Particularitati ale motivarii resurselor umane din organizatiile militare

Cuprins

1. Managementul resurselor umane – clarificari conceptuale

1.1 Definitia resurselor umane
1.2 Rolul resurselor umane in organizatii
1.3 Mecanizmele motivarii in sectorul bugetar
2. Managementul resurselor umane in organizatiile militare
2.1 Definirea organizatiei militare
2.2 Cariera militara
3. Cercetarea motivarii resurselor umane din organizatiile militare
3.1 Metodologia cercetarii
3.2 Analiza datelor
3.3 Concluzii
 Rezumat
Scopul cercetării privește motivarea resurselor umane din organizațiile militare analizând
factorii care influențează nivelul de motivație al personalului militar și de a identifica cele mai
eficiente strategii și practici de motivare pentru a crește performanța și satisfacția angajaților.
Cercetarea va evalua diferitele nevoi și așteptări ale personalului militar, inclusiv aspecte
precum salarizarea, recunoașterea, dezvoltarea profesională și echilibrul dintre viața personală
și munca în cadrul organizației militare. De asemenea, cercetarea va explora impactul
diferitelor condiții de lucru, cum ar fi mediul de lucru și cultura organizațională, asupra
motivației și angajamentului angajaților militari. Scopul final al cercetării este de a oferi
recomandări practice pentru îmbunătățirea motivării resurselor umane în organizațiile militare
și pentru a ajuta la crearea unui mediu de lucru mai productiv și satisfăcător pentru personalul
militar.
Această cercetare a analizat metodele de motivare a resurselor umane în organizațiile
militare, cu accent pe salarii, bonusuri și modificarea programului. Datele au fost colectate prin
intermediul unui chestionar online completat de angajați militari din diferite grade și specializări.
Rezultatele au indicat că salariul și bonusurile rămân cei mai importanți factori de motivare în
organizațiile militare, dar modificarea programului poate fi la fel de importantă pentru satisfacția
și performanța angajaților. Aceste constatări sugerează că organizațiile militare ar trebui să ia în
considerare nu doar nivelul salariilor și bonusurilor, ci și alte beneficii suplimentare și opțiuni de
program flexibil pentru a menține angajații motivați și implicați în atingerea obiectivelor
organizației.
CAPITOLUL I-FUNDAMENTAREA TEORETICĂ
1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚII
Arta conducerii presupune realizarea unor obiective cu resursele disponibile, iar cel mai
important dintre acestea este forța de muncă. Fără un management adecvat, fără o utilizare
adecvată a acestuia și fără un management eficient al resurselor umane, organizațiile nu se pot
dezvolta.
Potrivit Dicționarului explicativ al limbii române, “management” înseamnă organizarea și
conducerea afacerilor, utilizarea eficientă a resurselor umane, financiare și materiale ale
unei organizații.
În cartea sa „Administration Industrielle et Generale” (Fayol, H., 1916) a menționat că
managementul înseamnă a gestiona, a organiza, a comanda și a controla.
Unii autori (Tănase, I., 2012) apreciază că managementul resurselor umane este o activitate de
management care îi face pe oameni să atingă performanța dorită. Managerii încep prin a oferi
oamenilor locuri de muncă, îi coordonează; își urmăresc performanța spre succes. Ele sunt
menite să-i motiveze și să-i îndrume să acționeze eficient . Liderii organizațiilor doresc ca
obiectivele lor să fie îndeplinite si pentru asta caută solutii. Ca finalitate pentru managementul
resurselor umane menționăm atingerea obiectivelor propuse prin modelarea oamenilor și
adaptarea organizației.
Organizațiile au dezvoltat de-a lungul timpului managementul resurselor umane. Nevoia de
adaptare, progresul tehnologic și schimbările din societate, contextul economic și politic i-au
determinat pe manageri să adapteze politicile în managementul resurselor umane pentru a obține
performanță.
(Stanciu, ., 2001) apreciază că numai organizațiile care adoptă politici de management flexibile
și alternative pot supraviețui. Majoritatea liderilor organizațiilor au încercat să țină pasul cu
cerințele actuale și, prin urmare, investesc în resurse umane, sprijină accesul la formare și
încurajează îmbunătățirea abilităților și cunoștințelor. (Yongmei, L., 2007).
În unele organizații, altele decât cele militare, caracteristicile de management al resurselor umane
pot face diferența între a obține un profit și a pierde bani, pot fi calea spre succes sau drumul
către faliment, pot promova organizația printre cei mai buni sau se pot scufunda până la
dizolvare. . În cel militar se poate vorbi despre un management specific al resurselor umane. Aici
sunt relațiile formale, rolurile și statutele sunt clar definite, aici este un sistem adecvat de
stratificare; aici găsim exclusiv subordonarea verticală și avem o ierarhie de ranguri și funcții; de
asemenea identificăm în aceste structuri principiul unității de comandă.
Principalele funcții ale organizației sunt: planificarea, organizarea, formarea, monitorizarea
și evaluarea (Chi u, V., 1997).
1.1.EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Conceptele vehiculate de specialistii in resurse umane se dezvolta de la an la an. Auzim în jurul
nostru din ce în ce mai des vorbind despre EQ, NLP, EL, OB și multe astfel de abrevieri ale
conceptelor foarte la modă: inteligența emoțională, programarea neuron-lingvistică, învățarea
experiențială și comportamentul organizațional. Departamentul de resurse umane ar putea
oricând să revină la problemele eterne cu care încă se confruntă: să-ți justifici existența, atunci cu
siguranță eficiența ta. Mai exact, deși domeniul preocupărilor specialiștilor în resurse umane s-a
diversificat, unele întrebări vechi apărute în urma nașterii conceptului de resurse umane sunt încă
valabile: - Cum se măsoară eficiența unui departament de resurse umane? - Se poate măsura
impactul pe care resursele umane, atât ca departament, cât și ca integralitate a persoanelor
înscrise în organizație îl au asupra organizației? Deși nimeni nu se așteaptă ca departamentul de
resurse umane să producă bani, acesta fiind eminamente unul dintre departamentele care oferă
sprijin unei organizații, există o presiune tot mai mare pentru a-și justifica existența prin
creșterea capitalului uman. Capitalul uman este, de asemenea, cel mai dinamic element al
organizației; personalul poate crește brusc, motivația angajaților poate varia, performanța
individuală poate arăta schimbări dramatice. Deoarece acum este clar că un computer nu va
deveni un server anul viitor și apoi o întreagă rețea, atât de evident este că un angajat performant
poate crește chiar și în acest ritm, investind în el fiind extrem de profitabil! Asta înseamnă
eficiența resurselor umane: măsurarea, evaluarea, compararea și îmbunătățirea indicatorilor
legați de managementul resurselor umane ale organizației, în vederea creării premiselor sale de
dezvoltare globală. Principiul eficienței se referă la compararea intrărilor de sistem cu ieșirile sau
a rezultatelor obținute de sistem. In cazul organizatiilor, inputurile sunt resursele folosite de
acestea in activitatea lor (productiva sau nu), iar iesirile sunt produsele/serviciile obtinute.
Eficiența urmează obținerii unor ieșiri superioare în comparație cu intrările. Îmbunătățirea
eficienței se referă la maximizarea ieșirilor în timp ce minimizarea intrărilor. Organizațiile vor
acționa astfel asupra ambilor factori implicați: ieșiri și intrări. În evaluarea eficacității
managementului resurselor umane ne putem opri doar la nivelul rezultatelor managementului
resurselor umane și putem evalua eficacitatea la acest nivel. Această evaluare este cea mai
comună și mai ușoară. Chiar și în organizațiile în care nu există o preocupare pentru evaluarea
formală a managementului resurselor umane, se va aprecia întotdeauna rezultatele acestui
domeniu, în ceea ce privește rezultatele ocupării forței de muncă (în cadrul evaluării
performanței angajaților) și a problemelor legate de acesta.
Conducerea generală a organizației va aprecia că managementul resurselor umane este
inadecvat atunci când există litigii de muncă, când personalul demisionează și părăsește
organizația, când este dificil să recruteze personalul necesar, când performanța și implicarea
angajaților la locul de muncă sunt slabe, când între personalul existent și cel necesar există o
discrepanță clară în formarea profesională. Pe de altă parte, atunci când climatul de la locul de
muncă este agreat atât de conducere, cât și de angajați, resursa umană este bine motivată și
implicată în realizarea muncii atribuite, când nu există conflicte majore între angajați și
management, când organizația are resursa umană necesară ca număr și calitate și nu are
probleme în a o menține în organizație și a o atrage pentru recrutare / selecție / angajare,
managementul resurselor umane este considerat bun. Aceste evaluări sunt de bun simț, ceea ce
nu le diminuează valoarea. Acestea sunt corecte si justificate, deoarece evidentiaza obiectivele
managementului resurselor umane si sustinerea obiectivelor strategice si de eficienta ale
organizatiei. Aceste evaluări există informal în toate organizațiile, indiferent de forma activității
de personal și de dimensiunile departamentului. Cu toate acestea, este de dorit ca evaluarea
managementului resurselor umane să se facă într-un mod formal și structurat, asigurând în
același timp diagnosticarea acesteia. Identificarea timpurie a deficiențelor managementului
resurselor umane va permite organizației să corecteze și să elimine multe probleme din domeniul
personalului. Managementul resurselor umane poate fi evaluat prin obiectivele si rezultatele
propuse si prin realizarea acestor obiective/rezultate. Managementul resurselor umane își
propune să răspundă nevoilor organizației în ceea ce privește forța de muncă. Managementul
resurselor umane nu se limitează doar la gestionarea resurselor umane existente la un anumit
moment. Acesta își propune să dezvolte strategii de resurse umane pentru a răspunde strategiilor
organizației: - îmbunătățirea calității resurselor umane, a activităților de recrutare și formare; -
mentinerea sau schimbarea comportamentului organizational si a culturii organizationale; -
stimularea muncii pe termen lung si scurt, astfel incat angajatii sa se implice in atingerea
obiectivelor; - asigurarea satisfacției la locul de muncă și stimularea creativității angajaților.
Eficiența este criteriul de bază pentru evaluarea și gestionarea unei organizații. Dar utilizarea
eficientă a resurselor depinde din ce în ce mai mult de utilizarea eficientă a resurselor umane și
de creșterea performanței angajaților. Organizațiile se așteaptă, în general, la două lucruri de la
personalul lor: participare și eficacitate. Obiectivul participării este asigurat de echitatea
managementului resurselor umane. Obiectivul participarii este de a asigura personalul prin
angajarea si pastrarea oamenilor in cadrul organizatiei. Al doilea obiectiv major, eficiența
muncii, se referă la capacitatea de a efectua munca necesară de către organizație. Cele două
obiective sunt strâns interdependente. Pe măsură ce angajații rămân mai mult timp într-un loc de
muncă, experiența lor crește și devin mai capabili să îndeplinească sarcini de la locul de muncă.
Pe măsură ce devin mai capabili la locul de muncă, satisfacția și probabilitatea lor de a menține
locul de muncă cresc.
1.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN ORGANIZATIA
MILITARA
Armata, prin structura, organizarea, activitatile, membrii, scopurile si obiectivele sale este
o organizatie. Ca atare, ea constituie un sistem social al societății în care există. Cu alte cuvinte,
armata este organizația socială care primește de la societate resurse materiale, umane, financiare
și informaționale, gestionabile în deplină conformitate cu scopurile și obiectivele stabilite
anterior. În acest sens, un rol major este acordat gestionării resurselor de apărare, în general, și
resurselor umane, în special. Detasandu-se de managementul general, managementul resurselor
umane diferentiat si automatizat, restrictionandu-i problema sau obiectul si, in consecinta, s-a
specializat, detinand in prezent un loc bine definit in managementul general. Managementul
resurselor umane necesită îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților pentru a
atinge misiunea și obiectivele organizaționale. Exercitarea acestui tip de management necesită ca
fiecare manager să fie un model de atitudine comportamentală. Managementul resurselor umane
are o serie de caracteristici. Primul este de ordine cantitativă, în sensul că resursele umane
întâlnesc un număr finit de oameni care sunt membri ai unui grup uman. O a doua trăsătură se
referă la caracterul social al resurselor umane din instituția militară. O a treia trăsătură definitorie
a resurselor umane este caracterul lor psihosocial. Practic, resursele umane din armată se găsesc
sub formă de grupuri umane, de diferite dimensiuni, cu compoziții diferite, atât cantitativ, cât și
calitativ, alcătuite în strictă conformitate cu sarcinile specifice fiecărei structuri militare. Oamenii
reprezintă ", fără îndoială, cea mai prețioasă resursă, precum și cheia oricărei companii sau
organizații" (Melamed and Jackson, 1995). Astfel deducem, firește, că funcțiile și importanța
managementului resurselor umane sunt în continuă expansiune și că factorii de decizie politică
trebuie să aplice principiul plasării omului potrivit la momentul potrivit. Cu alte cuvinte, oamenii
sunt "cel mai valoros bun al unei organizații" [1], un adevăr evidențiat de celebrul proverb "omul
sfințește locul". Spre deosebire de resursele tangibile sau cuantificabile, cum ar fi banii,
materialele și echipamentele, resursele umane sunt caracterizate de partea intangibilă și
necuantificabilă, deoarece oamenii joacă un rol important în modelarea valorii organizației,
publică sau privată, civilă sau militară. Resursele umane ale unei organizatii militare sunt
formate din oameni - ofiteri comandati, subofitanti si ofiteri meschini, militari cu contract, civili
- care lucreaza eficient si prin munca lor asigurand realizarea obiectivelor sale, evidentiind
celelalte resurse si straduindu-se sa le foloseasca rational. În acest context, managementul
resurselor umane reprezintă toate activitățile promovate de conducerea organizației, la toate
nivelurile ierarhice, pentru a asigura utilizarea optimă a personalului disponibil. Un sistem
coerent de management al resurselor umane reprezintă o necesitate. Aceasta dintr-o serie de
motive, printre care se numără: - continuitatea activității specifice instituției militare; - resurse
financiare relativ limitate disponibile în acest scop; - complexitatea activității care se desfășoară
în armată; - condițiile diferite în care grupurile militare trăiesc, muncesc și sunt obligate să
acționeze, pe timp de pace, în timpul unei crize și în război; - prezența riscului de rănire sau chiar
deces în timpul misiunilor de luptă; - privarea de anumite drepturi civile (de exemplu, să se
înroleze într-un partid politic, să fie ales în funcții publice). Implementarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanței, a
unui sistem de stimulente pentru angajați și recompensarea rezultatelor. Acest sistem de
management are ca scop cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătăți
calitatea produselor și serviciilor oferite de companie, calitatea funcționării sale și obiectivele
sale.
1.3. EVALUAREA PERFORMANȚEI, ACTIVITATEA NECESARĂ ÎN
PROCESUL DE EVALUARE A EFICIENȚEI MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE
Evaluarea performanței poate juca un rol important în stimularea dezvoltării angajaților:
le întărește încrederea, poate aduce beneficii materiale imediate prin creșteri salariale și premii,
deschide perspective de promovare, clarifică anumite obiective de carieră, îi sporește ambiția de
a-și ridica nivelul de pregătire. Ca instrument care asigură evaluarea potențialului, a
comportamentului uman și a realizărilor, evaluarea performanței vizează utilizarea optimă a
resurselor (Figura nr. 1). De asemenea, evaluarea performantei este un proces sistematic si
extrem de complex, care analizeaza si evalueaza atat activitatea comportamentala si
performantele membrilor unei organizatii, cat si potentialul sau capacitatea acesteia de a se
dezvolta. În general, evaluarea performanței respectă principiul ierarhiei, ceea ce înseamnă că
performanța individuală va fi măsurată prin superiorul său direct, performanța a unei
subdiviziuni la nivelul ierarhic următor și a performanței organizatorice de către conducerea
superioară. Procesul de evaluare a performanței este finalizat prin furnizarea de evaluări pentru
angajații care au fost supuși testelor de evaluare. În mod convențional, sunt permise cinci
niveluri de calificare: foarte bune, bune și satisfăcătoare (medii), scăzute și foarte scăzute.
Evaluarea performanței se face în mod continuu de către toți managerii din orice organizație. În
instituțiile militare procesul include tot personalul, se desfășoară sistematic și are un caracter
oficial, încercând o anumită uniformitate a metodelor de evaluare (prin existența instrucțiunilor).
Cu toate acestea, analiza formularului utilizat pentru evaluarea personalului militar (evaluarea
muncii) nu se încheie într-o concordanță între abilitățile angajaților și specificațiile postului, între
activități și descrieri și este destul de dificil să se direcționeze eforturile individuale către nevoile
organizației. În cadrul organizației militare evaluarea performanței are ca scop evidențierea
modului în care un militar își îndeplinește atribuțiile și sarcinile de serviciu în raport cu
standardele militare profesionale. Aspectele care trebuie luate in considerare sunt:  Rezultatele
in indeplinirea cerintelor specifice postului din care face parte si a altor atributii/sarcini, toate la
un loc, precum si rezultatele in pregatirea profesionala in perioada analizata; Modul în care a
obținut aceste rezultate, în ceea ce privește asigurarea timpului și resurselor necesare;
performanta obtinuta, comparativ cu obiectivele individuale de performanta si standardele de
performanta pentru toti militarii evaluati. De asemenea, rezultatele și contribuția fiecăruia vor fi
identificate în atingerea obiectivelor generale ale unității/ subunității, precum și eșecurile,
deficiențele și nevoile de îmbunătățire a performanței individuale a muncii în birou. Un aspect
foarte important de remarcat este finalizarea cu succes a evaluării performanței individuale:
performerii slabi doresc întotdeauna ca rezultatele evaluării să rămână confidențiale, în timp ce
artiștii interpreți sau executanți remarcabili doresc ca acestea să fie făcute publice. Prin urmare,
cei responsabili de desfasurarea acestui tip de activitate trebuie sa dea dovada de tact in
comunicarea rezultatelor finale. Performanța personalului militar influențează performanța
organizațională în sine. Managementul organizatiei militare cu departamentul de resurse umane
incearca sa obtina performante sporite pentru angajati prin diverse activitati de resurse umane.
Astfel, performanta angajatilor devine o variabila de sinteza a eforturilor de management al
resurselor umane pentru a asigura persoana potrivita la locul potrivit si pentru ca organizatia de
management sa foloseasca eficient aceste persoane. Prin urmare, evaluarea performanței
angajaților este utilizată pentru a evalua managementul resurselor umane. Pe lângă efectuarea de
evaluări utilizând alte activități de management al resurselor umane, acestea servesc și la
evaluarea programelor și politicilor întreprinse de Departamentul de Resurse Umane pentru
personal: formare, reproiectarea locurilor de muncă, sisteme de salarizare etc. Metodele și
tehnicile de evaluare a performanței în muncă sunt numeroase, iar evoluția lor a fost o dezvoltare
continuă. De asemenea, aceste metode de evaluare în organizație iau în considerare atât
evaluările managerilor asupra subordonaților lor, cât și autoevaluările acestora, cât și "evaluările
și evaluările colegilor și ale personalului făcute de subordonați pentru manageri" [4]. Astfel,
procesele de evaluare ar răspunde așteptărilor instituției militare și imperativelor
managementului modern al resurselor umane. Aprecierea noastră față de oameni față de
rezultatele obținute în diferite domenii se face uneori prin avizare și, uneori, cu notele
tradiționale ale sistemului școlar sau ale altor clase. Atunci cand ne confruntam cu alegerea unei
metode sau tehnici de evaluare a performantei trebuie sa tinem cont de caracteristicile specifice
ale organizatiei si de domeniul sau de activitate, de caracteristicile persoanei evaluate, de
dimensiunile relevante ale performantei si de obiectivele specifice urmarite la nivel individual,
departamental si organizational.

1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

ORGANIZAȚIILE MILITARE – CRITERII DE SELECȚIE
Ministerul Apărării Naționale, cât și Ministerul Administrației și Internelor au creat structuri
distincte de resurse umane, denumite Direcții, respectiv Direcția Management Resurse Umane
(DMRU) și Direcția Generală Management Resurse Umane (DGMRU).
DMRU face parte din structurile centrale ale Ministerului Apărării Naționale care elaborează și
monitorizează strategiile, politicile, reglementările privind resursele umane. Această direcție a
emis în 2005 conceptul de management al resurselor umane în Armata Română, care conține
proiecte care au vizat reforma sistemului de management al conținutului resurselor umane în
ansamblu – posturi de personal și motivație pentru o carieră militară.
Direcția Generală Management Resurse Umane (DGMRU) a Ministerului Administrației și
Internelor face parte din structurile centrale și monitorizează, dirijează, coordonează și
controlează resursele umane. În această direcție sunt elaborate strategii personale, politici de
resurse umane, criterii de evaluare a performanței, detalii privind selecția și recrutarea. De
asemenea, este controlat modul în care se realizează implementarea acestora
(www.mai.gov.ro).
În fiecare unitate există un departament de resurse umane care are activități în domeniul
implementării tacticii politicii de personal și este responsabil de definirea, analizarea și
proiectarea postului, coordonează, organizează și controlează selecția, recrutarea și evaluarea
resurselor umane. Această structură stabilește managementul carierei, ajută și consiliază
personalul care pleacă din organizație sub diferite forme, cum ar fi demisia, concedierea,
pensionarea sau transferul în alte structuri.
În structurile militare politica de personal este concepută central. Standardele de performanță
și indicatorii de calitate sunt bine stabilite, iar principiile de recrutare, cerințele și nevoile
organizației sunt bine cunoscute. Recrutarea si selectia personalului militar se face conform
legii si se respecta principiul egalitatii de sanse.
În ceea ce privește recrutarea, sursele pot fi interne, din cadrul sistemului militar sau externe.
Pentru că există instituții militare de învățământ este bine cunoscut faptul că numărul
absolvenților va fi angajați în structurile organizatorice. Prin estimarea resurselor umane pe
termen mediu și lung, după posturile vacante existente și cele care vor fi tăiate, ori vor fi
transformate sau reorganizate, se va stabili numărul de locuri pentru admiterea în școala
militară. Deci, o mare parte din nevoile de personal vor fi acoperite. Sunt specializări care
trebuie pregătite în instituțiile civile și de aici începe recrutarea și selecția sursei externe.
Astfel, conform legii, numărul de posturi vacante, nevoile de resurse umane ale căutării
specifice, recrutorii demarează procesul de selecție și recrutare.
În unitățile militare, pe lângă aptitudinile și competențele cerute de viitoarele posturi, există și
anumite cerințe specifice precum fiabilitatea, discreția, disponibilitatea efortului fizic și psihic,
loialitatea față de țară, față de principiile și valorile democrației; să respecte legile țării și să
accepte restrângerea parțială sau totală a drepturilor și libertăților civice. Personalul va fi supus
verificărilor de securitate prevăzute pentru determinarea potențialelor elemente de
incompatibilitate pentru accesul la informații clasificate. Pentru modernizarea sistemului de
management al resurselor umane, a fost elaborat un sistem de promovare a profesiei de militar,
de recrutare și selecție, atât pentru militari, cât și pentru soldați și voluntari, constând în birouri
județene de informare, recrutare și 3 centre regionale de selecție și orientare. Prin aceste centre
are loc procesul de recrutare și selecție atât pentru liceele militare, cât și pentru instituțiile de
învățământ superior și școlile de subofițeri (subofițeri).

Recrutarea, selecția și angajarea au structuri specifice care pot apărea la orice nivel al
sursei externe. Acest lucru are atât avantaje, cât și dezavantaje, așa cum sunt menționate
în tabelul de mai jos:
Unii autori, (Oniciuc-Corduban, I., 2009), identifică elementul de noutate în organizarea militară
și anume managerul individual de carieră. Este specialist în resurse umane în structură de
specialitate care proiectează, organizează, coordonează și monitorizează activitățile planului
individual de carieră pentru cadrele militare. Are responsabilități în diferite părți, cum ar fi
monitorizarea evoluției și progresului fiecărui cadru militar individual de carieră. El stabilește și
menține o orientare permanentă a cadrelor militare; oferă, de asemenea, sfaturi despre
oportunitățile și opțiunile de dezvoltare a carierei, posturile vacante ale personalului și
specificațiile acestora; știe care sunt funcțiile pe care le poate realiza la următorul nivel al
carierei sale, care sunt cerințele de formare și oportunitățile de dezvoltare profesională. El asistă
comisiile de selecție prin pregătirea și furnizarea documentelor necesare. O persoană care dorește
să fie promovată în grad sau într-o funcție trebuie să meargă la acest specialist și să afle care
funcție este mai potrivită pentru el, ce cursuri trebuie să urmeze și principalele cerințe ale noului
loc de muncă. Managerul de carieră operează planul de carieră, planul de avansare și planul de
succesiune posturi de gradul următor.
Organizațiile militare trebuie să se schimbe, trebuie să se adapteze provocărilor și nevoilor de
astăzi. Aici, există o serie de proiecte inițiate și finalizate în domeniu, cum este cazul
defecțiunii sistemului unificat de conducere și posturi de personal. Un astfel de sistem ar
reprezenta o îmbunătățire radicală a managementului resurselor umane, planificarea ar permite
nevoi reale de muncă, numărul specialităților militare necesare pentru a fi înscriși în instituțiile
de învățământ va fi cunoscut, liderii militari ar oferi dovezi reale ale resurselor umane ale
organizației. .
Având în vedere cele de mai sus, în etapa actuală de integrare a armatei române în Uniunea
Europeană și Organizația Tratatului Atlanticului de Nord, în managementul resurselor umane
este prioritară schimbarea cadrului de reglementare, respectiv adoptarea unei noi legi a armatei
și ulterior reglementări interne de punere în aplicare a prevederilor acestuia care descrie traseele
de carieră de dezvoltare a carierei militare. De asemenea, va fi necesară implementarea unui
sistem unificat de management și a posturilor de personal, o mai bună dezvoltare și
implementare a unui sistem de management individual al carierei militare pentru a asigura
transparența și pentru a promova egalitatea de șanse pentru întreg personalul militar.
În organizația militară trebuie să se dezvolte conceptul de manager individual de carieră. Prin
aceasta, s-ar îmbunătăți semnificativ resursele umane atrase de structurile militare. Datele de
selecție și recrutare ar beneficia, deoarece oferă lucruri fiabile și adevărate. Ar fi încurajată o
scădere a recrutării din surse externe (așa-numita cale indirectă). Acest lucru ar avea efecte
pozitive asupra întregii organizații, deoarece personalul acestora va fi stimulat și încurajat să
promoveze. Încurajând oamenii din organizație să promoveze, motivația lor de a fi cu adevărat
profesioniști va crește, moralul va fi ridicat și standardele de performanță vor fi atinse. Un om
pregătit timp de cel puțin patru sau opt ani în structurile lor va fi cu adevărat mai bun decât cel
instruit de câteva luni. Poate ocupa un post odata ce ai absolvit institutia de invatamant, spre
deosebire de persoana din surse externe, care va fi pregatita, instruita o perioada de timp. Chiar și
din punct de vedere economic este un avantaj deoarece personalul va urma sursă internă doar
cursuri de scurtă durată, timpul de odihnă fiind disponibil organizației pentru a fi utilizat în
atingerea obiectivelor. Din sursa externă va fi entitatea care să plătească salariile și să o
pregătească pentru o perioadă de timp, nu poate beneficia de puterile sale doar pentru o perioadă.
Spre deosebire de o organizație civilă, organizația militară necesită un management atent al
resurselor umane desfășurate. Acest lucru se datorează factorilor de risc, cum ar fi lucrul cu
arme și muniție, executarea misiunilor în cinematografe sub stres ridicat, mersul în tabere de
antrenament. Acesta este motivul pentru care liderii militari trebuie să acorde mai multă
importanță managementului resurselor umane. Trebuie să existe o mai bună estimare a
categoriilor de personal și a specializărilor de oameni necesare. Managerii ar trebui să
încurajeze dezvoltarea individuală a carierei.
Managerul individual de carieră poate fi o funcție nouă în organizația militară care
poate rămâne la baza îmbunătățirii performanței individuale și a progresului
organizației. Resurse umane ar putea fi asistat îndeaproape, mai bine îndrumat pentru
dezvoltarea carierei și va ști care sunt următorii pași, în ceea ce privește dezvoltarea
profesională. Din punct de vedere al cunoașterii științifice apariția și răspândirea unor
astfel de funcții ar fi un real câștig în toate organizațiile, nu doar în cea militară.
Principiul de bază al managementului resurselor umane trebuie să rămână îmbunătățirea
continuă a personalului care poate traduce citatul „Dă-i omului un pește și îl hrănești o zi.
Învață-l să pescuiască și îl hrănești toată viața” (http://www. rightwords.ro/folclor/da-i-omului-
un-peste-si-va-avea-de mancare-o-zi-invata-l--4740).

2.Mecanizmele motivarii in sectorul bugetar

Resursele umane din sectorul bugetar din România sunt formate din angajați care lucrează în
instituțiile publice și în administrația locală. Acești angajați sunt angajați în principal în
următoarele domenii: sănătate, educație, securitate socială, justiție, administrație publică și
apărare.
Sectorul bugetar din România este unul dintre cei mai mari angajatori din țară, cu peste un
milion de angajați. Resursele umane din sectorul bugetar sunt gestionate de diverse agenții și
instituții, cum ar fi Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Sănătății, Ministerul Muncii și
Justiției Sociale și Ministerul Educației și Cercetării.
Una dintre problemele majore ale sectorului bugetar din România este eficiența, în special în
ceea ce privește gestionarea resurselor umane. Acest lucru se datorează, în parte, procesului de
recrutare și selecție, care poate fi influențat de factori politici și nepotism. De asemenea,
salariile în sectorul bugetar pot fi relativ mici, ceea ce poate duce la o reticență în a angaja sau
păstra angajații cu competențe și abilități excepționale.
În ultimii ani, s-au făcut eforturi pentru a îmbunătăți gestionarea resurselor umane în sectorul
bugetar, prin îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție, creșterea salariilor și
îmbunătățirea condițiilor de muncă. În plus, au fost luate măsuri pentru a îmbunătăți
performanța organizațională prin introducerea sistemelor de evaluare a performanțelor și a
mecanismelor de motivare și stimulare a angajaților.
Mecanismele de motivare sunt importante în sectorul bugetar pentru a-i determina pe angajați
să-și îndeplinească sarcinile în mod eficient și eficace. În general, există două tipuri principale
de mecanisme de motivare: extrinseci și intrinseci.
Mecanismele de motivare extrinsecă se bazează pe recompense externe, cum ar fi salarii,
bonusuri, promovări și beneficii suplimentare. Acestea sunt adesea folosite în sectorul bugetar
pentru a motiva angajații să își îndeplinească sarcinile și să îmbunătățească performanța
organizației. De exemplu, guvernele pot oferi bonusuri pentru funcționarii care îndeplinesc
obiective specifice și pot promova cei care demonstrează abilități și competențe excepționale.
Mecanismele de motivare intrinsecă se bazează pe satisfacția internă a angajaților de a
îndeplini o muncă bine făcută și de a-și atinge obiectivele personale și profesionale. Acestea
sunt adesea utilizate pentru a-i determina pe angajați să-și dezvolte abilitățile și să se angajeze
pe termen lung în organizație. Exemple de astfel de mecanisme includ oportunități de
dezvoltare a carierei, recunoașterea profesională și satisfacția personală de a contribui la buna
funcționare a organizației.
În general, un sistem eficient de motivare ar trebui să utilizeze o combinație de mecanisme
extrinseci și intrinseci pentru a-i determina pe angajați să își îndeplinească sarcinile în mod
eficient și eficace. Acest lucru poate contribui la îmbunătățirea performanței organizaționale și
la satisfacția angajaților.
Militarii sunt oameni care au nevoie de o motivare specială, deoarece își pun adesea viața în
pericol pentru a-și îndeplini misiunile. Motivarea acestora poate fi realizată prin diverse
mecanisme și strategii, cum ar fi:
1. Recunoașterea eforturilor și a performanțelor lor: Aceasta este o strategie importantă
pentru a-i motiva pe militari, deoarece le arată că munca lor este apreciată și că sunt
valorizați. Aceasta poate fi realizată prin acordarea de distincții, medaliații, felicitări și
alte recompense.
2. Dezvoltarea profesională: Oferta de oportunități de dezvoltare a carierei, cum ar fi
cursuri de formare și specializare, poate fi o modalitate eficientă de a-i motiva pe
militari să-și îmbunătățească abilitățile și să progreseze în carieră.
 3. Oferta de beneficii suplimentare: Militarii pot fi motivați prin oferirea de beneficii
suplimentare, cum ar fi asigurare de sănătate, asigurare de viață și alte beneficii
financiare sau de natură personală.
4. Crearea unui mediu de lucru pozitiv: Militarii pot fi motivați prin crearea unui mediu
de lucru pozitiv, unde se simt respectați și unde li se oferă sprijin și încurajare în
îndeplinirea sarcinilor. Acest lucru poate fi realizat prin îmbunătățirea condițiilor de
muncă, promovarea unei comunicări deschise și respectuoase și crearea unor relații
profesionale solide între membrii echipei.
5. Angajament în misiuni valoroase: În cele din urmă, militarii pot fi motivați prin
angajarea lor în misiuni valoroase care să le ofere oportunitatea de a contribui la
protejarea țării și la protejarea valorilor și drepturilor fundamentale ale societății.
Toate aceste mecanisme pot fi combinate pentru a crea un mediu de lucru pozitiv și pentru a
motiva militarii să își îndeplinească misiunile cu succes și cu pasiune.

2.1.Organizațiile militare
Resursele umane din sectorul bugetar din România sunt formate din angajați care lucrează în
instituțiile publice și în administrația locală. Acești angajați sunt angajați în principal în
următoarele domenii: sănătate, educație, securitate socială, justiție, administrație publică și
apărare.
Sectorul bugetar din România este unul dintre cei mai mari angajatori din țară, cu peste un
milion de angajați. Resursele umane din sectorul bugetar sunt gestionate de diverse agenții și
instituții, cum ar fi Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Sănătății, Ministerul Muncii și
Justiției Sociale și Ministerul Educației și Cercetării.
Una dintre problemele majore ale sectorului bugetar din România este eficiența, în special în
ceea ce privește gestionarea resurselor umane. Acest lucru se datorează, în parte, procesului de
recrutare și selecție, care poate fi influențat de factori politici și nepotism. De asemenea,
salariile în sectorul bugetar pot fi relativ mici, ceea ce poate duce la o reticență în a angaja sau
păstra angajații cu competențe și abilități excepționale.
În ultimii ani, s-au făcut eforturi pentru a îmbunătăți gestionarea resurselor umane în sectorul
bugetar, prin îmbunătățirea procesului de recrutare și selecție, creșterea salariilor și
îmbunătățirea condițiilor de muncă. În plus, au fost luate măsuri pentru a îmbunătăți
performanța organizațională prin introducerea sistemelor de evaluare a performanțelor și a
mecanismelor de motivare și stimulare a angajaților.
Organizarea militară sau organizația militară este structurarea forțelor armate ale unui stat, astfel
încât să ofere o astfel de capacitate militară pe care o poate solicita o politică națională de apărare. În
unele țări, forțele paramilitare sunt incluse în forțele armate ale unei națiuni, deși nu sunt considerate
militare. Forțele armate care nu fac parte din organizații militare sau paramilitare, cum ar fi forțele
insurgente, imită adesea organizații militare sau folosesc structuri ad-hoc, în timp ce organizarea
militară formală tinde să folosească forme ierarhice.
În timpurile moderne, controlul executiv, gestionarea și administrarea organizației militare sunt de
obicei întreprinse de guverne prin intermediul unui departament guvernamental din cadrul structurii
administrației publice, adesea cunoscut sub numele de minister al apărării sau departament al apărării.
Acestea, la rândul lor, gestionează ramuri militare care comandă ele însele formațiuni și unități
specializate în luptă, sprijin de luptă și sprijin pentru serviciul de luptă. Utilizarea gradelor formalizate
într-o structură ierarhică Controlul executiv tipic civil sau parțial civil asupra organizației militare
naționale este exercitat în democrații de către un lider politic ales ca membru al cabinetului guvernului,
cunoscut de obicei ca ministru al apărării. În sistemele prezidențiale, cum ar fi Statele Unite,
președintele este comandantul suprem, iar ministrul apărării la nivel de cabinet este al doilea la
comandă. În subordinea acestei funcții se află adesea secretari pentru anumite divizii operaționale
majore ale forțelor armate în ansamblu, cum ar fi cele care oferă servicii generale de sprijin armatei,
inclusiv persoanelor aflate în întreținerea acestora.
Apoi, există șefii agențiilor departamentale specifice responsabile pentru furnizarea și gestionarea
serviciilor specifice bazate pe competențe și cunoștințe, cum ar fi consilierea strategică, evaluarea
dezvoltării capacităților sau furnizarea de servicii de cercetare în domeniul științelor militare, precum și
proiectarea și dezvoltarea tehnologiilor. În cadrul fiecărei agenții departamentale vor fi găsite sucursale
administrative responsabile pentru continuarea activității de specializare a activității agenției.
În majoritatea țărilor, forțele armate sunt împărțite în trei ramuri militare (de asemenea, serviciu,
serviciu armat sau serviciu militar): armată, marină și forțe aeriene.
Multe țări au o variație pe modelul standard a trei ramuri militare de bază. Unele națiuni își
organizează, de asemenea, pușcașii marini, forțele speciale sau forțele strategice de rachete ca servicii
armate independente. Garda de coastă a unei națiuni poate fi, de asemenea, o ramură independentă a
armatei sale, deși în multe națiuni garda de coastă este o agenție de aplicare a legii sau civilă. O serie de
țări nu au marină, din motive geografice.
În forțele armate mai mari, cultura dintre diferitele ramuri ale forțelor armate poate fi destul de diferită.
Majoritatea țărilor mai mici au o singură organizație care cuprinde toate forțele armate angajate de țara
în cauză. Armatele țărilor în curs de dezvoltare tind să fie formate în principal din infanterie, în timp ce
armatele țărilor dezvoltate tind să aibă unități mai mari care manipulează echipamente scumpe și doar o
fracțiune din personal în unitățile de infanterie.
Merită să se menționeze termenul comun. În armata occidentală, o forță comună este definită ca o
unitate sau o formațiune care cuprinde reprezentarea puterii de luptă din două sau mai multe ramuri ale
armatei.
"Formațiunea militară" redirecționează aici. Pentru aranjarea sau desfășurarea forțelor militare în
mișcare.
Este obișnuit, cel puțin în armata europeană și nord-americană, să se refere la blocurile de construcție
ale unei armate ca comenzi, formațiuni și unități.
Într-un context militar, un comandament este o colecție de unități și formațiuni aflate sub controlul unui
singur ofițer. Deși în timpul celui de-al doilea război mondial un comandament a fost, de asemenea, un
nume dat unui grup de luptă din Armata SUA, în general este un cartier general strategic administrativ
și executiv care este responsabil față de guvernul național sau de cartierul general militar național. Nu
este neobișnuit ca serviciile unei națiuni să constea fiecare din propria comandă (cum ar fi componenta
terestră, componenta aeriană, componenta navală și componenta medicală în armata belgiană), dar acest
lucru nu exclude existența unor comenzi care nu se bazează pe servicii.
O formațiune este definită de Departamentul Apărării al SUA ca fiind "două sau mai multe aeronave,
nave sau unități care se desfășoară împreună sub comanda unui comandant". Formin din Marea
Enciclopedie Sovietică a subliniat natura sa combinată a armelor: "Formațiunile sunt acele organizații
militare care sunt formate din diferite unități de trupe de arme și servicii de specialitate pentru a crea o
forță de luptă echilibrată, combinată. Formațiunile diferă doar în ceea ce privește capacitatea lor de a
atinge diferite scări de aplicare a forței pentru a atinge diferite obiective strategice, operaționale și
tactice și obiective ale misiunii." Este o organizație militară compozită care include un amestec de
subunități integrate și atașate operațional și este, de obicei, capabilă de luptă. Exemple de formațiuni
includ: divizii, brigăzi, batalioane, aripi etc. Formarea se poate referi, de asemenea, la formarea tactică,
aranjamentul fizic sau dispunerea de trupe și arme. Exemple de formare în astfel de utilizări includ:
pakfront, panzerkeil, formarea testudo, etc.
O unitate tipică este o organizație militară omogenă (fie de luptă, de sprijin de luptă sau non-luptă în
capacitate), care include personalul de serviciu predominant dintr-un singur braț de serviciu, sau o
ramură de serviciu, iar funcțiile sale administrative și de comandă sunt de sine stătătoare. Orice unitate
subordonată unei alte unități este considerată subunitate sau unitate minoră. Nu este neobișnuit în
Statele Unite ca unitatea și formarea să fie utilizate sinonim. În practica Commonwealth of Nations,
formarea nu este folosită pentru organizații mai mici, cum ar fi batalioanele care sunt numite în schimb
"unități", iar plutoanele sau companiile lor constitutive sunt denumite subunități. În Commonwealth,
formațiunile sunt divizii, brigăzi etc.
Diferite forțe armate și chiar diferite ramuri de serviciu ale forțelor armate pot folosi același nume
pentru a desemna diferite tipuri de organizații. Un exemplu este "escadrila". În majoritatea navelor, o
escadrilă este o formațiune a mai multor nave; în majoritatea forțelor aeriene este o unitate; în Armata
SUA este o unitate de cavalerie de mărimea unui batalion; iar în armatele Commonwealth-ului o
escadrilă este o subunitate de mărimea unei companii.
În România, organizațiile militare sunt subordonate Ministerului Apărării Naționale și includ Forțele
Terestre, Forțele Navale și Forțele Aeriene. Aceste organizații sunt responsabile pentru apărarea țării și
a intereselor sale naționale și participă la operațiuni de menținere a păcii și de securitate internațională
în întreaga lume.
Forțele Terestre ale României sunt formate dintr-un număr de divizii, brigăzi și batalioane de infanterie,
artilerie, tancuri și alte unități specializate. Acestea sunt responsabile pentru apărarea teritoriului
României și participă la misiuni internaționale, cum ar fi cele din Afganistan, Irak și Balcani.
Forțele Navale ale României includ o serie de nave, submarin și avioane, precum și personal
specializat în operațiuni de luptă și de cercetare. Acestea sunt responsabile pentru protejarea
intereselor maritime ale României și pentru participarea la operațiuni internaționale, cum ar fi
cele din Marea Neagră și Marea Mediterană.
Forțele Aeriene ale României sunt formate dintr-un număr de avioane de luptă, elicoptere și
alte aeronave, precum și personal specializat în operațiuni de zbor și de combatere a
amenințărilor aeriene. Acestea sunt responsabile pentru protejarea spațiului aerian al României
și pentru participarea la misiuni internaționale, cum ar fi cele din Afganistan și Irak.
Organizațiile militare din România sunt supuse unor reguli și proceduri stricte, iar disciplina
este o valoare fundamentală pentru militarii români. Personalul militar este antrenat și echipat
pentru a face față amenințărilor și riscurilor asociate cu misiunile militare și își desfășoară
activitățile în conformitate cu valorile și principiile democrației și ale drepturilor omului.
2.2.CARIERA MILITARĂ ÎN ROMÂNIA
În România, organizațiile militare sunt subordonate Ministerului Apărării Naționale și includ
Forțele Terestre, Forțele Navale și Forțele Aeriene. Aceste organizații sunt responsabile pentru
apărarea țării și a intereselor sale naționale și participă la operațiuni de menținere a păcii și de
securitate internațională în întreaga lume.
Forțele Terestre ale României sunt formate dintr-un număr de divizii, brigăzi și batalioane de
infanterie, artilerie, tancuri și alte unități specializate. Acestea sunt responsabile pentru
apărarea teritoriului României și participă la misiuni internaționale, cum ar fi cele din
Afganistan, Irak și Balcani.
Forțele Navale ale României includ o serie de nave, submarin și avioane, precum și personal
specializat în operațiuni de luptă și de cercetare. Acestea sunt responsabile pentru protejarea
intereselor maritime ale României și pentru participarea la operațiuni internaționale, cum ar fi
cele din Marea Neagră și Marea Mediterană.
Forțele Aeriene ale României sunt formate dintr-un număr de avioane de luptă, elicoptere și
alte aeronave, precum și personal specializat în operațiuni de zbor și de combatere a
amenințărilor aeriene. Acestea sunt responsabile pentru protejarea spațiului aerian al României
și pentru participarea la misiuni internaționale, cum ar fi cele din Afganistan și Irak.
Organizațiile militare din România sunt supuse unor reguli și proceduri stricte, iar disciplina
este o valoare fundamentală pentru militarii români. Personalul militar este antrenat și echipat
pentru a face față amenințărilor și riscurilor asociate cu misiunile militare și își desfășoară
activitățile în conformitate cu valorile și principiile democrației și ale drepturilor omului.
Armata României are o varietate de funcții și poziții care se împart în funcții de ofițeri,
subofițeri și soldați/militari în termen. Iată câteva dintre funcțiile din Armata României:
1. Comandant de unitate militară - este un ofițer care are responsabilitatea de a conduce o
unitate militară și de a asigura buna organizare și funcționare a acesteia.
2. Instructor militar - este o poziție de subofițer care se ocupă de instruirea militarilor în
ceea ce privește tehnici de luptă, tactici și strategii.
3. Ofițer de informații - este un ofițer care colectează și analizează informații pentru a lua
decizii și a implementa strategii de securitate.
4. Medic militar - este o poziție de ofițer sau subofițer care oferă asistență medicală
militarilor.
5. Ofițer de artilerie - este un ofițer specializat în utilizarea artileriei în luptă.
6. Tehnician militar - este o poziție de subofițer care se ocupă de mentenanța și repararea
echipamentelor militare.
 7. Ofițer de logistică - este un ofițer care coordonează operațiunile logistice ale unei
unități militare, asigurându-se că resursele necesare (hrană, combustibil, muniție etc.)
sunt disponibile.
8. Ofițer de comunicare și informatică - este un ofițer care se ocupă de administrarea
sistemelor de comunicare și informatică ale unei unități militare.
Acestea sunt doar câteva dintre funcțiile din Armata României. În general, funcțiile și pozițiile
din armată sunt specializate și necesită o pregătire specifică, astfel încât militarii să poată
îndeplini eficient misiunile lor în cadrul unității militare la care sunt repartizați.
Există mai multe modalități prin care poți ajunge să lucrezi în Armata României, în funcție de
nivelul de pregătire și de interesul tău pentru cariera militară. Iată câteva opțiuni:
1. Academia Militară - poți urma cursurile Academiei Militare pentru a obține o pregătire
de ofițer. Academia Militară are mai multe ramuri, inclusiv Ramura Terestră, Ramura
Navală și Ramura Aeriană, iar absolvirea acesteia îți poate asigura un loc de ofițer în
cadrul Armatei României.
2. Liceul Militar - dacă ești elev în liceu, poți să aplici pentru admiterea într-un Liceu
Militar. Absolvirea unui liceu militar îți oferă șansa de a obține o pregătire militară de
bază, iar după aceea poți aplica pentru a deveni militar în termen sau ofițer în Armata
României.
3. Carieră militară în termen - Armata României oferă tinerilor șansa de a-și face serviciul
militar în termen, care durează 12 luni. În cadrul acestui serviciu, poți fi repartizat într-
o unitate militară, unde vei primi pregătire militară de bază și vei fi implicat în diferite
activități militare.
4. Recrutare directă - Armata României organizează și campanii de recrutare directă
pentru anumite poziții. În aceste cazuri, poți aplica direct pentru poziția dorită și vei fi
supus unui proces de selecție și recrutare.
În general, pentru a deveni militar în Armata României trebuie să îndeplinești anumite cerințe,
cum ar fi vârsta minimă și maximă, înălțimea și starea de sănătate, precum și să treci de un
proces de selecție și pregătire.
Există o serie de studii care au analizat cariera militară în România. În general, aceste studii
indică faptul că armata română se confruntă cu mai multe probleme în atragerea și menținerea
personalului militar calificat și motivat.
Unul dintre principalele motive pentru aceste probleme este salariul relativ scăzut oferit de
Armata Română în comparație cu alte state membre NATO. În plus, condițiile de lucru și de
viață din cadrul armatei românești au fost criticate în mod repetat, iar infrastructura și
echipamentele militare sunt învechite în multe cazuri.
De asemenea, studiile au arătat că există o nevoie urgentă de reformă în ceea ce privește
structura și managementul Armatei Române, precum și de îmbunătățire a sistemelor de
pregătire și de instruire a personalului militar.
Pe de altă parte, studiile au evidențiat și faptul că mulți români sunt încă interesați de o carieră
militară, motivul principal fiind dorința de a sluji țara și de a face o diferență în comunitatea
lor. Prin urmare, există o nevoie clară de îmbunătățire a condițiilor și a perspectivelor oferite
de cariera militară pentru a atrage și menține personalul calificat și motivat.

CAPITOLUL II-METODOLOGIA CERCETĂRII

Designul cercetării și variabilele avute în vedere

Cercetarea prezentată în această lucrare este una cantitativă cu un design non-

experimental. Variabilele măsurate în cadrul acestei cercetări au fost următoarele: variabile
independente: cadrele militare și dependente: Motivarea prin salariu, susținerea din partea
conducerii, modificarea programului de lucru, bonusurile/primele, recunoașterea/apreciera și
atmosfera din organizație.

Instumentele/metodele utilizate pentru colectarea datelor

În prima secțiune a chestionarului au fost incluse câteva întrebări referitoare la datele
demografice ale participanților, cum ar fi genul, vârsta, vechimea în MAPN, studiile, etc. Pentru
a măsura genul, chestionarul a inclus itemi de tip alegere între Feminin/Masculin, în timp ce
vârsta și vechimea în MAPN a fost măsurată prin itemi de tip alegere cu intervale precum: 20-25,
30-35, etc. , iar studiile au avut două variante de răspuns precum: medii, superioare.

Gradul de motivare a resurselor umane din organizatiile militare a fost măsurat în cea de-a doua
parte a chestionarului unde cadrele militare au primit afirmații de tipul : “Când sunt la lucru sunt
complet atent la ceea ce am de făcut.”, “Vreau să dau tot ce este mai bun la job-ul meu în
fiecare zi”, “Sunt mereu stresat, aștept să treacă programul de lucru mai repede, ma uit la
ceas”, “Sunt fericit mergând la lucru”, “Job-ul meu mă stresează”, acestea fiind scorate pe o
scală de tip LikeArt de la 1-5 (1-În mod sigur,nu; 2-În mod sigur, da).

Tot în cea de-a doua parte a chestionarului, parcipanții au primit trei întrebări: “Cât de
mulțumit sunteți de salariul dvs?” , “Cât de mulțumit sunteți de conducerea organizației dvs?”
, “Vă simțiți în siguranță la locul de muncă? “, care au fost scorate cu ajutorul scalei LikeArt de
la 1-5, unde 1=Foarte nemulțumit, iar 5=foarte mulțumit)

În ultima partea a chestionarului parcipanții au fost întrebați “Care este cel mai important factor
care v-ar putea motiva la locul de muncă?”, unde au avut de ales dintr-o serie de răspunsuri
multiple precum: SalariulMotivarea/Susținerea din parteaconduceriiModificarea programului de
lucruBonusurile/primeleRecunoașterea și apreciereaAtmosfera și cultura organizațională.

Eșantionul de partipipanți
Eșantionul studiului prezentat a fost alcătuit din 18 de cadre militare de la o unitate militară
de radio-locație din județul Timiș , într-un procent de 38.9% reprezentat de genul feminine și
61.1% de genul masculin. Vârsta medie a participantelor a fost cuprinsă între 25-45 ani, iar
vârstele acestora au fost cuprinse între 19 și 45 de ani. În ceea ce mediul de proveniența a
acestora, 52.9% sunt din mediul urban, iar 47.1% din mediul rural.
În ceea ce privește timpul de lucru în MAPN, majoritatea 61.1% au o vechime de peste 10 ani,
iar ca și funcție majoritar 55,6% sunt subofițeri.

Ipoteze de cercetare:

1. Cadrele militare vor fi mai motivate și performante atunci când li se oferă un salariu mai
mare decât media pieței actuale.

2. Cadrele militare vor fi mai motivate și performante atunci când li se oferă susținere din
partea conducerii .

3. Cadrele militare vor fi mai motivate și performante atunci când se vor face modificari
asupra programului de lucru .

4. Cadrele militare vor fi mai motivate și performante atunci când li se oferă bonusuri ;I
prime.
 5. Cadrele militare vor fi mai motivate și performante atunci când li se vor recunoaște și
aprecia activitățile.

6. Cadrele militare vor fi mai motivate și performante atunci când atmosfera din organizația
lor va fi schimbată.

SCOP

Scopul cercetării privește motivarea resurselor umane din organizațiile militare analizând
factorii care influențează nivelul de motivație al personalului militar și de a identifica cele mai
eficiente strategii și practici de motivare pentru a crește performanța și satisfacția angajaților.
Cercetarea va evalua diferitele nevoi și așteptări ale personalului militar, inclusiv aspecte
precum salarizarea, recunoașterea, dezvoltarea profesională și echilibrul dintre viața personală
și munca în cadrul organizației militare. De asemenea, cercetarea va explora impactul
diferitelor condiții de lucru, cum ar fi mediul de lucru și cultura organizațională, asupra
motivației și angajamentului angajaților militari. Scopul final al cercetării este de a oferi
recomandări practice pentru îmbunătățirea motivării resurselor umane în organizațiile militare
și pentru a ajuta la crearea unui mediu de lucru mai productiv și satisfăcător pentru personalul
militar.

Grafice si tabele

Tabel 1. Date socio-demografice ale participanților.

Frecvențe pentru Gen
Frecvenț Valid
Genul Procent Cumulativ Procent
ă Procent
Feminin 7 38.889 38.889 38.889
Masculin 11 61.111 61.111 100.000
Frecvențe pentru Gen
Frecvenț Valid
Genul Procent Cumulativ Procent
ă Procent
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvențe pentru Vârsta

Frecvenț
Vârsta Procent Valid Procent Cumulativ Procent
ă
20-25 3 16.667 16.667 16.667
25-30 4 22.222 22.222 38.889
30-35 3 16.667 16.667 55.556
35-40 6 33.333 33.333 88.889
40-45 2 11.111 11.111 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvențe for Mediul de provenienta

Frecvenț
Mediul de provenienta Procent Valid Procent Cumulativ Procent
ă
Rural 10 55.556 55.556 55.556
Urban 8 44.444 44.444 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

1.Prezentarea datelor descriptive

Tabel date descriptive:

Date descriptive ale participanților

Frecvențe Studii
Studiile
Frecvență Procent Valid Procent Cumulativ Procent
dvs.
medii 6 33.333 33.333 33.333
Frecvențe Studii
Studiile
Frecvență Procent Valid Procent Cumulativ Procent
dvs.
superioare 12 66.667 66.667 100.000
Lipsă 0 0.000
100.00
Total 18
0

Frecvențe pentru funcție

Frecvenț
Ce funcție ocupați? Procent Valid Procent Cumulativ Procent
ă
Ofițer 4 22.222 22.222 22.222
Soldat în termen 4 22.222 22.222 44.444
Subofițer 10 55.556 55.556 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvențe pentru timpul de lucru în MAPN

De cât timp lucrați în Armata Frecvenț Valid Cumulativ
Procent
României? ă Procent Procent
1-3 ani 1 5.556 5.556 5.556
3-5 ani 2 11.111 11.111 16.667
5-10 ani 4 22.222 22.222 38.889
Peste 10 ani 11 61.111 61.111 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvență Tables

Frecvență Tables

Frecvențe for Când sunt la lucru sunt complet atent la ceea ce am de făcut.
Când sunt la lucru sunt complet atent la Valid Cumulativ
Frecvență Procent
ceea ce am de făcut. Procent Procent
Nu 10 55.556 55.556 55.556
Intermediu 7 38.889 38.889 94.444
Da 1 5.556 5.556 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000
Din cele 18 cadre militare care au completat chestionarul, observăm că cea mai mare proporție o
reprezintă varianta negativă "Nu", aceasta fiind selectată de 55.55% dintre respondenți, iar în
schimb, doar 5.55% au ales varianta “Da”, fapt ce ne arată că mare parte din cadrele militare nu
sunt complet atente la activitate pe care o au de făcut în timpul serviciului.

Frecvențe pentru Vreau să dau tot ce este mai bun la job-ul meu în fiecare zi
Vreau să dau tot ce este mai bun la job- Valid Cumulativ
Frecvență Procent
ul meu în fiecare zi Procent Procent
În mod sigur, nu 1 5.556 5.556 5.556
Nu 7 38.889 38.889 44.444
Intermediu 8 44.444 44.444 88.889
Da 1 5.556 5.556 94.444
În mod sigur, da 1 5.556 5.556 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000
Din cele 18 cadre militare care au completat chestionarul, observăm că cea mai mare proporție o
reprezintă varianta de mijloc "Intermediu", aceasta fiind selectată de 44% dintre respondenți, iar
după aceștia urmează 7 cadre militare, 38,88% care au răspuns cu varianta “Nu”, fapt care ne
sugereză că angajații nu dau “tot ce este mai bun” pentru job-ul lor.

Frecvențe pentru Sunt mereu stresat, aștept să treacă programul de lucru mai repede, ma
uit la ceas
Sunt mereu stresat, aștept să treacă
Valid Cumulativ
programul de lucru mai repede, ma uit la Frecvență Procent
Procent Procent
ceas
În mod sigur, da 2 11.111 11.111 11.111
Da 7 38.889 38.889 50.000
Intermediu 6 33.333 33.333 83.333
Nu 2 11.111 11.111 94.444
În mod sigur,nu 1 5.556 5.556 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000
Din cele 18 cadre militare care au completat chestionarul, observăm că cea mai mare proporție o
reprezintă varianta "Da", aceasta fiind selectată de 38.88% dintre respondenți, iar în schimb,
doar 5.55% au ales varianta “În mod sigur,nu”, fapt ce ne arată că mare parte din cadrele militare
așteaptă să treacă programul de lucru mai repede.
Frecvențe pentru Sunt fericit mergând la lucru
Frecvenț Valid
Sunt fericit mergând la lucru Procent Cumulativ Procent
ă Procent
Nu 7 38.889 38.889 38.889
Intermediu 4 22.222 22.222 61.111
Da 6 33.333 33.333 94.444
În mod sigur, da 1 5.556 5.556 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000
Din cele 18 cadre militare care au completat chestionarul, observăm că cea mai mare proporție o
reprezintă varianta negativă "Nu", aceasta fiind selectată de 38.88% dintre respondenți, iar în
schimb, doar 5.55% au ales varianta “În mod sigur,da”, fapt ce ne arată că mare parte din cadrele
militare sunt nefericite când merg la lucru.

Frecvențe pentru Job-ul meu mă stresează

Job-ul meu mă stresează Frecvență Procent Valid Procent Cumulativ Procent
Da 9 50.000 50.000 50.000
Intermediu 3 16.667 16.667 66.667
Nu 4 22.222 22.222 88.889
În mod sigur, nu 2 11.111 11.111 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000
Din cele 18 cadre militare care au completat chestionarul, observăm că cea mai mare proporție o
reprezintă varianta negativă "Nu", aceasta fiind selectată de 50% dintre respondenți, iar în
schimb, doar 11.11% au ales varianta “În mod sigur,da”, fapt ce ne arată că mare parte din
cadrele militare sunt stresate mergând la lucru.

Frecvențe pentru Cât de mulțumit sunteți de salariul dvs?

Cât de mulțumit sunteți de salariul Valid Cumulativ
Frecvență Procent
dvs? Procent Procent
Foarte nemulțumit 1 5.556 5.556 5.556
Nemulțumit 10 55.556 55.556 61.111
Intermediu 4 22.222 22.222 83.333
Mulțumit 3 16.667 16.667 100.000
Frecvențe pentru Cât de mulțumit sunteți de salariul dvs?
Cât de mulțumit sunteți de salariul Valid Cumulativ
Frecvență Procent
dvs? Procent Procent
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvențe pentru Cât de mulțumit sunteți de conducerea organizației dvs?

Cât de mulțumit sunteți de conducerea Valid Cumulativ
Frecvență Procent
organizației dvs? Procent Procent
Nemuțumit 9 50.000 50.000 50.000
Intermediu 7 38.889 38.889 88.889
Mulțumit 2 11.111 11.111 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvențe pentru Vă simțiți în siguranță la locul de muncă?

Vă simțiți în siguranță la locul de Frecvenț Valid Cumulativ
Procent
muncă? ă Procent Procent
În mod sigur,nu 1 5.556 5.556 5.556
Nu 10 55.556 55.556 61.111
Intermediu 4 22.222 22.222 83.333
Da 3 16.667 16.667 100.000
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

Frecvențe pentru Care este cel mai important factor care v-ar putea motiva la locul de
muncă?
Care este cel mai important factor care v-ar Valid Cumulativ
Frecvență Procent
putea motiva la locul de muncă? Procent Procent
Bonusurile/primele 3 16.667 16.667 16.667
Modificarea programului de lucru 3 16.667 16.667 33.333
Motivarea/Susținerea din partea conducerii 1 5.556 5.556 38.889
Salariul 11 61.111 61.111 100.000
Frecvențe pentru Care este cel mai important factor care v-ar putea motiva la locul de
muncă?
Care este cel mai important factor care v-ar Valid Cumulativ
Frecvență Procent
putea motiva la locul de muncă? Procent Procent
Lipsă 0 0.000
Total 18 100.000

În ceea ce privește ipotezele relatate mai sus, putem observa faptul că 61.11% dintre cadrele
militare au ales ca fiind cel mai important aspect pentru motivarea în carieră ca fiind salariul,
16% bonusurile/primere și modificarea programului de lucru, iar 5.55%, o persoană a ales
susținerea din partea conducerii.

Recunoașterea și aprecierea și Atmosfera și cultura organizațională nu au fost alese de niciunul

dintre participanți.

Implicațiile teoretice și/sau practice

Cercetarea motivării resurselor umane din organizațiile militare poate avea implicații teoretice și
practice semnificative. Iată câteva dintre aceste implicații:

Implicații teoretice:

1. Îmbogățirea cunoștințelor despre motivația resurselor umane: Cercetarea poate să ne ajute

să înțelegem mai bine ceea ce motivează resursele umane în organizațiile militare, ce
factori îi stimulează și ce îi demotivează. Prin urmare, aceasta poate să contribuie la
îmbogățirea teoriilor motivaționale existente.

2. Îmbunătățirea metodologiilor de cercetare: Studiul motivării resurselor umane din

organizațiile militare poate fi dificil, dat fiind contextul specific și accesul limitat la date.
Prin urmare, această cercetare poate să contribuie la îmbunătățirea metodologiilor de
cercetare, prin dezvoltarea de noi tehnici de colectare și analiză a datelor.

3. Aplicarea rezultatelor cercetării în alte domenii: Rezultatele cercetării motivării

resurselor umane din organizațiile militare pot fi aplicate și în alte domenii, cum ar fi
managementul resurselor umane din alte organizații sau guvernanța publică.

Implicații practice:
 1. Dezvoltarea și implementarea de politici și programe de motivare: Cercetarea motivării
resurselor umane din organizațiile militare poate să ofere informații utile pentru
dezvoltarea și implementarea de politici și programe de motivare care să sprijine angajații
militari și să îmbunătățească performanța organizației.

2. Îmbunătățirea recrutării și retenției personalului militar: Cercetarea poate să ajute la

înțelegerea nevoilor și preferințelor resurselor umane din organizațiile militare, ceea ce
poate să conducă la îmbunătățirea strategiilor de recrutare și retenție.

3. Îmbunătățirea capacității operaționale a organizațiilor militare: Prin înțelegerea factorilor

motivaționali care influențează performanța resurselor umane, organizațiile militare pot
să își îmbunătățească capacitățile operaționale, prin creșterea angajamentului și implicării
personalului în atingerea obiectivelor organizaționale.

Limitele cercetării și sugestii viitoare

Cercetarea motivării resurselor umane din organizațiile militare este importantă, dar are și
anumite limite. Iată câteva dintre aceste limite și sugestii pentru cercetările viitoare:

Limitele cercetării:

1. Dificultatea de a obține date: Accesul la date poate să fie limitat din motive de
confidențialitate și securitate națională. Aceasta poate să îngreuneze colectarea datelor și
interpretarea rezultatelor.

2. Variabilitatea contextului: Organizațiile militare au o varietate de contexte, cu sarcini și

obiective diferite. Acest lucru poate să facă dificilă generalizarea rezultatelor cercetărilor.

3. Bias-urile culturale și lingvistice: Cercetătorii trebuie să fie conștienți de bias-urile

culturale și lingvistice care pot apărea în interpretarea și traducerea datelor.

Sugestii pentru cercetările viitoare:

1. Studiul impactului misiunilor militare asupra motivării personalului militar: O cercetare

mai aprofundată ar putea să analizeze modul în care natura și durata misiunilor militare
influențează motivația personalului militar.

2. Cercetarea diferențelor de gen și culturale în motivarea personalului militar: Cercetarea ar

trebui să ia în considerare diferențele culturale și de gen în motivarea personalului militar
și să examineze cum acestea influențează performanța organizațională.

3. Cercetarea rolului liderilor în motivarea personalului militar: Cercetarea ar trebui să se

concentreze pe rolul liderilor în motivarea personalului militar și să identifice strategii
eficiente de conducere care să sprijine angajații militari în atingerea obiectivelor
organizaționale.
 4. Cercetarea efectelor programelor de dezvoltare a carierei asupra motivării personalului
militar: Cercetarea ar putea să analizeze cum programelor de dezvoltare a carierei le
afectează motivația și implicarea personalului militar, și cum acestea influențează
performanța organizațională.

Interpretarea rezultatelor și încadrarea lor în literatura de specialitate

Rezultatele cercetării ar putea să indice că salariile și bonusurile sunt un factor important în

motivarea personalului militar. Salariile și bonusurile competitive pot fi o modalitate eficientă de
a atrage și reține personalul militar de calitate. În plus, sistemul de recompense ar trebui să fie
transparent și echitabil, pentru a evita dezamăgirea și nemulțumirea personalului militar.

Modificarea programului: Rezultatele cercetării ar putea să indice că modificarea programului de

lucru poate fi o modalitate eficientă de a motiva personalul militar. Un program de lucru flexibil
poate permite personalului militar să-și echilibreze mai bine viața personală și profesională, ceea
ce poate contribui la creșterea satisfacției și implicării la locul de muncă.

Factorii care influențează impactul salariilor, bonusurilor și modificarea programului: Rezultatele

cercetării ar putea să indice că impactul salariilor, bonusurilor și modificarea programului asupra
motivării personalului militar poate fi influențat de alți factori, cum ar fi cultura organizațională,
conducerea și relațiile cu colegii. De asemenea, cercetarea poate să indice și că acești factori pot
influența modul în care personalul militar percepe și valorizează salariile, bonusurile și
modificarea programului.

Recomandări de politică: Rezultatele cercetării ar putea să sugereze că politica organizațională ar

trebui să se concentreze pe oferirea de salarii și bonusuri competitive și pe dezvoltarea de
programe de modificare a programului de lucru, pentru a crește motivarea personalului militar.
În plus, trebuie să se asigure o comunicare clară și transparentă a sistemului de recompense și să
se acorde atenție și altor factori care influențează motivarea personalului militar.

Prin încadrarea rezultatelor cercetării în literatura de specialitate, se poate realiza o evaluare

critică și un apreciere a contribuției aduse de cercetare în înțelegerea motivării resurselor umane
prin salarii, bonusuri și modificarea programului în organizațiile militare.

Concluzii

În urma cercetării privind motivarea resurselor umane prin salarii, bonusuri și modificarea
programului din organizațiile militare, se pot trage următoarele concluzii:
 1. Salariul și bonusurile sunt factori importanți în motivarea resurselor umane în
organizațiile militare. Angajații care au salarii mai mari și beneficii suplimentare au
tendința de a fi mai satisfăcuți cu munca lor și mai implicați în atingerea obiectivelor
organizației.

2. Sistemul de bonusuri poate fi o modalitate mai eficientă decât creșterea salariului de bază
în motivarea angajaților, deoarece poate fi mai ușor de adaptat în funcție de performanță
și poate genera o motivație mai puternică pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

3. Modificarea programului poate fi o altă modalitate de a motiva angajații din organizațiile

militare, oferindu-le un program flexibil care să se potrivească nevoilor și preferințelor
lor. Programul flexibil poate îmbunătăți balanța între viața profesională și personală, ceea
ce poate conduce la o mai bună satisfacție și performanță la locul de muncă.

4. În general, salariile și beneficiile suplimentare rămân cele mai importante factori de

motivare în organizațiile militare, dar modificarea programului și alte avantaje, cum ar fi
asigurările de sănătate sau concediile plătite, pot fi la fel de importante pentru satisfacția
și performanța angajaților.

În concluzie, organizațiile militare ar trebui să ia în considerare nu doar nivelul salariilor și

bonusurilor, ci și alte beneficii suplimentare și opțiuni de program flexibil pentru a motiva și a
menține angajații motivați și implicați în atingerea obiectivelor organizației.