Cum pot fi definiți liderii?

De fiecare dată când indivizii se adună laolaltă, se observa imediat cum ei

tind să se conforme unui lider. Mulțimea, este convins G. Le Bon (1991, p.79), poate
fi asemuita cu o turnură ascultătoare, incapabilă să trăiască fără stăpâni. Stabilind că
triburile, popoarele castele, clasele, partidele și celelalte tipuri de grupuri sociale nu
au dus niciodata lipsă de șefi, faimosul continuator al lui G. Tarde și S. Sighle atrage
atenția asupra faptului că nerespectarea acestui substanțial principiu organuzațional s-
ar putea solda cu repercursiuni extrem de grave pentru noi toti. Potrivit, lui, daca,
drept urmare a unui accident oarecare, conducătorul dispare și nu este imediat
înlocuit, multimea poate redeveni o colectivitate lipsita de coeziune și rezistență.
Așadar,cât ar părea de paradoxal, nu nevoia de libertate, ci aceea de
servitute domină sufletul mulțumitor. Predispuse supunerii (sau însetate de supunere,
după cum se exprimă, frecvent G. Le Bon) ele preferă să asculte de acela(sau
acei)care se declară direct sau indirect, violent sau mai puțin violent, forța
stăpânitoare.
Unul dintre cei mai reputați partizani ai lui G. Le Bon, S. Moscovici,
susține, acum aproape 2 decenii, că eliberarea forțelor concentrate in mase face din
lider singura soluție în problema existenței lor.
În fiecare zi, noi suntem,volens-nolens, martori ai momentelor de
admirație și ai genuflexiunilor în extaz. Nu mai există nici un fel de exotism al
idolatriei sau de surpriză în succesiunea evenimentelor. Popoarele, zice S. Moscovici
trec în viteză supersonică de la eliberarea entuziastă la supunere deplină. Structurile
diluate se schimba în structuri concentrate în jurul unui anumit om. Puțini sunt cei
care ar rezista sau și-ar da măcar seama de ceea ce se întamplă. S-ar putea spune chiar
că masele își găsesc fericirea plecându-și șira spinării în fața celor ce le conduc.
Cum pot fi definiți liderii?
Vom remarca, pentru început, că nu exiztă o singură definitie a liderilor,
precum nu există o singură lucrare consacrată lor.
Evident, de la caz la caz, creștea și numărul definițiilor date liderilor.
Astfel dacă în 1948 se vorbește despre existența a o sută treizeci de definiții atunci în
1981 se recunoaște că numărul lor a ajuns la câteva sute.
Conștienți de faptul că o atare abundență de definiții poate mai degrabă
încurca decît ajuta la găsirea unei imagini certe a celor situați în vârful piramidelor
sociale,au procedat, pe parcurs, la gruparea lor pe categorii, fiecareia din acestea
revenindu-i câte o ipostază a actului de conducere.
În definitiv, totalitatea definițiilor cu privire la lideri s-a redus la un șir
de cinci varietăți. Să ne oprim pe scurt la fiecare dintre ele.
Prima varietate acoperă definițiile in care liderii sunt categorisiți drept
persoane învestite cu putere prin numire sau alegere în cadrul unor
structuriorganizaționale prestabilite.Luați din această perspectivă, ei nu sunt altceva
decât șefii/conducătorii.

1
 A doua varietate reprezintă definițiile prin mijlocirea cărora liderul este
prezentat drept ,,persoana centrala,, în grup, adică persoana care concentrează atenția,
aprecierea și stima celor din jur. Punct de referință sau E talon al bunei comportări,
persoana centrală stârnește la ceilalți membri ai grupului dorința de a se identifica cu
ea,de a o urma în toate.
A treia varietate redă definițiile prin care liderii sunt prezentați drept
persoane preferate. Obiect al unoralegeri obiective, persoana preferată sau, altfel zis,
liderul sociometric se produce în baza unor criterii care nu se înscriu nici în tendința
spre identificare, nici în dorința de asemănare și nici în logica evaluării.
A patra varietate însumează definițiile din care rezultă că liderul este
specialistul în sarcină , adică persoana care se dovedește a fi cea mai competentă în
ceea ce are de făcut grupul. Un adevărat lider, opinează, spre exemplu W. Jenkins,
trebuie să adopte o anumită superioritate în cel putin una dintr-o anumita suită de
situații.
Și, în sfârșit, a cincea varietate se referă la definițiile în care liderii sunt
tratați în termeni de influență. Liderul este membrul unui grup exercitând în fapt o
influență acceptată a ansamblului grupului. Liderul se impune printr-un statut deosebit
într-o ierarhie de influențe, liderul se detașează prin dominația asupra determinării
asupra țelurilor și modalităților de activitate colectivă.
Aducând la numitor comun, cele expuse mai sus, vom constata că cele
cinci identităti în baza cărora s-a profilat spectrul definițiilor cu referință la cei ce nu
conduc- șef instituțional , persoana centrală în grup , persoana preferată , specialistul
în sarcină , persoana cea mai influentă – nu se exclud, de fapt mutual. Mai mult decât
atât, aceste identități pot fi chiar independente.
Cele cinci tipuri de definiții ale liderilor trebuie tratate nu atât în mod
separat, cât de pe pozițiile unor note comune. De fapt, în jurul unuia și aceluiași
nucleu epistemiologic; liderul se caracterizează prin prponderența influenței sale
asupra celorlalți membri ai grupului el constituind polul în jurul căruia aceștia se
grupează și regrupează mereu.
În definitiv, marea diversitate a definițiilor cu privire la lideri poate fi
redusă, în fond, la o singură formulă interpretativă, care arată că liderii, luați în
ansamblu, sunt persoane care își exercită la maxim influența, fie formal sau infotmal,
orientând și coordonînd activitatea altora.

2
 De unde vine nevoia de lideri?

E știut că în această lume nimic nu e întâmplător.Fiecare fapt sau fenomen,

de orice natură ar fi, pornește dintr-o anumită nevoie.
Cazul liderilor nu poate constitui, evident, o excepție. Și el trebuie
conceput doar recurgându-se la idee existenței unei anumite nevoi, precum este lesne
de intuit, nu poate fi decât nevoia de lideri. Subiecții la care nevoia de putere este
mare tind să ocupe în organizație poziția cea mai influentă și autoritară.
Subiecții cu nevoia de afiliere caută mereu prieteni noi. Pentru ei orice tip
de activitate din cadrul colectivității semnifică, mai întâi de toate, o posibilitate de
contact social. Aceste persoane sunt motivate de sarcini care le solicită să
interacționeze cu alte persoane.
Influențat de evoluția vertiginoasă a științelor despre om și societate, A.
Maslow recurge la o clasificare complexă a nevoilor,alcătuită din șapte trepte
consecutive:
1. Nevoi fiziologice.
2. Nevoi de siguranță și societate.
3. Nevoi de apartenență și dragoste
4. Nevoi de stimă și apreciere.
5. Nevoi de cunoaștere.
6. Nevoi estetice.
7. Nevoi de autorealizare/autoactualizare( creșterea competenței,
creativitate, perfecționare etc.)
Așadar, pe tot parcursul vieții, indivizii tind, treaptă cu treaptă, spre un
anumit vârf. O nevoie deja satisfăcută nu mai consideră pentru ei un factor energizant.
Viața va putea evolua doar in cazul în care ei se vor plasa pe o nouă treaptă,
superioară celei anterioare. Deși modelul ierarhiei nevoilor al lui A. Maslow nu poate
fi nicidecum numit universal1, el constituind o premisă importantă pentru înțelegerea
complexitații raporturilor interumane.
Prezența liderilor ține de satisfacerea ordinarelor nevoi umane. De ce
acceptă indivizii ca activitățile lor să fie dirijate? Se întreabă J. Knickerbocker, și
răspunde: -Pentru ca o asemenea comportare le oferă mijlocul de a-și satisface

1
R. Wofford, bunăoară, demonstrează, pe la începutul anilor 1970, că nevoile, adeseori, pot purta și un
caracter neprepotențat. Ceea ce înseamnă că nevoile de pe nivelul imediat următor pot deveni o forță
motivatoare activă chiar și în cazul în care precedentele nevoi nu sunt satisfăcute suficient. Tot în acești
ani, Z. Weintraub izbuteștesă constate că nevoile de nivel superior pot avea un efect de mare putere
asupra satisfacției de ordin profesional, chiar dacă nevoile de ordin inferior sunt satisfăcute parțial sau
nu sunt satisfăcute deloc.
Infirmarea valabilității modelului maslowian o întâlnim, ceva mai târziu, și la A. Neculai(1977). În
cercetarea pe care a întreprins-o la o fabrică din Iași, el a inclus și o întrevare care solicită subiecților să
aleagă, dintr-o listă de 14 situații, 5 situații pe care le consideră mai importante pentru munca lor.În
ierarhia obținută, pe primul loc se situează,,acordarea importanței cuvenite muncii mele,, pe locul doi,,
-condiții de muncă confortabile-; pe locul trei – să muncesc pe locul ce-l doresc- ;pe locul patru- venit
bun- ; iar pe locul cinci- prețuirea colegilor-. După cum observăm, pe primele poziții se gasește o
cerință care este situată în vârful ierarhiei Maslow. A doua cerință privește nevoia de securitate, iar a
treia e din nou o cerință aflată în vârful ierarhiei Maslow.

3
obișnuitele lor nevoi. Liderul e considerat un mijloc; grație raportului cu el sunt
satisfăcute trebuințele cotidiene sau este evitată reducerea satisfacțiilor-.
Așadar, se constituie nevoia de lideri o expresie a nevoilor primare, după
cum le spune Linton sau a nevoilor inferioare, dacă e să operăm cu termenii lui A.
Maslow.
Într-un studiu experimental, E. L. Cowen(1981) demonstrează prin studiile
întreprinse pe adolescenți și muncitori, că nevoia de adeziune la persoane exemplare
în vreun sens derivă – la modul cel mai direct – din lipsa de securitate, precum și din
frica instinctivă de a nu putea supraviețui. Așadar, exprimând situsții de tensiune sau
sentimente de frustrare, care rezultă dintr-un dezechilibru intern, nevoia de lideri nu
este altceva decât o expresie a nevoilor care sunt vitale pentru supraviețuirea fiecăruia
dintre noi. Concepută astfel, ea acționează aidoma unui semnal de alarmă, ce ne face
să acordăm credibilitate și putere celora dintre noi care pot exprima cel mai bine
aspirația generală, care pot pune, la modul cel mai eficient, ordine în situațiile de criză
create, care pot întruchipa o imagine a unui – gigant autoputernic - , capabil să
iubească și să protejeze.
După cum vedem, aspirația spre pozițiile încărcate cu putere mai poate fi
concepută și ca o expresie a nevoilor umane de tip supraexistențial/metaprimar.
Semnificând tendințe spre dominare și superioritate, acest tip de aspirație apare și
evoluează în deplină corespundere cu ceea ce se cheamă – trebuință de recunoaștere
- / - trebuință de considerație - / - trebuință de autorealizare -.
Rezumînd, nevoia de lideri, luată în ansamblu, redă întreaga gamă de
nevoi umane, începînd cu cele inferioare și terminînd cu cele de tip superior.
Presupunînd acordare de încredere majoră unor indivizi care suscită cea mai înaltă
simpatie, participă cel mai activ la viața grupului și sunt percepuți ca fiind cei mai
îndemânatici pentru orice sarcină, ea vine atît din sfera trebuințelor care corespund
celor pulsiuni de sorginte instinctuală(protejare de frustrare, condiționarea
sentimentului de siguranță, asigurarea condițiilor de subzistență)
cât și din sfera trebuințelor ce corespund unor pulsiuni de sorginte socială( afiliere,
afecțiune, apreciere etc.)

4
 Multi sunt vocati, pauci vero electi sau Cui îi este

dat să fie?
Plasându-se pe poziții de prestigiu și putere, liderii sunt extrem de importanți
în contextul vieții sociale. Așa cum remarcă, expresiv, S. R. Covey, aceștia stabilesc
dacă scara ascensiunii grupale este așezată pe peretele potrivit. Închipuițivă, un grup
de indivizi ce înaintează cu greu prin junglă. Evident,cei care taie padurea, făcând
posibilă mișcarea înainte, nu sunt altceva decât executorii, adică acei membri ai
colectivității cărora le revine rezolvarea problemei.
Ei se află în spatele executorilor, ascuțindu-le uneltele de tăiat crengi,
scriind tratate vizând strategia cuceririi junglei, controlând programele de fortificare a
mușchilor, stabilind regimul de lucru și programul de compensații, morale și
materiale, pentru cei ce activează cel mai bine. Chemați să vadă drumul cel bun,
liderii, conchide in același stil, S. R. Covey, îi reprezintă pe cei ce se urcă pe cel mai
înalt copac, minuțios cercetează împrejurimile și exclamă: -Drum greșit-
I ndubitabil, persoana liderului este una puternucă, influentă, care
vectorizează activitatea celor mulți și cu care aceștia din urmă doresc să asocieze în
vederea realizării diverselor obiective. – Inventatori de planuri - și concomitent, -
agenți de execuție -, liderii sunt chemați să elaboreze, să pună în funcție și să
supravegheze – liniile de forță – ale politicii grupale.
Prin lideri,dacă este să-l credem pe R. B. Cattell, viața laolaltă a indivizilor
dobânziște atât effective synergy (energia necesară pentru atingerea obiectivelor
grupale), cât și group maintenance synergy (energia necesară pentru menținerea
coeziunii grupale).

Modelul autorității charismatice

Conform modelului autorității charismatice, indivizii dotați cu grații

divine trebuie și pot să devină loderi productivi, deoarece ei și numai ei au abilitatea
de a crea imaginea de ansamblu a stării ideale pe care colectivitatea este datoare să o
atingă în viitor, precum și abilitatea de a le insufla celor din jur dorința și
responsabilitatea autodezvoltării.
Posedând calității ieșite din comun, plasate deasupra vieții de zi cu zi,
indivizii charismatici, consideră W. Koh, sporesc importanța percepută și valoarea
rezultatelor ce trebuie obținute de către grup, motivează pe cei din jur să treacă peste
interesele imediate și să se implice cu toată plenitidinea, în misiunea grupului căruia îi
aparțin; schimbă și extind spectaculos, nevoile celor din jur.
Autoritatea lor este plasată deasupra tuturor corpurilor
intermediare( organizațiilor, partidelor sau mass-media). În jurul persoanei lor se
crează un fel de comunitate de speranță și fidelitate și care scapă controlului ierarhiei.
Individul dotat cu charismă țese legături prin care se află legat de oamenii săi, oameni
care îi acordă încredere și își încredințează soarta în mâinile lui, într-o totală
identificare, fără să știe nici ei vreodată, exact pentru ce fac acest lucru.(S. Moscovici
1981).
Ajunse la disperare, mulțimile caută, fără a-și da seama de acesst lucru,
un om capabil să forțeze cursul evenimentelor, să răstoarne ordinea existentă resimțită

5
ca o dezordine. Nevoia de un anume tip de autoritate - autoritate bazată pe charismă.
(S.Moscovici). Așadar în concordanță cu modelul autorității charismatice, lideri pot
deveni doar anumite persoane, dotate din născare cu –anumite grații -.
După cum crede, bunăoară, A. P. Hare(1976), cei care devin lideri
manifestă, zi de zi, însușiri proprii tuturor indivizilor, deosebirea constând doar în
gradul lor de proliferare pozitivă. Luând o atitudine similară S. Slavson(1962) arată că
toate celelalte însușirinpoartă un nume concret: intuiție, empatie, imaginație, răbdare
rezistență la frustrații și incertitudini, cumpătare, chibzuință etc.
În majoritatea absolută a cazurilor, afirmă G.Throveron, liderii
simbolizează un monsieur-tout-le-monde, adică un muritor de rând.
Situații de criză din istoria omenirii menționează C. Handy (1993), au
dovedit, cu prisosință, că orice oameni, de orice origine socială și educație pot deveni
lideri excepționali.

Modelul trăsăturilor de personalitate

Axat pe studiul particilarităților de personalitate a celor care au izbutit

să obțină statusuri sociale privilegiate, modelul în cauză presupune că pentru a deveni
un bun conducător, individul trebuie să se afle, de fapt, în posesia unor însușiri
accesibile muritorilor de rând. Accentul se pune pe însușirile umane care fac dintr-o
persoană un favorit al puterii, independent de situație.( I.Radu 1994).
Parte componentă a grupului, liderii, evident, nu pot face abstracție de
gusturile cromatice. Astfel, francezii sunt predispuși mai multpentru culoarea albastră,
locuitorii Vticanului- pentru cea violetă, germanii, pentru cea verde, englezii, pentru
cea roșie, iar spanioliii pentru cea aurie.
De asemenea, auzul deține un rol de primă importanță în cadrul
interrelației șef-mulțime. Unii lideri au înclinații spre muzică, acești conducători au
înțeles că toți oamenii au nevoie de muzică, o muzică ce incită la activitate, care
întreține vitalitatea, menține ritmul și care tinde spre armonie.
Majoritatea studiilor referitoare la lideri, aparțin unor bărbați, fapt ce
nu poate, evident, să nu reflecte o anumită ambiție de sex.
Și acum, societatea contemporană mai continuă să fie sub patriarhat, J.
Bowling și B. Martin au perfectă dreptate susținănd că la momentul actual, atât sfera
economică , cât și sfera socială, sunt dominate de către bărbați.
Confirmând justețea acestei afirmații, S. Rix. (1988) arată că în S.U.A.,
la sfârșitul anilor 1980, în structurile administrative ale statelor erau doar 16% femei,
iar
În Congres acest indice a fost și mai mic, el alcătuind aproximativ 5%.
Aceeași situație poate fi observată și în România.Aici consemnează P.Iluț(1994), în
guvernele de după 1989, nici o femeie nu a fost ministru. Rolul lor în Parlament este,
de asemenea, puțin semnificativ. După cum arată analiza vieții politice din diferite
locuri ale Terrei, femeile, căzând pradă stereotipurilor promasculine, nici nu aspiră, de
obicei, la pozițiile de putere în viața politică.
Vom remarca că nu pentru toată lumea, femeia semnifică un
echivalent al inferiorității. Aproape toți bărbații, chiar în clipa când își impun
drepturile lor egoiste de masculi stăpâni, acceptă, în mod tacit faptul superiorității
femeii aducătoare de viață. Tacit sunt de acord că tot ce este productiv, frumos,
pasionat și esențial nobil pe lune este femeia.

6
 Într-o asemenea accepție, femeia, evident, nu mai poate simboliza o
umbră inexpresivă a bărbatului. Diapunând de vaste potențialități vitale, ea merită să
fie percepută la fel de serios ca și aceasta din urmă.
O primă încercare de a depista, într-o variantă cât de cât ordonată,
îi aparține, se pare, lui G. Le Bon. Făcând uz de bogate și variate informații, el
stabilește că le este dat să ajungă cârmuitori indivizilor care:
a) dispun de atitudini organizatorice( de la Alexandru la Augustus
și la Napoleon toate spiritele superioare au fost mari organizatori. Nici unul dintre ei
nu a ignorat faptul că a organiza, nu înseamnă doar a crea reglementări, ci și a le face
să fie aplicabile).
b) posedă competențe psihologice( La fel ca fizicianul care,
cunoscând forțele naturii, este stăpânul fenomenelor, tot astfel șși conducătorul care
este capabil să mânuiască forțele psihologice va conduce după plac sentimentele și
voințele oamenilor)
c) manifestă spirit pragmatic( Trăind doar cu nasul în cărți, ești
împiedicat să înțelegi realitățile. De aceea guvernele de teoreticieni sunt atât de
primejdioase pentru o țară)
d) dau dovadă de clarviziune și hotărâtoare( Lipsa clarviziunii și
nehotărârea constituie defectele cele mai obișnuite ale conducătorilor. Neștiind să
dirijeze evenimentele, ei se lasă conduși de ele și se supun tuturor riscurilor.- Cei mai
răi tirani sunt mai puțin periculoși decât guvernanții nedecisivi. Indecizia a fost
întotdeauna generatoare de catastrofe-).
e) pot săși formeze un anturaj efectiv( -Valoarea unui conducător
depinde mult de anturajul lui, dar arta de a alege oameni este și mai grea decât a-i
guverna-).
f) manifestă grade înalte de autocontrol( Omul incapabil să-și
stăpânească nervii este nedemn să ocupe treapta cea mai umilă a puterii).
g) sunt volitivi( -Guvernanții fără caracter încearcă zadarnic să-și
susțină slăbiciunea individuală, asociind-o cu slăbiciuni colective).
h) denotă nociocentrism( -Nu se poate aștepta nimic de la acei
conducători, pentru care lumea este o oglindă ce reflectă numai dorințele, visele și
temerile lor-).
i) pot fi conciliatori moderați( A guverna înseamnă a pactiza, dar
a pactiza nu înseamnă a ceda).
j) știu ce vor și ce pot( Adevărații conducătorii trebuie să știe ce
vor și ce pot).
k) cunosc limitele puterii( O bună cunoaștere a limitelor puterii
este necesară pentru a nu te apropia vreo dată de zona unde se manifestă neputința).
l) sunt în stare să producă impresia că doresc mereu să țină cont
de părerea colectivă( Marea forță a deciziilorcolective stă în puterea mistică pe care
numărul o exercită asupra sufletului mulțimii. Din acest motiv conducătorii sunt
obligați să dea impresia că se sprijină pe opinia populară)
La rândul său, E. Lewis(1984), studiind carierele organizaționale
ale unor persoane care s-au dovevid lideri de mare succes(H. Rickover, R.Moses, J. E.
Hoover), ne oferă o altă soluție: conducător veritabil, devine, de regulă, persoana care
se poate impune, neîntrerupt prin: a)tendința de a percepe colectivitățile ca
instrumente de rezolvare a propriilor probleme (membrii grupului, în acest caz,
semnifică –un teatru-,- oscenă –prin mijlocirea căruia/căreia se pot exprima idei, se
poate câștiga stima sau poziția socială); b) abilitatea de a forma impresia că ei dețin

7
capacitatea de a realiza lucruri impresionante; c) dorința de a extinde granițele
propriilor grupuri pentru a putea contura cît mai multe domenii de interes.
Ocolind duritatea în relațiile cu cei din jur, extravertiți, sociabili și
expeditivi, transparenți și afectivi, devin dezirabili, fapt ce le oferă, de regulă2, șanse
mari în ceea ce privește ocuparea unor posturi privilegiate.
Indicând, în fond, la imperfecțiunea- modelului de trăsături- luările
de atitudine gen G. Le Bon subliniază într-un fel validitatea ideii cu privire la
provenirea funcțiilor de conducere dintr-un ansamblu de însușiri și aptitudini umane.
Faptul acesta constituie un important argument în favoarea căutării altor modalități de
tranșare a problemei în cauză.

Modelul situațional

O serie de analize contemporane conservă, sub o formă sau alta,

ideea după care mulțimile au nevoie nu atât de lideri cu anumite însușiri(fizice,
psihice și caracterologice) cât de lideri pentru anumite împrejurări, condiții
ambientale, situații. În consecință, semnalează psihologul american, trebuie să se
vorbească nu atât despre lideri buni sau răi, autoritari sau democrați, puternici sau
slabi, deștepți sau mai puțin deștepți, dinamici sau statici, sociabili sau nesociabili,
competenți sau necompetenți, cât despre lideri care fac sau nu față într-o anumită
situsție, pot fi total diferite de cele ale unui alt lider, luat din perspectiva altui
ansamblu de situații.
Modelul situațional se edifică pe opiniile ce corespund mai degrabă
unor stereotipuri sociale decât realității cotidiene, extrem de nuanțate și complicate.
După acest model, în grupuri, de regulă, nu există doar un singur lider, ci o
multitudine de lideri, manifestându-se pe potriva caracteristicilor specifice unor
anumite împrejurări. După cum afirmă D. Cartwright și A. Zander(1968) cazul
modelului situațional este menit să confirme că trăsăturile unui lider, necesare și
eficiente într-o situație, pot fi total diferite de cele ale unui alt lider, luat din
perspectiva altei situații circumstanțiale. Modelul situațional a exercitat, pe parcurs, o
influență considerabilă asupra modurilor de găsire și instruire a favoriților puterii.
Tratat prin mijlocirea modelului situațional, liderul este pus mereu în
fața situației de a îndura incertitudinea. Semnalând că un atare regim de existență se
poate lipsi, relatv repede, de puteri, cunoscutul psihosociolog rus, A. Svențițki, se
vede obligat să insiste asupra necesității recordării activităților de conducere la un
sistem de reguli fixe. Datorită acestui fapt, viața grupului poate dobândi un caracter
previzibil, stabil, organizat, liderului oferindu-i-se terenuri garantate pentru
desfășurarea unor operațiumi prodigioase.

2
Excepția, precum o demonstrează investigațiile efectuate de către Belingrah, Caldwell, Wellman și
Thurstone, o pot constitui liderii proveniți din mediul studențesc sau militar, precum și liderii aflați în
fruntea cluburilor științifice, revistelor și ziarelor, acestora fiindu-le caracteristice, mai degrabă,
reflexivitatea, autoanaliza, preferința pentru finalități previzibile(A. NECULAU,1977)

8
 Ca și modelul trăsăturilor de personalitate, cel situațional este departe
de a reprezenta o abordare universală a problemei vizănd proveniența liderului.

Modelul tranzacțional

Cu toate că ideea despre inexistența unui stil de conducere potrivit

oricărei împrejurări a izbutit să obțină un ponderabil status psihosociologic, se pare că
o serie de insatisfacții legate de modelul situațional, subminându-i acestuia din urmă
importanța, fac să sporească interesul pentru așa-numitul model tranzacțional al
leadership-ului.
Numai știind cum liderul se impune grupului, iar grupul îl modelează
pe lider, cum liderul stăpânește situația, iar situația îl influențează pe lider și cum,
grupul depășește situația, iar situația redă ceea ce se întâmplă în grup. Finalmente,
orice studiu consacrat leadership-ului trebuie axat pe conceptul de – loc al conducerii
- , acesta fiind privit ca un produs nemijlocit al interacțiunii dintre trei variabile: lideri,
subordonați și situații.
Așadar, oferind o nouă matrice de identificare a realității, modelul
tranzacțional, contrar punctelor de vedere expuse anterior, vede în lider o expresie a
unei reacții de răspuns la cerințele și așteptările grupului, precum și la natura
situațiilor prin care acesta este nevoit să treacă.

Observații:

Rezumând pe margiea principiilor cuprinse în modelele descrise mai

sus, vom constata o evoluție evidentă de la teoriile axate exclusiv pe analizarea
dimensiunilor comportamentului de conducere spre teoriile centrate pe studiul
interacțiunii dintre însușirile de personalitate ale liderului și tipul sau cerințele
situației de conducere. Indiferent de modul în care sunt identificate caracteristicile
conducătorului, ale situației sau ale grupului, tate aceste teorii au în comun ideea de
contingență. Fără îndoială, ritmul rapid al schimbărilor sociale este greu de surprins în
niște modele teoretice elaborate la un anumit moment. Această constatare trebuie
înțeleasă nu ca un îndemn spre pasivitate sau pesimism, ci, după cum estimează mai
mulți specialiști, ca un impuls pentru identificare de noi demersuri și investigații în
stare să integreze cât mai multe aspecte posibile.

9
 Tipuri de lideri

Tipul , de regulă, desemnează o variantă alături de altele dinăuntrul unei

clase, el impunându-se ca un concept, cu un conținut referențial. Deoarece nu toți
subiecții și nu toate grupurile sunt identice/identici sub incidența respectivă, orice
raportare a lor la un anumit tip nu poate fi decât aproximativă. Rămânând pe poziția
mediană a particularului, tipul constituie un concept comod pentru a sistematiza și
diferenția în scopul apropierii de real. Luâd în considerare ceea ce s-a făcut până în
prezent în vederea stabilirii tipurilor de lideri, ne vom referi în continuare la câteva
din cele mai de seamă realizări obbținute la acest concept.

Tipologia G. Le Bon

Considerat drept Newton al psihologiei sociale, G. Le Bon se numără

printre acei ce pun bazele unei diviziuninnete în rândul conducătorilor de mulțimi.
Conform lui, (1991), toți liderii pot fi împărțiți în două categorii mari-
aventurieri și ctitori. Primii reprezintă oameni energici, cu voință tare, dar de moment.
Violenți și cutezători, ei sunt deosebit de utili în dirijare încăierărilor sau în pornirea
unor acte temerare. De tipul lui Garibaldi, Ney sau Marat, acești lideri sunt în stare să
se manifeste prin uluitoare fapte de vitejie, stârnind admirație la prieteni și teamă la
dușmani.
Ajunși într-o asemenea stare, liderii aventurieri nu-și pot exercita
funcțiile decât cu condiția să foe ei înșiși conduși fărî încetare, să simtă mereu
deasupra lor un om sau o idee, să urmeze o linie de conduită bine trasată.

Tipologia M. Weber

Pentru M. Weber, personalitatea care marchează, potrivit spuselor lui

K. Iaspers, năruirea contemporaneității, mulțimile urmăresc, în principiu, scopuri
primitive. Omogeme din punct de vedere compozițional, ele sunt expresia modurilor
iraționale de gândire, pe de o parte, și a formelor pasive de comportare pe de altă
parte.
Preluând noțiunea de charismă3 de la Emest Troeltsch, considerat drept
unul din fondatorii sociologiei religiilor, M. Weber (1971) constată că ea are menirea
de a profila tipul de conducători care se opun atât raționalități, cât și ordinii
birocratice, patriarhului sau monarhiei.
-Profeți- sau –războinici eroici-, liderii charismatici formulează noi
reguli sociale. Ei sunt venerați și ascultați, recunoscânduli-se merite exemplare.Ei știu
să le dea comunităților o nouă ideologie, dar, mai ales, o nouă încredere.
Devotamentul pe care-l produc liderrul charismatic e unul de excepție.
Spunând, necondiționat, masele, el trebuie căutat și poat fi găsit acolo unde sunt
deosebit de pronunțate relațiile de tip religios. Cei mai însemnați conducători
charismatici, constată M. Weber, au fost somitățile confesionale din antichitate și evul
mediu. Orice raționament sau prorocie ieșite în acele vremuri din gura lor insufla, de
regulă, consimțăminte și credințe.

3
La abordările contemporane ale acestei noțiuni ne-am referit deja pe paginile capitolului anterior.

10
 Desfășurându-și activitatea, liderul charismatic, spune M. Weber(1968)
se străduie să ocolească problemele de ordin economic. El constituie, acolo unde
apare, o –vocație- în sensul emfatic al terenului, un –talent- ce exprimă o misiune sau
–sarcină interioară-. Cu toată ființa sa, el intuiește că interesele de ordin material sunt
în stare să distrugă esebța charismei.
Deși de la momentul lansării lui a trecut destulă vreme, conceptul cu
vedere la liderul charismatic nu dă semne de dispariție, el continuând să-i suscite pe
cei ce manifestă interes pentru studiul vieții sociale.

Tipologia K. Lewin

În Paterns of Aggresive Behaviour in Experimentally Created Social

climates (1939), psihologul și sociologul american K. Lewin demonstrează împreună
cu R. Lippit și R. K. White, posibilitatea reducerii felului de a fi a liderilor la o
tipologie calitativ nouă- liderul de tipul autoritar, liderul de tip democreatic și liderul
de tip permisiv.
Prin ce se caracterizează liderii autoritari, democratici și permisivi?
Liderii autoritari, accentuează grupul K. Lewin, se disting prin tendința
de a concentra în mâinile lor tot ce țone de luarea deciziilor și modalitățile de
transpunere a acestora în viață.
În opoziție liderului autoritar, cel de tipul democratic oferă grupului
șansa de a se ralia procesului de luare a deciziilor, precum și fazelor de realizare a
acestora. Plăcându-i să fie conceput în calitate de membru ordinar al comunității,
liderul democratic, spune K. Lewin, este tentat să cedeze o parte din împuterniciri
celor ce-l înconjoară. În consecință, puterea se divizează între lider și colectivitate,
ultimul fiind în drept să accepte sau să respingă ceea ce i se propune.
Liderul permisiv, la rândul lui, este chemat să simbolizeze o desfașurare
de la sine a proceselor din cadrul vieții grupale. Neluând parte la această viață decât în
cazurile în care este rugat s-o facă, el nu elaborează obiective, nu repartizează srcini,
nu proiectează, nu coordonează și nu controlează ceea ce se întâmplă în jurul lui.
Expresie a unei atitudini de genul –trecă meargă-, liderii dau dovadă de o îngăduire
vecină cu dezmățul.
Încercând să determine care din acești trei lideri este mai productiv, K.
Lewin stabilește, în aceeași Patterns of Aggresive Behaviour in Experimentally
Created Social Climates, că, de regulă, cotele de performanță sunt înalte în cazul
liderilor de tip autoritar, mai puțin înalte(de mărime medie) –în cel al liderilor de tip
democratic și joase – în cazul liderilor de tip permisiv.

Tipologia R. Likert

Această tipologie pornește din dorința de a ajusta mai bine la realitate

ceea ce-a spus cu privire la lideri K. Lewin împreună cu cei mai apropiați colaboratori
ai săi. Ajungând, după mai multe observații, la concluzia că viziunile acestora
adeseori se arată cam-uscate- în tratarea fenomenelor de influență și conducere.
Concretizând, el indică la oportunitatea divizării categoriilor de lider
autoritar și lider autoritar și lider democratic în patru subcategorii: lider autoritar
exploatativ, lider autoritar binevoitor, și respectiv, lider democrat consultativ, lider
democrat participativ.

11
 Liderul autoritar exploativ tinde să concentreze puterea, controlul și
deciziile în vârful ierarhiei organizaționale. De regulă, liderul autoritar exploatativ
apelează la sisteme motivaționale bazate pe amenințări și penalizări.
În ceea ce-l privește pe liderul autoritar binevoitor, acesta este tratat ca o
variantă ușor îmbunătățită a liderului autoritar exploativ. Nu atât de dur ca liderul
autoritar –exploatativ, liderul autoritar-binevoitor este tentat să aplice diverse motive
în raporturile sale cu subordonații.
Referindu-se la liderul democrat-consultativ, R. Likert atenționează că el,
fiind mult mai atent față de opiniile si expectanțele coechipierilor decât liderul
autoritar-binevoitor, crează premisele unui leadership bazat pe încredere și respect.
Spre deosebire de cele trei tipuri de lideri,cel de-al patrulea, adică liderul
democrat-participativ, presupune un grad maxim de participare a tuturor membrilor
grupului la determinarea sarcinilor și stabilirea mecanismelor de materializare a lor.
Drept urmare, liderul democrat-participativ, axat totalmente pe relațiile
interpersonale din grup, contribuie la descentralizarea actului decizional, înclină spre
un stil de comunicare bilateral și netradițional, aderă la tipuri de relații bazate pe
cordialitate și stimă reciprocă.

Tipologia F.E. Fiedler

Fiind de părere că viața dimpreună a indivizilor se centrează, în

majoritatea absolută a cazurilor, fie pe probleme legate de obținerea unor anumite
performanțe, fie pe probleme legate de calitatea relațiilor interpersonale F.E. Fiedler,
profesor la Unuversitatea din Washington, intervine cu propunerea de a-i clasifica pe
lideri din perspectiva acestor 2 categorii de probleme.
F. E. Fiedler pornește de la aceea că natura situației(favorabilă-
nefavorabilă) trebuie considerată ca variabilă moderatoare între LPC și performanța
grupului. Concomitent, el mai consideră că această variabilă poate fi efectiv
operaționalizată prin trei dimensiuni de bază-lideri membri- , - puterea poziției
liderului-, - structura sarcinii-.
Ipotezele aplicate cercetărilor s-au redus la următoarele:
a) liderul care se împacă cu membrii grupului se bucură de o mai mare
influență decât cel care nu poate face acest lucru;
b) liderul aflat intr-o poziție ce îi permite să-i sancționeze sau stimuleze pe
membri dispune de mai multă putere decât liderul care nu se află în
posesia unei atare poziții( în asemenea cazuri, se spune că primul tip de
lideri se află într-o situație favorabilă exercutării controlului)
c) sarcinile clar stabilite îi oferă liderului mai multă autoritate decât sarcinile
care sunt vagi, nestructurate)

Tipologia R.J. House

R. J. House constată că el îi reprezintă pe acei care cred că felul de a fi a

unui lider redă ansamblul eforturilor depuse de către el în direcția motivării și
stimulării procesului de realizare a obiectivelor grupale.
Ce izbtește să obțină R. J. House?
În cazul în care, constată el, evoluția fenomenelor societale este privită prin
prisma raporturilor dintre natura sarcinilor ce stau în fața indivizilor și mod calitățile

12
de realizare a lor, liderii pot fi împărțiți în lideri susținători, lideri instrumentali, lideri
participativi și lideri centrați pe rezultat/performanță.
Liderii susținători pot fi asemuiți cu liderii centrați pe relații interumane.
Liderii instrumentali, la rândul lor sunt persoane centrate pe problematica
obiectivelor grupale.
Spre deosebire de liderii susținători și liderii instrumentali, liderii
participativi sunt chemați sa-i implice pe coechipierii lor în luarea deciziilor
Și în sfârșit, liderii centrați pe rezultat, sunt cei cre înaintează grupului
sarcini cu indici maximi de productivitate. Spre un tip de conducători care, combinând
eficient stimularea morală cu cea materială, îi impun în permanență pe cei din jurul
lor să dea dovadă de un nivel înalt de responsabilitate și interes.

Tipologia D. Chalvin

După mai multe intervenții experimentale, menite să creioneze

oportunitatea mutației întreprinse, cercetatorul observă că după spiritul de angajare
personală și caracterul relațiilor de colaborare se poate construi o tipologie a liderilor
axată pe cinci dihotomii:
a) organizatorul birocrat;
b) participativ demagogul:
c) întreprinzătorul autocrat;
d) realist-oportunistul;
e) maximalist-utopistul;
Liderul organizator este cel care stabilește relații ierarhice corecte și acordă
suficientă subalternilor, nelăsându-se influențat de aceștia. În opoziție cu el liderul
birocrat este chemat să aplice legile și regulamentele numai în litera lor, fără
preocuparea de a le înțelege subtextul.
Liderul participativ este orientat spre o colaborare strânsă cu ceilalți
membri ai grupului. Spre deosebire de el, liderul demagog încearcă să se impună prin
discursuri populiste și promisiuni neîntemeiate, toate fiind făcute în scopuri strict
personale.
Liderul întreprinzător, afirmându-și deliberat autoritatea, tinde să
influențeze nemijlogit pe fiecare membru al grupului. Liderul autocrat, în shimb, se
vede mereu în postura unor puteri absolute, pentru el contând, în primul rând, partea
tehnică a chestiunilor luate în dezbateri.
Liderul realist este liderul ce dă dispoziții și asigură condițiile pentru
aplicarea lor. În același timp, liderul oportunist, luând atitudininlipsite de
principialitate, se arată a fi instabil și imprevizibil, adoptând și aplicând, după
împrejurări, principii și păreri diverse.
Liderul maximalist își vede misiunea de a-i incita pe coechipieri să se
interinfluențeze la maximum. Stabilindu-se pe poziții diametral-opuse, liderul utopist
modernizat se vede obligat să intervină mai mult cu planuri, călăuze vizând
posibilitatea realizării acțiunii de transformare.

Tipologia W. J. Reddin

Acesta menționează că un anumit lider poate realiza sandardele de

performanță corespunzătoare poziției lui, și anume: a) atingerea scopurilor, b)

13
obținerea unui nivel înalt de angajare a grupului în procesul de transpunere în viață a
acestor scopuri; c)producerea unui înalt nivel de satisfacere a membrilor grupului.
Astfel obține opt tipuri de lideri: liderul altruist, dezertor, autocrat,
ezitant, promotor, birocrat, autocrat-binevoitor și realizator.

Tipologia R.R. Blake- J.S. Mouton

Acesta evidențiază cinci tipuri de lideri: lideri-populiști-, lideri –

secătuiți-, lideri moderat-oscilanți, lideri centtrați pe sarcini și lideri centrați pe grup.

Tipologia J.M. Burns

Potrivit lui Burns, toți liderii ar trebui să fie împărțiți în două categorii
mari; lideri tranzacționali și lideri reformatori.
Caracteristicile pentru cei dintâi este aderarea la tactica
compromisului.Antrenată într-un proces de substituire a unei conjuncturi cu alta,
activitatea liderilor tranzacționali, superficială în esență, nu poate conduce, evident, la
schimbări radicale în cadrul societății.
Contrar liderilor tranzacționali, liderii reformatori, consemnează
Burns, înclină spre o conlucrare mai profundă cu ceilalți membri ai grupului. La un
moment dat, reprezentanții acestui tip de lideri pot deveni chiar idoli ai mulțimii.
Utilizarea noțiunilor de lider tranzacțional și lider reformatori ar
pputea contribui la o mai bună înțelegere a aporturilor educaționale aduse de către cei
din vârful piramidelor sociale.

Tipologia R. F. Bales

R. F. Bales arată că, în fond, orice grup poate fi redus la cinci

categorii de membri:
a) membri ce dispun de un indice avansat atât la
compartimemtele- activitate- și competență în sarcină, cât și la comportamentul în –
sociabilitate;
b) membri având indici ridicați la tot ceea ce ține de – activitate-
și competență în sarcină, pe de o parte, și indici relativ slabi vizând sfera
expansivității afective, pe de altă parte;
c) membri cu rang ridicat pentru – sociabilitate- și, totodată, cu
rang inferior pentru –activitate- și –competență în sarcină;
d) membri cu indici avansați la compartimentul- activitate- și,
concomitent, cu aporturi slabe sau chiar foarte slabe la compartimentele- competență
în sarcină- și –sociabilitate-;
e) membri ce se caracterizează prin indici slabi la toate
compartimentele vizate;
Pronunțându-se în legătură cu tipologia lui Bales, mai mulți
analiști se văd obligați să spună că acestuia nu i-a rămas decât să genereze niște
lucruri ce erau intuite de mai multă vreme.În încercarea de a defini tipurile de lideri

14
conform unor –specializări grupale- , consemnează bunăoară, A. Neculau, nu
reprezintă ceva nou. Cunoștințe disparate, biografii, fragmente din viața fiecărui
individ ne dovedesc că pregătirea într-un anumit domeniu, conjugată cu nevoile
grupului, și momentul prielnic, au asigurat în permanență atât ascendentul personal
cât și succesul social.

Tipul liderului providențial

Spre deosebire de delelalte tipuri de lideri, liderul providențial vede

în fiecare din realitățile cotidiene nu altceva decât idei sau concepte deja
materializate. Nemesianice, în fond, demersurile lui pornind dintr-o estimare
meticuloasă a pământescului, presupun un act de influențare bazat pe recunoașterea a
ceea ce se poate întâmpla cu adevărat. Departe de a fi un visător ce ignorează limitele
impuse de către ambianță sau un pragmatic ce se lasă dominat de aceste limite, liderul
providențial se dovedește a fi o ființă superioară, el manifestându-se prin capacitatea
de-a putea înainta grupului obiective extrem de complexe, precum și prin facultatea
de a putea materializa aceste obiective în strictă conformitate cu formulele
organizaționale, etice și științifice ale vieții de toate zilele.
Nefiind erou, adică un tip capabil să fie și foarte dur, dacă nu chiar
nemilos, în anumite situații de viață, liderul providențial nu poate fi numit, evident,
nici lider despotic.Veritabil lider providențial, în definitiv, este chemat să redea
existența unei importante zone de tangență între ideal și real.

Observații finale

Ar fi, bineănțeles, greșit să se afirme că în viața de toate zilele

tipurile vizate se întâlnesc neapărat în variantă pură/ și exclusivă. R.Baron afirmă că
în practica selectării potențialilor conducători, arată că în asemenea situații se
profilează, de regulă, trei categorii de indivizi:
a) categoria indivizilor charismatici( stabilesc operativ obiectivele
colective și stimulează cu o deosebită dibăcie acțiunile
coechipierilor);
b) categoria indivizilor centrați pe sarcină( întreaga activitate a lor
se desfășoară într-un ritm pragmatic, provenit din natura și
termenii de realizare a sarcinii)
c) categoria indivizilor centrați pe relații individuale( dau dovadă
de un comportament ce orbitează mereu în jurul sentimentelor și
expectanțelor celor din jur)
Dacă multiplele studii stabilesc că liderul democrat participativ este
superior celui autoritar, atunci practica adeseori dovedește că lucrurile se pot inversa:
în timp ce stilul de conducere democrat-participativ își dovedește superioritatea pe
segmente de timp lungi, cel de factură autoritară se arată a fi mai eficiente pe
segmente de timp scurte.
Recapitulând, poate fi considerat efectiv doar liderul ce poate adera,
în funcție de anturaj, la majoritatea, dacă nu chiar la toate, stilurile de conducere. În
caz contrar, eforturile lui vor fi sortite eșecului sau/și dezaprobării.

15