Leadership i management delimitri conceptuale

Marea Britanie

leadership - unul dintre cele mai importante concepte, management - relev un sens operaional, administrator - vizeaz instrumentalizarea i rutina. SUA - termenul de administrator este poziionat la cel mai nalt nivel i tinde s devin sinonim cu cel de leadership Termenul de leadership este privit ca un aspect al managementului, care include lideri reali caracterizai prin carism i fler vizionar, cu abilitatea de a motiva i entuziasma pe alii, chiar dac le lipsesc instrumentele administrative pentru planificarea, organizarea efectiv sau controlul resurselor. Managerii trebuie s fie buni pur i simplu la tot ceea ce liderii nu sunt.
Gronn arata c leadership-ul este calitativ difereniat i de management i de administraie. El privete leadership-ul ca pe o calitate care nu provine neaprat din status, sau din slujb, ci este ceva special. n mod cert, leadership-ul poate fi identificat la vrful unei organizaii, dar la fel de bine poate fi exercitat de alii, la diferite alte niveluri ale organizaiei.

Leadership-ul presupune o aciune colectiv, realizat astfel nct s produc schimbri de substan, avnd ca efect creterea competenei i motivaiei membrilor organizaiei. El se desfoar n mod continuu, atunci cnd cei din organizaie ajung s-i urmeze pe lideri. Ceea ce-i d putere liderului i credibilitate este puterea lui de convingere, caracterul i curajul de care d dovad, calmul pe care l afieaz i competena pe care o probeaz n fiverse situaii. Un individ poate exercita leadership dac este vzut de ctre cei din jur ca o persoan credibil, care tie ce vrea i de ce vrea acest lucru, comunic uor cu cei din jur, asigurndu-se de cooperarea i sprijinul lor.

Leadership-ul presupune i se bazeaz pe integritate, onestitate i comportare moral. El cere a spune ntotdeauna adevrul, ceea ce permite s existe stima de sine, dar i respectul pentru cei din jur. Cerinele eseniale ale leadership-ului, sunt: - s existe i s se dea dovad de integritate; - s existe un proces continuu; - presupune o aciune colectiv, de aa manier realizat nct s produc schimbri semnificative n organizaie; - n timp s apar performana; - s existe un set complet de relaii, sisteme i procese; - s reflecte i s fie influenat de nivelul de cultur i de experiena de via. ntre management i leadership exist diferene, dei n studiile de specialitate pot fi ntlnite trei tipuri de abordri referitoare la relaia dintre termenii de leadership i management.
1. Astfel, una dintre abordri identific noiunile, nefcnd dis-

tincie ntre cei doi termeni. Unii autori recurg la unul sau altul dintre termeni, fr a-i diferenia. Apare chiar situaia n care n text se folosete unul dintre termeni, iar cellalt este plasat n parantez. n literatura de specialitate romneasc apare aceast situaie, ea fiind ntrit i de faptul c att termenul de management, ct i cel de leadership sunt tradui la fel, prin "conducere. 2. O a doua abordare difereniaz total cele dou noiuni. Prima separare clar a celor dou noiuni a fost fcut n 1977, prin articolul aprut n Harward Business Revue Manageri i lideri: sunt ei diferii?. Astfel, s-a realizat o difereniere major ntre cele dou categorii de conductori redat n tabelul 1. Watson, bazat pe cei 7 S (strategie, structur, sistem, stil, , staff, skills, scopuri) afirma c n timp ce managerilor le sunt caracteristici primii 3 S, liderii sunt mai nclinai ctre ultimii. n 1988 John P. Kotter sublinia c managementul este diferit de leadership, prin aceea c este mai formal, mai tiinific i deci universal. Adic, managementul se bazeaz pe un set de instrumente i tehnici explicite, determinate prin

testri i raionamente analitice, ce pot fi folosite ca atare, n situaii diferite, att n lumea afacerilor, ct i n sectorul public. Categorii de conductori Tab.1 Criterii Categorii de conductori Lideri Manageri Scopul Manifest atitudini perso- Manifest atitudini impersonale, active nale, pasive Concepia Stimuleaz munca, ofer Coordoneaz, echilibreaz despre i creeaz posibiliti de munca. Recurg la compromimunc ale-gere a ei suri valorice Relaiile cu Manifest empatie, acor- Slab implicare emoional ceilali d semnificaie aciunilor n relaiile cu cei din jur i evenimentelor Percepia Manifest o identitate de Manifest o nevoie acut de de sine sine sczut, fiind focali- meninere a ordinii actuale, zai spre schimbare conservatorism pronunat Alte opinii referitoare la cele dou noiuni sunt: - managerii administreaz, n timp ce liderii inoveaz; - managerul este o copie, liderul este originalul; - managerul menine, liderul dezvolt; - managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere; - managerul are viziuni pe termen scurt, liderul privilegiaz viziunile pe termen lung; - managerul ntreab cum ? i cnd ?, liderul ntreab ce ? i de ce ?; Covey vorbea despre faptul c leadership-ul este investirea efortului pe drumul cel bun, managementul este cantitatea de efort cheltuit. Aceast abordare accentueaz ideea c liderul viseaz i imagineaz, este vizionarul care stabilete scopuri i planuri de aciune, n timp ce managerul este cel care transform planurile n realitate, are deci capacitatea de a ti cum s fac. Cercettorii vorbesc chiar despre faptul c leadership-ul poate fi asociat unei conduceri psihologice, n timp ce managementul este specific uneia administrative.

3. A 3-a abordare consider leadership-ul ca parte integrant a managementului, parte esenial, fundamental. Astfel, Jacques i Clement au specificat ideea c, un management competent presupune un leadership competent, ca parte integrant, fr de care managementul nici nu exist. La aceeai opinie s-au raliat i Ovidiu Nicolescu i Ioan Verboncu, conform crora leadership-ul este o component major a managementului. Lider- versus manager Tabelul 2 Lideri Manageri ndeplinesc funcia de previziune pe Indeplinesc previziunea avnd la termen lung baz perspective pe termen scurt Manifest viziuni i perspective ample Manifest viziuni pe termen scurt Folosesc raionamentul logic, suportul Se bazeaz pe experimentare, pe un psiho-social din partea subordonailor ansamblu de tehnici i procedee Manifest creativitate, inovaie, spirit Manifest predictibilitate, rutin vizionar Utilizeaz tehnici i instrumente moFolosesc n activitate raionamentul derne de conducere, n relaie direct logic, experimente care reflect cu schimbrile care se realizeaz n or- punctul propriu de gndire i modul ganizaie de interpretare a realitii ndeplinesc sarcinile conducnd, adic Dau dispoziii, dau ordine, apeleaz orientnd i motivnd pe cei din jur la intimidare i la sanciune ca o modalitate de constrngere Au puterea de a schimba prerile celor Manifest rigiditate, prestndu-i din jur i strnesc entuziasmul, reuind activitatea n special prin exercitao bun colaborare cu cei din jur, dar i rea funciilor managementului. cu alte grupuri din organizaie Acioneaz ntotdeauna pe toate planu- Acioneaz cu predilecie pe planul rile organizaiei: tehnice, politice, cul- structurii ierarhice, pe definirea eturale, afective xact a posturilor, fapt care uneori poate produce perturbaii n activitate Punctele de vedere ale liderilor, bine Chiar dac pot dovedi c stpnesc formulate i argumentate se constituie bine comunicarea, n multe situaii n puncte de plecare pentru ideile i managerii se comport ca birocrai valorile ale celorlali membri ai i nu ca lideri.

organizaiei Profesorul Mielu Zlate consider c, n afara acestor trei abordri ale noiunilor mai poate exista una, de coinciden parial a sferelor celor dou noiuni. Astfel, liderii i managerii ar avea, fiecare dintre ei elemente caracteristice specifice, care le asigur individualitatea i autonomia, dar, n acelai timp, au i o serie de elemente comune, care ntrein interaciunea i potenarea lor reciproc. Trebuie reinut ideea ca cele dou noiuni nu se exclud reciproc. n practic este foarte posibil ca liderii i managerii s fie caracterizai de aceleai caliti i abiliti. Ceea ce difer ns este proporia n care acestea se mpletesc. Astfel, exist prerea c liderilor le sunt specifice abilitile conceptuale i umane, iar managerilor, cele tehnice, de aciune, operaionale. De asemenea, calitile unui lider sunt pregnant vizibile n acele situaii care implic schimbri rapide i ample, n situaii de criz, n timp ce calitile managerului sunt vizibile n situaiile cotidiene, banale, curente. De aici i ideea c managerii prentmpin sau ndeprteaz riscurile, n timp ce liderii i asum aceste riscuri. Liderul i calitile lui Bennis afirma c baza conducerii o reprezint capacitatea liderului de a schimba gndirea i comportamentul altei persoane. Principalele caliti ale unui lider pot fi sintetizate n : 1. Viziune: liderii de succes sunt cei care au viziuni personale, n realizarea crora se angajeaz, lucru evident att prin activitile pe care iniiaz, ct i prin modul de comunicare, prin care ntresc ideea a ce trebuie i de ce trebuie fcut. 2.Comportament: liderii de succes trebuie: - s provoace i s promoveze schimbarea; - s comunice deschis i sincer, manifestndu-i i disponibilitatea de a asculta; - s se foloseasc de tot ceea ce i se ofer n prezent, cu gndul la ceea ce urmeaz a se ntmpla n viitor; - s se concentreze asupra rezultatelor;

- s manifeste i s dea dovad de ncredere n subordonai s mpart responsabilitile cu ei; - s ncurajeze i s critice, dup situaie. 3. Caracter: ntotdeauna liderii sunt judecai i analizai n funcie de modul n care i urmresc i i ating scopurile. Lor li se pretinde i trebuie s fie cinstii, demni de ncredere i deschii. Doar n acest fel ei pot fi respectai. Ca urmare, liderii, trebuie s dea dovad de: - o viziune global pe care s o transpun n fapte; - s aib simul aciunii, avnd ntotdeauna o direcie clar a aciunilor lor; - inteligen i n special inteligen emoional, fr momente de disonan; - integritate moral, onestitate, simul umorului; - dragoste fa de oameni; - s se manifeste ca fini observatori ai realitii i ai indivizilor; - s fie accesibili celor din jur, crend partenerilor un sentiment de siguran i confort psihic; - s fie ateni i cu privirea ndreptat spre viitor. 4. ncrederea n sine: trebuie s existe, deoarece ei i asum riscuri care creaz oportuniti i dau curaj i altora s ncerce. Liderii adevrai ne impresioneaz, ne nflcreaz, strnesc pasiuni i trezesc n noi dorina de aciune. Acest lucru se ntmpl pentru c ei fac apel la emoii. Dac emoiile indivizilor sunt canalizate ctre entuziasm, apar performane. Dac li se trezete ranchiuna, anxietatea, indivizii i vor pierde randamentul. Cnd liderii canalizeaz emoiiile ntr-o direcie pozitiv, ei obin tot ce-i mai bun de la oameni, iar acest lucru duce la rezonan. Dac emoiile sunt canalizate ntr-o direcie negativ, aceasta produce disonan, subminnd fundamentele emoionale care le permit indivizilor s exceleze. Decderea sau prosperitatea organizaiei depind de eficiena liderului n acoperirea dimensiunii emoionale. Un studiu realizat la Yale University School of Management a pus n eviden faptul c buna dispoziie i entuziasmul se rspndesc cel mai rapid, c iritabilitatea este mai puin contagioas, iar depresia nu se

rspundete aproape deloc. Astfel, studiul a artat c strile de spirit influeneaz eficiena muncii oamenilor. Dispoziiile optimiste stimuleaz cooperarea, onestitatea i performanele organizaiei. Uurina cu care se molipsesc strile emoionale ale liderilor depinde de expresivitatea feei acestora, a vocii i gesturilor lor din momentele n care i exprim sentimentele. Dac abilitatea liderului de a transmite emoii este mare, atunci aceste emoii se transmit rapid. Aceasta nu nseamn ns c liderul trebuie s fie teatral, fals, deoarece, oamenii urmresc atent liderul i pot simi rapid lipsa de sinceritate. Eficiena cu care liderii gestioneaz i canalizeaz sentimentele pozitive ale grupului, ajuntnd n acest fel organizaia s-i ating obiectivele depinde de nivelul inteligenei emoionale al liderilor. Astfel, cei care dispun de o inteligen emoional superioar creeaz din instinct, rezonan. Pasiunea i energia lor stimulatoare impulsioneaz grupul. Ei ns pot realiza i o stare de spirit mai grav, atunci cnd este cazul, folosind empatia pentru a se pune n relaie cu starea de spirit a membrilor grupului. Liderii cu inteligen emoional construiesc ntr-un mod temeinic motivaia subordonailor, adunndu-i pe acetia n jurul unui obiectiv comun. Sub ndrumarea unui lider care posed inteligen emoional, oamenii au un nivel comun de nelegere ajung s-i mprtesc ideile i s finalizeze ceea ce i-au propus.

le d uzana nvrii unora de la ceilali

care faciliteaz o bun comunicare

i face s fie capabili s ia deciziile mpreun

ntre membrii grupului se formeaz o legtur emoional care i ajut s se concentreze chiar i n miezul schimbrilor sau al unor incerti-

tudini. Datorit acestor atribute oamenii sunt capabili s realizeze mpreun lucruri pe care nici unul dintre ei nu le-ar putea face singur. Ceea ce l caracterizeaz pe un lider atunci cnd posed inteligena emoional se reflect n autocunoaterea i stpnirea de sine, contiin-a social i gestionarea relaiilor. ntre aceste caracteristici exist o re-laie dinamic, interacional. Astfel, un lider nu-i poate stpni cores-punztor emoiile dac nu le contientizeaz. Apoi, dac emoiile scap de sub control, va fi afectat abilitatea de gestionare a relaiilor. Dup Daniel Goleman, domeniile inteligenei emoionale i competenele lor adiacente, sunt: a. Autocunoaterea, care presupune: - autocunoaterea emoional: adic nelegerea propriilor emoii i recunoaterea impactului lor; folosirea intuiiei pentru luarea deciziilor; - autoevaluarea corect, cunoaterea propriilor caliti i limite; - ncrederea n sine, aprecierea just a valorii i capacitilor proprii. Autocunoaterea nseamn practic c liderul i nelege propriile emoii, propriile caliti dar i defectele, valorile n care crede i motivaiile pe care le are. Oamenii care se cunosc bine sunt realiti fr a cdea nici ntr-o autocritic exagerat, dar nici ntr-un optimism naiv. Ei sunt cinstii cu ei nii n autoevaluare, dar i cu ceilali atunci cnd se prezint acestora, fiind nclinai mai degrab s rd de propriile slbiciuni. Un lider care nu posed o bun autocunoatere poate lua decizii care s-i creeze conflicte interioare, deoarece aceste decizii vin n contradicie cu valorile le care el nu le contientizeaz. O dovad bun de autocunoaterea este predispoziia de a medita i reflecta asupra faptelor proprii, ceea ce permite o cntrirea a lucrurilor, n loc de o reacie impulsiv. b. Stpnirea de sine: - autocontrolul emoional, reflectat n inerea sub control a emoiilor i impulsurilor rebele;

- transparena, exprimat prin adoptarea unui comportament onest i integru; a te arta demn de ncredere; - adaptabilitatea, adic flexibilitatea de adaptare la situaiile n schimbare sau posibilitatea de a depi obstacolele; - ambiia, dorina de mbuntire permanent a performanelor pentru a satisface standardele proprii de excelen; - iniiativa, disponibilitatea de a aciona i de a profita de oportuniti; - optimismul, puterea de a vedea parte bun a lucrurilor. Un lider care d dovad de autocunoatere, nelegndu-i propriile emoii i scopuri va i fi unul cu stpnire de sine. Aceasta face posibil un spirit clar i o concentrare a energiei, necesare n conducere. Liderii care dein un astfel de autocontrol sunt optimiti i entuziati, ceea ce creeaz rezonan n echip. n categoria competenelor sociale intr abilitile referitoare la maniera n care se gestioneaz relaiile. Astfel, vorbim despre: c. Contiina social: - empatia, adic perceperea emoiilor celorlali, nelegerea perspectivei acestora i preocuparea activ manifestat fa de interesele lor; - contiina organizaional, interpretarea tendinelor, a deciziilor executive i a politicilor de la nivel organizaional; - solicitudinea, observarea i ntmpinarea dorinelor subalternilor, a celor cu care se intr n contact. Contiina social, empatia este cel mai uor de recunoscut, atunci cnd liderii o dein. Ea s-ar putea explicita prin a ine cont de sentimentele celorlali i a lua deciziile care in cont i de aceste sentimente. Fr acest empatie nu se poate vorbi despre o interaciune social eficient n viaa profesional. d. Gestionarea relaiilor: - conducerea inspirat, ndrumarea i motivarea prin intermediul unei viziuni convingtoare; - influena, folosirea unor tactici de persuasiune; - formarea altora, stimularea abilitilor celorlali prin feed-back i ndrumare;

- catalizarea schimbrilor, iniierea managementului relaional i mobilizarea celorlali ntr-o direcie nou; - gestionarea conflictelor, soluionarea dezacordurilor; - spiritul de echip i colaborarea, cooperarea i consolidarea echipei. Gestionarea competent a relaiilor se reduce la managementul emoiilor celorlali. Dar acest lucru presupune ca liderul s fie contient de propriile emoii i s se armonizeze empatic cu cei din colectivul lui. Arta de a gestiona cu succes relaiile ncepe cu sinceritatea, observabil prin aciuni n concordan cu sentimentele reale. Dac liderii s-au comportat n consonan cu propriile valori i viziuni, s-au stabilit ntr-o gam emoional pozitiv, s-au armonizat cu relaiile grupului, practic putem spune c gestionarea relaiilor i ajut s interacioneze ntr-o manier rezonant. Arta de a ntreine relaii le permite liderilor s-i pun n aplicare inteligena emoional. Managerul i abilitile lui n funcie de nivelul ierarhic pe care se desfoar, avem de-a face cu (fig. 1): - top managers (superiori, de vrf, care au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei); - middle managers (de nivel mediu, care au n subordine att executani direci, ct i ali manageri); - first managers (care lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine ali manageri).

TOP MEDIU DE PRIM LINIE

conceptuale umane tehnice

Fig. 1. Nivelurile managementului i abilitile manageriale

La ora actual, se constat o schimbare de paradigm n definirea managementului. n 1980, preedintele Asociaiei Americane de Management (AMA) caracteriza managementul face s mearg lucrurile prin oameni. n momentul de fa, caracterizarea spune c Managementul lucreaz cu i prin oameni, pentru a ndeplini att obiectivele organizaiei, ct i a oamenilor ei. Acest lucru, scoate n eviden: - o importan mai mare acordat oamenilor n organizaie; - faptul c se centreaz mai mult pe rezultatele care trebuie obinute, dect pe lucruri i activiti; - consider c ndeplinirea obiectivelo0r individuale trebuie integrat ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Pentru ndeplinirea cu succes a activitilor care i revin, managerului i se cer o serie de abiliti, precum: 1. Conceptuale: constau n capacitatea managerului de a privi organizaia ca pe un ntreg, de a nelege locul fiecrui departament n organizaie, al acesteia n peisajul local (industrial sau al serviciilor, n comunitate) precum i capacitatea de a gndi strategia i de a lua decizii pe termen lung. 3. Tehnice: vizeaz nelegerea sarcinilor specifice i includ o cunoatere foarte bun a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat n activitile de producie, financiare sau de marketing

2. Umane: constau n capacitatea managerului de a lucra cu oameni i, prin intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a soluiona conflicte etc.

Leadership-ul personal se refer la persoana care se nate cu talentul de a conduce. Leadership-ul managerial talentul managerial poate fi nvat

n colile i colegiile de afaceri se militeaz pentru formarea unor competene pentru managementul de succes. Printre acestea, pe primul loc figureaz leadership-ul, ca abilitate de a-i influena pe alii pentru realizarea sarcinilor