Curs 2 LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL

Teorii si cercetări despre leadership

Dezbatere
Istoric

 Printre cele mai cunoscute teorii sunt cele care susţin că liderii “sunt
născuţi şi nu făcuţi”. Conducători faimoşi ca Alexandru Macedon,
Napoleon Bonaparte, Ştefan cel Mare se spune că au fost înzestraţi
cu abilitatea de a conduce.
 Această aşa-zisă abordare a “Marelui Om” în leadership a condus la
teoria trăsăturilor.
 În timpul celui de-al doilea Război Mondial în studiile s-au desfăşurat
pe alte direcţii, începând să dea atenţie modelelor de comportament
ale conducătorilor (autoritar, democratic, “laissez-faire” - numite
stiluri clasice de conducere). Cu alte cuvinte, accentul s-a mutat de la
cine este liderul, la cum se comportă el.
Leadership-ul situaţional

 Leadership-ul situaţional se bazează pe o intercalare între:

 indicaţiile şi sfaturile pe care liderii le dau - comportarea faţă de
sarcină;
 suportul emoţional pe care un lider îl conferă - comportamentul faţă
de ceilalţi;
 gradul de receptivitate pe care cei conduşi îl au faţă de executarea
unei anumite sarcini, funcţii sau obiectiv.
Leadership-ul situaţional

 În această abordare a leadership-ului nu există o modalitate unică de

a influenţa oamenii. Stilul adoptat depinde de gradul de pregătire al
oamenilor pe care liderul încearcă să-i influenţeze şi evident de
situaţie. Comportarea faţă de sarcină este definită drept limita până
la care un lider se angajează să evidenţieze sarcinile şi
responsabilităţile unui individ sau ale unui grup. Ea include stabilirea
următoarelor premise: ce trebuie să se facă, cum trebuie să se facă,
când trebuie să se facă şi cine trebuie să facă acel ceva.
Leadership-ul situational

• Conduşii sunt vitali în orice situaţie, nu fiindcă individual acceptă sau

resping conducătorul, ci întrucât ei determină, ca grup, puterea unui
lider.
• Leadership-ul situaţional se aplică ori de câte ori încercăm să
influenţăm comportamentul angajaţilor, acela al şefului, al unui
asociat, al unui prieten, unei rude sau a unui grup.
Comportamentul relaţional

 Comportamentul relaţional este definit drept limita în care un lider

se poate angaja într-o comunicare bilaterală sau multilaterală.
Comportamentul include capacitatea de a asculta, de a facilita şi de a
susţine interlocutorul/ii.

 Comportamentul relaţional este solicitat atunci când ajungi la un

impas în cadrul atribuţiilor proprii. Schematic ştii ceea ce trebuie să
faci, dar ai nevoie de încurajare pentru a trece de etapa dificilă.
Capacitatea de a asculta, de a încuraja, de a susţine a liderului în
situaţia dată este o ilustrare a comportamentului relaţional.
 “Care este cel mai bun stil de
conducere”.
Nu există un răspuns adecvat la
întrebarea din titlu. Ceea ce este “cel
mai bine” depinde de mai mulţi factori.
Contextul sau situaţia, a căror analiză
oferă o parte a răspunsului la
întrebarea anterioară, sunt primordiale
Contextul sau situaţia, a căror analiză oferă o parte a răspunsului la
întrebarea anterioară, cuprind :
 mediul exterior şcolii (de exemplu poziţia şcolii în cadrul comunităţii, cererile pe
piaţa forţei de muncă, dorinţele părinţilor);

 organizarea şcolii (de exemplu cea orizontală şi cea verticală);

 scopurile sau misiunea şcolii (de exemplu când are o misiune orientată spre
promovarea unui examen, o misiune orientată spre menţinerea situaţiei
prezente sau o misiune de inovaţie);

 caracteristicile profesorilor (părerea lor despre profesiunea proprie, experienţa,

aşteptările directorului) şi diferenţele dintre profesori;

 caracteristicile elevilor (mediu de provenienţă, educaţie);

 caracteristicile directorului (mediu de provenienţă, experienţă, personalitate).

Leadership-ul situational

 Importanta abilitatii de diagnosticare:

Edgar H. Schein spunea (1965): “Managerul de succes trebuie să fie
un evaluator bun şi să aibă o curiozitate naturală. Aptitudinile şi
motivele persoanelor aflate sub conducerea sa sunt variate; deci,
managerii trebuie să aibă capacitatea de a simţi şi de a evalua
diferenţele. Dacă motivele şi nevoile celor conduşi sunt diferite, ele
trebuie tratate în mod diferit.”
Modele şi teorii privind leadershipul
Luarea deciziilor în diferite situaţii a fost dezvoltată de către Paul Hersey
şi Kenneth H. Blanchart în cadrul “Centrului de studiu a leadership-ului”,
la sfârşitul anilor ‘60.
Descrierea unui stil comportamental al liderului implică diferite
combinaţii ale centrării sale pe sarcină sau pe relaţiile interumane:
 Centrarea pe sarcină - este dată de gradul în care liderul poate organiza
şi defini rolurile fiecărui membru al organizaţiei pe care o conduce,
explică ce, când, unde şi cum trebuie făcut, stabili canale şi modalităţi de
comunicare.
 Centrarea pe relaţii - este dată de gradul în care liderul poate crea şi
menţine relaţii între el şi subordonaţi, stabilind moduri eficiente de
comunicare, oferind susţine socială şi emoţională, practicând ascultarea
activă, empatia.
Eficienţa şi eficacitatea liderilor depinde de modul în care
îşi adaptează stilul situaţiei în care acţionează de aceea ea
se mai poate adăuga ca o a treia dimensiune în modelul
descris.
Ei au arătat ca gradul de dezvoltare (maturizare) al unui grup
este factorul hotărâtor în determinarea stilului de conducere
potrivit. În modelul lor dezvoltarea grupului este analizată în
termenii gradului de :
•motivaţie de a realiza (capacitatea de a stabili obiective
îndrăzneţe dar realizabile);
•responsabilitate (dorinţa dar şi capacitatea de a-şi asuma
responsabilităţi);
•experienţa indivizilor componenţi şi a grupului.
Este important ca dezvoltarea (maturizarea) grupului să fie
văzută în legătură cu sarcinile care trebuiesc îndeplinite.
În principiu, Hersey şi Blanchard identifică patru etape ale
dezvoltării unui grup şi analog, 4 stiluri adaptate.
Stilul 1. “leadership de criză” Este caracterizat prin centrare
puternică pe sarcină şi relaţii slabe (liderul oferă frecvent
consultanţă pentru îndeplinirea sarcinilor, dar nu-şi încurajează sau
susţine colaboratorii în realizarea lor).
Stilul 2. Este caracterizat prin centrare puternică pe sarcină şi
relaţii strânse (urmăreşte îndeaproape realizarea sarcinilor,
oferind consultanţă şi încurajând oamenii).
Stilul 3. Este caracterizat prin relaţii strânse, dar slabă centrare pe
sarcină (relaţii interumane foarte bune, dar îndeplinirea sarcinilor
lasă de dorit, liderul fiind interesat mai ales să facă subalternilor o
impresie bună, decât să fie îndeplinită sarcina).
Stilul 4. Este caracterizat atât prin relaţii slabe cât şi prin centrare
slabă pe sarcină (liderului nu-i prea pasă dacă se face treaba şi nici
dacă oamenii au o impresie bună despre el).
 (S1) se caracterizează printr-un scăzut nivel al dezvoltării de grup în legătură
cu o anumită sarcină. Aceasta necesită un stil de conducere cu un nivel ridicat
de centrare pe sarcină şi un nivel scăzut al relaţiilor umane. Autorii numesc
acest model “directiv” (“Tell”) a comportamentului conducătorului.
(S2) se caracterizează prin aceea că atât indivizii cât şi grupul câştigă
încredere în posibilităţile lor de realizare a sarcinii. Conducătorul încă arată o
atitudine centrată pe sarcină dar, în acelaşi timp, este necesar un nivel ridicat
de ocrotire şi sprijin. Autorii denumesc acest model “tutorial” (“Sell”) al
comportării conducătorului.
(S3), stilul mentorial, se caracterizează prin aceea că personalul prezintă un
nivel ridicat de responsabilitate şi deprinderi specifice legate de realizarea unei
anumite sarcini. Stilul de conducere poate să fie mai puţin centrat pe sarcină,
subordonaţii au preluat acum ei înşişi răspunderea organizării îndeplinirii
sarcinii. Conducătorul continuă să fie centrat pe calitatea ridicată a relaţiilor
umane, modelul lui fiind cel de participare (”Participate”).
(S4) se caracterizează prin maturizarea grupului care a devenit în totalitate
competent pentru realizarea sarcinii specificate. Personalul are nevoie acum
doar de o minimă structurare organizatorică pentru a îndeplini sarcina şi
comportarea centrată pe relaţii umane nu mai este necesară. Autorii numesc
acest model model de “delegare”
 Teoria trăsăturilor
Există păreri diferite dacă liderii sunt născuţi cu anumite caracteristici care le-au
permis să-şi influenţeze semenii sau dacă aceste calităţi se pot dobândi

Bazele acestei teorii a fost puse în anii ’40 susţinând că există trăsături personale (de
exemplu inteligenţă, energie fizică, bunăvoinţă, putere de convingere etc.) care sunt
esenţiale în leadership, punând sub semnul întrebării posibilitatea pregătirii pentru a
deveni lider
Trăsături specifice (după Kirkpatrick, Locke
1991):
 în legătură cu trăsăturile fizice, s-a descoperit că, în general,
conducătorii sunt mai înalţi decât aceia pe care îi conduc
 privind trăsăturile de personalitate, a reieşit că bunii conducători au
mai multă încredere în forţele proprii şi cunosc mai bine ceea ce
doresc şi gândesc subordonaţii lor; ei au mai multe iniţiative
personale
 în privinţa calităţilor intelectuale, se pare că aceia care sunt mai buni
conducători sunt de regulă mai inteligenţi decât ceilalţi
Concluzia la care a ajuns Stogdill în 1948

Legătura dintre caracteristicile personale şi eficienţa conducerii nu s-a

dovedit a fi prea relevantă.
Studierea trăsăturilor de personalitate are o importanţă minoră pentru
că:
 se limitează doar la câteva dintre caracteristicile conducătorilor
 caracteristicile respective nu sunt în nici un fel legate de contextul
procesului de conducere: tipul de organizaţie, caracteristicile celor
conduşi şi interacţiunile dintre conducător şi subordonaţi. (Este
posibil ca datorită neluării în considerare a contextului conducerii
rezultatele menţionate să fie atât de nesatisfăcătoare).
 nu poate fi extrasă nici o recomandare privind comportamentul
conducătorilor din aceste studii.
Cercetări mai recente (Warren, 1984)

Arii de competenţe:
 managementul atenţiei - abilitatea de a comunica în așa fel scopul,
direcţia, încât să atragă adepţi
 managementul înţelesurilor -abilitatea de a crea şi comunica
semnificaţii clare şi inteligibile
 managementul încrederii -capacitatea de a fi o sursă veridică şi
consistentă de informaţii
 managementul de sine / autocontrol -capacitatea de a se cunoaşte
pe sine, de a-şi folosi aptitudinile, cunoscându-şi atât punctele forte
cât şi limitele.
Reversul “oglinzii”
“Defecte Fatale”(Morgan McCall şi Michael Lombardo ):
 insensibilitate faţă de problemele celorlalţi
 aroganţă
 răceală în relaţiile interpersonale
 ambiţie nemăsurată
 incapacitate de a gândi strategic
 incapacitate de delegare de sarcini
 dependenţă de un sfătuitor sau grup de presiune
 lipsă de probitate
Voi ce ați mai adăuga la aceste „trăsături fatale”?
Modelul “Continuumului stilurilor
manageriale Tannenbaum-Schmidt”
Unul din primele modele ce accentuează abordările situaţionale ale
leadership-ului.
Definirea stilurilor manageriale pleacă de la premisa că orice manager are
două preocupări principale:
 Să obţină rezultate ( managerul este orientat spre sarcină).
 Să aibă relaţii (managerul este orientat spre oameni).
În acest model stilurile se pot caracteriza ţinând cont de mai mulţi factori:
 aria de libertate lăsată subordonaţiilor în luarea deciziilor
 abordarea relaţiei “şef / subordonaţi în îndeplinirea sarcinilor
 modalităţile de luare a deciziei
 modul de rezolvare a conflictelor
 modul de procesare a informaţiilor
 modul de acţiune în rezolvarea sarcinilor, etc.
 
Modelul Blake-Mouton

E centrat pe două preocupări

majore: preocuparea pentru
îndeplinirea sarcinii şi cultivarea
unor relaţii bune care nu sunt
antagonice ci se întrepătrund.
Tipuri identificate
1. Liderul dornic să placă
 vrea să fie agreat de colaboratori şi
subordonaţi;
 evită conflictele deschise;
 dacă “şcoala este fericită” nimic
altceva nu mai contează;
 ajunge să-i flateze pe ceilalţi pentru
a obţine rezultate;
 îi pasă de oameni;
 are tendinţe să conducă bazându-
se pe devotamentul subordonaţilor;
 este dispus să acorde “o mână de
ajutor”.
2. Motivantul
 face faţă cu calm conflictelor;
 delegă clar;
 ia decizii atunci când este necesar;
 ajută colaboratorii şi subordonaţii
să-şi îmbunătăţească
performanţele;
 agreează stabilirea clară de ţeluri şi
acţionează pentru îndeplinirea lor;
 agreează planurile de acţiune, pe
care le monitorizează;
 implică subordonaţii în luarea
deciziilor care îi afectează.
Tipuri identificate
3. Pasivul
 nu face mai mult decât i se cere de către superiori;
 rezistă la schimbare;
 acuză pe ceilalţi, “tinerii din ziua de azi”, guvernul,
parlamentul, preşedenţia, etc., pentru “condiţiile
intolerabile în care îşi desfăşoară activitatea”;
 devine delăsător dacă nu este controlat;
 este foarte preocupat de statul profesiei şi propriul
său statut;
 este foarte atent la greşelile pe care le comit alţii;
 critică mereu;
4 . Asertivul
 Vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;
 spune, dictează şi nu ascultă;
 nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;

este agresiv dacă este provocat;
 pune accent pe controlul subordonaţilor;
 dirijează activitatea ferm spre rezultate.
5.  Administratorul
 
 lucrează “ca la carte”;
 menţine starea existentă de lucruri;
 este mai mul conştiincios decât creativ sau inovator;
 este ferm.
 Modelul tridimensional al eficacităţii leadership-
ului
Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea unui stil cât mai adecvat situaţiei. Distincţia
dintre eficacitate şi eficienţă este mai mult decât un exerciţiu semantic.
Relaţia dintre aceşti doi termeni este foarte importantă pentru lideri.
Eficacitatea înseamnă atingerea obiectivelor stabilite, iar eficienţa se ia în considerare
când se ţine cont şi de resursele avute la dispoziţie (cu cât raportul beneficiu /cost
este mai mare cu atât eficienţa este mai mare). William J. Reddin a fost primul care a
adăugat această dimensiune în 1967 modelului Hersey-Blanchard.
După Reddin eficacitatea comportamentului depinde de modul în care el alege cel mai
potrivit comportament într-o situaţie dată.
 Modelul tridimensional al eficacităţii leadership-
ului

Nici unul din cele patru stiluri din modelul Hersey-Blanchard nu este ideal din punctul de
vedere al eficacităţii, ci aceasta depinde de situaţie. Liderul trebuie să ţină cont de:

 viziunea, cultura, climatul organizaţiei;

 metodele şi tehnicile de lucru;

 stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi subordonaţilor.

Modelul tridimensional al eficacităţii leadership-ului
 După Reddin, eficacitatea comportamentului de conducere nu este o
calitate a conducătorului. Cu alte cuvinte nici unul din cele patru stiluri
modelul Hersey-Blanchard nu este eficient în sine, eficacitatea fiecărui
stil depinde de situaţie. Un conducător poate avea un stil determinat,
dar ştie în general să îl modifice atunci când situaţia o cere
 Adaptarea permanentă a stilurilor la o situaţie în permanentă schimbare
este considerată ca fiind o “flexibilitate a stilului”, în timp ce schimbările
prea frecvente şi nejustificate sunt considerate ca o “inconsecvenţă” a
stilului.
Modelul lui Greiner

 Larrry G. Greiner de la Universitatea California de Sud a studiat

modul în care cresc organizaţiile ca vârstă şi dimensiune, stabilind 5
faze evolutive de relativ calm, fiecare terminându-se cu o perioadă
de criză, urmată de o restructurare.
 În studierea organizaţiilor trebuie să avem în vedere următoarele
dimensiuni: vârsta organizaţiei,mărimea ei,stadiile ei de evoluţie şi
revoluţie, precum şi rata ei de dezvoltare.
Modelul lui Greiner

 Conform modelului lui Greiner, evoluţia organizaţiei, în funcţie de

mărimea şi vârsta ei va trece succesiv prin fazele 1A – 1B – 2A – 2B –
3A – 3B – 4A – 4B – 5A – 5B, alternând momentele de evoluţie cu
cele tensionate, conflictuale, de revoluţie.
Modelul lui Greiner

 1A (creativitate)- Etapă dominată de fondatori, acţiuni orientate

tehnic, antreprenorial. Această primă fază de evoluţie este numită de
creativitate
 1B (leadership) – Se ajunge la prima situaţie de criză, criza
leadershipului, când se pun probleme legate de cine va scoate
organizaţia din starea de confuzie şi va conduce organizaţia şi
diferitele ei compartimente.
 2A (direcţie)– Este instituită o organizare formală ( direcţie, reguli,
norme), diviziune a muncii în vederea îndeplinirii sarcinilor, nivel
scăzut de supraveghere a muncii; supervizorii sunt văzuţi mai ales ca
specialişti, decât ca factori de decizie.Se trece astfel la faza a doua de
evoluţie,
Modelul lui Greiner

 2B (autonomie)– Organizaţia se caracterizată prin rigiditate,

probleme de motivare, nevoie de autonomie.
 3A (delegare) – Apar structuri organizaţionale descentralizate,
delegare folosită cu scopul creşterii motivaţiei pentru muncă la
nivelurile inferioare, autonomie, responsabilitate, autonomie
financiară; poate duce la pierderea controlului de către managerii de
nivel superior.
 3B (control)– Începe să se contureze o nouă perioadă de criză din
cauza faptului că managerii organizaţiei simt că încep să piardă
controlul asupra diferitelor acţiuni întreprinse la nivelele inferioare,
incoerenţă în coordonarea problemelor.
Modelul lui Greiner

 4A (coordonare) – Permite revenirea la stilul centralizat; creează

resentimente şi ostilitate în rândul celor cărora le se acordaseră
libertăţi. Organizaţia este prea mare acum, prea complexă pentru
organizare formală, sistemele devin rigide.
 4B (birocraţie)– Apar tensiuni între personalul din administraţie şi cel
executiv din cauza birocraţiei. Când organizaţia devine prea mare şi
complexă pentru a putea fi condusă prin programe formale şi
sisteme rigide se trece printr-o nouă criză, criza birocraţiei. O soluţie
ar fi iniţierea următoarei faze de evoluţie, a patra, faza de
coordonare, rolul managerului organizaţiei fiind acela de “câine de
pază”. Pentru a o depăşi trebuie să se treacă în faza a cincea de
evoluţie, faza de colaborare.
Modelul lui Greiner

 5A (colaborare) – Caracterizată prin autocontrol, autodisciplină,

echilibru între autonomia departamentelor şi unitatea
organizaţională ( diferenţiere cu scopul integrării). Controlul formal
este înlocuit de autocontrol, autodisciplină, control social
 5B – criza se va centra pe saturarea psihologică a angajaţilor care se
implică emoţional în rezolvarea sarcinilor. Ei devin epuizaţi fizic, dar
mai ales psihic, de lucrul în echipă, de presiunea datorată căutării
soluţiilor novatoare de rezolvare a sarcinilor de lucru.
 Apariţia conflictelor nu trebuie privită ca o iminentă instalare a
anarhiei, ci ca o posibilitate de creştere a performanţelor organizaţiei
Leadershipul participativ

• Leadership-ul participativ este definit ca implicarea subordonaţilor în

luarea deciziilor legate de muncă.
• Participarea este înţeleasă în termeni relativi având în vedere că
există diferenţe între lideri în privinţa gradului de implicare a
subordonaţilor la luarea deciziilor. Gradul de implicare se situează
între o limită minimă când liderul obţine opinia subordonaţilor
înainte de a lua decizia şi o limită maximă, acceptată de comun
acord, când liderul permite subordonaţilor să ia ei deciziile în ceea ce
îi priveşte (figura 4)
• Leadership-ul participativ nu trebuie înţeles ca abdicarea de la
leadership care este ineficientă aproape întotdeauna. Participarea
poate implica subordonaţii individual sau întregul grup, funcţie de
situaţia specifică. Prin leadership participativ se pot valorifica
avantaje, dar pot apărea și dificultăți
Modelul leadershipului participativ
Avantaje
participarea măreşte motivaţia
subordonaţilor să contribuie la
stabilirea obiectivelor şi luarea
deciziilor
participarea poate duce la decizii
de o calitate mai bună atunci
când subordonaţii au cunoştinţe
speciale în domeniu (fie că şeful
nu este specialist în toate
privinţele, fie că propriile
cunoştinţe sunt depăşite)
chiar dacă participarea nu duce la
creşterea motivaţiei
subordonaţilor şi a calităţii
deciziei, ea poate duce la
acceptarea deciziilor de către
subordonaţi.
Dezavantaje Completări
participarea consumă timp şi
energie, ceea ce o face
neoportună când este nevoie de
decizii rapide
participarea îi poate face pe unii
lideri să simtă că pierd puterea şi
influenţa
eficienţă redusă a deciziilor ca
urmare a lipsei de receptivitate
sau de cunoştinţe din partea
subordonaţilor
Lista de întrebări, de la cursul derulat-tură de
masă!