LEADERSHIP ORIENTAT SPRE OAMENI

I. Scurta introducere a leadership-ului

Prin leadership intelegem capacitatea unui leader, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane sa colaboreze impreuna cu acesta in realizarea unui anumit obiectiv, pe baza implicarii lor intense, afective si operationale. Leadership-ul vizeaza in special, dimensiunea umana a managementului in procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de catre leader; fara spirit de echipa leadership-ul nu exista. Continutul si eficacitatea leadership-ului depind de trasaturile culturii organizatiei implicate si de capacitatea leader-ului de a o intelege si de a o lua in considerare. Cea mai utilizata clasificare se realizeaza in functie de caracteristicile manageriale si psihosociologice si cuprinde patru stiluri de leadership: Autocratic, caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef; Birocratic, in care comunicarea se efectueaza intr-o masura considerabila in scris; descurajeaza initiativa si inovarea si afecteaza in mod negativ moralul salariatilor; Laissez-faire, prin care se ofera o libertate de actiune foarte mare a subordonatilor, controlul fiind aproape inexistent; Democratic, stil care se caracterizeaza prin flexibilitate, cooperare, sociabilitate, comunicare, spirit de deschidere si atmosfera prieteneasca in cadrul companiei. O alta clasificare a stilurilor de leadership personalului in cadrul organizatiei: este in functie de sfera de cuprindere a

a) Leadership-ul interpersonal, care cuprinde relatiile dintre conducatorul echipei,

biroului etc si personalul din subordine, aceste relatii realizandu-se prin raporturi directe. b) Leadership-ul organizational, se raporteaza la organizatie in ansamblul sau, sau la componentele majore ale acesteia. Este alcatuit din: Leadership-ul strategic; Leadership-ul organizational general.
Management

Leadership Figura nr 1 Relatia management- leadership

[1]

I. Leadership-ul orientat spre oameni

Acest stil de leadership se refera la capacitatea de a gestiona interactiuni cu alte persoane in scopul solutionarii conflictelor si maximizarii performantei, motivatiei si vizeaza organizarea, sustinerea si dezvoltarea oamenilor din echipa, colaborand intr-un mod creativ. 2.1. Adaptarea stilului de leadership orientat spre oameni privind tipurile de angajati Cercetatorii au depus eforturi considerabile pentru a indentifica intelesul folosirii resurselor umane in practicile manageriale pentru a utiliza eficient capitalul uman. In acelasi timp, a fost recunoscut ca leadership-ul joaca un rol important in tehnicile manageriale de angajare. Lasand deoparte inteleseul de lidership, exista suficeinte cercetari care integreaza aceste doua puncte complexe diferite (HR;Leadership) ale cercetarii. Trasand o paralela intre managementului resurselor umane si literatura privind leadership-ul, am creat o tipologie a modalitatii de angajare, stilul leadership potrivindu-se perfect stilurilor de leadership cu cerinte din partea diferitelor grupuri de angajati. Bazandu-ne pe managementul resurselor umane, recunoastem ca grupurile diferite de angajati sunt conduse diferit si pot necesita diferite tipuri de leadership. Avand in vedere abordarile de urgenta ale leadership-ului, am explorat stilurile de leadeship mai ales prin a sublinia obiectivele si obligatiile psihologice vis-vis de grupuri diferite de angajati. Aceste puncte de repre au o importanta deosebita pentru cercetatori si manageri cat si penru eventualele discutii si cercetari. 2.2. Leadership-ul orientat spre oameni in secolul XXI Potrivit Institutului Universitatii Managementului de Resurse Umane din Utah, SUA, tehnicile manageriale ale leadership-ului din viitor si a succesiunilor, pot fi printre altele cea mai importanta sursa de probleme pentru o companie. In aceste articole, autorul examineaza dintr-o perspectiva strategica procesul de planificare si manageriere a up-gradate leadershipului, asa numitul indemn potential maxim al angajatilor. Practicile curente ale marilor corporatii multinationale au dezbatut acest subiect, si au considerat necesiatea unui termen mai detaliat, sistematic si legat de domeniul afacerilor a modelului pentru a dezvolta intelegerea si manipularea conceptului de potential maxim al angajailor. Un model propus al unui grup, imprumutand un concept din demografie, este adus ca raspuns pentru aceasta nevoie. Bazanduse pe acest model, autorii recomanda ca sefii de departamente Resurse Umane si top managerii sa isi modifice strategiile la o perioada de 15 20 de ani. Patru obiective generale, care traverseaza varii perioade de dezvoltare, sugereaza o politica spre individualism si flexibilitate.

2.3. Tehnici pe care managerii de Resurse Umane le pot adopta pentru a-si dezvolta leadership-ul Exista 5 tehnici:
[2]

Sa restructureze sistemul de recompensare invechit; Sa puna capat practicilor paternaliste; Asigurarea faptului ca angajarea este o responsabilitate de echipa; Utilizarea orientarii ca o rampa de lansare spre productivitate; Revizuirea evaluarii performantelor.

1. Restructurarea sistemului de recompensare invechit

Managementul de Resurse Umane va avea mai mult succes in convingerea companiei, sa adopte stimulente financiare in cazul in care managerii si angajatii ar intelege cum se incadreaza aceste sisteme alternative in gandirea specifica celui de-al treilea mileniu. Stim deja ca atunci cand cheltuielile depasesc profiturile, companiile implementeaza masuri de austeritate. De fapt, companiile utilizeaza deja practici salariale, cum ar fi plata pentru programele de performanta, doar ca le numesc altfel. 2. Oprirea practicilor paternaliste Toata lumea stie despre costul ridicat al prestatiilor, dar multe companii sunt inca reticente sa ia masuri. Se incepe prin reexaminarea acestor beneficii:
Concediul medical: Multe companii ofera concediu medical platit dar stipuleaza ca

angajatii care nu se intorc pana pe 31 decembrie isi pierd beneficiile. In luna decembrie, o multime de angajati isi iau concediu medical si raman in vacanta. Daca vacanta/ concediul nu este garantat in decembrie, angajatii isi pierd timpul, sau compania face o exceptie. Pierderea concediului ii enerveaza pe angajati, dar exceptiile conduc la vulnerabilizarea companiei privind acuzatiile de favoritism. Abordarea celui de-al treilea val, este ca angajatii sa acumuleze concediu in timp ce lucreaza. Angajatii au la latitudinea lor decizia de a-si folosi timpul de concediu castigat. Una dintre cheile succesului, este de a ajuta angajatii sa inteleaga cum sa castige. Munca departamentului de Resurse Umane este sa ajute angajatii sa aiba succes, explicandule pe deplin beneficiile optiunilor lor. Noi strategii pot face tranzitia de la bonusuri flexibile sau la un plan mult mai usor, la o intelegere in care cu totii au de castigat. Rezultatul va fi cotrolul costurilor, bonusurilor si o satisfactie mai mare a angajatilor.
Planul de pensii: Marea majoritatea a oamenilor spera sa respecte planul de pensii

pana la pensionarea propiu-zisa dar vor fi ei capabili sa isi permita asta. Multi oameni traiesc 30 de ani peste varsta pensionarii, suficient pentru a sustine activitati intr-o alta cariera. Intrebarea este, de unde vin banii pentru a-i sustine in continuare. Din nefericire, al doilea val de angajati acceptati vor ingnora finantele. Angajatii agreeaza tratitionalul plan de pensionare deoarece este gratuit si angajatorii iau toate deciziile. 3. Angajeaza o echipa responsabila Proaspetii angajati sunt motorul unei companii. Facand o angajare necugetata, poate fi costisitor. In perioada celui de-al doilea val, Departamentul de Resurse Umane, sunt antrenati special sa gaseasca angajatii perfecti, monitorizand si selectand cei mai buni candidati. Dar in a treia perioada de angajare, acest proces nu mai da randament.
[3]

4. Foloseste orientarea (companiei) ca pe un obiect propice pentru productivitate Proaspetii angajati intr-o companie sunt supramotivati atunci cand incep lucrul si orientarea companiei poate mentine acest nivel ridicat de motivatie. In a doua perioada, orientarea consta in explicarea politicilor si procedurilor iar angajatii isi completeaza documentele de lucru. Intotdeauna angajatii privesc orientarea ca fiind plictisitoare. Daca compania este angajata in concurenta si lucrul in echipa al angajatilor este bun, se transmit semnale puternice de a gandi si a actiona ca pentru un bun al lor. 5. Revizuirea evaluarii de performanta Se realizeaza printr-un test care va releva cat de bine o duce compania, daca managerii si angajatii privesc peste procesul de evaluare. Motivul: Ceea ce se masoara, se face. In a doua perioada de control a companiei fiind cea mai buna cale de a manipula angajatii, apoi prin rata de performanta bazata prin caracteristici subiective precum calitatea muncii, onestitate, integritate, abilitatile oamenilor, fiabilitate si asa mai departe. In contrast, a treia perioada, compania evalueaza precum o masina unita de planuri. In acest proces, angajatii si managerii nu sunt adversari si aliati, fiind implicati activ in identificarea activitatilor esentiale de munca si obiectivele cele mai importante. Interviul de evaluare nu cuprinde surprize. Comunicarea cu manageriatul intr-o destindere normala permit angajatilor sa observe ce si cum au facut in decursul anului, eliminand frica de evaluare.
I.4. Principiile leadership-ului orientat spre oameni

In ciuda atentiei crescande pentru lipsa acuta de ingrijire a sanatatii lucratorilor, solutiile pentru criza Resurselor Umane sunt dificil de gasit, in special in tarile mai putin dezvoltate. Desi suntem constienti de probleme si am dezvoltat strategii la nivelul Resurselor Umane, problema este ca unele sisteme vechi de conducere si manageriere a Resurselor Umane pentru sanatate nu functioneaza in ziua de azi. In cazul de fata si altele, un mod mai propice de leadership, ca si reformarea sistemului de management si angajamentul de a se deplasa dincolo de planificare a punerii n aplicare, este esential pentru solutionare. Programul de dezvoltare a leadership-ului, bazat pe modelul prezentat in figura 2.1., este construit pe principiul un bun leadership si management pote fi invatat si practicat la orice nivel. Principiile acestei abordari sunt: Orientarea spre bunastarea efectelor; Munca in echipa pentru rezolvarea problemelor; Aplicarea practicilor de leadership pe experiente reale; Crearea unui climat care incurajeaza schimbarea;

[4]

Sustinera conceptului de schimbare, prin cultivarea solutiilor in sistemele de management.

Figura 2.4. Contributia managementului si leadership-ului de Resurse Umane privind imbunatatirea serviciilor angajatilor

[5]

I.

Personalitati representative

Dean Williams
Originar din Geelong, Australia, lectorul in politici publice Dean Williams preda si conduce activitati de cercetare privind leadership-ul adaptiv si de schimbare a oamenilor. A lucrat la initiative de schimbare majora in diferite parti ale lumii iar timp de cinci ani a servit ca primconsilier al presedintelui Madagascarului, asistand la formarea unui proces inovativ de dezvoltare nationala rapida. Totodata, timp de doi ani a lucrat drept consultant al guvernului din Queensland, Australia, unde a orchestrat o reforma completa a invatamantului. Printre alte pozitii importante se mai numara: consultant al guvernului din Brunei (unde a contribuit la modernizarea serviciului public) si consultant al guvernului din Singapore, fiind de asemeni si directorul programului "Social Leadership Singapore". Dean Williams a adus totodata o contributie importanta guvernului Timor-ului de Est, si cel mai recent guvernului nigerian. Mai mult, a condus o serie de initiative de schimbare pe termen lung in companii din Australia, Statele Unite, Asia si a initiat cercetari cu privire la leadership si schimbare sociala in Japonia, Madagascar si Borneo. Dintre principalele articolele si carti publicate putem aminti: "Real Leadership: Helping People and Organizations Face Their Toughest Challenges" (Leadership-ul real : Ajutand oamenii si organizatiile in confruntarea cu cele mai grele incercari ale lor); "Leadership in a Changing World: From Afghanistan to East Timor, the Challenges are Great" (Leadership-ul intr-o lume schimbatoare: de la Afganistan pana in Timor-ul de Est, incercarile sunt bune); "Leadership Styles" (Stiluri de Leadership); "Employee Needs" (Nevoile angajatului); Dintre acestea, se reliefeaza indeosebi prima publicatie, intrucat ofera o noua alternativa eficienta a notiunii traditionale de leadership. In situatia simplei urmariri a viziunii unui manager, fara a obiecta la aceasta, Williams explica faptul ca rolul unui adevarat manager este acela de a-i face pe subordonati sa infrunte realitatea oricarei situatii si astfel sa-i impulsioneze in dezvoltarea propriilor lor strategii. Acesti "adevarati lideri" nu dicteaza, ci lasa la latitudinea angajatilor schimbarile ce se vor produce in valorile lor, obiceiurile, practicile si prioritatile lor, care vor fi necesare in acomodarea la conditiile si cererile mereu schimbatoare. Acest tip de lider mobilizeaza angajatii sa abordeze cea mai presanta provocare a organizatiei principala oportunitate sau amenintare care trebuie confruntata sau folosita pentru ca organizatia sa progreseze. Williams explica aceaste concepte si modul lor de aplicare in aceasta publicatie prin raportatea lor la sase dificultati diferite prin care trece fiecare organizatie. El apeleaza la
[6]

exemple din experienta proprie si la cele istorice precum si la informatiile acumulate din multitudinea interviurilor sale cu presedinti, prim-ministri si mari oameni de afaceri, pentru a demonstra aplicatiile practice ale leadership-ului.

[7]