UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACUTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

DEPARTAMENTUL ADMINISTRAREA AFACERILOR

REFERAT

Franchisingul — modalitate eficientă de lansare a afacerii

AUTOR: Funica Anastasia

anul I, ciclul II masterat,
gr. M_AAF191

VERIFICAT: A. Scutaru,
doctor în economie, conf. univ.

Chișinău, 2019

1
CUPRINS

Introducere .................................................................................................................................3

I. MANAGERUL: CHEIA DE SUCCES ÎN DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII........5

I.1. Dеfinirеa concеptului dе “managеr” și caractеristicilе acеstuia..........................................5
I.2. Tipuri de manageri, stiluri de conducere și abilități de management........................6
I.3. Piramida managerială.....................................................................................................9

II. ACTIVITATEA UNUI MANAGER DE MARE SUCES..................................................11

II.1. Rolul si competentele mangerului asupra dezvoltarii întreprinderii.......................11
II.2. Abilitățile unui bun manager.......................................................................................12
II.4. Comportamentul managerului față de restul angajatilor..................................................... 14

Concluzii ....................................................................................................................................15

Bibliografie ................................................................................................................................16

2
 Introducere

Dintotdeauna oamenii au încercat să evolueze în sfera profesională (și nu doar) și să se

autodepășească. Este un lucru firesc să încerce să facă mai mult si mai bine data viitoare. Acesta
este însusi motorul evoluției pentru fiecare individ în parte. Dorința de a ne depăși propriile
limite ne dă energia să găsim noi soluții pentru atingerea rezultatelor dorite și, ulterior, să ne
bucurăm din plin de realizările noastre.
Adevărat este faptul că și competiția cu ceilalti poate oferi energie si forță întru dezvoltarea
fiecăruia. Dincolo de toate acestea, fiecare persoană tinde să își creeaze o carieră care să
însumeze succesiunea tuturor rolurilor și experientelor sale de muncă și, mai ales, modul în care
a perceput și percepe aceste experiențe. Cariera, dincolo de faptul că este o sursă de venit, oferă
unei persoane diferite grade de satisfacție profesională, experiențele individuale de muncă având
o influență semnificativă asupra stării psihologice generale a individului. Din moment ce
carierele se află la intersecţia aspiraţiilor indivizilor cu particularităţile lumii muncii sau lumii
organizaţionale, probleme cu o mare rezonanţă şi gravitate încep să se prefigureze: alegerea
carierei poate fi redusă la simpla opţiune a individului pentru tipul de ocupaţie care i-ar „plăcea”
sau ea este mai complexă, presupunând moduri avansate de gândire ale individului? Succesul în
carieră se defineşte în raport cu normele şi constrângerile sociale acceptate de organizaţii sau în
raport cu sine, cu abilităţile personale? Dacă organizaţiile transferă pe seama indivizilor o serie
de sarcini tradiţionale legate de planificarea şi urmărirea carierei lor, se mai justifică
managementul carierei? Acestea şi multe alte întrebări reprezintă obiectul lucrării de faţă.
Managerii de succes sunt cei care încearcă constant sa se autodepaseasca, ceea ce implica,
in primul rând, cunoasterea propriilor puteri si mai mult, a propriilor limite. A-ti cunoaste
propriile limite iti da un avantaj competitiv. Stii unde-ti este calcaiul lui Achile pe care trebuie
sa-l aperi. Limitele nu trebuie considerate slabiciuni, ci zone de dezvoltare, de imbunatatire.
Persoanele cu o dorinta mare de autodepasire, vor identifica aceste puncte slabe si vor face un
plan de dezvoltare.
Pentru manageri, planul de dezvoltare poate include o multitudine de aspecte: fie ca este
vorba de un MBA sau diferite cursuri de specializare, fie ca este vorba de proiecte speciale in
interiorul firmei. Toate acestea insa sunt menite sa faciliteze autodepasirea. Aceasta nu se
intampla peste noapte si in nici un caz nu se intampla fara implicare activa. Este nevoie de
ambitie, perseverenta si tenacitate. Dorinta este absolut necesara pentru motivatie, dar hotararea
si devotamentul in indeplinirea obiectivelor, angajamentul pentru excelenta, sunt ingredientele
pentru succes.
Ce este managementul? Ce trebuie sa faca un manager? Care sunt caracteristicile acestuia?

3
Aceste întrebari și le pune fiecare măcar o dată dacă s-a gândit să devină un manager. Fiecare
din noi este un manager al timpului, energiei si talentelor proprii deoarice luăm decizii în fiecare
zi și influențăm cariera, viața personală și poate chiar viața altora.
În pozitia de manageri sunt acelea personae care dispun de autoritatea de a lua decizii prin
care sunt angajate resurse in vederea atingerii unor scopuri. Luarea deciziilor poate fi intuitive,
chiar arbitrara, sau dimpotriva, pe baza de cunostinte, idei, reguli, principii. Cei care ajung in
postura de manageri constata ca “nu exista o singura sic ea mai buna cale de a conduce”. Exista
multiple influente in munca managerilor si cerinte specifice privind abilitatile necesare pentru a
realize munca lor.

Actualitatea și importanța temei. Astăzi, carierele sunt mult mai variate şi mult mai puţin
previzibile ca în trecut. În acest sens, organizaţiile sunt adesea obligate să-şi modifice
dimensiunile, obiectivele, strategiile, structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri
de profesii şi de cariere. Analize asupra performanţei profesionale individuale şi colective, au scos
în evidenţă că acestea sunt influenţate de o serie de dimensiuni psihologice, unele ţin de
personalitatea individuală, altele de contextul organizaţional. La rândul lor, indivizii au început să
se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare şi evoluţie, ceea ce se repercutează asupra
funcţiilor organizaţiilor. În acest sens exercitarea conducerii unei companii presupune exisitenţa
unei persoane şi anume managerul.

Scopul și obiectivele Scopul referatului este reflectarea importanței și rolului pe care îl

are un manager în cadrul unei întreprinderii și care ar trebui să fie abilitățile și competențele unui
manager bun, așa încât acesta să posede o carieră de succes. Obiectivul general al lucrării este
acela de a identifica factorii de succes în cariera managerială și de a accentua necesitatea creării
unui climat favorabil din parte managerilor unei instituții pentru o bună relaționare cu restul
angajaților.
Obiectul studiului se referă la comportamentele și abilitățile unui manager în cadrul unei
instituții în care își desfășoară activitate.
Metodologia de cercetare cuprinde mai multe metode și modalități de cercetare precum:
analiza și sinteza, metoda istorică, observația directă, analiza comparată, lucrul cu sursele
bibliografice etc.
Cuvinte-cheie: manager, abilități manageriale, organizație, funcţii manageriale,
leadership, comunicare, succes, piramida managerială, funcțiile managerului, roluri manageriale
etc.

4
 I. MANAGERUL: CHEIA DE SUCCES ÎN DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII
1.1. Dеfinirеa concеptului dе “managеr” și caractеristicilе acеstuia.

Managerul este “omul potrivit la locul potrivit”sau este acea persoană care corespunde cel
mai bine proverbului popular roânesc “omul sfinţeşte locul”. Loren B. Belker în lucrarea sa
“Sunt manager” (2002, p.12.), precizează că “un manager este o persoană care poate vedea în
viitor şi poate vizualiza rezultatele deciziilor sale. Este un om care lasă deoparte problemele de
personalitate şi poate lua decizii bazate pe fapte”. Asta nu înseamnă că trebuie ignorat factorul
uman, dar trebuie lucrat întotdeauna pe baza faptelor şi nu pe baza percepţiilor emoţionale ale
acelor fapte. La întrebarea “Care este treaba unui manager?”, Peter Drucker, evidenţiază că
“managerul trebuie să orienteze resursele şi acţiunile firmei spre ocazile favorabile obţinerii unor
rezultate semnificative din punct de vedere economic”. (Drucker P., 1998, p. 71). Personalitatea
managerului, a conducătorului este una dintre problemele centrale şi complexe ale analizei
factorului uman şi constituie un obiect de studiu pentru psihologie, dar şi pentru psihologia
managerială.
Managerii sunt persoane cu responsabilitati de conducere adica cu indeplinirea functiilor
de conducere si activeaza in diferite subdiviziuni ale intreprinderii. Activitatea conducatorilor
din diferite domenii are trasaturi commune la fel ca organizatiile de diverse tipuri; in acelasi timp
munca de conducere difera de munca unui muncitor sau specialist (strungarul - executa aceeasi
operatie timp de cateva saptamani; inginerul- lucreaza cateva luni pentru elaborarea unuei piese;
vanzatorul- se ocupa permanent de comercializarea unui produs; conducatorul - nu poate spera la
un lucru standart, munca lui este individuala de o scurta durata, multilaterala si fragmentata)

Caracteristicile muncii manageriale:

 Nr. mare al orelor de muncă - e tipică o saptamană de lucru de cel putin 50 ore, durata
săptamanii de muncă tinde să crescă pe masura avansarii in erarhia managerială.
 Activitatea interna - ziua de muncă aglomerata pe parcursul ei un manager indeplineste
sute si mii de operatii informationale si intelectuale.
 Fragmentare activitatii- munca manageriala poate fi fragmentata in mai multe tipuri:
emotională, intelectuală, logică, organizatorică.

I.2. Tipuri de manageri, stiluri de conducere și abilități de management

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul

utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de

5
manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in
considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a
actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de
manager sunt urmatorii:

- tipul sistemulului managerial al firmei;

- personalitatea managerilor;
- amploarea competentelor acordate acestora;
- potentialul si personalitatea aubalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.
Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile,
cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, in
esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale,
ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

În literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie

de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,
intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,
utopistul modernist. Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere:
autocrat, custodial, sportiv, colegial. Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat
si democrat.

Pornind de la abordarea școlii sociologice de management și de la celebrele teorii x, y, z,

evidențiăm câteva portrete robot în care se poate încadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

- lipsa unui management strategic;

- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;
- tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;
- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor
fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).
2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:

- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

- are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;
6
 - da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;
- dezinteres pentru problemele sociale;
- urmareste maximizarea profitului;
- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.
3. manager incompetent se caracterizeaza prin:

- nemultumeste pe toata lumea;

- absenta unui strategii realiste;
- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;
- neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;
- usor coruptibil.
4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:

- considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al

salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;
- spirit inovator, creator,
- curaj in asumarea riscurilor;
- capacitatea sidicata de antrenare;
- disponibilitate prin comunicare;
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;
- strategii clare;
- masuri preventive de evitare a crizelor.
5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:

- compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;

- realizeaza performante medii in ambele situatii;
- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,
- abilitate in situatii conflictuale.

Stiluri de conducere şi comunicare managerială

O clasificare cu patru componente a fost realizată de Rensis Likert11:

Stilul de conducere autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută in domeniul respectiv. Liderul e inconjurat de un cerc de
şefi de departament obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil in legătură cu
programul şi cu alte detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), in mod arbitrar.

7
Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus in jos. In schimb, se va dezvolta
comunicarea neoficială intre angajaţi, cu rolul de „sabotare“ a şefului autoritar.

Stilul de conducere autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenţa. Liderul nu
are disponibilitate pentru relaţii personale; el priveşte rezultatele in mod obiectiv şi organizează
cu precizie procesul de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult in activitate şi de
aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili
relaţii separate conducător - fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu
faptul că ii priveşte pe angajaţi ca pe nişte instrumente. Comunicarea managerială se desfăşoară
tot de sus in jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior.

Stilul de conducere democrat-consultativ are ca termen cheie relaţiile umane. In acest caz,
funcţia de conducere se imbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de
muncă sunt periodice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt folosiţi motivatorii
de ambele categorii (extrinseci şi intrinseci), iar autoritatea se deleagă intr-un mod cunoscut de
către angajaţi. Este un lider raţional, care insă nu pune accentul pe coeziunea grupului de
angajaţi. Fluxul comunicării manageriale are şi sensul de jos in sus iar angajaţii participă parţial
la decizie.

Stilul de conduceredemocrat-participativ are ca termen cheie ataşamentul faţă de organizaţie.

Liderul e mai curand un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, in problemele care o privesc. Predomină
relaţiile şi comunicarea neoficială; liderul intervine cand apar conflicte, pentru a impăca părţile
adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de ceilalţi angajaţi să
se corecteze.

Autoritatea se deleagă adesea, nu intr-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai
generos, insă comunicarea in acest caz se poate transforma in handicap pentru colectiv (pierderea
de timp in discuţii inutile). Pentru a fi mai operantă, tipologia lui Likert ar putea fi completată şi
cu:

Stilul de conducere permisiv laissez-faire, ce are ca termen cheie structura prestabilită. Liderul
are rol de reprezentare in exterior a organizaţiei şi de simbol al organizaţiei pe plan intern. El se
mărgineşte in a furniza materialele informative angajaţilor şi a anunţa momentul de inceput şi de
sfarşit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcţiona pe o organigramă
clară, cu poziţii, modalităţi de realizarea sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.

8
Comunicarea managerial este predominant de jos in sus şi intermitentă, iar intre angajaţi nu
poate fi stabilit un profil clar al comunicării (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).

I.3. Piramida managerială

În urma evolutiei, între manageri se formează niveluri de conducere. Nivelurile de conducere

sunt determinate de pozitiile successive pe care le-au conducatorii situati pe aceeasi linii erarhice
fata de organul superior de conducere al întreprinderii.

I. Managerii din prima linie managerialã coordoneazã munca unui personal ce nu este el însuşi
manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, şef de secţie,
maistru, şef birou etc.
Subordonaţii primei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-
proiectanţi, dupã felul activitãţii - producţie, marketing, finanţe sau cercetare-proiectare. În cele
mai multe cazuri, managerii plasaţi pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a
organizaţiei pe care trebuie sã o punã de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic
sau aproape zilnic în relaţie directã cu subordonaţii lor, de abilitatea lor depinzând munca cu
aceştia.
Prima linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizaţiei.

II. În majoritatea organizaţiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuţi sub numele de manageri
de departament, manageri uzinali sau directori de operaţii. Ei planificã, organizeazã, comandã şi
controleazã activitatea altor manageri, dar şi ei sunt subordonaţii unui nivel managerial superior.
Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãţi a
organizaţiei.

9
III. La nivelul III se gãsesc puţini oameni, incluzând în mod obişnuit pe preşedintele firmei şi
vicepreşedinţii. Ei sunt responsabili de performanţele întregii organizaţii şi rãspund în faţa
proprietarilor. Aceşti manageri depind, totuşi, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care
se îndeplinesc obiectivele organizaţiei. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în
probleme mari şi pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi
capacitãţi, penetrarea de noi pieţe etc.
Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc şi operativ clasificã managerii pe
verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe acelaşi nivel, însã, se grupeazã dupã acelaşi profil, astfel cã
managerul devine un manager funcţional (al unei anumite funcţii).
În cazul specializãrii orizontale, managerul funcţional rãspunde de o anumitã activitate cum
ar fi: producţie, cercetare-dezvoltare, marketing, finanţe, personal.
Funcţia aratã, astfel, de ce fel de activitãţi rãspunde un manager, ca rezultat al specializãrii
orizontale a procesului managerial, iar nivelul indicã dreptul unui manager de a se servi şi de a
utiliza resursele de care dispune, între anumite limite, ca un rezultat al specializãrii verticale a
procesului managerial.
Un manager poate fi pe primul nivel în producţie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc în
finanţe. Managerii, aflaţi pe niveluri ierarhice diferite sunt implicaţi diferit în funcţiile
managementului.

II. ACTIVITATEA UNUI MANAGER DE MARE SUCES

II.1. Rolul si competentele mangerului asupra dezvoltarii întreprinderii

Se ştie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitaţi, Care este
rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg
precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura
unele cu altele:

 roluri interpersonale;
 roluri informaţionale;
 roluri decizionale.

 Rolurile interpersonale
Rezulta din autoritatea formala a managerului şi vizeaza relaţiile interpersonale.

10
 Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaţii proprii sau ai altor firme, cu
managerii situaţi pe acelaşi nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand
managerul, in numele firmei, executa o acţiune (de exemplu, inmanarea unor premii
anuale, a unor distincţii etc.).
 Rolul de conducator presupune direcţionarea şi coordonarea activitaţii subordonaţilor
(angajare, promovare, concediere).
 Rolul de legatură presupune relaţii cu alţii in interiorul şi in afara organizaţiei. De
exemplu, managerul de producţie trebuie sa aiba relaţii bune cu managerul marketingului
şi cu alţii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaţiei. De
multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

 Rolurile informaţionale. Plasează managerul in punctul central de primire şi transmitere

a informaţiilor. Primele trei roluri au permis managerului sa construiasca o reţea de relaţii
interumane, care il ajuta in culegerea şi receptarea informaţiilor ca un monitor şi
transmiterea lor atat ca un diseminator cat şi ca un ,,purtator de cuvant".
 Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaţiilor,
schimburilor, oportunitaţilor şi problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele
formale şi informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
 Rolul de diseminator presupune furnizarea informaţiilor importante subordonaţilor.
 Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara
compartimentului sau: din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faţa
nivelului ierarhic superior; în exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaţiei cu
privire la o anumita preblema.

 Roluri decizionale. Rolurile privind relaţiile interpersonale şi cele de culegere şi

transmitere a informaţiilor servesc ca intrari in procesul de luarea deciziilor.
 Rolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici şi a-l introduce
in organizaţie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performanţa.
 Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in
momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaţia pe care o conduce iese
din starea stabila. Intr-o astfel de situaţie, acest rol devine prioritar faţa de celelalte, in joc
intrand ,,viteza de reacţie" şi gasirea optimului in influenţarea factorilor de mediu pentru
obţinerea cat mai rapida a stabilitaţii.
 Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziţia de a decide cine
primeşte şi cat din aceste resurse, care pot fi: bani, forţa de munca, timp şi echipamente.

11
 Aproape întotdeauna nu exista suficiente resurse şi managerul trebuie sa imparta acest
puţin in mai multe direcţii.

Distribuirea resurselor reprezinta, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale
managerului.

 Rolul de negociator il pune deseori pe manager in situaţia de ,,a cantari" cui sa ofere
avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, in ordine, munca, performanţa, obiective
clare şi orice altceva poate influenţa in bine rezultatul final.

Managerul este persoana implicata in administrarea organizatiei cu autoritate in folosirea si

coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informationale in scopul atingerii
obiectivelor organizatiei. Managerul este persoana care executa activitatea de conducere.
Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte asemanatoare. Astfel
continutul lucrului managerului are comun pentru toti rolurile conducatorului.

II.2 Abilitățile unui bun manager

Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocupã etc., - fãrã a prezenta

principalele cãlitãţi pe care trebuie sã le îndeplineascã aceştia. Calitatea reprezintã abilitatea de a
îndeplini, în mod eficient şi eficace, o anumitã activitate. Calitãţile se moştenesc, se învaţã şi se
pot dezvolta.
Managerul îşi îndeplineşte rolul definit prin funcţiile de mai sus bazat pe calitãţile sale. Cele
mai importante dintre acestea se vor prezenta în continuare.
Calitatea tehnicã reprezintã abilitatea de a folosi cunştinţele, tehnicile şi resursele
disponibile în vederea realizãrii cu succes a muncii.
Se impune în mod special primului nivel managerial care trebuie sã le aplice zilnic în
rezolvarea problemelor.
Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes îl prezintã firma producãtoare de
medicamente Merck & Co. Inc., care foloseşte cei mai buni specialişti în domeniu. Firma şi i-a
atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai înaltã tehnicã, prin organizarea
unui micro- şi macroclimat corespunzãtor. Chiar preşedintele acestei firme, Roy Vagelos, este
doctor în medicinã, deci un specialist care întruneşte calitãţile ,,tehnice" adecvate domeniului.
Calitãţile tehnice, de executant, în domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel,
ci mai ales la cei ce sunt apropiaţi, pe verticalã, de locul transformãrilor tehnice.
Calitatea analiticã. Presupune utilizarea abordãrilor ştiinţifice şi tehnice în rezolvarea

12
unor probleme. Managerul trebuie sã identifice factorii-cheie şi sã înţeleagã relaţiile de
interdependenţã dintre ei, sã aibã capacitatea de a diagnostica şi evalua. Pentru aceasta trebuie
înţelese problemele şi gãsite soluţiile pentru rezolvarea lor.
Calitatea de luare a deciziei. Toţi managerii trebuie sã ia decizii, sã aleagã din mai multe
variante pe aceea care sã ducã la o eficienţã maximã. Aceastã însuşire este influenţatã direct de
calitatea de analist: dacã analiza nu este fãcutã bine, decizia luatã pe baza ei va fi ineficientã. Cel
mai des, calitatea aceasta implicã hotãrâre şi capacitate de risc.
Un exemplu semnificativ îl reprezintã unul din conducãtorii lui General Electric, John
Welch, care, dând dovadã de calitãţi deosebite de analist şi decident, în primii şapte ani în
Funcţia de conducere a reuşit sã aducã compania printre cele mai de succes din domeniu.
Calitatea ,,computerialã". Managerii care dispun de aceastã calitate au înţeles şi ştiu sã
foloseascã computerul şi software-ul necesar muncii pe care o desfãşoarã.
Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a arãtat cã
70% din ei considerã aceastã calitate ca fiind foarte importantã, esenţialã pentru dezvoltarea
managementului.
Folosirea calculatorului conduce la creşterea productivitãţii managerului. Confruntat cu o
mare varietate de soluţii, decidentului i-ar fi necesar un timp îndelungat pentru alegerea celei mai
bune; calculatorului îi sunt necesare, însã, numai câteva minute pentru alegerea cea mai corectã,
devenind, astfel, un instrument deosebit de util în luarea deciziilor. Lucrând atât de rapid,
calculatorul poate explora multe variante, ajutând decidentul sã-şi micşoreze riscul.
Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de
a-i înţelege, este deosebit de importantã pentru un manager. Aceastã calitate este necesarã la
orice nivel al managementului, o relaţie onestã şi bazatã pe înţelegere reciprocã fiind absolut
necesarã între salariaţi şi conducãtori.
Calitatea de comunicare.Pentru obţinerea performanţei managerul trebuie sã gãseascã
cele mai bune cãi de comunicare cu alţii, astfel încât sã fie înţeles şi ascultat.
Calitatea conceptualã. Constã în abilitatea de a vedea organizaţia în toatã complexitatea
ei, în a sesiza care pãrţi din organizaţie sunt în strânsã legãturã şi contribuie la atingerea
obiectivelor generale ale firmei.
Multe consilii de administraţie combinã calitatea analiticã cu cea conceptualã în
planificarea pe termen lung pe care o fac.
Toate aceste calitãţi se regãsesc în proporţii diferite pe nivelurile managementului.

13
II.3. Comportamentul managerului față de restul angajatilor

Există o statistică, cu privire la imaginea managerilor in randul subordonatilor. Este

mentionat deja ca acceptiunea de manager cuprinde persoanele de conducere de la director
general pana la maistru.Rezultatele statisticii sunt mai mult decat descurajante in ceea ce priveste
evolutia economiei romanesti: peste 83 % din angajati "isi vad" seful ca fiind o persoana
dictatoriala, pragmatica pana la egoism, insensibila si razbunatoare.
Aceasta stare de fapt are doua explicatii:
- pe de o parte angajatii - obisnuiti (pana in decembrie 1989) cu sefi a caror singura preocupare
era "sa dea bine" in fata partidului. Avand ca rezultat o lipsa clara de interes pentru rezultatele
economico-financiare ale intreprinderii, perpetuarea unui sentiment de gasca in care toata lumea
era prietena cu toata lumea, se castiga prost dar toata lumea castiga prost, nu era nimeni tras la
raspundere iar responsabilitatea era intr-atat de disipata incat nimeni nu era obligat sa-si asume si
sa implementeze vreun act managerial;
- pe de alta parte managerii - slab pregatiti in domenii ca organizarea si managementul resurselor
umane (motivare, evaluare, instruire, etc.) sunt pusi in situatia de a se adapta unor noi culturi de
intreprindere bazate pe rezultate concrete. Astfel, comportamentul factorilor de decizie este
centrat pe:
- ordine impuse in detrimentul implementarii unor forme de management participativ (bazat pe
metode si tehnici moderne de favorizare a creativitatii: brainstorming, metoda Delphi, etc.)
- sanctiuni in detrimentul recompenselor materiale si spirituale
- control si sanctionare in detrimentul previziunii si animarii echipelor
Este inutil de precizat ca, in asemenea conditii, angajatii sunt priviti ca mijloace fixe,
generatoare de cheltuieli si nu ca resursa strategica a companiei, purtatoarea intregului potential
novator. Atitudinea managerilor este usor de inteles deoarece actionand dupa principiul laissez-
faire uita ca numai previziunea, organizarea si animarea echipelor duce la cresterea
performantelor organizatiei si in nici un caz atmosfera de permanent conflict latent cu
subalternii.

14
 CONCLUZII

Preocupările faţă de problematica alegerii şi dezvoltării carierei au apărut cu mult timp în

urmă, sub forma orientării şi reorientării profesionale, atât la noi în ţară, cât mai ales în străinatate.
O atenţie deosebită s-a acordat orientării profesionale la vârste şcolare mici, pornindu-se de la
ideea că alegerea profesiei este o decizie importantă, cu un caracter în mare parte irevocabil.
Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implică pierdere de
timp şi energie.

Orientarea profesională şi dezvoltarea carierei au fost privite mai mult la nivel individual,
cel organizaţional fiind doar implicit. Indiferent care este tendinţa momentului de a denumi un
concept, realitatea este aceeaşi. Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse
umane, activitate care să se desfasoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependenţă cu toate
celelalte activităţi deoarece implică individul cu nevoile şi motivaţiile lui, dar şi cu obiectivele
organizaţiei. Astfel, de cariera individuală în organizaţie trebuie să se ţină cont în procesele de
planificare a personalului şi de evaluare a performanţelor. În planificarea personalului trebuie
avute în vedere menţinerea acestuia şi formarea lui, pentru ca în evaluarea performanţelor
rezultatele să fie utilizate nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea
carierei. Astfel, o organizaţie care are un sistem de dezvoltare şi planificare a carierei care să ţină
cont de motivaţiile individuale, are un atu foarte important în fidelizarea personalului. Atenţia
acordată nevoilor şi aspiraţiilor indivizilor devine o modalitate de fidelizare mult mai eficientă
decât stimulaţiile materiale.

Managerii de succes sunt cei care incearcă să se autodepășească și, totodată, impart din
cunoștințele lor cu ceilalți subaltern încadrați în aceeași instituție. Dorinta de autodepășire te face
sa nu fi niciodată 100% multumit. Este acel grad de nemultumire care tine spiritul in alerta si te
face sa cauti in permanenta sa fii mai bun. Fiind din ce in ce mai bun, ajungi din ce in ce mai sus,
fara sa fie nevoie sa te raportezi la altii. Succesul, definit ca atingerea obiectivelor profesionale
sau de business, se atinge printr-o buna planificare, multa munca si, de ce nu, putin noroc.

În acest context, pot ferm spune că activitatea unui manager este una de o importanță
majoră în cadrul unei întreprinderi în care acesta își desfășoară activitatea. Responsabilitatea
unei persoane în calitate de manager este de a aduce la îndeplinire sarcinile de serviciu prin
intermediul oamenilor pe care îi conduce.

15
Bibliografie:

1. SUPER, D.E. (1998), Dezvoltarea carierei, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti

Chiriacescu, Adriana - “Comunicarea interumana. Comunicarea in afaceri. Negociere”
2. TEMPLAR, R.(2006), Cele 10 reguli de aur ale carierei de succes, Editura
Rentrop&Stratin, Bucureşti
3. https://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-
organizatie.html
4. https://www.scribd.com/doc/40551220/Chestionar-Manager
5. https://www.business-academy.ro/ce-face-un-manager

16