LEADERSHIPUL

Pentru a supravieui n secolul XXI avem nevoie de o nou generaie de lideri, nu de manageri. Warren Bennis

Obiective de studiu
Dup ce vei studia acest capitol ar trebui s fii capabil(): S explicai ce este leadershipul i cum acesta afecteaz comportamentul, relaiile umane i performana n organizaii; S prezentai diferena ntre manageri i lideri; S explicai cum influeneaz prezumiile asupra naturii umane comportamentul managerilor ca lideri; S descriei teoria leadershipului bazat pe trsturi; S descriei cteva teorii ale leadershipului bazat pe comportament; S descriei cteva teorii ale leadershipului contextual / situaional; S sintetizai modelul rutei ctre obiectiv; S comparai leadershipul tranzacional cu cel transformaional; S descriei caracteristicile de baz ale liderilor de echip; S descriei cum pot liderii crea o cultur a ncrederii; S explicai inteligena emoional i rolul ei n succesul liderilor; S prezentai cteva caracteristici ale liderilor viitorului.

Concepte cheie
Leadership Teoria X i Teoria Y Teorii ale leadershipului contextual / situaional Modelul participrii liderului Stil participativ (democrat) de leadership Lideri tranzacionali Lideri carismatici Inteligena emoional Neutralizani ai leadershipului Teoria trsturilor de leadership Teorii ale comportamentului n leadership Teoria rutei ctre obiectiv Stil autocrat (directiv) de leadership Stilul laissez faire (delegativ) de leadership Lideri transformaionali Lideri vizionari Substitueni ai leadershipului

236

Management

9.1 Definirea i importana leadershipului nterbarea Ce anume face ca o persoan s fie un lider eficace? a suscitat un deosebit interes de-a lungul a sute de ani. Este general acceptat faptul c un leadership eficace este esenial pentru afaceri, guvern, armat, art i oricare alt instituie care influeneaz munca i vieile noastre. Leadershipul este una dintre temele managementului despre care s-a discutat, cercetat i scris cel mai mult. Numai n ultimii 75 de ani ai secolului trecut (XX), s-au scris peste 5000 de cri i articole1i zeci de teorii i modele de leadership au fost propuse. i totui, pare c se tie relativ puin despre forele care determin succesul sau eecul unui lider. Prin urmare, se nelege c i definiiile date leadershipului difer, att prin obiectul la care se refer, ct i n ceea ce privete semnificaia acestuia.2 Definiia care servete cel mai bine scopurile acestui curs, privete leadershipul ca fiind procesul de influenare a activitii unei persoane, n direcia atingerii obiectivelor organizaiei. Leadershipul este ceva mai mult dect autoritate sau putere. El presupune un anumit nivel de susinere voluntar din partea membrilor grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune, motivare i mputernicire; identific i ctig implicarea pentru o viziune stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestioneaz doar performane individuale, ci i performanele grupului; iar ca mod de exercitare a autoritii, liderii creeaz un context organizaional adecvat. Adesea leadershipul este asociat cu viziunea. Termenul lider vizionar descrie un lider care aduce ntr-o situaie un sens clar i structurat al viitorului, precum i nelegerea aciunilor necesare pentru a ajunge cu succes acolo. Desigur, a avea doar o viziune a viitorului nu este suficient. Adevraii lideri sunt extraordinar de buni n transferul viziunii lor n rezultate concrete. Aceasta implic abilitatea esenial de a comunica viziunea cuiva, ntr-o astfel de manier nct alii s se implice cu toat energia la mplinirea ei. Liderii vizionari i inspir i i antreneaz pe alii s treac la aciunile necesare transformrii viziunii n realitate.

1 2

Arthur Bedeian, Management, The Dryden Press, Chicago, 1989, pag.424 Leadershipul este vzut ca sinonim cu cea mai nalt poziie n ierarhia unei organizaii, sau cu anumite caracteristici de personalitate (perseveren, maturitate, inteligen etc.) sau descrie un anumit tip de comportament.

236

Leadershipul

237

Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c cele dou categorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acoper o sfer mai larg ce include leadershipul, considerat a fi o funcie a managementului.3Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente influena aciunile altora. Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiii lideri informali. Liderul tie ce vrea, comunic cu succes inteniile, mputernicete pe alii, tie cum i cnd s menin cursul i cnd s-l schimbe.Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze, afirm Leonard Sayles.4 Se nelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul de vrf, s aib abiliti de lideri. Abilitile de leadership sunt importante pentru c managerii sunt responsabili pentru atingerea obiectivelor prin munca i aciunile celor pe care i conduc. Fr abilitatea de a-i influena, succesul managerilor nu este posibil. Dei indirect, leadershipul este o cauz a performanelor salariailor prin impactul pozitiv sau negativ pe care l produce. n organizaiile zilelor noastre liderii sunt confruntai cu cerine deosebite i n pretenioase feluri. Menionm cteva: intervalele de timp pentru realizarea cerinelor sunt tot mai scurte; se ateapt de la lideri s-i fac munca bine de la nceput, de prima dat, ansa a doua fiind rar sau ndeprtat; problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multidimensionale; - se ateapt ca liderii s aib o orientare pe termen lung, dei li se cer rezultate pe termen scurt. Oricine aspir la o carier de succes n leadership trebuie s fie la nivelul acestor cerine i chiar peste. Pentru a avea succes ca lider n organizaiile zilelor noastre, cineva trebuie s fie bun la toate aspectele comunicrii, relaiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor, lucrul n echip i schimbare. Liderii opereaz, ca i managerii, n organizaii. Se deosebesc ns de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative. n viziunea profesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferene sunt

n limba englez funciile managementului sunt formulate astfel: planning, organizing, staffing, leading i controling. 4 L. Sayles, Leadership: Managing in Real Organizations

237

238

Management

exprimate astfel5: Managerul - administreaz - este o copie - menine - se concentreaz asupra - sistemelor i structurii - controleaz - are o viziune pe termen scurt - ntreab cum? i cnd? - are ochii pe termenele scadente - accept status quo-ul - este un clasic bun soldat - face cum trebuie fcut

Liderul - inoveaz - este un original - dezvolt - se concentreaz asupra oamenilor - inspir ncredere - are o perspectiv pe termen lung - ntreab ce? i de ce? - are ochii pe orizont - l provoac - este el nsui - face ce trebuie fcut

Cunoaterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o precondiie pentru selecia managerilor ce vor opera n poziii de lideri. nelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii n dezvoltarea propriilor dexteriti de lideri prin instruire i antrenament. 9.2 Prezumii relativ la natura uman i comportamentul oamenilor Contient sau nu, managerii/liderii au n mintea lor un model al comportamentului individual i organizaional, model bazat pe prezumii asupra oamenilor i naturii umane. Din variatele viziuni privind natura uman, ne vom referi aici, la modelele dezvoltate de Schein, McGregor i Goleman. Edgar Schein 6 a structurat patru modele, concepii privitor la prezumiile despre oameni. Prima concepie, prezumia raionalitii economice, este susinut de ideea c oamenii sunt motivai n primul rnd de stimulentele economice. Deoarece aceste stimulente se afl sub controlul organizaiei, oamenii sunt esenialmente pasivi, fiind manipulai, motivai i controlai de organizaie. A doua concepie, prezumia social, se bazeaz pe ideea c oamenii sunt fundamental motivai de nevoia de socializare. Prin urmare, fora

5 6

W. Bennis, Managing the Dream, Training Magazine, 1990 E. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, New Jersey, 1980, pag. 52-101.

238

Leadershipul

239

social a grupului de colegi din care fac parte, este mai important dect controlul managementului. Al treilea model l formeaz prezumiile referitoare la automplinire, model fundamentat pe teoria ierarhiei nevoilor umane, aparinnd lui A. Maslow7. Potrivit acestui model, oamenii se automotiveaz, vor s fie, i pot fi, maturi. Al patrulea model, prezumia complexitii, aparinnd exclusiv lui Schein, se sprijin pe concepia c oamenii sunt complicai i variai, avnd numeroase motivaii care se combin ntr-un tipar complex de mativare. n plus oamenii sunt capabili s asimileze motivaii noi i s rspund strategiilor manageriale. O alt viziune asupra naturii umane a fost exprimat de Douglas McGregor, viziune larg cunoscut sub denumirea de Teoria X i Teoria Y. Procesul de management, sugereaz McGregor, ncepe obligatoriu cu ntrebarea fundamental despre felul n care managerii se vd pe ei nii n relaia cu ali oameni. Rspunsul la aceast ntrebare implic reflecii asupra naturii umane. Teoria X i Teoria Y sunt dou seturi de prezumii despre natura uman. McGregor a ales aceti termeni deoarece a dorit o terminologie neutr, fr conotaia de bun sau rea. Prezumiile tradiionale despre natura oamenilor incluse n Teoria X sunt: Fiinele umane medii (oamenii obinuii) sunt invitabil predispuse la delsare n munc, munc pe care ar evita-o dac ar putea; Din cauza acestei tendine spre delsare n munc, majoritatea oamenilor trebuie forai, controlai, ndrumai i ameninai cu pedepse pentru ai determina s depun un efort corespunztor ndeplinirii obiectivelor organizaiei; Fiinele umane medii prefer s fie conduse, doresc s evite rspunderile, au o ambiie relativ redus i mai presus de orice vor s fie n siguran. Teoria Y are drept premize: Efortul fizic i intelectual prin munc este o cerin natural, la fel ca jocul sau odihna; Controlul exterior sau ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor. Oamenii sunt capabili de autondrumare i autocontrol n serviciul obiectivelor la realizarea crora sunt implicai;
7

Teoria este prezentat pe larg n capitolul 10, Motivaia.

239

240

Management

Angajarea fa de obiective este o funcie dependent de

recompense asociat cu gradul ndeplinirii lor; Oamenii medii nva n condiii normale nu numai s accepte, dar i s-i asume responsabiliti din proprie iniiativ; Capacitatea de a arta un grad nalt de imaginaie, ingeniozitate i creativitate n soluionarea problemelor organizaiei este larg i nu limitat rspndit printre oameni; n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al fiinei umane medii este doar parial utilizat. Aceste dou seturi de prezumii sunt, evident, fundamental diferite. Teoria X este pesimist, static, rigid. Controlul este n primul rnd extern, impus de ctre ef. n contrast, Teoria Y este optimist, dinamic, flexibil, cu accent pe autondrumare i integrare a nevoilor individuale cu cele ale organizaiei. Exist puin ndoial c fiecare din aceste prezumii va afecta modul n care managerii/liderii vor exercita funciunile, rolurile i activitile lor. Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, i care suscit astzi un mare interes n cercetrile care vizeaz identificarea factorilor de succes n leadership este inteligena emoional. Analiznd sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenele necesare pentru excelen n obinerea performanelor n mediul organizaional, Daniel Goleman a formulat, pentru prima oar, ntrebarea8: Ct de important este pentru excelen competena emoional, n comparaie cu competena tehnic i cea intelectual? Rspunsul aeaz competena emoional n locul central, ndeosebi pentru leadership al crui rol esenial este s-i fac pe ali oameni s-i fac munca mai eficient. Inteligena emoional a liderului are o importan influen asupra eficacitii sale, cu deosebire n poziiile de vrf ale managementului. Pentru succes la cele mai nalte niveluri ale leadershipului, competena emoional reprezint, virtual, ntregul avantaj.9 Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi diferite, din peste 120 de companii i organizaii din ntreaga lume, numrnd milioane de angajai. Modelele au prezentat ceea ce managementul acelor organizaii a acceptat ca fiind profilul excelenei pentru un anumit post. A comparat competenele listate, considerate
8

D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New-York, 2000, pag. 30-32 9 Op. Citat, pag. 34

240

Leadershipul

241

eseniale pentru post i le-a grupat n dou categorii: pur cognitive sau tehnice i emoionale. Concluzia: 2/3 din totalul abilitilor, considerate necesare pentru o performan nalt, sunt competenele emoionale. Comparativ cu inteligena nativ (IQ) i expertiza (tehnic), competena emoional conteaz dublu. i aceasta pentru toate categoriile de posturi i toate tipurile de organizaii. Asupra inteligenei emoionale vom reveni ntrun paragraf la finele capitolului. Avnd aceste cteva prezumii privind natura celor doi subieci ai relaiei numit leadership, respectiv liderul i subordonatul/adeptul/urmaul, succint prezentate, la care se va aduga al treilea element, contextul/situaia, s prezentm, n continuare, cele mai semnificative teorii i modele ale leadershipului. 9.3 Abordri n cutarea unui portret de lider De muli ani cercettorii ncearc s rspund la ntrebrile: ce anume face ca un lider s fie eficace?; care stil de leadership este cel mai eficace? 9.3.1 Teorii ale trsturilor de leadership Primele ncercri de nelegere a leadershipului s-au centrat pe determinarea acelor trsturi specifice care fac ca o persoan s devin un lider eficace. Astfel, investigaiile timpurii au cutat s descopere cum au reuit anumite persoane s ajung n poziii de lideri i dac aceste persoane au anumite trsturi n comun. n general, aceste investigaii au definit o trstur ca fiind o caracteristic personal a individului cuprinznd particulariti fizice i psihologice. n forma sa pur, faza trsturilor s-a dezvoltat sub forma teoriei conductorului Cel Mare, care susinea c fiecare persoan se nate cu sau fr trsturile necesare unui lider de succes. Aadar, leadershipul a fost privit ca provenind de la natur. Liderii erau nscui pentru a conduce. Comportamentul nvat era considerat ca irelevant pentru leadership. Cteva trsturi de leadership se prezint n tabelul 9.1 n ansamblu, ncercrile de a descoperi trsturile care fac diferena ntre lideri i nonlideri au fost dezamgitoare, rezultatele fiind contradictorii.
Eantion de trsturi Tabelul 9.1

241

242

Management

Caracteristici fizice 1. 2. 3. 4. 5. Energie Vrst Aparen nlime Greutate

Caracteristici psihologice 1. Adaptabilitate 2. Agresivitate 3. Vigilen 4. Creativitate 5. Dominan 6. Echilibru emoional

9. Independen 10. Iniiativ 11. Obiectivitate 12. Integritate 13. Ingeniozitate 14. ncredere de sine 7. Entuziasm 15. Simul umorului 8. Extraversiune 16. Toleran la stres 9.3.2 Teorii ale comportamentului n leadership

Recunoscnd c numai nzestrarea cu anumite trsturi nu este o garanie a unui leadership de succes, cercettorii i-au orientat atenia spre felul n care liderii se comport n relaia cu subordonaii/adepii lor. Aceasta a condus la schimbarea ateniei de la tema cine este liderul la ceea ce face liderul. Cunoscute n general ca teorii ale comportamentului n leadership, cercetrile au cutat s determine care este stilul de leadership comportamentul recurent al unui lider care merge cel mai bine. Dac un stil preferat ar putea fi identificat, atunci implicaiile se contureaz direct i practic: posibilitatea instruirii liderilor pn la nivelul la care ar putea practica stilul ideal cel mai avantajos. Cele mai multe cercetri privind comportamentul liderului s-au concentrat pe dou dimensiuni ale stilului de leadership: (1) preocuparea ca sarcina de munc s fie ndeplinit i (2) preocuparea fa de oamenii care fac munca. Terminologia folosit pentru a descrie aceste dou dimensiuni difer. Preocuparea pentru sarcina de munc este prezent sub formulri ca: iniierea structurii, centrarea pe munc (post), orientarea pe sarcini. Preocuparea pentru oameni se regsete n exprimri precum: consideraie, centrare pe angajat, orientare ctre relaii sociale. Indiferent de formulri, trstura comportamental a fiecrei dimensiuni este destul de clar. Un lider preocupat de sarcina de munc, planific i definete munca de fcut, repartizeaz responsabilitile de munc, stabilete standarde clare de munc, solicit ndeplinirea sarcinilor i monitorizeaz rezultatele. Prin contrast, liderul preocupat de oameni 242

Leadershipul

243

acioneaz printr-un comportament de susinere, de simpatie fa de subordonai/adepi, de meninere a unor raporturi sociale bune cu ei, respectndu-le sentimentele, fiind sensibil la nevoile lor i artnd ncredere n ei. Primele cercetri privind comportamentului liderilor au sugerat c liderii preocupai de oameni ar fi mai productivi dect cei preocupai de sarcina de munc. Mai trziu ns, cercetrile au evideniat faptul c liderii de succes sunt aceia care sunt deopotriv preocupai de oameni i de sarcinile lor de munc. Figura 9.2 prezint modelul elaborat de Robert Blake i Jean Mouton, cunoscut sub denumirea de Grila de Leadership, n care distingem cinci stiluri manageriale. Aceast gril este destinat nu doar descrierii alternativelor stilului de leadership i identificrii stilului pe care cineva este nclinat s-l foloseasc de obicei, ci i s asiste procesul dezvoltrii leadershipului. Mai nti se evalueaz n care dintre stiluri se situeaz cineva, n raport cu cele dou dimensiuni sarcinile de munc i oamenii. Apoi un program de instruire este proiectat s ajute la schimbarea stilului unei persoane n direcia preferat. Blake i Mouton au numit acest stil preferat management al echipei colul din dreapta sus al grilei din figura 9.1.

243

244

Management

nalt

Preocupare pentru oameni

1.9 Manager al unui Club de distracii Se concentreaz pe nevoile oamenilor i dezvoltarea relaiilor cu ei

9.9 Manager al echipei Se concentreaz pe dezvoltarea implicrii la realizarea scopului comun

5.5 Manager al Cii de mijloc Se concentreaz pe echilibrul ntre rezultatele n munc i moralul oamenilor 1.1 Manager al srciei Se concentreaz pe depunerea efortului minim pentru ca munca s fie realizat 9.1 Manager al autoritii i obedienei Se concentreaz pe eficacitatea sarcinilor i operaiilor

Sczut

Preocupare pentru producie

nalt

Figura 9.1 Stilurile manageriale n grila de leadership a lui Blake i Mouton

9.3.3 Abordarea contextual / situaional a leadershipului Pe msura dezvoltrii cercetrilor n domeniul leadershipului a fost recunoscut necesitatea examinrii comportamentului liderilor n corelaie cu atributele contextului sau situaiilor n care acest comportament se manifest. Contextul / situaia privete, n general, natura subordonailor, a activitii lor, precum i caracteristicile organizaiei. n continuare vom examina patru modele, fiecare aducnd n discuie variabile situaionale care par s influeneze n mod special eficacitatea procesului de leadership.

244

Leadershipul

245

9.3.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual Modelul elaborat de Fred Fiedler are drept baz prezumia c un bun leadership depinde de concordana dintre stilul de leadership i solicitrile situaiei n care acesta se exercit. Asocierea dintre stilul liderului i eficiena grupului este dependent de msura n care situaia nsi este favorabil exercitrii influenei. Altfel spus, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i solicit stiluri diferite de leadership. Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe care Fiedler a numit-o Cel mai puin preferat coleg de munc (CMPPCM). Dac scorul evalurii CMPPCM este relativ ridicat (relaii bune cu colegii), atunci se apreciaz c liderul este nclinat spre relaii sociale cu subordonaii/adepii si; dac scorul este mic (relaii nu tocmai bune), liderul este orientat spre sarcinile lor de munc. Fiedler a considerat c tendina spre un anumit stil de leadership este o caracteristic de personalitate i n consecin este relativ stabil, dificil de schimbat. Situaiile care influeneaz leadershipul pot fi mai mult sau mai puin sub controlul liderului, fapt esenial pentru concordana dintre stil i situaie. n ordinea importanei, factorii ce sunt n cea mai mare msur relevani pentru a diagnostica controlul situaiei sunt: calitatea relaiei lider subordonat/adept (bun sau rea ) i care msoar nivelul la care grupul l susine pe lider; msura n care sarcina de munc este structurat (nalt sau redus) i care exprim ct de clar sunt precizate obiectivele, procedurile i instruciunile de realizare a acesteia; puterea poziiei (puternic sau slab) pe care o ocup liderul i care arat autoritatea sa formal garantat de organizaie, pe baza creia liderul poate recompensa sau sanciona subordonaii. n figura 9.2 sunt prezentate cele opt situaii de leadeship care rezult din combinaiile factorilor analizai. Modelul Fiedler a fost, n general, validat de studii de testare care au adus dovezi n susinerea sa. Totui, el nu este lipsit de limitri. Prima limit, privete modul de determinare a indicatorului CMPPCM. Apoi i ali factori care mediaz relaia liderului cu grupul su ar putea fi luai n consideraie. n sfrit, prezumia c o persoan nu-i poate adecva stilul de leadeship la o situaie dat este nerealist. Cu toate aceste limite, modelul a 245

246

Management

adus o important contribuie prin probarea faptului c un leadership eficace trebuie s reflecte factorii situaionali.
Bun

Slab
Favorabile Moderate Nefavorabile

Categoria

Performan

II

III

IV

VI

VII

VIII

Relaia lidersubordonat

Bun

Bun

Bun

Bun

Proast

Proast

Proast

Proast

Structurarea sarcinii

nalt

nalt Redus Redus nalt

nalt

Redus

Redus

Puterea poziiei

Mare

Mic

Mare

Mic

Mare

Mic

Mare

Mic

Leadership orientat spre relaii cu oamenii Leasership orientat spre sarcinile de munc
Figura 9.2 Corelaiile dintre scorul CMPPCM i eficacitatea grupului

246

Leadershipul

247

9.3.3.2 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional O variabil major n adoptarea de ctre manageri a unui anumit stil de leadership este natura subordonailor/adepilor. Concentrndu-se asupra acestei variabile, Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie de leadeship care a ctigat un deosebit interes pentru formarea specialitilor n management. Modelul, numit teoria leadershipului situaional (TLS), argumenteaz c un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit nivelului de pregtire al subordonailor/adepilor. Pentru a nelege esena modelului Hersey Blanchard dou elemente trebuie explicate i anume: de ce o teorie privind leadershipul se concentreaz pe subordonai/adepi i ce se nelege prin pregtirea lor. Centrarea ateniei pe subordonai/adepi, n cutarea unui leadership performant, reflect realitatea c acetia sunt cei ce accept sau resping un lider. Fr adepi, susintori, cei ce-l urmeaz, nu exist lider. Indiferent de ceea ce face un lider, eficacitatea sa va depinde de aciunile susintorilor si. Aceasta este o important dimensiune, omis sau insuficient considerat n majoritatea teoriilor referitoare la leadership. Pregtirea subordonailor/adepilor, este definit de Hersey i Blanchard ca fiind msura n care acetia au abilitatea (capacitatea) i voina (motivaia) necesare ndeplinirii unei sarcini specifice. Combinnd pregtirea subordonailor cu cele dou dimensiuni din modelul Fiedler, respectiv orientarea spre sarcini i orientarea spre relaii cu oamenii, crora li s-a asociat att un nivel nalt ct i un nivel sczut, au rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv, participativ i delegativ ( a se vedea figura 9.3 ).

247

248

Management

nalt

Comportamentul liderului Relaii: nivel nalt Sarcin: nivel sczut Relaii: nivel nalt Sarcin: nivel nalt PERSUASIV S2 S1 DIRECTIV

Comportament de susinere

PARTICIPATIV S3 S4 DELEGATIV

Relaii: nivel sczut Sarcin: nivel sczut Sczut

Relaii: nivel sczut Sarcin: nivel nalt nalt

Comportament directiv Pregtire asubordonatului/adeptului

nalt P4 Capabil i motivat

Moderat P3 Capabil dar nemotivat P2 Incapabil dar motivat P1

Sczut

Incapabil i nemotivat

Figura 9.3 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional

Pregtirea subordonatului/adeptului (P) nu este caracteristic personal a individului n care acesta este capabil i ncreztor sau dispus s realizeze o sarcin specific. Stilul potrivit de leadership (S) se afl n coresponden cu pregtirea subordonatului/adeptului.

248

Leadershipul

249

Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel sczut de pregtire (P1), se axeaz pe o ridicat ghidare, ndrumare (concentrare pe sarcin) a subordonailor, concomitent cu limitate relaii sociale de susinere. Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregtire a subordonailor aflat ntre nivelurile sczut i moderat (P2) i presupune ndrumare susinut (concentrare pe sarcin) i totodat consistente relaii sociale de sprijin. Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregtirii subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt (P3). Implic o intens comunicare i un susinut comportament de sprijin (concentrare pe relaii sociale), dar o redus ghidare, ndrumare, n realizarea sarcinii de munc. Stilul delegativ (S4) se potrivete situaiei n care subordonaii sunt bine pregtii (P4) i nu necesit nici ndrumare susinut i nici dezvoltate relaii sociale de susinere. Cum putem observa, modelul Hersey Blanchard de leadeship atrage atenia asupra importanei dezvoltrii abilitilor, ncrederii i implicrii subordonailor. Managerul/liderul are datoria s dezvolte nivelul de pregtire al subordonatului/ adeptului, pn la stadiul n care acesta este capabil i vrea s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Acest proces de dezvoltare trebuie s se desfoare prin adaptarea leadershipului, trecnd prin cele patru stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la participativ i delegativ. 9.3.3.3 Modelul participrii liderului Un alt model al leadershipului contextual a fost conceput de Victor Vroom i Philip Yetton. Modelul asociaz comportamentul n leadership cu participarea la luarea deciziilor. Este un model normativ prin faptul c stabilete o secven de reguli pe care liderul s le urmeze n determinarea formei i gradului de participare la luarea deciziilor, n contextul diferitelor situaii. Un obiectiv important al acestui model de leadership este reducerea timpului cheltuit pentru luarea deciziei. Vroom i Yetton sugereaz apte reguli destinate s-l ajute pe manager s adopte cel mai potrivit stil de leadership n luarea unei decizii. Aceste reguli se prezint sub forma unor ntrebri, primele trei protejnd calitatea deciziei, urmtoarele patru acceptarea deciziei. 1 Exist o cerin de calitate a deciziei, respectiv ca o soluie s fie mai bun dect alta? 2 Sunt disponibile suficiente informaii pentru a lua o decizie de nalt calitate? 249

250

Management

3 Este problema structurat? 4 Este acceptarea deciziei de ctre subordonai esenial pentru implementarea ei? 5 Dac ai lua decizia singur, exist o rezonabil certitudine c va fi acceptat de subordonai? 6 mprtesc subordonaii obiectivele organizaionale n soluionarea problemelor? 7 Este probabil s apar conflicte ntre subordonai n alegerea soluiei preferate? O versiune nou a modelului, la care V. Vroom face echip cu A. G. Jago, adaug setului iniial nc cinci situaii considerate relevante pentru un stil de leadership eficace n luarea deciziilor. Aplicarea modelului const n utilizarea unui arbore decizional, care are drept noduri ntrebrile privind situaiile menionate, cu dou sau mai multe alternative de rspuns. Dezvoltate de la stnga la dreapta, ramurile arborelui ajung n final la un recomandat stil de leadership pe care managerul ar trebui s-l adopte. Modelul recomand urmtoarele stiluri de leadership: 1 Liderul ia decizia singur i o comunic subordonailor; 2 Liderul consult individual subordonaii, apoi decide singur; 3 Liderul consult grupul de subordonai, apoi decide singur; 4 Liderul faciliteaz, mpreun cu membrii grupului, gsirea unei soluii; 5 Liderul permite grupului s ia decizia, n limitele prescrise de el. Vroom i Jago au dezvoltat patru tipuri de arbori de decizie, fiecare privind un anumit tip de problem managerial i anume: 1 O problem la nivel individual, cu restricii de timp; 2 O problem la nivel individual n care liderul dorete s dezvolte abilitile subordonailor n luarea deciziilor; 3 O problem la nivel de grup n care liderul dorete s dezvolte abilitile de decizie ale subordonailor; 4 O problem la nivel de grup, cu restricii de timp. 9.3.3.4 Teoria rutei ctre obiectiv n leadership Una dintre cele mai apreciate abordri pentru nelegerea leadershipului este teoria rutei ctre obiectiv. Dezvoltat de Robert House, teoria ne propune un model contextual care utilizeaz elementele cheie ale teoriei ateptrilor n motivaie10. Termenul ruta spre obiectiv este derivat
10

Vezi Capitolul 10, Motivaia

250

Leadershipul

251

din convingerea c liderii eficieni clarific paii pe care subordonaii lor i au de fcut, de la un loc i moment dat, pn la realizarea obiectivelor lor de munc i c, i nsoesc n aceast cltorie pentru a o face mai uoar, prin reducerea obstacolelor i erorilor. Teoria sugereaz c performana subordonailor este influenat de msura n care liderul satisface ateptrile acestora. Subordonaii vd comportamentul liderului ca fiind motivator n msura n care: - satisfacerea nevoilor lor este dependent de performan i c, - necesara orientare, ghidare, instruire i susinere, care ar putea lipsi, le este asigurat. House identific patru tipuri majore de comportament n leadership: - Leadership directiv, potrivit cruia subordonaii trebuie s tie ce se ateapt de la ei, liderul oferindu-le instruciuni i directive specifice; - Leadership de susinere, care presupune o manier deschis i prietenoas, exprimat de preocuparea pentru nevoile i bunstarea subordonailor; - Leadership participativ, care implic un comportament de consultare cu subordonaii i de evaluare a opiniilor i sugestiilor lor, nainte de luarea deciziilor; - Leadership orientat spre realizri, care se caracterizeaz prin stabilirea de obiective incitante i dificile pentru subordonai, cutnd mbuntirea performanelor i exprimnd ncredere n capacitatea lor de a lucra bine. Oricare dintre aceste tipuri de comportament n leadeship pot fi exprimate de aceeai persoan, liderul, n momente i situaii diferite. Selectarea unui tip de comportament n leadership este determinat de dou categorii principale de factori situaionali: caracteristicile personale ale subordonailor i natura sarcinii de munc (vezi figura 9.4 ).
Comportament n leadership - Directiv - De susinere - Participativ - Orientat spre realizri Natura sarcinii de munc Percepiile i motivaia subordonailor Caracteristici personale ale subordonailor Claritatea obiectivului Performan mbuntit i satisfacie

Figura 9.4 Reprezentarea teoriei rutei spre obiectiv n leadership

251

252

Management

Cercetrile destinate validrii teoriei rutei ctre obiectiv au adus, n general, concluzii ncurajatoare. A fost evideniat faptul c probabilitatea ca performana i satisfacia salariatului s fie pozitiv influenate se manifest atunci cnd liderul compenseaz att erorile salariatului ct i pe cele ale mediului de munc. Totui, dac liderul consum timp pentru explicarea sarcinilor care sunt deja clare, sau cnd salariatul are capacitatea i experiena s le gestioneze fr intervenia altora, atunci este probabil ca salariatul s vad un astfel de comportament directiv ca fiind redundant sau chiar suprtor. 9.3.4 Abordri contemporane n leadership n anii din urm creterea competitivitii, globalizarea, schimbrile rapide i permanente, nevoia utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane n economia i societatea bazat pe cunoatere, au determinat noi abordri n teoria i practica leadershipului. n aceast seciune ne vom referi la trei viziuni actuale: leadershipul transformaional, leadershipul carismatic vizionar i leadershipul de echip. 9.3.4.1 Leadershipul transformaional Termenul lider transformaional descrie o persoan care este realmente capabil s inspire i s trezeasc n alii dorina vie i voina de a realiza performane extraordinare. Liderul transformaional d atenie preocuprilor i nevoilor de dezvoltare individual a subordonailor/adepilor; el i ajut pe subordonai s descopere un alt fel de a vedea problemele care, tradiional, i preocup. Specialitii fac distincie ntre liderul transformaional i liderul tranzacional, n sensul c acesta din urm este mult mai metodic n meninerea concentrrii subordonailor asupra realizrii obiectivelor. Liderul tranzacional ajusteaz sarcinile, recompensele i structurile care pun n micare subordonaii n ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Nu trebuie ns s vedem cele dou abordri ca fiind opuse. Leadershipul transformaional este construit pe nivelul de vrf al leadeshipului tranzacional. Leadershipul transformaional produce nivele de efort i performan ale salariailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinut numai prin abordarea tranzacional. Nu este suficient s fi nzestrat cu trsturi de leadership, s cunoti comportamentele unui lider eficient, s nelegi influena contextului i situaiilor asupra leadershipului, i s acionezi din perspectiva leadershipului tranzacional. Fiecare manager 252

Leadershipul

253

trebuie, de asemenea, s fie pregtit s conduc ntr-o manier care i inspir pe oameni, exprimndu-se cu o irezistibil personalitate. Autenticul lider transformaional ofer o puternic aur viziunii i un entuziasm contagios, ceea ce ridic substanial ncrederea, aspiraiile i implicarea oamenilor n realizarea unor performane nalte. Calitile speciale ale liderilor transformaionali includ: - Viziune - idei noi i un clar sens al direciei de aciune; comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesului pentru mplinirea visurilor pe care le mprtesc. - Carism declanarea entuziasmului altora, a speranei, loialitii, mndriei i ncrederii n forele proprii, prin fora atractivitii personale i apelului emoional. - Simbolism identificarea eroilor, acordarea de recompense speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate, pentru a srbtori excelena i rezultatele deosebite. - mputernicire sprijinirea altora s se dezvolte, prin nlturarea obstacolelor n calea performanei, partajarea responsabilitilor i delegarea unor activiti cu adevrat provocatoare. - Stimulare intelectual obinerea implicrii altora prin contientizarea problemelor i provocarea imaginaiei pentru soluii de nalt calitate. - Integritate dovedit prin onestitate i credibilitate, prin aciune consecvent pe baza convingerilor personale i manifestat prin implicare. 9.3.4.2 Leadershipul echipei ntr-o tot mai nsemnat msur leadershipul se exercit n contextul echipei. Pe msur ce crete numrul organizaiilor ce folosesc munca n echip, rolul liderului care conduce o echip crete n importan. O provocare pentru cei mai muli manageri este s nvee cum s devin lideri de echip. Au de nvat abiliti ca: s aib rbdare de a informa, s aib ncredere n alii, s renune la autoritate i s neleag cnd este potrivit s intervin. Liderii echipelor eficiente au reuit s ajung la dificilul echilibru n a ti cnd s lase echipa s mearg singur i cnd s intervin. n multe cazuri, cei noi n poziia de lideri de echip au tendina s exercite, fie prea mult control n momentele n care echipa are nevoie de mai mult autonomie, fie s-i abandoneze n momentele cnd echipa are nevoie de sprijin i ajutor.

253

254

Management

Studii ntreprinse n organizaiile care au trecut la managementul bazat pe echipe de lucru au relevat dou prioriti pentru cel aflat n poziia de lider de echip: (1) gestionarea relaiilor exterioare echipei, i (2) facilitarea procesului de formare i de munc al echipei. Aceste prioriti pot fi defalcate n patru roluri ale postului de lider de echip ( figura 9.5) Agent de legtur Mentor Manager al conflictelor Rolurile liderului de echip cu entiti exterioare Manager n soluionarea problemelor

Figura 9.5 Roluri specifice liderului de echip

n rolul de agent de legtur cu entiti exterioare echipei, liderul reprezint echipa n relaiile cu structurile manageriale superioare din organizaie, cu alte echipe, cu clieni, cu furnizori, asigur resursele necesare, colecteaz informaii din afara echipei i le mprtete membrilor ei. Liderul echipei este activ n procesul de soluionare a problemelor ce confrunt echipa. n definirea corect a problemelor, gsirea soluiilor, a resurselor necesare, liderul joac un rol central. Liderul gestioneaz conflictele ce apar n cadrul echipei. Identific sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluiile posibile, ncercnd s minimizeze consecinele negative ale acestuia. n sfrit, liderul este mentor pentru membrii echipei. Clarific ce se ateapt de la ei i ce rol au n echip, i nva, i sprijin, i nveselete i, de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta s menin la un nivel ct mai nalt performanele n munc. 9.4 Leadershipul i ncrederea ncrederea este piatra de temelie a leadershipului. ncrederea, sau lipsa ei, este o tem a leadershipului care crete n importan n organizaiile de azi. Dar ce este ncrederea? Este ateptarea pozitiv c altcineva, prin vorbe, fapte sau decizii nu va aciona oportunist.

254

Leadershipul

255

Expresia ateptare pozitiv implic prezumia c cealalt parte este cunoscut i familiar. Expresia a aciona oportunist se refer la riscul inerent i vulnerabilitatea oricrei relaii de ncredere. ncrederea nu este un risc prin ea nsi. Mai degrab este o acceptare de asumare a riscului Atunci cnd avem ncredere n cineva ne ateptm c nu va profita de noi. Aceast acceptare de a-i asuma un risc este comun tuturor situaiilor de acordare a ncrederii. Cinci sunt dimensiunile majore ce susin conceptul de ncredere: integritatea, competena, consecvena, loialitatea i caracterul deschis. Integritatea privete onestitatea i sinceritatea; competena, se refer la cunotinele tehnice i abilitile de comunicare interpersonal; consecvena include judecat sntoas i predictibilitate n gestiunea situaiilor; loialitatea definete voina de a proteja o persoan n sens fizic i emoional, iar caracterul deschis const n voina de a mprti liber idei i informaii. Aceste dimensiuni modeleaz accesul liderului la cunotinele i cooperarea oamenilor. Cu toate c ele au fost totdeauna importante, schimbrile din mediul organizaional le ntresc valoarea n edificarea ncrederii. Cnd subordonaii au ncredere n lider, accept vulnerabilitatea lor la aciunile liderului, convini c drepturile i interesele lor nu vor fi abuzate. Onestitatea, de pild, este absolut esenial n leadership. Dac oamenii intenioneaz s urmeze pe cineva, mai nti vor s se asigure c persoana merit ncrederea lor. Acum, mai mult ca oricnd nainte, eficacitatea n leadership depinde de abilitatea ctigrii ncrederii subalternilor. Reengineeringul, reducerea personalului, folosirea lucrtorilor temporari, au subminat mult din ncrederea salariailor n management. n vremuri de instabilitate i schimbri, oamenii se ntorc la relaiile personale pentru ndrumare; calitatea acestor relaii este, n mare msur, determinat de nivelul ncrederii. Capitalul de ncredere n managerii de vrf din nu puine organizaii (Enron i World Com - SUA, Parmalat Italia, SAFI, Bancorex i FNI Romania) a fost puternic erodat ca urmare a practicilor oneroase, ilegalitilor i furturilor care au ocat ncrederea salariailor, investitorilor, furnizorilor i clienilor, a societii n ansamblul ei. Trendul actual n direcia mputernicirii i descentralizrii, crearea de echipe de lucru autoconduse au redus sau eliminat mecanismele tradiionale de control, fcnd n acelai timp esenial ncrederea. Salariaii trebuie s aib ncredere c managerii lor i trateaz corect, iar managerii trebuie s aib ncredere c salariaii lor ndeplinesc cu contiinciozitate responsabilitile ce le revin. 255

256

Management

Relaiile nonautoritate ale managerilor se extind att n cadrul organizaiei ct i ntre organizaii, lrgind necesitatea ncrederii interpersonale. Liderii au tot mai mult de condus oameni care, ierarhic, nu fac parte din grupul lor de munc: membri ai grupurilor multifuncionale, indivizi care lucreaz pentru furnizori sau clieni, sau indivizi care reprezint alte organizaii n cazul alianelor strategice. Astfel de situaii nu mai admit luxul revenirii liderilor la poziia lor formal, bazat pe autoritate, pentru a exercita influen. De aceea abilitatea de a dezvolta rapid credibilitate poate fi crucial pentru succesul relaiilor cu aceti oameni. n ncheiere la acest paragraf, redm cteva sugestii pentru ctigarea ncrederii n leadership11. Fii deschis i sincer. Nencrederea vine n aceeai msur de la ceea ce oamenii nu tiu, ca i de la ceea ce tiu. Meninei oamenii informai, explicai deciziile luate, oferii integral informaiile relevante. Fii corect. nainte de luarea unei decizii sau ntreprinderea unei aciuni, luai n considerare felul n care acestea vor fi percepute n termenii obiectivitii i corectitudinii. Fii obiectiv i imparial n evaluarea performanelor i dai atenie felului n care este perceput echitatea n distribuirea recompenselor. Vorbii despre sentimentele dvs. Liderii care transmit numai faptele, sec i rece, sunt cotai ca insensibili i distani. Dac mprtii i sentimentele dvs., vei fi vzut ca fiind real i uman. Oamenii tiu cine suntei i respectul lor va crete. Spunei adevrul. Dac onestitatea este esenial pentru credibilitatea liderului, atunci trebuie s fii perceput drept o pesoan ce spune adevrul. n general oamenii sunt mai tolerani la o tire negativ dect la aflarea vetii c liderul i minte. Fii consecvent. Oamenii vor predictibilitate. Necrederea vine i de la faptul c nu tiu ce-i ateapt. Reflectai la valorile i credinele dvs., apoi lsai-le s v ghideze consecvent deciziile i aciunile. inei-v promisiunile. Respectai-v cuvntul dat. Promisiunea fcut trebuie onorat. Pstrai confidenialitatea. Avei ncredere n oamenii care sunt discrei i pe care v putei baza. Oamenii care v ofer ceva

11

Robbins St. i Coulter M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003, pag. 478

256

Leadershipul

257

confidenial au nevoie de sentimentul securitii c nu vei discuta cu alii, sau divulga acest secret. Demonstrai competen. Dezvoltai admiraia i respectul altora prin demonstrarea abilitilor tehnice i profesionale. Dai atenie special comunicrii, negocierii ct i celorlalte dexteriti necesare n relaiile umane. 9.5 Inteligena emoional i eficacitatea n leadership Un domeniu al dezvoltrii leadershipului, foarte popular n zilele noastre, este inteligena emoional (IE). Fcut larg cunoscut de lucrrile lui Daniel Goleman, IE este definit ca fiind abilitatea de a ne conduce pe noi nine i relaiile noastre cu alii ntr-o manier eficace12. Componentele eseniale ale IE sunt 13 : contiina de sine, autocontrolul, automotivarea, empatia i socializarea (figura 9.6) Contiina de sine

Autocontrolul

INTELIGENA EMOIONAL

Automotivarea

Empatia

Socializarea

Figura 9.6 Componentele inteligenei emoionale

Cunoaterea propriilor emoii contiina de sine - nseamn recunoaterea unui sentiment, aa cum acesta se manifest, i este piatra unghiular a IE. Abilitatea de a monitoriza sentimentele este crucial pentru starea psihic i nelegerea propriei persoane. Inabilitatea de a sesiza adevratele noastre sentimente ne las la voia lor. Oamenii care au o certitudine mai mare privind sentimentele pe care le triesc sunt piloi mai buni ai vieii lor.

12 13

Goleman, D. Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing Plc, London, 1996, pag. 40 Ibidem, pag. 43-44

257

258

Management

Controlul emoiilor. Gestionarea sentimentelor ntr-o manier adecvat este o abilitate care susine contiina de sine. Oamenii care sunt slabi la acest capitol se lupt constant cu sentimente de stres, n timp ce aceia care exceleaz n controlul emoiilor, pot depi mult mai repede tulburrile i eecurile vieii. Automotivarea. Dirijarea emoiilor n serviciul unui el este esenial pentru automotivare, perfecionare i creativitate. Controlul emoiilor amnarea plcerii i reprimarea impulsivitii stau la temelia realizrilor de orice fel. Cei care au aceast abilitate tind s fie mult mai productivi i eficieni n tot ceea ce ntreprind. Recunoaterea emoiilor altora empatia. Este o alt abilitate care susine contiina de sine, fiind o dexteritate uman fundamental. Oamenii empatici sunt mai armonizai cu subtilele semnale sociale care indic ce vor sau ce nevoi au alii. Aceast abilitate i fac mai potrivii pentru profesii n domeniul asistenei sociale, nvmntului, n vnzri i management. Gestiunea relaiilor sociale. Arta socializrii este, n mare msur, abilitatea de a gestiona emoiile altora. Competenele de socializare sunt abiliti care asigur popularitate, leadership i eficacitate n relaiile interpersonale. Oamenii care exceleaz n aceste dexteriti au succes n orice se bazeaz pe relaii echilibrate, cumptate cu alii. Psihologii consider c toate abilitile IE pot fi nvate de cei mai muli oameni, la orice vrst; niciodat nu este prea trziu. Abilitile IE sunt eseniale pentru succesul n leadership. Fr IE, chiar i o persoan cu o remarcabil instruire, cu o minte deosebit de analitic, cu o viziune pe termen lung i cu un nesfrit potenial de formidabile idei, poate s nu ajung un mare lider. Aceasta este n special adevrat pe msur ce indivizii avanseaz ntr-o organizaie. Cu ct este mai nalt poziia unei persoane, apreciat a fi un performer excepional, cu att capabilitile inteligenei sale emoionale se reliefeaz ca raiune a succesului su.14 9.6. Neutralizani i substitueni ai leadershipului Credina c leadershipul este ntotdeauna important, indiferent de situaie, poate s nu fie adevrat. Cercetrile au artat c, n anumite situaii, oricare comportament al liderului este irelevant. Cu alte cuvinte, o anumit persoan, munc sau variabil organizaional, poate aciona ca
14

Robbins, St., Organizational Behavior, Tenth Edition, International Edition, Prentice Hall, 2003, pag. 345

258

Leadershipul

259

neutralizant i/sau substituent al leadershipului, negnd influena liderului. Factorii neutralizani reduc eficacitatea tentativelor de leadership, iar factorii substitueni i reduc necesitatea. De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum experiena, instruirea, orientarea profesional sau nevoia de independen, pot neutraliza efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot nlocui nevoia salariatului de a avea sprijinul liderului pentru structurarea sarcinii i, implicit, pentru eliminarea ambiguitii. Similar, posturile n care munca este de rutin, inerent lipsit de ambiguitate sau care ofer satisfacii intrinseci, pot solicita mai puin intervenia liderului. n sfrit, caracteristici organizaionale precum obiective explicit formalizate, reguli i proceduri rigide sau grupuri de munc puternic unite, pot substitui leadershipul formal. 9.7 Liderii viitorului Organizaiile de azi sunt n tot mai mare msur modelate de tehnologie care a creat patente, idei, i inovaii ce aduc succes. Trecutul nu mai poate fi un veritabil avantaj competitiv n viitor. Avantajul competitiv poate veni numai de la potenialul oamenilor, de la cunotinele pe care le aduc, de la implicarea i entuziasmul lor. Construcia potenialului uman cere o nou agend, pune noi provocri liderilor i solicit redefinirea capabilitilor manageriale. Aceast nou agend creeaz un set de ateptri de la lideri. Liderii viitorului vor trebui s se debaraseze de povara grea a comenzii i controlului, de leadershipul bazat pe ierarhie. Organizaia post birocratic solicit un nou tip de alian ntre lider i subordonat. Organizaiile de azi evolueaz sub form de: federaii, reele, grupuri, echipe multifuncionale, sisteme temporare, echipe operative, module, matrici aproape orice, numai piramid cu depitul leadership de sus n jos nu.15 W. Bennis sugereaz c liderii vor trebui s nvee un set complet nou de abiliti, ntre care urmtoarele patru vor fi determinante pentru succesul viitorului leadeship: 1 Noul lider nelege i utilizeaz puterea aprecierii. Cele mai multe organizaii continu s neglijeze faptul c recunoaterea sau aprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, ndeosebi pentru cei ce lucreaz n economia bazat pe cunotine;
15

Bennis, W., The New Leadership, Financial Times Handbook of Management, Second Edition, Prentice Hall, 2001, pag 546 - 550

259

260

Management

2 - Noul lider reamintete continuu oamenilor ce este important. Organizaiile alunec n entropie i birocratizarea imaginaiei atunci cnd uit ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important ofer semnificaie i valoare muncii lor, energie colectiv concentrat; 3 - Noul lider genereaz i menine ncredere. Termenii noului contract social s-au schimbat i nimeni nu mai poate depinde de implicarea sau loialitatea pe via fa de nici o organizaie. ncrederea are o conotaie puternic ale crei ingrediente sunt o combinaie de competen, constan, protecie, corectitudine, candoare i, peste toate, autenticitate; 4 Noul lider i subordonatul sunt intim aliai. Noul leadership const, pn la urm, n faptul c marii lideri sunt creai de grupuri formidabile i de organizaii care creeaz arhitectura social a respectului i demnitii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri i relaii. Unul fr cellalt, liderul i subordonatul, sunt sraci.

ntrebri i discuii
1. Explicai ce nelegei prin leadreship. Cum ai face distincia ntre manageri i lideri? 2. Ce semnificaie acordai prezumiilor referitoare la natura uman pentru practica managementului/leadershipului? Exemplificai i argumentai. 3. Facei distincia ntre diferitele abordri n studiul leadershipului i discutai contribuiile i limitele lor, precum i relevana actual a fiecrei teorii. 4. Explicai ce se nelege prin stilul de leadership. Care sunt dimensiunile comportamentului n leadership? 5. Identificai, folosind modelul Hersey Blanchard, stilul dvs. preferat de leadership. Dai un exemplu de situaie n care ai fi nevoit s adoptai alt stil de leadership.

260

Leadershipul

261

6. Sugerai un obiectiv pe care l-ai folosi pentru motivarea unui subordonat ntr-o organizaie de servicii publice, folosind recomandrile teoriei rutei spre obiectiv n leadership a lui House. Argumentai. 7. Explicai natura i trsturile principale ale leadershipului transformaional. Dai exemple proprii de lideri pe care i considerai transformaionali i argumentai. 8. Explicai diferena ntre inteligena cognitiv i inteligena emoional. Cum ai explica faptul c persoane cu IQ de peste 150 lucreaz pentru persoane cu IQ de sub 100?

261