LEADERSHIP – ARTÃ SAU ŞTIINŢÃ?

Conf.univ.dr. Lucian CERNUŞCA

Universitatea „Aurel Vlaicu“, Arad
Rezumat
Există lideri ... şi există manageri ... dar ce face dintr-un om lider? Este leadershipul (actul de
a conduce) artă sau ştiinţă? Pe parcursul acestui articol, autorul va explica de ce există atât lideri,
cât şi manageri şi dacă putem considera leadershipul artă sau ştiinţă. Totuşi, discuţia nu este nouă.
Pe parcursul anilor, mulţi scriitori şi oameni de ştiinţă au încercat să definească leadershipul şi să
afle ce motivează cel mai bine oamenii – vă aduceţi aminte de piramida nevoilor a lui Maslow? – în
ce constă un lider bun, ce este performanţa la locul de muncă şi cum poate un lider să „crească“
echipa.
Sensuri în definirea leadershipului
Oamenii sunt captivaţi de ideea de leadership, căutând informaţii despre
cum pot deveni lideri eficienţi. Corporaţiile vor oameni care au abilităţi de
lider deoarece cred că aceştia aduc ceva special afacerii lor.
Pe parcursul anilor au existat multe încercări de a defini leadershipul.
După cum a sugerat Stogdill, există aproape atâtea încercări de a defini
leadershipul, pe cât de mulţi oameni au încercat să îl definească.
Una dintre cele mai interesante abordări a fost propusă de Bass, care a
sugerat că unele definiţii văd leadershipul cu accent pe procesele de grup. Din
această perspectivă, liderul este centrul schimbărilor şi activităţii într-un grup,
întruchipând voinţa grupului. Alt set de definiţii văd liderul din perspectiva
personalităţii, astfel leadershipul este văzut ca o combinaţie de caracteristici
speciale pe care le deţine un individ şi care îi permit să impună celorlaţi
îndeplinirea sarcinilor. Alte abordări au definit leadershipul ca şi o acţiune sau
conduită, astfel leaderhipul este format din toate acţiunile pe care un lider le
face pentru a aduce schimbare în grup.
Leadershipul a mai fost definit şi în termenii relaţiei de putere care există
între lider şi adepţi, astfel liderul are puterea şi o foloseşte pentru a impune
schimbarea celorlalţi. Unii cercetători văd leadershipul ca un proces
transformaţional care motivează adepţii să obţină rezultate mai bune decât se
aşteaptă de la ei, în timp ce alţi cercetători văd leadershipul din perspectiva
deprinderilor şi pun accent pe capacităţile care fac posibil un leadership
eficient.
În concluzie, câteva concepte pot fi identificate când discutăm despre
acest fenomen:
● Leadershipul este un proces.
● Leadershipul implică influenţă.
● Leadershipul se formează într-un grup.
 ● Leadershipul implică atingerea unui ţel.
Autorul a explicat într-un articol recent publicat că „Leadershipul implică
o artă mai degrabă decât ştiinţă pură [...] Leadership are astfel diferite feţe şi
liderii tind să aibe personalităţi şi ideologii separate şi distincte, precum şi
foarte multe stiluri“ 1 .
Factorii Leadershipului
Există patru factori care influenţează leadershipul: adepţii, liderul,
comunicarea şi situaţia. Diferitele categorii de angajaţi au nevoie de stiluri
diferite de leadership. Ca şi lider, trebuie să vă cunoaşteţi oamenii, pentru că,
spre exemplu, un nou angajat are nevoie de mai multă supraveghere decât un
angajat cu experienţă. În acelaşi fel, un angajat care nu este motivat are nevoie
de o altă abordare decât un angajat care este puternic motivat. Punctul esenţial
de pornire în cunoaşterea adepţilor (subalternilor) este de a avea cunoştinţe
solide despre natura umană, cum ar fi emoţiile, motivarea şi nevoile. Este la
fel de important să înţelegeţi că adepţii sunt cei care hotărăsc dacă un lider
este de succes. Dacă nu au încredere în liderul lor sau nu cred în el, adepţii nu
vor fi inspiraţi. Liderul foloseşte comunicarea pentru a conduce. Cea mai mare
parte a comunicării este nonverbală. Ce şi cum comunic poate crea sau
distruge relaţiile cu angajaţii. Un lider trebuie să îşi folosească judecata pentru
a decide cea mai bună acţiune în funcţie de situaţia dată.
Leadershipul şi natura umană
Ca şi lider trebuie să îi înţelegeţi pe oamenii cu care lucraţi: adepţi
(subalterni), colegi, şefi. Aveţi nevoie de ajutorul lor pentru a vă atinge
ţelurile. Şi pentru a le obţine ajutorul aveţi nevoie să îi înţelegeţi şi să îi motivaţi.
La baza oricărui om stă natura umană, iar oamenii se comportă pe baza unor
anumite principii ale naturii umane.
Nevoile sunt o parte importantă a naturii umane. Credinţele, obiceiurile şi
valorile diferă de la o ţară la alta şi de la individ la individ. Ca şi lider aveţi
nevoie să înţelegeţi aceste nevoi deoarece sunt factori de motivare puternici.
Abraham Maslow a crezut că nevoile umane pot fi aranjate în ordine
ierarhică. Conform teoriei sale există două grupe mari de nevoi umane: nevoie
de bază şi meta nevoi. Nevoile de bază sunt fiziologice (mâncare, apă, somn) şi
psihologice (dragoste, apreciere). Meta nevoile (nevoile complexe) includ
nevoia de justiţie, bunătate, ordine etc.

1
Lucian Cernuşca, Kumar Dima, Role of Administrators, Manager and Leadership in
Shaping an Organization. În: „Scientific and Technical Bulletin“, Series: Economic
Sciences and Sociology, University „Aurel Vlaicu“ of Arad, Anul XII, Nr. 12-13, 2006,
pp. 5-13
 Maslow a spus să oamenii vor şi sunt mereu în căutarea diferitelor
scopuri. Astfel o nevoie plasată mai sus pe scara nevoilor va deveni motiv de
comportament atâta timp cât nevoile situate sub ea sunt îndeplinite. Oamenii
vor mereu să ajungă mai sus în timp ce anumiţi factori din afara sferei lor de
control îi trag în jos. Dacă un lider cunoaşte unde se află un angajat pe scara
nevoilor, îl va ajuta să înţeleagă cum poate fi motivat cu succes. Scopul
liderului este, deci, să ajute oamenii să obţină deprinderile şi cunoştinţele de
care au nevoie pentru a urca permanent pe scara ierarhică.
Pe baza piramidei nevoilor lui Maslow, Herzberg a descris o listă de
factori legaţi direct de locul de muncă.
Factorii de Igienă şi Motivare, conform lui Herzberg sunt:
● Igienă (Nemulţumiri):
◊ Condiţiile de muncă;
◊ Practicile şi politicile administrative;
◊ Salariu şi beneficii;
◊ Supraveghere;
◊ Status;
◊ Securitatea locului de muncă;
◊ Colegii;
◊ Viaţa personală.
● Motivatori (Satisfaceri)
◊ Recunoaştere;
◊ Realizare;
◊ Avansare;
◊ Creştere;
◊ Responsabilitate;
◊ Provocare.
În viziunea lui Herzberg, factorii de igienă trebuie să fie prezenţi în cadrul
locului de muncă pentru ca motivatorii să fie folosiţi pentru a stimula
angajaţii. Nevoie sale sunt legate direct de locul de muncă şi reflectă unele
dintre cele mai importante probleme pe care angajaţii le doresc rezolvate la
locul de muncă.
Un alt cercetător care s-a preocupat de teoria nevoilor umane este
Douglas McGregor. El a dezvoltat o viziune psihologică prin teoriile X şi Y,
care sunt două percepţii opuse despre cum văd oamenii comportamentul la
locul de muncă.
În cadrul Teoriei X, rolul managementului este să oblige şi să controleze
angajaţii pentru că oamenilor nu le place să muncească şi vor evita munca cu
orice ocazie, oamenii preferând să fie conduşi pentru că nu le place
responsabilitatea. Pe de altă parte, în cadrul Teoriei Y, rolul managementului
este de a dezvolta potenţialul angajaţilor şi a-i ajuta să folosească acest
potenţial pentru scopuri comune, deoarece munca este o parte naturală a vieţii,
iar oamenii caută şi acceptă responsabilităţi; oamenii au potenţial şi folosesc
creativitatea şi imaginaţia pentru a rezolva problemele organizaţiei.
Un şef foloseşte Teoria X – metoda tradiţională de management – în timp
ce un lider este adeptul Teoriei Y.
Un alt cercetător interesant de acest domeniu a fost Vroom. Teoria
Aşteptărilor spune că un individ va acţiona într-un anumit mod pe baza
aşteptărilor, că acea acţiune va fi urmată de un rezultat şi pe baza atractivităţii
acelui rezultat pentru individ. Produsul răsplatei, a aşteptării şi a credinţei
formează motivarea. Deci dacă un angajat vrea să crească în grad (să urce în
ierarhie), atunci promovarea are o mare importanţă (este o răsplată) pentru
angajat. Dar dacă angajatul ştie că în companie nu se promovează din interior,
acel om va avea o credinţă redusă şi nu va fi motivat să muncească mai bine.
Leadershipul şi performanţa la locul de muncă
Rudman a spus că performanţa este „centrată pe comportament“ sau „pe
munca cu scop“. Mai clar, locurile de muncă există pentru a crea rezultate
specifice şi oamenii sunt angajaţi de companii pentru a obţine aceste rezultate.
Gilbert a spus că performanţa are două aspecte: comportamentul este
mijlocul şi consecinţa este rezultatul. Astfel, administrarea performanţei are
două scopuri:
● de a aranja mediul în aşa fel încât angajaţii să facă tot ce pot mai bine;
● de a educa angajaţii şi de a-i aprecia.
Este mult mai uşor să modifici mediul (situaţiile) prin anumite schimbări
în companie decât să încerci să schimbi oamenii. Câteva metode pentru a
modifica mediul includ: schimbarea relaţiilor de raportare, îmbunătăţirea unui
proces, modificarea fişei postului, deschiderea unor noi canale de comunicare.
Odată barierele dărâmate (situaţiile rezolvate), angajaţii pot fi educaţi şi
apreciaţi. Afirmaţia este bazată pe presupunerea că cei mai mulţi angajaţi vor
încerca să dea ce au mai bun. Farson a afirmat că angajaţii preferă armonia în
locul conflictului, productivitatea în locul întârzierilor şi acţiunea în loc
inacţiunii. Totuşi, liderii – şi oamenii în general – refuză de multe ori să
creadă acest lucru pentru că cele mai multe studii despre comportamentul
uman au fost făcute pe subiecţi aflaţi în situaţii în care nu pot da ce au mai bun
(de exemplu: la şcoală, în penitenciar sau clinici). Astfel cele mai multe studii
sunt făcute atunci când s-a încercat schimbarea oamenilor.
 Conducerea unei echipe
Liderii nu trebuie să se creadă niciodată superiori sau manager, ci „lideri
de echipă“. Dacă vă credeţi manager (şef) vă veţi aduce respectul doar pentru
funcţie, dar nu şi respectul pentru persoana dvs. Iar dacă încercaţi să înţelegeţi
preferinţele şi motivaţiile oamenilor din echipă, vă vor respecta ca şi individ şi
vor avea încredere în dvs. Cei care lucrează cu dumneavoastră nu sunt simplii
subalterni (adepţi) care urmează orice „ordin“ fără a pune întrebări, ci sunt un
grup de oameni care vă sprijină pentru a obţine un scop comun prin
colaborare, cunoştinţe şi folosirea deprinderilor comune.
Cum putem defini o echipă? Ea reprezintă un grup de oameni care
colaborează. Această colaborare este menită să ducă la un rezultat pentru care
sunt răspunzători împreună. O echipă este caracterizată printr-un grad ridicat
de interdependenţă îndreptat înspre obţinerea unui scop comun (sau finalizarea
unei sarcini). O echipă este mai performantă decât un grup, deoarece membrii
sunt implicaţi în succesul şi creşterea echipei.
Pentru o companie, o echipă aduce trei mari beneficii:
● maximizarea resurselor umane ale companiei, deoarece fiecare
membru al echipei este educat, instruit şi condus de toţi ceilalţi membri ai
echipei, în timp ce succesul sau insuccesul este simţit de toţi membrii echipei
la fel;
● vor exista rezultate superioare, deoarece o echipă produce rezultate mai
bune ca un grup;
● există o continuă îmbunătăţire deoarece cunoştinţele, deprinderile şi
abilităţile tuturor membrilor echipei sunt folosite pentru atingerea
obiectivelor.
O echipă trebuie să aibă întotdeauna un ţel comun, în timp ce membrii ei
trebuie să participe productiv la obţinerea acestui obiectiv. Comunicarea,
încrederea, diversitatea, spiritul de apartenenţă sunt cruciale pentru existenţa şi
succesul echipei. Fiecare membru trebuie să fie creativ şi să îşi asume riscuri,
deoarece dacă niciunul nu greşeşte, riscurile sunt mai uşor de asumat. O echipă
trebuie să fie flexibilă şi fiecare trebuie să poată să îşi evalueze performanţele
pentru a se autocorecta. Fiecare trebuie să conducă echipa la un moment dat.
Ca şi lider trebuie să creaţi încredere şi implicare pentru fiecare individ, cât şi
pentru echipă.
În loc de concluzie
Oricine poate deveni lider ... oricine care are voinţa şi doreşte să depună
efortul pentru a deveni lider. Dar trebuie să vă aduceţi aminte că nu există
lideri perfecţi: caracteristicile pot fi schimbate sau se pot reduce, liderii pot fi
„creaţi“, nu trebuie să fie „născuţi“. Cea mai mare greşeală a unui lider este să
nu vadă diversitatea. Dacă nu aveţi o echipă creativă, nu veţi beneficia de
brainstorming-ul creativ şi de multe ori veţi îndepărta clienţii.
Leadershipul este o artă bazată pe ştiinţă. Fără cunoştinţe nu putem fi
lideri efectivi, dar nu contează câte studii şi cărţi am citi, dacă nu considerăm
leadershipul o artă, nu ne putem mula comportamentul pentru a fi cei mai buni
în „arta conducerii“. La fel ca orice altă artă, leadershipul evoluează şi se
schimbă, în timp ce schimbă şi personalitatea noastră.
BIBLIOGRAFIE
1. Bass, Bernard M., Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership, USA Free Press, 1990
2. Bolman, L. and Deal, T., Reframing Organizations, San Francisco, USA, Jossey-Bass,
1991
3. Donald, Clark, The Art and Science of Leadership, [on line] at
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html, visited on Monday, September
03, 2007
4. Farson, Richard and Crichton, Michael, Management of the Absurd, New York, USA,
Simon & Schuster, 1996
5. Gilbert, T., A Leisurely Look at Worthy Performance. În: „The 1998 ASTD Training
and Performance Yearbook“, Woods, J. & Gortada, J. (editors), New York, USA,
McGraw-Hill, 1998
6. Herzberg, F., Work and the Nature of Man, Cleveland, USA, World Publishing Co.,
1966
7. Hersey, P. and Blanchard, K. H., Leadership and the One Minute Manager, William
Morrow, 1999
8. House, R.J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62
Societies, SAGE Publications, Thousand Oaks, 2004
9. Katzenbach, Jon R. and Smith, Douglas K, The Wisdom of Teams, USA, Harvard
Business Review Press, 1986

10. Kouzes, James M. & Posner, Barry Z., The Leadership Challenge, San Francisco,
USA, Jossey-Bass, 1987
11. Maslow, A., Motivation and Personality, New York, USA, Harper & Row, 1954
12. McGregor, D., Proceedings of the Fifth Anniversary Convocation of the School of
Industrial Management, The Human Side of Enterprise, Massachusetts Institute of
Technology, USA, April 9, 1957
13. Northouse, Peter G., Leadership: Theory and Practice, USA, Sage Publications, Inc,
2007
14. Terry, G., The Principles of Management, USA, Richard Irwin Inc, Homewood Ill,
1960
15. Vroom, V., Work and Motivation, New York, USA, Jon Wiley & Sons, 1964
16. Zalenznik, A., Managers and Leaders: Is there a Difference? În: „Harvard Business
Review“, May-June, 1997