UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA BA, REI , TURISM
Admis la susinere
eful catedrei Burlacu Natalia
Dr. hab., prof. univ.
__________________________
(semntura)
____ _________ 2014

CEGODARI ANATOLIE
PORTRETUL LIDERULUI IDEAL
363.1 Business i administrare
TEZA DE MASTERAT

Conductor tiinific:

Drglin Iuliana
(semntura)

Autor

Cegodari Anatolie
(semntura)

Chiinu, 2014
1

Dr. conf.univ.interim.

CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................................
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP I TEHNICI DE CONDUCERE...............
1.1. Lider i leadership: caracteristica, funcii, etape...........................................................................
1.2. Trsaturi distincte si asemnri ntre manager i lider.................................................................
1.3. Tipuri de metode de conducere...................................................................................................
CAPITOLUL II. FUNCIILE DE CONDUCERE I CREATIVITATEA N CADRUL
ECHIPEI...........................................................................................................................................
2.1. Tipologia cadrelor i stilurilor de conducere ..............................................................................
2.2. Modalitile de optimizare a deciziilor n condiii de risc i incertitudine..................................
2.3. Secretele liderilor renumii .........................................................................................................
CAPITOLUL III. PORTRETUL LIDERULUI IDEAL. STUDIU DE CAZ TETIS
INTERNATIONAL CO SRL.......................................................................................................
3.1. Modele de leadership. Cazul lui Scott i Amudsen.....................................................................
3.2. Portretul liderului ideal n ntreprinderea Tetis International Co SRL....................................
3.3. Studiu de caz privind activitatea liderului n intreprinderea Tetis International Co SRL........
3.4. Recomandari pentru perfectionarea portretului de lider n ntreprinderea Tetis International
Co SRL.............................................................................................................................................
CONCLUZII I RECOMANDRI................................................................................................
BIBLOGRAFIE..................................................................................................................................
ADNOTARE.....................................................................................................................................
DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE
MASTERAT......................................................................................................................................

INTRODUCERE
Actualitatea temei investigate. Tema investigat are o mare importan ntruct
problema conducerii societilor prin metode moderne adaptate relaiilor economice de pia este
de mare actualitate avnd n vedere aspectul dinamicii social-economice i, implicit, al cadrului
economic al acesteia care a evoluat i va continua s evolueze odat cu societatea, mai ales n
noile contexte internaionale. Se ia n vedere modificrile rapide i rolul principalilor actori n
concordan cu dezvoltarea economic actual.
Definirea obiectivelor cercetrii. Prin prezenta lucrare autorul a ncercat s clarifice o
serie de aspecte care sunt reale provocrii att la nivel teoretic, ct i n practic. Dat fiind
complexitatea i amplitudinea temei de cercetare, vom urmri ndeaproape logica metodologiei
cercetrii, condiionat fiind la acest moment etapa de stabilire a obiectivelor cercetrii.
Obiectivul principal al acestei cercetri tiinifice este de a determina caracteristicile liderului
ce aduce rezultate deosebite organizaiei sale, chiar i n perioada incertitudinii. Autorul face
analiza influena viziunii i diverselor stiluri de conducere practicate n organizaii n vederea
formrii unui climat creativ i organizaional.
n cadrul primului capitol, am realizat o ncadrare conceptual a temei de cercetare prin
realizarea unui studiu asupra evoluiei gndirii privind tematica studiat. Pentru aceasta am
ncercat s realizm o delimitare conceptual ntre conceptele de leadership

i metode de

conducere aplicate n management organizaional.

Capitolul al doilea aduce n discuie procesele i funciile de conducere. De asemenea
conceptul

de

creativitate

organizaional

ca

factor

important

asupra

leadershipului

organizaional.
Cel de-al treilea capitol include o expunere asupra optimizrii deciziilor n condiiile de
risc pentru ntreprinderea Tetis International Co SRL. De asemenea este facut i o analiz a
cheilor de succes a liderilor renumii cu scopul de a nelege i identifica factorii eseniali care lea asigurat loc n istorie.
Baza metodologic i teoretico-tiinific a cercetrii au constituit-o lucrrile savanilor
strini n domeniul leareshipului i managementului. Ca material iniial pentru realizarea
cercetrilor au servit crile autorului american Jim Collins care i-a consacrat viaa cercetrii
principiilor learshipului. De asemenea am apelat i la articole, teze de doctorat, biografii
oamenilor ce au intrat n istorie.
Societatea contemporan este caracterizat de o complexitate economic dinamic resimit n
toate domeniile existeniale pe care o formeaz. n acest angrenaj, creativitatea uman este
3

considerat a fi un factor fundamental ce st la baza progresului societal. Tocmai de aceea

autorul i-a propus n prezenta cercetare s identificm rolul i relaiile liderului n procesul de
transformare a companie de la bun la una excelent sau mrea. Vom introduce aadar n
analiz tot ce cuprinde aceast sfer, de la actori la climat, de la abiliti la atitudini i abordri,
de la principii la rezultate.
Ideea principal care se desprinde de aici subliniaz faptul c datorit unei rate crescute a
progresului n toate domeniile: tiin, tehnologie, cultur etc., indivizii cu un nivel sczut sau
limitat de creativitate nu vor putea rezolva eficient problemele cu care se confrunt. Astfel c
noile idei creative care au generat paradigme economice noi, activiti noi, putndse vorbi chiar
de reflexe noi, sunt printre factorii care schimb din ce n ce mai des aranjamentul economic. Nu
de foarte puine ori este ntlnit n literatura de specialitate ideea sau principiul conform cruia
creativitatea a devenit o necesitate imperativ n atingerea performanelor pentru organizaiile
contemporane, indiferent dac stabilirea acestor performane sunt nelese ca fiind atingerea unui
anumit prag financiar, realizarea de produse sau servicii noi, ctigarea unor resurse umane
valoroase, schimbrii organizaionale n vederea atingerii competitivitii, durabilitate etc.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP I TEHNICI DE CONDUCERE

1.1. Lider i leadership caracteristica, funcii, etape
Liderii intr n istorie, pentru c lucrul pe care l fac ei,
nici-un om normal nu l-ar face
Steve Jobs
Noiune. Lider este conductorul unui grup, care i recunoate dreptul de a lua decizii
responsabile n situaii importante pentru ea, este persoana cea mai autoritar, joac un rol
central organizarea activitilor comune i a relaiilor de management din cadrul grupului.
Etimologic,lider (engl. Leader) si leadership vin de la verbul englezesc to lead care are mai
multe sensuri: a conduce; a indrepta; a determina; a indruma; a dirija; a arata drumul; a insoi.
El recunoate abilitatea fiecrui participant n grup crend mediul ambiant pentru atingerea
succesului. Rezultatele unei echipe depind de efortul depus de liderul ei care foloseste resursele
emoionale i spirituale ale organizaiei.
Liderul stabilete scopurile, modalitile de realizat, i analizeaz resursele umane i materiale
necesare pentru derularea ansamblului de aciun.. El declaneaz ideile cu potenialii participani
la realizarea obiectivului urmrit i conecteaz scopurile, ideile i opiniile. Determinnd
persoanele le ncredineaz atribuii i se comport la un nivel apreciabil inspirndu-i la atingerea
succesului. Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru ntre contribuia creatoare i
exprimarea liber a opiniei tuturor atunci cnd vocile cele mai puternice se aud cel mai mult.
n momentul n care se ajunge la momente de incertitudine liderul trebuie s fie flexibil. Membrii
grupului primesc ndrumri clare, liderul ii ncurajeaz prin motivarea n cazul atingerii
rezultatului. Aceasta determina stabilirea unor puternice relatii de grup. de a face lucrurile mai
bine data viitoare.
Una din calitile de vrf ale liderului este influena deoarece doar un lider influent va putea
motiva i duce dup sine oameni. Liderii depun n folosul organizaiilor pentru care lucreaz
eforturi de mare intensitate, care nu pot fi calificate altfel dect dedicare. Parte din aceasta deriv
din obligaie: este foarte mult treab de fcut pentru conducerea unei organizaii, liderii trebuind
s munceasc din greu pentru a o ndeplini. Dar, sunt foarte multe exigene care, dei par impuse
asupra liderilor, nu in de obligaiile stricte de serviciu, ci provin, mai curnd, din implicaiile
sociale, i din chiar autoimplicarea acestora.
Caliti.
Creativitatea. Dac vrei s v atingei toate scopurile propuse, dac vrei s ajungei un lider
eficient, va trebui s dai dovad de creativitate n domeniul n care v desfurai activitatea.

Adevrul este c nu vei reui s ntreprindei nici o aciune i nu vei putea gsi rapid soluii
viabile de rezolvare a problemelor dac nu suntei ndeajuns de creativ.
Curaj. Se poate spune ntr-adevr c oamenii care dau dovad de curaj, nu duc lips de glorie.
Locuitorii pmntului se deosebesc nu numai prin ras, naionalitate sau religie, ci ntr-un anumit
sens, prin faptele lor. Ceea ce i caracterizeaz n special pe lideri este curajul de a trece la
aciune, de a-i nfrunta cele mai negre temeri. De aceea oamenii i urmeaz, i ei devin exemple
demne de urmat pentru toi. Liderii nu se simt dezorientai cnd este vorba de pericol;
dimpotriv, s-ar spune c prefer s fie tot timpul acolo unde este i pericolul.
ncrederea. Un lider obine sprijinul de care are nevoie din partea oamenilor pe care nu-i
cunoate i ine seama de aprecierile oamenilor.
Perseverena. Efortul continuu pe care trebuie s-l depun oamenii pentru a se putea adapta la
noile condiii de trai este calea de a merge nainte i de a gusta fericirea.
Inteligena. Inteligena liderului se manifest prin posibilitatea de a efectua activiti
caracterizate prin dificultate, complexitate, adaptabilitate la un scop, valoare social i realizare
original. Un lider inteligent descoper uor sensul fenomenelor, evenimentelor, determin fr
greutate esenialul i relaiile logice dintre ele i gsete cu uurin soluii pentru rezolvarea
situaiilor complicate.
Pozitivism. Srbtorete victoriile, indiferent de ct sunt de mari.Privete eecul ca pe o ocazie
Entuziasm. Entuziasmul este plcerea i bucuria de a lua parte la jocul vieii, curiozitatea pentru
ceea ce va urma, pasiunea pentru ceea ce facem i trim.
Trei atribute pe care le delimiteaz liderul sunt eficiente in ncercarea de a dezvolta oamenii.
Fiecare dintre aceste atributii este de baza si nu pot determina singure crearea unei singure
indemanari de lider. Dar fiecare in parte contribuie la dezvoltarea unui lider pentru a se ridica de
la competent la excelent. Aceste atribute sunt: presupunerea, atitudinea si atentia.
Presupunerea. Un lider va face presupuneri despre o persoana sau un grup pentru a afla modul
in care acetia trebuie tratate. Cum a subliniat Abraham Maslow Motivaia indivizilor depinde
de poziia lor pe scara nevoilor. El insist asupra faptului c o trebuin este cu att mai
improbabil cu ct este mai continuu satisfcut, ceea ce nseamn c trebuina care motiveaz
comportamentul este cea nesatisfcut. O trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea
anterioar ei a fost satisfcut, ceea ce sugereaz existena ordinii, a unei succesiuni n
satisfacerea lor.

Fig 1.1. Piramida Maslow [44, p.56]

El nelege perfect necesitile fiecrui membru din grup , oferindu-i tot necesar pentru ca ei s
primeasc recunoatere din partea lui. Astfel, grupul i va implini toate necesitile i laurii
pentru asta va primi liderul. Munc, pruden i recunoaterea grupului asigura progresul fiecrui
participant i grupului n total.Lucru important pentru un lider este ca nu trebuie sa i declare
autoritatea pe baza dreptului de a o face, ci mai degrab prin prisma relaiilor pe care le
implementeaz. i astfel succesul este rezultatul planificarii. E nevoie s nvei din greeli
Atitudinea. Atitudinea unui lider se transmite adepilor mai repede dect aciunile acestuia.
Alege doar ceea ce poate fi controlat: atitudinea n diferite circumstane.
Atenia. Presupune este un act de comunicare pentru a afla necesitile, i a le satisface n scopul
motivrii atmosferei eficiente n grup. Abilitatea de a fi lider se obine atunci cnd ncepe s fac
presupuneri pozitive despre oameni.
Formeaz echipa. Liderul descoper talente adevrate i le capteaz n echip. n aa condiii
peste o perioad oarecare organizaia se dezvolt din contul echipei puternice cu un scop bine
definit. Cum a menionat Steve Jobs [26, p23] : Peste 10 ani poi spune Noi am fcut-o.
Imaginea de ansamblu. Analiza imaginii de ansamblu i permite s fie credibil. Are capacitatea
de abatere a ateniei de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in
imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea
noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul
pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga
diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
10 caracteristici i calii psihologice ale unul lider:
1. Munca n echip, este acel care conduce echipa dezvoltarea membrilor echipei;
2. Motivaie prin rezultat;
3. ncredere de sine;
7

4. Viziune i comunicarea viziunii;

5. Asumarea responsabilitii i responsabilizarea celorlali;
6. Tactici sofisticate de influenare, nu manipulare), adic convingere, formare de
aliane, influenare direct i indirect;
7. nelegerea culturii i a climatului din organizaie, construirea culturii;
8. Gndire conceptuala, clarificarea problemelor complexe);
9. Gndire analitica, nelegerea complexitii in termeni de cauza si efect);
10. Gndire de ansamblu, are viziuni de perspectiv i tie cum s le ating).
Leadership-ul reprezinta abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen prin
intermediul comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor
obiective. Conform cercetilor autorul a format definiia de Leadership ca o art conducerii ce se
definete prin procesul complex de leadership, care se refer la participarea obtinut prin
mijloace necoercitive, avnd ca finalitate - ndeplinirea obiectivelor. n esen, leadership-ul este
procesul prin care se exercit influena n sensul de capacitate de a-i convinge pe ali oameni de a
te urma. Astfel ca liderul este persoana care exercita leadership-ul, este protagonistul acestuia.
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizatii managerilor lor.Leadership-ul se
afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor.
Autorul consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc in mod alternativ,
ns leadership-ul i managementul reprezint defapt dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere. Leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oamenii s acioneze.
Management-ul, n schimb, asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare,
organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager
eficient, fr a avea capacitile unui lider.
Teorii n abordarea leadership-ului
A. Teoria liderilor nnscui sau Liderii se nasc, nu se fac
Conform acestei abordari, liderul are trsturi definitorii nnscute. Aceast teorie neag
posibilitatea dobndirii de abiliti i competene n ceea ce privete trsturile de lider.
B. Leadership-ul situaional
Aceast abordare se bazeaz pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difer n funcie
de situaie, ceea ce sugereaz nevoia de flexibilitate n procesele de selecie i de pregtire a
liderilor.
C. Teoria rolului functonal
Conform acestei abordri, conducerea ar trebui s fie preluat n funcie de sarcinile indeplinit.

Unele persoane ar fi potrivite pentru meninerea unei atmosfere de prietenie n grup, altele pot fi
potrivite pentru analiza logic a problemei i aa mai departe. In acest fel, grupul este cel mai
eficient atunci cnd responsabilitatea pentru fiecare sarcin este preluat de ctre membrul
grupului cel mai potrivit pentru ducerea ei la ndeplinire. Liderul formal al grupului va conduce
numai n situaia n care este competent.
D. Teoria stilurilor de conducere
Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar, democratic si permisiv (laissez-faire).
Autorul citeaz [3, p.83] : Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea,
orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necorective, ntr-o direcie care va conduce la
realizarea intereselor pe termen lung ale grupului nsui.
Calitatea leadershipului este influenat de abilitatea liderului de a-i nsui sursele puterii i de
modul n care ei utilizeaz aceast putere n procesul influenrii comportamentului celor ce-i
urmeaz. Puterea n sine provine, n ultim instan din dorina i voina subordonailor de a
urma direcia indicat de lider i din abilitile liderului de a satisface nevoile subordonailor.
Astfel autorul consider c procesul de leadership este de neconceput fr prezena i aciunea
liderilor pe toate nivelele structurii organizaiei. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei
nii i lumea nconjurtoare prin nvare. Ei tiu: cine sunt, ce fore i slbiciuni au, cum s-i
utilizeze forele i s-i compenseze slbiciunile, ce i de ce doresc ceea ce doresc, cum s
comunice altora ce doresc, cum s obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor
lor. Contribuia liderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea, motivaiile,
conceptele i legitimarea lui.
Esena leadership-ului const n a determina s urmeze-l persoanele capabile ce contribuie la
realizarea obiectivului, avnd n vedere c nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care
s-i urmeze
Esena management-ului este de a conduce, n mod permanent o entitate economic, ndeplin,
integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i antrenare a
personalului subordonat i de control asupra ndeplinirii obiectivelor propuse.
1.2. Trsaturi distincte si asemnri ntre manager i lider
Liderul inoveaz, managerul administreaz.
Liderul pstreaza constant un ochi asupra orizontului i dezvolt noi strategii i tactici. El are
ntotdeauna grija s fie la curent cu noile tendine, noile studii i noile tehnologii.
Managerul menine ceea ce a fost deja stabilit. El exercit un control pentru ca organizaia s
funcioneze corect.

Liderul nspira incredere, managerul se bazeaz pe control.

Liderul i ajut pe ceilali s ating performanele lor maxime. Atunci cnd primete adeziunea
angajailor pe care i-a inspirat, el creeaz o legatur de ncredere n cadrul societ ii i un spirit
de "misiune" care permite companiei s se adapte rapid la contexte schimbatoare.
Managerii, pe de alta parte, exercit un control asupra angajailor, ajutndu-i s-i dezvolte
competenele, gestionnd un proiect.
Tabelul 1.1. Trsturi distincte ntre manager i lider [22, p.121]
Manager
Face lucrurile cum trebuie

Lider
Din punct de vedere al viziunii
Face ceea ce trebuie

Se concentreaz asupra prezentului, asupra

Se concentreaz asupra viitorului, pe

rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei

rezultatele pe termen lung i asupra

generale de aciune

orizonturilor

Caut ordinea

Savureaz schimbarea

Limiteaz riscurile

i asum riscuri

Din punct de vedere al motivaiei

Folosete controlul
Se bazeaz pe ncredere
Structureaz echipa i o organizeaz
Atrage oamenii i i aliniaz la noua directive
Aplic stimulente
Inspir
Apeleaz la abordarea oficial
Apeleaz la o cauz comunn

Din punct de vedere al elanului

Se orienteaz spre eficien

ntreab cum, cnd?
Administreaz
Optimizeaz ntr-un cadru rigid

Se centreaz pe eficienntreab ce, de ce?

Inoveaz
Eludeaz regulile i politicile sau le schimb
Folosete influena personal

Liderul caut scopurile, managerul gasete instrumentele.

Liderii sunt n permanent cutare de noi provocri Iar n caz de eec, liderii i asum
raspunderea i capt experien.
Managerii nu cauta sa inteleaga esecurile. Scopul lor este sa urmareasca un obiectiv asa cum le-a
fost specificat.
Referitor la interfaa dintre leadership i management i implicit dintre lider i manager opiniile
specialitilor sunt mprite. Warren Dennis [19, p.130] consider c liderii n afaceri se simte
10

confortabil acolo unde exist ambiguitate i haos. De asemenea, autorul afirma c un manager
se delecteaz n sisteme complexe i misterioase, n care ordinea este cel mai adesea absent. i
ali autori considerau c nu se recomand diferenierea managementului de leadership. Totui
cele dou noiuni nu puteau fi identice. John Kotter[29, p.182] a constatat c diferenele dintre
leadership i management prin prisma proceselor lor eseniale i a rezultatelor precizate.
Liderii se pricep foarte bine i s creeze aliane pentru atingerea rezultatelor, tiu ce s
fac pentru ca interlocutorii lor s se simt preuii, tiu s scoat n eviden un individ sau un
grup ales dintre cei muli pentru consideraii speciale. Se arat empatici n toate aciunile lor. De
asemenea, reuesc s dea oamenilor un exemplu bun, fideli propriilor declaraii despre ateptrile
organizaiei. Se pare c ivirea carismei este o funcie complex de trsturi, comportamente i
capacitatea de a fi la locul potrivit, la timpul potrivit. Trsturile proeminente cuprind ncrederea
n sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii acioneaz adesea
astfelt nct s creeze impresia succesului i realizrilor personale. Au mari ateptri de la
performanele subordonailor i n acelai timp i exprim ncrederea n capacitatea lor, ceea ce
consolideaz stima acestora fa de ei nii. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori
o tent moral sau ideologic.
Trebuie s menionm c i carisma are partea sa ntunecat, care se vede atunci cnd liderul
carismatic abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale. Astfel de oameni exploateaz nevoile
subordonailor pentru a urmrii obiective nesbuite
Rolul managerului
In orice companie exista sapte roluri cheie ale managerului. Fiecare rol n parte este important, i
el poate fi invat de-a lungul timpului cu ajutorul experienei, prin incercare i eroare. Astfel:
1. Planificarea. Este procesul de determinare exact a ceea ce urmeaza a fi facut. Actiunea
precedata de o planificare temeinica, e de obicei, motivul de baza a fiecarui succes. Tine
cont de regula 10/90 care spune: prima parte de 10% din timpul pe care-l petreci
planificand e, adesea, responsabila pentru 90% din succesul pe care-l obtii atunci cand iti
pui planul in aplicare.
2. Organizarea. Este procesul de combinare a resurselor umane si de alta natura, de care ai
nevoie pentru a-ti implementa planul si a-ti atinge obiectivele. Oamenii care sunt buni
organizatori sunt nepretuiti in orice organizatie. Sunt indispensabili.
3. Alegerea personalului. Trebuie sa atragi si sa pastrezi oamenii de care ai nevoie pentru a duce
planul la indeplinire si pentru a obtine rezultatele dorite. Abilitatile tale de a angaja si pastra
oamenii potriviti sunt responsabile pentru pana la 95% succesul final.

11

4. Delegarea sarcinilor. Ai mereu la dispozitie doua optiuni: fie indeplinesti sarcinile tu insuti,
fie desemnezi pe altcineva s-o faca. Secretul maximizarii propriilor eforturi si al multiplicarii
valorii tale in companie sta in abilitatea cu care delegi responsabilitatile in mod eficient.
5. Supravegherea executiei sarcinilor. Este procesul prin care te asiguri ca sarcinile sunt
rezolvate la termen si in limita bugetului fixat. Odata ce termini cu delegarea sarcinilor nu
inseamna ca iti iei mana de pe tot ce tine de asta; esti inca responsabil pentru rezultate.
6. Evaluarea. Necesita stabilirea unui sistem corespunzator unitati de masura si valori cifrice
pentru fiecare componenta a muncii, plus stabilirea unor standarde de performanta pentru
fiecare sarcina in parte. Trebuie sa stabilesti obiective numerice in fiecare arie esentiala
pentru tine.
7. Raportarea. Trebuie sa te asiguri ca oamenii esentiali care se ocupa direct si indirect de
afacerea ta raman informati in permanenta. 95% dintre problemele aparute intr-o companie
sunt cauzate de deficientele in comunicare sau de inexistenta totala a acesteia.
Autorul propune cteva idei de eficientizare ale unui bun manager:
Se asigur c angajaii cu plcere contribuie la atingerea rezultatului;
Promoveaz spiritul de echip i comunicarea eficient pe toate reelele verticale i
orizontale, n cadrul firmei;
Tine cont de opiniile subalternilor, superiorilor si al colegilor;
Utilizarea corect a resurselor umane.
Privit din sensul propriu-zis de activitate de conducere i administrare, managerul se poate
aborda c [29, p. 6] :
a)

funcie, managerul definete acel grup de persoane care are rspunderea conducerii,

direcionrii i orientrii mersului unei organizaii;

b)

profesie, managerul definete un anumit tip de ocupaie, un domeniu de activitate bine

definit cu sarcini n planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul la diferite

niveluri de conducere, necesitnd cunotine practice i teoretice;
c)

proces, managementul presupune exercitarea funciilor sale n vederea desfurrii

activitii.
Aceste funcii fundamentale n management sunt: planificarea, organizarea, comanda,
conducerea i controlul.
Pentru o bun funcionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea obiectivului optim,
managementul lucreaz pe mai multe niveluri i arii. Astfel, pentru a putea pstra ciclul
informaie-decizie-aciune, se lucreaz pe trei nivele:
- nivelul strategic (de top);
12

- nivelul tactic (funcional);

- nivelul operativ;
Dup opinia lui Edwin Locke [32, p.86] se realizeaz o alt distincie important ntre
leadeship i management. Funcia cheie a liderului este de a crea o viziune pentru organizaie.
Liderul specific obiectivul i strategia necesar atingerii acestuia. n contrast cu liderul, funcia
cheie a managementului este de a implementa viziunea. Managerul i echipa sa va alege mijloace
pentru a atinge obiectivul formulat de lider.
A doua situaie se afl la polul opus celei dinainte, ea constnd n diferenierea categoric
a celor dou noiuni. A. Zaleznik [65, p.32] n articolul programatic Manageri i lideri: sunt ei
diferii?, traseaz o linie de demarcaie expres ntre lideri i manageri. El a ajuns la concluzia
existenei unor diferenieri majore ntre cele dou categorii de conductori, recurgnd la un
sistem de criterii n funcie de care a fcut analiza i caracterizarea liderilor i managerilor:
OBIECTIV
CONTROL

CONDUCERE

ACTIVITI

ORGANIZAREA

PLANIFICAREA I LUAREA DECIZIILOR

UMANE

FINANCIARE

MATERIALE

INFORMATIONALE

RESURSE

Fig. 1.2. Ilustrarea conceptului de management prin utilizarea resurselor. Altuit de autor
n baza [4, p.11]
Deci, pentru a-i atinge obiectivul, managerul presteaz o complex munc, ce include
combinarea i coordonarea a patru tipuri de resurse, i anume:
1. resursa uman: ce include efectivul de oameni, talentul, priceperea i munca;
2. resursa financiar: ce include capitalul financiar necesar pentru operaiile curente i cele
pe termen lung i chiar profitul;
3. resursa material: ce include o vast gam de materiale utile pentru desfurarea
activitii unei organizaii(de la imobile i pn la birotic i papetrie);
13

4. resursa informaional: ce include ansamblul datelor (cu caracter de noutate i utilitate)

necesare lurii deciziilor.
1.3.

Tipuri de metode de conducere

Conducerea este parte a unui proces organizaional. Comportamentul liderului, asemenea

comportamentului membrilor grupurilor, este puternic restricionat de structur, tehnologii,
ateptrile de rol, mecanismele de control, etc. Efectul comportamentului liderului este
dependent de ateptrile i scopurile membrilor grupurilor, precum i condiiile de mediu. Este
important ca un lider s neleag ateptrile i scopurile membrilor organizaiei, complexitatea i
dinamica situaiei, precum i schimbrile care pot s apar.
Leadershipul i liderii au o semnificaie deosebit nu doar pentru prezent, ci i pentru viitor. n
1975 Manfred [34, p.45] afirma c subdezvoltarea din orice parte a lumii este un simptom de
subconducere n ntreaga lume . Conducerea este, fr ndoial, un aspect vital al funciontii
tuturor sistemelor organizaionale, fiind un subiect foarte mult abordat
Conducerea prin obiective [15, p.169]: Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate
astfel:
- un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activiti
manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a realiza, n condiii de maxim
eficien, obiectivele generale i individuale stabilite; . Drept urmare, n ceea ce privete stilurile
Obiectivele
Premisele
Obiectivele
de conducere, teoriile i modelele
sunt numeroase. Premisele
Stilul
exprim ntr-o oarecare msur un mod
organizaiei
organizaiei

planificrii
planificrii

propriu, particular, de a gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur

psihic a liderului.

Domeniul soluiilor posibile i al efectelor acestora

asupra organizaiei

- implic existena unui sistem de obiective ierarhizate [14, p.154] .

Organizarea
adecvat
Organizarea
adecvat aa firmei
firmei
Conducerea prin obiective schema
de principiu:

- necesit participarea
activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor;
Resurse
Stabilirea
Stabilirea obiectivelor
obiectivelor

necesare
- asigur o libertatedisponibile
considerabil n alegerea
metodelor specifice de lucru [9, p.89] .
managerilor
managerilor

Recomandrile preliminare
ale conductorilor privind
obiectivele

Formularea
propriilor obiective
de ctre subordonai

subordonailor
A cord pe baz a unui com prom i s

ko
ko
*managerul
analizeaz
periodic
performanele
subordonailor i ndeplinirea obiectivelor pariale ce
revin acestora
*dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie
necesare, sub directa supraveghere a managerului

14atingerea standardelor
*procesul este repetat pn la
Noi
intrri n sistem
stabilite

ex

Analiza
Analiza final
final ii evaluarea
evaluarea
performanelor
performanelor obinute
obinute

externextern)

Fig. 1.3. Conducerea prin obiective schema de principiu [15, p.169]

Etapele metodei de conducere prin obiective
- stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n concordan cu starea intern a firmei i
mediul su economic i social;
- stabilirea perioadelor de referin;
- elaborarea programului de msuri necesare.
- delimitarea responsabilitilor:
- clarificarea responsabilitilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
- stabilirea obiectivelor subordonailor:
- aprecierea activitii subordonailor i luarea msurilor corective (n cazul n care se impune
acest lucru) [10, p.155] .
1) Avantajele metodei de conducere prin obiective:
- creterea evident a gradului de motivare a personalului;
- ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea
obiectivelor propuse;
- dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei;
15

- creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului personal la realizarea

acestora;
- mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele
susinute de o organizare n cele mai mici detalii).
2) Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:
- metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas;
- modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete
asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de
aplicare i din efectele favorabile ale metodei;
- prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
- implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile [11,p.165] .
Conducerea prin excepie. Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea
situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n
cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul
nu intervine.
Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie:
- informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite
pentru fiecare nivel ierarhic,
- n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza
unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o
situaie considerat normal i definit ca atare;
- nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile
majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaiile foarte grave trebuie s fie
imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil) [12,p.111];
- competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se
intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii
pentru nivelul imediat inferior;
- sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se
precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a acesteia, msurile
speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei.
Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie:
- stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
- stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise:
- toleranele i mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin;
16

- instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere i

pentru cele imediat superioare sau inferioare acesteia;
- comparaie i decizie de corecie.
Tabelul 1.2. Schema cerinei de intervenie decizional [13, p.55]
IV(D)
III(C)

> 70%
65-70%

Perturbaii

II(B)
I(A)

60-65%
55-60%

Alarm

45-55%

I(A)
II(B)
III(C)
IV(D)

40-45%
35-40%
30-35%
<30%

Normal
Atenie
Alarm
Perturbaii

Perioada

foarte grave
Atenie
Situaie

1 10 11 20 21
iunie

iunie

foarte grave
1 10 Nivel
de

31

iulie

alert

iunie
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie
Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor care solicit
intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special.
Avantajele metodei de conducere prin excepie
- simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este posibil datorit
trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al conductorului;
- lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ a flexibilitii
organizaiei[23, p.67].
Dezavantajele metodei de conducere prin excepie
- riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii
parametrilor;
- riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute;
Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte ierarhice
succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia [ex. pentru abaterile din zona IIII raportarea se face de la A ctre B].
Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfoar dup un anumit tipic o lung
perioad de timp, fr variaii mari ale parametrilor(schia metodei mai jos).

17

Conducerea prin proiecte. Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n

vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie).
Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i necesit
participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitii,
specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect [28, p.188].
Caracteristici de baz
Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit ca fiind:
- temporar;
- specializat;
- orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
- uneori separat de structura obinuit a organizaiei.
Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti deosebite pentru
directorul de proiect[33, p.98].
Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume:
- rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de produs/serviciu;
- relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor
- un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale);
- dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent);
- variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a proiectului;
-realizarea proiectului presupune schimbri n structura organizatoric [15, p.124].
Soluii organizatorice posibile
Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi:
- crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar;
- utilizarea personalului din structura organizaiei existente;
- o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod special i personal din
structura obinuit a organizaiei [16,p.113] .
Avantaje i dezavantaje
Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile; totodat favorizeaz
acumularea unei experiene deosebite.
Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei.
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii - principalele dificulti
care apar sunt legate de:
- organizarea centrelor de proiect;
- alocarea resurselor financiare i materiale;
18

- gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru;
- respectarea termenelor stabilite;
- posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei anumite faze a
proiectului [17,p.189].
Conducerea prin bugete. Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor
aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii
cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor.
Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni
financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate
pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilitile pe
care le incumb aceast activitate.
Metoda necesit:
- participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea
sistemului de alocare stabilit;
- realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economico-financiare;
- flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a
anumitor norme de variaie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la
schimbrile de mediu[18,p.232].
Bugetele utilizate:
- bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime generale);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi ntocmite n dou variante:
- buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului sau b. se refer
doar la cheltuielile constante;
- buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b.
pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile.
Etape:
1.

Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a firmei, respectiv cu

nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor

pariale;

19

2.

Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaiei

i divizndu-i apoi

succesiv pe niveluri ierarhice.

Bugetele pariale, de fundamentare a

bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i

ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de produs, timp, ore-munc etc.) [6, p.19];
3.

Controlul bugetar i msurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete

- permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor
asigurate realizrii diferitelor obiective;
- permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate;
- faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost
localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
-permite evaluarea corect a activitii personalului.
Dezavantajele metodei de conducere prin bugete
- reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i
promptitudine a deciziilor corective;
- lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material
adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare.
Alte metode de conducere
Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice [24, p.98]:
Metoda Delphi (metoda anchetei iterative).
Este utilizat mai ales n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar,cu un numr rezonabil
de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa
evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numr clar determinat de
specialiti rspund la acest chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora
care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare;procedura se
repet se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.Metoda se
refer la prospectarea viitorului [14, p.68].
Ipoteza de lucru: prevederea ct mai exact a dezvoltrii viitoare a ntreprinderii
condiioneaz eficiena activitii. Scopul specific metodei: elaborarea prognozelor pe termen
lung promovnd dezvoltarea tehnicii.
Obiectivul

general: obinerea

unor

idei.

Tehnica

folosit:

elaborarea

chestionarelor; - stabilirea eantionului de specialiti, experi;- analiza datelor rezultate din

chestionar (descoperirea tendinelor privind evoluia).Domeniul de aplicare: tipuri de produse,
grupe de ntreprinderi similare ca profil. Orizontul de timp: perspectiva
20

ndeprtat.

Metoda se refer la obinerea unor idei pentru soluionarea problemelor supuse

dezbaterilor.Ipoteza de lucru: ideile pentru soluionarea unor probleme particulare pot fi obinute
prin organizarea unor discuii n grup.Scopul specific metodei: nregistrarea diverselor idei prin
discuii organizate n colectiv.Obiectivul general;obinerea unor idei.
Tehnica folosit [6, p.97]:
- organizarea unor edine ntr-un cadru neformal;
- lipsa oricror calificative la adresa ideilor emise pe toat durata edinei;
- meninerea discuiilor i orientarea lor permanent spre problema n dezbatere (obligaia cade
n sarcina conductorului de edin);
- consemnarea exact a ideilor exprimate (stenografie, casetofon etc.);
- evaluarea ideilor nregistrate (evaluarea se face n cadrul unor analize
- adoptarea deciziei (stabilirea ideilor care se vor aplica).
Domeniul de aplicare: pentru toate problemele care se reclam soluii noi, care implic
originalitate.Orizontul de timp: perspectiva imediat i cea medie.
Brainstroming metoda, inventat de A. Osborn [39, p.91] n 1942 urmrete obinerea,
pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii; metoda
necesit

mbinarea armonioas a unor

reguli foarte precise de procedur cu necesitatea

asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. edinele de brainstorming dac pot fi
numite aa in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt
pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider c atunci
avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de
odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost
ocupai cu intrarea deplin n ritm; vinerea este prea aproape de smbt. [19, p.113] La sesiune
particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru
care vrem s obinem ideile aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai
ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect
noi, cei nglodai n problem. edina este condus de un moderator. Sala n care se
desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar
nu att de bine nct s moi).
Conducerea prin rezultate
Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent de nivelul
ierarhic pe care se situeaz, are responsabilitatea obinerii rezultatelor fixate compartimentului pe
care-l conduce, liderul fiind conductorul proiectului i motiveaz prin diferite metode atingerea

21

scopului. Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse facndu-se apel att la totalitatea
resursele atribuite, ct i la pregatirea, experiena i capacitatea managerului.
Aceasta metoda se poate defini drept un mod organizat de obinere a unor rezultate, ca
urmare a desfaurrii i evalurii activitii conductorilor, n procesul de realizare a unor
obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceasta metod pune
accentul doar pe rezultatul final.
Pe bun dreptate se apreciaza c metoda este mai mult dect un instrument, fiind mai
degraba o stare de spirit, o concepie integrat de conducere, o anumit mentalitate punct de
vedere la care ne raliem i care exprim suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode
n comparaie cu toate celelalte [20, p.103].
Specificul acestei metode const n definirea unor rezultate ce urmeaza a fi obinute i
a unor modalitati concrete de evaluare i msurare a gradului lor de realizare, lasnd managerului
ntreaga libertate de aciune.
n aceste condiii, fiecare manager va face apel, pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite
compartimentului pe care-l conduce, la soluiile socotite, de el, corecte, soluii care vor fi
totdeauna consecina aptitudinilor i miestriei sale.
n ceea ce privete conducerea superioar, trebuie menionat c atributele (funciile)
planificare i control capt o importan deosebit; planificnd rezultatele i controlnd periodic
realizrile, conducerea superioar este n permanen la curent cu mersul activitii putnd
aciona rapid, prin msuri potrivite, n cazul unor abateri neprevzute, dar prevzute n
procedurile aprobate[21, p.209].
Metoda se individualizeaz prin urmtoarele trsturi caracteristice:
- rezultatele ce sunt ateptate de la un compartiment se stabilesc n aa fel nct sa fie n
concordan att cu obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i cu resursele disponibile;
- ntregul colectiv trebuie s fie ncarcat n mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor sa fie uniform repartizat;
- remunerarea personalului trebuie s se realizeze n directa legatura cu gradul de
ndeplinire a sarcinilor, simultan de ctre ntregul colectiv i de ctre fiecare membru n parte.
Autorul adaug aceast trsatur asigur realizarea unei nalte concordane, n domeniul
remunerrii, ntre interesele ntregii ntreprinderi i cele individuale important obiectiv al
managementului modern.
Exist astfel situaii n care conducerea const n propria aciune, dar i altele n care a
conduce nseamn a-i face pe alii s fac. Sunt apoi situaiile organizate, dirijate de norme i
22

legi bine stabilite i situaii mai puin organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente
psihologice aprute spontan, ceea ce face ca i conducerea s capete particuariti n funcie de
situaiile formale, oficiale i situaiile informale, neoficiale.
n viaa unui grup ntlnim apoi situaiile obinuite, banale, dar i situaiile de maxim
mobilizare, dramatice.
Apoi, unii conductori lucreaz n condiii de certitudine, alii n condiii de incertitudine, fapt ce
presupune o suprapunere aproape perfect a conducerii pe particularitile situaiilor
respective[50,p.176].
Situaia devine cadrul fundamental care permite ca o anumit nsuire psihic, social, cultural
sau psihologic a persoanei s devin nsuire a conductorilor. O persoan care are o fire
dominatoare, autoritar i-ar putea transforma aceast nsuire ntr-una de conductor, n acea
situaie din viaa grupului care cere cu necesitate autoritate. Dar, pentru a se menine la
conducerea grupului, el trebuie s renune la aceast nsuire n alte situaii care nu cer
funcionarea unei asemenea nsuiri. Modelul situaional preconizeaz i susine n felul acesta
ideea c omul este un fel de marionet, prizonier al situaiei, un instrument al ei, o funcie a
situaiei, care acioneaz numai dup mprejurri.
Se observ o absolutizare a rolului situaiei n generarea conducerii eficiente, ignornd
total persoana liderului, trsturile personale ale acestuia. Se absolutizeaz rolul exteriorului, al
situaiilor exterioare persoanei; se subapreciaz personalitatea i se pierde din vedere acel
moment cnd omul devine stpn pe situaie.
Unele deficiene ale acestui punct de vedere, cum ar fi faptul c ignorarea persoanei atrage dup
sine ignorarea comportamentelor interpersonale i efectelor asupra membrilor grupului. Ca
urmare s-au format noi teorii care au integrat n ele persoana i, mai ales, relaia persoan i
situaie. S-a ajuns la concluzia c situaia nu determin n exclusivitate comportamentul liderului
i c ntre situaie i comportamentul liderului se interpun ali factori (trsturile de personalitate)
care, n corelaie cu situaia, pot amna, suspenda, devia comportamentul liderului. Conducerea
nu mai era interpretat numai ca o capacitate general uman capabil de a fi exercitat doar de
anumite persoane oriunde i oricum, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular,
strict dependent de anumite particulariti ale situaiei.
Conducerea era conceput ca o activitate care este n funcie att de om, ct i de loc. Se
accentueaz relaia dintre persoan i situaie, dintre trsturile i comportamentele liderului i
particularitile situaiei, mai mult, se asigur potrivirea dintre comportamentele liderului i
particularitile situaiei.

23

Rezultatul, aici, l considerm ca fiind efectul sau consecina unei aciuni, a unei
activiti, desfurat cu respectarea procedurilor stabilite i cu utilizarea resurselor alocate. dup
fixarea rezultatelor, ce se ateapt de la un compartiment, de la managerul acestuia, intervenia
organului superior const, practic, numai n compararea rezultatelor obinute cu cele planificate.
Conducerea previzionar
Reprezint cea mai important funcie a procesului de conducere , n care conductorul
anticipeaz evoluia, condiia n care se va afla sistemul socio-economic condus, precum i
comportamentul acestuia n condiiile schimbate.
Exercitarea functiei de prevedere trebuie s asigure identificarea tendintelor existente,
prefigurarea proceselor viitoare, a fenomenelor ce pot avea loc i stabilirea obiectivelor ce
trebuie atinse i a resurselor necesare.
Fundamenteaz strategiile i tacticile sistemului condus, programele planurile.
Aceast

metod raspunde la activiti prin care sunt descrise aciuni viitoare, iar

intrebarea este ce trebuie i ce se poate realiza[28, p.178].

Literatura de specialitate i practica demonstreaz existena urmatoarelor metode de
previziune[21, p.129]:
- previziunea pe baz de identitate- care const n meninerea sau prelungirea n viitor
fr nici o modificare a situaiei existente, aceasta inseamn extrapolarea n timp a constantei
cauzei i a condiionalitii.
- previziunea prin extrapolare are la baz ipoteza potrivit creia atunci cnd au loc
modificri ale situaiei prezente, cnd i cauzele ramn constante, efectul schimbrii va fi acelai
i n perioada imediat viitoare
- previziunea ciclic- const n atribuirea evenimentelor viitoare, unele sub formele care
au aprut n trecut pe baza supoziiei c ele au un caracter ciclic repetabil.
- previzionarea prin asociere- sunt concepute elemente din cel puin dou evenimente
anterioare din care se pot deduce formele viitoare pe baza evenimentelor anterioare.
- previzionarea prin analogie bazat pe analogia dintre dou categori de evenimente
const n presupunerea c ceea ce se intampl ntr-una din categori se va intmpla i-n viitor.
- previzionarea probabilistica- construirea evenimentelor viitoare prin clasarea lor n
prelungirea unor structuri statistice sesizate ca atare pe cale intuitive.
La nivelul conducerii cnd se discut despre componenta de previzionare trebuie s se
in seama c este un sistem dinamic care instrumenteaz cele mai multe informaii care stau la
baza lurii unei decizii i se considera cel mai posibil sistemul existent n sistemul managerial
social.
24

Informaiile pe care le instrumenteaz sistemul managerial prin funcia de previzionare

trebuie s aib urmatoarele carcteristici:informaia s fie integral- realizarea strii unor
indicatori, ce caracterizeaz publicul pentru care trebuie s lum o decizie trebuie s fie necesare
i suficente- ceea ce se traduce prin faptul c un conductor prefer s aib o mic informaie
care s reflecte realitatea i s-i permit s i-a decizia ,s fie certe- s reflecte realitatea
,informarea s se fac la timp cu momentul n care este luat decizia pentru ca aceasta s
corespund realitaii i modelrii unui posibil coportament ulterior.
Reuita activitii de planificare impune respectarea urmtoarelor principii:

principiul factorului imitator reprezint esenta lurii deciziilor, presupune rezolvarea problemei
avnd la baza mai multe alternative i identificarea dac este posibil a factorilor imitatori i
eliminarea acestora
- princpiul angajamentului prin care evideniem existenta unei planificri logice care acoper o
perioad determinat de timp n viitor necesar, pentru a prevedea att ct este posibil de bine
ndeplinirea angajamentelor luate
- principiul flexibilitatii- presupune creterea gradelor flexibilitii a planurilor cu scopul evitrii
apariiei factorilor perturbatori i a unor evenimente neateptate, costul flexibilitatii trebuie
msurat n raport cu costurile riscurilor
- principiul schimbrii dirijate- presupune creterea numrului deciziilor de planificare pentru
viitor astfel ncat prognoza s fie nsoit de activiti de control realizate periodic cu scopul
meninerii
Metoda delegrii (atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia dintre
sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competena i responsabilitile
corespunztoare).
Metoda Phillips 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei).
Metoda tabloului de bord (se monitorizeaz ndeplinirea obiectivelor grupate sub forma
unui tabel denumit tablou de bord).
Teoria jocurilor (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe pia).
Graficul Gantt (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i rezervele de timp).
Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [29, p.211] i anume:
- Este o modalitate de cretere a flexibilitii structurii organizatorice a firmei, de
degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de subalterni i, n consecin,
de mbuntire sensibil a performanelor conductorilor.

25

- Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza

cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i rezultatele
pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de aciune [30, p.76].
Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune:
- la nivel profesional (managerul-lider, care i cunoate bine limitele inclusiv cele
legate de capacitatea de a conduce oamenii dorete s transfere unui subaltern atribuiile care
presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic el recunoate c cineva poate face ceva
mai bine dect el i, n consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele
fixate i nu orgoliul personal);
- la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect ncrederea managerului n cei
pe care-i conduce; putea s-i depeasc actuala condiie).Totodat se face i precizarea c
transferul sarcinilor sn i implicit a responsabilitilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn)
a managerului. Autoritatea ns este, n totalitate, transferat.
n general, prin metode de conducere se consider un complex de msuri i moduri de
aciune corelate n vederea coordonrii i dirijrii procesului de producie. Specificul fiecrei
metode deriv att din particularitile msurilor recomandate ct i din maniera n care se
realizeaz corelarea acestora.
Un numr nsemnat de caracteristici au fost identificate ca fiind comune majoritii
liderilor. Caracteristicile pot fi grupate ntr-un profil caracterial menit s contureze liniile
generale de for ale personalitii unui lider.
Fr ndoial c aceste caracteristici nu garanteaz succesul n general, dar, potrivit prerii
multor analiti acest grupaj coerent, profund i cuprinztor de caliti, ar putea constitui un ghid
pentru identificarea i evaluarea personalitii unui lider. n desfurarea aciunilor sale pentru
atingerea obiectivelor propuse, liderul se va lovi de personalitile subordonailor, de anumite
situaii i mprejurri n care-i va exprima atributele comenzii, toate acestea avnd un efect
direct asupra caracteristicilor sale.
Un lider trebuie s rmn calm i s acioneze cu fermitate n faa ameninrii
primejdiilor sau criticilor, obiective sau subiective, constructive sau distructive. Posibilitatea de a
se comporta conform acestor cerine i-o ofer curajul. Curajul este vederea, peste propria fiin i
peste orice primejdie, a unui scop. Vorbim despre un curaj moral, dar i despre unul fizic. Cel
dinti scoate n eviden faptul c tii s aperi ceea ce este drept. Nimic nu d greutate mai mare
liderului dect
n opinia autorului organizarea unor cercetri de teren n vederea determinrii relaiilor
dintre stilul practicat i metodele de conducere utilizate va lrgi cunotinele cu privire la
26

condiiile care favorizeaz eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de conducere

practicate este condiionat de un complex de factori i apreciem c n mod deosebit depinde de
natura relaiilor de munc dintre conductorii diferitelor organe de conducere colectiv i dintre
conductori i colaboratorii lor. Clarificarea acestor aspecte este favorizat de studierea relaiei
dintre stilul de munc practicat de ctre conductori i metodele de conducere utilizate; astfel
devine mai evident posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru desemneaz ideea teoretic care fundamenteaz metoda n cauz. Scopul
specific metodei se refer la aspectul urmrit n final prin metoda respectiv. Obiectivul
general include dou posibiliti: identificarea unor ci de aciune i obinerea unor idei.
Tehnica folosit include totalitatea mijloacelor, cilor de aciune recomandate n
vederea realizrii scopului specific metodei respective;Domeniul de aplicare precizeaz sfera
de aplicare a metodei. Orizontul de timp se refer la perioada de timp care este vizat prin
aplicarea respectivei metode.
n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere, formulate
de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abordri principale. O prim abordare,
care include n categoria manageri nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul
de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz i ali autori, dup ce fac o analiz
evolutiv a cadrelor de conducere.
O nou tendin include n categoria manageri numai persoane care efectiv dein posturi
manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii
de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunea i comportamentul altor persoane
[44,p.94].
Pentru un manager reprezint potenialul subordonailor i propriul lor talent de a
conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial, funciile de previzionare,
organizare, antrenare i evaluare, referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor.
Ca urmare, sfera competenelor, sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este
sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de execuie.
Prima abordare este deficitar ntruct nu face deosebirea ntre specialitii i
funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar
managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale procesului i
relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea
previziunii, organizrii, conducerii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor.

27

Prestigiul liderului se creeaz numai i numai prin munc, inteligen, prin perseveren,
consecven i pruden. Prin tact i fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor caliti
i prin nbuirea propriilor defecte.
Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care defectele de personalitate
pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine. Orice carier i n general cariera unui lider,
depinde n mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul depinde de modul n care
nvm s i apropiem, s-i respectm i s-i folosim pentru atingerea scopurilor [34,p.78].
Lund n considerare i acceptnd existena n mediile sociale a oamenilor cu capaciti de
raportare analitic la procesele sociale n care sunt implicai, pe lng oamenii cu comportamente
empirice, atunci acceptm diferenele ntre comportamentele oamenilor dominai de capaciti de
procesare empirice i comportamentele oamenilor dominai de capaciti de procesare analitice
n acest caz trebuie s se analizeze separat comportamentele oamenilor aflai n orizonturi
diferite de interpretare.
A doua abordare
Organizaiile n care sunt prezeni liderii (formali sau informali) funcioneaz ca nite
comuniti, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie membrilor lor, le ofer oportuniti de promovare i
recompense motivatoare.
Prin urmare liderii dobndesc cooperare voluntar a subordonailor n realizarea obiectivelor i
scopurilor organizaiei. Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar
n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente
necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui
domeniu [44,p.94].
Din prima categorie fac parte: inteligena, memo ria, spiritul de observaie, capacitatea de
concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite
pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.
Pe lng calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o
serie de cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de
cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile
menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de
nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu
att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti
superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de
execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale,
28

cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare

continu au un rol prioritar [38,p.126].
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a
variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar
unele din elementele prezentate de noi.
Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitatea cerina ca un manager s ntruneasc
capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate. Numeroi autori pun accent pe
dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine
manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc.
Indiferent de domeniul de activitate al liderului, comportamentul su este legat de cteva
reguli practice:

cunoaterea i aprecierea subordonailor;

crearea climatului de disciplin;

obinerea ncrederii subordonailor i factorilor de decizie.

O regul practic de comportament este autocunoaterea, prin care liderul reuete s contribuie
mai repede i mai eficace la realizarea echilibrului uman, la adoptarea deciziilor optime, la
promovarea succesului aciunilor. n activitatea liderului secretul const n vitalitatea i
fermitatea i integritatea. Un lider obinuit, surmenat, argos este un lider slab [32,p.94].
Dupa opinia autorului clarificarea acestor aspecte este favorizat de studierea relaiei
dintre stilul de munc practicat de ctre conductori i metodele de conducere utilizate; astfel
devine mai evident posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru desemneaz ideea teoretic care fundamenteaz metoda n cauz. Scopul
specific metodei se refer la aspectul urmrit n final prin metoda respectiv. Obiectivul
general include dou posibiliti: identificarea unor ci de aciune i obinerea unor idei.
Pentru un lider a fi calm este o calitate, care se transmite cu uurin colaboratorilor i
subordonailor. Un bun lider privete cu simpatie motivrile subordonailor si. Aceasta este
adevrata msur a capacitii sale de lider, cu influen puternic asupra ntregii activiti a
organizaiei.
Printre cerinele eseniale ale comportamentului liderului se numr i flexibilitatea.
Acesta i d posibilitatea liderului s acioneze n mod eficient ntr-un mediu aflat n schimbare.
Nu puine sunt situaiile cnd liderul se poate gsi n poziia de a apra singur un punct de
vedere neacceptat de ceilali. n asemenea cazuri este bine ca el s evite starea de ngrijorare, s
caute argumentele cu ajutorul crora s stpneasc problema.

29

Conducerea este parte a unui proces organizaional. Comportamentul liderului,

asemenea comportamentului membrilor grupurilor, este puternic restricionat de structur,
tehnologii, ateptrile de rol, mecanismele de control, etc. Efectul comportamentului liderului
este dependent de ateptrile i scopurile membrilor grupurilor, precum i condiiile de mediu.
Este important ca un lider s neleag ateptrile i scopurile membrilor organizaiei,
complexitatea i dinamica situaiei, precum i schimbrile care pot s apar. Dezvoltarea i
abordarea constant a unui singur stil pot fi disfuncionale.
Autorul consider c aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea societi n rile dezvoltate vor
ajunge s depind de realizrile, de competena, de seriozitatea i de valoarea conductorilor.
n acelai sens autorul continu c liderul este att de implicat n realizarea obiectivelor
sociale, politice, economice, etc, nct a devenit figura central. Aproape c nu exist
domeniu al vieii i practicii sociale care s nu fie interesat de problematica vast i teribil de
actual a conducerii. Organizaiile militare, politice, bancare, comerciale, sportive [53,p.159].
Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o
importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome, obligate prin lege la un
sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre
capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de
conducere din care fac parte.
De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu
subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n
baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea managerial sau leadershipul.
n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager asupra
subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea cu prioritate
a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor cu pregtire
economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea important.
Esena liderului este exercitarea puterii i de modul n care ei utilizeaz aceast putere n
procesul influenrii comportamentului celor ce-i urmeaz.
Astfel autorul consider c liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei nii i lumea
nconjurtoare prin nvare. Ei tiu: cine sunt, ce fore i slbiciuni au, cum s-i utilizeze forele
i s-i compenseze slbiciunile, ce i de ce doresc ceea ce doresc, cum s comunice altora ce
30

doresc, cum s obin cooperarea i sprijinul altora n realizarea scopurilor lor. Contribuia
liderului la procesul de leadership este prezentat de personalitatea, motivaiile, conceptele i
legitimarea lui.
Prin urmare liderul determin persoanele capabile s urmeze-l i s contribuie la realizarea
obiectivului, avnd n vedere c nu exist lideri buni fr persoane de bun calitate care s-i
urmeze

31

CAPITOLUL II. FUNCIILE DE CONDUCERE I CREATIVITATEA N CADRUL

ECHIPEI
2.1. Tipologia cadrelor i stilurilor de conducere
Teoriile bazate pe stilul de conducere [10, p.33] vizeaz comportamentul pe care l adopt liderii,
sugernd c unele din ele sunt mai eficiente dect altele atunci cnd este nevoia ca subordonaii s
fie determinai s lucreze mai intens sau s obin performabele dorite.
Stilul de conducere a devenit subiect de analiz odat cu publicarea n 1983, a studiului
White i Lippit, privind diferitele stiluri de conducere manifestate ntru-un club de biei [34,
p.49]. Ei au analizat trei stiluri diferite:
MM

1. Lider

autoritar
(Autocratic Lider)

SS

SS

SS

MM

2. Lider

de tip
democratic

SS

SS

SS

MM

3. Lider

slab,
influenabil

SS

SS

SS

Fig.2.1. Stiluri de conducere[5, p.55]

n situaii diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea autoritar;
adoptnd acest stil, ns, liderul trebuia s fie mereu prezent, pentru c, altfel, activitatea s-ar fi
oprit. Stilul democratic erea cel mai popular i consecvent, att n privina calitii, ct i a
productivitii.n privina laissez- faire, dei s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, el
poate funciona, totui, dac membrii grupului sunt pe deplin lmurii n privina obiectivelor i
sarcinilorpe care le au. Una dintre cele mai cunoscute i mai utilizate teorii despre stilurile de
conducere este cea a lui Blake i Mouton [37, p.78 ], specialiti americani n domeniul
psihologiei. Ei au pus la punct un model al stilurilor de conducere, pe care l-au reprezentat ntr-o
gril.

32

Grila combin dou aspecte fundamentale ale comportamentului managerial- preocupare pentru
producie i preocuparea pentru oameni. Termenul de preocupare este folosit aici n sensul de
abordare managerial general.
Preocuparea pentru producie nu se refer doar la produsele materiale executate doar n
fabrici, ci i la alte lucruri: lucrri efectuate n beneficiul clienilor,vnzri,servicii de calitate etc.
Preocupare pentru oameni se refer la grija pentru oameni, la crearea unei atmosfere
amicale, la dreptul lor auto-respect, plat echitabil, etc.
Blak i Mouton arat c fiecare manager i manifest preocuparea pentru producie i
pentru oameni n proporii diferite.Poziiile de pe Grila stilurilor de conducere reprezint tipuri
comportamentale diferite. Pentru simplificare, pe gril sunt reprezentate doar cinci stiluri de
conducere, utilizarea grilei indic existena unei game largi de stiluri de conducere [39, p.123] .
Stilul 1,9: Managementul de tip Country-Club. Se acord o atenie preponderent
oamenilor i nevoii lor de ncurajare, sprijin,relaii relaxate i neformale, atmosfer agreabil la o
cafea, etc. Chiar dac este considerat un stil apropiat i cooperant, are i dezavantaje: greelile
oamenilor sut adesea trecute cu vederea, divergenile i confruntrile sunt evitate, iar problemele
aprute n producie sunt trate doar superfecial. De multe ori se respinge orice idee de schimbare
pe motiv c ar putea cauza oamenilor dificulti sau disconfort.
Stilul 9,1: Managementul autoritate supunere (cunoscut de multe ori i ca management de sarcin). Se afl la captul opus al spectrului, fiind axat n ntregime n jurul produciei. Manageri care adopt acest stil pretind s respecte toate termenele i au tendina de a pune
accentual pe seama factorului uman toate erorile i deficienele.Ei nu permit ca deciziile s le fie
luate n discuie. Dei un asemenea stil poate duce la obinerea unor producii foarte mari,
motivarea oamenilor este la fel de sczut ca i moralul lor. Oamenii nu sunt mulumii de
manager; n unele cazuri se poate ajunge i la rebeliune, ceea ce are efecte negative asupra
productivitii.
Stilul 1,1: Managementul minimei rezistene. Este un stil care nu acord prea mare
importan nici oamenilor nici produciei i care este caractrizat prin evitarea responsabilitilor
ori implicrii personale ale managerului,oamenii sunt lsai s munceasc aa cum i duce capul.
De cele mai multe ori, un asemenea stil este adoptat de managerii fustarai din cauz c nu au
obinut o promovare, din cauz c au fost marginalizai sau din cauz c sunt nevoii s fac
aceiai munc de rutin de ani ntregi.
Stilul 5,5: Managementul cii de mijloc. Este un compromis ntre preocupare pentru
obinerea unor nivele accetabile de producie i recunoatera problemelor personalului.Se caut

33

astfel soluii echilibrate, nu neaprat perfecte. De regul nu poate aduce nici o productivitate
deosebit de nalt, nici o motivare nalt a angajailor.
Stilul 9,9: Management de echip. Stil bazat pe o preocupare deopotriv de nalt
pentru producie i pentru oameni. Managerii care adopt un asemenea stil consider moralul
oamenilor i nivelul lor de motivare ca fiind elemente legate strns de producie. Ei se strduiesc
s aplice soluiile cele mai bune i mai eficiente, s obin nivelul maxim de productivitate dar i
ca oamenii s se gseasc n relizrile lor motive de satisfacie i sentimente de mplinire.
Problemele de conflicte care apar sunt abordate deschis i direcr, fr a fi considerate dispute
personale.
Blake i Mouton consider c managerii i organizaiile ar trebui s se strduiasc s adopte
stilul 9,9. Dar n ceea ce urmeaz , este ns combtut de o alt opinie, conform creia fiecrii
situaii i corespunde un stil de conduecere optim. Aceste idei corespund teoriilor conjuncturale
ale stilur de conducere. Totui modelul grilei stilurilor de conducere a fost aplicat cu succes n
organizaii, pentru a se determina preferinele diferiilor manageri, n raport cu atribuiile pe care
le au i n mediul n care lucreaz.
Teoriile conjuncturale asupra conducerii sunt, de fapt o dezvoltare a celor bazate pe
stil. Deosebirile dintre ele este faptul c teoriile conjuncturale nu presupun existena unui stil
managerial universal care s fie i optim- ci pornesc de la ideea c stilul adoptat trebuie s
depind de context sau s se bazeze pe acesta.
Cei mai influen susintor al teoriei conjuncturale au fost Tannebaum. Ei au propus o scal, o
ax continu pe care sunt reprezentate stilurile de conducere, n funcie de modelul n care i
utilizeaz leaderii autoritatea i libertatea de alegere permis subordonailor
Tannenbaum [61, p.133] sugereaz c gradul de activitate a unui stil depinde de patru
variabile:

leaderul personalitate a sa i stilul de conducere preferat;

subordonaii- necesitile , atitudinele i aptitudinele acestoara;

sarcina- cerinele i elurile muncii care trebuie efectuat;

contextul- organizaia cu valorile i prejudecile ei.

Nici susintorii teoriei conjuncturale nu s-au putut pune de acord dac managerul trebuie
sau nu s ncerce s-i schimbe stilul. Unii di ei sugereaz c stilul unei persoane este o
caracteristic nnscut i prea adnc nrdcinat pentru pentru a putea fi modificat i este
preferabil s se schimbe contextul. Alii argumenteaz c oamenii sunt flexibili i pot s-i
adapteze stilul la situaie. Cei mai muli oameni sunt capabili de o anumit flexibilitate, dar s-ar

34

putea s le fie dificil s adopte, plini de siguran, o palet ntreag de stiluri, prin care se
numr:
Convingerile i valorile personale. Muli cercettori consider c un manager trebuie s-i
asume rspunderea dirijrii activitii celorlali, alii, dimpotriv, consider c trebuie adoptate
abordri mai democratice.
ncredera n subordonai sau colegi. Nu ar fi prea nelept s se investesc pe cineva cu
responsabilitatea unei sarcini, dac nu are aptitudenele sau sigurana de a o ndeplini

cu

succes.O abordare democratic pretinde ncrederea n capacitatea oamenilor de a se achita de

rspunderile pe care le au.
Capacitatea de a tolera incertitudenea. Un stil managerial mai democratic implic transferul
parial al controlului ctre ceilali, ceea ce duce la creterea nivelului de incertitudene.
Stresul. Prea mult stres i determin, de obicei, pe oameni s adopte forme exterme de
comportament.Ei pot deveni fie prea autoritari (pentru a rectiga controlul asupra situaie), fie
apatici(abandonnd n ntregime controlul).
Subordonaii
Fiecare angajat are preferinele sale, implicite i explicite, pentru un stil autoritar ori democratic
de conducere. Aceste preferine sunt influenate de cel puin patru factori.
1. Ateptrile oamenilor. Acestea sunt modelate de valorile i convingerile lor.Un grup se poate
obinui cu un anumit stil de conducere al managerului, chiar dac membrii si nu sunt de
acord cu el.Este evident c se poate clarifica ateptrile grupului dac sunt prezentate
ambiiile pe care le are managerul.Unul dintr motivele care este dificil pentru un manager
esre s-i schimbe brusc stilul,i prin urmare intr n conflict cu ateptrile grupului, ceea ce
poate duce la confuzie i la rezisten.Totui a fi consecvent nu nseamn a fi
inflexibil.Rezistena poate fi evitat prin explicare grupului motivele ce l determin pe
manager s i schimbe stilul.
2. Interesul oamenilor fa de problem sau situaie.Dac o situaie este considerat banal,de
rutin sau fcnd parte din responsabilitatea altcuiva, oamenii nu-i dedic prea mult timp i
energie rezolvrii ei.ntr-un astfel de caz,este de preferat o abordare mai autoriatar.
3. Toleran fa de incertitudene a oamenilor. Ca i leaderii subordonaii au o oarecare
toleran fa de incertitudene. Cu ct este mai sczut tolerana grupului , cu att este mai
dispus s se lase condus de ctre lideri.
4. Experiena i nivelul de competen. Un grup care se simte c nu dispune suficient de
experien i competen de care are nevoie n executarea unei sarcini nu accept s-i
asume responsabiliti n legtur cu ea.Grupurile noi nfiinate sau personale fr experien
35

i doresc un stil mai autoritar de conducere, pn n momentul n care ctig suficient

ncredere n componena pe care o au.
Sarcina
La prima vedere , sarcina poate prea singurul punct fix al leaderului.De regul , ns,
acest punct de vedere este greit .n general, leaderul poate face unele opiuni cu privire la
definirea sau rezolvare sarcinii.ns, adesea este mai uor de modificat sarcina de ct cele trei
varibile.Este important de accentuat cum poate afecta sarcina un anumit stil de conducere, sau
dimpotriv, cum poate fi ea modificat.n explicarea acestr relaii,exist trei factori importani
[11, p.68]:
Natura sarcinii. Dei aparent o sarcin de rutin sau de mic imporan ar pretinde un sti
autocratic de conducere, acest lucru nu e neaprat adevrat.Dac se ngduie oamenilor mai mult
control asupra sarcinilor pe care le desfoar, se contribuie la reducera erorilor i la ridicare a
productivitii.O sarcin mai complex i mai deschis a interpretrilor

tinde s pretind

participarea a mai multor oameni

Termenele. Modelul participativ de lucru cere mult timp.n cazul urgenelor sau a unui

pericol, se consider c este necesar stilul autoritar.

Marja de eroare. n rezolvarea unei probleme, consultarea ct mai multor oameni reduce

riscul de a grei i sporete calitatea soluiei. n cadrul sarcinelor productive sau tehnologice, pot
fi necesare mecanisme de control mai stricte sau un stil autoritar.
Libertatea de-a alege- gradul de discreie- de care dispune un manager sau un leader n
definirea sarcinii permite aducerea sarcinii anumite modificri,n adoptarea stilui de conducere
sau necesitilor grupului.
Contextul
Nici un membru al unei organizaii nu este complet independent de ceilali. Leaderul,
subordonaii i sarcina exist n limetele contextului organizaiei i sunt influenai de acesta.
Teoria conjunctural afrm, c n orice sitaie de conducere, trebuie s se acorde o atenie
celor patru variabile - leaderul, subordonaii, sarcina i contextul - pentru a se ncerca o armoni
zare a acestora. Dac nu se reuete acest lucru, este necesar de schimbat acea variabil care
poate fi modificat cu mai mult uurin, n scopul obinerii unei concordane mai bune.
O modalitate de analiz a situaiilor de conducere este oferit de diagrama concordanei
optime. O astfel de diagram tipic este prezentat n figura 2.2, fiecare component tolereaz
o gam limitat de stiluri.
n situaia ipotetic din figura 2.2 nu este potrivit un stil de conducere

autoritar.

Subordonaii nu doresc s li se indice tot ce trebuie s fac, dar nici s fie lsai s se descurce n
36

totalitate pe cont propriu. Sarcina poate fi structurat total sau convertit ntr-o problem,leaderul
este, prin nclinaie, mai degrab autoritar dect democratic.Cnd factorii sunt concepui n felul
acesta, se poate vedea c unica zon n care se suprapun toate cerinele se afl ctre captul mai
democratic al gamei de stiluri preferat de lideri. Dac leaderul ar putea adopta un stil mai
autorotar, sarcina ar fi pn la urm ndeplinit, dar cu preul tulburrii n grup sau al unor
probleme care s-ar putea manifesta mai trziu, chiar dac pentru un ,moment nu apar.
Atoritar

Stil

Democrat

Liderul
Subordonaii
Sarcina
Contextul

Fig. 2.2. Concordana optim [58, p.71]

Trucul acestei figuri const n a identifica zona n care apare o suprapunere a celor
patru variabile (leaderul, subordonaii, sarcina, contextul). Trebuie de menionat c
reprezentrilegrafice nu pot aduce rspunsuri exacte, variind de o varietate de elemente.
Abordarea conjunctural face un pas naintea celor axate, pe stilurile sau calitile
personale ale leaderilor, deoarece, prin definiie ,pornete de la ideea c eficacitatea unui leader
depinde ct de bine se armonizeaz stilul su cu contextul cu care acioneaz definit n
ansamblu, pentru a include grupul, sarcina acestuia i ntreaga organizaie.
Ci de perfecionare a stilului de conducere
Discutarea legturilor dintre metodele aplicate de ctre conductori i stilul practicat de ctre
acetia reclam prezentarea ctorva aspecte legate de metodele de conducere. Analiza
comparativ a metodelor se refer att la evaluarea cerinelor impuse de metodele luate n studiu,
la nivel teoretic, ct i la urmrirea practic a rezultatelor dobndite prin aplicarea respectivelor
metode n procesul conducerii activitii societilor [42, p.341].
n general, prin metode de conducere se consider un complex de msuri i moduri de aciune
corelate n vederea coordonrii i dirijrii procesului de producie. Specificul fiecrei metode
deriv att din particularitile msurilor recomandate ct i din maniera n care se realizeaz
corelarea acestora.

37

Autorul consider c organizarea unor cercetri de teren n vederea determinrii relaiilor

dintre stilul practicat i metodele de conducere utilizate va lrgi cunotinele cu privire la
condiiile care favorizeaz eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de conducere
practicate este condiionat de un complex de factori i apreciem c n mod deosebit depinde de
natura relaiilor de munc dintre conductorii diferitelor organe de conducere colectiv i dintre
conductori i colaboratorii lor. Clarificarea acestor aspecte este favorizat de studierea relaiei
dintre stilul de munc practicat de ctre conductori i metodele de conducere utilizate;astfel
devine mai evident posibilitatea de aplicare a anumitor metode. Tehnica folosit include
totalitatea mijloacelor, cilor de aciune recomandate n vederea realizrii scopului specific
metodei respective. Domeniul de aplicare precizeaz sfera de aplicare a metodei. Orizontul de
timp se refer la perioada de timp care este vizat prin aplicarea respectivei metode.
O abordare, care include n categoria manageri nu numai cadrele de conducere propriuzise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup
ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere. O nou tendin include n categoria
manageri numai persoane care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit
subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod
direct aciunea i comportamentul altor persoane [45, p.74] .
Potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod
permanent, integral sau parial, funciile de previzionare, organizare, antrenare i evaluare,
referitoare la procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil

mai mare comparativ cu cea

a cadrelor de execuie. Prima abordare este deficitar ntruct nu face deosebirea ntre specialitii
i funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza informaional necesar
managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor segmente ale procesului i
relaiilor manageriale) i managerii propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea
previziunii, organizrii, conducerii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor [37, p.101].
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n care
managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare
tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine i aptitudini specifice acestui domeniu.
Din prima categorie fac parte: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de
concentrare, sntatea, caracterul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite
pentru manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.Pe lng
calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de

38

cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice, de cultur

general etc. i aptitudini de autoperfecionare.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile
menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de
nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu
att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu intensiti
superioare, diminundu-se n schimb ponderea cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de
execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manageriale,
cunotinele economice, abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare
continu au un rol prioritar [25,p.201].
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt, o sintez a
variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care accentueaz, de regul, doar
unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este foarte cunoscut n literatura de specialitatea
cerina ca un manager s ntruneasc capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i
creativitate Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe
aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine
psihosociologice etc.
Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care are o
importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome, obligate prin lege la un
sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu individualiti, cadre
capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul microgrupului de execuie i de
conducere din care fac parte.
De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu
subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n
baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii managerilor,
indiferent de nivel ierarhico reprezint capacitatea managerial sau leadershipul.
n esen, prin aceasta desemnm influena interpersonal pe care o exercit un manager
asupra subordonailor n procesul stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea cu prioritate
a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari,cadrelor cu pregtire
economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor, ponderea

39

Stilul funcional de conducere

John Adair[1, p.55], a enumerat opt funciuni manageriale(cunoscut ca i modelul
funcional) practice, pe care managerii le ndeplinesc n calitate de leaderi i care sunt similare i
cu ale lui Fayol [31, p.58]:

definirea sarcinii;

planificarea;

briefing-ul( informarea echipei);

controlul;

evaluarea;

motivarea;

Modelul funcional al lui Adair [1, p.75] se bazeaz pe trei domenii de necesitate ale
individului,ale grupului i ale sarcinii reprezint modelul n care interacionez aceste domenii
de necesitate, nte-un anumit context.

Necesitile
sarcinilor

Necesitile
grupului

Necesitile
individuale

Fig. 2.3 Stilul funcional de conducere [37, p.81]

Modelul n care se suprapun cele trei cercuri idic tensiunea care exist adesea ntre
necesitile grupului ,ale angajailor individuali( incluzindu-l i pe leader) i alte sarcini.
Modelul funcional al lui Adair este sinergetic, adic pornete de la ideea c contribuiile
managerului de a conduce constau n a conjuga necesitile individuale, ale grupului i ale
sarcinii ntr-un tot productiv.Prin urmare dac oricare din cele trei variabile sarcina, grupul sau
individul- se afl n dezechilibru fa de celelalte, eforturile leaderului euiaz.
Definirea sarcinii
Adair afirm c responsabilitatea primordial a leaderului este s asigure ndeplinirea
sarcinii de ctre echip. Aceasta nu nseamn c sarcina trebuie ndeplinit cu sacrificarea
necesitilor individuale i de echip , nseamn c realizarea sarnii este vzut ca un rezultat al

40

eforturilor ntregii echipei i de ndeplinirea a necesitilor individuale.n calitate de leader, se

impune s se defineasc sarcina n termenii obiectivelor i s i se dea un caracter
coloectiv,comunicnd i mprtind i celorlali membri ai echipei.Uneori, aceasta poate
nsemna comunicarea unor obiective deja definite la un nivel superior al organuzaiei.
Exist patru factori care pot determina care metod de planificare este cea mai
adecvat,acetea sunt:

Condiiile impuse de timp;

Resursele existente ;

Poziia pe care o deine liderul n cadrul echipei;

Experiena i componena echipei.

Briefing-ul
Dup definirea sarcinii i prezentarea ei n faa echipei i dup planificarea modalitilor
de execuie a sarcinii- fie de manager ,fie n colaborare cu ceilali membri ai echipei,urmtorul
pas presupune s se fac echipei un breifing, adic o punere n tem.Cea mai evident i cea mai
eficace metod de breifing este

edina la care particip toi membrii echipei i toate

persoanele imlicate n activitate .Exist ns i alte metode, potrivite n special pentru situaiile n
care membrii echipei sunt rspndii pe arie geografic larg, ca exemlu videoconferinele sau
reelele de computere.
Briefing-ul are n vedere realizarea unui echilibru ntre necesitile grupului , ale
individului i a sarcinii. O astfel de ntlnire ,fie fa n fa, fie prin alte mijloace, trebuie s aib
ca obiectiv esenial nelegerea de ctre participani a activitilor pe care urmeaz s le
ndeplineasc, precum

i explicarea eventualelor puncte neclare, cu ajutorul ntrebrilor

prezentnd aptitudinele pe care trebuie s le dezvolte leaderii pentru a pute reliza o informare
eficace. El nu este un proces cu un singur sens. Echipa trebuie s informeze i alte persoane,
inclusiv pe managerii de nivel superior, n legtur cu progresele nregistrate.
Controlul
Controlul implic instituirea unor standarde pe baza crora s fie msurate progresele sau
performana. Pentru manageri aceasta mai implic i dirijarea celorlali membri ai echipei, fr a
lsa impresia unei supervizri rigide.
Secretul aciunilor de control este de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntmple,
cnd anume, cine trebuie s acioneze i cum. Ideal ar fi ca grupul cu care cooperai s-i exercite
un autocontrol, corelndu-i propria performan cu standardele fixe.
Evaluarea
Evaluarea presupune analiz, clasificare ,notare, estimare i judecare.
41

Aptitidinile care i sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt:

aprecierea consecinelor ;

evaluarea performanelor echipei;

judecarea contribuiei oamenilor.

Aprecierea consecinelor
n orice proces de adoptare a deciziillor sau rezolvare a unor probleme leaderul trebuie s
estimeze consecinele aciunelor propuse.
Evaluarea performanelor echipei
Una dintre cele mai bune metode de eveluare a performanei echipei este susinerea unei
aa numite edine de raport ( debriefing).ntre manager i membrii echipei, un acord cu privire
la felul n care managerul poate caracteriza rezultatele echipei,ca exemplu:

succes deplin- toate obiectivele au fost ndeplinite;

un succes limitat obiectivele au fost realizate parial( sau n majoritate);

un eec de proporii reduse-au fost ndeplinite doar o parte din obiective;

eec total;

nici un obiectiv nu a fost realizat.

Judecarea contribuiei oamenilor

Judecarea contribuiei oamenilor este efectuat fr grab i cu mare grij.
Unul dintre domeniile uzuale n care se emit judeci referitoare la oameni adesea cu
foarte puine date concrete este interviul de selecie.
Organizarea
Organizarea se refer la punera la punct a unei structuri n cadrul creia echipa sau
grupul de lucru s-i poat ndeplini sarcina cu eficacitate .O astfel de structur poate fi stabilit
pe un termen scurt, pe durata unui proiect-sau poate dura mai mult, dac activitatea trebuie
orientat pe un termen mai lung. Dac managerul conduce o echip mai numeroas i i se pune
n realizare o sarcin mai complex , atunci se formeaz subgrupe autonome sau se deleghez
autoritatea unui subgrup de conducere, format de persoane delegate,sau dimpotriv grupurile i
aleg liderii de grup.
Modelul situaional de conducere
Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii:

caracteristicile personale ale liderilor;

comportamentul lor;

situaiile n care se gsesc.

42

Tulburrile i conflictele sunt lucruri comune n viaa oricrui grup sau organizaii. Dac nu se
gsesc mijloace efective n abordarea i tratarea lor,moralul,solidaritatea i devotamentul
oamenilor au de suferit. Dac leaderul este n stare s contribuie la crearea unui climat n care
conflictul s fie rezolvat n mod constructiv, grupul i poate pstra solidaritatea
Este imposibil a se stabili cea mai bun cale de a conduce, valabil n orice situaie. O conducere
eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie adecvat n alte condiii. Variabila
situaional a fost remarcat de Machiavelli [33, p.132] n celebra sa lucrare Principele: Unii
procedeaz cu grij, alii cu meteuguri pricepute; unii cu rbdare, alii cu contrariul ei; i
fiecare poate s-i ating scopul urmnd aceste drumuri diferite. Dar se constat, de asemenea, c
din doi oameni care procedeaz cu grij, unul ajunge la inta pe care i-a propus-o, iar cellalt nu.
Pe de alt parte, doi oameni pot s reueasc n acelai fel dei modul de a proceda a fost diferit;
unul naintnd cu mult grij, iar cellalt n mod mai nvalnic. Lucrul acesta nu are alt cauz
dect mprejurrile care sunt sau nu n concordan cu modul procedurii lor.
nainte de o abordare a conducerii n funcie att de persoan (comportament) ct i de situaie, sa realizat o abordare strict din punct de vedere al situaiei. Omul trebuie raportat la situaie,
deoarece numai n funcie de particularitile ei acesta poate asigura succesul conducerii. Situaia
concret n care acioneaz liderul devine elementul cel mai mobil care difereniaz grupurile
ntre ele i chiar diferitele momente evolutive ale unuia i aceluiai grup.
Se observ o absolutizare a rolului situaiei n generarea conducerii eficiente, ignornd
total persoana liderului, trsturile personale ale acestuia. Se absolutizeaz rolul exteriorului, al
situaiilor exterioare persoanei; se subapreciaz personalitatea i se pierde din vedere acel
moment cnd omul devine stpn pe situaie.
Relaia dintre persoan i situaie este foarte complex. Nu este vorba doar de o simpl
adaptare a persoanei la situaie, ci de structurarea, stpnirea i transformarea situaiei; nu de
exclusivitatea rolului situaiei sau al persoanei n determinarea comportamentului conductorilor,
ci de ponderea acestor roluri n funcie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui, etc.;
grupul poate oferi liderului scheme de aciune, dar aduce cu sine i o serie de constrngeri ale
coportamentului lui; la rndul su, liderul cerceteaz diverse situaii din existena grupului,
extrage i reine asemnrile, nva din eecuri, controleaz situaiile grupului. Diverse situaii
din viaa grupului pot presupune o constan a comportamentului liderului; altele, n limitele
aceleiai constane, pot presupune modificarea stilului de intervenie.
Nu trebuie pierdut din vedere corelaia care se realizeaz ntre trsturile de
personalitate i situaie, nu doar ca urmare a evoluiei situaiei, a schimbrii ei permanente, ci i
ca urmare a evoluiei a nsei trsturilor de personalitate. Astfel, am putea considera c o
43

persoan pus ntr-o situaie de conducere, chiar dac iniial nu are o serie de trsturi personale
care s-o ajute s rezolve cu succes situaia, i le poate forma pe parcurs.
Viaa a demonstrat c, n situaii asemntoare sau chiar identice, unii lideri obin
succes, iar alii nu. Dac una din variabile rmne nemodificat nseamn c cealalt (persoana)
are un rol important. De exemplu, una i aceeai situaie care necesit intervenie direct,
energic, poate fi rezolvat de o persoan i nerealizat de alta. Fenomenul se datoreaz nu att
situaiei, particularitilor ei, ct persoanei, faptului c una i-a exersat stilul de conducere i alta
nu, una l-a corelat i cu alte trsturi de personalitate, alta nu l-a corelat sau, dimpotriv, uneori
stilul su de conducere intr n conflict cu aceste trsturi. Tot practica a demonstrat c, n situaii
foarte diferite prin coninutul, structura i finalitatea lor, aceeai personalitate poate face fa cu
succes solicitrilor ce vin spre ea. Eseniale devin modalitatea de raportare la particularitile
situaiei, selectarea, reinerea i generalizarea anumitor parametri ai ei. Nu mai este vorba despre
persoana de sine, cu harurile i trsturile sale, dar nici despre situaia n sine, ci despre ambele
n egal msur. Este vorba, pe de o parte, de persoana ce i-a format i educat anumite
aptitudini corespunztoare situaiei prin care nu doar s se adapteze situaiei, dar s o i
stpneasc. Pe de alt parte, este vorba de situaia care rspunde sau se muleaz pe unele
trsturi ale personalitii sau, pur i simplu, de cea care produce, genereaz anumite trsturi de
personalitate.
Reprezentarea conducerii ca un raport dinamic ntre personalitate i variabilele
situaionale apare i n concepia lui Cole [12, p. 48] : Conducerea este o funcie att a situaiei,
ct i a personalitii, dar mai mult ea este o funcie a interaciunii lor. El considera c o serie de
aptitudini necesare conducerii nu exist latent ntr-o persoan atta vreme ct ele nu sunt
manifestate ntr-o situaie oarecare; de asemenea multe caliti comune liderilor n diverse situaii
pot fi prezente n aceeai msur i la oameni care nu au atins niciodat rangul de conductor
(lider). Cea care le poate pune n micare este situaia.
Corelarea variabilelor de personalitate cu variabilele situaionale demonstreaz c nu
exist lideri buni sau slabi. Dimpotriv, un conductor eficient ntr-o situaie poate fi ineficient n
alta. Aa cum spunea Fidler [22, p.87] : n-are nici un sens s vorbim de lider eficace i
ineficace; putem vorbi pur i simplu de un lider eficace n unele situaii i ineficace n altele.
Deci este necesar specificarea situaiei n care liderii acioneaz bine sau ru, obinnd eficien
sau ineficien.
Neadaptri n comportamentul situaional.
Totdeauna comportamentul este dictat de condiiile de mediu, iar strategiile de a face
fa i de a rezista impactului ameninrii se bazeaz pe existena unor resurse personale.
44

Deficitul informaional (incertitudinea) produce anxietatea care genereaz un comportament

dezadaptat situaiei. Exist indivizi cu predispoziie ereditar pentru anxietate, dar pentru subieci
normali anxietatea este intermediat de evaluarea probabilitii capacitilor de a face fa
unui factor extern perceput ca ameninare. Mrimea anxietii va fi n consecin cu rezultanta a
doi factori, ambii de natur subiectiv:
-

importana ameninrii, a problemei de soluionat;

posibilitatea de a face fa ameninrii.

Comportamentul care rezult n aceste condiii de tensiune nu este cel mai inteligent i

mai adaptiv, ci cel care este cel mai la ndemn, un coportament de tip reacie, cu un grad ridicat
de rigiditate (cu puine variante).
Efectele anxietii asupra comportamentului i implicit asupra performanei sunt
descrise de literatura de specialitate ca fiind diferite n funcie de dificultatea i complexitatea
sarcinii, mrimea anxietii i de experiena de via a subiectului.
Experiene diferite de via i structuri de personalitate diferite conduc la rspunsuri i
comportamente diferite. O parte din oameni au o reacie de stupoare inhibiie, exprimat prin
comportament ncetinit, sunt marcai de lipsa apetitului i insomnii, cu ncercri de izolare
social. Devenit pregnant, aceast stare se manifest ca simptom depresiv. Ali oameni,
dimpotriv, reacioneaz agitat i hiperactiv, sunt irascibili, cu manifestri supradimensionate, la
limit[33,p.87].

45

Fig .2.4. Stiluri de leadership[19, p.23]

1.

comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent ridicat pe sarcini;

2.

comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent ridicat pe sarcini;

3.

comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent sczut pe sarcini;

4.

comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent sczut pe sarcini.

Principiile conducerii situaionale ascund ns anumite capcane. Liderul trebuie s fie

extrem de atent pentru a nu se lsa pclit de plcerile abuzului de putere, insuficienei n

comunicare sau alte astfel de posibiliti.
Autorul a constatat c pentru a evita abuzul de putere este nevoie de personaliti la care
instinctele vitale se armonizeaz cu tendinele normative. Liderul ideal trebuie s descopere i s
menin echilibrul ntre voina ambiioas a randamentului i sentimentul nelept al
responsabilitii. Peste tot unde lipsete fermitatea de caracter i libertatea interioar, se pot
produce abuzuri de putere. n cadrul analizei situaionale a conjuncturii, liderul determin
caracterul acesteia din urm, putnd astfel s-i impun voina de putere n contextul unei stri
de criz, conducnd organizaia n mod autoritar, chiar dac este nconjurat de colaboratori buni.
Prin studii repetate, s-a evideniat c exist lideri care consider toate situaiile ca fiind situaii de
criz i se comport ca atare, nesimindu-se bine dect atunci cnd rezolv preoblemele fcnd o
demonstraie de autoritate.
46

Ambele categorii de oameni au n comun preocuparea de a diminua starea de tensiune,

att de neplcut. Demersul lor poate utiliza tehnici raionale, ct i moduri iraionale i
incontiente. Toi sunt sensibili i adopt comportamente de urgen.
n urma abuzurilor de putere comise de dictatorii sistemelor fasciste, naional-socialiste
i comuniste, secolul al XX-lea a inaugurat o epoc care nu mai crede n autoritate, astfel nct
comportamentul celor care se ncadreaz n astfel de modele genereaz nencredere. Neputina
relativ a numeroilor efi politici n statele democratice constituie dovada acestei atitudini
antiautoritare care decurge, n ultim instan, din teama fa de posibila reapariie a unor abuzuri
de putere spre care nclin conductorii dominatori[26, p.75].
Este important s se nlocuiasc aceast nencredere prin ncurajarea liderului care se
distinge prin libertatea sa interioar, natura sa independent i prin contiina responsabilitilor
sale fa de ntreaga comunitate.n afara posibilitilor de abuz de putere, comportamentul
situaional al liderului mai poate genera i insuficiena n comunicare. Aceasta apare acolo unde
lipsete dialogul. Astfel, se poate ntmpla ca un colaborator s evalueze greit sugestiile
liderului i s le interpreteze ca pe un ordin adic contrariul a ceea ce s-a dorit s fie, aa cum
pot da unor decizii imperative sensul de sugestii, atribuindu-se o libertate de aciune destul de
larg.
2.2. Modalitile de optimizare a deciziilor n condiii de risc i incertitudine
Optimizarea deciziilor n cadrul oricrei companii se realizeaz de ctre persoana
decident. n funcie de structura i mrimea companiei, dar i de stilul de management utilizat,
rolul dat l pot ndeplini mai multe persoane. Cert ns este un lucru - de deciziile luate de ctre
aceste persoane depinde rezultatul obinut i eficiena activitii companiei ntr-o perspectiv
ndelungat de timp. Practica economic mondial cunoate o multitudine de exemple de luare a
deciziilor antreprenoriale care veneau ntr-o contradicie direct cu analizele realizate, aducndule att succese, ct i insuccese.
n procesul planificrii strategice liderul organizaiei joac un rol primordial n dezvoltarea
companiei prin metoda decizional pe care le ia.
Pentru a descrie atitudinea individual a antreprenorilor fa de risc, economitii i clasific n 3
tipuri de antreprenori:

nepredispui la risc (resping riscul)

indifereni fa de risc (adic neutri)

iubitori de risc (predispui la risc)

47

Experiena multor ri ne demonstreaz c ignorarea sau neaprecierea riscului economic

n elaborarea strategiei i tacticii n politica economic stopeaz dezvoltarea societii i a
progresului tehnico-tiinific.
Autorul citeaz [31, p.33] : Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente, care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor. n economia de pia, o
mulime de factori care determin eficiena ntreprinderii: preul de vnzare a produselor, nivelul
cererii, cerinele consumatorilor, strategia concurenilor, care nu se afl sub controlul deplin al
decidenilor, ceea ce amplific ponderea deciziilor n condiii de risc i incertitudine, iar
raionalizarea lor impune folosirea unor metode i tehnici adecvate acestor condiii.
Decizia de conducere are ca scop alegerea ci de aciune n vederea realizrii unor obiective.
Prin urmare, liderul n procesul lurii deciziei din cadrul firmelor n mai multe categorii, dup
o serie de criterii, prezint importan nu numai sub aspect teoretico-metodologic, ci i practic
aplicativ.
Caracteristicile deciziei i rolul deciziilor manageriale
- decizia presupune implicarea profund i eficient a personalului n realizarea sarcinilor ce le
revin
- decizia presupune intervenia conductorului n motivaia personalului
- decizia stabilete obiectivele derivate din plan, realizarea lor i adopt propunerea
corespunztoare i aciunile de corecie
- decizia determin locul fiecrei pri din organizaie i a fiecrui salariat
Bazndu-se pe ciclul informaie-decizie-aciune se poate dezvolta microstructura procesului
decizional prezentat n rndurile urmtoare:
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp, politici,
raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere [29, p.231] .
- Timp deciziile trebuiesc luate i puse n practic n momentul n care posibilitatea obinerii
succesului este maxim
- Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie de piaa,
serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus spre perfeciune n
vederea obinerii obiectivului maxim i rapid
- Raionamente acest factor ajut la excluderea pe ct posibil a subiectivismului n luarea
deciziilor i pentru o corect fundamentare i desfurare
- Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei situaii de criz
accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia este normal accentul cade pe
judecat.
48

- Risc orice decizie are riscul ei i prin urmare actul decizional crete considerabil n condiiile
desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine
- Stilul de conducere stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n practic a deciziei.
Clasificarea deciziilor
Tipurile decizionale sunt clasificate n patru categorii, astfel:
- deciziile strategice;
- deciziile operative;
- deciziile administrative;
- deciziile de tip programabil i neprogramabil.
- Realizarea obiectivelor ntreprinderii este posibil cu ajutorul componentelor organizrii
Criteriile de alegere a deciziei n condiii de risc
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin existena mai multor stri ale naturii.
Pentru raionalizarea deciziilor n aceste condiii se pot folosi mai multe metode, printre care:
sperana matematic; arborele decizional i simularea decizional.
Metoda speranei matematice
n opinia autorului sperana matematic a rezultatelor unor aciuni economice este mrimea
medie ponderat a rezultatelor activitii, ponderile fiind egale cu probabilitile evenimentelor
sau strilor naturii.
Exemplu dac n cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme, caracterizat de fenomene
aleatorii (manifestri ale unor stri ale naturii necontrolabile de ctre decident), acestea sunt
caracterizate prin Xj, probabilitile producerii lor p(x)j i rezultatele ce se obin r4, sperana
matematic a rezultatelor n varianta Vi, notat E(Vi). n cazul n care rezultatele ri; sunt
exprimate prin efecte economice, cum sunt profitul, ncasrile din vnzri, dividendele,
productivitatea, atunci varianta optim sau decizia optim de rezolvare , va fi cea care satisface
condiia[7, p.34] :
Tehnica arborilor de decizie
Vasile Cocri [11, p.132] consider c n condiiile unei situaii decizionale complexe, adic
necesit nu o singur decizie izolat, ci o serie de decizii interdependente decidentul poate
utiliza, drept instrument practic de raionalizare a deciziilor n condiii de risc i arborele
decizional.

Culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;

Reprezentarea arborelui decizional i stabilirea probabilitilor;

Calculul speranei matematice ncepnd cu ultimele noduri decizionale i continund

pn la nodul decizional iniial.

49

Fig.2.9. Tehnica arborilor de decizie[23, p.43]

Simularea decizional
Simularea decizional reprezint un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizrii
modelelor.Prin ea conducerea poate experimenta deciziile pe modelul simulat, acesta fiind un
nlocuitor al realitii.Modelul este o prezentare simplificat a unor sisteme reale.
Etapele necesare pentru realizarea unei simulri:

Stabilirea domeniului de simulat i principalilor factori economici, tehnici, juridici etc.

implicai, precum i a relaiilor ce se stabilesc ntre acetia;

Elaborarea modelelor

Elaborarea programelor pentru calculator.

Noua economie creeaz companiilor noi condiii i posibiliti de dezvoltare, pe de o parte, iar pe
de alta, contribuie la sporirea numrului de riscuri complicate care, la rndul lor, le genereaz noi
dificulti n realizarea activitilor sale. Aspectele date ne confirm faptul c mediul de afaceri
actual este unul caracterizat printr-un grad nalt de incertitudine, n care procesul de luare a
deciziilor devine din ce n ce mai complicat i mai complex V propunem doar civa factori care
prezint cauze importante ale incertitudinii n condiiile noii economii":

Tehnologiile i Internetul;

Concurena global crescnd;

Sporirea comerului liber i a proceselor investiionale mondiale etc

Condiiile de incertitudine care persist n orice tip de activitate antreprenorial sunt determinate
de faptul c sistemele economice n procesul lor de funcionare sunt dependente de un ir ntreg
de cauze, care ar putea fi sistematizate n schema de incertitudine.

50

Ea economie creeaz companiilor noi condiii i posibiliti de dezvoltare, pe de o parte, iar pe

de alta, contribuie la sporirea numrului de riscuri complicate care, la rndul lor, le genereaz noi
dificulti n realizarea activitilor sale.

Figura 2.10. Schema incertitudinii [51, p.67]

Totodat, i n aa condiii exist posibiliti de a primi decizii eficiente, pentru care se
aplic un ir de metode complexe de evaluare.Prin urmare, pentru optimizarea deciziile
economice n condiii de incertitudine sunt cunoscute i pe larg folosite urmtoarele criterii:
1.

Pesimist sau regula lui Wald;

2.

Optimist;

3.

Optimismul ponderat sau regula lui Hurwicz;

4.

Regretele minimax sau regula lui Savage;

5.

Echiprobabilitile sau regula lui Laplace.

Criteriul pesimist sau regula lui Wald

Const n faptul c pentru fiecare aciune respectiv se identific rezultatul cel mai puin
favorabil n scopul de a se alege n final decizia care poate s conduc la obinerea de rezultate
maxime din cei mai puin favorabile. Astzi pentru noile companii se creaz noi condiii i
posibiliti de dezvoltare, pe de o parte, iar pe de alta, contribuie la sporirea numrului de riscuri
complicate care, la rndul lor, le genereaz noi dificulti n realizarea activitilor sale.
Aspectele date ne confirm faptul c mediul de afaceri actual este unul caracterizat printr-un grad
nalt de incertitudine, n care procesul de luare a deciziilor devine din ce n ce mai complicat i
mai complex V propunem doar civa factori care prezint cauze importante ale incertitudinii n
condiiile noii economii":
Criteriul optimist
Criteriul optimist este opus celui pesimist, la aplicarea cruia se prefer varianta care conduce la
plata cea mai mare, indiferent de urmrile negative ce ar putea s aib loc. Relaia cu ajutorul
51

creia se identific varianta optim, n acest caz, preconizeaz specificarea valorii max(aij) pe
fiecare linie a matricei A, dup care se va opta pentru linia care asigur condiia.
Criteriul optimismului ponderat
Criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i 2.
Criteriul regretelor min max
Acesta implic stabilirea n prealabil a unei matrice R=|rij|a regretelor. Regretele sunt definite
drept pierderi de oportunitate, care se produc n caz c nu este selectat varianta optim la
producerea fiecrei stri Sj a naturii.
2.3. Secretele liderilor renumii
n concluzia acestui capitol, autorul aduce exemple de succes ai liderilor care au last amprent
n istoria omenirii. Mai jos secretele liderilo renumii.
Bill Gates a creat primul program de computer cand era in liceu. Este considerat un
geniu al informaticii. In 1977 devine co-fondatorul companiei Microsoft, iar in 1993 devenea cel
mai bogat om de pe planeta. Bill Gates se numara si printre cei mai generosi oameni de caritate.
Are fundatii care strang fonduri pentru eradicarea bolilor incurabile din lumea a treia.
Walt Disney: Astzi Disney are profituri de miliarde de dolari din vnzri de produse
comerciale, din filme i din parcurile tematice rspndite n ntreaga lume, dar Walt Disney a
avut parte de un debut extrem de anevoios. El a fost concediat de la un ziar la care lucra pentru
c i lipsea imaginaia i nu avea nicio idee bun. Ulterior, Disney a pornit mai multe afaceri
care s-au ncheiat n scurt timp n eec i faliment. Cu toate acestea, nu s-a lsat descurajat, ci a
ncercat noi variante de afaceri, pn cnd a descoperit reeta succesului. n 1932, Disney a
primit un premiu special din partea Academiei de Film pentru crearea lui Mickey Mouse, ale
crui seriale au devenit color n 1935 i au nceput s apar alte personaje celebre ale lui Disney.
La nceputul anilor 1960, imperiul Disney avea un succes enorm, iar Walt Disney Productions sa remarcat ca fiind cea mai bun companie din lume generatoare de divertisment pentru familie.
Dup decenii de ncercri, Disney a reuit n final s obin drepturile de ecranizare pentru
romanul Mary Poppins a lui P.L. Travers. Filmul, lansat n 1964, a devenit cel mai mare succes
al studioului n anii 1960. Tot n aceast perioad, Walt Disney a nceput s planifice un parc
tematic mult mai mare dect Disneyland, numit Disney World.
Secretele lui Henry Ford
1. Fii util pentru alii.
2. Fii n "focus". Putei face mai mult dect credei c putei.
3. Fii productiv. Atinge-i succesul prin managementul eficient al timpului.
4. Soluionai problemele. Nu pierde timpul pentru mersul n jurul lor.
52

5. Nu exist nimic deosebit de dificil. Pas cu pas ajungei spre succes.

6. Fii cu ochii pe rezultat. Nu v distragei de la scopul su.
7. Gndete-te. Gndire - munca grea, dar cel care o face, se poate pregti pentru succes.
Secretele lui Steve Jobs
A fost co-fondatorul i CEO-ul al firmei Apple Computer, precum i CEO al firmei Pixar. A
intrat n istorie pentru talentul su de a crea cererea i a vinde emoiile, metaforic vorbind, de
pasiunea pentru produsele Apple n toat lumea.
1. Trebuie sa fii pasionat de ceea ce faci
Fara pasiune puternica fata de afacere orice om normal renunta. Asta este ceea ce se ntmpl cu
majoritatea. Este extreme de greu la inceput de sa lucrezi fara a vedea scopul final la care visezi.
Daca afacera nu va provoc emoii, muncii degeaba. Dac privim la acei oameni care au atins
succesul n ochii societii, observai ca ochii lor ard de pasiune pentru afacere. Asta si este
secretul, din cauza crui ei lucreaz chiar atunci cnd ntr-adevr este greu. Iar acel care nu-i
iubete afacerea leapd fr a atinge vre-un rezultat. Fiindc este om normal! Dac lucrezi doar
pentru rezultat pe care nu l poi obine, schimb lucrul.
Unicul lucrul important este c orice companie considerabil este c au confruntat cu mult
pruden toate problemele la nceput, s-au educat prin experien i au ajuns la rezultat
2. Trebuie s descoperi talente adevrate. Este nevoie s urmreti liderii talentai, s-i captezi
la n echipa ta i cel mai important sa creezi toate circumstanele ca ei s poat sa-i manifesteze
talentele. n aa condiii peste o perioad oarecare organizaia va putea singur s evalueze.
Peste 10 ani poi spune Noi am fcut-o.
Secretele lui Richard Branson
Sir Richard Branson - business magnat i investor britanic. El este renumit n primul rnd pentru
fondarea Virgin Group, care cuprinde mai mult de 400 companii.
1. Politetea conteaza. Dupa cum am mentionat, Richard Branson a fost politicos. Era educat
dup pricnipiul ceea ce vezi in altii este de fapt ceea ce vezi in tine. Asa ca priveste-te in
oglinda. Asta l-a educat despre obiceiul cheie al leadershipului, obicei la care trebuia sa acorde
atentie apoi incurajand darurile si talentele altor oameni.
2. Fi independent in mod masiv. Cand Richard avea doar 4 ani, mama lui a oprit masina si l-a
intruit sa gaseasca drumul spre casa, o distanta de cateva mile. Cand avea 12 ani, ea l-a pus sa
mearga cu bicicleta 120 de mile pana la Bournemouth, ca sa viziteze o ruda. Mi-a exprimat ca
aceste experiente din copilarie erau felul mamei de a-i creste baza pe sine. Si construind aceasta
structura interioara invincibila l-a ajutat atat de mult in antreprenoriat.

53

3. Conteaz doar rezulatul. Ceea ce face o companie mareata (sau o viata mareata) nu e atat ideea
inspirata, cat executia fara cusur in jurul ideii. Precum Edison spunea: Geniile sunt 1%
inspiratie si 99% transpiratie.
4. Lauda cu generozitate oamenii. Stiu ca stii asta: cu cat e mai mare visul, cu atat mai
importanta este echipa. Richard este briliant in a gasi oamenii potriviti ce transpun in realitate
oportunitatile identificate de el. Si a confirmat faptul ca odata ce acestia sunt in echipa sa, Ii
laud cu generozitate.
5. Fi un inovator radical. Virgin Records a recrutat trupa Sex Pistols si a reinventat o intreaga
categorie de muzica. La Virgin Atlantic a oferit pasagerilor masaje pe avion si i-a lasat acasa in
limuzine. Si cu Virgin Galactic el duce oamenii in spatiu. Foarte tare. Extrem de indraznet.
6. Construieste-ti brandul. Richard Branson intelege brandingul. El intelege ce inseamna cu
adevarat numele sau si numele Virgin. Distractie. Valoare buna. Servicii clienti puternice. Asa ca
la orice oportunitate posibila fa o.
7. Gaseste-ti propria Insula Necker. Fi atent: Branson a platit 300.000$ pentru insula sa iubita
Necker. El si pe atunci iubita lui Joan au vizitat intr-o vacanta Caraibele. S-au indragostit de
Necker insa costa 4.000.000$. Dar el nu a renuntat, i cnd proprietarul avea nevoie de cash iapropu ntr-o lume cu atata zgomot si complexitate, gaseste-ti locul tau personal de retragere .
8. Castiguri norocoase. Noi ne facem norocul. Suficient spus despre asta.
9. N-o fa daca nu e distractiv. Branson poarta un zambet cu el aproape tot timpul. El rade in mod
natural. Si radiaza fericire. Dubii zero: el isi iubeste viata si tot ce este in ea (George Clooney
spunea ca si-ar schimba viata cu Richard Branson in mare parte pentru placarea de a fi alaturi
de sotia lui Richard).
10. Cu daruri vin si responsabilitati. El a nfiinat Virgin Unite, fundatia sa care ajuta copii in
dificultate.
Secretele lui Donald Trump
Donald Trump este un controversat om de afaceri american, devenit celebru dupa ce, in anii 80,
a reusit sa adune o avere colosala pentru ca, peste putin timp, sa piarda tot.
1. Prima este imbraca-te cum se cuvine, deoarece felul in care te imbraci spune mult despre
tine, chiar inainte de a deschide gura.
2. Lasa-te descoperit intentionat - adica ofera anumite informatii sau fa afirmatii provocatoare
ca sa vezi ce reactie produc. Este o buna modalitate de a aprecia oamenii cu care stai de vorba.
3. Fii propriul tau consilier financiar, suna a treia recomandare. Numerosi oameni de afaceri isi
angajeaza consilieri financiari, dar multi dintre ei isi distrug de fapt patronii. De aceea, este bine

54

sa te tii la curent cu lumea afacerilor citind zilnic presa de profil pentru a fi informat si a te
mentine printre castigatori.
4. Ochi pentru ochi si dinte pentru dinte. Este regula dupa care, daca cineva te loveste, loveste-l
si tu, daca se poate chiar mai tare.
5. Chiar daca risti sa pari paranoic, mergi pana acolo incat sa n-ai incredere in nimeni. Trebuie sa
crezi ca e posibil ca si cel mai bun prieten sa vrea sa-ti fure nevasta sau banii. Sau ambele.
6. Incearca intotdeauna sa eviti strangerea de mana. Un sfat pe cat de surprinzator, pe atat de
greu de pus in practica. Trump nu crede ca partenerii de afaceri trebuie sa-si stranga obligatoriu
mainile. El are chiar o adevarata oroare de atingerea mainilor pentru ca este convins ca astfel te
poti molipsi de diverse boli.
7. Urmeaza-ti instinctul. Initiativa in afaceri nefiind un efort de grup, este bine sa te increzi doar
in tine insuti. Poti avea studii cat de inalte, daca n-ai instinct, nu te poti imbogati si, mai ales, nu
te poti mentine in varf.
8. Fii optimist, dar pregateste-te si de esec. Exista multe suisuri si coborasuri in viata, dar pe
toate le poti rezolva daca esti pregatit sa le intampini.
9. Fii atent la detalii. Daca ne amintim de dictonul ca diavolul sta ascuns in detalii, acest sfat al
lui Trump nu mai trebuie justificat.
10. Incheie un acord prenuptial. Daca nu ar fi semnat un acord prenuptial, as fi scris aceasta carte
din perspectiva cuiva care a pierdut mult.
Secretul lui Petru Osipov
Co-fondatoral proiectului Biznes-tinereea. Milionar la 26 ani dintr-o familie simpl este cel
mai de fa exemplu al principiului su principal Oricine poate deveni oricine.
Concluzie
Succesul adevrat nu vine peste noapte, ar spune fiecare dintre oamenii pe care noi i considerm
astzi celebri. Eecurile, peste care a pit fiecare nu sunt altceva dect un semn c trebuie sa te
pregteti de succes. Cum a menionat Hemingway: Curajul nseamn s dai dovad de
flexibilitate atunci cnd eti presat.
i dac ar fi nevoie s evideniem principiile omogene ale succesul liderilor sus-men ionai,
autorul ar afirma pe scurt pasiune pentru ceea ce faci i Nu renuna niciodat.

55

56

CAPITOLUL III. PORTRETUL LIDERULUI IDEAL. STUDIU DE CAZ TETIS

INTERNATIONAL CO SRL
Nu le spune oamenilor cum s fac bine lucrurile.
Spune-le ce s fac i las-i s te surprind cu rezultatele lor
(George.S.Patton)
3.1. Modele de leadership. Cazul lui Scott i Amudsen
Leadershipul este perceput ca o interfa ntre lider i personalul care l urmeaz, idee
foarte bine ilustrat n figura de la anexa 1. Este procesul de conducere al oamenilor prin care le
sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate interesul i creativitatea pentru rezolvarea
problemelor i le este sporit satisfacia. Motivarea, antrenarea i coordonarea angajailor devin
mult mai uoare ntr-o atmosfer de moral i n prezena unui lider capabil s insufle
colaboratorilor ncredere, loialitate, druire i perseveren.
Teoria leadership-ului situaional cunoscut i sub denumirea de teoria ciclului de via
al leadership-ului ofer un raionament pentru stabilirea unei interdependene dintre stilurile
de leadership i situaiile date (existente) n vederea asigurrii unui leadership eficient. Teoria
susine c liderii de succes i ajusteaz stilurile de leadership n raport cu bunvoina
subordonailor de a aciona ntr-o anumit situaie existent, bunvoina fiind neleas n sensul
ct de capabili, disponibili i ncreztori sunt subordonaii pentru a ndeplini sarcinile.
Teoria Hersey-Blanchard consider c stilurile de leadership trebuie s aib n vedere
nivelul de maturitate al subordonailor, maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept
capacitatea acestora de a-i desfura activitile n mod independent, de a-i asuma
responsabiliti suplimentare i de a dori s obin succesul.
n mod concret, teoria ciclului de via al leadershipului pune n eviden faptul c pe msur ce
subordonaii evolueaz de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate, comportamentul
eficient de leadership trebuie s parcurg urmtoarele trepte
Activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de clarificarea rutelor
spre diferitele obiective care prezint interes pentru subordonai. Asemenea obiective sunt:
promovri, realizri personale, climat de munc plcut.
Robert House consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului se pot obine numai
dac subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind conductor de satisfacii imediate sau
viitoare. Subordonaii vor respinge comportamentul liderului perceput de ei ca nefiind necesar
sau ajuttor. Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul trebuie s acorde
recompense n funcie de performane i s aib certitudinea c subordonaii au o imagine clar

57

asupra modalitilor n care pot obine recompense. Liderul trebuie s acorde sprijin
subordonailor prin dirijare i instruire.
O alta teorie despre leadership este teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House sau modelul
drumului la tinta, teorie care vizeaz situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt
cele mai eficiente.
Posibilitatea ca astfel de obiective s fie atinse va genera satisfacia profesional, acceptarea
liderului i disponibilitatea pentru efort. Un lider eficient trebuie s formeze o conexiune ntre
obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din care acesta face pa rte.
O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere depinde de situaia n care se
exercit i de personalitatea conductorului cunoscut sub numele de cea a stilului continuu,
deoarece susine existena ntre cele dou stiluri extreme - autocratic i democratic - a unei
varieti de stiluri n funcie de libertatea acordat subordonailor.
Acest model de conducere se bazeaz pe ideea c subordonaii pot participa la procesul de
adoptare a deciziilor. Itensitatea participrii poate varia de la o conducere n care participarea
este nesemnificativ (conducere orientat pe ef), pn la o participare major (conducere
orientat pe sobordonai-stil de conducere democratic). ntre aceste extreme exist mai multe
poziii ce caracterizeaz stilurile de conducere i o anumit combinaie ntre gradul de autoritate
folosit de lider i libertatea subordonailor de a aciona, aa cum se vede n figura urmtoare.

Fig .3.1. Stiluri de conducere ce demonstreaz gradul de autoritata al liderului[16, p.76]

58

Comportamentul liderului ce corespunde poziiei din extrema stng a modelului este

caracteristic unui conductor ce adopt decizii prin meninerea unui control riguros i permite o
foarte mic libertate de aciune pentru subordonai. Conducerea este autoritar. Cel din extrema
dreapt caracterizeaz liderul care adopt decizii prin exercitarea unui control redus i ofer
subordonailor un grad mare de libertate de aciune. n acest caz, conducerea este democratic.
Cazul lui Scott i Amudsen
n octombrie 1911 dou echipe de cercettori s-au abordat de ambele pri ale Antarcticii
cu acelai scop de a deveni primii n istorie cine a traversat Antarctica.
Prima echipa era condus de Robert Scott - Anglia. A doua condus de Roald Amundsen
Norvegia. Ei s-au pornit n expediie cu o diferen de cteva zile. Amudsen cu i echipa sa a
ajuns la malul Antarcticii primul . Corabia lui Scott a abordat cu 34 zile mai trziu . Amudsen cu
toat echipa s-a ntors exact n ziua n care a fost scris n jurnalul de bord . Scott i to i membrii
expediiei au murit pe drum napoi avnd n fa 20 de kilometri pn la tabr.
Unele ntreprinderi n condiii de incertitudine i chiar haos cnd se confrunt cu forele pe
care acetia nu le pot prevedea ctig devenind companii de top , companii mree, n timp ce
ali lideri nu ating acelai nivel i poate chiar se prbuesc sub influene acelor circumstane.
Stilurile de conducere, a leadership-ului lui Amudsen i Scott difer ntre ele prin aceeai, prin ce
difer stilul de conducere a companiilor lideri de stilul de conducere companiilor concurente.
Deci, ceea n ce const aceste diferene pot fi reprezentate n form de triunghi n centrul cruia
este ideea c liderii acestor organizaii sunt de liderii de nivelul 5 . Asta este descris n cartea
Good to Great de Jim Collins:Factorul X a unul lider iscusit nu sunt trsturi personale, ci
umilin n combinare cu voin.
Exist trei caliti distincte de lider de care ai nevoie, mai ales avnd n vedere c lumea este din
ce n ce mai mprevzibil i necontrolabil:
1. disciplin fanatic
2. creativitate bazat pe experien
3. productivitate paranoic.
Deci, disciplina fanatic , poate fi creat un sentiment de control ntr-o lume n care nimeni nu
poate controla , i care iese tot mai mult de sub control . Deci, un exemplu de atitudine fanatic
pentru disciplin pe care am numit cltorie de 30 km((n continuare de 30 km). Imagina i-v c
doi oameni au nevoie s fac un drum lung ntre dou ri . Fiecare dintre ei are propria filozofie
Primul, n condiii favorabile va parcurge distana la vitez maxim . Cnd vntul sufl in spate

59

i temperaturi este potrivit. Dar cnd condiiile sunt nefavorabile favorabile, cum ar fi 20 de
grade sub zero , el va sta n cort i va atepta pn condiiile se vor imbunti.
Al doilea avea o filozofie simpl . n fiecare zi el va parcurge 30 km i apoi se va opri . Ziua
urmtoare cnd e temperatura e minus 30 grade i ultimul lucru al vreau s fac e s ias din
cort , toat echipa se va ridica i va parcurge 30 de kilometri.
Apoi, cnd vremea se va mbunti ei vor merge nc 30 de kilometri pe noapte. Aflndu-se la
munte , iar afar vntul va sufla i ultimul lucru pe care ar vrea s-l o fac e s ias din cort , ei
vor iei i ar parcurge 30 de kilometri. Apoi, iari 30 km Robert Scott i Roald Amundsen au
demonstrat n cel mai frumos mod acest lucru .
Amundsen avea strategie simpl i concret - fiecare zi cte 30 de kilometri.
Scott a demonstrate n cazul dat slbiciune. El a scris n agenda sa la nceputul lunii decembrie
su c au fost oprii de ninsoare. M ndoiesc c cineva ar putea naviga pe aa timp. ns cnd
Amudsen s-a confruntat cu aceleai condiii climaterice el a scris jurnalul su - " Azi a fost o zi
proast ,dar suntem mai aproape de obiectivul nostru [13, p.35].
Este important s adaugm c disciplin fanatic trebuie s fie limitat , mai ales din
cauza ca circumstanele sunt neprevzute, dar dvs. suntei responsabil pentru ntreaga echip .
Presupunem c Amudsen i echipa se afl la 70 de kilometri de tabr . Tehnica lucreaz perfect,
ei sunt n form bun, timpul este favorabil i eu ar putea a fac o for are i sar imediat peste 70
km. Ei nu tiu unde este echipa lui Scott . Ei cred c Scott i nainteaz , dei ei merg cu mult n
urm.
Dar ce face Amudsen? Dup fiecare 30 km el d comanda pentru s se odihneasc . De
ce? Pentru c n cazul n care ei s-ar mica spre tabr i ar ncepe o mare furtun de zpad, ei
fiind obosii , s-ar putea a nu fi ajuns la tabra lor . Prin urmare: disciplina fanatic e ceea ce
evideniaz liderii de concurenii si!
Disciplina serioas i fanatic caracterizeaz companiile gigante, care seamn cu Amudsen cu
parcursul zilnic de 30 de km. Ei au anumite standarde de performan , pe care ei ntotdeauna
ncercau s obin i filozofia de promovare pe care le-au dezvoltat i au ncercat s le aplice
condiiile de mediul ambiant.
Dac am putea s ne ntoarcem napoi n anii 70 i s investim n aciuni care ar fi compania? Ar
fi o mulime de opiuni de Coca Cola, Microsoft, General Electric, acestea sunt toate bune, dar
exist o companie valoarea crei a crescut de 60 de ori. Exemplu companiei - Southwest
Airlines.
Ea efectua n mod constant sritura de 30 km. Filosofia lor constra n ceea c ei vor continua s
mearg mai departe, ca s primeasc profit chiar i n perioada nefavorabil. Si ei primesc profit
60

timp de 40 de ani. Compania a fost profitabil n 2001, chiar i dup atacul terorist de la New
York, n timp cea marea parte a companiilor aeriene mici au dat faliment .
n 1996, cnd 100 de orae propuneau s deschid un birou de reprezentan, ei au ales doar 4
orae . Pentru c dac ar fi ncrezui ei ntr-o zi ar nimeri ntr-o n criz .
Fiecare are sritura sa de 30 km. De exemplu, n cazul n care oamenii ar citi n fiecare zi timp
de 30 minute, n doi ani ar putea citi mai multe cri dect toat via.
n caz c suntei o companie este important s cutai n constant noi clieni, acest lucru este
sritua dvs. de 30 km. Este important sa o fac n fiecare zi pe perioada cit timp nu ar cere
4ore sau 16 ore. Totul trebuie s fie fcut n fiecare zi, n scopul de a reu i.
Trebuie s devii un fan de disciplin!
Semnul distinctiv al unui lider adevrat este coerena i continuitatea. ns doar disciplina
nu este de ajuns. Avem nevoie de creativitate. Dar creativitatea ce se bazeaz primordial pe
experien.
Concluzionnd, ajungem la ntrebarea: Cum utilizeaz liderii creativitatea n procesul creterii
companiei.
Cazul celor dor cercettori [13, p.154]
Scott a iubit creativitatea i aa el a mizat pe o tehnologie inovaional, pe o abordare
absolut nou. El a aplicat n expeditia sa noua tehnologie - sanii cu motor . A fost o inovaie
absolut . n 1911 , despre asta nu tia nimeni . i echipa a lui Scott era gata s treac Antarctica
pe aceste sanie cu motor . Dar cea mai mare problem a fost faptul c acestea nu au fost testate i
nimeni nu a reuit nc s demonstreze c snii cu motor vor lucra n aceste condiii . Ce urma de
demonstrat , saniile inovatoare s-au stricat la jumtate de drum la tabr i Scott era nevoit s
utilizeze planul b - ponei
Ponei n minus 30 n condiii de vnt puternic a transpirat? La ce au ajuns? Ponei congelate!
Deci, ponei a murit printr-o moarte foarte neplcut. Acum, eram nevoie de un plan de C. Acesta
a fost faptul ei trebuiau toat greutatea s-o transporte la 20 km. prin Antarctica n minus 30.
Amudsen a fcut n mod diferit, chiar dac lui, de asemenea i plcea experiena, dar foarte
exigent. Filosofia lui a fost simpl.
Dac el i echipa sa jucau un joc mare, riscndu-i vieile lor, ei ar trebui s mizeze pe sistemul,
care garantat ar lucra. El a artat umilin i a fcut ceva la ce mul i oameni nu s-ar gndi. El a
plecat s triasc cu eschimoii. A cerut sfaturi [13, p.48].
Primul sfat pe care l-a primit era sa nu utilizeze ponei . Cea mai bun op iune a fost de a utiliza
cinii. La urma urmei , cinii pot merge bine n lan , ei trag pe zpad , i cel mai important, ele
nu transpira . Combinnd sanie cu cini primi un tandem perfect. Aceasta i a devenit o mare
61

miz Amudsen . Nu era inovare, ci tehnologia dovedit de peste 100 de ani . Acest principiu la
militari este numit: nti gloane , apoi ghiuleaua!
n cazul cpitanului de corabie a crui corabie este sub pericol i avnd o cantitate mic
de praf exact un tragere din tun el trebuie s decid. El poate s ncarce praful n tun i s trag
n inamic, el rateaz i apoi moartea .
Dar exist o alt soluie: tragei cu arma. Ratai o dat, dar avei nc multe ncercri i ncercai
din nou i din nou, pn cnd ai precizat traiectoria corect pentru a lovi inta. Acum, cnd
ncrcai tunul i tragei cu ghiuleaua efectund o lovitur devastatoare.
Liderii mediocre nu pierd timpul pentru a preciza calea spre int i, prin urmare, pierde mereu.
Toate resursele investite se pierd, ei fiind concediai.
Autorul citeaz un exemplu din cartea "Good to Great" de Jim Collins[13, p.90]: "Compania
Medical devices striker- lider n domeniul biotehnologiei a depit concurenii de 30 ori. Cum sar putea crede lider pe piaa biotehnologiei va fi compania care construiete modelul su
economic pe inovaii. Cu toate acestea, compania-lider utiliza strategii mai puin inovatoare. Ea
ceda concurenilor la capitolul inovarii de dou ori. Compania era condus de un om pe nume
John Brown strategia lui a fost simpl: Mergi cu un pas dup concureni.
Companie Intel a intrat pe piaa cu un chip care ceda la inovare. Ea a devenit lider absolut de
pia depind concurenii de 46 de ori. Aceste persoane pot combina creativitatea cu disciplina.
Este evident c creativitatea nu este dificil. La 5 ani toi picteaz, cnt, danseaz. Este firesc
pentru noi. Dar disciplina este dificil. Nici un copil la 5 ani nu este disciplinat.
Creativitatea ne este dat de la natur. Disciplin nu.
Creativitatea este starea minii umane, care este n mod constant rennoit, dar disciplina nu. Prin
urmare, problema principal este cum s scapi de lucrurile care mpiedic de s fii creativ.
Un lider adevrat are talentul amplifica creativitatea prin disciplina. El face trebuie s
fac n fiecare zi cte 30 km pentru a atinge scopul, indiferent de timpul afar sau dispoziie.
Toi liderii de companii mari sunt un pic ciudai . Ei cred c pot nva o lecie doar de la
propriile greeli . i astfel ei au starea de spirit mereu sumbr la nceput. Toi liderii sunt realiti .
Vorbind de paharul care este pe jumtate plin sau gol ,liderul va spune c paharul este plin, dar n
orice moment poate s cad .
Prin urmare , atunci cnd se compar companiile mree cu concureni , capitalul de lucru la
primii este de cteva ori mai mic dect la cei din urm. i ei au nceput s i desf oare
activitatea n aa mod chiar atunci cnd au ieit pe pia. Toi oamenii n companii de top n eleg
c un raport sczut de capital de lucru i nalt eficien nu este un lux disponibil numai
companiilor scumpe, ci principiul care se afl n centrul de afaceri, care funcioneaz cu succes .

62

Datorit la acest principiu o companie mica se dezvolt i se afl n continu cre tere i
profitabilitate chiar i atunci cnd alte
companii pierd din activele lor .
Principiul: Capital redus - Productivitate paranoic
Amudsen i Scott aveau o abordare diferit aici . Iniial ambii au calculat cantitatea
necesar de provizii , dar Amudsen le-a nmulit cu 3. Pentru c el i-a dat seama c ar putea avea
nevoie de rezerve suplimentare. Amndoi au stabilit steaguri mari pe partea de sus a taberei lor,
s-l vad la distan , dar Amudsen a mai instalat steaguri negre la fiecare civa kilometri pentru
a nu rata inta . Acest lucru este foarte important, nainte de a ncepe un drum lung , ar trebui s
ia n considerare toate schimbrile condiiilor . Dac suntei disciplinat s gestionai resursele pe
timpuri bune, atunci nu v prbui-i i pe vremuri grele, cnd oamenii vor avea nevoie
Fi puternic doar n vremuri de prosperitate - practica de oameni slabi . Directori de companii de
top sunt fanatici la colectarea de rezerve mai ales n vremuri bune .
Principiul: Rezerve.
Fiecare companie-gigant are o strategie concrete de dezvoltare la care ei revin n mod
regulat. Acestea strategii nu sunt aleatoare, ci sunt bazate pe date clare din experien dovedit.
Cel mai mare pericol de a de obine succesul fr a nelege scopul.
Exemplul lui Southwest Airlines - practica pe care ei o folosesc n mod regulat . De exemplu, ei
folosesc pentru a transport numai Boeing 737 . Acestea au fost principalele nave din momentul
nfiinrii. Aceast decizie a fost luat dup analiza ce i cum funcioneaz. Este foarte simplu !
Experien . Orice pilot poate pilota orice avion al compania. Este o abordare extrem de
eficient, deoarece este posibil s se utilizeze aceleai piese de schimb i scri pentru toate
aeronavele de pasageri . Cu acest model , este posibil s se concentreze pe o mbarcare rapid .
Care mrete numrul de zboruri, care aduc mai muli bani pentru companie .
Deci, atunci cnd utilizai unul i aceleai metode sunt n mod constant i disciplinat, asta
mrete eficiena muncii dvs. , deoarece ve-i pierde mai puin timp pentru pauze i mai mult
timp pentru ceea ce este profitabil . Principiul: Concret, metodic, constant.
Acest principiu este la fel de eficient n ceea ce privete sigurana, pe msur c suntei protejai
de condiii neprevzute i gata s reacionai la ele pe baza experienei din trecut .
n orice companie exist fundamentul pe care asta se ine, baza n care se stocheaz , principiile
pe care le respect , valori pe care le protejeaz i care nu sunt negociabile . pentru c dac vom
pierde valoarea pierde i baza, vom pierde totul .
Pe de alt parte , trebuie s pstreze n micare nainte i deci va trebui s fie capabil s
disting valoarea i metodele. Cnd ne pstrm fundamentul i stimulm progresul aplicnd
principiul - Concret, metodic, constant, avem ca o constituie privat, care ne ajuta la meninerea
de baz i un mecanism clar de amendamente care ne ajuta pentru a stimula procesul .[7,p.78]
Studiind comportamentului companiilor-top de pia, a cror indicatori sunt de cteva ori mai
mari ca la concureni autorul a ajuns la opinia c liderii urmau urmtoarele principii :
63

1.pasiunea de lucru;
2. competena managerilor de top;
3.abordarea nti gloane, apoi ghiuleaua;
4.sritura de 30km;
5.disponibilitatea de rezerve financiare .
6. Norocul.
Semnul distinctiv al companiei ce prevala de 10 ori concurenii a fost un simplu noroc.
Autorul a studiat fenomenul norocului. El a ajuns la concluzia c succesul nu este o aur, o
persoan nu poate fi norocos sau nenorocos. El a ncercat s analizeze succesul ca anumite
evenimente care ndeplinesc trei criterii:
1. Ne l-a cauzat persoana;
2. Ea ar putea avea consecine, fie bune sau rele;
3. Pentru dnsul a fost o surpriz.
Evenimentul care ndeplinete aceste criterii poate fi numit - norocul. Uneori, norocul seamn
cu miracol, deoarece aceleai criterii i rezultatul n sens bun nu a fost previzibil.
Vorbind de noroc ne putem aminti Bill Gates n 1975 , el a fost foarte norocos c atunci a
inventat primul computer personal . Dar dac el a fost unul dintre un fel ? n jurul lui n facultate
la Universitatea din alte companii au avut o grmad de oameni care ar putea scrie un program
de calculator . Dar puini dintre ei a renuntat la facultate , a avut o ceart cu prin ii si au migrat
ctre un alt stat , dormit 20 or pe podea , cu scopul de a elabora un algoritm de computer , i
apoi a mers pe pentru a construi propria companie de 25 de ani . Asta e norocul ? Mii de oameni
ar putea face , dar a fcut-o Bill Gates . Dar compania obinuit n aceleai condi ii , nu se
bucur de norocul su [8, p.139].
Acelai lucru este valabil pentru evenimente negative. Companiile obinuite nu scot experiena i
nu beneficiaz de evenimente rele i nu sunt pregtio pentru viitoare repetarea. Diferena
esenial dintre un lider i om simplu este nu numai faptul c el face n mod constant el face
sritura de 30 km, dar ceea c n cazul evenimentor neprevzute se concentreaz ctigul de
maxim al experienei i potenial de dezvoltare n viitor . Evenimente negatice ar trebui s fie
utilizate n companii stabili ncrederea la locul de lider pe piata .
Aa cum se ntmpl cu muli oameni care castiga la loterie de ani , s-au ntors la nivel
social parada lor obinuit toi banii . Acelai lucru se ntmpl cu societatea de obicei ei nu
intenioneaz succesul dumneavoastr n viitor, i astfel nct acestea nu sunt gata pentru c,
dup succesul i eecul de voin , ei nu au timp pentru a nv a din experien a i afecteaz
performana economic a ntregii companii .

64

ntrebare foarte important - dac liderii responsabil pentru succesul tau ? Fie c e noroc i
rspuns doar . n termeni simpli, planificate sau succesul sau a venit dintr-o dat . Ce este mai
important ? Ce liderii fac sau ce se ntmpl cu ei .
Trim ntr-o lume foarte imprevizibil, care are nevoie de lideri de nivel 5 .

Fig.3.2. 5 nivele ierarhice [8, p.78]

ef Executiv de nivelul 5
Construiete mreie printr-un amestec paradoxal de umilin uman i voina profesional.
Lider efectiv
Catalizeaz angajament i exercitarea viguros de o viziune clar i convingtoare, stimulnd
standard nalte de performan.
Manager competent
Organizeaz oameni i resurse spre exercitarea efectiv i eficient a obiectivelor predeterminate.
Membru contribuitor
Contribuie capacitile individuale pentru realizarea obiectivelor de grup i funcioneaz eficient
cu ceilali ntr-un cadru de grupului.
Angajat capabil
Face contribuii productive prin talent, cunotine, abiliti, i obiceiuri bune de munc.
Liderii de nivelul 5 este un factor esenial pentru a lua o companie de la bun la mare, dar
nu este singurul. Cercetarile noastre descoperit factori multipli, care duce companiile la mreie.
i este un lucru combinat. Liderii de nivelul 5 plus ali conductori - care duc companiile n sus
65

spre succes. Exist o relaie simbiotic ntre nivelul 5 i restul constatrilor facute de Jim Collins:
Nivelul 5 permite punerea n aplicare a celorlalte constatri, i practicarea lor v poate ajuta s
ajungi la nivelul 5.
Revenind la cazul lui Scott i Amundsen, este evident faptul c acetia au fost n aceleai
condiii, dar au obinut rezultate complet diferite. Deci, nu conteaz care sunt circum-staele,
conteaz ce fac participanii i modul n care ei reacioneaz. Uneori, n aceleai condiii o
companie

reuete,

iar

cealalt

poate

da

faliment.

Principal, este ca lider s fie contient de faptul c mreia nu depinde de circumstane, mreia
aceasta este n primul rnd o chestiune de alegere contient i disciplin. Adevrata companie
mrea

are

performan

excelent

cu

privire

la

misiunea

de

baz.

Autorul concluzionez: bunele intenii nu sunt o scuz pentru incompeten.

Dac companiile cunosc cine au nevoie de ele , compania are un impact enorm asupra lumii.
Impact asupra lumii nu nseamn dimensiune mare . Important s evideniem c o organizaie
mare, nu poate fi mare , dac aceasta nu este mare , fara liderul lor. Trebuie s rmn lider chiar
n ciuda schimbrii circumstanelor de schimbare putere , schimbarea de etc.
nti Cine
Ne-am asteptat ca liderii de-bun-la-mare ar ncepe cu viziunea i strategia. n schimb, ei au
atentat inti la oameni , apoi la strategie. Ei au strns oamenii potrivii n echip, nlturndu-I pe
cei nepotrivii. Dup ce persoana potrivit se afl la funcia potrivit liderul decide n ce
direcie va aciona echipa.
Paradox-ul lui Stockdale
Aceast constatare este numit n cinstea admiralului James Stockdale, ctigtor al Medaliei de
Onoare, care supravieuit apte ani ntr-o tabr de prizonieri creznd n dou convingeri
contradictorii: Viaa lui nu potea fi mai rea n acest moment, i viaa lui ar fi ntr-o zi mai bun
dect vreodat. Ca Stockdale, oameni n companii mreae n cercetarea noastr s-au confruntat
faptele cele mai brutale ale realitii lor actuale se a menineau simultan pe credin absolut
c n sfrit ei vor prevala. i ei se ineau datorit la doua lucruri discipline-credin i realitatean acelai timp, tot timpul.
Conceptul Arici (Hedgehog )
ntr-un eseu celebru, filosoful i om de tiin Isaiah Berlin a descris dou abordri ale
gndirii i o parabol simpl folosit n via: vulpe stie un pic despre multe lucruri, dar
ariciul tie un singur lucru mare, foarte bine. Vulpea este complex; ariciul este simplu.
ariciul ctig. Cercetrile noastre arat c descoperirile necesit un fel de arici care nelege cum
se intersecteaz trei cercuri care: ce o companie poate fi cea mai bun din lume
la, modul n care economia ei funcioneaz cel mai bine, i la ce au pasiune. Descoperiri se
ntmpl atunci cnd ve-i ajunge la conceptrul ariciului i asta va deveni sistematic i n
concordan cu ea, eliminnd practic orice care nu se ncadreaz n cele trei cercuri.

66

Fig.3.3. Conceptul Arici ( Hedgehog) [8, p.80]

Tehnologii acceleratoare
Companii n dezvoltare de la bun-la-mare au avut o relaie paradoxal cu tehnologia. Pe de o
parte, au evitat sritiri pe tehnologii noi. Pe de alt parte, ei au fost pionieri n aplicarea
tehnologiilor atent selectate, facnd ndrzne investiii n ceea ce este direct legat de conceptul
ariciului. Ca turbocompresoare, aceste acceleratoare de tehnologie creaz o explozie n impuls
volant n moment.
O cultur de disciplin
Vorbind de companii mree, ei utilizeaz trei forme de disciplin: oameni disciplinat, gndire
disciplinat, i aciune disciplinat. Cnd avei oameni disciplinai nu avet nevoie de ierarhie.
Cnd avei gndire disciplinat nu avei nevoie de birocraie. Cnd avei aciuni disciplinate, nu
avei nevoie de control excesiv. Atunci cnd combinai o cultur de disciplin, cu o etica de
antreprenoriat, vei obine alchimie magic de performan.
Yin i Yang de nivel 5
Umilin personal (Ying)
Demonstreaz o modestie convingtoare, bazata pe renume public, dar niciodat ludros.
Acioneaz linitit i calm. Se bazeaz n principal pe standarde inspirate, pentru a motiva.
Ambiiile ntr-o companie stabilesc succesorii pentru urmtoarea generaie.
UIte-te n oglind, nu peste fereastr, pentru a-i atribui responsabilitatea pentru rezultate slabe.
Nu da vina pe ali oameni, factori externi, sau nenoroc.
Professionist n viitor (Yang)
Creeaz rezultate superbe, un catalizator clar n trecerea de la bun la mare. Demonstreaz o
hotrre de neclintit s fac ce trebuie s fie fcut pentru a produce cele mai bune rezultate pe
termen lung, indiferent ct e de dificil. Stabilete standardul de a construi o mare companie de
lung durat. Privete peste fereastr, nu n oglind, pentru a repartiza credit pentru succesul
companie cu alte persoane, factori externi, i de noroc.

67

Fig.3.4. Conceptul Yin i Yang de nivel 5 [8, p.82]

www.referat.ro

3.2. Portretul liderului ideal n ntreprinderea Tetis International Co SRL

Lider ca conductorul unui grup
n paragraful acesta autorul se va referi la compania-lider al pieei, care a demonstrat c
strategia bine gndit la nceput cu viziuni clare n perspectiv, prin disciplin i creativitate pe
o perioad ndelungat ajunge sa fie numrul 1.
Tetis International Co S.R.L (n continuare Tetis distribuitorul nr.1 de produse
farmaceutice. Ea este fondat n 1994 devenind lider naional.
Liderul companiei este directorul general Igor Prepelia.
Datorit strategiei alese compania i mrete anual cifra de afaceri i i lrgete reeaua de
farmacii Hippocrates i centre de vaccinare Immuno plus.
Misia Tetis. Tetis face tot posibilul ca s furnizeze populaiei Moldovei produse farmaceutice de
cea mai nalt calitate, dar i s ofere servicii pentru meninerea sntii i creterii
longetivitii.
Dintre aptitudinile specifice unui leader eficient , alturi de competena profesional ar fi
influenta verbal i senzitivitatea la relaiile interpersonale. Compania Tetis tinde s angajeze
personalul cu studii superioare de medicin i cu experien, dar i s-l motiveze pentru cre terea
eficacitii intregii companii.
n continuare autorul propune s descriem liderul ideal ca conductor al echipei.
Teoriile bazate pe stilul de conducere vizeaz comportamentul pe care l adopt liderii,
sugernd c unele din ele sunt mai eficiente dect altele atunci cnd este nevoia ca subordonaii s
fie determinai s lucreze mai intens sau s obin performabele dorite.
Autorul a analizat stilul de conducere al companiei "Tetis abordnd trei stiluri diferite:
autoritar- decidentul absolut este liderul;
democratic- deciziile sunt luate n urma unor discuii;
68

indifereni- membrii grupului lucreaz autonom, iar liderul pare a se implica la minimum.
n situaii diferite, grupul s-a dovedit a fi mai productiv sub conducerea autoritar.
Adoptnd acest stil, ns, liderul trebuia s fie mereu prezent, pentru c, altfel, activitatea s-ar fi
oprit. Stilul democratic era cel mai popular i consecvent, att n privina calitii, ct i a
productivitii. n privina celui indiferent, dei s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, el
poate funciona, totui, dac membrii grupului sunt pe deplin lmurii n privina obiectivelor i
sarcinilorpe care le au.Unul dintre cele mai cunoscute i mai utilizate teorii despre stilurile de
conducere este cea a lui Blake i Mouton, specialiti americani n domeniul psihologiei.Ei au pus
la punct un model al stilurilor de conducere,pe care l-au reprezentat ntr-o gril.
n ntreprinderea Tetis International Co. SRL liderulul predomin mai mult stilul de
conducere democratic(pe lng cel autocratic), care n unele companii s-a dovedit a fi efectiv.
Cauza principal a alegerii acestui a fost nsi personalitatea liderului, care prin aptitudinile de
influen

verbal

senzitivitatea

la

relaiile

interpersonale

ncearc

impun bunele relaii n colectiv. Atitudinea liderului fata de cei ce- l urmeaza inspira loialitate.
E nevoie de calitatile ce tin de cultivarea relatiilor cu ceilalti oameni si de organizarea eficienta a
resurselor. Sarcinile liderului sunt: concentrarea atentiei asupra unui scop, influentarea
evenimentelor si organizarea activitatii. Cooperarea intre colegi este inspirata de incurajarea unui
sentiment de slujire a unei cauze comune si de constientizarea importantei sarcinii de indeplinit.
Este nevoie de incredere in sine pentru a-i incuraja pe altii sa indeplineasca sarcinile trasate si
pentru a monitoriza progresul, evidentiind in permanenta o viziune comuna.
Inspir. Intelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun
asigura o baza pentru construirea unor relatii puternice, liderii incurajand respectul reciproc intre
ei si subalterni. Totusi, exista in continuare lideri care cred ca este necesar sa se distanteze de
subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se bazeaza pe faptul ca sunt diferiti, mai
stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei considera aceasta o sursa de putere.
Cum a menionat Steve Jobs Trebuie sa fii pasionat de ceea ce faci , astfel inspira ia joac rol
extrem de important
Fr pasiune puternica fata de afacere orice om normal renuna. Asta este ceea ce se ntmpl cu
majoritatea. Este extreme de greu la inceput de sa lucrezi fara a vedea scopul final la care visezi.
Daca afacera nu va provoc emoii, muncii degeaba. Unicul lucrul important este c orice
companie considerabil este c au confruntat cu mult pruden toate problemele la nceput, s-au
educat prin experien i au ajuns la rezultat
Formeaz echipa. Liderul descoper talente adevrate i dac valorile coincid Tetis
International Co. SRL este foarte binevoitor n angajare acelor persoane. Este nevoie s
69

urmreti liderii talentai, pentru a capta la n echipa de lucru i cel mai important sa li s fie
create toate circumstanele ca ei s poat s se manifesteze. n aa condiii peste o perioad
oarecare organizaia se dezvolt din contul echipei puternice cu un scop bine definit.
Peste 10 ani poi spune Noi am fcut-o. Steve Jobs
Comunic. Toate interaciunile profesionale si sociale se bazeaz pe comunicare. Acesta
este mij-locul prin care se transmit idei si sentimente si se mpart resurse. Cnd comunicarea se
ntrerupe, apar imediat dezacordurile si nenelegerile. Aceasta viziune optimista ignora impactul
emoiilor, motivaiei, inteligentei, asumrii riscului si competiiei printre multe alte aspecte
asupra comunicrii. Conducerea cu succes a depins ntotdeauna de capacitatea de comunicare, de
a asculta si a vorbi. Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru a construi
relatii interdependente intre membrii grupului si intre lider si grup. Astfel nu se diminueaz rolul
liderului; apar in schimb noi provocri.
In realitate, a fost ntotdeauna o cerina fundamentala ca liderii sa coopereze bine cu subalternii.
Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de aceasta cerinta, recunoscnd faptul ca
isi bazau autoritatea si puterea pe subalternii lor.
Cand liderii sunt preocupati sa asigure intelegerea, ei arata acest lucru ascultand atent

si

stabilind un ton de discutie tolerant in cadrul grupului. Acesti lideri nu numai ca au de castigat de
pe urma ideilor colegilor lor, ci incurajeaza loialitatea si dedicarea grupului. Liderul are puterea
de a incepe construirea acestei spirale pozitive a aprecierii reciproce.
Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru intre contributia creatoare si
exprimarea libera a opiniei tuturor atunci cand vocile cele mai puternice se aud cel mai mult.
Se adapteaz la evenimente i delegheaz atribuiile. n momentul n care Tetis
ajunge la momente de incertitudine liderul trebuie s fie flexibil. Aici poate fi abordat mixul
stilurilor de conducere avnd ca scop dezvoltarea competenei grupului. Adic grupului trebuie
s fie delegat cutarea soluiei, aciunile conducerii fiind democratice sau chiar permisive, ns
cu funcie de control. Membrii grupului primesc indrumari clare, liderul ii incurajeaza prin
motivarea n cazul atingerii rezultatului. Aceasta determina stabilirea unor puternice relatii de
grup si reprezinta a doua etapa a dezvoltarii grupului. In cea de- a treia etapa, liderul pune
accentul pe importanta bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitatile
si discutand cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de indrumator si
de

supervizor

al

echipei

care

incepe

sa

desfasoare

singur

proiectul.

Dup formarea grupului, liderul trebuie s delege atribuiile, astfel ca grupul s fie bine motivat
i interesat s acumuleze ct mai mult experien.

70

Ia decizii. Indiferent daca liderii fac acest lucru singuri sau in grup, este esenial sa ac ioneze
cu ncredere.
- decizia presupune implicarea profund i eficient a personalului n realizarea sarcinilor ce le
revin
- decizia presupune intervenia conductorului n motivaia personalului
- decizia stabilete obiectivele derivate din plan, realizarea lor i adopt propunerea
corespunztoare i aciunile de corecie
- decizia determin locul fiecrei pri din organizaie i a fiecrui salariat
Bazndu-se pe ciclul informaie-decizie-aciune se poate dezvolta microstructura procesului
decizional prezentat n rndurile urmtoare:
Stabilirea prioritilor. Este necesar identificarea prioritilor si luarea deciziilor legate mai intai
de cele mai presante probleme. Este nevoie de multa disciplina. Doua criterii stau la baza
stabilirii prioritatilor: urgenta si importanta. Sarcina liderului este sa le identifice si sa actioneze
in functie de acestea.
Stabilirea unor obiective clare. Identificarea prioritatilor le permite liderilor sa se concentreze
mai intai pe deciziile urgente si importante. Un obiectiv este un scop general si realist care se
doreste a fi atins. In luarea deciziilor, acesta face explicite cerintele si rezultatul final dorit,
pentru decizia care va fi luata.
Abordeaz sistematic. Luarea deciziilor implica intotdeauna riscuri. Cel mai vizibil este
alegerea solutiei gresite. Forte ascunse si circumstante neprevazute pot submina cele mai bune
decizii. Chiar si asa, un studiu atent al tuturor informatiilor disponibile conduce la decizii mai
eficiente.
Creeaz viziunea i scopul. Viziunea trebuie s fie clar i strlucitoare, atrage atenia si
stimuleaza curiozitatea si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi sau nu foarte distincte, acestea
servesc drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea. Liderii care ofera o
viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de actiune ca si cei care promit bani, un
statut social si influenta.
Viziunea l face pe lider persoana ndrumtoare. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile sa
fie facute mai bine, iar acest lucru este incurajator. A fi lider nseamn a prezenta o viziune astfel
incat

ceilalti

sa

doreasc

sa

materializeze.

Tetis avea iniial o viziune modelat n timp i acum a devenit lider naional n distribu ie.
Companie avnd viziuni i-a asumat riscuri, a colectat oameni talentai sa li se alture. Managerii
alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer colegilor sa se stranga in sala de sedinte dupa pranz.

71

Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul organizatiei, acetia au ntotdeauna viziunea
ce ii face sa fie putin diferiti.
Imaginea de ansamblu. Ea a asigurat creterea constant a reelei de farmacii Hippocrates
concurnd prin deservirea frumoas a cumprtorilor. Acum farmacia permite ci achizi ionarea
prin internet a produselor farmaceutice.Curajul in fata adversitii este una dintre cele mai
insufletitoare caliti ale unui lider.

Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili.

Este vorba despre capacitatea de a abate atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a
vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o
noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de
imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le
permite adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
Trei caliti pentru un lider mre.
Analiza companiilor internaionale ce i-ai lsat amprenta n istore prin felul lor de a fi utili,
demonstreaz c lideruluil pentru a fi mre s aib trei caliti distincte, mai ales avnd n
vedere c lumea este din ce n ce mai imprevzibil i necontrolabil:
1. disciplin fanatic
2. creativitate bazat pe experien
3. productivitate paranoic.
Disciplina fanatic. Disciplina serioas i fanatic caracterizeaz companiile gigante. Ei au
anumite standarde de performan, pe care ei ntotdeauna ncercau s obin i filozofia de
promovare pe care au dezvoltato i au ncercat s le aplice n condiiile de mediul ambiant. Din
momentul cnd a fost aleas strategia i a const dintr-o mulime de factori i aciuni, aa-numitul
plan este nevoie ca liderul companiei n mod disciplinat sa urmreasc efectuarea planului.
Controlul trebuie fcut n fiecare zi, n scopul de a reui.
Creativitatea bazat pe experien. Creativitatea este abilitatea de a gandi diferit, de a putea
iesi din conventional pentru a veni cu solutii ingenioase. Creativitatea ii da liderului capacitatea
de a vedea lucrurile altfel decat ceilalti si de a indica directii noi. ns important este faptul c
creativitatea inovaional nu este ceea ce aleg liderii. Dac inovaia nu i-a demonstrat
capacitile, drept consecin poate provoca risc. Creativitatea pe precedent favorizeaz succesul
companiei Tetis, care-i menine stilul de conducere.
Productivitate paranoic. Toi liderii de companii mari sunt un pic ciudai . Ei cred c pot
nva o lecie doar de la propriile greeli . i astfel ei au starea de spirit mereu sumbr la
nceput. Toi liderii sunt realiti .

72

Atunci cnd se compar companiile mree cu concureni , capitalul de lucru la primii este de
cteva ori mai mic dect la cei din urm. i ei au nceput s i desfoare activitatea n aa mod
chiar atunci cnd au ieit pe pia. Toi oamenii n companii de top neleg c un raport sczut de
capital de lucru i nalt eficien nu este un lux disponibil numai companiilor scumpe, ci
principiul care se afl n centrul de afaceri, care funcioneaz cu succes . Datorit la acest
principiu o companie mica se dezvolt i se afl n continu cretere i profitabilitate chiar i
atunci cnd alte companii pierd din activele lor . Este vorba despre capacitatea de a abate atentia
de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de
ansamblu. Astfel, liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la
problemele sacaitoare. Gandirea in termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii,
astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia
si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
Lider ca personalitate
A te afla la conducerea companiei Tetis de talie nalt la noi n ar presupune asumarea
unei pozitii extrem de complexe. Este imposibil de crezut ca cineva se nate cu abilit i gata
pentru a gestiona toate situatiile si relatiile sociale cu care va avea de a face de pe o pozitie de
conducere. n aprarea personaliii domnului Igor Prepelia autorul descrie mai jos cteva
trsturi ale lui cu ajutorul cror domnul Prepelia a ajuns i continu s rmn n postura de
lider:
a)Firea extroverta. Se considera ca persoanele extroverte au mai multe sanse de a ocupa o
pozitie de conducere datorita usurintei cu care reusesc sa isi exprime opiniile si, mai ales, sa ii
determine pe ceilalti sa le accepte. Persoanele extroverte comunica mai eficient si, de aceea, sunt
mai potrivite pentru coordonarea unei echipe decat persoanele introvertite. Din acelasi motiv, le
reuseste mult mai des dificila misiune de a le transmite altora viziunea proprie si de a-i motiva pe
ceilalti sa lucreze in sensul acestei viziuni.
b) ndrazneala. Multi au idei geniale, dar poate nu cred suficient in ele sau nu le exprima
deschis. Persoanele care ndrznesc sa i pun in aplicare ideile au un potenial ridicat pentru a
ocupa o funcie de lider. Numai cei care se auto poziioneaz n fa lund iniiativa au ansa de a
fi recunoscui si de ceilali drept conductori. ndrzneala este o trstura de caracter, dar ea se
poate cultiva de-a lungul carierei si a vieii in general. Ea este dependenta de ncrederea in sine.
De aceea, persoanele care stagneaz profesional din cauza lipsei de iniiativa sau ndrzneala, ar
trebui sa lucreze mai nti la ncrederea in propria persoana, la valorizarea pozitiva a propriilor
opinii.

73

c) Asumarea riscurilor. Leadership-ul presupune control i luarea deciziilor, care bineneles nu

pot exista n absenta riscului. Persoanele care sunt dispuse sa rite au anse mai mari sa ob in o
poziie de lider comparativ cu cei care se limiteaz la deciziile confortabile. Nu poi face salturi
profesionale fr a avea o atitudine orientata ctre risc.
d) Inteligen. Nu este momentul ca autorul s descrie aceast capacitate, ns autorul subliniaz
importana pentru lider de a fi inteligeni, iari pentru a lua decizii bine chibzuite. Astfel, liderii
coreleaz inteligenta cognitiva cu inteligenta emoionala pentru nelegerea mai eficienta si mai
profunda a situaiilor sociale cu care au de a face.
e) Empatia. Cuvintele lui Bernard Bass (psiholog si profesor universitar cu o contributie
importanta in domeniul leadership-ului) descriu cel mai bine importanta pe care o are empatia
pentru un lider: "The leader must be able to know what followers want, when they want it, and
what prevents them from getting what they want." [Liderul trebuie sa fie capabil sa vada ce isi
doresc subordonatii lui, cand isi doresc si ce anume ii oprete de la obinerea a ceea ce isi
doresc.]
3.3. Studiu de caz privind activitatea liderului n intreprinderea Tetis International Co
SRL
n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n limitele cruia s se
desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint activitatea liderilor, leadershipul, precum
i mediul n care acetia acioneaz, adic organizaiile.
n accepiunea general, liderul persoana investit cu puteri de decizie este sau ar trebui s fie
purttorul etichetei de competen, nelegnd prin aceasta, capacitatea de a lua o decizie optim
ntr-o problem anume, ntr-o situaie dat.
Competena liderului, motivaia pentru leadership (munca de lider) , influena stilului su de
conducere, capacitatea de a-i determina pe subordonai s-l urmeze, dar i modul n care
subordonaii i percep ntreaga activitate a companiei Tetis International Co SRL.
Alegerea eantionului i a obiectivelor cercetrii
Obiective
1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc liderul.
2. Identificarea gradului de influenare pe care-l exercit situaia asupra performanei obinute de
lider.
3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere ale eficacitii
leadershipului.
74

Ipoteze
1. Cu ct un lider va da dovad de nelegere, flexibilitate, adaptare la schimbri, cu att deciziile
luate i aciunile ntreprinse vor avea rezultate superioare.
2. Succesul sau insuccesul liderului itar este determinat, n primul rnd, de situaia n care acesta
acioneaz.
3. Flexibilitatea stilului de conducere, adaptarea lui la situaie, precum i nivelul ridicat de
informare, sunt aspecte definitorii care stau la baza calitii deciziilor i implicit a eficacitii
leadershipului.
Eantionarea
Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 15 de persoane
(stagiari i manageri cu experien mai mult de 3 ani) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct
posibil s se selecioneze persoane din diferite medii de provenien, de sex diferit i de vrste
diferite. Ealonul obinut este redat n tabelul de mai jos:
Tabelul 3.1. Eantionarea grupui participativ [elaborat de autor]
Manageri(experien 3 ani)
Stagiari

Statut
Sex
Mediu

Feminin
de Rural

Masculin

Feminin

Masculin

Urban

Rural

Urban

Rural

Urban

Rural

Urban

provenien
24-34

Alegera tehnicii de cercetare

ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la
caracteristicile i comportamentul liderilor, la modul cum situaia l influeneaz, precum i la
factori care determin eficacitatea leadershipului, am considerat oportun utilizarea
chestionarului, i datorit faptului c subiecii sunt numeroi. Chestionarul este o modaliate
eficient de culegere a informaiilor ntr-un timp scurt i asigur subiecilor confidenialitate
maxim. Acesta cuprinde un numr de 10 de ntrebri.
Analiza datelor

ntrebarea nr. 1: Care sunt principalele cinci caracteristici pe care trebuie s le aib un lider n
companie?
n urma analizrii rspunsurilor am observat c pregtirea profesional i
responsabilitatea sunt n unanimitate solicitate i considerate cele mai importante. n ceea ce
privete urmtoarele trei caracteristici rspunsurile sunt mai diferite; ele variaz
75

de la

experien, intuiie, integritate, la carism, onestitate, demnitate. Ponderea mai mare o au ns

cinstea, adaptabilitatea i bun comunicator .
ntrebarea nr. 2: Numerotai n ordine cresctoare, n funcie de importana lor,
urmtoarele caracteristici ale liderului militar.
- moralitate
- resonsabilitate
- carism
- integritate
- bun comunicator
Rspunsurile au artat c responsabilitatea este considerat o caracteristic foarte important n
activitatea liderilor, urmat ndeaproape de integritate i carism. 90% din subieci au ales, ca
fiind cea mai important, responsabilitatea, Pe urmtoarea poziie, ca importan, 50% au ales
integritatea, iar restul de 48% au ales carisma. Urmtoarele poziii au fost mai diversificate. n
urma analizei s-a putut observa urmtoarea ierarhizare: responsabilitatea, integritatea, carisma,
ntrebarea nr. 3: Ct de important este pregtirea profesional n cadrul activitii
liderului?
Tabelul 3.2. Distribuia rspunsurilor referitoare la importana pregtirii profesionale a
liderului [elaborat de autor]
Variante de rspuns
Stagiari
Manageri
Total
Foarte important
25%
50%
75%
Important
15%
10%
25%
Mai puin important
Nesemnificativ
Total
40%
60%
100%
De remarcat la aceast ntrebare este faptul c rspunsurile se ncadreaz exclusiv n segmentul
foarte important i important, neexistnd nici un rspuns n segmentul urmtor. Pregtirea
profesional este necesar n orice domeniu, cu att mai mult n domeniul militar unde
responsabilitile sunt mult mai mari, fiind vorba de viei omeneti. Pregtirea profesional a
liderului este considerat foarte important de 75% din cei chestionai, 25% optnd pentru
varianta important.
ntrebarea nr. 4: ncrederea n persoanele aflate n subordinea dumneavoastr este esenial
pentru o activitate eficace?
Tabelul 3.3. Distribuia rspunsurilor referitoare la necesitatea existenei ncrederii n
subordonai pentru o activitate eficient[elaborat de autor].

76

Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Oarecum de acord
Dezacord
Total dezacord
Total

Stagiari

Manageri

Total

25%
12%
3%

50%
8%
2%

75%
20%
5%

40%

60%

100%

ncrederea n subordonai nu pare a fi o problem esenial, dar nici una de neglijat.

75% din subieci consider c ncrederea trebuie s existe, 20% sunt nedecii, iar 5% nu o
consider necesar. Trebuie remarcat c nu au fost atinse extremitile.
ntrebarea nr. 5: n ce msur credei c ar trebui ca liderii s-i cunoasc
subordonaii?
Tabelul 3.4. Distribuia rspunsurilor referitoare la gradul de cunoatere al subordonailor
[alctuit de autor]
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n mic

Stagiari
25%

Manageri
35%

Total
60%

10%

20%

30%

msur
n mic msur
5%
5%
10%
n foarte mic msur
total
40%
60%
100%
60% din subieci consider c este eficient s-i cunoti subordonaii foarte bine, 30%
nu adopt o cunoatere aprofundat, n timp ce 10% se mulumesc doar cu o cunoatere
superficial.
ntrebarea nr. 6: Liderul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai, sau
prezena lui s-i inhibe?
Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c relaia dintre lideri
i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Liderul nu trebuie s-i inhibe, ba din
contr, subordonaii trebuie s simt c pot comunica cu el, c se pot baza n orice problem pe
ajutorul lui.
ntrebarea nr. 7: Ce atitudine avei n legtur cu propunerile i iniiativele subordonailor?
Propunerile i iniiativele subordonailor nu trec neluate n seam. 20% nu sunt interesai de
acestea, n timp ce 30% sunt de acord doar s le asculte nu s le i aplice, iar 50% sunt interesai
de propunerile i iniiativele subordonailor.
ntrebarea nr. 8: Considerai c luarea deciziilor este sarcina exclusiv
77

a factorilor de conducere din unitate?

Deciziile sunt considerate ca fiind ceva specific i obligatoriu pentru factorii de
conducere de 85% din totalul de subieci chestionai. Doar 5% dintre ei consider firesc ca
deciziile s nu aparin exclusiv factorilor de conducere, iar 10% sunt nedecii.
Tabelul 3.4. Distribuia rspunsurilor referitoare la luarea deciziilor ca sarcin exclusive
Variante de rspuns
Total de acord
De acord
Nedecis
Dezacord
Total dezacord
Total

Stagiari
33%

Manageri
52%

Total
85%

5%
2%

5%
3%

10%
5%

40%

60%

100%

ntrebarea nr. 9: Care sunt cele mai importante aspecte ce influeneaz procesul
decizional?
Principalele aspecte considerate ca fiind factori ce influeneaz procesul decizional au
fost multe i diversificate, dar cteva au predominat. Acestea sunt urmtoarele: flexibilitatea,
adaptarea stilului de conducere la situaie; pregtirea profesional a liderului; cunoaterea
subordonailor; eventualele interese personale; starea psihomoral.
ntrebarea nr. 10: n ce msur v-ai baza pe intuiie n luarea deciziilor?
Tabelul 3.5. Distribuia rspunsurilor referitoare la importana acordat intuiiei n cadrul
procesului decizional [alctuit de autor].
Variante de rspuns
n foarte mare msur
n mare msur
nici n mare nici n mic

Stagiari
5%
10%
15%

Manageri
10%
15%
20%

Total
15%
25%
35%

msur
n mic msur
n foarte mic msur
total

5%
5%
40%

5%
10%
60%

10%
15%
100%

Rspunsurile la aceast ntrebare au fost surprinztoare. Se pare c aa cum unii au ncredere n

intuiie, alii o desconsider total. Variantele de rspuns au fost foarte diversificate. Astfel, 15%
au optat pentru prima variant de rspuns, 25% pentru cea de-a doua, 35% pentru cea de-a treia,
10% pentru cea de-a patra i 15% pentru ultima variant.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin obligatorie, cu
att mai mult n domeniul medicinei unde responsabilitile sunt mult mai mari. Nu este de

78

neglijat faptul c aici este vorba de viei omeneti. Pentru a desfura o activitate eficient este
necesar pregtirea profesional, dar una temeinic. Doar asta va favoriza comanie n atingerea
rezultatelor i as asigira creterea stabil.
3.4. Recomandari pentru perfectionarea portretului de lider n ntreprinderea Tetis
International Co SRL
Recomandri n interesul personalului relaiilor
n scopul obinerii rezultatului liderul trebuie s depun principalul efort ca conductor al echipei
i de ndruma grupul la ndeplinirea obiectivelor. Autorul reamintete de necesitatea disciplinei
ca principal catalizator al eficacitii companiei.
Dup analiza companiei Tetis International Co n scopul descoperirii tehnicilor noi i eficiente
de sporire a muncii n cadrul companiei autorul a subliniat c compania are multe canale
informaionale care ajut la buna dezvoltare a relaiilor interpersonale, ce favorizeaz i creterea
n carier n cadrul ntreprinderii. De asemenea n urma cercetrii n activitatea economico
financiar , poate fi menionat c n cadrul companiei este necesar o extindere mai larg a
gamei de produse farmaceutice, non-farmaceutice si cosmetice, ct i o realizare mai profund
referitor la managementului organizaiei, deoarece n dependen de activitate n domeniul
produselor compania ar trebui s acorde o importan tuturor angajailor i funciunilor, care n
mod direct creeaz portretul companiei n momentul deservirii cumprtorului.
ns oricnd ascensiunea este o prioritate i dup opinia autorului, pentru o mai bun activitate n
cadrul companiei ar fi bine de pus n aplicare careva metode de mbuntire cum ar fi:
edintele cu angajaii. Atunci cnd se dorete cu adevrat mobilizarea personalului, evitarea
interpretrilor i a dificultilor ulterioare, conductorul companiei ar trebui s recurg la edinte,
care dei impun rezolvarea unor restricii, sunt mai eficiente din acest punct de vedere.
Anchetele de opinie reprezint calea cea mai utilizat pentru dezvoltarea comunicrii n
ntreprindere. Avnd avantajul c pot fi folosite periodic sau ori de cte ori este nevoie, anchetele
pot oferi informaii diverse asupra strii de spirit i a opiniilor salariailor n ceea ce privete
modul n care cunosc obiectivele companiei, a felului n care sunt tratai de ctre superiorii lor,
asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate n ultimul timp, asupra gestiunii. Anchetele de
opinie permit o mai bun cunoatere a mediului psihosocial al companiei i sunt utile i la
elaborarea unei politici de comunicare .
Idei de perfecionare a lucrului n companie. Fiecare lun angajatul propune ce poate fi
ameliorat n cadrul ntreprinderii, astfel fiecare particip la creterea productivitii i bunstrii.
Aceast sugestie important dup prerea autorului motiveaz personalul prin puterea de aciune.

79

Astfel vor fi ncurajai s se gndeasc la propriile lor metode de soluionare. n acest mod se va
crea un personal puternic, productivitatea afacerii va crete i calitatea serviciilor se va majora.
Recomandri n interesul companiei
Stilurile de conducere. ntru meninerea eficacitii economice a ntreprinderii ar fi mai eficient
meninerea caracterului democratic de conducere. Prin urmare angajaii s fie motivai relaiile
cu eful, avnd doar obligaii stricte pentru care rspund n cadrul companiei.
Lrgirea sortimentului - Autorul propune de produse non-farmaceutice (cosmetica de tratare a
pielii corpului), nutriie diabetic, ampon pentru tratarea prului. Asta ar provoca cererea nou
n rndul cumprtorilor care sunt nevoii s cumpere acele produse la diferite companii
cosmetice astfel neavnd contact cu reeaua Hippocrates.
Susinerea n continuare a programelor sociale ca tratare narcomanilor, astfel demonstrnd c le
pas cetenii rii n care activeaz. Tetis este bine susinut de partenerii internaionali care
ofer granturi cu motive caritabile ce nc o dat subliniaz acordarea valorilor programelor de
susinerea a sntii naiunii.
Meninerea i dezvoltarea avantajului competitiv calitatea deservirii. Farmaciile Hippocrates
au o atmosfer care la difereniaz de concureni. Multe produse sunt deschise pentru a le vedea
n apropiere i a alegea chiar culoarea dac este vorba de produse pentru copii. La fel casele lor
sunt deschise, nefiind ncarcate cu diferite medicamente.
Recomandarea aici este de a efectua sondajul n forma scris a cumprtorilor privind calitatea
deservirii, efectund o notare obiectiv.
O sugestie important dup prerea autorului ar fi oferirea personalului puterei de
aciune. Fr a li se da ordine, explicndu-le n detalii ce s fac, oferindu-le posibilitatea de a-i
alege modul de rezolvare a problemlor, de a-i planifica activitatea. Astfel vor fi ncurajai s se
gndeasc la propriile lor metode de soluionare. Este important s dai oamenilor ocazia de a-i
asuma responsabilitile pentru munca lor, pentru rezultatele pe care le obin. n acest mod se va
crea un personal puternic, productivitatea afacerii va crete i calitatea serviciilor se va majora.
Lrgirea auditoriei int. Strategia de cross-marketing mpreun cu Green-Hills Market
valabil i pn astazi scopul creia const n primirea reducerii n reeaua de farmacii
Hippocrates la prezentarea cartelei de client a Green Hills s-a soldat cu succes.

80

CONCLUZII I RECOMANDRI
In lucrarea de fa autorul a ntreprins o abordare complex a conceptului de lider,
leadeship i a stilurilor de conducere ceare este ales n interesul nu doar economic, ci i al
personalului. S-a efectuat elucidarea unor noi aspecte ale esenei i coninutului metodelor de
conducere. Cercetarea perfecionrii metodelor de conducere folosite n relaiile economice este
impus de necesitatea dezvoltrii acestuia, de lacunele existente n legislaie, precum i de
nivelul nendestultor de expunere a subiectului n literatura de specialitate.
Metodele de leadership nu constituie un scop n sine, ci reprezint o varietate de ac iuni
n fiecare etapa, de eficentizare a eforturilor depus spre realizarea obiectivelor fundamentale ale
companiei. Oricarei metode de leadership i este specific un mod deosebit de a pune n actiune
creativitatea rprecum i anumite energii, fore etc. pentru realizarea unui scop determinat. O
metod adecvat simplific lucrurile, scurteaz drumul i timpul necesar, reducndu-se astfel
numrul ncercrilor i erorilor.
Dificultatea liderului decurge ndeosebi din faptul c el trebuie s influeneze modalitatea
de a procesa informaii a oamenilor-int. Pentru ca oamenii s adopte atitudinile pe care liderul
le consider dezirabile, el trebuie s influeneze moralitatea, afectivitatea, sensibilitatea estetic,
posibilitile de gndire i chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce fac obiectul interveniilor
sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competen n domeniu, dar i ca
socializarea oamenilor-int s posede anumite caracteristici, nct s fie sensibili la astfel de
aciuni, s fie influenabili.
Liderul care reuete s obin participarea afectiv total i voluntar a membrilor
organizaiei sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l presteaz este unul de leadership.
Calitile personale ale liderului, leadershipul, motivaia n munc i comunicarea sunt
semnificative n realizarea coordonrii subordonailor.Totusi, multe persoane extroverte nu
dispun de disciplina necesara pentru a fi lideri. Desi nu au dificultati in exprimarea propriilor
opinii si sentimente, extravertii pot sa nu expuna ideea potrivita la momentul potrivit sau in fata
oamenilor potriviti. Iar o sincronizare perfecta cu contextul este esentiala pentru un lider. Firea
extroverta nu este deci suficienta pentru a obtine o pozitie de leadership, dar ea este necesara.
Pentru c riscul presupune i o potentiala finalitate negativ, un adevaat lider
trebuie sa fie dispus sa isi asume esecul atunci cand el se produce ca urmare a deciziilor sale
indraznete, orientate spre risc. De asemenea, este important ca liderul sa fie capabil sa transmita
echipei sale posibilele efecte ale deciziilor sale, astfel incat membrii echipei sa isi asume la
randul lor reusita/esecul.Pe fondul tendinelor globaliste i al manifestrii comportamentului,
uneori agresiv, al firmelor n ncercarea de ocupare de noi piee, concurena devine din ce n ce
81

mai acerb, fiind dificil de delimitat, de multe ori, potenialele practici anticoncureniale de
practicile comerciale legale. Totusi, multe persoane extroverte nu dispun de disciplina necesara
pentru a fi lideri. Desi nu au dificultati in exprimarea propriilor opinii si sentimente, extravertii
pot sa nu expuna ideea potrivita la momentul potrivit sau in fata oamenilor potriviti. Iar o
sincronizare perfecta cu contextul este esentiala pentru un lider. Firea extroverta nu este deci
suficienta pentru a obtine o pozitie de leadership, dar ea este necesara.
Aceasta garanteaza ca ideile tuturor sunt ascultate in egala masura. Liderul isi asuma rolul de
moderator al discuiei. Eseniale pentru lider sunt 3 funcii :
1. S fie pasionat de ceea ce face i s transmit pasiune echipei
Fr pasiune puternic fa de afacere oricine renun. Asta este ceea ce se ntmpl cu
majoritatea. Este extreme de greu la inceput de sa lucrezi fara a vedea scopul final la care visezi!
Dac lucrezi doar pentru rezultat pe care nu l poi obine, schimb lucrul.
Unicul lucrul important este c orice companie considerabil este c au confruntat cu mult
pruden toate problemele la nceput, s-au educat prin experien i au ajuns la rezultat
2. S descopere talente adevrate.
Liderul urmrete talentaele i i s-i capteaz n echipa sa i cel mai important sa creeze toate
circumstanele ca ei s poat sa-i manifesteze talentele. n aa condiii peste o perioad oarecare
organizaia va putea singur s evalueze.
3. S disciplineze echipa
Procesul de obinere a rezultatului n afaceri necesit srguin i buna disciplin n a efectua
acinile necesare prntru aducerea profitului. Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea
situaiilor problematice i n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a
valorifica informaia i de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat cu contribuia
colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i simulri ale consecinelor opiunilor care sunt
considerate plauzibile i favorabile.
Tom Cronin[19, p. spunea c liderii au acele caliti indispensabile de autoncredere
contagioas, optimism nelimitat i idealism incurabil, care le permit s-i atrag i mobilizeze pe
alii s ndeplineasc sarcini pe care nu au visat c le-ar putea ndeplini.
Aceasta este adevrata sarcin a liderului.

82

BIBLIOGRAFIE
Monografii, articole, manuale
1. Adair J. Functiuni ale managementului. Bucuresti: Teora, 1997. 236 p.
2. Badrus G., Rdceanu E. Globalitate i management. Bucureti: All-Beck, 1999. 221 p.
3. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu, 1999. 224 p.
4. Burdu E. Managementul schimbrii organizaionale. Bucureti: Economic, 2003. 332 p.
5. Burlaud A. Controlul de gestiune. Bucuresti: Coresi, 1997. 176 p.
6. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001. 293 p.
7. Cocri V., Ian V.,Economia afacerilor. Iai: Graphi, 1995. 187 p.
8. Collins Jim. Good to great. NY: HarperBusiness, 2001.183 p.
9. Charze J. Le Grand ecart: les debuts de lentreprise . Paris: Village Mondial, 1998. 240p.
10. Chivu, I. Dimensiunea resurselor umane. Bucureti: Luceafrul, 2003. 296 p.
11. Cocri V., Ian V.Economia afacerilor. Iai:Graphi, 1995. 32-34 p.
12. Cole A. G. Managementul personalului. Bucureti: Codecs , 2000. 316 p.
13. Collins J. De la bun la mre. Atlanta: Harward business review, 1998. 265p.
14. Condei R. Managementul resurselor umane. Bucureti:Ceres, 2003. 317 p.
15. Condurache Gh., Rusu C. Management i economie de pia. Galai: Danubius, 2001. 289 p
16. Constantinescu D. Economia ntreprinderii. Craiova: Sitech, 2006. 215 p.
17. Cornescu V. Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. Management de la teorie la practica.
Bucureti:Teora, 2004. 331p.
18. Cronin T. Leadership Matters: Unleashing the Power of Paradox. Virginia: Leader press,
2012. 221 p.
19. Dennis W. Managementul organizaiei. Bucureti: Codecs, 1989. 75 p.
20. Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureti: Atlas Press, 2004. 248 p.
21. Etzioni Amitai, A comparative analysis of complex organisation. New York: Free Press,
1961. 182 p.
22. Fiedler F. E. A theory of Leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967. 201 p.
23. Fox Jeffrey J. Cum s devii director general. Bucuresti: Teora, 2001. 331 p.
24. Gf Deac M. Management modern. Elemente de baz i studii de caz. Bucureti: Fundaia
Romnia de Mine, 2003. 169 p.
25. Gorg B. Viitorul managerilor. Managerii viitorului. Iasi: Institutul European, 1997. 278 p.
26. Isaacson W. Steve Jobs. New York: McGraw-Hill, 2011. 320 p.
27. Hricev E. Managementul firmei. Chiinu: CEP ASEM, 1998. 386 p.

83

28. Kerbalek I. Economia Intreprinderii. Bucureti: Forum consulting parteners, 1999. 356 p.
29. Kotter J., Opt pai pentru schimbare spre leader. Atlanta: Harward business, 2001. 365 p.
30. Lazar I., Veres V., Mortan M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 402 p.
31. Lefter V., Gavril T. Managementul general al firmei. Bucureti: Economic, 2002. 335 p
32. Locke Edwin. Scopul ca obiectiv al motivarii. Atlanta: Jurnalul international de
management, 2011. 251 p.
33. Machiavelli. Principele. Bucureti: Roma, 1997. 178 p.
34. Manfred F. R. Leadership Arta i miestria de a conduce. Bucureti:Dacia, 2003. 139 p.
35. Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani. Bucureti: A.S.E. 2004. 421 p.
36. Mercioiu V. Management comercial. Bucureti: Economic, 1998. 331 p.
37. Mouton M. Management. Dallas: Business, 1988. 345 p.
38. Mihuleac E. Managerul i principalele activiti manageriale. vol.II. Bucureti: Romania de
Maine, 1994. 231 p.
39. Mihuleac E. Managerul i principalele activiti manageriale. Bucureti: Teora, 1994. 226 p
40. Mitrofan Nicolae. Mitrofan Laureniu Testarea psihologic. Iai: Polirom, 2005. 432 p.
41. Nica P. Managementul firmei. Chiinu: SRL Condor, 1994. 276 p.
42. Nicolescu O. Managementul IMM. Bucureti: Economic, 2001. 332 p.
43. Nicolescu O. Economia, firma i managementul bazate pe cunotine. Bucureti:
Economic, 2005. 227
44. Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureti: Tehnic, 1994. 176 p.
45. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureti: Economic, 1999. 596 p.
46. Niculescu M., Lavalette G. Strategii de cretere. Bucureti: Economic, 1999. 306 p.
47. Oprean D. Valorificarea capitalului intelectual. Bucuresti: Tribuna economic, Nr. 31, 2006.
24-29 p.
48. Osborn A. Cum s gndeti mare. New York: McGraw-Hil, 1942. p. 187
49. Petrovici V. Stiluri de conducere i eficiena managementului. Bucureti: Economic, 2001.
228 p.
50. Popescu D. Combaterea riscului n afaceri, Bucuresti: Tribuna economic, Nr. 16, 2004.
37-39p.
51. Radu Ion. Aspecte psihologice ale conducerii. Cluj-Napoca: Exe, 1994. 39 p.
52. Col. dr. Radu-Toma Ion. Psihologie militar: eul, imaginea de sine. Bucureti: Academia de
nalte studii, 1999. 85 p.
53. Rdceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureti: Bren, 2001. 376 p.

84

54. Rees D. W. Arta managerului. Bucureti: Tehnic, 1996. 254 p.

55. Russu C., Nicolescu O. Conducator in procesul conducerii moderne. Bucureti: Editura
politic, 1980. 178 p.
56. Stan A. De la managerul raional la managerul modern. Tribuna Bucureti: Bren, 2007. 28 p.
57. apkin. Aprecierea economic i financiar, Moscova: Dascov i Co, 2005. 212 p.
58. Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.
59. Tannenbaum Jr.A., Strickland A.J. Management: Concept and cases. Irwin, 1995. 278 p.
60. Vagu P., Stegroiu I. Management general. Bucureti: Macarie, 1998. 298 p.
61. Vrzaru M. Resursele umane ale ntreprinderii. Bucureti: Tribuna Economic, 2000. 198 p.
62. Zaharia M., Zaharia C., Deac A., Vizinteanu F. Management. Teorie i aplicaii. Bucureti:
Tehnic, 2003. 532 p
65. Zaleznik A. Manageri i liederi. Atlanta: Harward business review, 1977. 50 p.
Surse statistice i practice
66. www.Google.com
67. http://vciobanu.blogspot.com/
68 .www.wikipedia.com

85

ADNOTARE
la teza de masterat cu tema
Portretul unui lider ideal
autor: Cegodari Anatolie , Universitatea Liber Internaional din Moldova
Chiinu 2014
Prezenta tez este dedicate crerii portetului unui lider i a trsturilor ce permit
conductorilor de nivelul 5 companiilor de rnd transformarea n lideri de pia cu strategii clare ,
trecnd prin analiza rezultatelor ntreprinderii lider din RM.
Structura tezei de masterat este constituit din introducere, trei capitole, concluzii i
recomandri, bibliografie cu 68 titluri, 85 pagini de text de baz, 14 figuri, 7 tabele :
Primul capitol reprezint un studiu cu privire la fundamentele de ordin teoretic conceptului de
leadership i metode de conducere aplicate n management organizaional.
Capitolul al doilea aduce n discuie procesele i funciile de conducere.
Cel de-al treilea capitol descrie portretul unuil lider ideal pe baza inptrinderii din RM.
Scopul tezei este analiza principiului succesului menionat mai sus ce s-a dovedit a fi unul de
intensitate maxim, dar nu decisiv. Aceast aciune poate afecta n mod inerent factorii
contextuali de relevan, inclusiv acele noiuni care fac referire la faptul c nivelul influenelor
sociale poate fi diferit, caracteristicile semnificative ale domeniului sunt diferite, n consecin
creativitatea poate avea influene diferite. Chiar i n sfera academic s-a observat existena unui
interes crescnd fa de aceast competen valoroas, creativitatea, elabornd-se diverse teorii,
modele i studii, att la nivel de individ, ct i la nivel organizaional. Includem aceste contribuii
n sperana c au s vin n folosul i susinerea practicienilor, precum i n ajutorul
adaptabilitii i dezvoltrii mediului de afaceri. Prin urmare, abordarea creativitii n corelaie
cu leadership-ul organizaional poate lua forma unei soluii n atingerea performanei sau a
excelenei n organizaii progresate.
n aceast lucrare sunt colectate prerile angajailor prin intermediul unor chestionare cu privire
la trsturile liderului n ntreprindere.
n baza concluziilor i recomandrilor formulate liderul este evideniat ca o for major n
procesele intene i externe, care demonstreaz eficitatea strategiilor corect implementate i
rezultate fructuoase.

86

DECLARAIE
PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE MASTERAT
Subsemntatul (a) _________________________________________________________
absolvent() al (a) Universitii Libere Internaionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________
specialitatea____________________________ ____________________________ promoia
___________________________, declar pe propria rspundere, c lucrarea de masterat cu titlul:
______________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
elaborat sub ndrumarea dlui/dnei ________________________________________________,
pe care urmeaz s o susin n faa comisiei, este original, mi aparine i mi asum coninutul
acesteia n ntregime.
Declar c nu am plagiat alt lucrare de masterat, monografii, lucrri de specialitate, articole etc.,
publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrrii de
masterat fiind menionate n coninutul acesteia.
De asemenea, declar c sunt de acord ca lucrarea mea de masterat s fie verificat prin orice
modalitate legal pentru confirmarea originalitii, consimind inclusiv la introducerea
coninutului acesteia ntr-o baz de date n acest scop.
Data ________________________

Semntur student

____________________

87