Sunteți pe pagina 1din 21

Buruian Mihaela Cimpoeu Ctlina Curc Gianina Fotea Mihaela Maistruc Inga

I.

Descrierea fenomenului de leadership

Problematica leadershipului (a fenomenului conducerii) a exercitat nc din cele mai vechi timpuri o mare atracie att pentru teoreticieni ct i pentru practicieni din cele mai diverse domenii (sociologie, politologie,filosofie, psihologie, managmentul organizaional, etc.). Liderul este definit, n general, ca un individ sau persoan din grup cruia I s-a dat sarcina de a direciona i coordona activitile de grup, sau care, n absena unui lider desemnat, are cea mai mare responsabilitate pentru realizarea acestor funcii n grup (Fiedler, 1967). Fenomenul conducerii (leadership) nu reprezint altceva dect maniera sau modul n care sunt realizate aceste responsabiliti asumate liderului. Fenomenul conducerii se concretizeaz cel mai adesea fie n ndeplinirea unei sarcini, fie n realizarea unui comportament care va permite meninerea coeziunii grupului. Leadershipul este art atunci cnd este perceput ca ansamblul metodelor i procedeelor prin care o persoan convinge, motiveaz, atrage i determin alte persoane s o urmeze voluntar i cu entuziasm n realizarea unui obiectiv comun. Leadershipul este tiin atunci cnd se folosesc metode i tehnici tiinifice, rezultate ale unor cercetri n domeniul conducerii indivizilor i grupurilor umane, pentru motivarea, atragerea, convingerea i determinarea de ctre o persoan a celorlali oameni de a-l urma benevol i entuziast n executarea unor sarcini pentru atingerea unui scop comun i clar definit. Totodat, leadershipul poate fi neles ca fiind un proces, dac se are n vedere interaciunea dintre o persoan sau o echip de conducere i membrii organizaiei pentru a-i atrage, mobiliza i motiva s participe activ, contient i responsabil la atingerea unui obiectiv comun. n teorie, leadershipul este capacitatea de a influena comportamentul celuilalt, adic aducerea pe drumul ctre scop. Pentru aceasta, el utilizeaz modelele cognitive ale motivaiei: fiecare individ face eforturi n funcie de capacitile sale i percepia sa. Aici, sunt implicate funciile motivaionale ale contextului ce trebuie s faciliteze atingerea obiectivelor i depirea obstacolelor. Teorii implicite despre leadership au existat din cele mai vechi timpuri sub forma diferitelor sfaturi i prescripii bazate pe experien i transmise de la o generaie la alta sau de la mentor la discipol. Cu timpul, aceste intuiii s-au structurat, dnd natere astzi la o serie de structurate i validate de date empirice. n continuare, voi face o scurt incursiune n aceste teorii. 2

n 1906, Karl Marx afirma c a deveni lider nu nseamn nimic mai mult dect a fi omul potrivit la locul potrivit. n Anglia ns, liderul era privit ca un mare om, nscut pentru a conduce (Carlyle, 1907). Definiii ale leadershipului 1. Leadership-ul inseamna viziune, incurajare, entuziasm, dragoste, energie, pasiune, obsesie, consecventa, utilizarea simbolurilor, a fi atent la prioritatile altora, drama adevarata (cauzata si de management), crearea eroilor la toate nivelurile, instruire, plimbari eficiente prin organizatie si inca o gramada de alte lucruri"1 2. "Leadership-ul este o interactiune intre doi sau mai multi membri ai unui grup, grup care adesea implica o structurare sau o restructurare a situatiei, perceptiilor si asteptarilor membrilor. Leadership-ul apare cand unul dintre membrii grupului modifica gradul de motivare sau competentele celorlalti in grup. Oricare membru al grupului poate prezenta intr-o anume masura caracteristici ale leadership-ului."2 3. "Consideram leadership-ul ca pe o activitate prin care se influenteaza comportamentul, credintele si sentimentele membrilor grupului intr-o directie intentionata"3 4. "Leadership-ul este o relatie reciproca intre cei care aleg sa conduca si cei care aleg sa ii urmeze"4. Etimologic, leader (engl. leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead, care are mai multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoti Arta conducerii se defineste prin procesul complex de leadership, care se refera la participarea obtinuta prin mijloace necoercitive (o participare liber consimtita), avand ca finalitate indeplinirea obiectivelor. Astfel ca LEADERUL este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia.

1 2

Tom Peters, Passion for Excellence. The Leadership Difference. London, Austin Fontana; 1986. p. 5-6. B. Bass Stogdill's, Handbook of Leadership. New York: The Free Press. 1990. p. 19-20. 3 Peter L., David S. Taylor, Improving Leadership Performance. Great Britain: Prentice-Hall International Ltd; 1984. p. 2. 4 James Kouzes, Barry Posner. Credibility: How leaders Gain it and Lose it - Why People Demand it. Jossey-Bass. March 1997, p.24.

II.1 Msurarea i evaluarea leadershipului Leadershipul poate fi evaluat prin divese tehnici cum ar fi propriile raporturi, percepiile altora sau utilizarea unor observatori externi, a unor experi. Exist o multitudine de teste i scale dezvoltate pentru evaluarea leadershipului. Dintre acestea, cele mai cunoscute i des folosite sunt: LOQ (Leadership Opinion Questionnaire), LBDQ (Leader Behavior description Questionnaire), SBDQ (Subbordinate Behavior description Questionnaire), taxonomia lui Yukl, LPC (Least Preffered Co-worker), MBTI (Myers-Briggs Type Indicatory), etc.

II.

Abordri ale leadership-ului

De-a lungul timpului, datorit naturii dinamice a leadershipului au fost formulate diverse perspective, menite s explice mai bine schimbrile survenite. Astfel, abordrile cele mai cunoscute sunt: Abordarea bazat pe trsturile liderilor Abordarea funcional sau centrat pe aciune Abordrile comportamentale Stiluri de leadership Perspective situaionale Alte abordri n cercetrile actuale

II.1 Trsturile liderilor Abordarea leadershipului din perspective trsturilor a aprut n urma studierii unor persoane marcante din istorie, care s-au dovedit a fi lideri eficieni. Teoreticienii acestei

perspective erau interesai n special de calitile speciale pe care le-au avut liderii de succes din istorie i ncercarea lor de a le folosi n prezicerea unui leadership efficient5. Conform unei cercetri ntreprinse de John Gardner, liderii pot fi identificai printr-un amalgam de caracteristici: vitalitate i vigoare psihic; inteligen i raionament orientat spre aciune; dorin de asumare a responsabilitii; competene concrete; nelegerea celor care i mprtesc ideile i a aptitudini n relaiile cu oamenii;
6

nevoia de a se realiza; capacitate de a motiva curaj i fermitate; demn de ncredere; hotrt; ncreztor n forele proprii; dorin de afirmare; adaptabilitate i flexibilitate.

oamenii;

nevoilor acestora;

ns , n urma unui studiu realizat de Shelley A. Kirkpatrick i Edwin A. Lock pe un numr considerabil de persoane, au rezultat urmtoarele trsturi ca i definitorii pentru un lider: Disponibilitatea. Liderii au o mare capacitate de efort, au o nalt dorin de realizare, sunt ambiioi, energici i manifest iniiativ. Dorina. Liderii au o mare dorin de a influena i a conduce pe alii, manifestnd capacitate de asumare a responsabilitii. Onestitatea i integritatea. Liderii sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, ntre ei i adepii lor, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine, ncercnd s fac ceea ce susin. Sunt demni de ncredere. Liderii sunt capabili s ctige ncrederea adepilor, convingndu-i de corectitudinea elurilor i a deciziilor pe care le iau.

5 6

Veronica Rlea, Leadership- teorii, modele i aplicaii, Ed. Lumen, Iai, 2006, p. 19. http://www.altfeldinc.com/pdfs/JohnWGardner.pdf, accesat pe 11 mai 2012.

Inteligena. Este nececsar ca liderii s fie inteligeni pentru a culege, sintetiza i analiza un mare volum de informaii; n baza acestora, se pot lua cele mai bune decizii.

Cunotine profesionale relevante. Liderii eficace au bune cunotine despre companie, despre economie, precum i ntr-o serie de domenii profesionale specifice. n baza acestora, liderii sunt capabili s ia informaii bine documentate i s neleag implicaiile posibile.7

II.2 Abordarea func ional

Aceast abordare pune accentual pe funciile leadershipului i susine c abilitile unui bun lider pot fi nvate, dezvoltate i perfecionate. Sewell-Rutter susine c leadershipul eficace este deschis oricrei persoane care are ncredere n sine.

II.3 Stiluri de comportament

1. n funcie de modul de exercitare a autoritii Conform uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de Kurt Lewin i colaboratorii si de la Universitatea din Iowa, n funcie de maniera de manifestare a autoritii, stilurile de leadership pot fi grupate n trei categorii: Stilul autoritar- refuz orice sugestie din partea subaltenilor, fiind preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se exercit sarcinile repartizate. Stilul democratic- caracterizeaz managerii care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul de mocratic determin reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor.

http://sbuweb.tcu.edu/jmathis/org_mgmt_materials/leadership%20-%20do%20traits%20matgter.pdf, accesat pe 11 mai 2012.

Stilul permisiv- se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i coordonarea grupului, punnd accentul pe intervenia spontan8. 2. n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai/ oameni Cercettorii de la Universitatea din Michigan au scos n eviden dou tipuri de comportament cel orientat asupra sarcinilor i cel orientat aspura salariailor. Robert Blake i Jane Mouton aveau s publice un studiu n care stilurile de leadership erau evideniate cu ajutorul unei grile manageriale (anexa 1), care a devenit n prezent una dintre cele mai comune abordri n domeniu. Astfel: Stilul 1.1 - Managementul srccios (Impoverished Management). Un astfel de lider manifest un interes sczut att pentru oameni, ct i pentru realizarea sarcinilor de munc. Stilul 1.9 - Managementul de tip club de vacan (Country Club Management). Acest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane, neglijnd sarcinile de munc ale angajailor i rezultatele acestora. Stilul 9.1 - Managementul sarcinilor de munc (Task Management). Este specific liderului care urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat nefavorabil de munc, cu efecte negative asupra productivitii i implicit asupra performanelor. Stilul 1.1 - Managementul moderat (Middle of the Road Management). Un astfel de lider urmrete un echilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. Cutnd s evite conflictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 9.9 - Managementul n spirit de echip (Team Management). Este tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o ct mai bun satisfacere a cerinelor i raporturilor umane. Un asemenea stil de management genereaz un climat favorabil, ceea ce influeneaz pozitiv randamentul n munc, evit conflictele i compromisurile9. II.4 Leadershipul participativ i implicarea subalternilor n luarea deciziilor

8 9

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management- concept i aplicaii, Ed.Sedcom Libris, Iai, 2004, p. 332. http://www.lacpa.org.lb/Includes/Images/Docs/TC/TC409.pdf, accesat pe 11 mai 2012.

Leadership-ul participativ presupune implicarea subordonailor n procesul de adoptare a deciziilor. Dintre studiile efectuate, un rol deosebit asupra teoriei i practicii leadership-ului l-au avut dou modele: modelul de caracterizare a stilurilor de leadership pe tipuri de zone, elaborat de Tannenbaum i Schmidt i modelul situaional al participrii, elaborat de Vroom , Yetton i Jago. Redm n continuare modelul lui Tannenbaum i Schmidt. Acesta const n identificarea a dou tipuri de leadership: leadership centrat pe manager (zona de exercitare a autoritii managerului) i leadership centrat pe subordonai (zona de libertate a subordonailor). n cadrul celor dou zone, pot fi caracterizate apte trepte de exercitare gradual a autoritii managerilor (Anexa 2).

II.5.Alte abordri ale leadershipului

Liderii organizaiilor de astzi se confrunt cu tot mai multe probleme care necesit rezolvri eficace i eficiente, dar care pot genera importante reacii de adversitate. Astfel, noi abordri si-au fcut simit prezena n analiza leadershipului. Liderul carismatic. Studiile privind liderul carismatic au fost orientate n cea mai mare parte pe identificarea acelor comportamente care difereniaz liderul carismatic de cel necarismatic. O serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale ale liderului carismatic. Robert House a identificat trei asemenea trsturi un grad extreme de nalt n a domina pe ceilali, capacitate de domina pe ceilali, pasiune i siguran n susinerea ideilor proprii.

III.

Caracteristicile unui leadership eficace

Nu o s putei s fii nicodat lideri dac nu nvai mai nti s fii condus i s-i urmai pe alii. Tiorio 8

n ziua de azi, leadershipul suscit un interes nemaipomenit. Deseori ne ntrebm de ce au nevoie oamenii de fapt de lideri, n politic, n afaceri, n cultur? Rspunsul este faptul c trim ntr-o lume a schimbrilor. n orice astfel de situaie, reacia fireasc a oamenilor e ngrijortoare. Iar cnd suntem ngrijorai cutm pe cineva care s ne caluzeasc, s ne primeasc, s ne limpezeasc ngrijorarea. Dup cum bine tim, lumea afacerilor a fost martora unei modificri majore de paradigm, care a afectat modul de funcionare al multor organizaii. Aceast modificare a venit ca rspuns la schimbrile produse ntr-o mulime de faete ale societii schimbri care continu nc:10 Modificrile demografice majore, precum urbanizarea tot mai intens; Explozia tehnologiilor informaionale i de comunicaii; Adoptarea monedei comune euro, cu un impact economic major; Tendina tot mare de internaionalizare a managementului. Restructurrile pe scar larg

i eforturile de restrngere a locurilor de munc. Acei lideri destul de nelepi ca s neleag c nu pot ingnora toate aceste schimbri sunt ntr-o cutare disperat de soluii. III.1. Modele de leadership Conceptul de leadership l putem privi fie ca pe un atribut, fie ca pe un proces. Ca atribut, leadershipul este o colecie de caractersitici tipare comportamentale i trsturi de personalitate care i fac pe unii oameni mai eficace n realizarea unui anumit set de obiective. Ca proces, este aciunea liderului, ntemeiat pe diferite surse de putere i pe un set specific de aptitudini , ndreptate spre influenarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora s urmreasc realizarea unui obiectiv comun.11 Veriga principal a domeniului leadershipului: competena liderului

Stilul personal de conducere 10 Roluri Gheorghe Bileteanu, Dialog cu i despre lideri, Editura Mirton, Timioara, 2010, p.235. 11 Manfred Kets de Vries, Leadership: Arta i miestria de a asumat Editura CODECS, 2003, p.256. conduce, e

Competenele Personale Cognitive Sociale

Teatrul interior Trebuine motivaionale Trsturi personale

Fig. 1.Dimensiunile stilului de conducere Stilurile de conducere ale unui lider- imprimat n diferite roluri pe care le ndeplinete ct timp ocup poziia respectiv - este o consecin a interaciunilor delicate dintre multitudinea de fore ce se mpletesc n teatrul su interior , n jurul trebuinelor sale eseniale, i competenele pecare le-a dobndit de-a lungul timpului. Prin ce se deosebete un lider bun de unul ru? Ce caracteristici specifice se pot identifica? Majoritatea liderilor buni posed seturi de competen n urmtoarele domenii: Competene personale, precum motivaia de a reui, ncredere n sine, dinamism, eficacitate personal. Competene sociale, precum capacitatea de a influena, discernmnt politic, empatia. Competene cognitive, precum gndirea conceptual, vederea din elicopter.12 Vom enumera cele mai importante competene pentru eficacitatea liderului i care sunt strns legate de trsturile de personalitate: Impetuozitatea. Acest termen i se aplic unui om cu caracter asertiv, care tie ce vrea. Oamenii impetuoi sunt energici i pot fi dominatori. Ei se deosebesc de restul lumii prin faptul c sunt extrem de orientai spre rezultate. Adevraii lideri au un foc n n inim, sunt oamenii care pot pune lucrurile n micare i nu se dau n lturi s se lupte cu rivalii. Sociabilitate. Liderii cei mai de succes au aptitudini sociale considerabile. Liderii au de-a

face cu managementul oamenilor. i petrec cea mai mare din timp n relaiile cu ei, aa c trebuie s le plac aceast latur a muncii lor.
12

Veronica Rlea, Leadership: teorii,modele i aplicaii, Editura

10

Receptivitatea. Liderii de succes sunt de regul deschii fa de ideile i experienele noi.

Aceast calitate devine tot mai important, o dat cu globalizarea lumii afacerilor. Agreabilitatea. Capacitatea bun de conducere este ntlnit de multe ori la persoanele

agreabile. Liderii buni sunt de regul cooperani, sunt adesea flexibili i plcui. Cotiinciozitatea. Un lider bun este contiincios. Cd i se cere s fac ceva, cei din jur se

pot baza pe el. Inteligena emoional. Posedarea unei doze solide de empatie este ceea ce-i deosebete

de ali oameni. Cu un puternic sim al realitii, ei sunt contieni de propriile caliti i defecte, tiu ce vor, tiu ce reprezint i sunt n stare s-i creeze i s-i menin relaii. Liderii sunt mai inteligeni dect non-liderii. Toate aceste competene ( i felul n care se manifest ele n aciune) se dovedesc foarte utile liderilor din mediul global al zilelor noastre.

IV. Formarea liderilor


Leadershipul i nvarea sunt indispensabile una pentru alta- John F.Kennedy Ne ntrebm foarte des dac un lider este nnscut sau format. Adepii factorului genetic vorbesc despre familii proeminente, care au dat mai multe generaii de lideri. Ei aduc n discuie rezultatele studiilor asupra gemenilor monozigoti, din care reiese c unele caliti de lider sunt motenite. Adepii factorului educativ vin cu exemple de tipul Dalai Lama. Argumentul n favoarea formrii liderului este faptul c un bieel a fost ales numai pentru c a recunoscut vemintele i obiectele predecesorului su decedat, i mai apoi a primit o educaie extrem de cuprinztoare. Cinci decenii mai trziu el a primit premiu Nobel pentru pace, fiind totodat conductorul recunoscut al poporului. Prin urmare, o organizaie care se afl n cutarea de persoane cu potenial nalt, ar face bine s nceap prin a alege persoanele potrivite, nu s treac direct la formarea lor ca persoane potrivite. 11

IV.1. Probleme de selecie Nu poi s fii mai bun dect cei care te-au angajat, Ray Kroc, fondatorul companiei McDonalds. Cel mai bun ef este cel care are destul de bun sim ca s-i aleag oamenii potrivii pentru ceea ce vrea s realizeze i destul reinere ca s nu se bage peste ei n timp ce muncesc, Roosevelt. Dac suntem de acord c alegerea celui mai bun candidat este un lucru dificil, ntrebarea este ce metode folosim?Alegerea este destul de larg. O posibilitate este aplicarea unor teste. Testele psihologice sunt utile atunci cnd se pune problema dezvluirii eventualelor psihopatologii evidente. ns nu sunt prea bune pentru evaluarea capacitii de conducere. Testele aptitudinale pot contribui la depistarea i filtrarea celor mai potrivii pentru anumite profesii specializate. Cel mai bun indicator al capacitii de conducere este fia realizrilor i rezultatele candidatului(track record). Dar este foarte dificil de gsit o asemenea fi care s nu fi fost aranjat ct de ct. Aceti doi factori luai mpreun fia de rezultate i lista competenelor necesare sunt tot ce putei avea mai bun pe post de formul magic pentru procesul de selecie. Importana deosebit a seleciei atente a candidailor este dat de faptul c o alegere greit poate fi costisitoare. Chiar i costurile vizibile ale seleciei devin destul de deranjante, dac procesul gsirii unui lider bun se reia de multe ori, pe sistemul ncercare eroare. IV.2. Exerciii pe ntru formarea liderilor Dup ce a fost selectat cel mai potrivit dintre candidai, ce trebuie fcut pentru a-l transforma pe noul angajat ntr-ul lider de succes? Din cele prezentate mai sus, s-au desprins mai muli factori: 1. S aib contacte ct mai timpurii cu toate sectoarele funcionale ale organizaiei.(Astfel de contacte asigur noilor angajai cunotine diversificate despre produsele i serviciile furnizate de organizaie). 12

2.

S ctige experien care s-i creasc receptivitatea fa de

clieni i concureni(Organizaiile care doresc s-i creasc lideri de mare eficacitate trebuie s aib grij ca tinerii lor candidai s-i petreac un timp pe lng angajaii cei mai pricepui din departamentele de relaii cu clienii sau de analiz a pieei). 3. S aib un mentor ca lider.(Tnrul poate afla de la mentor cum

funcioneaz toate mecanismele organizaiei, ns cel mai important este faptul c i poate ajuta s nvee oferindu-i un feedback constructiv). 4. pozitiv). 5. S capete o doz zdravan de inteligen emoional.(Viitorul S pstreze echilibru ntre viaa personal i cea public.(Acest

echilibru are efecte benefice pentru viaa personal, dar i viaa profesional este influenat

lider trebuie s-i exploreze propriile caliti i defecte).

IV.3. Liderii erei digitale Printre nsuirile caracteristice unui lider carismatic, tranformaional, perfect adaptabil la mediul global de azi este capacitatea de auto - management. Liderii trebuie s fie n stare s-i stabileacs propriile standarde i recompense, s-i fixeze propriile obiective fr nici un ndemn din afar. Un lider eficace al erei digitale trebuie s tie cum s fac fa complexitii cognitive. Aceasta nu este o aptitudine care se dobndete simplu, n condiii obinuite: ori o ai n momentul cnd devii adult, ori nu o mai ai niciodat. Un bun lider al zilelor noastre are nevoie de un sim al relativitii culturale. Etnocentrismul nu-i mai gsete nici un loc, mai ales n organizaiile globale. ntr-adevr , liderii de azi trebuie s reflecteze, dar trebuie s fi i oameni de aciune. Dornici s vad c lucrurile se mic, adevraii lideri pun cel mai mare accent pe execuie. O alt aptitudine important este cea pentru managementul impresiilor. Un bun lider trebuie s aib n el o frm de suflet de actor, de povestitor, care s-l ajute s conving diferitele categorii de oameni cu care are de-a face de corectitudinea viziunii i valorilor sale. Un 13

tip esenial de nsuiri sunt cunotinele relevante pentru obiectele de activitate al organizaiei. n sfrit, dar nu n cele din urm, un bun lider al erei digitale trebuie s fie capabil s inspire ncredere pentru subordonaii si i s i-o menin de-a lungul ntregului proces de transpunere a viziunii sale n practic. Un lider trebuie s simt nentrerupt nevoia de a inspira ncredere i dorina de a fi demn de ncredere. n lipsa ncrederii, multe dintre nsuirile altfel utile ale liderului i pierd valoarea. Succesul unui lider este strns legat de msura n care se poate avea ncredere n el.

V.
Evitarea conflictelor

Cauze ale eecului n leadership

Dei avem tendina s-i considerm pe lideri dominatori i neanfricai, muli dintre ei se simt nclinai s evite conflictele. Pentru un asemenea om, nevoia de a fi iubit este elementulcheie al temei nucleului relaiilor conflictuale. Temndu-se de orice act care ar putea s-i pun n pericol aprobarea celorlali, el nu poate s ia decizii problematice. Ca stil de conducere, tendina de evitare a conflictelor nu aduce nici succese, nici popularitate. Un lider care este tot timpul impciuitor seamn cu cineva care d ntruna mncare la crocodil, spernd c va fi mncat ultimul. Nu este deloc ru s fii amabil, dar exist situaii n care orice lider trebuie s pun piciorul n prag. Formula exact a succesului nu este nca gsit, dar formula eecului este cu siguran s ncerci s le faci tuturor pe plac. Tiranizarea subalternilor Un alt tipar comportamental care denot incompeten la lideri este tiranizarea subalternilor: purtare abraziv i cateodat sadic. Este vorba despre acei oameni, care se trezesc dimineaa cu miros de praf de puc n nas. n aceast categorie sunt incluse Robert Maxwell i Margaret Thacher Micromanagementul 14

Acesta este o alt cauz a derapajului liderilor. Este o manifestare ntlnit la liderii care sunt att de orientai spre dedaliu nct devin obsedai de control, liderii de acest tip sunt incapabili s delege, pentru c nu au ncredere c altcineva ar putea face treaba la fel de bine ca ei. Comportamentul maniacal Liderii cu tendine maniacale sunt cei care par nzestrai cu o energie fr margini i care se foreaz pe ei nii i pe cei din jur pn la limit, sunt att de hiperactivi, nct nu-i dau seama ntotdeauna ce fac. Este o mare diferen ntre a munci din greu i a munci bine. Acest comportamnet face ca organizaia s scape din vedere care este mandatul ei principal. Liderii maniacali devin att de incapabili s priveasc n afara lor, nct uit pe cei de care depinde nsi soarta lor: clienii. Inaccesibilitatea Aceasta este o alt problem comun. Unii lideri sunt att de plini de ei i-i dau importan nct nu mai au timp pentru cei din jurul lor. Nici nu le trece prin cap s conduc organizaia prin exemplul personal sau s se duc n mijlocul oamenilor, n spaiile de munc sau printre clieni i s-i asculte pe cei de care depinde soarta firmei. Cu nasul pe sus i inabordabili, se ascund n spatele unei cete de secretare i asisteni, practicnd o politic a uilor nchise. Jocurile intriganilor Asemenea unui lider maniacal ori a unuia inaccesibil, un lider care se ded la jocuri i intrigi nu este n stare s vorbeasc sau s gandeasc dect despre el. Un intrigant urmeaz numai propria sa regul de aur: meritele merg n sus, mizeriile se duc n jos. El refuz s-i lase subordonaii s strluceasc, exploatndu-i i abuznd de ei, n loc s-i ajute s creasc i s se dezvolte. Toate aceste comportamente contribuie la cei doi S ai leadership-ului disfuncional: suspiciune i suferin. Un test convingtor al eficacitii unui lider este s se afle ct ncredere au oamenii din jur n capacitile lui de conducere.

Capcana transferului

15

Misterul eecului liderilor are n miezul su un concept ntr-adevr foarte vechi un concept care a guvernat relaiile umane din toate timpurile, dei nu a fost formulat i etichetat clar dect pe la nceputul secolului XX. Termenul clinic folosit pentru acest concept este cel de transfer. Ceea ce ne spune conceptul de transfer este c nici o relaie dintre cele pe care le avem nu este o relaie cu totul nou. Toate relaiile noastr poart amprenta relaiilor din trecut. Iar relaiile care au impactul cel mai indelungat, nuannd aproape toate contactele noastre ulterioare, sunt cele din copilria timpurie, cu primele persoane care ne-au ngrijit. Astfel, comportamentul nostrul de azi i are rdcinile n relaiile privilegiate pe care leam avut n copilrii (relaiile de transfer se petrec la nivelul subcontientului). Procesul este o component necesar a dezvoltrii narcisiste a oricrui individ-adic dezvoltarea contiinei de sine i a stimei de sine. O alt component important a transferului este oglindirea. Pe msur ce ni se dezvolt stima de sine i ne formm un sentiment de siguran intern se petrece internalizarea (introiectia) persoanelor care sunt importante pentru noi i pe care le stimulm s oglindeasc ceea ce facem, s ne confirme astfel faptul c suntem capabili de ceva. Feedback-ul este un alt element ce ajut la consolidarea stimei de sine, alii caut n jur oameni pe care s-i poat admira, s-i poat idealiza, spernd c, prin identificare cu persoanele admirate, vor prelua i ei o parte din gloria lor. Tiparele de transfer cele mai comune i care revin cel mai frecvent sunt de idealizare i de oglindire. Analiznd tiparele de idealizare i oglindire pe care le ntlnim ntr-un mediu de munc, trebuie s nu uitm, c prima organizaie de care aflm este familia. Felul n care ne raportm la putere i la autoritate n familie ne dicteaz relaiile de mai trziu cu cei care dein putere i autoritate. n viaa adult gsim cu uurin replici ale tiparelor comportamentale din copilrie fa de cei care dein autoritate. Daca aceste doua tipare nu sunt inute n fru, pot avea un efect distrugator asupra unui mediu organizaional. Persoanele aflate n poziii de autoritate au o capacitate inexplicabil de a declana procese de transfer, att in ceilali, ct i n ei nsii.

Evitarea capcanei transferului


Una din sarcinile eseniale ale oricrei organizaii este creearea unui climat n care oamenilor s le fie uor s aib relaii sincere su superiorii lor. O funcionare eficace a organizaiei impune ca angajaii s se poarte cu efii lor cu o ndrzneal sntoas, s-i poat exprima liber i deschis opiniile i strile de spirit, s discute degajat cu ei, s dea sau sa cear. 16

De asemenea mai impune ca superiorii s asculte ce li se spune. Liderii trebuie s garanteze oamenilor c nimeni nu va fi pedepsit pentru c spune adevrul.

Impactul Narcisismului
Dup ce am analizat capcana transferului, s privim mai ndeaproape fenomenul care st la baza acesteia, narcisismul. Psihologii care se ocup de copii ne spun c primii 3 ani din via sunt critici n dezvoltarea omului.. Acetia sunt anii care ni se configureaz tiparele eseniale ale personalitii, anii la captul crora fiecare dintre noi devine o persoan contient de trupul su, de numele su, de mintea sa. Termenul clinic folosit pentru schimbrile care au loc n aceti primi ani din via este dezvoltarea narcisist. Chiar daca de obicei, narcisismul are conotaii negative, acesta este motorul care ne pune n micare pe fiecare dintre noi. Iar narcisismul si leadershipul sunt strns impletite. Rolul pe care l au prinii i ceilali aduli care l-au ngrijit pe copil n dezvoltarea laturii narcisiste este, desigur, foarte important. Prinii, fraii i surorile, alturi de celelalte prezene importante din viaa copilului, acioneaz asupra manifestrilor lui exhibiioniste. Dac un copil are parte de prini destul de buni, va fi capabil s fac fa frustrrilor i va deveni un adult cu o personalitate echilibrat. Uneori ns grija primit n copilrie nu este destul de bun. Unii prini i suprastimuleaz copiii i, ca urmare, le pregtesc deyamgiri de durat. Toate aceste neajunsuri ale prinilor pot produce copilului anumite probleme de natur narcisist. Narcisismul constructiv si reactiv Cum am mai zis, narcisismul este necesar pentru formarea stimei de sine i a sentimentului identitii. Este necesar i liderilor n doze moderate, deoarece fr el n-ar putea avea ncredere n sine, creativitate i capacitatea de a-i domina pe ceilali. Prin urmare, dac are putin narcisism sau prea mult, un om nu se poate echilibra cum trebuie. Ca s determinm ce anume face ca narcisismul s fie disfuncional, mi se pare util distincia dintre narcisismul constructiv i cel reactiv. Narcisismul constructiv se dezvolt ca rspuns la grija unor prini destul de buni, aa cum am artat mai inainte. Prinii care le ofer copiilor lor suficient sprijin, care determin corect nivelul de toleran al copiilor care le asigur un mediu cuprinztor pentru diferitele lor reacii afective, reuesc s creasc urmai bine echilibrai i cu un sentiment solid de stima de sine. Narcisismul reactiv se formeaz la oameni care au fost rnii ntr-un fel sau 17

altul, copiilor nu li se asigur ngrijirea corect, de care au nevoie pentru a se dezvolta lin, fra probleme mai trziu n viaa. Ca adult, un narcisist reactiv se poart asemenea pruncului flmand i plngcios din copilrie, pruncul care a cerit atenie i nu a fost auzit.

VI.

Leadership versus management

Un lider este un negutor de sperane. Napoleon Bonaparte Doi psihologi ai muncii, Hourse i Wigdor, disting patru tipuri de leadership3: leadership instrumental: cnd se creeaz instrumentalitatea clarificndu-se ceea ce se ateapt de la subordonai; leadership de susinere: fondat pe preocuprile privind bunstarea oamenilor mai mult dect de sarcini i procese; leadershipul participativ: care implic o apropiere consultativ ; leadership orientat: spre reuit, cu fixarea obiectivelor nalte, avnd ncredere n subordonai pentru a le atinge. Aceste patru tipuri de leadership sunt interdependente i eficace conform caracteristicilor organizaiei i membrilor acesteia. Totui, pe plan teoretic aceste modele creeaz o confuzie ntre motivaie i leadership. Nu se tie, ntr-adevr, dac se valideaz motivaia sau leadershipul. Lickert, la rndul su, propune o teorie a gestionrii, la fel, fondat pe leadership: fundamentul su st pe existena a patru stiluri elementare, mergnd de la o orientare asupra sarcinii la o orientare asupra relaiilor umane. n acelai timp, n literatura de specialitate sunt prezentate i alte tipuri de leadership. Printre acestea se afl i urmtoarele: leadership transformaional; leadership tranzacional; leadership bazat pe valori; leadership strategic. Fiecare tip de leadership este analizat n contextul ndeplinirii unor sarcini complexe i al unor obiective majore prin influena consistent i sistematic a conductorilor i/sau liderilor asupra subalternilor i colaboratorilor. n timp ce leadershipul tranzacional poate fi interpretat cel mai bine ca un act comun, uzual, de schimb, bazat pe o relaie contractual i pe satisfacerea intereselor proprii (rol managerial), cel transformaional urmrete s satisfac trebuinele superioare ale celor condui, ajungnd s pun realizarea binelui colectiv mai presus dect interesele proprii. Leadershipul transformaional se leag de capacitatea de transformare a unei viziuni n realitate. Orice lider din acest tip este n msur s i transforme membrii organizaiei, fcndu-i mai contieni de importana sarcinilor 18

lor i ajutndu-i s-i lrgeasc orizontul dincolo de interesele personale, pentru a duce la bun sfrit misiunea ntreprinderii. Cercettorul Warren Bennis face distincia dintre leadership i management : a face lucrurile care trebuie i a face lucrurile cum trebuie. Distincii care se fac ntre lideri i manageri: Liderii sunt interesai de viitor, pe cnd managerii de prezent. Liderii sunt interesai de schimbare, pe cnd managerii prefer stabilitatea. Liderii au tendina s se preocupe de lucrurile pe termen lung, pe cnd managerii de cele pe termen scurt. Liderii sunt dominai de viziune, n timp ce managerii, fiind preocupai de norme i regulamente, se concentreaz asupra instruciunilor. Liderii ntreab de ce ?, n timp ce managerii ntreabcum? Liderii tiu cum s-i mputerniceasc subordonaii, pe cnd managerii au tendina s i-i controleze. Un lider trebuie s aib i carism. Liderii tiu cum s-i proiecteze imagini convingtoare ca s-i mobilizeze oamenii.

VI.

Rolurile duale ale liderilor

Un leadership eficace nseamn ndeplinirea a dou roluri: carismatic i arhitectural. Acesta este posibil numai dac sunt ndeplinite ambele roluri. Rolul carismatic: Viziunea asupra viitorului mputernicirea nsuflirea Conceperea sistemelor Controlul Recompensarea

Rolul arhitectural

19

Pentru a-i putea realiza viziunea n practic, liderii trebuie s adapteze sistemele de recompensare i de control ale organizaiei, pentru a le face s stimuleze atitudinile i comportamentele necesare n rndurile angajailor.

Concluzii

20

Bibliografie

21