Sunteți pe pagina 1din 6

Dezvoltarea abilităţilor de leadership

1. Rezumat (maxim 200 cuvinte)


Conducerea organizaţiilor în România trece printr-un proces de reformă, fapt resimţit
mai ales în cele din domeniul public. În acest proces este importantă înţelegerea
conceptelor de management şi leadership. Acest studiu se vizează pe aplicarea teoriei în
practică referitoare la leadership. În acest sens s-a realizat o analiză a conceptului, a
relaţiilor care se stabilesc în cadrul organizaţiei.

2. Cuvinte cheie
conducere, organizaţie, conducător, poziție, autoritate, capacitate, interacțiune, influență

3. Introducere
Leadership-ul este considerat a fi un element important care contribuie la succesul
organizaţiilor. Când organizaţiile au probleme, cel mai frecvent se invocă lipsa leadership-
ului. Activităţile organizaţiilor se referă la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor
obiective. Aceste activităţi strategice sunt responsabilitatea conducerii acestor organizaţii.
Astfel, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează un
program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 2010).
Leadership-ul este important atunci când se analizează relaţiile existente dintre
membrii organizaţiei şi motivarea personalului. Atunci când angajaţii unei organizaţii sunt
stimulaţi mai slab din punct de vedere material, conducerea trebuie să compenseze această
lipsă şi să stimuleze angajaţii prin mijloace non-materiale pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale.

4. Stadiul cercetărilor efectuate în tematica investigată


Există multe cercetări despre leadership şi despre cum ar trebui să fie un bun lider.
Deşi este recunoscută importanţa unui leadership eficient, noţiunea de leadership este dificil
de definit şi are semnificaţii diferite în ţări diferite. Deși România s-a pus şi problema
accentuării leadership-ului în procesul reformei, nu s-a făcut mai nimic în acest sens.
Conceptul de leadership a fost discutat frecvent în literatura despre managementul afacerilor.
Totuşi, în România, problema dezvoltării leadership-ului nu a fost pusă în evidenţă pe larg.
Unele ţări dezvoltate au început deja să elaboreze o astfel de strategie, iar alte ţări au
deja o astfel de strategie. Țări precum Germania, Islanda, Noua Zeelandă, Norvegia, Marea
Britanie şi S.U.A. au acordat o prioritate ridicată acestui subiect pe parcursul ultimilor ani.
Guvernul Norvegiei se află acum într-un proces de reînnoire a planurilor sale
strategice pentru leadership în serviciile civile. În unele ţări, ca Suedia şi U.S.A., s-au creat
noi instituţii pentru identificarea viitorilor lideri în sectorul public şi pentru dezvoltarea
profesională a acestora. În Suedia, s-a creat Consiliul Naţional pentru Calitate şi Dezvoltare,
având ca principală sarcină identificarea potenţialilor lideri. Unele ţări dezvoltă programele
existente de management public pentru a include programe de dezvoltare a leadership-ului,
măsură aplicată de Finlanda. În Olanda, Serviciul Public Superior a fost lărgit pentru a
include toţi conducătorii de la nivelurile înalte din administraţia publică pentru a se descurca
cu nevoia crescută de lideri la nivelul superior al administraţiei publice.

5. Expunerea problemei
Leadership-ul nu este o noţiune singulară. Chiar şi după decenii de cercetare, nu s-au
identificat cu certitudine factorii cauzali specifici care să conducă la un leadership şi
management de succes. Acest lucru se datorează faptului că situaţiile din viaţa reală nu sunt
aceleaşi, ci într-o continuă schimbare, cu numeroşi factori şi variabile care apar aproape
simultan.
În prezent se urmăreşte o abordare a leadership-ului care să conducă la performanţă şi
eficienţă, care să permit promovarea unei înţelegeri a conceptului şi utilizarea unui limbaj
comun, astfel încât prin care conducătorii organizaţiilor să acţioneze asupra problemelor pe
care le întâmpină. Pentru dezvoltarea abilităţilor în acest sens, este necesară construirea unui
comportament organizaţional, folosind un limbaj comun pentru a putea stapâni capacităţile,
principiile şi legităţile necesare.
În concluzie, leadership-ul de succes depinde de interacţiunea dintre cei ce îl urmează
pe conducătorul organizaţiei în îndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenţia conducerii,
recunoaşterea rezultatelor acestei intervenţii şi schimbările efective. Toate acestea sunt
elemente esenţiale ale leadership-ului.
A fost definit rolul liderilor ca agenţi ai schimbării și s-a remarcat că importanţa
leadership-ului depinde de starea societăţii și de structura organizațiilor. Astfel, dezvoltarea
liderilor este mai importantă într-o societate diversificată decât într-una omogenă, deorece ei
transmit noi valori și mediază conflicte și crează coaliţii. Liderii sunt mai importanţi într-o
structură administrativă descentralizată şi ramificată decât într-una centralizată şi ierarhizată.
Din ce în ce mai multe motive apar pentru dezvoltarea leadership-ului atât în
România, cât şi în alte ţări. De exemplu, pentru a schimba administraţia publică, guvernul
Marii Britanii a situat leadership-ul pe a şasea poziţie în treptele reformei serviciilor civile.
Noua Zeelandă, cu un interes crescut în contabilitatea şi cooperarea în administraţia publică,
accentuează importanţa leadership-ului pentru a-şi atinge obiectivele acestui sector.
Ţările dezvoltate au o varietate de abordări pentru dezvoltarea propriilor lideri. Au
creat instituţii specializate pentru dezvoltarea leadership-ului sau au pus accent pe pregătirea
şi oferirea de cursuri pentru dezvoltarea liderilor. De exemplu: Austria, Belgia, Finlanda,
Japonia, Korea, Olanda, Polonia şi Portugalia au oferit cursuri de pregătire pentru
conducătorii administraţiei publice centrale şi locale. Olanda deja a adoptat, iar Islanda
plănuieşte să adopte metodele de “pregătire şi consiliere” pentru liderii prezenţi şi pentru cei
viitori, în cooperare cu profesioniştii din sectorul privat. În Islanda guvernul sprijină liderii să
organizeze şi să dezvolte reţele de cooperare între ei, fără intervenţii ale instituţiilor din care
fac parte. Această abordare s-a dovedit foarte utilă în ceea ce priveşte împărtăşirea valorilor şi
intereselor comune ale liderilor, precum şi în ceea ce priveşte învăţarea unul de la celălalt. În
Polonia, Actul Serviciilor Civile a introdus un program strategic de management pentru
directorii administraţiei publice. Totuşi, se pare că un impediment major îl constituie cultura
politică şi organizaţională. În prezent, chiar şi conducătorii sectorului public se tem de
metodele moderne de resurse umane din managementul public, devenind ei înşişi obstacole în
calea obţinerii potenţialului maxim al personalului şi a beneficierii de noi structuri
instituţionale.

6. Concepte şi terminologie
Statutul liderilor este asociat adesea cu următoarele caracteristici: este raţional actul
decizional, controlează toate aspectele vieţii organizaţionale, elaborează strategii coerente, se
ocupă de toate problemele apărute, beneficiază de sisteme de informaţie complexe şi eficiente
şi de consilieri competenţi etc. În realitate, caracteristicile leadershipului sunt mult mai
prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de
amănunt aglomerează agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice, iar munca
managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate, predictibilitate şi
control deplin.
Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în structura
organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportament diferit de cel al majorităţii
membrilor; această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii. În
orice instituţie sunt diferiți lideri formali care au autoritate în virtutea tradiţiei birocratice,
teoretic, îşi ocupă poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de
decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune. Însă există o mulți lideri informali care
exercită o influenţă variabilă; multe instituţii au constatat că au un control al activităţilor
organizaţiei prin intermediul reţelelor formale. Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea
relaţiilor informale de către nivelul managerial poate Evita ajungerea la situaţia cea mai
nefericită reprezentată de existenţa a două reţele – formală şi informală ce urmăresc obiective
diferite şi care poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei. Existenţa însăşi a
poziţiei de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul grupului; accesul la această poziţie
se bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil, mai mult decât alţii,
să realizeze interesele acesteia; pe de altă parte liderul reprezintă o persoană capabilă să
identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de
apărător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată atât timp cât efortul său este încununat cu
succes.
Observaţiile de mai sus subliniază caracterul multifaţetat al conceptului de leadership,
astfel nu putem identifica o definiţie universală a acestui concept, ci o multitudine de
definiţii.
Prin leadership (Rainey, 1997) se înţelege capacitatea unei persoane de a mobiliza şi
direcţiona capaciţăţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite.
Această definiţie implică termeni precum putere, influenţă sau autoritate (văzută ca
exercitarea legitimă a puterii); de asemenea este necesarră diferențierea conceptelor relaţia
leaderhip – management.
Dicţionarul explicativ al limbii române definişte leadership-ul ca activitate sau funcţie
de conducere. Deşi această definiţie este destul de clară, nu este suficientă pentru a înţelege în
întregime conceptul.
Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Jaques şi Clement
(1994) definesc leadership-ul ca un proces prin care o persoană stabileşte un scop sau o
direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu
competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina
pe oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau
a unui scop comun. O a treia abordare în definirea leadershipului pune accent pe relaţiile
interumane care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Tannenbaum, Wescheler şi Massarik
(1961) definesc leadership-ul ca fiind o influenţă inter-personală, exercitată într-o anumită
situaţie şi direcţionată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui ţel sau a unor
ţeluri specifice.
Există definiţii care fac referire şi la perspectiva situaţională sau la contextul în care se
desfăşoară actul conducerii. În acest sens, prin leadership se înţelege procesul prin care o
persoană (liderul) influenţează un grup pentru ca acesta să-şi îndrepte eforturile spre
atingerea unor obiective într-o situaţie dată (Starling, 2010).
„Leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcţiei, şi are de-a face cu
inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direcţiei activităţii lor decât cu activităţile rutiniere
de zi cu zi. Un lider trebuie să fie capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacităţi. Un
lider trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite activităţi fără să facă uz de
mijloace formale de control” (Bennis, 1989, p. 139).
Una dintre cele mai simple, dar utile definiţii ale acestui fenomen este următoarea:
leadership-ul este un proces prin care un individ influenţează un grup de oameni în mod
intenţionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004).
Harold F. Gortner spune că două elemente sunt prezente în majoritatea definiţiilor
date leadershipului: „fenomenul de grup şi procesul de influenţare”. Primul element defineşte
conducerea ca fiind un act ce implică cel puţin două persoane, iar al doilea element
presupune intenţia liderului de a influenţa o persoană sau un grup de persoane (Gortner,
Mahler şi Nicholson, 1997).
Leadership-ul, ca şi concept, este caracterizat de următoarele trăsături:
• Este un proces de influenţă intenţionată.
 Este un fenomen de grup.
 Este un fenomen orientat spre obiective, activitatea liderului urmărește atingerea unor
obiective de către membrii organizației.
 Este un proces mai degrabă inspiraţional, non-material – punând accent pe latura
informală a relaţiilor interpersonale.
Este necesară acordarea unei atenţii deosebite caracteristicilor resursei umane şi
contextului organizaţiilor; organizaţiile sunt influenţate de mediul lor.

7. Rezolvarea problemei – soluţii identificate


Pentru dezvoltarea abilităților de ledership este necesară cunoașterea strategiilor și
caracteristicilor necesare unui lider.
Procesul de influenţare
Procesul de influenţare este realizat conştient şi intenţionat de către un lider. În acest
sens, influenţa poate fi văzută ca o calitate sau capacitate a liderului de a afecta
comportamentul celor din jur (membrilor organizației) într-o manieră specifică. Folosirea cu
succes a influenţei poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor şi convingerilor,
precum şi ale comportamentelor evidente. Deseori, apare o problemă de percepţie deoarece
influenţa este asociată cu relaţiile de putere şi cu metodele coercitive. S-au identificat păreri
diferite cu privvire la metodele folosite de lideri în procesul de influenţare: acesta este străin
de mijloacele coercitive (Cornescu, 2004); în demersal lor de influenţare, liderii pot apela atât
la puterea de persuasiune, cât şi la mijloace coercitive (Gortner et all., 1997). Din punct de
vedere etic, este greu de sugerat care este opinia corectă. În practica organizaţională, liderii
pot folosi o abordare de tip coercitiv fără a fi blamaţi pentru aceasta, deoarece funcţia pe care
ei o ocupă în cadrul organizaţiilor le permite o astfel de abordare. Însă, există o diferenţă
destul de mare între cele două tipuri de abordări (cea coercitivă şi cea persuasivă) în ceea ce
priveşte procesul de influenţare şi efectele acestora. Se presupune că un lider foloseşte
metode de influenţare coercitive atunci când metodele de persuasiune au eşuat, sau atunci
când nu cunoaşte astfel de metode. Kipins, Schmitd, Swaffin-Smith şi Wilkinson (1984)
identifică 7 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:
• Raţiunea – presupune folosirea tuturor informaţiilor, situaţiilor, evenimentelor pentru
a formula argumente logice care să sprijine liderul în procesul de influenţare;
• Prietenia –liderul apelează la sprijinul şi bunăvoinţa persoanei respective sau
foloseşte măgulirea;
• Coalizarea –liderul mobilizează celelalte persoane din cadrul organizaţiei pentru a
convinge o persoană să facă ceva;
• Căderea la învoială –negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe
baza unui schimb de favoruri;
• Agresivitatea – folosirea abordării directe şi în forţă pentru a determina o persoană să
facă ceva;
• Autoritatea superioară –câştigarea sprijinului autorităţii superioare din punct de
vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;
• Sancţionarea – prevederea unor sancţiuni, pentru persoanele care nu-şi realizează
sarcinile.
Yukl (1994) aprecia referitor la tipurile de influenţă exercitate de lider pornind de la
premisa că exercitarea influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării membrilor
organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor, fie pe baza atracţiei exercitate de
lider personal). A identificat ca strategii de influenţare a oamenilor:
• Persuasiunea raţională – Liderul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală
pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să
realizeze obiectivele desemnate.
• Inspiraţia – Liderul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei
persoane prin apelul la valorile, idealurile şi aspiraţiile, sau prin creşterea încrederii în
sine ale acesteia.
• Consultarea – Liderul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei
strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt
necesare; sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de
preocupările sau sugestiile unei persoane.
• Apropierea – Liderul folosește rugăminţi, flatare, comportament prietenesc pentru a
construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia
ceva.
• Atribute personale – Liderul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie ale
unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva.
• Schimb – Liderul oferă un schimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi
ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea
ce i se cere.
• Tactici de coaliţie – Liderul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă
ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se
declare, de asemenea, de acord.
• Tactici de legitimare – Liderul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin
expimarea autorităţii sau a dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei
acesteia cu politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale.
• Presiunea – Liderul foloseşte solicitări, ameninţări, verificări frecvente sau repetări
persistente pentru a influenţa persoana vizată să facă ceea ce se doreşte.
Există nenumărate modalităţi prin care liderul poate influenţa o persoană sau un grup
de persoane în a face ori a nu face ceva. De asemenea, unele tipuri de influenţă se bazează
mai mult pe abilităţile liderului (cum sunt: raţiunea, inspiraţia sau consultarea), sau altfel
spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Însă pentru a influenţa un grup, un lider are nevoie
de puterea care să-l pună în poziţia de a fi ascultat. Cu cât strategiile de influenţare cunoscute
şi aplicate de către un conducător, este mai diverse, cu atât şansele acestuia de a influenţa alte
persoane cresc considerabil.
Surse de putere ale leadership-ului
Un alt element important în analiza leadership-ului este puterea sau sursele puterii
unui lider. Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor de
a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile şi specificul postului ocupat în
cadrul structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, din abilităţile personale ale liderului.
Această separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul
conducătorilor în relaţia cu subordonaţii.
French şi Raven (1959) au definit şi grupat sursele de putere după cum urmează:
1. Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a recompensa
(pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei de care aceasta va face dovadă.
2. Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi altă
persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin;
3. Legitimitatea – se referă la recunoaşterea dreptului legal în baza căruia, persoana care
deţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din
subordine.
4. Carismă – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută pentru stilul de
leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are.
5. Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi, deţinute de o persoană şi
recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizaţiei.
O altă sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele noastre
este informaţia. Informaţia ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra
procesului decizional şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi
analiza toată informaţia necesară. Există şi părerea conform căreia datorită dezvoltării
tehnologiei informaţionale această problemă a cadrelor de conducere ar fi rezolvată. Pe de
altă parte, alţi autori sunt de părere că dezvoltarea tehnologiei informaţionale a înrăutăţit şi
mai mult situaţia, prin bombardarea cu informaţii ce nu pot fi sortate şi analizate din lipsă de
timp (Clegg şi Birch, 2002).

8. Concluzii
Leadership este un concepte fundamental pentru ştiinţa administraţiei. Ele are o
importanţă deosebită, joacă un rol esenţial, dacă ţinem cont de rolul liderilor în stabilirea
viziunii, a direcţiei. Orice efort de reformă trebuie să se concentreze asupra promovării unor
lideri autentici în fruntea organizaţiilor publice care să ofere viziunea necesară şi să ghideze
întregul proces. Fără cele două componente, şansele unei reforme comprehensive ale
administraţiei sunt relativ reduse.

Bibliografie:
1. BENNI, W. NANUS, B. Liderii – strategii pentru preluarea conducerii, Bucureşti, Editura
Business Tech International Press, 2000
2. MAXWELL, C. J. Dezvoltă liderul din tine, Bucureşti, Editura Amaltea, 1999
3. MOLDOVEANU, G. Analiză organizaţională, Bucureşti, Editura Economică, 2000
4. RICK, P. BILL, R. Profil de lider – atitudinile care determină o conducere eficientă,
Bucureşti, Editura Business Tech International Press, 2003
5. * * * www.gov.ro

S-ar putea să vă placă și