Sunteți pe pagina 1din 23

Dei de-a lungul timpului s-a depus mult efort pentru delimitarea diferenelor ntre atribuiile unui manager

i cele ale unui lider, n ultimii ani s-a creat o confuzie ntre cele dou poziii. Mai nou, cel mai probabil, diferena dintre leadership i management exist doar n definiia conceptelor, existnd ns tendina de a se ncuraja managerii s se considere lideri. Se apreciaz chiar c managerii sunt cei pe care te poi baza c livreaz rezultate, n timp ce liderii sunt directorii rafinai, strategii care gndesc n perspectiv. i pentru c majoritatea oamenilor i-ar dori s fac parte mai degrab din aceast ultim categorie, ndemnul pare pozitiv i n favoarea dezvoltrii n aceast direcie. Dar nu este aa: abordarea diminueaz rolul managerului, ns nu reuete s fac mai mult de att.

Delimitarea acestor diferene diviznd responsabilitile conform crora managerul trebuie s planifice, s organizeze i s coordoneze, iar liderul s defineasc misiunea companiei i so promoveze ntr-un mod vizibil pentru toi angajaii organizaiei, s stabileasc i s menin standardele ncepe s se estompeze, pe msur ce toi vrem s devenim lideri, i mai puin manageri.
Managementul nseamn, n ultim instan, nlocuirea muchilor i a forei cu puterea gndului; a obiceiurilor i a superstiiilor cu cunotinele, precum i a agresivitii cu cooperarea. nseamn totodat c rspunderea nlocuiete obediena fa de ranguri i c autoritatea performanei ia locul autoritii funciei.

n viziunea Gallup, ntr-o organizaie sntoas, aceste dou roluri trebuie s coexiste pentru simplul fapt c sunt diferite, dar n acelai timp complementare. Orice efort de a le separa pare s creeze mai multe probleme dect s serveasc intereselor unei companii. MANAGER Activeaz n interiorul companiei; Autoritate formal; Rezultate pe termen scurt i mediu; Are subordonai; Administreaz compania; Proceduri, control, regulamente. LIDER Activeaz n exteriorul companiei; Autoritate informal; Seteaz rezultate pe termen lung; Are adepi; Stabilete misiunea companiei; Inspiraie, indic direcia de urmat.

Cea mai important diferen dintre un manager i un lider este una de perspectiv. Managerii de elit privesc spre interior. Ei observ n cadrul firmei fiecare individ, diferenele de stil, obiective, necesiti i motivaia fiecrei persoane. Deosebirile sunt mici, subtile, dar marii manageri trebuie s le acorde atenie. Aceste diferene subtile i cluzesc pe drumul descoperirii talentelor unice ale fiecrui individ i transformarea lor n performan. Adevrata menire a unei organizaii este s ajute oamenii obinuii s nfptuiasc lucruri extraordinare. i n aceast cltorie profesional, unii angajai, cei care au ansa s se ntlneasc cu managerul potrivit pentru ei, vor avea parte de dezvoltare, ascensiune, nvare, succes i de multe satisfacii personale, evident, datorate unei cariere mplinite, ncununate de succes i mpliniri profesionale. Marii lideri, dimpotriv, privesc spre exterior. Urmresc competiia, privesc n perspectiv, caut ci alternative. Se concentreaz asupra schemelor generale. Acetia trebuie s fie vizionari, strategi i mobilizatori. Dac este jucat bine, este, fr ndoial, un rol decisiv. Dar nu are prea mult de -a face cu ncercarea de a transforma talentele individuale ale unui angajat, n performan.

Adevraii manageri nu sunt minidirectori care ateapt s li se ncredineze conducerea. Marii lideri nu sunt doar manageri care au ctigat un plus de rafinament. n esen, aciunile unui manager i ale unui lider sunt cu totul diferite. E foarte posibil ca o persoan s fie un manager excelent i un lider catastrofal. E la fel de posibil ca un foarte bun lider s eueze ca manager. Foarte puini, numai cei deosebit de nzestrai, pot excela n ambele ipostaze. Dac firmele vor amesteca cele dou roluri, ateptndu -se ca toi managerii s fie lideri, sau vor considera liderul doar ca pe o form mai avansat de manager, atunci rolul de catalizator va fi subestimat, neles i jucat n mod nefericit. Filozofia Gallup despre marii manageri, care pot fi catalogai astfel evident datorit talentului lor managerial, se traduce n folosirea cu maxim eficien a celor 4 chei ale rolului de manager. Singura definiie a unui lider: cineva care are adepi. (Peter Drucker) Cheia 1 Alege angajatul pe baza competenelor, talentelor acestuia pentru rolul de care are nevoie n organizaie. Punndu -i n acelai timp ntrebrile: Ct de bine i cunoate acest angajat punctele forte? Ce asemnri exist ntre percepia acestui angajat asupra propriilor puncte forte i ceea ce vd eu? Ce -a putea face pentru sprijinirea dezvoltrii competenelor lui deja existente? Pe ce ar trebui s se concentreze acest angajat?

Cheia 2 Stabilete ateptri, obiective. Trebuie s descopere ce nelege angajatul c urmeaz s fac la locul de munc n comparaie cu ce gndete managerul. Atribuiile nirate n fia de post sunt lucrurile pentru care i va primi salariul? Plus altele? Ct de bine tie acest angajat ceea ce dorete s realizeze n urmtoarea lun i n urmtoarele ase luni? Ct de realiste sunt aceste obiective? Cum l-ai putea ajuta n atingerea obiectivelor sale? Cheia 3 Motivarea, cointeresarea angajatului pentru a-i crete performana i a-l dezvolta i ghida pe drumul su n carier? Care factori de motivare i de satisfacie ai acestui angajat sunt cei mai determinani? Cror competene, puncte forte datoreaz rezultatele excepionale obinute i pentru care dintre ele a primit cea mai important recunoatere? Cheia 4 Dezvoltarea, cum definii/ai putea defini progresul nregistrat de acest angajat cu ajutorul cifrelor i msurtorilor clare? Cum putei ajuta acest angajat s simt n permanen c are succes fr o promovare? Ce msuri vei lua pentru a mbunti performanele i implicarea acestui angajat?

N CONCLUZIE, RESPONSABILITATEA MAJOR PE CARE O ARE UN MANAGER NU ESTE RESPECTAREA PROCESELOR I PROCEDURILOR DIN CADRUL ORGANIZAIEI (ACESTEA POT FI FIXATE I RESPECTATE PRIN REGULI SCRISE), SUNT OAMENII, ANGAJAII, DE CARE, DAC MARII MANAGERI TIU S AIB GRIJ I S LE MPLINEASC NEVOILE I ATEPTRILE VOR PUTEA ASIGURA CRETEREA CONTINU I DURABIL A COMPANIEI, SPORIND N ACELAI TIMP VALOAREA I RENUMELE ACESTEIA.
Definiia de lider n afaceri dat de Peter Drucker, unul dintre cei mai cunoscui i influeni gnditori i scriitori pe tema teoriei i practicii managementului, este: singura definiie a unui lider este cineva care are adepi. Pentru a ctiga adepi, ai nevoie de influen, dar nu exclude lipsa de integritate n realizarea acestui lucru. i ntr-adevr, se poate argumenta c multora dintre cei mai mari lideri din lume le-au lipsit integritatea i au adoptat valori care nu ar fi mprtite de muli oameni astzi. ntrindu-i afirmaia cu exemplul dat pentru cei mai mari trei lideri recunoscui de istorie ai secolului XX. - acetia, n mod incontestabil, au fost: Hitler, Stalin i Mao. Dar dac ce-au realizat ei se numete leadership, ar trebui s ne punem ntrebarea: ne-am dori sau nu s facem parte din el?

Plecnd de la acceptarea acestor teorii despre rolurile de manager vs. lider, Gallup a pornit pe urmele investigrii acestui subiect att de provocator studiind i ncercnd s identifice care sunt cele mai pozitive influene ale unui lider n viaa de zi cu zi, chestionnd peste 10 000 de adepi. Cum i cu ce contribuie la viaa adepilor si un lider marcant?

n urma acestui studiu Gallup a reuit s formeze o list cu 25 cele mai frecvente atribute care s descrie ateptrile adepilor. Surpriza rezultatului a fost c n locul atributelor ateptate n topul listei cum ar fi: scop, nelepciune, umor, carism, viziune, strategie; au reieit urmtoarele patru atribute ca fiind cele care ar trebui s caracterizeze liderul dorit: ncredere, compasiune, stabilitate, speran.
Scopuri comune manager&lider: - evoluie - inovaie - durabilitate. Convergena celor dou fore interesul companiilor pentru valoare i interesul managerilor-liderilor pentru oamenii din compania pe care o conduc poate i va schimba peisajul corporativ pentru totdeauna. Catalizatorii acestor fore pot fi i sunt exclusiv cei mai buni manageri i lideri.

Puterea devine autoritate cnd este legitimat,oficial i acceptat! Managerul este cel cui i se acord autoritate, dar care poate fi limitat n posibilitatea de a influena n cazul cnd nu posed calitile, aptitudinile i cunotinele necesare. n organizaie liderul informal are putere i nu autoritate.

Autoritatea ca element al structurii organizaionale este puterea conferita unei funcii i, prin ea, persoanei care o exercit, asigurand managerilor posibilitatea de a lua decizii. Un management eficace depinde de : Normele de drept care stipuleaz precis coninutul acestei autoriti (limitele autoritii); Personalitatea managerului (tip de caracter, stilul de conducere, nivel de competene); Acceptarea de ctre salariai a acestei autoriti; Capacitatea managerului de a combina autoritatea formal i neformal ; Gradul de centralizare /decentralizare (managerul de nivel superior determin ct putere transfer nivelelor inferioare n dependen de eficacitatea acestor structuri).

1.

2.

3. 4.

5.

Puterea managerial trebuie abordat att ca relaie, ct i ca proces; Efectele relaiei i ale procesului puterii manageriale genereaz urmatoarele misiuni:
Fixarea obiectivelor i normarea rezultatelor; Elaborarea planurilor de aciune i conducerea proiectelor; Conducerea echipei; Informarea fiecruia despre activitatea sa; Aprecierea rezultatelor; Stimularea colaboratorilor; Instaurarea relaiilor interpersonale; Diseminarea cunotinelor n organizaie;

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Un manager motivat de efectul puterii i de dorina de a-si spori performana, trebuie s-i pun n valoare compeentele manageriale atunci cnd si desfaoar activitatea i se implic n procesul decizional. Puterea managerial este eficient doar n condiiile n care managerul o poate exercita ca urmare a recunoaterii i primirii unui sprijin din partea celorlali.

Dimensiuni specifice puterii


Potrivit profesorului american J.March, la nivelul managerilor superiori puterea prezint patru dimensiuni:
rezultat al funciei exercitate;
Structural Acionar managerul este reprezentant i promotor al proprietarilor acionari;

Informal determinat de prestigiul i statutul real al managerului;

Experial rezultat din cunotinele i know-how-ul magerului;

Steve Jobes, Co-fondatorul i directorul general Apple Computer

Yun JongYong Director general Samsung Electronics

Alexey Miller

Preedintele Gazprom

1. 2.

3. 4.

Aspectele pozitive ale puterii manageriale se reflect prin: dorina de a impresiona colaboratorii (prin comportament, atitudine); influena pe care managerii o exercit asupra colaboratorilor att pentru sporirea propriului prestigiu (putere managerial-personala), ct si n interes general (putere managerial-socializat); activiti pentru crearea unei imagini pozitive; capacitatea de reacionare rapid n a oferi susinere i sfaturi. Aspectele negative ale puterii manageriale se reflect prin: Utilizarea puterii de funcie n inres personal; Utilizarea prgiilor puterii pentru direcionarea deciziilor colective n fgaul dorit; Utilizarea puterii pentru dictat; Autonlturarea de la procesul de determinare a prioritilor colective n favoarea prioritilor personale.

1. 2.

3.
4.

Tangenele i diferenele ntre manager i lider.

LEADERUL ?
O persoan care conduce un grup de oameni (o echip), spre un scop bine definit, innd cont de personalitatea fiecrui individ n parte. ( John Maxwel )

MANAGERUL ?
O persoan care ocup un post de conducere, posed cunotine, caliti i aptitudini specifice n domeniu, deine putere, autoritate n luarea deciziilor i este responsabil de realizarea lor.

Manager sau Leader ?

Emoiile au fost i sunt o component necesar pentru o comunicare eficient. Emoiile i dispoziiile afective influenteaz cantitatea i calitatea muncii oamenilor.

Managerii/Liderii prin inteligena lor emoional:


Genereaz energie i optimism; Ofer oamenilor sentimentul claritii i direciei; ncurajeaz echipa spre performane, creativitate, inovare, iniiativ; Creeaz climat organizaional favorabil; se exclude haosul i incertitudinea; Sunt sinceri n elucidarea situaiilor reale;

"Orice organizaie este umbra prelungit a unui singur om".


(Ralph Waldo Emerson)

V mulumesc pentru atenie!!