordonare nu poate fi concepută fără existenţa unui sistem
de comunicaţii adecvat, a unui ansamblu de legături informaţionale la scara întregii unităţi
economice şi a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.
Importanţa existenţei unui sistem de comunicaţii într-o unitate economică, pentru
exercitarea funcţiei de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul îşi
înţelege mai bine colaboratorii şi se face înţeles de aceştia. Exercitarea funcţiei de
coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competenţă
în acest domeniu.
În exercitarea funcţiei de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite
cerinţe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonaţi; asigurarea creşterii nivelului de
competenţă a subordonaţilor; practicarea unor metode de management şi procedee de
lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate şi
responsabilitate.
Fundamentele managementului
Manifestarea în practică a acestei funcţii reclamă parcurgerea următoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor
individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaţii;
c) determinarea standardelor de performanţă ale personalului;
d) proiectarea şi realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă;
e) precizarea modalităţilor de motivare a personalului.
Exercitarea funcţiei de coordonare presupune existenţa unor instrumente pe care
managerul să le utilizeze în activitatea sa. Trebuie totodată, să cunoască evoluţia
diferitelor procese şi fenomene din unitate şi modul de a acţiona al persoanelor aflate la
diferite niveluri ierarhice. Se degajă, de aici, necesitatea unui sistem informaţional cu o
funcţionalitate ireproşabilă, apt să asigure furnizarea informaţiei în timp optim.
Coordonarea activităţilor dintr-o unitate economică se realizează sub două forme:
bilaterală, exercitată între un şef şi un subordonat, şi multilaterală, manifestată între un şef
şi mai mulţi subordonaţi.

12
 Coordonarea bilaterală, prin modul direct în care se realizează, prezintă avantajul
evitării apariţiei filtrajului şi a distorsiunii informaţiilor, iar managerul are posibilitatea să
cunoască imediat reacţia celui pe care îl coordonează. Dezavantajul constă în aceea că
generează un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonării
fiecărui subordonat.
Coordonarea multilaterală se realizează, mai ales, prin intermediul unor reuniuni în
acelaşi timp, realizându-se un proces de comunicare cu mai mulţi subordonaţi, ceea ce
face să se evite dezavantajul primei modalităţi de realizare a coordonării.
Funcţia de control-evaluare
Este cunoscut faptul că orice unitate doreşte să atingă anumite performanţe care se
pot materializa în volumul producţiei, masa profitului, rata profitului etc. Funcţia de
control-evaluare presupune un ansamblu de acţiuni prin care se urmăreşte în ce măsură
rezultatele (performanţele) obţinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale
diferitelor standarde. Mai mult, urmărirea sistematică a concordanţei dintre rezultate şi
programări, din punct de vedere cantitativ şi calitativ, anticiparea consecinţelor, care pot
decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure
funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară. În
prealabil, se realizează, deci, o confruntare a rezultatelor obţinute în diferite perioade cu
prevederile iniţiate. Cu acest prilej se identifică, se măsoară abaterile şi se evidenţiază
cauzele care le-au generat. Abaterile reprezintă diferenţa cantitativă sau calitativă
dintre starea existentă sau preliminată a unui proces sau fenomen şi cea prestabilită sau
normativă.
Principalele obiective vizate de exercitarea funcţiei de control sunt: cunoaşterea în
fiecare moment a realităţii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei şi respectarea
normelor şi regulamentelor; prevenirea şi Fundamentele managementului înlăturarea
oricăror disfuncţionalităţi ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea şi
valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea
obiectivelor; informarea managerilor pentru declanşarea următorului ciclu de activitate.
Exigenţele cerute în exercitarea funcţiei de control se referă la existenţa unui
mecanism de informare, ca pe baza informaţiilor primite de manageri să poată măsura,
compara şi corecta fenomenele şi procesele economico-sociale care se desfăşoară în
unitatea economică. De asemenea, controlul nu se poate exercita fără existenţa unei
evidenţe clare a consumului de factori de producţie, a rezultatelor obţinute şi accesul în
momentul oportun la acestea. Alte exigenţe se referă la individualitatea controlului,
precizarea punctelor de control şi stabilirea clară a fenomenelor şi proceselor ce urmează a
fi controlate, precum şi definirea precisă a performanţelor ce urmează a se realiza, ca pe
această bază, să se poată efectua comparaţiile necesare şi adoptarea deciziilor de corecţie
dacă acestea se impun.

13
 5. GRILA MANAGERIALĂ
Crearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonării şi dirijării eforturilor
colectivităţilor umane defineşte ca o activitate complexă ce are drept scop eficientizarea
eforturilor oamenilor pentru realizarea unor obiective comune.
Definiţie: Activitatea e conducere se în procesul muncii. Exercitarea procesului de
conducere presupune existenţa unor persoane care efectuează activităţi specifice
procesului de management, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exista doua categorii de cerinţe solicitate managerului.
1. Cerinţe referitoare la personalitate
1. personalitatea este o rezultanta a patru factori:
2. constituţia şi temperamentul subiectului;
3. mediul fizic (climat, hrană);
4. mediul social (ţară, familie, educaţie);
5. obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod
de viaţă, igienă alimentară);
6. Personalitatea comporta doua laturi.
Latura instrumentală – dată de aptitudini care sunt la rândul lor de două feluri:
1. aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor, asigură
dobândirea competenţei profesionale;
2. aptitudini în desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia,
spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii,
dorinţa de a conduce.
Latura acţională – data de: temperament şi resursele energetice;
Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul,
stăpânirea de sine a managerului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor în
procesul muncii şi menţinerii unui climat de muncă destins.
Caracterul – acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii în relaţiile
omului cu mediul şi cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul
sistemelor social – istorice.
2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale
Astfel sunt: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte, accepta şi aplica noul,
capacitatea de a gândi clar, memoria, imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea
practică (pentru rezolvarea problemelor curente), gândirea teoretica pentru generalizare si
abstractizare.
Tipuri de manageri si stiluri de management
În abordarea tipului de manager, se consideră că punctul de plecare îl constituie
tipologia general umană.
După elveţianul Carl Jung, se disting două tipuri umane:
1. extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate,
la care predomina tendinţele obiective;
2. introvertiţii – persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume,
meditative, rezervate, la care predomina tendinţele subiective;
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare. Se
pot preciza în acest sens următoarele tipuri umane:
1. Echilibraţii – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve,
deschişi lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecţiei . Echilibraţii constituie
prototipul conducătorului.
14
 2. Compensaţii – persoane la care tipurile extravertit şi introvertit coexistă doar
temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din aceasta categorie
acumulează fapte, observaţii, meditează asupra lor, trag concluzii şi le verifica.
Reprezintă tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifesta în mod cotidian prin stilul de management.
Deosebim astfel:
1. stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea
obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţă în stabilirea şi
menţinerea contactelor umane, delegarea largă a autorităţii, responsabilitate, tact,
bunăvoinţa, ataşament;
2. stilul autocrat reprezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea
în prim plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării,
control şi îndrumare excesive;
3. stilul participativ – autoritar, destul de frecvent întâlnit, prezintă
caracteristici aflate la jumătatea intervalului limitelor prezentate.

15
 6.SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Conceptul de decizie managerială

Importanţa şi definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional
Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind instrumentul sau
specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se
manifestă cel mai bine prin deciziile elaborate şi aplicate.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza
datelor oferite de practica decizională, a fost formulată definiţia deciziei astfel:
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente:
1. unul sau mai multe obiective;
2. identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
3. alegerea sau selectarea.
Decizia este un act specific speciei umane, cu toate ca unii autori de lucrări în
domeniul managementului afirma că deciziile se manifestă şi în regnul animal sau vegetal.
Pentru management, prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi
definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei alte persoane.
Principalele elemente care deosebesc decizia manageriala de cotidiana decizie
personala sunt:
Decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul,
cel care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere ce
participă la aplicarea sau concretizarea deciziei.
Decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ.
Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice,
umane, tehnice, educaţionale, etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
În practica societatilor comerciale si a regiilor autonome, decizia manageriala
îmbracă doua forme:
- act decizional (predomină cantitativ în cadrul firmei);
- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când
respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine
cunoscute de către decident, nu mai este necesara o culegere de informaţii şi o analiza a
lor. La baza actelor decizionale se afla experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adopta, aplica şi evaluează decizia managerială.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali.
Factorii primari ai deciziei manageriale
Investigaţiile întreprinse au arătat că cele mai importante elemente constitutive ale
situaţiei decizionale sunt:
- factorul de luare a deciziei sau decidentul;
- mediul ambiant decizional.

16
 Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un
organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor şi
responsabilităţilor circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influente
directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot
exista trei situaţii:
- certitudine;
- incertitudine;
- risc.
Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul
urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională sunt
de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le poate fi
anticipată cu precizie.
Incertitudinea apare atunci când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar
asupra manierei în care trebuie procedat exista dubii serioase. Asemenea situaţii implică
un număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de
unde si anticiparea aproximativă a evoluţiei lor.
Riscul apare atunci când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate
apreciabilă a realizării dar existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele
mai adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar
evoluţia unora dinte variabilele controlabile este dificil de anticipat.
Factorii primari ai deciziei prezintă evoluţii complexe şi accelerate generând o
multitudine de situaţii decizionale, ce îmbracă forme specifice în cadrul fiecărei societăţi
comerciale şi regii autonome.
Definirea si structura sistemului decizional al firmei
Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei
în mod aleatoriu, dimpotrivă, în cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi
aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei
manageriale alcătuiesc sistemul decizional.
Principalele abordări decizionale
Abordările procesului decizional pot fi grupate în funcţie de caracterul şi utilitatea
lor în doua categorii principale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum este el realizat, în
realitate, de managementul firmei, apelând la anumite noţiuni şi concepte manageriale în
vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare.
Concepţia profesorilor americani Cyert şi March este una din cele mai reprezentative
pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:
- scopuri;
- nivelurile aspiraţiilor umane;
- perspective;
- alegerile;
- cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
- evitarea incertitudinii;
17
 - cercetarea problemistică;
- experienţa organizaţională.
Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în
ansamblul sau, evidenţiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent
deosebit se acordă rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.
Abordările normative prezintă metodele şi modul în care managerul firmei ar trebui
să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficace şi eficiente.
În cadrul abordărilor normative putem delimita trei forme principale:
Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice
deosebite..
Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.
Elaborarea de concepţii complexe, unitare privind tratarea şi structurarea proceselor
decizionale strategice, in cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii de caz
decizionale.
O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordări (în special cea
normativă), în ciuda limitelor, au adus elemente ştiinţifice deosebit de importante pentru
explicarea şi perfecţionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun
argument în această direcţie. Din ce în ce mai des deciziile sunt elaborate folosind
proceduri ştiinţifice, utilizarea computerelor a devenit frecvenţa, eficienţa procesului
decizional cunoscând o evoluţie ascendentă.
Model decizional normativ strategic
Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-se
în modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea
elementelor implicate şi a inter-relaţiilor dintre ele într-o schema logica, ce reflectă
funcţionalitatea voită a mecanismului decizional.
În această categorie se încadrează şi modelul dinamic elaborat de profesorul
William Morris. Asupra acestui model dinamic se pot ridica rezerve privind absenta unor
importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei şi precizarea
obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operaţii cum ar fi strângerea datelor.
Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din întreprinderea
românească (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)
Cerinţe de raţionalitate privind decizia
Ca urmare a investigaţiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinţe pe care
decizia trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii
ce îi revin în firma contemporană.
Metode şi tehnici decizionale
Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea
la o gamă variata de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei
optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. În funcţie de
volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care beneficiază, modelele decizionale pot
fi:
- deterministe(centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.

18
 Utilizarea acestor metode şi tehnici decizionale determina o sporire a gradului de
rigurozitate şi implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate în raport de
tipologia situaţiilor decizionale implicate.
Metodele şi tehnicile decizionale se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate, în trei categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine:
ELECTRE, metoda utilităţii globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul
decizional, simularea decizională;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine:
tehnica optimistă, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalităţii (C.Hurwicz), tehnica
proporţionalităţii (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L.Savage);
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc: arborele
decizional, metoda speranţei matematice.

19
 7. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL
MANAGEMENTULUI

Procesul managerial este înţeles, în primul rând, ca un proces de folosire a

informaţiei, actul conducerii realizându-se în cadrul ciclului:
INFORMAŢIE —> DECIZIE —> ACŢIUNE
Momentul central al acestui proces îl reprezintă luarea deciziei. Adoptarea acesteia
generează informaţia decizională care, transmisă la executanţi, se traduce în acţiuni de
producţie propriu-zisă.
Sistemul managerial al oricărei societăţi poate fi privit ca reţea de informaţii, de
comunicări orizontale şi verticale în cadrul căreia compartimentele, personalul de
conducere şi personalul condus reprezintă nodurile reţelei. lată de ce, pe structura
organizatorică, sistemul managerial trebuie să folosească un sistem informaţional adecvat
şi eficient.
Deoarece managementul înseamnă în primul rând informaţie şi comunicare, se poate
fundamenta folosirea informaţiilor ca metodă.
Sub acest aspect (şi nu strict ca subsistem) sistemul informaţional al
managementului poate fi definit ca sistem manual sau computerizat, proiectat şi aplicat cu
scopul de a furniza managerilor de la toate nivelurile şi funcţiile informaţiile parvenite din
sursele interne şi externe organizaţiei, pentru comunicarea şi utilizarea acestora în
adoptarea de decizii eficiente în activităţile de previziune, organizare, coordonare şi
control, conform competenţelor specifice.
În acest context, ca "sistem de management" sau doar ca "tehnică" în etapa de luare a
deciziei, sistemul informaţional al managementului prezintă următoarele caracteristici:
- se bazează pe o circulaţie verticală a informaţiilor (de exemplu, între subordonaţi şi
conducători);
- este alcătuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizează informaţii de la
cele curente, operative, până la cele strategice;
- subsistemele componente sunt astfel coordonate şt integrate, încât formează un tot
unitar;
- necesită o bază de date bine pusă la punct, actualizată şi structurată astfel încât
să permită accesul rapid al managerilor la informaţiile stocate în ea;
- utilizează în mare măsură instrumentarul tehnic, solicitând extinderea utilizării
sistemelor automate;
- presupune antrenarea continuă a unui personal cu o înaltă competenţă
profesională.
Deşi are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate şi adoptate în timp
scurt, principala dificultate în aplicarea sistemului informaţional al managementului o
constituie necesitatea existenţei permanente a unui înalt nivel de pregătire a majorităţii
covârşitoare a personalului.
Sistemul decizional este foarte strâns legat de sistemul informaţional.
Sistemul informaţional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaţionale
organizate într-o concepţie unitară, utilizându-se metode, proceduri, resurse materiale şi
umane, pentru selectarea, înregistrarea, prelucrarea, stocarea şi/sau transmiterea datelor şi
informaţiilor.
Legătura dintre sistemul decizional şi sistemul informaţional poate fi prezentată
sintetic astfel:

20
 la intrare, sistemul informaţional furnizează sistemului decizional „materia
primă" (informaţia) pe care acesta din urmă o prelucrează;
la ieşire, sistemului informaţional dirijează deciziile luate în cadrul sistemului
decizional pentru a fi executate şi aplicate de celelalte subsisteme ale firmei;
sistemul informaţional ca atare necesită un circuit intern de informaţii.
Sistemul informaţional şi cei decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia
fiind variabile de ieşire ale celuilalt, aşa cum reiese din figura 1.
Sistemul informaţional Sistemul decizional

Fig. 1 Cuplarea sistemului informaţional şi celui decizional

Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor

şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite
să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
De reţinut că o asemenea definire a sistemului informaţional are un caracter
cuprinzător, în sensul că include spre deosebire de definiţiile date de alţi specialişti şi
informaţiile, fluxurile informaţionale şi mijloacele de prelucrare a datelor. După opinia lui
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, definirea sistemului informaţional pornind de la rolul
său în ansamblul activităţilor întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea
corectă nu numai a problematicii informaţionale, ci şi, în genere, a problematicii
manageriale.
Ei accentuează asupra acestui aspect întrucât, nu de puţine ori, mai ales unii
informaticieni, pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care se rezumă în esenţă la
culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor, şi sistemul
informaţional care, conform definiţiei de mai sus, este sensibil mai cuprinzător.
Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg-parte
(Fig2).

Automată Mecanizată Manuală

Prelucrarea informaţiilor

Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

Fig. 2 Raporturile dintre sistemul informaţional şi cel informatic

Definiţia de mai sus are şi un caracter realist prin aceea că nu condiţionează ca

ansamblul elementelor încorporate să fie riguros organizate prin integrate. Într-o societate
comercială sau regie autonomă există un sistem informaţional chiar dacă componentele
sale nu sunt integrate sau organizate riguros, ceea ce fireşte că se reflectă în diminuarea
calităţii sale de ansamblu.
Imaginea din fig.3 ilustrează de ce este necesar să definim termenul de sistem
informaţional din punct de vedere al procesului de management, alături de noţiunile
“tehnologie informaţională” şi “management”.

21
 Anturajul Proces de Sistem Tehnologii
organizaţiei Organizaţia
management informaţional informaţionale

Fig. 3. Sistemul informaţional şi tehnologiile informaţionale

în contextul managementului.

Sistemele informaţionale sunt acele sisteme ce utilizează tehnologii informaţionale

pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regăsirea, manipularea, vizualizarea informaţiei
folosită în unul sau mai multe procese de management.

22
 BIBLIOGRAFIE:
Cărţi:
V. Bucur: Management. Managementul firmei, Edit. Napoca Star, 2002
Ovidiu Nicolescu şi alţii: Management, Edit. Economică, 2001
Panaite Nica: Management
Adriana Prodan: Managementul Resurselor Umane
Coste Valeriu:Management in afaceri
Management - editia a III-a revizuita, Profesor universitar doctor Ovidiu Nicolescu,
Profesor universitar doctor Ion Verboncu, Editura economica, 1999

Internet:
www.regielive.ro
www.referat.ro
www.wikipedia.ro

23